生存：20家有影响力的企业 25年生存发展历程-生存：20家有影响力的企业 25年生存发展历程-4

顶新的企业文化核心是“日新又新”。　　只要翻开优秀企业的历史，他们都很少有跨越式、爆发式的成长。他们大多只是在某个时间段企业成长快一些，某个时间段企业的成长慢一点。当然，如果有机会他们不会放弃那种爆发式的增长的机遇，但他们更多的时间是以一种平和的心态，一点一滴地做他们每日需要做的“工”。而正是这种做“工”，使他们不停地进步。相反，20年时间中，那些利用各种手段和途径实现了超速增长、在中国市场成为行业“巅峰”的企业，许多是“其兴也勃其衰也忽”，倏忽之间，“樯橹灰飞烟灭”。　　“日新又新”，“每日进步1%”，并不是否定创新。其实，这是在实践和操作层次上的创新，是一种变革，是用变革、变化表现的创新。　　“日新又新”对企业来说实在是一种境界。　　华为老总任正非在企业内部明确声称：“我反对创新。”他要求华为员工，“99%是模仿、消化，只有1%是你自己”。　　希望集团的刘永好也说，在企业发展中，要“借鉴别人一大点，自己再创造一小点”。　　进步和进化一样，是不断的。　　被中国媒体推崇的海尔集团的管理精华“OEC”管理模式，既是海尔的学习和模仿，也是海尔的一种创新。精髓，就是“苟日新，日日新，又日新”。　　“OEC”是英文Overall Every Control and Clear的缩写，主要是全方位地对每人每天每件事的控制和清理，即当天的工作当天完成，当天的工作要清理并要每天有所提高。也就是， “日事日毕，日毕日清，日清日高”。　　当然，在这方面，海尔也有缺点。2001年开始，在不到一年时间内海尔几乎涉足了金融的每个行业，从信托(鞍山信托，后退出)、银行，到保险(海尔纽约人寿保险)、证券。海尔自称这是在学习GE，并要做中国的GE。然而，GE金融在扩展方面其实十分谨慎，它每扩张一步都遵循“先走后跑”战略。两年后，GE金融在中国有了长足发展。而海尔金融则陷入深深的资金、管理泥潭中，难以发展。当然，这是另一个话题了。　　“OEC”管理方法最早由日本企业发明并实行，海尔运用到了自己的企业生产管理中，并加以创新，增加了“日清日高”的内容。　　摩托罗拉首创的6西格玛(6∑)，由于美国通用原CEO杰克?韦尔奇在通用的实践和推动，风靡世界企业管理界。　　6西格玛是以数据为基础，追求几乎完美无瑕的质量管理的活动。6西格玛的计算方法是：将所加工对象实际中出现的失误值，除以对象中总的可能产生缺陷的机会值，然后再乘以100万，这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。1西格玛表示68%的产品合格，3西格玛表示9973%的合格率，而6西格玛是最高目标，表示99999997%的合格率，这几乎就是完美的代名词。　　大多数成功的美国公司的平均质量水平是35西格玛，即每百万次操作中发生35000次失误。如果达到6西格玛，就是在每百万次操作中只发生34次失误。　　美国通用原CEO杰克?韦尔奇在对通用大刀阔斧进行改革后，发现并在通用引入、推广6西格玛，并使6西格玛成为企业管理的一种标准，成为企业不断改进质量目标的一种方式，甚至延伸为一种文化。　　非常有意思的是，杰克?韦尔奇总结自己任通用CEO近二十年时间功绩时说：我只做了两件事：第一件，是推行数一数二战略，使通用保持了世界领先地位；第二件是引入并推行6西格玛。　　“每天进步1%”、“OEC”管理模式所表述的“日事日毕，日毕日清，日清日高”和6西格玛的企业经营管理的成功运用，是追求卓越和完美，不懈努力、不断进步的几种阶段表述，是“苟日新，日日新，又日新”的现代版。　　“苟日新，日日新，又日新”，按照朱子《大学章句》的理解，“苟日新”之句，除了有“ 新”(鼎新、新鲜)和“日日”(日复一日，无有间断)的意思之外，还有“此一日之新为日日之新、为无断限之新之根据”的意思。　　“天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。”这是《周易》中的名句，表达了中国人的民族精神和道德思想。自强是什么？是努力向上，是奋发进取，是对美好未来的无限憧憬和不懈追求。自强的道德精神还蕴含着与时俱进，开拓创新的内容。因为只有不断地革故鼎新，应时以变，才能步入更高更强的境界。　　每日进步1%是一种进化式的创新和变革，创新更多的是企业领导者、创造者的使命和任务；而“苟日新，日日新，又日新”表述的是企业全员一致的行为。　　二十多年来，特别是近十几年来，在中国市场上成就了许多跨越式成长的企业，如同上个世纪初的美国，中国进入了企业家创业的黄金时代。但历史就是这样，黄金时代往往是短暂的，中国企业也要大浪淘沙。成千上万的企业家和企业会烟消云散，成为一道记忆的彩虹，留下为数不多的几个企业，则成为世界上一道亮丽的风景线。　　我在与中国企业和企业家的亲密接触中发现，许多企业家和企业的成长方式是与百年来中国社会的成长、变革方式相同的——突变或革命。在这样一个背景下，在我们企业家文化中总有种“修身、齐家、平天下”的慷慨和大气，企业家们也似乎更喜欢“革命”式的突变、跃进，而不愿意渐进。　　这倒使我想到，中国企业家喜欢用“军事化”来赞美自己的企业。然而，企业毕竟不是军队。　　这是一个非常典型的例子。　　1998年，巨人集团第一次遭遇市场败绩的时候，史玉柱把他的销售队伍改制，按照“方面军、军、师、团”进行编制，在动员中，号称要打“几个战役”。结果，这种改制，无非是聚集一群乌合之众，以被市场抛弃而告终。与史玉柱如出一辙的是沈阳飞龙企业的姜伟，同样以 “军长、师长、团长”任命各级公司经理，开展“大整风”运动，也要打几次战役。结果，不言而喻。　　所以，没有一个国家的企业家像中国的企业家那样崇拜“不创新毋宁死”这句话了，也没有一个国家的企业家像中国的企业家那样急切追求创造和创新了。　　但对一个在发达国家已经经历了几十年，甚至上百年发展历程的行业，中国企业的创新似乎首先是模仿，是在模仿基础上的中国本土化，而并不是所谓的另辟蹊径的创新。　　但这是我们许多企业家不愿讲的事。　　联想愿意讲在中国PC市场上如何夺得霸主地位，但很少讲是靠代理美国HP计算机淘得第一桶金；海尔愿意讲自己是走出国门的国际化企业，不愿意讲连企业名称“海尔”，都是意大利企业产品的汉译名。这种心态很可能会阻碍我们企业的发展和进步。　　对大多数企业和企业家来讲，解放思想决不是胡思乱想，大胆创新也不是搭建空中楼阁。上百年来，特别是新中国建立半个世纪以来，尊重规律是我们一直没有学习好的课程。所以，从 20世纪50年代的大炼钢铁、超英赶美，到70年代的“大跃进”，再到近年来的培育(制造)50 0强，都是急切近利的表现。口号就是口号，是一朵不结果的空花。　　要妥善处理“每天进步1%”与企业变革之间的关系，不要把企业的管理和变革弄成搞运动。从我们自己的实际体会中看，不少企业在变革中往往热衷于搞运动，过分追求形式，其结果总是适得其反。例如，企业老板接受了某种新理论，想在本企业实践，常常采用的方式是，企业召集各级经理飞赴总部所在地集中学习，并设计了各种活动，大伙对企业过去的一套做法口诛笔伐，极尽挖苦讽刺之能事，对未来目标则不吝溢美之辞，几天时间内上上下下写诗作文，又唱又跳，好不热闹。老板自然也沉浸在部下一片效忠、服从的言不由衷的谎话、套话、虚话中。然而过不多久，该企业觉得这个方法根本无法落实，被批判的东西又成了企业的经典。　　从我们研究的案例企业看，对于大多数国内企业，不应追求完美的业务流程重组，一步到位，而应该采用业务流程改善策略，也就是“先僵化，后优化，再固化，循环往复，持续变革，持续改善”的策略。而很多希望“脱胎换骨，流程再造”的案例，最后大都“胎死腹中，不了了之”。企业的变革是一个漫长的过程，一个企业要进行大规模变革需要做充足的准备，比如人力资源、产品开发、策略、伙伴、财务等等，在特定的外部条件及内部准备成熟时，变革会增加成功的机会。当然，在企业中，常常不会给一个领导人很长的时间来证明自己变革的成功。因此，在变革的早期，迅速取得一些局部的成效，对把变革继续推行下去至关重要。在这里，很重要的一点是慎重选择你的第一个目标，一场变革可能涉及几十个项目，领导人应根据难易程度、需要的时间精力、成果的明确有效等许多方面做出权衡，从而迅速取得“首战告捷”，否则可能身陷变革泥潭，骑虎难下。的确，《变革之心》的作者约翰 ?科特也特别强调“创造短期成效”的好处：第一，对于领导者提供必要的反馈，使他们能更清晰地认识自己的愿景和战略；第二，使参与者得到激励；第三，使旁观者对变革产生信心，并投入进来；第四，使那些反对者和批评者们暂时缄口不言，甚至改变主意。　　关于这几点，请回顾我在第六章中已经谈过的内容。二不断改进　　“日新又新”不是不要创新、变革，而是通过日积月累不断改变实现进步，从而达到创新的目的。研究海尔，有种非常有意思的现象，海尔在产品、企业文化上总是在不断变化。十几年时间，公司的名称从青岛电器厂、青岛电冰箱厂、利勃海尔，再改名为海尔。有许多媒体朋友对我说，海尔每年都要在主要产品上出新点子，变新花样，甚至“创造”出空调“光触媒” 之类的新名词，取悦消费者。　　在海尔历史上也有突变。如历史上的两大著名案例：一是砸冰箱与破旧观念，建立全新的质量意识；二是海尔文化激活“休克鱼”。张瑞敏正是通过这两件不同的事件，促进企业改变，并通过不断改变，达到企业变革的目的的。　　万向企业也是如此。从最开始修理拖拉机，到生产汽车万向节，经历了大约二十年时间。　　改变的方式有两种：一种是革命，一种是改良。　　革命和改良都是一种创新。企业需要不断改变，这样它才有活力。一个能不断奉献新意的人会觉得自己充满活力和有着旺盛的生命力，对一个企业来说也同样如此。企业要生存和发展就必须有活力，而改变可以说是企业充满活力的灵魂。　　在中国，传统中的老字号(所谓“百年老店”)之所以缺乏市场竞争力，剔除政治和社会的因素之外，“不改变”是他们的死结。不改变，是不会“日新又新”的，如，几百年不变的所谓“古方”(同仁堂)，不变的制鞋、制袜(内联陞)等等。2003年6月，有三百年历史的著名老店“王麻子剪刀”黯然地宣布破产。对此，我既不感到奇怪，也不感到惋惜：社会已经到了今天，“王麻子剪刀”如果没有新的产品奉献给消费者，还有什么存在的理由？看看遍布市场甚至地摊的真假瑞士军刀和各种家用厨房套刀，就不难理解“王麻子剪刀”的破产了。 2000年，我在美国正赶上美国总统大选，作为民主党代表的克林顿总统使美国有连续十年的经济增长，从我们的政治观上讲，民主党候选人、副总统戈尔当然应该当选。但美国人不这样看，一位美国朋友对我说，不能总是一家干，要换换试试。结果也证明，2001年上台的是共和党候选人小布什。　　这就是美国的政治，在变化中求得进步。　　在一片死气沉沉的景象中，企业是不会有前途的，而一些具有划时代意义的改变和进步，是企业经营的必胜之路。　　福特汽车公司于1913年创造并首先采用流水线作业，使大批量生产得以实现，生产成本大大下降。由于“T”型车的生产和热销，使它一跃成为汽车工业的世界巨头。但是，福特第一次败走麦城也在这里。在福特位居汽车工业的龙头老大地位时，它的对手们(29家汽车公司)联合起来向它展开进攻。它们在内部推行专业化、制度化管理的同时，采用了多品牌、多品种的产品特色化策略，先后推出多款车型。但亨利?福特根本不以为然，每次通用汽车公司推出一个新型号，福特就以降价来应对。从1920～1924年，共降价八次，长期的降价经营使福特公司利润率已经很低，在继续降价余地很小的情况下，T型福特车走到了尽头，进入长期亏损的阶段。　　眼看着通用汽车一点一点地蚕食福特的汽车市场，福特公司内许多人都非常着急，希望亨利 ?福特能够及时调整策略，按顾客需求改进生产，重新设计产品，但是这些合理建议都遭到老福特的拒绝。实际上，按当时福特汽车公司的雄厚基础，要回应通用等竞争者的挑战并非难事，只需在生产流程、组织设计、产品观念做相应的调整，就可以继续保持老大的地位。但是，这对于把流水线视为最高理想境界的亨利?福特来说，是绝对不愿意看到的。亨利? 福特的理念是在产品的制造环节上追求最高效率，面对出现的多样化问题，他只寄希望在现在固定的框架下去解决。为此，福特拒绝了一切试图改善T型车的建议。　　此后近三十年中，任何对福特车型提改革建议的人都在福特石墙一样的顽固面前碰了壁。其结果是福特车的销售额不断下降，福特帝国不断崩塌，有才华的人们纷纷离去。到1946年，福特公司的亏损已达到每月1000万美元。　　麦当劳在经营方式上的改变，是由公司创始人克罗克于20世纪50年代起推广标准的快餐服务开始的。这改变了几代人的饮食文化，引导了餐饮业的革命。微软公司在产品开发上持续改变，不断推出的“视窗”系列电脑软件，变革着人们的工作方式、学习方式和生活方式，从而成为通往“未来之路”上的领先快车，也赚取着巨额利润。　　“日新又新”是在企业经营上的适应。　　我们总在说，世界上没有永远的产品也没有永远的市场，正是这“两个没有”，才迫使企业不断改变、不断进步。　　宝洁公司是世界上第一家提供“800消费者免费服务电话”的消费产品公司。宝洁公司回复顾客的每一个电话，并把每个月的电话内容记录下来，以便于提到会议上去讲。知其详情的人指出，该公司改良产品的构想，主要源于这个“800消费者免费服务电话”。