做人做事做领导-6

人和激励的关系也是如此。人如果没有了激励，人就很难行动起来，更不可能鼓起冲劲，也就难以发挥他的潜能。反过来，如果一个人不停地受到激励的驱动，他就能永远前进。　　激励，在我们的生活中可以表现出多种形式。当然，最好的形式即是受到全社会的认可，得到全社会的承认。这种激励的力量是巨大的。所以，在文学创作界，我们常常听到某个作家因为获得某大型的文学奖项从而促使其创作一发不可收拾的事情。　　作家如此，其他的人也是如此。那么，你的下属同样如此。　　当然，激励并非一定要是物质奖励或者提拔他们到基层的领导岗位。在生活和工作中，你采用一些其他的手段照样可以达到目的。　　比如，你可以采用下列方法：　　1．在开会或是其他场合，给予工作上表现出色的员工书面或口头上的赞扬。当然，这种赞扬要是衷心的赞美，而不是冠冕堂皇的随便应付几句。　　2．你的公司的事业蒸蒸日上，你要让那些为公司事业立下汗马功劳的下属们和你一起享受这些成就和荣耀。　　3．在平日的工作中，真心地欢迎你的下属和员工们表达自己的意见，提出工作上的建议，并对他们给予表扬或奖励。　　4．在决定影响公司前途和命运的会议，邀请你的下属参加，并鼓励他们发表自己的建议和意见。这样，他们就会自觉不自觉地将公司的命运和自己的命运紧紧地联系在一起。　　5．积极鼓励及奖赏那些尽力帮助公司摆脱困境，并向你提出建议和批评的下属。　　6．鼓励你的下属对公司的发展提出自己个人的意见及构想，甚至鼓励他们提出和你意见完全相反的意见。　　7．经常抽空和你的下属一道吃午餐或者晚饭。　　8．经常抽出些时间，和你的员工们聊聊天，并通过这种方法了解他们，和他们建立起良好的关系。　　9．经常和员工们谈谈他们的人生理想、生活目标，并鼓励他们树立远大的理想和远大的目标。　　10．真心实意地给你的下属提升的机会，以满足他们的期望。　　11．给你的下属创造选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会。　　12．如果有机会，将你的下属介绍给公司的最高层人员并给予下属向他人学习的机会。　　13．给予下属以竭尽所能、力争上游的机会。　　14．要求自己和下属在工作和生活中都和气、诚实、公正、公开。　　15．鼓励下属从某一工作组织、社团或报纸上吸取工作和其他方面的知识，以实现他们的个人理想。　　16．了解下属在工作之外的业绩和其他方面的表现。　　17．当你的下属实现了自己的人生目标，应该给予他们以物质和精神奖励，哪怕他们从此以后不再为你的公司工作。　　土光敏夫就任东芝社长的时候，已是68岁的人了，但是他一点也没有老态龙钟的样子。为了了解实际情况，他遍访东芝设在日本各地的33家工厂和营业所，而巡视时间大都利用总公司上班的余暇。当然了，这主要是因为他在白天不可能有空闲的时间。但是更主要的是，这是他一贯的工作作风，他很愿意和自己的员工们交谈，了解他们的酸甜苦辣，了解他们的人生理想和人生目标，而且他真的乐在其中。一次，土光敏夫来到川崎的东芝分厂，厂里的职工说：历任社长从未来过，如今土光敏夫社长一来，鼓舞了大家的士气。于是，工人的干劲大增。　　在东芝，土光敏夫提倡实行“长期经营计划”，广泛征求了来自上上下下各方面的意见。土光敏夫说：我一向奉行重担子主义，也就是说，人的工作情况必须在工作能力之上。比方说，这个人可以拿起100公斤的东西，那么实际上就应该交给他120公斤重的东西才成。如果不赋予重任，那是一种罪过。如果要做到尊重人，那么就应该给他重任，这样可以激发起他的创造能力。　　土光敏夫认为仅仅这样还是不够的。他指出，最高领导者还应有作为，即给员工提供一种良好的工作环境，让每个人发挥自己的所长。　　可以说，东芝公司的事业蒸蒸日上，与土光敏夫的用人政策以及人事安排，他对待普通员工所采用的激励政策是不能分开的。　　士为知己者死　　俗语说得好：士为知己者死。身为老板，如果你了解了员工的本性，也就知道如何有效激励员工。那么本节内容必会助你一臂之力，让你的目光更犀利，更具穿透性，同样的这也是为了帮助你更快地走入他们的心灵，驾驭他们、领导他们、开发他们。那么，员工什么时候干劲最大呢?　　1．意见被尊重的时候　　员工需要价值感和尊重感。当他们谈论自尊或尊严时，就是表达这种需要。在现代社会其他许多需要都容易满足，惟有价值感和尊重感非常难以满足。　　企业的发展不光是来自经济的财富，而且还来自人的力量，每个企业的管理任务则在于诱导和强化这种力量。现代工作指导方法是，使全体员工站在企业管理者的角度，充分发表自己的意见和看法，老板则审查这些意见和看法的可行性。这种群体爆发出的活力，也就造就了企业的聚合力。　　