执行力全书-4

这种营运流程与传统的预算编列方式有天坏之别。大多数公司的预算或营运流程有三大缺失：第一，流程中未就计划的假设进行强力的对话；第二，预算的内容系配合最高管理阶层希望达成的结果，但对使结果成真的相关行动方案，却未加以讨论或具体列明；第三，流程中未提供员工接受指导的机会，好让他们可以从小理解业务的全貌，也未能培养他们为共同目的一起努力的社会结构。这些营运计划通常是根据原先巳编列的预算来制定的。在顺序上其实前后颠倒：因为照理说，预算应该以营运计划及各部门提交的计划为根据，然后以财务数字的形武表达出来，但一般公司却反其道而行。预算编列往往耗费各部门人员好几个月的时间，大家却只注意确保各自的利益，而未将焦点放到企业的关键课题上，因此预算常会沦为数字与角力的游戏，与执行的现实面毫不相干。这么一来，所谓的财务目标，只不过是把前一年度的结果再往上加某个百分比而已，也就是最高管理阶层认为可以让证券分析师满意的数字。至于下面的员工则是力求仅以稍高于去年的数字为目标，所以他们经常会提出低于本身能力所及的数字，然后再和老板讨价还价。最后双方可能各让一步，也可能老板会坚持说：『不行，我们的目标就是这样，你们一定要达成。』没有人知道为什么是那些数字，又该如何达成，反正它们就这样成为下一年度该达成的目标。这种过程使大家的精力徒然虚耗于无用的权谋游戏上，而这样制定出来的僵化预算，可能会让企业错失来来一年内突然出现的商机。举例而言，假设第二季时你发现一个可行的方案，能在年底前将市占率提升二个百分点。虽然这个方案需要小额投资，但实施后很可能让公司的市占率跃居首位，而且一年之内即可回收。你将这一方案呈送老板，但他看完后，只是悲哀地望着你说：『这是很棒的提议，只可惜我们预算里拨不出钱来。』这样的预算也可能导致员工为达成目标，而不惜做出不当的决策。例如有项常见的做法是在每季结束前将存货交运，以膨胀销货数量。但是这么一来，下一季势将付出代价，因为经理人必须采取大幅打折的手段，要不然就得削减生产而牺牲制造效率。　　夏蓝：　大多数公司都是以会计人员所设计的系统来编列预算或营运计划。领导人会提出易于记诵的口号，像是『五/十五』未来五年平均年成长率15%，大家也都跟着琅琅上口。领导人还宣称，其中一半的成长来自组织内部，也就是公司既有的业务，另一半则来自购并。这些抱负在在显示领导人有多么高瞻远瞩。至于财务长方面，他则预估利润率会提高，负债会降低，而股价会上涨三倍。然而一旦问起这些领导人打算如何达成目标，而这些目标又是根据什么假设而来时，他们似乎并没有什么概念，通常只会解释说：『我们正准备进行研究。』各个事业单位则是根据去年的情况进行规画，与事业整鳢的计划并无关联，彼此之间出缺乏共通的了解或连系，未同步进行对话。这种预算程序其实恰好舆规画的本意相反。由开始编列到最后获得核准的这段时间﹝有时可能长达四个月之久﹞，环境可能已经发生了变化，而预算所依据的基本假设却未能调整，以静态的预算来应付动态的世界，势将削弱组织因应变动的弹性，同时也难以协调组织内众多运行中部门的步伐。某位执行长正在致力解决此一问题。他的公司有五项事业，过去五年来，公司的股价不动如山。两年前，他由其它公司转来这家公司，虽然在生产力的提升上颇见成效，但成长幅度却远不如他的预期，除非该公司的绩效能有起色，股票能出现更高的价益此，显示股市对公司的肯定，否则公司就会很难进行许多大规模购并。执行长定下了未来五年的大计，鼓励员工设想有什么可能的发展。为了充实他的策略计划内容，他邀请公司位阶最高的－百名员工共聚两天，提出各自的想法，也借机激励他们的士气。目前他正请各事业单位都参与思索创造成长的新途径；新的价值提议、新通路、新客户。他的做法正在改变公司的信念、行为、人员、资源配置。他也进行横向整合，让各事业单位透过同一通路销售。现在，他也正着手制定包含每季行动步骤的营运计划。如何在三天内完成预算编列许多大型企业花上好几个甚至好几个月来编列预算，这不但没有必要，也相当浪费时间。你可能已经看出，这段期间其实可以、而且也应该大幅缩短。不过，你是否相信，你可以在三天内就把预算编出来？我们知道的确有一些公司做得到。首先，将所有相关事业部门的主管聚集起来，进行强力的对话，由他们共同勾勒出公司的完整图像，包括各部门之间的关系。我们称之为『同时性』﹝simulneity﹞原则。几乎所有预算或营运计划在运作上都有顺序，也就是由上往下或由下往上；目标与一般性假设来自最高层，而各事业单位则负责各项细节。然而这种有顺序的预算编列方式，必然缺乏同时性对话的力量，无法让员工看清企业的全貌，也不能将各个运行中的部门衔接起来。