同样，凡是能改变已有资源创造财富的潜力的行为就是创新行为。　　我长期工作在COSCO，这是一家从事国际运输的公司，在中国市场上排名第一、全球排名第三。世界海运是个已经发展了五百年、比较成熟的行业，如果没有新的技术注入，由于公路、航空运输的发展，这个行业肯定要逐步走向萎缩。上个世纪中期，美国人发明了集装箱运输。集装箱运输就是将卡车车身从轮子上卸下来，放置于货运轮船上，其实，这个点子并没有多少新的技术含量在里面。这个“创新”——集装箱——根本不是脱胎于科技，而只是根源于一种将“货运轮船”视为物料装卸设备而非“船”的新概念，这个要领意味着真正重要的是使在港口停泊的时间尽可能缩短。但是这个貌似平凡的创新却使远洋货船的效率提高了四倍，并因此拯救了海运业。没有它，世界贸易近四十年来的巨幅增长——在任何主要经济活动中都创下了最快的增长记录——就不可能发生。　　在19世纪初期，市场上有许多收割机，但由于农民没有能力购买，这些农业机械很难销售。于是，联合收割机发明者麦克科密克(Cyrus McCormick)创造了分期付款制度。这种方式使得农民能够以未来的收入来购买收割机，而不是仅仅靠过去菲薄的储蓄——于是，一夜之间，农民就有了购买农机具的能力。　　分期付款制改变了经济活动的方式，任何领域只需引进分期付款制，它就能将经济从供应驱动型转变为需求驱动型，而无论该领域的生产水平如何。三关注细节　　我年轻时曾热衷于搞文学创作，并到处拜师求教。多年后回忆起来，记忆最深的是文学创作要有细节。没有细节，就没有文学创作。　　欧洲有句谚语：“魔鬼存在于细节之中。”　　为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。试想“创新”这个在企业界非常时髦的概念，又何尝不是存在于细节之中呢?“每天进步1%”，“苟日新，日日新，又日新”和六西格玛，都强调了“ 毋以善小而不为”这种一点一滴勤于积累的方式。　　企业的生命也存在于细节之中。　　在我们许多人的观念里，创新是始于宏伟的目标、终于备受瞩目的结果，而细节反而成了制约创新的“魔鬼”。其实，细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白“不积细流，无以成江海，不积跬步，无以至千里”的道理。　　一些企业在寻求改进时，不管是技术上的改进还是管理上的改进，习惯于贪大求全，却很少有 “于细微处见精神”的细心和耐心。　　海尔CEO张瑞敏在谈到企业创新时深有体会地说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”　　事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头” 等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。　　日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。虽然每个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则可以创造出完全不同的产品和服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变” 经过细节的“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。而且这种“质变”是简单的，让人一看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。　　彼得?杜拉克曾讲道：“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”而这不起眼的细节，往往就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有一次超常规的突破。杜拉克认为，创新不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。企业要真正达到推陈出新、革故鼎新的目的，就必须要做好“成也细节，败也细节”的思想准备。否则，所谓的创新只能是一句空话。所以，创新不一定是“以大为美”，绝不能轻视企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节。　　成功的企业家都是关注细节的高手。　　不少公司在谈到管理时往往会大谈制定了多少规章制度、有什么工作流程、工作手册有多么全面，但是他们却往往会忽视管理的精髓，即管理对细节的量化。例如，我们经常在各种服务场合看到某个单位挂出的一个标语——“微笑服务”。但到底怎样的笑称为微笑？沃尔玛规定：面对顾客要常露微笑，后面写的注释是“露出八颗牙”——量化细节，露出八颗牙就是真的在笑了。麦当劳对每一个流程都量化细节，连炸薯条、制作牛肉汉堡都有详细的规定。麦当劳规定：牛肉饼烤出20分钟，没有卖掉就要扔掉，这就是细节。　　与顶新国际接触，有一个细节很有意思：顶新集团所有的电话接通后三分钟会自动断线。我专门问过顶新高层管理人员：你们这样一个大公司，至于这样吗？他告诉我，这用起来的确比较麻烦，但时间一长，员工自然养成讲短话的习惯。从这个角度看，就不是几个电话费问题，而是整体提高了企业效率。要知道，我们的利润是一分钱、一分钱赚的。　　这就是细节的力量。第九章尊重个人　　企业不只是经济组织，还是一个错综复杂的社会系统。　　企业管理理论从泰勒的科学管理之后，一个再也没有改变的主题，是对人的尊重。这实际是一种重要的回归，对人性的回归，也是对企业根本的回归。　　个人主义与集体主义是两种没有优劣标准的哲学命题。　　世界上没有比人心更容易变化的东西，也没有比人心更稳固的东西了。　　每个人的人格和价值都渴望得到承认。引言　　就在本书即将杀青的时候，一个偶然的机会我与北京城内已经火了两三年，开了十几家分店的华安肥牛餐饮公司老总交谈。我问他目前最大的困扰是什么?他毫不犹豫地告诉我，是人才。人才已经成为企业发展的一个瓶颈。　　企业生存需要人，企业要成为优秀和卓越的经济组织，同样离不开人。西方文化中，崇尚的是个人主义，而在我们的文化中则更崇尚集体主义。实际上，从人类经济社会发展来看，两者几乎难以比较优劣。没有个人英雄主义，也就没有了集体英雄主义。从经济发展角度看，个人主义较之集体主义似乎有着更为积极的意义：没有个人、个性和个人成就，企业就失去了创新与成长的基本动力。　　人是企业组织的基础，是企业生存的第一要素，个人，是要素中的要素。管理学家杜拉克认为：“即使不是为了考虑人们的精神或生活质量，而只是单纯为了追求更高的企业劳动生产率，也会迫使管理者更加关心劳动者的个人需求。”　　1983年，梁庆德带领十几个人从做鸡毛掸子的手工作坊开始创业，二十年后，这个作坊成为国内市场占有率70%、国际市场占有率35%(截止到2002年底)、销量稳居全球第一的微波炉生产企业——格兰仕集团。梁庆德曾对媒体说：无论计划经济还是市场经济，无论上市还是资本重组，企业走到一定的时期，还是要回到瓶颈——人的问题。人是真正体现企业实力的根本，人的能力能不能发挥出来，是企业生存的关键。他认为：“一百多年来，世界企业发展经历了各种不同的阶段，但企业根本的规律，并不因为时间和环境的推移而改变。人的问题不解决，企业长远生命能力就会出现问题。”　　这是中国企业家成熟的标志。　　何谓“企业”?　　中文“企业”两字是从日文借鉴来的。从象形文字的字义上讲，“企”字是由上“人 ”下“止”组成。“人”“止”为企，以人为主。一个企业和人体一样，从出生到成长，有兴、有衰。企业追求“永续经营”，如同人追求健康长寿一样，而这种永续的根本，是对人的尊重和理解。从本质上讲，无论什么形式的经济活动，都是人在起着决定作用。　　企业不只是经济组织，还是一个错综复杂的社会系统。美国管理学家科斯在《企业性质》一书中认为，企业是人类组织协作进化的一种高级形式，是人类协作组织进化的产物。企业一成立，就不是哪个个人的，而是一种群体的集合。而企业家需要做的无非是两件事：一个是技术创新，解决人与自然的关系，包含了企业与社会、竞争对手以及大自然的关系；另一个是制度创新，解决的是企业与人的关系，包含了企业与员工、股东、顾客以及社会等四个方面内容。但无论解决哪个问题，都离不开“人”这个核心。　　世界上没有比人心更容易变化的东西，也没有比人心更稳固的东西了。中国有句古话：人心齐，泰山移。能够同甘共苦是泛家族企业中人员彼此信赖的基础。　　如何处理企业与人的关系是企业管理和企业生存、发展的永恒主题。　　二十年前，当我读世界历史时有个问题一直不得其解：美国人为什么把“五月花”号到达美洲大陆后移民们做出的第一个决定，作为奠定美国历史的重要事件？随着中国改革开放，随着中国市场化体制的建立，随着自己对人生和生命的体味，我终于明白了这样一个道理——“人生而平等”——这是人类文明进步追求的目标。“五月花”号所制定的《五月花号公约》，奠定了美国政治文化的基础。　　从单个企业来讲，企业领导（班组长、部门长都是领导）的有效性和稳定性取决于下级的赞同。受到下级承认和赞同的领导人，在对下级施加影响时，要比那些未受到承认或赞同的领导人更加有效。如果忽视了这一点，以为靠着人事部门的一纸文件就可以发号施令，那么就会动摇领导权威的有效性和合法性，久而久之，将丧失群众心目中对你的权力和威信的认可。这里有个问题：怎样看待人。一种是把人看成是企业的负担、企业的成本；一种是把人视为资本（人力资本）。两种态度决定了企业的成败。一个人　　在企业组织中，没有比尊重个人更为普遍和明确的价值观了。如果一个企业拥有世界上最崇高的使命、最优秀的战略，却没有合适的人选来执行，那么它就永远不会成功。　　当然，尊重个人，还意味着接受人的差异性。　　毛泽东曾有一句话：在世界一切事物中，人是第一可宝贵的。邓小平在改革开放初期指出：科学技术是第一生产力。江泽民2000年在斯里巴加湾APEC会议上指出：人力资源是第一资源。　　企业管理理论从泰勒的科学管理之后，一个再也没有变的主题，是对人的尊重。这实际是一种重要回归——对人性的回归，也是对企业根本的回归。　　1949年，37岁的大卫?帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈，但帕卡德不以为然，他在发言中说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献，恐怕超过了任何CEO。就像希腊的民主遗产一样，他的以人为本的理念，影响至深至远。正是创始人帕卡德这种以人为本的思想和精神，缔造出了今天惠普(HP)这个产业帝国。　　我们再一次回到根本，来看看市场经济的实质。　　市场经济的实质是什么呢？　　是对产权的尊重，是对人的尊重。对产权的尊重是市场经济的第一要素，而市场经济实际上从根本上确立了对人的尊重。　　管理学家杜拉克认为：“让全体员工都站在上司的立场考虑问题，关键要使他们感到自己是企业的主人。”他还说：“何为经营之本，我认为就是造就人。”　　诺基亚现任CEO、创造了企业连续十年高速增长的奥利拉先生2002年在CCTV《对话》节目中，很自信地述说了自己取得成功的三个原则，其中第一个就是给员工以最大的发展空间。这个空间，是员工得以充分展现自己才华的空间，是独立负责完成某件事的空间，是自我想像并得以实现结果的空间。无独有偶，美国通用前CEO韦尔奇谈到他的领导方法时也说：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最合适的地方去。这就是全部——传达思想，分配资源，然后让开道路。”　　美国IBM前总裁小托马斯?沃森在《商业及其信念》一书中讲道：“IBM经营哲学的大部分都集中在其三个简单的信条当中，我要从我认为最重要的那一条说起，那就是，我们对每个人都要尊重。尽管这只是一个很简单的理念，但IBM为了实现这条理念，确实耗费了大部分的管理时间。我们在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。实际上，这一信条在我父亲的脑子里就已经根深蒂固了。”沃森又说：“我们几乎每一种鼓励措施都是用来激发人们热情的，我们早先强调人际关系并非受利他主义的影响，而是出于一条简单的信条——如果我们尊重员工，而且帮助他们自尊，这将会使公司的利润实现最大化。”　　在我们所能够看到的世界上那些优秀企业，很难再找到一个比“尊重个人”更为流行的主题了。　　万科在中国市场的成功，很大程度上也是人才战略的成功。一次，我向一位投资银行人士请教：为什么万科能在短短几年时间打造成中国房地产市场当之无愧的龙头老大？他回答，是文化。王石在万科营造了一种非常人性、民主的文化氛围。“桃李不言下自成蹊”，万科的一本内部刊物《万科周刊》成为许多职业人士争相一睹的刊物。　　地产长青树：万科董事长王石我在《万科手册》中读到：人才是万科的资本。　　热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。　　尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。　　