美国的航空业在20世纪90年代中期处于动荡之中，只有屈指可数的几家航空公司能够始终保持着无懈可击的财务记录。德尔塔航空公司就是其中之一。这家公司在管理工作中不仅创造条件让员工发表意见，而且为了验证员工的意见花费了大量的时间和资金，最后竟会导致一系列的政策的重大变化。机械师伯理特的薪金少了38美元，公司没有付给他某一天修理发动机的加班费。他的上司对此无能为力。这个41岁的机械师给总经理力·加勒特抱怨说：“我们总碰到令人头痛的报酬问题，这已经使一大批的优秀人才对公司感到失望了。”三天以后，最高管理部门向伯理特先生作了道歉，并补发了工资。德尔塔公司并就此举一反三，改变了工资政策，对加班的机械师提高了加班费。用于充分尊重员工的意见，这种机制不仅调动了员工的工作积极性，也使该公司在同行业中脱颖而出。第42节：员工何时干劲最大呢　　2．受到老板称赞的时候　　老板的赞扬可以满足员工的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。　　常言道：“重赏之下必有勇夫。”这是物质的低层次的激励员工的方法，物质激励具有很大的局限性，员工的很多优点和长处也不适合用物质奖励。　　相比之下，老板的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足员工的荣誉感和成就感。老板的赞扬可以使员工认识到自己在群体中的位置和价值，以及在老板心中的形象。　　员工很认真地完成了一项任务或做出了一些成绩，虽然此时他表面毫不在意，心里却默默地期待着老板来一番称心如意的嘉奖。老板一旦没有关注或不给予公正的赞扬，他必定会产生一种挫折感，对老板也产生看法：“反正领导也看不见，干好干坏一个样。”老板赞扬员工，还能够清除员工对老板的疑虑和隔阂，加深两者关系，从而有利于团结。有些员工长期受老板的忽视，老板不批评也不表扬他，时间长了，员工心里肯定会嘀咕：老板怎么从不表扬我，是对我有偏见，还是妒忌我的成就?于是同老板相处不冷不热，保持远距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。　　老板的赞扬不仅表现了对员工的肯定和赏识，还表明领导很关注员工的事情，对他的一言一行都很关心。有人受到赞扬后常常高兴地对朋友讲：“瞧我们的头儿既关心我又赏识我，我做的那事儿，连自己都觉得没什么了不起，却被他大大夸奖了一番。跟着他干，气儿顺。”　　3．老板与员工同甘共苦的时候　　一个老板，几个员工，再加一间小屋，几个人同心协力，白手起家，终于独占鳌头，成就自己的事业大厦，这样的例子在商业史上数不胜数，许多企业巨头由此而来。　　他们的成功靠的是老板与员工同甘共苦、患难与共。在这种情况下，上下的心往一块想，劲往一处使，还有什么困难克服不了?又怎么不会使他们成功呢?　　其实，与人共患难并不是一件困难事，因为危难情况下，共渡难关，同舟共济往往是惟一选择。但困难的是危难之后，苦尽甜来，仍能与员工共享安乐。　　历史上，重耳即位之前深得介子推的帮助。他即位之后，就论功行赏，功大的封邑、功小的晋爵，各得其所。介子推不愿受封，重耳仍把绵上封为介子推的祭田。众臣此后更加竭力相投，终于帮助他打败楚国。　　以史为鉴，我们可受到不少启发，作为一名老板，身处逆境时，与员工共渡难关，时来运转时，千万不可独自居功，尽享成果，惟有如此，才能赢得威望，得到员工爱戴，共创公司大业。　　因此，作为一名老板，对待员工要以义为重，能与员工同甘共苦。那么，怎样才能做到这一点呢?　　(1)逆境中，与员工同心协力　　哪个公司都有运气不佳时，哪个业主也都有身处逆境之时，这时，一个出色的老板应作一个好的舵手，看准方向，动员所有员工共同努力，充满自信面对困难，千万别端着架子，指使别人。危船上，作为老板也要尽一份力，否则旗倒船翻，你自己也要掉进海里。　　(2)时来运转莫忘难兄难弟　　当时来运转，春风得意之时，千万不能翻脸不认人，即所谓过河拆桥、忘恩负义。这样的老板会为人所不齿，谁愿意自己拼命保全的竟是一个忘恩负义的小人，一旦老板魅力丧失殆尽，并且背上不义气的骂名，难兄难弟不会再为你效力，新来的人也会望风而逃。　　这时，不妨慷慨解囊，为员工加官进薪，让他们分享你的成果，使其自身的满足感和成就感得以实现。切不要排斥有功员工，落得骂名。　　一个公司或部门的发展壮大都要依靠老板和员工共同努力，同舟共济。而患难与共之中形成的上下关系才是最牢固的关系。身为老板，一定要做到与员工同甘共苦，要不忘危，才能真正激发员工的干劲，使事业蒸蒸日上。　　4．被委以重任的时候　　无论何时何地，人们都希望有自己的地位。有许多低层的员工，他们从不考虑工作的整体，要想休息就不去上班。一旦职位高升，反而会认为“工作第一”。