上述的对话为期三天，所有事业单位主管的直属业务与幕僚人员也都参与其中。他们已事先看过有关外在环境的一般性假设以及竞争者分析的资科，还有未来年度每季财务与其它目标等等。会议的焦点集中于二十个左右的预算项目上。这些项目包括产品组合别的营收、营业利润率、行销费用、制造成本，工程与开发成本等等，大致可以解释八成左右的绩效水准。会议开始时，最高领导人会先请每一部门提出自己就达成这一预算的行动计划，然后他会针对相关假设提出质疑，以测试计划的健全性，同时出会询问每项行动计划对其他业务可能造成的影响。例如，如果某位经理人希望藉降价以提高销售量，这种做法势必会对制造部门造成压力，因此制造部门会询问：新增的成本是多少？是否需要加班？其它部门也会提出进一步的质询。等到大家发言完毕，会议暂停－小时，由每位经理人带领自己的小组人员讨论相关的信息。例如制造部门人员会算出在较高产量下，平均成本可以节省多少，并因此产生多少降价空间。他们也可能会讨论其它可行方案：是否该增加为三班制？还是考虑外包？增加的零组件来源何在？等到再度集合开会时，大家都将自己的讨论结果输入一个共通的计算机空白表格程序中。不要多久，大家都可明白整台出来的预算状况为何。他们可以实时了解哪些方案行得通，哪些行不通，还有各部门同步运行的程度如何。接下来他们会再重复一次上述的程序，进行质疑、重组、修正，通常要经过四个回合才告一段落。这时得到的是基本的预算与营运计尽，等大家各自回到办公室后，再填入其它预算项目，并为整个计划补充完整的细节。如果你无法好好掌控对话的进行，让参与者可以表达相互冲突的观点，并协商谈判如问取舍，又如果你是那种缺乏安全感的人，必须把信息留一手以巩固权力，那么奉劝你不必尝试上面的预算编列方式。不过如果你条件适合，那么透过这一流程所能得到的是以现实为基础的预算，不但可以让员工安心地遵行，而且一旦遇到企业环境改变，也可实时因应，做出必要的修正。经过这样的过程，每位员工都将会了解自己在整个企业中所扮演的角色，而你也会发现他们的行动变得更快速，也更愿意尝试新构想，因为他们知道自己不再受限于僵化、甚至过时的预算结构而动弹不得。你还会发现，这种做法对建立团队精神大有帮助。让各部门同步迈向目标同步化　(synchronization)　对卓越的执行以及士气的提振都至关紧要。同步化是指组织内运行的各部门对营运年度的外在环境持有共通的假设，同时也有共通的理解——就像左手知道右手在做什么。同步化的做法包括让相互依赖的部门间目标一致，并且让各部门的优先级能和组织的其它部门相契合。一旦情况改变，透过同步化的作用，能将多重的优先级重新排列，并据以重新分配资源。举例而言，假设某大汽车公司拥有十个品牌，可供组合的选项与色彩高达三百万种，同时有一百家以上的工厂遍布全球，另外还有数百家供货商、数千家经销商、六家广告商。所有这些组成份子每天都在进行各自的决策，也在不断运行与变化之中。假设利率走低，各个市场区隔的成长不会相同，每个品牌增加的产出不会相等，每家经销商能卖掉的车子数量也不会相同。因此，这些组成份子必须经过同步化的过程，才能让公司在不同地域或经销商的市场区隔中无往不利。在大型公司中，同步化是一件相当复杂的工作。例如，假设有人决定要促销某项新商品，他可能需要六个月的前置期间，因为当中涉及的部门计有广告、促销、仓储、物流（通常会外包出去)等。外界状况一有变化，这些关系也要随之改变。例如需求下降时，广告、促销、生产规画、存货水准之间的关系便必须改变。但是要如何改变呢？有哪些变得更重要，又有哪些变得不重要？执行力高的公司如奇异电器、威名百货、戴尔、高露洁－棕榄等，它们的营运系统在进行相关因素的同步化时，总是比一般公司更快、更好。九一一事件导致底特律的汽车业忧心忡忡，生怕对汽车的需求将一蹶不振，结果的确有好几天的时间不见生意上门。此时通用汽车北美地区副总裁扎瑞拉（Ron zurella）构思了零利率融资方案，希望提振买气。他在时机上掌握得恰到好处，因为到十－月时，联邦准备理事会将利率调降到1.75％，为四十年来仅见的低点。这样一来，消费者很容易可以透过二度融资取得支付头期款的现金。汽车需求量急速窜升，由每年一千六百万辆增至二干一百万辆以上。这项行动有赖于营运计划能及时更改方案并重新配置资源，同时还要让公司各相关部门同步化调整。通用的各型车辆各该生产多少？哪些区域需要哪种产品组合？公司该花多少广告经费？又该花在哪里？花在哪些产品上？如果生产与广告未能取得平衡，可能带来双重的负面效果：　因为零利率融资原已削减利润率，如果生产与广告不平衡，还会导致销售减少兴成本提高。