我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等。万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。　　我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。　　尊重个人有两个层次：一种是尊重，使你的人格和身心处于良好状态；另一个层次是基本的，不要轻易对人的价值、善恶做草率的判断，这是对事不对人的中性尊重要求。尊重个人，既包含了对股东和顾客的尊重，也同时包含了对企业员工的尊重。　　尊重实际上是对人的理解。服装是中国制造中最大宗的商品，一次，国内一位服装业老总对我说，我们出口100件服装不如法国一个品牌商一件服装赚的钱。我问：是不是我们没有品牌？他回答：这是一个方面。但品牌是什么，是文化。这种文化表现在服装上就是设计，我们的设计师对人的理解还没有达到那种层次。　　尊重个人是一整套庞大的基础设施、管理系统、管理模式及价值观体系。　　资本主义经济的基本推动力是获得利润。美国学者本?巴鲁克?塞利格曼指出：“一部美国企业史，基本前提是商人最关心的赚钱。美国主要制度的中心问题——企业不赚钱，它就不能存在。”美国IBM公司倡导的三大信念中虽然并无“赚钱为宗旨”的字样，但公司创始人沃森说过：“我们从一开始就强调人际关系的重要，但这并非出自某种大公无私的利他主义，而是出自这样一种简单的信念——如果尊重职工，并且帮助他们学会尊重自己，公司就能获得最大的好处。”显然，IBM公司“尊重职工”的信念只是为了“公司能获得最大的好处 ”——利润。　　在微软公司工作十分紧张和辛苦，但它却吸引了全球最具创造力的软件开发人员。究其原因，除了每年造就1100名百万富翁的巨大物质诱惑外，其有特色的公司文化是十分重要的。一是公司的整体形象和比尔?盖茨的个人魅力。微软自创建以来，奇迹般的发展使其成为知识经济时代精英们向往的圣殿，比尔?盖茨也以其不息的创新精神、杰出的开发和管理才能成为人们崇拜的“数字英雄”。二是对员工的自由和自主的充分尊重。公司的运作基本上没有刻板的方式、繁杂的程序和规则，上下班时间主要由员工自己掌握，既可以在公司上班，也可以在家里工作，甚至公司还为其提供必要的设备，只要符合总体工作目标和工作进度，员工可自行决定具体的操作。三是平等精神，无论职位高低，所有员工在人格上都完全平等。以停车为例，大家都遵循先来后到的原则，甚至比尔?盖茨也不例外。四是优美清新的环境。公司保证每一位程序员都拥有独立的办公室，而且每一间办公室都充满阳光和鲜花，使他们在紧张的工作中始终保持愉快的身心状态。　　2002年3月，惠普中国公司总裁陈翼良先生对媒体说：“我不敢不尊重我的员工。”作为惠普在中国最高主管官员，对员工的态度从这句话中我们可以略见一斑。惠普的人性文化的第一条就是相信人、尊重人，在这样的一个环境下，每个人都能得到充分的尊重。惠普的人性化的文化，很容易把一个企业凝聚起来，这样的一家好公司，往往使人愿意一辈子都情愿为它做事。　　与之形成对照的是，我们一些企业“以人为本”在许多情况下仅仅是一种口号、一种标榜、一次声明或一项计划，仅仅是停留在表面上的东西。由于长期政治斗争的影响，我们习惯于在组织内部把人划分为三六九等(不是业绩考核中的业绩，而是主观的印象)，划分为左中右。这在现代企业发展中是很有害的，这也是我们的企业中为什么较少自发、较少创新的原因吧。　　2002年，有一本书风靡职场——《把信送给加西亚》。这本美国人一百年前写的书只讲了一个简单的故事，而且叙述得很平淡。当美西战争爆发后，美国必须立即跟抗击西班牙的军队首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里——没有人知道确切的地点，所以无法带信给他。美国总统必须尽快地获得他的合作，有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口，三个星期之后，徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚。有意思的细节是，当时，美国总统把信交给罗文，而罗文接过信之后，并没有问加西亚在什么地方。显然，他也不知道加西亚在什么地方。但是在他接过这封信的时候，他就以一个军人的高度责任感接过了一个神圣的任务，也许他会因为这个任务付出生命。但他什么也没有说，他所想到的只是如何把信送给加西亚。像罗文这样的人，我们的确应该为他塑造一座不朽的精神雕像，永远存放在我们每个人心中。年轻人所需要的不仅仅是书本的知识和他人的谆谆教导，更需要一种孜孜不倦的敬业精神，而这种精神就源于一个人对其工作的忠诚和信念。　　在一个非常物质化的社会中，企业人员的流动是正常的，通用、IBM、宝洁这样的企业也有一定比例的人员流出。所以，从管理者角度讲，恐怕更看重的是一种主人翁的精神，任何一个企业都需要这种人才，这种能够把信带给加西亚的人！著名社会经济学家福山在《历史的终结与最后一个人》中说：“每个人都渴望其他人承认自己的尊严和地位。”从我们企业管理角度、从我们企业文化角度说，我们有没有真正地尊重员工？索尼前社长盛田昭夫在《日本造、盛田昭夫和索尼公司》一书中，把“管理—— 亲如一家”作为醒目的标题。他认为，索尼的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政论或政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。　　我们可以随便打开一个中国企业网站，在企业文化和企业介绍中几乎都可以看到“以人为本 ”这样的标榜。但实际上，企业家和企业主管心目中，企业家、企业投资人、企业主管是企业员工主人的意识非常明显。　　“尊重个人”，首先是尊重本企业员工并通过产品广及客户。　　在我们看到的企业中，最容易忽视的问题是对个人的尊重，总以为，企业员工的一切是企业 (过去是组织)安排好了的。但实际上，这种安排是最没有效率、最容易产生腐化的。　　建立尊重个人的企业文化氛围，从企业来讲，就是要最大程度地解放个人。这种思想和精神上的解放，是企业永葆创造活力的基础之一。　　尊重个人，在表现上是“员工至上”。我服务的公司是IBM在中国市场的第一个客户，IBM第一个负责中远的客户经理就是后来写了《逆风飞扬》一书的“打工女皇”吴士宏女士。她在书中谈到IBM给人印象最深的是为员工设立的一年只需要1美元的乡村俱乐部、IBM公司的家属联谊活动以及“百分百活动”。　　IBM创始人老沃森“一生中有一半时间在旅行，一天工作16小时，几乎每个晚上都参加他数不清的员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈，当然不是以一个好奇的上司自居，更多的是以一位老朋友的身份出现”——这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天我们还可以听到关于沃森先生的故事，而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部分。如“不关门”制度、俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训等等。　　细细研究品味绵延近百年的现代企业管理理论，我们可以清楚地看到，一切的一切都是从人开始的。我们是真正接触到欧美企业管理理论之后，才认识到西方资本家并没有把工人当做任人宰割、任人支配的机器，相反在企业的管理中总是不断地增加对人的尊重的成分。这是我们中国的企业管理者需要切实加以学习的。　　我们的许多企业大喊对职工的尊重，甚至推出“人本主义”。但是作为管理者你不去研究人，你也不了解人，你怎么去尊重他。所以中国的许多企业还没有学会去尊重人，不知道如何去尊重人。在这些所谓的“人本主义”企业当中蔑视人格、无端指责、打击报复、压制才能、羞辱感情的事情还大量存在，这样的“人本主义”怎么能把企业管好？　　拥有120万名雇员的沃尔玛是全美第一大零售商，用我们中国人的话说，是一家从家门口干起来的世界级的企业。沃尔玛成功的原因有很多，但其创始人沃尔顿先生始终保持对员工尊重和关心是重要原因之一。在沃尔顿先生的倡导下，沃尔玛几乎所有经理人员都佩戴着“我们关心我们的员工”的徽章。在沃尔玛，员工都被称做“伙伴”，而不是雇员。从沃尔顿开始，管理人员就经常倾听来自员工的声音。沃尔顿说：“关键一点就在于应该走进店里，去听听你的伙伴们有什么要说的。所有人都应参与进来，这一点极其重要。我们的许多好主意正是来自于店员和仓库的搬运工。”　　在沃尔玛公司，所有人都感觉自己是个成功者。每周六早上7∶30都召开一个管理例会。从沃尔顿开始的传统，管理例会上总经理都会站起来高声问道：“谁是第一？”当然所有的人都会高声回答：“沃尔玛！”1991年，被誉为20世纪第一CEO的通用总裁杰克?韦尔奇先生专门到沃尔玛参加例行晨会，被员工参与的热情所感染。他在现场动情地说：我知道为什么沃尔玛是个优秀的公司了。回到GE，他精心构建自己企业的“沃尔玛晨会”——这就是日后成为通用成功经典的经验之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和依靠员工”。　　杜邦是一家有着近两百年历史的世界知名企业。在杜邦，尊重个人有着更具特色的表现方式。从公司的核心价值到全球定位，从公司的企业文化到发展方向，无处不体现出对人的尊重、对人的平等和对人的信任。例如，杜邦对“安全环保”、“职业操守”和“尊重个人” 的倡导正是对人身、人格及人权全面的保护和重视。本着同样的信念，杜邦的使命中就包含着对个人才干的充分施展，对事业的奉献和对理想的追求，以及对社会的贡献和对家人的承诺。杜邦员工手册中明确写道：“我们品格高尚、尊重自然与生命、安全工作、与人和睦相处、精诚合作。每一天回家的时候，我们都将是神清气爽的。”　　基督教义中告诫要给予，给予是索取的前提。企业创造价值，先要从创造价值的主体员工开始，从尊重员工开始。　　中国有句古话：得人心者得天下。无论怎样优秀的人才，如果他的上级不予以重视，没有适当的指导、培养和监督的措施，那么他有天大的才能也无从施展。而且，如果没有员工的倾情努力，也不可能有企业的成功。　　海尔认为，它的企业文化主要致力于解决三个问题：一是给人以公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心理感受的公平感；二是给人以施展才能的机会，让人感到企业的天地广阔，员工能翻几个斤斗，就给他搭相应的台子；三是给人以成就感，哪怕员工有一点儿小改小革，也要给他们充分的荣誉。海尔提倡尊重每一个人的价值：人人是人才，赛马不相马。　　成功的人，讲求的是方法、途径；失败的人，讲求的是原因、理由。世界每个人都有问题，没有问题的人，是躺在坟墓里的死人。企业雇用员工是要解决问题的，有人说，企业经营管理守则有三条：第一条，老板永远是对的；第二条，如果老板是错的话，请遵照第一条办理；第三条，如果老板有错的话，一定是你的错才引起他的错，因为你没有提出建议。　　企业是法人，法人的主体还是人。企业中的人，不是简单的人、单纯的“人”，而是具有社会意义的人。企业管理发展的历史就是怎样处理企业与人的关系的历史。企业“经济人 ”的假设是泰勒的创造，从这里起步，开始了现代企业管理的研究和探索。泰勒的目标是研究效率，即如何降低成本，提高利润。他是古典组织理论的奠基人，倡导金字塔式的层级管理、幅度管理和功能管理。后人在评判他的理论时，认为他只看重员工个体，而不是员工群体。他把工人看成机器，必须像机器被使用一样地受奴役。不过，当我亲身阅读泰勒著作时发现，这些所谓尽人皆知的事实，并非泰勒理论的实质。其实，泰勒是主张以一种工业化企业、机器与人的和谐关系，来代替当时工厂里建立在恐吓基础上的相互缺乏信任的关系。　　当然，泰勒之后，“霍桑实验”使人们更加注意到企业中的人际关系、非正式群体等因素对企业管理和效益的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，明确提出用“社会人”概念来代替“经济人”的假设。　　20世纪70年代末，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战，在这种形势下，人们注意到日美企业管理模式的不同，并且发现，理性化管理缺乏灵活性，不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念，而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化，才是真正对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。20世纪80年代初，威廉?大内的《Z理论》、特雷斯?迪尔和艾兰?肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。直到90年代前后，大家所推崇的美国企业管理英雄杰克?