许多基层员工总是与上司呈敌对状态，一旦赋予他某种责任，他就会改变态度，热心督促员工工作。　　另外，每个人都希望自己的地位节节攀升。你若经常置某人于某个位子上，他会渐渐地降低工作意念。因此，老板想让他成为实力更高的人，就使他得到较高的地位，这样才能调动他们的积极性，更好地投身于工作。　　因此，你在批评员工没有责任感，缺乏干劲之前，不妨先确定其地位，提高他们的责任感，启发干劲，这都是有效的方法。　　5．有强大竞争对手的时候　　中国古语说：生于忧患，死于安乐。作为员工，如果他们没有面临竞争的压力，没有生存压力，他们就容易产生惰性，不思进取，这样的员工没有前途，这样的公司也会没有前途。因此，老板必须从上任那天起，让所有的员工知道，只有竞争才能生存，同时给他们施加竞争压力，让他们深刻体会到，适者生存、优胜劣汰的道理。　　举个简单的例子：看到邻居新购了一辆车，你虽然最近经济拮据，但为了面子问题，也可能会用分期付款的方法或向亲人好友借钱来买一辆车。在工作上也有同样的表现，如同期进公司的俩人，常常会暗自攀比，彼此也有不愿输给对方的观念，这都是因为竞争意识造成的。　　6．才尽其用的时候　　每个人都有自己的兴趣爱好、特长品质。不同的是，他们的能力不同，兴趣不同。如果他们的工作与自己的兴趣特长相吻合，那么就会有一种“如鱼得水”的感觉，在工作中，就会充分发挥他们的积极性；反之，如果才不能尽其用，就容易产生逆反心理，郁闷、低沉，这样是不会做好工作的。　　身为老板，你应该注意观察每个员工的特点，然后根据其特性，委以不同的工作，使其“才尽其用”。如果你能做到这一点，相信你领导的部门及员工将会前途无量。第43节：信任能增强领导的亲和力　　信任能增强领导的亲和力　　领导者要取信于下属，就要对下属有一种热情。热情不热情，关键在感情。如果领导者自视清高，缺乏应有的热情，既不会去亲近下属，更不会去信任下属，当然也就难以使下属产生亲近感和信任感。　　创业之初的微软公司基本上都是年轻人，搞业务、搞推销都是一把好手。可是弄起内务和管理方面的杂事，没有人能有耐心。盖茨的第一任秘书是个年轻的女大学生，除了自己分内的工作，对任何事情都是一副不闻不问的冷漠劲。盖茨深感公司应该有一位热心爽快、事无巨细地把后勤工作都能揽下来的总管式女秘书，不能总让这方面的事情分他的心。他要求总经理伍德立即解雇现任秘书，并限时找到他要求的那种类型的秘书。　　不久，盖茨在自己的办公室招见了伍德，伍德一连交上几个年轻女性的应聘资料，盖茨看后都连连摇头。“难道就没有比她们更合适的人选了？”伍德犹犹豫豫拿出一份资料递到盖茨面前，“这位女性做过文秘、档案管理和会计员等不少后勤工作，只是她年纪太大，又有家庭拖累，恐怕……”　　不等伍德说完，盖茨已经一目十行地看完了这份应聘资料：“只要她能胜任公司的各种杂务而不厌其烦就行。”　　就这样，盖茨的第二任女秘书——42岁的露宝上任了。　　几天之后的早上，露宝坐在自己的位置上，看到一个男孩子直奔董事长盖茨的办公室，经过她面前时只是“嗨！”地打了一声招呼，像孩子对待母亲似的那么自然。然后他摆弄起办公室的电脑。因为先前伍德曾特别提醒她，严禁任何闲人进入盖茨的办公室操作电脑，她立刻告诉伍德说有个小孩闯进了董事长的办公室。伍德表情淡漠地说：“他不是小孩，他是我们的董事长。”后来，露宝才知道了自己的董事长只有21岁。这时，她以一个成熟女性特有的缜密与周到，考虑起自己今后在娃娃公司应尽的责任与义务。　　露宝到公司不久，有一天早上9点到公司上班，经过盖茨办公室，看见房门大开，盖茨躺倒在地板上，她以为盖茨因什么事情晕过去，大惊失色，冲出去要叫救护车，后来才知道盖茨睡得正香。由此，露宝理解了，软件设计工作比其他工作更需要倾注心血。从此，每当露宝早上到办公室时，看见盖茨睡在地板上，她就像母亲呵护儿子一样，给他盖好衣服，悄悄掩上门。关心盖茨在办公室的起居饮食，成了露宝日常工作的一项内容。这使盖茨感到了一种母性的关怀和温暖，减少了远离家庭而带来的种种不适感。而盖茨也像对母亲一样对待他的这位雇员。压根就没考虑过再聘别人。　　露宝在工作上是一把好手。盖茨是谈判的高手，不过第一次会见客户时，也会使人产生小小误会。客户见到盖茨时，总不免怀疑眼前的小个子是不是微软公司的董事长，可能微软公司真正的董事长正在干其他的事吧？他们伺机打电话到微软公司核实，露宝接到这样的电话，总是和蔼可亲地回答：“请您留意，他是一个年纪看上去十六七岁，长一头金发，戴眼镜的男孩子。如果见到的是这样的形象，准没错。自古英雄出少年嘛。”露宝的话化解了对方积郁在心头的疑虑。　　露宝把微软公司看成是一个大家庭，她对公司的每个员工，对公司里的工作都有一份很深的感情。很自然，她成了微软公司的后勤总管，负责发放工资、记账、接订单、采购、打印文件等等。　　