这项方案为通用汽车开创了大好商机，虽然其它业者也迅速加入，但通用靠着快速的执行，还是使市占率立即窜升。通用这次可说是全力以赴，因为它认定这一方案并非只是一时的权宜之计，而是足以挽回过去三十年来市占率颓势的大好机会。稍早的成本削减措施已经改善了公司生产力，而前面提过的汽车界奇才、现任副董事长的鲁兹也制定了－些新的决策，在目前的广告以及来年的车款中可见分晓、通用如今的算盘是，这项方案所激发的市场动能与高昂士气应有助于固守战果，甚至还进一步扩大获利。目标要务实，假设要健全营运计划要在执行时能触及关键课题，就得在现实基础上编制预算。资本市场对公司的预期如何？你对企业环境的假设是什么？如果是晴天，你该如何把握机会胜过对手？如果是下雨，你又该采取什么行动，比对手更安稳地度过风暴？你的主管们对这些了解多少？他们在面对变局时，能发挥多少创意？他们是否精于透过强力的对话来掌握事实。而不用等待更高层的批准才行事？在任何营运评估中，对相关假设的讨论部该算是关键的部分——这里不仅指一般性的假设，还包括具体涉及各类业务、按区隔或按细目分的细节性假设。这正是传统预算评估所欠缺的重点部分。要设定务实的目标，必须先对其背后的假设进行讨论。在预算与营运计划的协商过程中，必然存在某些本质上的利益冲突，人们会各有自己的假设，也都沾染上本身功能或立场的色彩。例如，生产部门人员希望尽量压低成本，因此希望能发挥最大产能，同时维持稳定的生产水准。销售部门主管也乐见增加产量的构想，因为可供销售的货品愈多，就愈有机会提升销售额。两者的动机都是着眼于本身特定功能的发挥。然而财务主管却有不同的意见：『我看不出整体经济有什么成长的趋势，到头来我们可能存货堆积如山，使资金遭到积压。那时我们就必须降价求售，还得花费额外的促销经费才能把存货脱手。』在传统的预算评估中，他们会各自基于本身的假设，透过协商而达成某种折衷方案。不过最好的方式还是让大家开诚布公，各自说明本身的假设，并且由一位领导人针对这些假设提出尖锐的质问。然后可以让这些假设透过客户或其它来源进行测试，以验证其正确无误。有了这些相关信息后，自然可以根据事实，做成明智的决策，这也是营运评估应有的做法。由团体公开对假设进行辩论并做出取舍，乃是社会软件的重要部分。这样做可以培养所有参与者的领导能力，而且让他们有机会对企业外部与内部情况共同建构并分享一幅完整的图像，有助于提升他们同步化的执行能力。同时在这种过程中，他们也公开地对执行许下承诺。包熙迪：　你必须在考虑各项财务数字前，先厘清其中相关的假设。身为领导人，你要追根究底，了解员工是否对计划内的各项元素部已彻底思考清楚。如果他们自己不曾察觉某些可能会出问题的假设，你必须能够抓出来，切忌只在心底嘀咕：『这些家伙铁定无法实现这个计划。』或到事后才微笑地说：『我早就料到会这样。』你应该尽己所能，协助他们完成计划。例如，假设某人计划中列出的销售数字，在第四季出现陡增的情形，我就会问：『为什么？第四季会有什么因素导致这样的增加？我不希望你们的计划里有任何不切实际的挑战。我希望的计划是有野心，标准也梢微高一点，但不致于超出能力所及。』你需要一系列的假设——有些是负面假设，也有些是正面假设。例如，公司即将进行劳资协商，如果情势发展不理想，你可能要有预先建立库存的计划，以因应罢工的情况。又或者研究经费因为目前无法预知的因素而超出了五百万元，你该怎么办？你可以由哪些其它部门取得这额外的五百万元？如果由正面因素来说，万一销售量是预估的的两倍时怎么办？你要如何调整制造部门以赶制必要的数量？如果某些需要早早预定的零件发生短缺，你又该怎么处理？这些讨论不宜太早进行。营运计划应力求时效性，但一般人往往过早把一些数字凑在一起。我比较乐见的是八月起开始构思，但此时还不需要具体的数字。一开始的时候只需要对每－部门的销售与盈余有一些概念﹝当然你不可能把概念与数字视为不相干的两回事﹞，不过别忘了这些数字此时尚在一万英呎的高空。一直要等到对各部门的事项都已思考完毕，才应该让计划进入细节部分。我们公司是在十一月才把计划做最后定案。在此，我们所谈的是哪些假设？这些假设涵盖广泛——任何足以影响企业的事项多少都需要有某种假设。首先最重要的是：谁是我们的客户？他如何购买，又为何购买？客户的需求是甚么？这一需求能持续多久？竞争者有何动作？我们提出的主打商品是否够好？如果你的客户是厂商，那么就要问：谁是我们客户的客户？或更进一步，谁是我们客户的客户的客户？因为他们的需求或问题也将影响到你的客户。许多人眼光短浅，只看到自己主要的客户，而忽略了对公司产品需求的最终决定权其实是操纵在这些客户的客户手中。