韦尔奇创造出“群策群力”的企业管理文化，进一步张扬了人在企业中的地位。　　我们传统文化中强调人的集体(整体)性，讲究“人和”的价值观念，这在中国历史上多少次抵御外族侵略的经验和教训中汲取了力量。但在现代企业管理中，这种过度强调集体而忽视个体，忽视人的个性表现，急功近利等观念，则成为企业成长的障碍。　　我们毫不怀疑中国人的智慧。在计划经济时期，“鞍钢宪法”成为中国管理创造，它找到了一种在计划经济条件下，解决人的问题的最好途径。　　“鞍钢宪法”的核心是“两参一改三结合”。“两参”是指干部参加劳动，工人参加管理； “ 一改”是指改正不合理的管理制度；“三结合”是指工人、干部、技术人员的三结合。在这个时期，中国人还创造了“三老四严”，即，要“当老实人、说老实话、做老实事”；“对待工作要有严格的要求、严密的组织、严肃的态度、严明的纪律”。　　“鞍钢宪法”曾给了日本和美国企业管理以启迪。　　我以为，中国企业应该，也有条件向尊重人性回归。我们有这个传统，目前也有这个物质基础。二沟通　　企业即人，是说企业是一种组织，是一种集合。如果没有一种合作的氛围和文化，企业是不可能长久的。对我们来讲，要卓越，就必须寻找一种融合人的机制和体制，寻找一种解决人的问题的方法和途径。　　沟通是一种途径。马斯洛认为，人的需求是分层次的：第一，是生存的需求。如维持生命所必须的空气、水、食物性等等。　　第二，是安全的需求。　　第三，是爱与被爱的需求。　　第四，是尊重的需求——能获得自尊、受人尊重与肯定的需求。　　第五，是自我实现的需求——能自我充分满足，实现自我、追求完美。　　按照马斯洛的观点，人在满足了生存、安全的需求之后，就渴望尊重，希望人格与自身价值被承认。　　这是人类共同的特质。　　在我们所选择的企业中，有些已经把这些基本的要素融入到了企业的日常行为文化之中。　　例如，在联想企业文化手册中明确写道：亲情：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助，五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合的训人；多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。　　沟通是合作的基础。万科是中国第一批上市公司之一，难能可贵的是，这个公司连续19年保持了增长。研究这个企业就不能不研究董事长王石先生，王先生说：我是个职业董事长，我领导万科的秘诀，就是不断地沟通——与投资人、股东、经理层和员工的沟通。企业家必须懂得运用沟通的方法，保证来自同事和下级的最大限度的合作，拒绝沟通，也就意味着拒绝与别人的合作。在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人；不善于与人沟通的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿意接受，其结果必然怠慢工作。这样的管理者肯定难成大气候，难有大作为。许多有实力的人最终没能成就大事，往往是因为他们不善沟通，不能最大限度地发挥其下属的积极性。被誉为“用人之神”的日本松下电器公司前总裁松下幸之助认为，愿不愿与人合作是一个人具不具备管理者基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力水平问题。如果你想领导一个企业朝着明确的目标前进，就需要一支高效的队伍做后盾。当然，合作不能靠命令来维持，人们在完成合作的任务时，如果仅仅是因为害怕，或者出于经济上的不安全感，那么这种合作在很多地方是不会令人满意的。因为，这样做便把合作的精神忽略了，而正是这种精神——心甘情愿的合作态度——对企业的成效具有重要的影响。沟通可以化解下属的抱怨情绪。许多人际误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍，一项调查表明，员工中80%的抱怨是由小事引起的，或者说是由误会引发的。对于这种抱怨，管理者绝不能掉以轻心，一定要给予认真、耐心的解答，因为有时误会造成的裂痕是永远无法弥补的。另外，20%的抱怨往往是因为公司的管理出了问题，对这种抱怨，管理者要及时与员工进行平等沟通，先使其平静下来，然后采取有效措施，尽快加以解决。沟通在一定程度上可以化解下属的抱怨情绪，任何轻视沟通的念头都是错误的。沟通不是推销，具备沟通意识，才会有乐于与人沟通的积极意愿。态度积极热情，待人诚恳，是深入沟通的必要条件。讲究沟通方法，扩大沟通范围，才能使沟通真正发挥作用。局限于一定范围内的封闭式沟通，不是真正的沟通；自以为是的人，只说不听的人，压根儿就不想沟通。上下级之间有时会产生一些矛盾，但不应该把它延续下去，而解决矛盾最好的办法就是沟通。从以上这些意义上讲，沟通还可以产生凝聚力。　　企业即人的真谛是沟通。企业的管理和整合，管理观念更新是关键。对于企业管理来说，管理的主体是人。管理就是如何做人的工作，所以说，人的因素是企业成功的关键因素。其中观念整合是先导，所有的管理问题归根到底，都是沟通的问题。在这方面做得最为出色的是美国通用电气公司，该公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公方式，即“门户开放” 政策，随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。最具特征的一点就是：公司从上到下，不论是总经理还是一般员工，见面都是直呼其名，取消职务代称，没有尊卑之分。提倡互相尊重，相互依赖，上下级之间的关系非常亲切、融洽，员工的感觉就像是一个和睦的大家庭。正是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展速度远远超过了其他公司。　　沟通是管理的真谛。一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息、同甘共苦、协同作战。良好的沟通能让员工感觉到企业对自己的尊重和信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。此外，沟通还能化解矛盾、澄清疑虑、消除误会。　　晏子曰：“国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。 ”一个国家是这样，一个企业也如此。于是，自古以来，大凡智者都崇尚“知人善任”、“用人不疑，疑人不用”、“惟才是举”、“量才录用”的方略。一些知名企业的用人之举，确实令人钦佩，值得效仿和借鉴。　　企业领袖、企业家、职业经理人和企业的中层主管，主要的精力和时间有相当一部分应该用在与方方面面的谈判和沟通之上。对管理者们来说，内部和外部的谈判应该是一种生活方式。每当利益或观念相异，各方要互相依靠才有结果时，谈判的需求就出现了。谈判的本质是什么？实际上，谈判就是让他人为了他们自己的原因按你的方法行事的艺术。　　谈判的本质也是沟通。　　企业内部有无沟通机制，标志是企业中的“三种人”有无发言机会和权利：第一是青年员工；第二是企业边缘分支机构的员工(远离总部，基层一线的员工)；第三是企业新进入者。如果上述三种人都有发言机会，那么就可以证明这个企业内部沟通机制建立起来了。　　松下幸之助说过：10个人的时候，你走在最前面；100个人的时候，你走在中间；1000个人的时候，你走在后面；10000个人的时候，你就只能祈祷上帝的帮助，也就是你的企业文化理念必须做到“天人合一”。从这个意义上说，企业如果要从根本上解决自身的安全与发展的问题，并希望在未来有一个大的发展的话，企业家必须具有人文关怀的意识和精神。三激励　　卡耐基在其《如何领导部属》一书中说：“不要批评、谴责或抱怨，要以诚实和真挚的态度表示感谢，同时唤起别人的渴求。”　　中远集团是个老国有企业，但在这个企业中，最有效的竞争优势是激励。他们的激励已经成为一种制度，这个企业在世界各地有五千多个外国外雇员。这些人与中远国内员工一样都以被评上中远(COSCO)劳模为荣。　　中远(COSCO)是一艘船日本松下创始人松下幸之助是个懂得激励的企业领袖。他常对部下讲：“我做不到，但我知道你们能做到。”他要求管理者必须经常做“端菜”的工作，尊重员工，激励员工。1998年，我加入中远集团。在这个公司参加的第一个高级领导会议上，时任总裁有句话对给我印象深刻，他说：“我再问你们一句，企业经营是很困难，但你们鼓励员工了吗？”　　实际上，对于员工，不要太吝啬一些头衔、名号，一些头衔、名号可以换来员工的认同感，从而激励起员工的干劲。　　海尔的激励很有特色。在山东青岛，海尔员工工资并不是最高的，2001年，我问过青岛政府主管劳动就业的官员这个问题，他说：“只比平均工资略高一点儿。”但我与海尔员工的直接接触，感到他们都有一种自豪感。海尔在员工管理上最具特色的方式，是直接用员工的名字命名他们不断改进了的工作方式，他们员工的创造、改进，被直接命名为“王德工作法”、 “麦克冰柜”等等。据《海尔的激励模式》(2002年版)一书介绍，以员工命名的“操作法 ”有二百余项。　　2001年，中远集团在8万员工中进行了一次问卷调查，列举了与工作有关的因素和描述，让员工首先进行评价，找出员工满意什么，不满意什么。　　调查结果表明，员工无论年龄大小，所从事职业和岗位有什么不同，共同看重的因素有，成长的机会、专业技能的培训、员工在团队中的重要性、个人能力得到施展的程度、工作挑战性、工作的反馈程度、薪酬、福利等等。　　在这些共同因素中，白领员工更看重良好的人际关系、个人素质的培训和提升的机会、薪酬分配制度、权力需要满足程度。　　而蓝领员工更看重工作兴趣、工作的稳定性、工作成就感、学习新的知识、自尊需要满足程度。　　而综合后可得出以下结论：满意程度接近的因素有薪酬福利、保险、工作环境、企业文化，吸引力方面有发展前途、工作中能学到多少知识、工作关系融洽等。不满意的因素是奖励措施等。　　怎样提高员工的满意度？通过上述调查统计和阐述，明晰了问题所在，中远集团进一步设计出员工的激励措施，分别是：1富有挑战性的工作企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。　　2与业绩挂钩并随市场调整的薪酬 “优才优薪”，人才市场化，薪酬也是市场化。让有最好业绩的员工得到最丰厚的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，也可以选择其他的激励方式，例如，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训。　　3可信赖的领导可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管理者。他应当拥有敏锐的商业嗅觉，在企业内部倡导冒险和创新的氛围。　　4灵活性和信任感企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点，只要他们能完成公司的任务。企业应充分信任员工能很好地平衡个人生活和工作，应授予员工自治权，尊重他们和认可他们的工作成绩等。　　5培训和职业发展机会培训能使企业在行业中获得竞争优势，并能促进企业在销售额和利润上的提高。企业可为员工提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务等。　　6沟通管理者认为他们了解员工的需要，但员工往往不这么想。企业员工希望不断地与经理交流沟通，他们也希望自己的贡献能被认可，更乐于与公司内的其他员工打交道。　　7愉快的工作环境企业员工希望有愉快的工作环境，如便装、优良的办公设备、舒适的就餐条件和体育锻炼空间等。　　8灵活的福利计划自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但也应允许专业技术人员从附加的福利中进行选择。如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担。或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。　　9实现开放沟通与表现优良的员工做正式的、一对一的沟通，这样的讨论方式会让公司员工有参与感，并受到激励。　　对机关工作(白领)员工激励方式在设计奖励措施时，考虑到研发人员的工作性质，应更倾向于获得更多的成长空间与机会，因此可以采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会来奖励。　　弄清影响员工积极性的方方面面因素后，就能提出合理的激励方案：1奖励制度的设计所有奖励的基本目的都是提高员工的生产效率，从而获得更有竞争力的优势。为了做到这点，奖励手段必须以员工的需要和公司的经营目标为中心。　　奖励制度的设计要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性。奖励的公平性应由公平的考核制度来解决，一般来说公司对员工上一年度的出色业绩应予以及时的奖励。　　奖励制度设计的内容包括提薪、奖金和福利待遇。