露宝成了公司的灵魂，给公司带来了凝聚力，盖茨和其他员工对露宝有很强的依赖心理。当微软公司决定迁往西雅图，而露宝因为丈夫在亚帕克基有自己的事业不能同去时，盖茨对她依依不舍，留恋不已。盖茨、艾伦和伍德联名写了一封推荐信，信中对露宝的工作能力予以很高的评价。临别时盖茨握住露宝的手动情地说：“微软公司留着空位置，随时欢迎你。你快点过来吧！”3年后，露宝先是一个人从亚帕克基来到西雅图，后又说服丈夫举家迁来。露宝一直无法忘掉和盖茨相处的日子。她对朋友说：“一旦你和盖茨共过事，就很难长久离开他。他精力充沛，平易近人，你可以无忧无虑，很开心。”　　是的，盖茨从露宝那里得到了信赖，露宝则从盖茨那里得到尊重。　　事实证明，比尔·盖茨知人善任，从工作需求出发，他选择了露宝，也同样选择了事业的成功。　　作为一个领导者，对于自己的下属和对于下属的工作，一定要有能力努力去发现、去挖掘其优秀的一面。如果把自己的下属看得一团糟，往往就是因为眼光有问题，有句话是这样说的：“我们的周围不是缺少美，而是缺少发现。”　　善于发现美，善于发现下属的长处，就能得到所需的人才。现代化管理学主张对人实行功能分析，这里所说的“能”，是指一个人能力的强弱，长短处的综合；这里所说的“功”，就是看这些能力是否可转化为工作成果。结论表明，宁肯使用有缺点的能人，也不用“没有”缺点的平庸的“完人”。因为用人不同于治病，医师治病时专挑人的病症，专挑人的缺点，用人则应该首先找他的长处，看他适宜干什么。　　“好风凭借力，送我上青云”。长袖善舞者，只不过能借助他人之力为自己所用。对于领导者来说，所谓的“借力作用”，主要指外部之力，通过借助下属的智慧和能力，更好地完成自己的工作。　　“你就是公司”，这是美国惠普公司经营哲学的最动人、最成功之处。公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，公司员工可以对其“百般挑剔”，以尽量采纳众多的高见。每个人都存在着渴望表现的心态，尤其希望通过施展才于而得到领导的重视。作为一个成功的领导者，不能不明白下属的这点心理需求，惠普公司正是把握了下属的这个心理特点，才把下属的能动性很好地提高到了“你就是公司”这样的一个高度，调动下属作出超出其职责的成就。事实上。惠普公司许多“拳头”产品，都凝聚了每一位下属的辛勤汗水。第44节：找对策，防失败　　总之，发现人美好的一面，利用人美好的一面，可以作为待人处事的最高原则和与人相处的经验。　　找对策，防失败　　管理要制胜，必须要懂得谋略。三思而行，到处找对策。所以，“谋略”是公司老板的必修课程，尤其在这个充满计策的商战时代，更是如此，否则你就做不到管理制胜。　　当你管理各种各样的工作时，你的视野就比以前扩大了，你不再是一个办具体事情的人，你关心的不再是细节项目，而是整体工作。你不要被具体工作缠住了，而要看到全面和远大的目标。在公司里，你管理的应是人。下面是成功公司老板的点滴经验，同时也是新公司老板的行动箴言。自古成功在行动，开始吧，奋发有为的公司老板！　　1．关心员工，从点滴小事做起　　如从职员第一天来上班时起，就应该让他们感到他是属于周围环境的一部分。首先要告诉新职员把外衣挂在哪儿，到哪里吃午饭。不要小看这些不起眼的事。第一天印象的好坏关键就在于此——而且这种影响会一直留到以后。　　然后指派专人——最好是新职员的同龄、同性别的人——在开始一两周里对新职员提供帮助。要保证对新职员进行有效的监督，并有人随时解答他们的疑难问题。　　恰到好处的引导和介绍可以使新职员心满意足，从而很快地加入到老职员的队伍中，为公司努力工作。　　工作条件对职员来说也很重要。有时候，就因为没满足职员一间暖和一点的办公室或是一把新一点的椅子的要求而引起他的不满。为这么点小事挫伤一名优秀的职员，简直是愚蠢之举。　　不妨试试岗位轮换制，当然，这种办法不是每个地方都适用，但只要可能，就试一试，因为这样做能够减少职员的厌烦感，使其产生一种新鲜感，从而提高工作效率，并永远保持愉快的心情。　　要知道，在职员的生活中也有社会活动的一面，不要忽略了这一点，应当考虑一下他们是不是每年都想在一起聚一聚，并带着自己的舞伴或配偶？吃过午饭后，玩玩投镖游戏或打打乒乓球，是不是有助于在职员之间保持一种友好的气氛？　　究竟给职员什么样的假期，谁先谁后，这个问题很重要，当然也不太好解决，会遇到一些麻烦。比如，家里有孩子正在上学的职员可能希望自己的假期正好赶上学校放假。　　所以，就需要仔细周到地进行安排。若不把这些事放在心上，也许会弄得人人都不满，那么你的公司怎么能大踏步地向前发展呢？　　多数家庭都想法每月攒一点钱。如果帮助职工制定一项储蓄计划也许会大受欢迎。　　