夏蓝：在电信业的泡沫破灭后，思科认清事实的速度相当缓慢。等到公司最后终于改变方向时，大多数供货商的手里都已亢斥了大量存货，这全是该公司过度乐观的后果。不过波特兰（Portland）一家小供货商却是个例外，早在思科宣布紧缩前，这家公司的执行长就已经向董事会成员探询是否知道思科重要客户的投资计划，如维瑞森（verizon）、美国电话电报、英国电信等。他也密切观察这些公司最大客户的动作，像是通用汽车与美国运通(American Express)等。根据各方搜集得来的信息，他判断思科的乐观看法显然有误，于是事前就暂时关闭一家工厂，因而得以维持公司的流动性。竞争者对你的动作会做何反应？会调整价格吗？你对它们则将引介的新产品知道多少？有没有哪一家竞争者打算采行某种行销策略，更深入地打进你的地盘？至于你的供货商：是否能够以合理的价格准时供应充分的货品？如果它们在国外，那么汇率变动会对你的成本造成什么影响？你的配销通路：交货是否准时，账单是否正确？是否财务健全。还是你必须延展信用？是否为业界最佳，还是即将被新加入者取代——比如说透过网络销售的业者？如果竞争者以更大的数量与你现有的经销商交易，而让你处于劣势，你会采取什么行动？经济：整体情势乃至你所处的各个市场区隔以及区域的未来展望如何？包熙迪如何因应九一一变局九一一事件发生后，全球各地的公司都紧急修改预算与策略计划。汉威联合最高领导团队也修正了营运计划，下面包熙迪会加以说明。其中某些反应不难预期，不过请注意，如果在执行力不佳之公司的传统预算与规画流程中，他们所讨论的一些事情大慨很容易给忽略掉。包熙迪：　我们当时正在拟定二００二年营运计划的初稿，也已经对某些假设做过检讨。在九一一之前，我们就看出航天产业已露出疲态，所以打算以精简人力来因应。九一一事件爆发后，航空业者倏地陷入危机，仅第四季的亏捐就预估达四十亿美元。由于大批旅客不愿搭飞机而办理退票，所以航空公司在资金周转上相当吃力。不过另一方面，政府似乎有意提供某种形式的补助，但金额与时间还不清楚。至于航空公司本身则表示，二００二年可能只会飞行正规班次的八成左右。我们公司航天事业部最赚钱的备用零件业务几乎立即陷于停顿，因为一些航空公司停业好几天，也中止下订单。我们眼前的问题是，如何对第四季以及二００二年进行务实的评量？我们搜集了大量信息，打了一些电话，最后的结论是：销售额可能会减少十二亿美元左右，而且其中有不少是属于高利润的维修零件部分。国防类销售可能要到二００二年稍晚才会有起色，因为由军事动员到实际的采购行动间一定会有时间落差。我们认为商务航空部分——公司专机——只要飞行地点的限制问题能解决，下一年度会更有发展。由于搭乘商用客机的不便利性势将增高，我们推断会有更多人购买自用飞机或取得商务飞机的的部分所有权。因此我们认为在商务与航空这两个区隔中，维修零件需求减少的幅度应该较少。　　将这些因素一一纳入考量之后，我们认为盈余会因营业利润率下降而减少五亿美元左右。按着我们就问，我们该如何让公司的成本也减少五亿美元？在这样的环境下还想力求成长未免不切实际，所以找们将目标放在维持二０００年的盈余水准。我由各事业部门拿到详尽的计划，其中说明将如何由成本面着手，从因应销售的下跌乃至利润率的降低。等到我们就此达成共识后，就将预估的数字分配到四季上。当时许多人都主张，受到九一一的影响，虽然第四季及明年第一季、甚至第二季前半的状况会变差，但下半年可能会改善——因为经济衰退幅度比我们在九一一之前所预测的更深，所以复苏也可能会加速。但我们并未采取这种假设，所以一旦情况发展果真如此，我们可能就必须要加速动员起来，而且可能还会丧失一点商机。不过我们认为，比起复苏较预期更为迟缓的风险，我们还宁愿冒这种风险。　　另一方面，对于航空公司要求将债务展期，我们也必须做出响应。我们也要求供货商能够相对地给我们展期——我们可不希望成为最后一棒出资融通的人。　　由于经济情况普遍恶化，我们其它的业务大都也会受到伤害，因此我们也同样将上述过程重复一次。可能的销售额是多少？利润率会遭受多大损失？某些业务为达成利润成长的目标，在费用上要节省多少？在此停滞时期该以什么方案来激励销售人员？生产力方案内容如何？为协助生产力的提升符合俯期目标，该有怎样的数字化方案？在此同时，有些领域在整体经济情况不佳时仍然展望良好。我会在接下来仔细说明其中的一个，那就是具有全球成长潜力的汽车产品。　　在探讨这一汽车产品的经济假设时，我们考虑了四项因素。第一是立法状况，因为这项产品与各大市场的废气排收管制规定密切相关。