在提薪程序设计中，根据上年度考核的绩效和公司的提薪指标，确定提薪名单。　　福利制度设计包括健康安全类、日常服务类、带薪休假类和住房类四类福利项目。健康安全类福利包括公司依据国家法规为员工购买的社会养老保险、社会医疗保险和失业保险。日常服务类福利包括法定节假日和年度休假两部分，按其职位等级增加。住房类福利包括住房公积金、住房补贴和住房补偿款等内容。　　2职位系列设计为了避免晋升途径单一化，晋升采用行政管理职位系列和专业技术职位系列。　　3参与管理完善合理化建议的制度，以提出问题的方式让员工们参与决策过程。可以经常组织员工会谈、会议，开放式地讨论问题或具体的事务。对员工提出的管理建议，由公司、部门经理或战略研究中心主任直接确认并给予奖励。要保证提议渠道畅通，每位员工都可以书面或E-mail形式直接向战略研究中心提交合理化建议方案。总经理对上述每一个提案有追加奖励权。　　在一个企业，往往是20%的人完成了80%的工作任务，这就是著名的“二八定律”。犹太人发明的经商“二八定律”很值得我们借鉴。　　在犹太人五千年的历史中，曾经没有自己的国家，到处流浪、深受歧视，尤其是二战期间受纳粹德国绝种式的残酷迫害。但是，犹太人并没有灭绝，反而逐渐发展成为世界上最富有的民族。“美国人的金钱装在犹太人的口袋里”。为什么？他们的生存和发展之道，就是始终坚持经商的“二八定律”——世界上财富的80%永远是20%的人创造和掌握，而80%的普通人只掌握20%的财富。　　我们翻看IBM、惠普、华为、联想集团等组织模式时发现，他们的精英团多采用“二八定律 ”来构建，形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础。　　在一个物质化的行当中，物质并不能代表一切，但这是企业关心人、尊重人的基础。IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。《逆风飞扬》作者、中国第一代跨国公司中的高级中方雇员吴士宏女士，二十年来所津津乐道的是，她是第一个参加“百分之百俱乐部”的中国人。　　任何人都在期待着激励，这是人类的共同点。　　按马洛斯人类需求模型，人在工作生活中是喜欢和期待被认可、被鼓励、被表扬、被激励的。要理解为什么优秀企业在培养几万甚至十几万员工的奉献精神和创新精神方面那么有成效，我们就不得不考虑一下这些企业，看看这些企业是怎样处理下述根植于人的本性中的矛盾的：所有人都往往以自我为中心，普遍喜欢被表扬，喜欢认为自己是胜利者，但事实上人的天赋相差无几——没有谁有他或她自己认为的那么优秀。而且，每天使我们认识到这个事实并没什么坏处。　　我们富有想像力和创造力的右脑至少和理性地从事逻辑分析的左脑一样重要，根据故事进行推理与根据数据进行推理至少一样经常使用，“你感觉对吗”比“它等于什么”或“我能证明它吗”更有价值。　　作为信息处理者，我们既有缺点又有优点。一方面，我们能正确无误地处理的信息反馈有限，一次至多半打左右，因此管理工作有很大的压力——尤其是复杂的组织；另一方面我们潜意识很强大，积累了大量的模式。经验是最好的老师，然而，许多商人在我们将要描述的特殊情况下低估了它的价值。　　我们很在意外部环境，对外在的报酬和惩罚非常敏感，同时，我们也受内在力量的驱动，自我激励。　　我们活得要有意义，将为能给我们生命提供意义的制度做出很大的牺牲，我们同时要求独立，掌握自己的命运，通过不断努力，使自己脱颖而出。　　为什么IBM设置一个几乎所有的销售人员都能达到的销售额？答案是令人惊异的简单，尽管它被大多数经理人所忽略。　　在我们考察的一些企业中，技术往往被视为第一要素，老板总是强调引进最先进的技术设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境、培养能够有效支配资源的高管人员的重要性。特别是在众多中小企业，一方面招不到人才，另一方面雇佣职业化的管理人员后会发生经理人员的“背叛”，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有些公司内部人员流动率每年高达50%，企业因此面临着崩溃的危险。之所以如此，是因为在这类公司中没有和不能建立良好的激励机制，忽视对员工的激励，忽视员工的心理要求。四尊重富人　　尊重个人，从企业员工和社会角度说，也要尊重企业家，尊重财富。中国有句古话叫“为富不仁”，说实在的，在我们社会中存在着对企业家阶层的集体不信任。这与欧美国家大不相同，欧美国家是整个社会对职业政治家的集体不信任。主要原因是他们的两重思维，既怕政治家是伟人，更怕政治家是小人。这种双重性格和思维，在他们的国家选举中表现得淋漓尽致。但他们对以企业家为主体的财富英雄，则表现了少有的崇敬。　　企业家(企业所有者、企业领导、企业主管)与企业员工本身就是一对矛盾体，二者的对立，从有企业开始就存在了。从企业管理理论发展的轨迹中我们可以看出，调和二者的关系，是一项从未间断过的工作。　　我在这里并不是说“老板是值得信任的”，而是说企业家、企业主与政治家一样，不是道德楷模，我们不能用一种纯粹的道德标准衡量企业家。　　1997年，由于美国金融大鳄索罗斯的对冲量子基金，加速、加重了亚洲金融危机。当一些国家，尤其是东南亚国家对他指责时，他说：我只是按游戏规则游戏而已，没有什么不对的，你们应该检讨一下自己的金融体系。但同样是这个索罗斯，截止到2002年底，却将数亿财富捐献给了社会。　　中国企业家在社会上的集体不被信任，有深刻的历史原因。在我们近一个世纪的时间中，企业家是“剥削者”，是员工的“敌人”；员工与企业主、企业家阶层是两个对立的“阶级 ”。这就造成了中国企业家与员工之间天然的不信任。　　在国有企业中，对企业家的集体不信任，似乎表现得更为突出。有一家数百亿资产的企业老总对我说：“我就是不贪占，别人也不相信，所以，我真想该干什么就干什么。”　　尊重个人，我们不应该忽视社会、企业员工对企业家的尊重。　　中国现代企业发展时间不长，但同样是企业家所领导的企业改变了我们的生活。　　在本书的前面我们专门讲过，如果没有长虹公司，我们今天不可能有这样多的中国家庭能够这样快享受到大屏幕、高清晰度电视带来的文明和快乐，中国人为看电视还得向日本企业付高额的钞票。如果没有被业内人士称为“价格屠夫”的格兰仕，我们要用现在五六倍的价格购买微波炉，而中国的大多数家庭与这样高昂的奢侈品无缘。如果没有联想集团，中国的PC机不会这样快地普及。如果没有海尔，中国的百姓不会这样快享受到“真诚到永远”的服务。但是我们更不能忽视的一个问题是，中国同类企业很多，但为什么是这些企业在这些方面改变了我们的生活？毫无疑问，是主导这些企业的企业家的功劳。企业家不仅是物质产品的创造者，也是社会财富和社会文化的创造者。　　所以，我们说是企业家和企业改变了中国人的生活。　　其实，从政治上说更是如此。　　没有中国的企业和他们的“中国制造”，中国不会有今天这样一个在国际上的政治地位。无论是在中国社会还是在企业内部，形成一种尊重企业家的文化氛围，是要求企业家尊重员工的一个重要前提。　　历史不光是英雄创造的，但在企业，没有企业家的个人智慧，是不可能有企业发展的。第十一章追求品质　　始终如一是一种品质。　　坚持是一种难能可贵的境界。引言　　有钱，并不是有品质；有财富，也不意味着就有了品质。我们毕竟是进化了几千年的人类社会。我们需要一种高贵的文化品质。换句话说：无论在哪个国家，风尘女子有钱，但她们有地位吗？她们有品质吗？不。　　第一次接触麦当劳大概是在20世纪80年代末，在朋友的游说下，我们到位于西单的麦当劳店去吃饭。当时，除了感觉这里的面包“贵”以外，是对麦当劳卫生间的感慨：干净整洁的洁具和飘扬淡淡清香的空气、悠扬舒缓的音乐；如厕完毕，洗手台上还有干净的湿毛巾揩手。这使我大吃一惊——我们原来习以为常的“厕所”还可以这样呀。　　十几年后，在和中国《经济日报》资深记者王若竹先生探讨麦当劳中国市场策略时，他谈到第一次进麦当劳店的感受居然和我一样。他甚至这样告诉我：麦当劳对中国餐饮业最大的贡献，不在连锁经营模式，而在于餐饮业的厕所卫生。这在中国完全是一场革命。　　我们没有想到的是：中国商业品质建设，是从洗手间——中国人所说的“厕所”开始。　　这成为消费经济学的一种现象。一品质是什么　　我曾请教顶新企业集团副总裁李家群先生，顶新为什么不做矿泉水?李先生告诉我：矿泉水的品质我们无法控制，所以我们不做，这是公司的一个原则。　　什么是品质？按《现代汉语词典》解释，是认识、品性等的本质。在市场竞争中，品质是质量、信誉、责任和文化的集合，品质是始终如一的一种追求，品质的外在表现是品牌。品质不仅是产品，也是企业“人品”的一种外在表现。　　卓越的品质，常常使产品的使用获得超值和满足的体验，继而将这种体验传递给周围的人一起分享，形成良好的口碑传播，对产品的销售和品牌形象的提升起着直接的推动作用。　　品质建设仿佛大树生根，根不深，树不茂盛。但可悲的是，到目前为止，对卓越品质的追求，并没有引起我们企业管理者足够的重视。　　在为一些企业做咨询诊断过程中我发现：一些企业一味地追求品牌外在的名誉，而忽视了品牌大厦的根基所在，品质建设，最终因地基不牢而坍塌倾覆。　　大约在20世纪90年代初期，被媒体炒作为“爱国”行为的“红高粱”中式快餐开在了北京前门紧靠麦当劳店的附近，但时间不长，这个店就关门了。　　倒闭的为什么不是来自美国的麦当劳呢？许多人不明白，为什么麦当劳一个“面包”( 汉堡)卖十块钱？2003年5月，北京笼罩在“非典”的恐怖气氛之中，北京的餐饮业损失严重：据统计，90%以上的餐馆由于没有客人而停业，但在我居住的公寓和工作的写字楼附近的两家麦当劳依然人头攒动。6月初，许多餐馆陆续开业，为招徕顾客大打降价招牌的时候，麦当劳又宣布：全线涨价。　　我们先不去分析他们这种商业行为的对错，我们只是想问，麦当劳为什么能够这样？　　答案恐怕只有一个：麦当劳长期以来的卫生品质。真正有品质的饭店是从厨房开始关心顾客的，对其他饭店的卫生和消毒可以持怀疑甚至不信任态度，但对麦当劳的卫生你不能不信。　　麦当劳有个非常著名的“QSC&V”工作程式。这四个字母是“品质过硬，服务到家，清洁卫生，货真价实”四个英文单词(Quality, Service, Cleanliness, and Value)的缩写。麦当劳创始人认为：“它能帮我们架起通向大西洋的桥梁！”从创业开始，麦当劳就以这四个标准考核所有连锁店的表现，如果屡次达不到上述四个要求，其连锁店经理会因此而被开除，或是丧失对麦当劳的经营许可权。　　一次，我专门问邻居家一位在麦当劳打工的小女孩，她告诉我：“麦当劳在做汉堡时总是用最好的牛肉，马铃薯条稍微炸焦了一点，也会被扔掉，炸薯条用的油，超过规定时间，也是要倒掉的。”　　以我个人的体验，无论是出国还是在国内哪个城市出差、旅游，如果没有熟悉的餐馆，最便捷的方式是找一家麦当劳店。在那里吃，一是卫生有保证，二是肯定不会“挨宰”。　　1997年，我到上海出差，朋友带我走进宾馆旁边的一家台湾人开的“永和豆浆”24小时店。朋友说，这家店的油条是上海最贵的，但在上海，许多人宁愿跑很远的路也要来吃这里的油条。我问为什么？朋友说，他们用的色拉油，炸200根油条就要倒掉换新油。　　2002年，“永和豆浆”已经在上海、北京等地开了几十家连锁店，位于北京长安街的一家甚至和麦当劳开到同一座楼上。　　用一根油条、一碗豆浆，打造中式快餐永和大王传奇的台湾人林猷澳海尔产品在中国走俏，恐怕也在于它的品质。海尔生产厂有个著名的“5S”管理方法。5S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE )五个项目，因英语的拼读均以“S”开头，简称5S。5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。　　人的品质的提高，自然也就把企业产品带动提高了一个层次。　　(一)品质是品德对财富和财富所有者的质疑是一个古老的世界性话题，但对富人的集体不信任，则成为中国的一个社会问题。我们从社会公众角度分析这个问题，企业和企业家应该时时明白。一个失去了公众信任的企业，也就失去了客户基础；而一个失去了社会信任的企业家，实际上已经被社会所摈弃。　　没有客户，企业靠什么发展？客户信什么呢？企业的品质、企业家的品德。一个没有品德的企业家，是不可能带领企业成长的。　　2002年末，联想集团董事局主席柳传志非常感慨地说：“曾经跟我同台领奖的著名企业家们，现在大部分都已销声匿迹了。”　　作为一个企业家，正常人的道德标准是不够的，还要有不同于普通百姓的道德约束。这种约束主要有四层：第一，是你和股东之间的。第二，是与政府的税收关系；第三，是与客户，你是否给客户提供了最好的产品、最优的服务；第四，是与员工，对员工怎样兑现。　　万通集团主席冯仑先生是中国房地产市场上最先发财的一批知识分子，他的几个合伙人都成为中国房地产大亨。他在评价联想集团董事局主席柳传志时说：柳传志之所以能把企业做到这个境界，关键在品德。　　近几年，国内出现的企业和企业家尽管集聚了三代、四代都花不完的钱财，但企业寿命却连一代也支撑不了。除了市场、管理等因素，还有什么原因呢？　　答案只能是这样：失德。　　近十年来中国市场上有许多曾经风云一时的企业家，由于失德，被社会抛弃。　　