如遇职员提出什么建议，千万不要充耳不闻，不当回事。要建立一套奖励制度，如果提出的建议合理，应予以奖励。许多大公司就因为实施合理化建议有奖的办法，从而每年为公司节省不少钱。　　凡是称职的职工都有可能想出一些振兴公司的方法。要时刻准备诚心诚意地与那些希望就这些问题向你提建议的人进行讨论。　　对职工的各种理想的、必需的目标和打算不能置若罔闻。一般情况下，只要你了解到了，就应该在一定时间内让这些目标得以实现。如果对此根本不予以了解，让他的想法压在心里，就会引起彼此间的不愉快和矛盾冲突。　　你同时还要关心他们的健康和生活福利。只要能给予帮助的，就应提供帮助，这样你会收到事半功倍之效。　　设置小餐馆，特别是在给予补贴的情况下，不但会使职工获得一定的实惠，而且，公司也同样会因此而受益。吃得好、休息得好的职工在午后的工作中干劲更足！　　除此之外，向职工提供一些附加的福利。　　有时候同职工的会谈可能没有多少愉快的事可讲，相反，却需要讨论和决定一些惩戒问题。对此，只要公平合理，就能把事情办好。　　总之，关心职工，从一点一滴做起。　　2．提出问题，而不是简单地下命令　　当生产难题摆在大家面前的时候，是不是简单地下道命令让大家去执行就完事了呢？过去的经验已证明了它不是这么回事。提出问题可能比下命令更易让人接受。并且，它常常激发你所问的那个人的积极性。如果人们参与了下达一个命令的决策过程，他们就有可能接受这个命令。　　南非约翰内斯堡有一个专门生产精度机床零件的小制造厂。有一次该厂的总公司老板伊安·麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己无法满足预定的交货日期。车间的工作是早已计划好的，这批订货所需要的时间太短，以至在他看来接受这批订货似乎是不可能的。　　他并没有为此催促人们加速工作突击这批订货，而是把大伙儿召集在一起，向他们解释一下面临的情况，并且告诉他们，如果他们能够按期完成这批订货的话，对于公司和他们将意味着什么。　　然后他开始提出问题：　　“我们还有什么别的办法处理这批订货吗？”　　“谁能想出其他的生产办法来完成这笔订货？”　　“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿？”　　雇员们七嘴八舌提出许多想法，于是这批订货被接受了，而且按期交货。　　3．做给他看，讲给他听，叫他做做看　　在日本公司现场管理经验中，把提高职工积极性的基础归纳成四句话：　　“做给他看，讲给他听，叫他做做看，给他以表扬，就可以打动人。”　　(1)做给他看(带头)。　　管理人员如果有事要部下干，应当首先自己做给他看。常看到有些管理人员，困难的事强迫部下去做，没有做好就批评指责。这种态度，使部下丧失自信，管理人员也得不到职工信赖。第45节：让员工觉得快乐　　(2)讲给他听(说服)。　　依靠部下进行工作，应当充分说明工作的内在价值，使他理解、相信这一工作，使他具有积极性，使他能够做好这项工作。即使管理人员自己对上级指示的工作的价值没完全掌握，也千万不要向部下片面地下达命令和指示。　　(3)叫他去做(委任)。　　往往越是不会动脑筋的管理人员，重大的工作越不会托付给部下，只要部下做自己的助手和打杂。这样，部下到什么时候也不可能超过上级。应当把重大的价值高的工作托付给部下，自己在后面帮助他们，鼓励他们。　　工作的优胜者应当是在第一线的职工，管理人员应当向他们做权限委任，鼓起他们的干劲。　　(4)经常到现场走走，和职工打打招呼，也不失为与之亲近的一条策略。　　为了提高大多数职工的积极性，需要把他们工作中的内在价值挖掘出来，使他们体会到自己的意义。　　为此，管理人员应当在现场到处转，跟职工打招呼，要他们好好干，给他们鼓劲。并且，从中发现许多不为人注意的小的成功，给以表扬，这是非常重要的。　　比如说一个月去一次，用焕然一新的眼光仔细打量你周围的一切。这样你还可发现一些细小的改进之处，而这种改进对你鼓舞士气、调动员工积极性是有好处的。　　那扇太平门为什么老是关不严？那扇打坏的窗户怎么还没修好？X先生是不是该用张大一点的桌子？把这台电话挪个地方好不好？再检查一下环境布置是否得当？是否有太大的噪音？卫生状况是否合格？　　这种姿态，是从管理人员尊重人的价值观念中产生的。这种价值观念，就是要尊重人，不管什么样的人都要发现他的长处，都要亲近他。于是，职工在公司中，即使是小事，自己努力完成也会受到上司和同事的赞扬，积极性就高涨，勇敢地向下一个问题挑战，在挑战中成长。　　(5)对有意义的失败给以重奖。　　一些创造性高的公司，都反复强调“有失败的自由”的观念，新的发明和技术诀窍的创造，就是在考虑了种种信息和假说，试验，失败，再考虑新的假说，在这种反复中产生的。