哪些地方的法规可能趋于紧缩？其次，我们观察总体经济环境或全球GDP 的成长率。第三，我们注意每一地区个别的汽车销售环境。第四，我们分别分析世界主要汽车市场——欧洲、美洲、亚洲——因为它们需求各异。由于我们的产品会影响燃油效率，所以我们会注意主要市场中每个国家在这方面设定的标准。我在此不拟详细说明这些假设背后所包含的诸多细节，不过合在一起来看，它们在评量产品潜力上扮演了重要角色。　　例如，由于中国大陆经济成长快速，加上废气排放标准日趋严格以及小型车的需求持续增加，使得亚洲市场的成长潜力非常庞大。欧洲市场经济基本面良好，但我们产品所属的市场区隔则情况平平。　　此外，北美另一个市场区隔将会萎缩14％，但我们在美洲的普及程度尚低，而且这一区隔中的某些次组合的使用扩增，对于我们的产品也属有利。另外新技术的引进也可能带来利润的成长。　　我们也十分留意商用车客户之间日益整合的情况。我们对每一重要客户都预估其二００一年的营收，同时特别重视可能对它们产生影响的关键性发展。我们预测，有两个重要竞争对手将加强争取我们一位重要客户。我们也分析了成长的实力与产品方案的推出，同时研判整个客户层对我们产品兴趣的高低。　　制定营运计划一旦各项假设确定后，营运流程的下一步骤就是制定营运计划，这是发生于营运评估中三阶段的流程：首先要设定各项目标：其次是研拟行动计划，包括在短期与长期目标间做出必要的取舍，同时也要对特定领域研拟应变方案；　最后，你要取得所有参与音的共识与结论，同时建立后续追踪措施，以确保参兴者能完成承诺，或在承诺无法实现时采行补救步骤。营运计划始于确认关键性目标：营收、营业利润、现金流量、生产力、市占率等等（参见图三），包含的项目依企业而异。不过重点是，这份只有一页篇幅的摘要，焦点应是兴改善经营成果密切相关的重大事项。这些项目的选定过程是由外而内、由上而下。所谓由外而内，是指这些数字必须反映经济环境与竞争情势，同时也能藉以让投资人明暸，本公司股票为何比其它同业更值得投资。由上而下则代表目标的设定也是由整体到局部——也就是由企业整体着眼，而以各组成部分为子集合。有太多公司的做法刚好兴此相反，它们利用预算程序汇整各事业部门不同层次的计划，然后集合为一个全体的计划。这种做法造成许多精力的浪费，因为各部门员工在反复磋商之际，相关数字必须一再修改。图三财务数据摘要　　　　这份一页的财务概览所包括的信息，有些在营运评估中通常看不到：生产力、员工普查、在未来年度展现的当年度投资。－般来说，最终的财务目标乃是每股盈余。每股盈余的高低主要系于营收目标，行动方案的建构基础也在于此。如果只是单纯将上年度的数字机械地提高一点，而不去讨论该如何因应提高营收目标的挑战，或该如何诱发创意构想，就是犯了重大的错误。这类强力的讨论应涵盖诸如订价、客户组成、产品与通路组合、广告与促销、品质、数量以及销售人员流动率的事项，还有经济。竞争形势、竞争者反应等相关假设。最重要的，这些讨论一定要密切注意毛利率。许多人只着重追求营收成长，却忽略该如何同时提升或维持毛利率的水准。殊不知毛利乃是利润的源头——所有营业费用都系由毛利而非营收中扣除。一切源自毛利。如果你无法将价格做必要的调整而达成获利目标，就必须要削减成本。夏蓝：　某家在全球名列前茅、规模一百亿美元的工业公司，早在九一一之前就已深受不景气的重创，同时又面对一位来自亚洲的新竞争对于。该公司预估二００二年的营收会缩水十亿美元，而执行长也根据这个假设来制定营运计划，不过他并未将焦点放在毛利上。某位好友在看过他的预估后指出，由于该产业所面临的通货紧缩环境，毛利率衰退的情形会比营收还严重，将由25％跌至20％。这位朋友因此建议他针对如何弥补这一状况重拟计划：强力推行变动成本生产力的改善，并将总部的幕僚人员裁减－半，同时也简化管理层级。他接受了建议，在一周之内重新制定计划，以达成理想的毛利率水准为努力重点。营连计划涵盖下一年度所有的重大方案——行销兴销售、生产、功能性营连、资本支出等等。在拥有多元业务部门的公司内，这些方案来自不同的业务部门，代表它们对目标的挑战所做的响应。前面所举汉威联合对九一一危机的反应。可以一窥营运计划制定的过程。以下还是以汉威联合为例，说明它如何为特定汽车产品拟定计划。包熙迪：该产品事业部经理所提交的计划，采用的是我们已取得共识的假设，其中南美与亚洲的营收成长率在15％以上。这份计划接下来预估各区域的营收与营业利润率，并列出达成这些成长目标的关键方案。例如在亚洲市场，我们计划支持客户处理该地区日益受关注的环境议题，我们也有一项方案，内容是开发中国大陆新客户，并以中国为低成本供应基地来推广全球高科技的销售。