由于中国这二十年的社会发展，是从计划经济体制向市场经济体制的整个社会的集体转轨。在这两种经济体制的交替的过程中，一些人甚至自己都不明白怎么赚的钱。所以，一些社会的富人、企业主、财富的拥有者和支配者，对财富的认识出现偏差。主要表现在：第一，因为拥有财富而无视法律，甚至认为“有钱就可以摆平一切”，“法律面前人人平等”的观念早被忘到脑后。　　第二，拥有财富而可以不履行社会责任，如侵害社会、偷逃税务。　　第三，拥有财富可以不遵守社会公德，如，做假账、搞伪劣产品等等。　　第四，拥有财富可以无视经济规律。经济发展是有规律的，不能有多大胆就干多大事儿，一个企业的成长需要一个过程，不可能一夜之间就吹大，去年一个亿今年变成几十个亿，这完全违反了财富增长的规律，有的人恰恰在这方面出了问题。　　第五，拥有财富可以任意享受。其实，支配财富问题也是企业家品质的重要方面。　　对照上面，我们可以清楚地看到一个“失德”的财富拥有支配者的名字：赖昌星是中国历史上最大一起走私案的直接策划与领导者，他和他的同伙大肆走私原油、汽车、电子产品以及原材料，数额高达66亿美元。赖昌星的致富手段除了胆大妄为以外，还有一条就是手中要有权力。如果不是东窗事发，也许没有人知道他们究竟聚敛了多少财富！但多行不义必自毙。　　世界上无论是哪个著名品牌，如果首先在品质上不过硬，在质量上不稳定，不能给人以物有所值和物超所值的服务，那是一天也做不下去的。在我们的市场上两次辉煌的，大概只有史玉柱了。1991年他成立巨人公司，第二年即出台38层的珠海巨人大厦设计方案。1994年初，巨人大厦一期工程破土，当年8月推出脑黄金。1996年，巨人大厦资金告急，1997年巨人大厦停工，巨人集团名存实亡。2000年，史玉柱决定东山再起，但他依然沿用了过去的方式。他公开宣称：只卖两年脑白金。果然，2002年12月，他高价转让脑白金，转而卖新的保健药品。在脑白金上他赚了多少钱我们不可能知道，新产品前途如何也是一个未知数。但以我个人见地，史玉柱这种赌市场的做法注定要遭遇失败。　　J?P?摩根先生一百年前曾忠告美国企业家：骗子最终会被欺骗。被欺骗者，本身就有骗子情结。　　这句话有点刻薄，但却是真理。　　多少企业的发展反复证明：企业是需要一点一滴来做的。　　一个失德的企业和企业家，是没有市场前途的。　　(二)品质是质量　　著名管理学家戴明先生认为，质量无需惊人之举，但他是企业的生命之源。他说：生命不息，对质量的追求不止。　　质量是企业生存的永恒主题。　　中国企业从20世纪80年代开始学习日本企业管理经验，接触世界质量管理前沿理论。从“质量管理小组”(TQC)到今天的ISO9000系列的质量认证，再到近年兴起的6西格玛战略，围绕的都是质量问题。　　“中国制造”始于20世纪80年代末，形成规模在90年代中期，但真正让世界感到震惊，已经到了新世纪。中国制造的产品并不是今天忽然间推向全世界的，为什么过去的中国产品外国企业不在意，而现在的中国产品却频频遭遇反倾销呢？其奥秘在于中国产品的质量，而不是价格！2002年3月，美国《华尔街日报》曾经做过一个调查，结果发现，由于中国产品的质量越来越好，在美国那些过分讲究的消费者心目中，作为次等商品的形象正逐渐消失。中国产品在质量上的优化，大大压缩了国外竞争者的利润空间，这对他们的威胁要远比低价倾销要厉害得多。　　中国产品质量已经能够与世界上一些同类产品相媲美。　　日本制造从起步到20世纪七八十年代，也经历了“质次价低”到“物美价廉”的飞跃。企业管理理论的发展，是伴随着企业产品控制的发展的。一个没有了质量的企业和产品，注定是要失败的。在海尔的发展历程中，有个耳熟能详的故事：青岛电冰箱厂新任厂长张瑞敏带头把有质量缺陷的近百台冰箱砸掉，以此表示企业重视质量的决心。这差不多是海尔神话中的第一个故事。它起码说明，质量是企业发展的第一个阶梯。　　啤酒在中国既不是古老的行业也不是一个新行业。1980年，北京市郊的顺义县成立了一家小啤酒厂——燕京啤酒厂。当时投资只有640万元，年设计生产能力1万吨。起初，这是一个不被人看好的企业，因为北京已有两大名牌：北京啤酒和五星啤酒。但在几乎少有人注意的情况下，燕京迅速成长起来。1980～1988年，产销量每年增加1万吨，完成了一个小型啤酒厂向中型啤酒厂的过渡；1989～1993年，每年增加5万吨，完成了向大型啤酒厂的过渡；1 994～1997年，每年增加10万吨，完成了向大型啤酒企业集团的过渡；1998年以来，每年增加20～30万吨，燕京进入了快速发展的第四个战略阶段。到2001年，燕京啤酒用两个数字奠定了自己的地位：年产销“燕京”牌啤酒103万吨，是我国惟一跨过百万吨大关的单一啤酒品牌；实现利润334亿元，在我国啤酒企业中是赢利最多的。　　燕京靠什么呢？质量。　　中远集团(COSCO)是世界上著名的航运公司，航运公司的产品是服务。1996年，COSCO首次向所有员工推出质量意识培训项目。质量问题已经从一个专业问题变成整个公司关注的话题，质量意识已融入了日常工作，使之成为了公司内每个部门和员工的目标。他们对“以服务质量求卓越”的始终如一的坚持，成为目前世界上具有竞争实力的航运公司之一，成为了中国企业中真正走出去与国际惯例接轨、具有国际竞争实力的企业。　　戴明博士曾被日本称为管理之神。他认为：“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品的保证。”他在日本企业管理的实践中，大力推行“戴明质量管理十四要点”，为日本制造业在世界的地位立下了汗马功劳。这个“十四要点”，已经成为20世纪全面质量管理(TQM)的重要理论基础。　　戴明“十四要点(Demings 14 Points)”主要包括：(1)创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。　　(2)采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。　　(3)停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。　　(4)不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品的总成本。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。　　(5)永不间断地改进生产及服务系统。在每一种活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。　　(6)建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。　　(7)建立现代的督导方法。督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。　　(8)驱走恐惧心理。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。　　(9)打破部门之间的界限。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。　　(10)取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 (11)取消工作标准及数量化的定额。定额往往会把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。　　(12)消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。　　(13)建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 (14)创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。　　由于戴明的推动，起源于日本的企业全面质量管理，推动了日本企业的升级。20世纪80年代中期开始，中国企业在政府的组织推动下，也开始开展全面质量管理活动——这就是几乎成为企业管理一种运动的“QOC”运动。这个运动也提高了中国企业管理整体水平。　　中国海尔集团的管理方法：“日事日毕，日毕日清，日清日高”和“班组管理”就借鉴了日本松下管理经验。正是这种管理方法上的进步，使中国产品质量有了整体的提高。　　(三)品质是责任品质也是一种责任。　　1999年，有一部风靡全球的电影《泰坦尼克号》，片中最感动人的是爱情故事。这个故事打动了无数观众，但我看这部影片，最让我感动的不是爱情故事，而是那个与船一同沉没的船长：这是这个职业赋予的责任。还有那几个直到船沉没还在拉琴的琴师，琴师的责任，就是拉琴，所以在生死抉择的关头，他们仍然固守责任。同样是一部电影，能够引来无数人感触的《廊桥遗梦》，在那种刻骨铭心的爱情中，女主人公“妻子和母亲对家庭”的责任，最终战胜了爱情。　　具有责任感是人类最伟大的品质。　　一个好的企业，一个优秀的企业家，毫无疑问，是应该有责任心的。这种责任心，是企业家的良知和使命。做大企业，是我们企业家和企业的梦想。什么是大企业？从现代商业运营环境看，大企业就是大责任。换句话说，你这个企业能承担多大的责任，你就是多大的企业。在整个产业链中，大企业承担的是“大包工头”的责任：它为所有产业链中的一级、二级、三级、四级供应商承担责任。这就好比我们到沃尔玛超市购买物品。如果这个物品出了质量问题，我们要找的是沃尔玛。而不是生产这个物品的下家，也不是运输这个物品的运输商。你的责任多大，你在产业中享受到的利润率也多大。再比如汽车，生产一部汽车有几万个零件，是上百家企业生产的，作为消费者，只关心汽车生产商，是他们把汽车卖给消费者。而不去关心汽车大灯的生产材料是什么，以及诸如此类的问题。2003年12月，中国重庆发生了一起重大石油开采硫化氢气体外泄造成数百人死亡的事故，这个事故直接责任人可能是操作工，但人们追究的是中石油集团，中石油要为这一事故负责。它是“大企业”，它应该负大责任。　　一个有品质的企业和企业家，也是有责任感的企业和企业家。企业想生存是要赚钱的，但赚钱并不是企业存在的根本理由，企业的存在是要创造社会价值。当然，这种价值很多情况下是通过财富来表现的。一个企业如果总是亏损，说明你没有尽到社会责任，但你必须看到，并不是所有社会价值都可以表现为利润。企业在讲究利润的同时，要注重你的社会形象、社会责任，包括你在环境保护中的责任，包括你在推动社会教育、社会文明、社会信任方面的责任。这一点是全世界企业界都强调的一点。评价一个企业是否是优秀企业的时候，首先要考虑的是它是不是一个优秀的“企业公民”。　　如果没有一批优秀的“企业公民”，就不可能组成一个优秀的社会。　　(四)坚持是一种品质始终如一的坚持也是人类的一种重要品质。　　在互联网轰轰烈烈的时候，联想也冲了进去，全力打造自己的“FM365”网站。这个网站是最有理由和实力挺到2002年开始的互联网“短信”春天的。但联想没有，这成为柳传志最大的一笔投资失误。实际上，我们今天来看当年，谁都明白，互联网和电子商务肯定代表了未来，但很多人都不知道这个“未来”是多长时间。结果，反而是没有多少钱和实力的丁磊、张朝阳挺到了2003年，收获了互联网果实。丁磊由此从将要破产一跃成为中国首富，坚持不仅是品质，也是财富。　　毛泽东在其著名的《为人民服务》一文中讲：一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事不做坏事。　　“一辈子”是人类始终如一的一种坚持。　　能够始终如一地坚持企业的核心价值观，始终如一地遵循自己的人生准则，本身就是一种品质。蒙牛乳业董事长牛根生先生曾对媒体谈到这样一件事：2000年，他随中国乳业考察团到法国考察，主办方把他们带到一个农户家，这个农户家中的墙上有六块铜牌，主人介绍，第一块，是1893年，主人的爷爷在村里养牛获村里单产冠军；第二块，是1917年一战时期父亲得到的；第三块是1936年他自己得的；第四块是20世纪50年代主人的儿子得的；第五块是20世纪70年代主人的孙子得的；第六块，是1999年，主人重孙子得的。一百余年、六代人从事一个行业，正是这种坚持，才造就了百年老店的基础。　　始终如一地集中企业全部资源于企业的核心主业，而能够经受得住各种“投资”的诱惑，更是企业的一种品质。MBA教学中有个著名案例，当年从麦当劳兄弟手中买下特许经营权的除了大家熟知的克罗克之外，还有个荷兰人。克罗克看似比较愚蠢，只开麦当劳店。而这个荷兰人为了增加企业利润，还开办了农场种土豆、养牛。四十年后，克罗克的麦当劳连锁店开遍全球，当人们再去寻找当年那位同样买下特许经营权的荷兰人时，费了九牛二虎之力终于在一个农场中找到了他。这时，他什么也没有，就养着200头牛。　　京剧《沙家浜》中有一段经典的台词——最后的胜利就在于再坚持一下的努力之中。　　“坚持”是企业领导尤其需要具备的品质。　　一个企业高层领导、企业家、企业领袖要想在企业建立起影响力，有个很重要的特质就是坚持。作为领导者，要有坚忍不拔的毅力，要比你的下属更能够承受困难和压力。有人采访美国苹果电脑的董事长乔布斯时问道：“你成功的秘诀是什么？”