从这一点来看，可以说，创造性的活动都离不开失败。　　有的公司则不然，一遇到职员的失败，就予以惩罚，这样容易打掉职工的创造性和积极性。　　为了经得住失败的考验，在组织上需要有心理上的余地。为此，需要有能坦率地承认失败的气氛。这样，失败会很快暴露。由失败所造成的创伤只是轻伤。　　而另一方面，如果管理人员不留余地，稍有一点挫折，就挑毛病似的把它找出来连加指责，或者把失败者变成了监视对象。出现这种情况。职工会想：我卖力过头，失败了倒霉，从此就不再向创造挑战。公司还会滋长小团体主义，极力掩盖失败，于是失败成了潜在的、不可挽回的损失。　　有的公司里，质量事故索赔和公害发展成了社会性的大问题，都是在最高老板层不过问的情况下，内部处理的结果。从这样的例子也可以说明失败的隐瞒现象。　　这种现象，在许多公司中可以不同程度地看到，到了事后，最高老板层气愤地说：“为什么不早告诉我？”　　一般来说，在管理部门成为控制中心，重视效率化、标准化的公司里，失败容易隐瞒下来。而以改革为中心，重视创造性和突破性的公司里，失败是受到奖励的。　　今天，公司应当重视、改进上下左右的信息交流，使失败成为周围环境可以容许、应当奖励的事，形成容易暴露失败的风气。　　失败发生得早，只是轻伤。所以还是应当允许失败，及早地研究为什么会失败，准备新的突破，发起新的挑战。　　对取得成果的计划进行表彰，通常哪里都会进行。但在有些公司，设立了对失败的计划加以表彰的制度。只要是倾注了大力的工作，在它的实践过程中就应当有许多值得学习的东西。这样做，也是一种正确的考核。而且，公司这样鼓励，还防止了把失败丢开，促使职工向下一次的成功挑战。　　当然，说是容许失败，也不是随便奖励失败。随随便便地进行工作，失败了还莫名其妙，什么都没有留下来，浪费了很多时间，成了走马观灯，这种情况是不少的。　　因此，失败了，应当找出理由，“为什么会这样？”注意不再重蹈覆辙。为此，平时要进行在现场充分观察实物、充分思考的训练。即使失败了，也应是有利于下一回的“有意义的失败”。　　让员工觉得快乐　　作为商界管理者，需要时常保持乐观健康的心情，因为你的心情会影响到员工的心情，你的态度会影响到大家的态度。如果你已经不堪重负而垂头丧气，你的员工还能精神振作吗?　　领导的言行往往具有很大的感召力，在必要的时候，你能够敞开胸怀、乐观豪放，相信你的员工也会增添无穷的力量，增加对你的信任感，齐心协力，共同去克服困难。　　你的情绪是你自己的，由你自己来控制，只要你的意识在努力，快乐的情绪就不难得到。排除忧愁，化解哀怨，努力去改变自己对事情的看法，事事多往好的一面想，你会发现自己的情绪一天天在改变，心情在一天天变好。只要你去做了，就不可能收不到效果。　　作为一名老板，要是连自己的情绪都无法调节，那么，你肯定也不会关心你的员工，也就不会受到员工的欢迎。　　你应该多花一些精力去关心一下你员工的感情，因为是员工正常的工作，才使你在老板位置上坐得安稳。如果每个员工的情绪都不是很好，或者难以控制，而老板既不去及时调整改善他们的心情，也不去做一些根本性的工作，那样工作将会难以开展。第46节：一句好话抵上半年口粮　　老板不仅要控制自己的感情，还要用自己的好心情去感染员工，请记住以下要点：　　1．当你走进公司时，别忘记清清楚楚地跟员工说声：“你好!”让人觉得你充满朝气，性格开朗。　　2．不论你是男是女，对于初来乍到的人，都应该主动地跟对方握手，用力不宜太重，或是太轻，只要能让对方觉得你的热情就足够了。　　3．你要尽量争取直视对方的机会，大家目光相接的一刻，很容易拉近彼此的距离，令对方觉得你很尊重他。　　4．人人都愿意受到别人的重视，你应该多向员工提出问题，以示你对他极为感兴趣。你不但可以提出一些私人问题，也可以问对方一些较深入的问题。　　5．鼓励员工谈谈他的个人奋斗史或成功的故事，这必定使他眉飞色舞，越讲越兴奋，视你为他的好朋友。　　6．每个人都有自己的长处，你应该努力挖掘员工与别人不同的地方，恭维他，对方必定以同样的态度对待你。　　7．平时需要多留意时事及任何新消息，使自己就各方面的话题都能跟员工沟通，建立一个博学的自我形象，令员工觉得跟你在一起，眼界顿开，如沐春风。　　一句好话抵得上半年的口粮　　“有两件东西比金钱和性更为人们所需要——认可和赞美”——这是美国年利润高达6亿美元的玛丽·凯化妆品公司经理说过的话。的确如此，金钱可以调动员工的积极性，但赞美在这方面则表现得更为有力。　　每一个人都有自尊心和荣誉感，当老板赞扬员工时，不仅使他感到他的价值得到了承认和重视，同时也使他的自尊心和荣誉感得到了满足，从而使员工产生一种积极进取的神圣精神。他们会以加倍的热情努力工作。