还有一项方案是关于独立的维修零件制造商，我们认为这是相当有成长潜力的高利润区隔。这项方案的重心于以下的关键课题改善送货并增加产品的效益。实施每周绩效检讨以推动战略行动规画。配合客户与经纪商的存货策略设定前置时间。我们分析产品与客户的组合，按照不同的区隔与地区来划分，分别决定营收的数字。在为各区隔设定营收以及营业利润率的目标时，我们要判定哪些因素或假设会增加或减少需求。在此同时，我们也希望知道可否采取提高价格的措施，还是将要面对降价的压力。这些问题的答案因区隔与地区而有异，因为它们各有不同的竞争环境，而且其客户所属产业的状况好坏不一。其它还有几项因素会影响营收。例如在决定汉威联合某一事业部二００一年的目标时，我们考虑的相关因素包括某一产品区隔出现的新用途，还有另一区隔中发生的收购案，不过这些有利的因素会被另一区隔内停滞的需求所抵消，尤其是在北美地区。但以整体的市场情况而言，我们仍可达成相当可观的净成长。此外，汇率与价格的因素也会影响到最后的数字。在设定营业利润率目标时，我们特别注意某些关键性方案，例如引介高度差异化的新产品，以争取较佳的价格及利润。懂得如何取舍的艺术　　营运计划要将策略转化为行动时，必然会碰到我们在前两章提过的取舍问题。某些策略拥有非常具体而清晰的理念，可以让企业兼顾获利与成长，但先决条件是要在目前的营运期间先从事投资。在这种情况下，领导阶层就必须有所取舍。　　企业的这类投资（无论是在技术、产品、客户区隔或地理区域方面）是源自策略对话，也与其有直接的连结。在企业营运中，领导人也会透过后续追踪来确保策略方向是具体清晰的，没有发生偏差，同时经由资源的配置将策略化为行动，并且确定这些资源的来源相当明确。领导人还需确认已清楚交待权责分明的原则，而且会在后续的检讨中对此持续追踪。　　如果企业必须在营运期间内削减费用，那么经理人不应片面行事。相关的决策应经过讨论，而且由执行长参与其中，因为他是营运计划和策略计划的连结点。你要投资哪些产品线，不愿投资哪些？你是否能运用创意找到资源，为未来的业务奠定基础？或许你可以在产品组合中纳入更多高利润产品，或是采行强力促销方式以增加销量。或许你打算今年关闭一家工厂，将生产栘往成本低的国家。又或许你该将这一行动延缓一年，以避免离职金之类的短期成本随之上升？如果公司产品是消费品，你是否该冒增加广告支出的风险来争取更高的销售量？如果真要这么做，应该是多打广告，还是多发送折价券？这项对话也要注意实际负责员工的素质问题。当然这时执行长还是不可或缺，因为他也是营运计划与人员流程之间的连结点。持续提升的生产力乃是源源不绝的资源。像奇异电器、艾默生电气、高露洁一棕榄等公司，每股盈余连续成长十五年以上，就是因为善于利用短期投资厚植未来成长的实力，而能年复一年提高生产力。汉威联合有一个规模为十－亿美元的事业部，某年它在一般行政费用上节省了三千万美元，于是就以这笔金额再加上改善产品组合所获得的七百万美元，投资于新产品开发。经过一段时日后，这项注重生产力的做法为该事业部累积了竞争优势。也就是说，三千七百万美元的产品开发支出让一个十亿美元的事业部取得重大的竞争优势。有些取舍是发生于各事业单位之间，抉择起来并不容易，因为你势必得对构成这些单位相对价值的所有重要因素都要有所了解。比如说，如果经济正走下坡，哪些单位该多削减经费，哪些单位可以少点？虽然有时答案看起来好像很明显——尽量不要砍获利高的单位——但却未必正确。如果某事业单位股票的价益比偏低，显示资本市场对其评价不高——这可能是因为整个产业虽然展望平平，但该单位却因为率先削减成本，而获利颇丰——那么这时你就该多重视其它一些更具长期价值的单位营运流程的最后结果营运流程的结果之一，就是确立是以具体清晰地反映企业期望、并『可能』达成的目标。说『可能』，是因为这些目标均以最符合实际状况的假设为基础，而且对如何达成也有对策。图四与图五显示的是我们刚才讨论过的事业单位的营运流程结果，相当具体而清晰。其中显示未来一年营收与营业收入变动的各项来源及其相对大小，（同样地，在第六章提到的某家零件制造公司要转型为出售解决方案的公司，这时业务经理与工程人员便必须就这项策略转变相互配合，完成有价值的产品组合建议。）营运流程除提供清楚的目标，也产生许多学习的机会。参与评估的主管们所思所谈的内容，都是企业的真正核心所在，因此他们得以由整体的观点来看公司，并了解自己的部门该如何融人这一整体之中，同时也学习到环境发生变化后，该如何重新配置资源以为因应。营运流程是领导人提供指导的绝佳机会，预算中所列出的营运项目可能超过五百个：哪些是比较重要的？