乔布斯说：“坚持！”苹果电脑经过了风风雨雨，正是因为坚持，最后取得了成功，而乔布斯因此成为苹果电脑的精神领袖。20世纪90年代中期，联想电脑公司和四通公司都开始做PC机，都同时遇到了前所未有的困难，当时大家都认同国外的品牌IBM、Compaq及兼容机，根本不认同国内的品牌，所以刚开始时，都出现了巨额的亏损。在这种严重的困难下，联想选择了坚持，四通选择了转型。今天，四通的人在总结时遗憾地说：“四通少的就是一个坚持。”现在，当谈到领导力的时候，有很多企业认为这是老板的事，其实不光是老板，中层、基层的经理人也要学会建立自己的影响力、学会坚持。作为一个经理人，要是能够和企业一起坚持到最后，自己不仅成长了，而且今后要是企业发展了，下属还会对你很佩服，因为你有魄力、有毅力。　　联想少帅杨元庆2002年底带领联想交出了第一份答卷后，深有感触地对媒体说：20世纪90年代初期，我们一同来联想的许多人纷纷离开联想，或者出国、或者自己做企业。当时也有人劝我离开。但回过头来看，当时出去做公司的那些人，开始时一年赚一二十万，十年过去了，每年还是做一二十万，而联想每年已经做到三四百个亿；当年出国的那些人，可能生活没有什么问题，但事业和成就感远远不如我们这些在国内的。所以，我坚持留在联想是对的。　　蒙牛乳业牛根生在剖析蒙牛如何能做好时讲：“实现企业的大和强，究竟是半途而废，还是全心全意，全力以赴，就在于对企业行为——价值——的认识上。所以，我们有可能很长一段时间内还是要聚精会神搞牛奶事业，一心一意谋雪糕事业。咬定了，就不放松。”　　(五)谦虚是一种品质在中国市场经济初期，许多人批判中国文化：中国文化“太谦虚”。自己不表扬自己谁表扬你？自己不说自己好，谁说你好？　　所以，在中国市场上出现了一批“牛哄哄”的企业家。他们颐指气使的作派，他们“指点江山、粪土当年万户侯”的气派，都使人感觉不舒服。有一个民营企业家曾放狂言，要改变整个东亚政治格局；有个企业家，要炸开喜马拉雅山口，把印度洋的暖湿气流引入西藏，改变整个青藏高原的生态环境。　　在许多企业中，无论是国有还是民营企业的职业经理人，往往有这样一种错误的想法：企业发展顺利了，是自己经营得好，是自己的本事；而当企业经营出现困难，则是市场的问题，是别人的问题。　　中国有句农谚：饱满的谷穗低着头。　　谦虚与广告宣传企业产品不矛盾，但企业家应该知道，企业最大的竞争对手是自己。　　企业家要有一种“吾日三省吾身”的修养。　　眼睛向内，谦虚质朴是一种品质。　　(六)诚信是一种品质2002年，中国深圳市主管房地产的副市长由于廉洁问题触犯法律，深圳一些地产商人纷纷离开。有人问万科董事长王石：你为什么不走？他回答：万科所有操作都是公开的，我们没有违规、违法的事情，我们怕什么？1996年，证券市场有“庄家”要暴炒万科股票，并许诺只要万科配合，就分给万科数千万的钱，但万科董事长王石坚决顶住了这个诱惑。在最激烈的时刻，为了防止一般中小投资者受损，他力主万科股票停牌，发布公告。在中国证券市场上，万科是第一批上市的公司之一，也是同期公司股票中惟一没有被“庄家”暴炒的股票。而那些坑骗过投资者的公司和他们的股票，基本都被投资者用脚踢出了证券市场。　　十年来(以2003年6月30日收盘价格为准)，中国证券市场股指增长了100%；但万科的股票按复权价格算，增长了1000%。　　今天，万科依然是中国证券市场备受投资者青睐的蓝筹股，诚信得到了市场最好的回报。　　联想之所以在中国市场成功，诚信是非常重要的因素。在联想企业文化手册中明确写道：联想要三个取信：取信于客户、取信于员工、取信于合作伙伴(股东、政府、供应商、代理商、媒体等)。　　联想道德观：宁可损失金钱，决不丧失信誉；生意无论大小，一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。我的一位同事，受公司派遣长期工作在日本，2003年初回国述职时，我们谈起企业信誉问题，他告诉我这样一件事：如果说二战以后有什么事件最深刻地刺痛了日本人的神经的话，那一定是雪印丑闻。这家建立于1925年的公司，曾是日本人心中的白雪公主，几乎每一个日本人说起雪印的名字时都面带自豪，雪印公司的工厂甚至被印在介绍风光名胜的旅游杂志上。　　2002年1月，雪印利用日本政府收购国产牛肉避免疯牛病扩散的政策，将滞销的澳大利亚牛肉冒充国产牛肉卖给国家牟取暴利。　　这一丑闻被媒体曝光后，立即轰动了整个日本。日本舆论乃至政府都以少见的严厉措词谴责该公司丧失职业道德，辜负了消费者的信任。故事的主角当然立即成为人们唾弃的对象。1 月23日丑闻被揭发后的第二天，日本各大商场纷纷停止销售雪印公司的产品。一个月内，该公司的股价暴跌44%。雪印公司估计，截至2003年3月底的财政年度内，该公司亏损7600万美元，是上一年11月预测亏损额的四倍。尽管雪印食品的母公司雪印乳业制品公司出售部分资产向其输血，但日本各界根本不领情。投资者继续抛售雪印食品的股票，信贷评级机构调降其信贷级别惟恐不及时。　　毫无疑问，如果仅仅是一件不道德的骗案，是决不会引起日本各界如此强烈的愤怒的。正如日本政府发言人所说，雪印公司之所以落得如此下场，“完全是它出卖公众信任”的结果。 2001年9月，日本发现疯牛病后，日本政府决定由国家出资收购未经安全检查的国产牛肉。日本政府制定的收购价为每公斤1114日元，远高于每公斤400日元的市价，也高于每公斤600 日元左右的进口牛肉价。雪印食品公司下属的关西肉食品中心趁机将138吨澳大利亚产牛肉装进日本国产牛肉的包装盒，贴上国产牛肉标签，冒充国产牛肉出售给政府。谁都知道，日本经济长期低迷，日本政府决定拿出大笔资金回收国产牛肉实属不易，而且还承担着国际社会的压力。谁也没想到雪印公司这样一个行业巨头竟会钻政策的空子，干出这种偷梁换柱、将损失转嫁给国家的不光彩的事情。　　然而，仅此一事还不足以解释日本人的愤怒。　　原来，雪印铤而走险有深层的原因，它是为了解决因食物中毒事件引起的经营困难才行此下策的。2000年6月下旬，不少喝了雪印乳制品的日本人出现中毒症状，人数达万人以上。这一近年来罕见的食物中毒事件，引起了日本全社会的震惊。调查结果显示，中毒事件是因雪印大阪工厂人为的原因所造成。随后，日本媒体又爆出另一件丑闻，原来雪印公司竟把退货的过期牛奶作为原料重新利用。日本人根本无法相信，一个在消费者心中有着崇高地位的公司竟会做出这种不道德的事情。雪印产品中毒事件立即产生了极为严重的恶果：日本各地的大型超市从货架上清除了雪印产品。在两周不到的时间内，雪印公司的名誉扫地，雪印的产品陷入无人问津的地步。2000年7月26日，雪印公司在报纸上刊登全版广告向消费者道歉，随后，其社长辞职。然而，这一切并不能消除事件的恶劣影响。同月，中国禁止雪印产品进口。2001年初，美国《时代》杂志将雪印食品中毒事件评为2000年十大丑闻之一。这次事件也令雪印这个拥有75年历史的老字号陷入自创业以来最深刻的危机之中。2001年1月，该公司宣布关闭五家工厂，并且裁员1300人。2001年5月，该公司宣布出现586亿日元的巨额赤字，是自创业以来最差纪录。上年度销售额则大幅下跌335%。该公司在行业内排名也从第一跌至第三，该公司甚至考虑更名以消除不利影响。　　正是在食物中毒事件的影响还未消除的时候，雪印诈骗案曝光，给日本人心灵上的伤口再撒上了一把盐。日本农林水产大臣武部勤愤怒地指出，雪印的做法是无法原谅的。日本雪印危机和中国市场上2001年发生的“冠生园”月饼几乎如出一辙。南京冠生园食品厂把中秋节没有卖出的月饼回收，然后，将馅取出，待来年中秋再包装后重新投放市场。此事件被曝光后，南京冠生园总经理一脸无奈地说：这是行规，大家都这样做。　　据统计，冠生园当年月饼销量同比前一年减少了65%。同日本雪印一样，南京冠生园这样的企业不倒闭，这才不正常呢。　　对消费者和客户来讲，最不能容忍的是被欺骗。2000年，美国《时代周刊》评选十大最出色的公司，美国生产能源的安然公司赫然榜上有名。这是一家企业规模和赢利都成几何级数高速成长的公司，美国财经人士甚至称：安然又创造了美国神话。但此话说出不到一年，20 01 年10月，安然公司大面积作假事件被揭出，导致了美国企业信誉多米诺骨牌效应。美国总统甚至跑到华尔街，要美国企业家做“诚信宣誓”。　　在一个自由市场经济的环境下，信誉是企业生存的基础，也是商业正常运行的基础。当然，我们不应该看到美国发生了企业信誉危机就怀疑美国的整个企业信誉体系。美国那些已经经历了百年的企业，如果没有信誉，早就消失在市场竞争的海洋中了。　　我们应该从美国企业信誉危机中记取教训。　　中国平安保险公司是中国近十年保险市场中冲杀出来的一匹黑马，其2002年的保费收入已经直逼中国人寿。董事长马明哲先生讲，平安保险在中国市场成功的经验是，“用诚信筑长远基业”。马明哲先生认为，保险企业要想在强手如林的市场中不断发展壮大，最重要的一条是要诚信经营，为客户提供更全面周到的服务。　　在中国市场上，20世纪80年代企业有产品就有客户，20世纪90年代有广告就有销路，到了21 世纪，企业有信誉才有市场。　　在一个成熟的市场环境中，很多企业的无形资产远远超过其有形资产。　　从产品经营，到资本经营，到品质经营，这既是经济发展规律的客观要求，更是企业经营境界不断提升的必然结果。未来的竞争是品质、品牌和信誉的竞争，而不仅仅是产品的竞争。产品总是有生命周期的，而信誉的感召力是无限的。　　我们看世界上那些“百年企业”，在其长期的经营过程中形成的良好信誉，成了这些企业持续发展的强大支撑平台。　　良好的信誉是一张王牌，可以在市场竞争中取得事半功倍的效果，甚至决定着企业的未来。企业要做到当信誉与眼前利益发生矛盾冲突时，把信誉放在首位，牺牲暂时的经济利益来换取企业长远的信誉。　　没有了信誉，也就没有了市场和生命的基础，哪怕他是一个百年企业，曾经盛极一时的安达信(Andersen)就是很好的例子。　　创立于1913年、总部设在芝加哥的安达信，是全球五大会计师事务所之一。它代理着美国23 00家上市公司的审计业务，占美国上市公司总数的17％，在全球84个国家设有390个分公司，拥有4700名合伙人，2000家合作伙伴，专业人员达85万人，2001年财政年度的收入为93 4亿美元。安达信1979年开始进入中国市场，相继在香港、北京、上海、重庆、广州、深圳设立了事务所，员工2000名。由这些数字可知，安达信曾经是多么红火，一般的公司简直难以望其项背。　　就是这样一个强盛的企业，由于经济利益驱使，与安然等公司串通作假，美国国会、司法部、证券交易委员会相继对其展开调查。事件曝光，美国福特汽车、默克制药、联邦快递、德尔塔航空公司等56家大客户迅速宣布与安达信解除合同。2002年，安达信终于被其看不起的竞争对手德勤收购。　　安然、安达信、雪印、南京冠生园的败落还证明，无论是一个人、一个企业，还是一个民族，乃至一个国家，其最大敌人不是竞争对手，而是自己。老子曰：“胜人者有力，自胜者强。”意思是说，战胜别人的人只是有力量，能够战胜自己才算真正的强者。战胜自己的什么？当然是自己的弱点，比如过度膨胀的欲望、短期利益的诱惑、得意时的忘形、失意中的自馁，以及人性的其他种种毛病。战胜了这些弱点和毛病，就能够成为真正的强者。　　中国人常说：自作孽，不可活；多行不义必自毙。美国安然、安达信，日本的雪印，中国的南京冠生园的遭遇又给这两句中国名言增添了新注脚。　　我们看看那些历百年而不衰的企业，真正支撑他们的不是产品，不是技术，而是不变的使命，是诚信。　　通用电气前CEO杰克?韦尔奇在其自传中就坦言诚信的重要，他说：“我们没有警察，没有监狱。我们必须依靠我们员工的诚信，这是我们的第一道防线。”可以说，通用电气的市值所以能在短短二十年里猛增三十多倍，排名由世界第十跃升至第二，是与诚信经营大有关系的。通用的成功与安然、安达信的败落，从正反两方面证明了诚信对于经营的极端重要性。无论经营的策略多么巧妙，都不能离开诚信，诚信才是真正的长久之计和根本方略。　　在中国也有这样的企业。　　明朝永乐年间，浙江人乐良才带着创业的梦想来到北京，为了养家糊口，这位乡村医生走街串巷摇铃行医卖药。他也许没有想到，他的后代不仅在北京城扎下根来，而且其曾孙乐显扬创立的“同仁堂”成了中国医药界的一块金字招牌。三百多年来，虽然经历风雨沧桑，有八国联军入侵对“同仁堂”的掠夺，有北洋军阀时代的惨淡经营，有日寇占领北京城时几乎倒闭的惨状，但“同仁堂”一直生生不息，在各国医药公司逐鹿中华大地的今天仍然不断扩大自己的经营规模。　　“同仁堂”长盛不衰，同仁堂有什么奥妙使自己的“金字招牌”越擦越亮呢？　　仁德诚信是永葆生机的法宝，同仁堂能一以贯之地坚持诚信为本的药德思想，并随着时代的发展，不断融入新的内涵。孔子说“仁者爱人”，同仁堂从创建开始就贯彻了这种仁爱思想。创始人乐显扬说：“同仁二字可以命堂名，吾喜其公而雅，需志之。”同仁堂的堂训是：“同修仁德，亲和敬业，共献仁术，济世养生。”三百多年来，同仁堂人都奉这样的堂训为圭臬，并取得了辉煌的成功。　　诚信首先表现在同仁堂的原材料购买和药品制造上。成书于康熙年间的《乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方》的序言中明确规定：“品位虽贵，必不敢减物力；炮制虽繁，必不敢省人工。”