这也正是公司和企业所梦寐以求的效应。　　有些管理人员在管理过程中对“赞扬员工”有着一种担心。他们认为赞扬个别员工会使他们自己自我陶醉，滋生懒惰，不思上进。同时也后怕其他员工在背后议论，说对员工不能一视同仁，对员工不平等。其实这种担心是多余的。每个人都渴望得到赏识，得到赞美，无论是身居高位还是地位卑微，也无论是刚入公司的小青年，还是即将退休的老员工，概莫能外。　　上帝算是人之精华了。上帝是要人们赞美的。赞美能使百年冤仇顷刻顿消，赞美能使古板呆脸增添笑容。人们普遍地希望能得到别人的赞美，对于赞美他的人，自然也就容易接受。人们希望能得到别人的赞美时，担心是可以完全打消的。被赞扬的员工不但不会骄傲，反而会为受到赞扬而更加努力。　　赞美是需要发自内心的，真诚的。当然还有最根本的一点，就是要基于事实，切莫虚夸、枉夸。　　老板赞扬员工，一定要在员工的工作成绩达到该赞扬的程度时才赞扬。只有这样，员工才会产生无限的喜悦和神圣的使命感，感到自己得到应有的承认，因而更加努力地去工作。　　赞美或赞扬的价值在于真诚，即是说它不需要廉价地拍卖。不要以为赞扬便是“灵丹妙药”，包医百病。在员工没有好的表现和成绩时，你认为随便对其施加一通赞扬，员工便会信以为真而激发工作热情吗?很显然，若一开始他们还有所顾虑的话，他们很快就会不理睬你的话。因为他们认为你在搞阴谋，刻意讽刺。这是会影响老板在员工中的形象和权威的。　　赞扬一定要有可赞扬的事实，虚浮的赞扬不仅不会产生激励的作用，反而会增加不信任因素。使赞扬者变成伪君子，使员工产生受捉弄感。在赞扬时，语言要发自内心，这是很严肃认真的，不能给人以造作感和过于随意感。如果老板在赞扬员工时漫不经心，一边读报、喝茶，一边说着几句赞扬的话，不但不会起到赞扬的效果，反而会引起员工的反感，认为你是在敷衍他，对他不尊重，久而久之，即使当你严肃认真去赞扬员工时，员工也会不在乎和不理睬。“人不畏惧倒下，但最怕人格和威信再也树不起来。”而人格和威信的“倒地”也就在不经意的琐碎事中。因而，赞扬不能不关痛痒，赞美更要显出真诚。　　另外，以非常公开的方式对单独一个人进行表扬，会使赞扬的效果更加显著。一位国外的企业家说：“如果我看到一位员工杰出的工作，我会很兴奋，我会冲进大厅，让所有的其他员工都看到这个人的成果并且告诉他们这件工作的杰出之处。”这位企业家发现员工的成果及时给以表扬，并示之以大家的做法，会使其他的员工暗暗憋上一股劲，你追我赶，你赶我跑，而形成良好的工作氛围，使整个企业在一件小事上得到最大的受益。相反地，老板如果只对这位员工进行私下表扬，暗暗努力的也许只有这名员工自己，达不到上面那样好的效果。　　一般人都尊重领袖，自己内心也有一种领袖感。企业里的每位员工都是愿意“脱颖而出”的，老板们当众进行表扬是让他们“出”，有了成绩的员工被表扬，就等于在公司中树了一个榜样。　　公司应该以定时的表彰大会和随时现场表扬相结合的方式，对工作优秀，有突出成绩的员工给予定时或及时的认可和赞赏，并在适当的情况下加以奖励。就表彰的形式而言，应该以个人的表彰为主。尽管有时成绩是集体努力的结果，但赞美最好是个别的，只有这样才能更大程度地激发员工们的热情，发挥他们的创造性。在表彰之后的员工闲聊中，管理者会发现，大家所讨论的焦点往往是优秀个人，而对集体只是在吹捧中才摆上用场的。因此，赞扬不仅要公开化，赞扬还要具体化。　　需要指出的是赞扬是为了满足员工的自尊心和荣誉感，从而激发员工的积极性和创造性。但在表扬和称赞时一定要根据具体的情况来选择语言，采取不同的赞扬方式。第47节：柔性管理，感情投资　　请不要忽略这样一个事实，一些较差、较为后进的员工，在员工的各项评比中总是处于劣势，时间一长他们便会心灰意冷，产生破罐破摔的思想，这对企业发展是十分不利的。为了激起他们的士气，克服他们的自卑感。在适当的时候老板可以故意地表现出自己的疏忽，让后进员工来提醒自己。这样他们就可慢慢地产生一种自己也是很能干的荣誉感，从而摆脱原来甘愿落后的思想而思索上进。　　有一位企业家，他的员工和部下都能够充分展示自己所具有的才能，发挥出应有的能力。他在用人方面显示了超凡的艺术。他是怎样用人的呢?　　他每次迎接刚参加工作的新员工时，总是带着发自内心的会心的微笑，一一握着他们的手说：“我一直在等待着你们的到来。”那些自尊心很强的人，看到老总这般地赞扬、这般地亲切很是兴奋，决心以后要干劲十足。这位企业家不仅在口头上这样说，在具体工作中更是如此去做。他信任员工，大胆地让员工去做事情，给员工很大的自主权，使员工们真正感到这位企业家确实是“一直在等待着”他们的到来。　　另外，他对那些成绩突出，很想成为领导，自信心非常强的部下也用这种方法，给他们以看似不是赞扬的赞扬，使员工部下感到自立的重要。