它们之间的关系如何？这些问题的答案并无公式可循，且根本不可能有这种公文存在。在追随领导人共同解决这些问题的过程中，员工得从练习如何取舍以及如何平衡长短期目标。在这样的社会环境中，员工可以学会如何提出一针见血的问题，而主管则可以磨炼自己鼓励员工发问、带出所有观点的技巧？如果将各次对话串联为一个整体，可以让各部门主管建立起更密切的关系，而且还可将同样的技巧应用到本身的评估作业中，激励部属并拓展他们的实力。透过这样的过程，组织的社会软件得以建立？最后，营运流程能增强自信心。领导团队知道他们可以完成目标，因为他们拥有足以应付变局的弹性，而且对如何安然渡过最剧烈变动的环境，也曾仔细研讨过因应对策。经过这样的营运流程后，他们就好像是接受过飞行仿真器训练的飞行员。后续追踪三步骤任何良好的评估会议都会在结束时获得结论并进行后续追踪，否则大家可能在开会时点头同声，但几天后就开始想尽办法推托责任。领导人必须确定每个人都已获得正确的信息，同时也愿意为自己承诺过的事负起责任。寄上备忘录一项有效的做法就是致送每位与会者一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明。下面就是一封这样的信，由包熙迪在一九九九年营运计划评估会议之后致送联合讯号某一事业部。该事业部的销售状况不错，而且预计还会更好，因此信函主要的焦点在于如何争取更高的利润。一九九八年十一月二十五日受文者：X 团队各主管发文者：包熙迪首先感谢你们为一九九九年度营运计划所做的扎实评估。下面一些看法可供你们舆各级主管分享。一九九九年的计划应注意能因应不同状况的发展，因为经济惰势有高度的不确定性。面对这种不确定性，我们的计划对生产力应订定高标准计划，足以达成目标而有余。研拟削减成本结构的建议。我希望了解你们准备怎么做，成本有多高，而且对一九九九年度营运计划的财务数字有何影响。我们的品质问题相当令人担心，请持续努力改善品质。我特别忧虑和x 客户的问题。请拟定一项方案，让他们了解我们正在着手解决这一课题。这个解决方案中的一项关键因素就是进一步缩减我们的供应基地。在减少运送迟延上表现不错，不过你们部门逾期的发生率在整个公司里仍属最高，所以还有改进的空间。供应链在我们流程顺序上最为优先。不要个别解决问题，而要针对整个流程。请确认我们对达成第四季的削减目标有明确的对策。三千六百万美元的降价损失需要持续评估，以期找出一些有创意的对策，减少不利的影响。成本削减对你们而言是大好机会。成本下降一个百分点就可以让情况由紧张转为宽裕。A 业务你必须在品质上面加强，30％的客户退货率实在太高。多花点资源在工程方面以改善品质。我们似乎没有充分享受到维修零件价格上涨的好处。该想办法了解一下我们为何未能看清状况，如果涉及成本的问题，应该拟定计划加以消除。对于改善修理与翻新业务的利润率要有一套方案，尤其是商用推进器产品要特别注意。我们应对Z 产品线争取更佳成绩。为因应你所指出各项可能发生的风险，我们必须有周全的应变方案，并将焦点放在成本上。制造营运在正常的经济状况下，你们的各项原料方案并没有问题，可是在目前通货紧缩的环境中，我们要的不止这些。请舆A 主管配合，使方案能更臻完善。你这里的机会很多，所以我希望你们的目标更为积极。你们的存货目标不够积极。请你与A、B 两位主管合作，确定你的存货状况，并制定目标更积极的合理方案。不过请记得，在降低存货的同时也必须缩短前置时间。第四季时的限幅必须有相当的水准，以达成现金流量的目标。请将更多注意力放到六标准差上，请务必留意发挥黑带/绿带资源的价值。虽然我们成功地提升B 产品线的生产力，却牺牲了动资金。请思考能否运用更少的流动资金来改善生产力，一九九九年度营运计划目标下面是修正后的目标(以符合你们所送交计划的假设为基础)： (以下省略)整体而言，上周所做的年度营运计划简报相当优秀。显然A 产品的制造部门对本身业务十分了解。我非常感谢你以及你的圃队所投入的辛动工作，让我们十二月九日再共聚一堂，讨论D、E、F 事业部门如何达成目标的细节问题以及其它可行方案。事先规画应变之道执行力强的公司可以立即将应变计划付诸实施，就像我们前面提过汉威联合因应九一一事件的做法。一九九七年亚洲金融风暴袭卷全球经济时，联合讯号与奇异电器都在六周内，就制定了应变计划并重新编列预算。两家公司之所以具备这样的能力，是因为事前即已思考过相关问题，而且多年来一直反复练习这一流程。　　包熙迪：营运计划完成后，领导阶层应注意哪些假设最为脆弱，以便规画应变之道，在结果开始不符预期时实施。