从过去的手工作坊，到现在的大规模生产，质量一直是同仁堂生存的命脉。　　诚信表现在同仁堂的经营中就是“以义为上，义利共生”。古人讲，“君子爱财，取之有道 ” 。对同仁堂来说，这个“道”就是“义”，把顾客的需要和满意放在首位。经营者无疑都想取得最大利润，但没有“大义”就不可能有“大利”，只追逐眼前的蝇头小利必然会失去消费者的信任。如今同仁堂仍然坚持本小利微，甚至赔钱的代客加工、邮寄、代客煎药、为人送药等工作，不仅取得了社会效益，而且增加了客源，带动了其他药品的销售，取得了很好的经济效益。在经营中，同仁堂最起码的要求是不少分量，不售假劣药，无论买卖大小，都一视同仁。19 98年，一位广州顾客来电话要求买五公斤铁落花急用。这种药平时用量少，同仁堂也没有这么多，但销售人员马上和市内其他批发部联系，凑齐了五公斤，再打长途电话告诉广州顾客。当那位顾客来同仁堂付钱取药时，才知道只要十元钱的药，却使同仁堂人费了很多周折。这位顾客激动地说：“我在南方问遍了大半个中国都没有找到五公斤铁落花，最后抱着一线希望找同仁堂，没想到你们真为我这十元钱的药花了这么多的精力。”　　“爱人者，人恒爱之。”孔子的这句话可以作为同仁堂三百多年长盛不衰的解释。　　在中国改革开放二十多年的时间里，最早进入中国市场的是日本企业，但今天，我们看看，在中国市场上，最大的赢家却是欧洲企业。这是为什么？　　我认为，百年来亚洲国家对日本的不信任，是重要原因。有一句非常政治化的语言， “你可以欺骗一时，但不能欺骗一世”。　　一个有长远发展目标的企业，一个目光远大的企业家，首先应该是诚信的。　　(七)品质是文化文化是一个国家、一个地区和一个企业发展的原始动力。十几年前，中国人在惊叹广东、深圳、海南经济发展速度和热火朝天的经济现象时，发觉上海由于政策等原因落后了。但今天，毫无疑问，上海已经是中国经济发展前景最好的地区之一。据说，到2002年底，上海吸引了30 万香港人和30万台湾人北上打工、生活、置业。2002年秋天的下午，朋友带我到位于淮海路的一家咖啡馆。使我惊异的是，这家咖啡馆的主人是一个到中国淘金的英国人。朋友说，现在在上海，来淘金的欧美人士不少。他们开时尚服装店、开酒吧、开餐馆，几乎成了一道风景。　　我想，这就是上海文化积淀的力量。我相信，上海的商业文化是中国其他地区很难在短时间内赶上的。而这种文化，又是上海具有持久竞争力之所在。　　法国的葡萄酒在世界上非常具有竞争力。1998年秋天，我到法国出差，有机会参观了位于法国中部的葡萄园。我惊异地发现，驰名世界的法国高档葡萄酒居然还保持着手工制作传统。离开后我一直考虑一个问题：什么是企业的核心竞争力？　　技术固然是，但企业特有的文化毫无疑问也是企业的核心竞争力。　　意大利、法国的服装在世界上卖价最高，我曾问过搞服装的朋友，为什么？他们的回答很简单——有品位。　　质量构筑了品牌的基石，而品牌永远与高利润联系在一起，它给企业带来巨大的附加值，这也正是品牌的魅力所在。同样质量的服装，有的厂家产品卖一二百元，有的可以卖到五六千元，而意大利的名牌产品却可以卖到上万元，靠的就是品牌的附加值。　　在《人民日报》主办的一个活动上，我与中国杉杉企业集团老总李永忠先生坐在一起。李先生谈到，杉杉西服只能卖到法国服装的五分之一、十分之一的价格。他们现在(1999年)的策略是，与他们合资，用杉杉的资源生产他们的品牌。　　在世界服装市场，衡量产品竞争力的主要依据不是你所依据的厂房、设备，而是你背后的设计师。　　一个企业、一个产品仅仅有质量是不够的，还需要品质。而品质给产品所注入的，是文化。任何产品的最终消费者都是人，人性化、人文关怀，是产品品质文化的主要组成内容。品质不是物，它像一只飞舞的精灵，为企业产品传播花粉，在春华秋实中演绎商战经典。　　星巴克咖啡是个著名跨国品牌。人们在分析它成功的原因时，常常引用其总裁霍华德?舒尔茨的一个说法：“星巴克出售的不是咖啡，而是对于咖啡的体验。”而这种体验，是以文化为基础的。为营造星巴克的“咖啡之道”，星巴克分别在产品和服务上创造着自己独特的品质和文化价值。它使用的咖啡豆都是来自世界主要的咖啡豆产地的极品，并在西雅图烘焙。他们对产品质量达到了发狂的程度，无论是原料豆及其运输、烘焙、配制，配料的掺加、水的滤除，还是最后把咖啡端给顾客的那一刻，一切都必须符合最严格的标准。在服务方面，星巴克公司要求每个员工都掌握咖啡的知识及制作咖啡饮料的方法。除了为顾客提供优质的服务外，还要向顾客详细介绍这些知识和方法。不仅如此，他们还在对顾客进行细分的基础上，将咖啡产品的生产系列化和组合化，根据不同的口味提供不同的产品，实现一种“专门定制式”的 “一对一”服务。　　在国际市场上，具有文化品质的品牌正在日益从它们的原产地脱离出来，以国际化的面孔面对消费者。有谁知道7-11的主人是Chevron，而Chevron又是委内瑞拉国家石油公司属下的一家炼油、加油公司？IBM正在努力减少自己身上的美国色彩，麦当劳也在努力不让身上的美国味儿影响自己在其他国家的拓展。一个具有文化含量的品牌固然要靠产品质量来支撑，但这个品牌是独立于产品产地的。耐克很多是在中国制造的，但它那洋溢着现代气息的品牌风格和中国的东南沿海一带并没有关系。Hugo Boss在中国做衬衫，它们的衬衫照样深受美国职业阶层的青睐，Hugo Boss品牌也没有沾染一丝中国色彩。　　这就是品牌固有的文化品质。　　抛开偏见和意气，我们发现一种文化现象：日本的大和民族是很难让人相信的一个民族。从另一个角度看，日本是世界上最讲究礼仪的民族之一。与日本人接触，感受最深的是他们几近烦琐的礼仪。但是，不仅在亚洲，就是在欧美，日本民族也是一个不受欢迎的民族。我以为在这点上，我们中国人也应该好好反思。　　穷，要有志气；富，要有道德。而日本民族的弱点，正是他们反其道而行之。日本经济高速发展的20世纪80年代中期，日本人自己写的《丑陋的日本人》一书对这种民族劣根性有非常深刻、全面的描述。　　做个有品质的企业家、做个有品质的企业、做有品质的产品、做有品质的品牌，没有文化含量是不行的。　　(八)品质是品牌的基础经济学者艾丰先生是中国产品名牌战略的倡导者。2002年9月他在中国第一届名牌大会上说：“中国有可能很快就成为制造大国，但在相当长的时间内，还难以摆脱品牌小国的地位。 “　　为什么？　　一个成功卓越的企业，肯定有一个成功的品牌；而一个成功的品牌，又将成为企业发展的引领者。　　在20世纪90年代初，国外一些著名品牌进入中国市场，当时人们普遍对品牌的感觉只有一个字——贵。　　对于相同用途的物品，为什么要多花几倍的钱来消费呢？时间很快改变了人们的观念。因为在品牌背后，还代表了品质。这种品质，是货真价实，是一种文化，当然也代表了身份。我感到，身边的人先是把领带换成有品牌的，然后是服装，再往后是配饰。　　许多企业家和企业已经认识到，一个没有品牌的产品是很难被消费者认同的。　　香港华润集团是中国进入世界500强的企业。由于历史原因，华润产品很多，但在中国市场上缺少一个品牌。对此，华润集团副董事长、总经理宁高宁先生这样告诫部属：有人说品牌是信任、是创造、是质量、是品位、是竞争力、是生活方式、是一群人的努力，我看这都对。其实品牌是综合的东西，它是一种内部综合的努力，这里边包括了企业管理中所有的内容，再加上一种适当的外部表达。这两者必须平衡，否则企业没有持久的活力。过去我们努力做了很多有形的、物质的、内部的事情，我们对外表达得不够，我们的公司形象、产品品牌对外表达得不完整、不精确、不鲜明，企业由此创造的价值也不大。我不再需要说品牌的重要性，因为这些只要你走进商店里你就看到了。我们退一步，只说品牌的实用性，形象的实用性。　　华润这些年的发展使我们感到，有一个真实的发展企业、推动进步、造福社会的企业形象对我们未来的成长是很有利的。我们经营的商品从食品到地产，到物流和零售；我们在建立规模、建立组织团队的同时也要表达我们的价值、文化、对客户和消费者的承诺；我们所要代表的是一种生活方式、消费方式，这就是品牌。品牌是一种由内到外的东西，是一种自然的散发，是深厚的认知基础上的创造，而不是沿街叫卖。我觉得，我们自身的准备已到了这一步，外部的环境也需要我们有意识地建立形象和品牌系统。这对我们来讲是一次再升华的过程，也是一次价值创造的过程。我们必须问一句：你今天做的工作对企业的形象建立、产品品牌的建立是有利的吗？　　建立一个有竞争力的品牌，是目前许多中国企业家打造企业的目标。　　事实上，对于一家企业而言，最珍贵的资产是自己的品牌。没有品牌，任何公司都不可能最终成功。　　塑造品牌已经成为全球化趋势最伟大的贡献之一。　　IBM、麦当劳、耐克、联合利华、索尼、通用电气等，这些公司的品牌，已经成为他们驰骋市场的力量。在中国企业中，顶新企业的康师傅、顶益，以及鄂尔多斯、长虹、联想、捷安特、半亩园等等，也已成为他们所在企业市场成功的先锋。而且年复一年，这些公司还在花费很大经历精心管理和投资品牌，让它变得更加强大。因为他们都知道，品牌是他们今天在市场上成功的最佳保障，品牌决定着他们生意的结果。　　但品牌与产品不一样。产品是在工厂里面生产出来、在实验室里研发出来的，消费者在货架上可以看到、买到。而品牌是无形的，是在消费者心里的东西，品牌是有感觉、有个性的，它可以强烈地影响着消费者的消费行为。　　有品质，才有品牌。但凡成功的国际品牌，无不将品质建设视为重中之重。　　品质的建设，仿佛大树生根，根不深，树不茂盛。品质与品牌的关系仿佛皮与毛，皮之不存，毛将焉附?!违背这一规律，必将受到惩罚。国内的很多曾经给人留下深刻印象的产品，往往是通过独特的营销手段，短期内树立起一定的品牌影响，一度成为同类产品的领头羊，但后来总是因为品质的问题，招致大量的客户投诉，并最终销声匿迹于市场。而反观一些国际品牌，不管在什么时候，什么情况下，它们无不将品质建设视为重中之重，如日本的索尼、松下，几乎就是高品质的代名词。　　通过改善品质达到客人的要求，才能在市场上立足。一个没有品质的品牌是没有市场竞争力和长远市场生命力的。二十年来，在中国市场上通过媒体“轰炸”，用大量金钱打造出的一批大红大紫的品牌，有如流星般划过，瞬间化为乌有的可以罗列许多：河南亚细亚百货大厦、河南春都牌火腿，以及秦池酒等等。　　如果说中国企业在市场化进程中已缴了巨额学费，那么，用重金打造品牌也应该算一项：这个品牌大厦由于基础不牢而随时有倾倒的危险。　　构筑一个成功的品牌，需要品质做基础。　　广州碧桂园是珠江三角洲一个著名品牌。打造这个品牌的杨国强与许多中国企业家一样，原来是个农民。他没有做过企业，更没有做过房地产。他说，我就一个信念，相信只要是好的地产物业，总会有人买。于是，他在“用心”上下功夫，在一片不毛之地构建起来的广州碧桂园，不仅是广州20世纪90年代中后期最热销的楼盘，而且被称为是广州房地产竞争的分水岭。杨国强把干事业分为三种层次：第一是做事，第二是做人，第三是对社会有贡献。　　我以为这也是一种品质。二追求品质　　关注企业的成长是正确的，但不能忽视企业的社会责任问题。一个没有了社会责任的企业，也是不可能成长的。这是企业的品质。　　GE公司前董事长韦尔奇说：我相信企业的卓越和具有竞争力，是与诚实、清白和快乐完全相容的；一个全球化的公司，不靠贿赂也能获胜。并且，他还要求每名员工都要做“清白测试 ”。　　这是一种品质。　　中国联想集团董事局主席柳传志先生曾对媒体说，一个企业领导者，“一要取信你的股东和领导，二要取信你的供应商、客户和银行等，三要取信你的下级和员工。”　　这同样也是一种品质。　　就大多数中国企业来说，在市场化环境中摸爬滚打的时间毕竟还很短。要做成一个世界级的企业，需要时间、需要历练、需要感悟。　　2001年6月，法国著名服装设计师皮尔?卡丹先生出席了南京国际服装节。在展厅里，一个高达两米的“意大利皮尔?卡丹(香港)国际有限公司”的广告牌赫然而立。卡丹先生摊开双手，一副困惑和吃惊：“我没有这个公司！”宁波人胡某，一人在香港将“海尔”、“杉杉”、“雅戈尔”等驰名商标作为企业名称内容登记注册。于是，在极短的时间内，“香港海尔集团有限公司”、“香港雅戈尔集团有限公司”、“香港杉杉集团有限公司”纷纷“诞生”。嘉兴市振宏电器有限公司老板邵某，听说“奥普”浴霸在当地销路很好，遂投入22 万元人民币由其香港朋友出面，在香港注册成立了“香港奥普电器有限公司”，然后自己给自己“授权”，在嘉兴生产出的浴霸打着香港“奥普”的名头，以每台112元的价格销往深圳。这些就是国内所谓的“傍名牌”现象。在企业，品牌是命脉；在市场，品牌就像征着体系和结构，一个连品牌都无序的国家，怎么让人相信它的经济发展是有潜力的？　　当然，我也坚信，靠这种下三烂手法做企业的人，迟早要遭到市场的唾弃。　　我太太是从事法律工作的，主办和接触了大量商业诈骗案。我曾问她，为什么许多人受骗。她平静地告诉我：受骗的企业家和企业本身就有“欺骗情结”。她解释说，他们实际上不是在不知道情况下受骗，而是大多数企业和企业家认为还可以欺骗下家。　　这是缺少一种诚信的品质，缺少踏踏实实做事业的品质。　　在中国企业发展的二十几年间，企业经营理念如同一种时尚，变化非常快。但我们翻看世界近百年前赴后继的企业成长轨迹发现，那些百年企业似乎永远不是时代的弄潮儿，在变化的世界中，它们总有一些不变的基本的东西。