这位企业家对那些有专业特长的人总是表现出谦虚的敬重的态度，他总是爱对他们说“虽然我不是专家，但是有你们的帮助，我肯定能够成功”之类的话。这位企业家所用的方法就是经典式的“怀柔政策”，用平淡的赞扬，以亲切耐心的态度去激励员工和部下。那些过于自信，过于固执的部下和员工也往往为其所“感动”，从而公司上下一条心，拧成一根绳，使企业蒸蒸日上，由此可见，赞扬是收费最小，收益最大的管理技术，不能不令人称道。　　柔性管理，感情投资　　管理者与员工之间无疑是一种“管理”与“被管理”的关系。身为领导者，无不希望下属对自己尽心尽力尽职尽责尽忠地努力工作。因为只有做到这一点，才能证明自己的管理是成功的，自己是一个成功的管理者。　　可是，并不是每一位管理者都能实现这一目标，恰恰相反，成功的管理者往往只是少数人。古往今来，失败的管理者都是居于多数，不胜枚举的。　　在这里，决定成功与失败的关键因素，就是管理者采取什么样的管理方式，运用什么样的管理方法，这向来是管理学者们所讨论的一大重点问题。　　自从管理学出现以来，许多管理学派相继登台亮相。从广义的范围看，人们研究管理学的目的是为了社会和文明的进步，为了人类的生存和发展，从狭义的范围看，则是追求最大的和谐与效益，为了提高本机构、本单位的工作效率。　　正是在这种目的的驱使下，当今人类对管理的研究投入了极大的精力，提出了多种多样的管理理论，当这些理论投入实践以后，人们发现，无论是哪一种管理理论，都存在着许多的缺陷，没有一种是可以全部或大部分实现管理目的的。　　然而，随着时间的发展，管理学理论正不断推陈出新，以发展“精神生产力”为目的的“人本管理”，越来越被提到重要的议事日程，以至于美国人把“开发人力心理资源”列为21世纪的前沿课题加以研究，日本和其他许多发达国家也在这方面倾注了大量的人力、物力、财力，展开潜心研究。　　这种以发展“精神生产力”的“人本管理”，实际上就是当今某些国内管理者称为“柔性管理”的管理理论。　　“柔性管理”的基本原则包括：内在重于外在，心理重于物理，肯定重于否定，感情交流重于纪律改革，以情感驭人重于以权压人……　　这些原则中所体现的魅力，集中到一点，就是以看重感情投资、通过感情投资达到管理的目的。　　按理说，“柔性管理”尽管现在才被明确提出来，但它实际上早已被人类广为利用了。而相比之下，我国在这方面做得最早，像2000多年前《老子》、《论语》、《孟子》等书都涉及到了。　　不仅如此，而且国人在这方面运用得最成功，看一看毛泽东的管理思想就会发现，他的确是“柔性管理”的集大成者，在这方面做得最好，成就最突出。　　这也从侧面告诉我们，“柔性管理”不仅十分有效，并以其独特的魅力吸引了当代发达国家的管理学者，而且也最适合我国的国情，最符合国人的心理特点。　　古往今来，凡是想成就大事的人，都不能少了“人才”这一条。“事业者，人也”，没有人，就不会有事业；没有人才，更无法成就事业。古人云：“得人心者得天下。”事实上，不仅想“得天下”的领导需要得人心，就是一切想在其他方面有所得的领导，也必须做到得人心才可以。　　可是，俗语又说：“人心隔肚皮”，这句话的意思就是真正得到人心又谈何容易呢？不过，只要管理者善于运用感情投资这一方式，想得人心也并不是困难的事。　　有不少管理者常常会发出这样的感慨：真是时运不济，物色不到合适的人才，手下人一个个几乎都“低能”，工作起来不仅毫无生气，而且毫无创见……　　这难道是事实吗？非也。至少，这种想法有以偏盖全之嫌，不能说明事实的全部。　　事实是任何管理者的下属不会全是“低能”者，其中必然有出类拔萃的人。这是因为下属的能力不可能一下子全部显现出来，而是需要有一个逐步发挥的过程，这一过程是否会出现，取决于领导是否对他们进行了卓有成效的感情投资。　　可以肯定地说，下属的能力大小与领导对他们的感情投资多少是成正比的。为什么这么说呢？具体原因如下：　　其一，管理者对下属的感情投资可以有效激发下属潜在的能力，使下属产生强大的使命感与奉献精神。第48节：感情投资的技巧　　得到了管理者的感情投资的下属，在内心深处会升腾起强烈的责任心，认为管理者对自己有知遇之恩，因而“知恩图报”，愿意更尽心尽力地工作。　　其二，管理者对下属的感情投资，会使下属产生“归属感”，而这种“归属感”正是下属愿意充分发挥自己能力的重要源泉之一。　　人人都不希望被排斥在领导的视线之外，更不希望自己有朝一日会成为被炒的对象，如果得到了来自领导的感情投资，下属的心理无疑会安稳、平静得多，所以便更愿意付出自己的力量与智慧。　　其三，管理者对下属的感情投资，可以有效激发下属的开拓意识和创新精神，鼓起勇气，不会“前怕狼后怕虎”，所以工作起来便无所担心，一往无前。