例如，预估某项业务如未达到10％的成长目标，那么在营收上会不足X，而在利润率上会不足Y。因此我们要规画一下，在成本上要节约多少，还有生产力要提高多少，才能弥补不足之数。我们不必管到非常琐碎的地步，因为员工都很有调适能力，知道什么时候该采取什么调整行动。每季进行检讨每季检讨可以协助维持计划不致脱节，同时强化各单位间的同步性，也让领导人清楚了解哪些人对业务掌控得宜，哪些人出了问题，又需要什么协助。　　包熙迪：　我会请人力资源的人员陪我一起去各事业部，尤其是我不熟悉的部门。在开始讨论营运计划前，我们会先与该事业部总经理及其人力资源人员共同检视人员与组织的发展计划。我会表明现有策略很恰当，也已转换到营运计划中。然后我们会由上一季的观点来逐一检讨营运计划：销货、市场成长、外生因素、利润率、费用水准。我喜欢和许多人一起进行这个过程，以便与更广泛的对象对话，我发现员工素质愈高，愈欢迎这种俭讨。再来，我会主持一个公共论坛，在大会议厅内或卸货码头上不拘什么所在，将一群员工聚集起来，谈论公司将要做的事，并接受他们的发问。在搭机回去途中，我会摘要记下我们在每季检讨中达成共识的事项。检讨本身可以做一个比较基础，用以将总经理的表现与前一季的计划做一对照。总经理可能告诉我计划必须调整，也许他会这么说：　『我们第－季的销货没达成目标，因为那是淡季。』我会这么回答：『等等，去年第一季也是淡季，所以你提出的这个理由有意义吗？』出许他会这么答辩：『不过我知道第二季的销货会好起来，我们到第二或第三季，就可以赶上进度』这时我会告诉他：『假如你做不到呢？那就表示我得等到第四季，确定你到第三季为止部达不到进度之后；才能开始采取行动。我想我们还是别这么做，最好现在就假设你不能达成销货目标，而立即采取一些措施、如果日后证明你能符合进度当然最好，因为你会超越目标；如果你真的发生问题，现在这样做也等于提供你一些保障。』生产力的问题也是如此。如果有人说：『我们第一季的成效不佳，不过第二季就可以表现正常。』我同样会回答：『假设你做不到呢？那么你现在准备采取什么对策？』我的目的是希望他们能做好准备，以便到了年底仍然可以完成原先计划。我会仔细探讨第一季的状况，以了解他们对计划的认识如何，未来又有什么打算。我所强调的是及早采取行动。我希望表达的是：『各位，我们谈的是营运计划，这不是希望或梦想，而是现实。不要告诉我你希望情况会变好，也不要告诉我你梦想自己的表现会更好。事实就是第一季的情形并不好，这才是我们立足的所在，也是我们要采取行动的事实基础。』假设事情的发展让我们预估第二季结束时会需要某项现金支出，我可能会略为削减资本预算。我会说：『我们原本核定你的营运计划可以有五千万美元的资本支出，不过现在我准备要减到四千五百万，以维持现金流动的计划，所以你们现在得挑出那些对企业最有利的投资案。等到下一季结束之后，我们再来看看，或许那时还可以再考虑那些被搁置的案子。』这种流程并不保证公司每个计划都能顺利完成——这是不可能的。不过它的成效会合你惊讶：纵然实际情况与当初计划制定时有很大差异，但还是有不少人达成的绩效与预定目标相差无几。可供努力实践的目标我们前面曾提过，在传统预算流程下，目标与现实情况脱节，因此对负责达成目标的员工毫无意义可言。以执行的社会软件为基础的营运流程可以解决这样的问题，因为员工本身要参兴协助设定符合现实的目标，而且这些目标兴他们能获得的报酬相互连结，因此他们对攸关目标达成的营运计划自然视为本身的责任，这正是达到权责分明的基础所在。包熙迪：　假设营运计划一路执行下来，离当初预估的数字还差了五千万美元，我会告诉大家：『我们公司认为这是符合实际的目标，而且也让别人有这样的想法。我们曾要求大家要努力达成既定目标，不过现就你们对自己业务所做的估计数字，仍然和我们认定该达到的数字有落差。』我不能径自把他们达不到的数字丢给他们，因为这样做无济于事。我们必须好好讨论该如何消弭落差。我会说：『我们有什么构想能填补落差？我们打算紧缩整个组织的医疗成本，这样大概可以让每股盈余提高两分。我还有些点子能帮忙你们，可是还不够。』因此相关人员要针对如何消弭落差好好讨论一番。这种讨论千万不能省略，因为这样一来就可以避免有人事前拍胸脯保证，到头来却根本做不到，枉费你把希望寄托在他身上。不少营业人员和我谈论时会说：『其实我一开始就知道我们在这个计划上毫无希望。』我会这样回答：『那当初你为什么不公开直说？我不会离开这个房间，我会好好挑战你的计划，也会尽可能将各项因素延伸到极限。不过如果目标根本不可能达成，那么我们在这里做过的事就全算自费。』有种方式是交给某人一个数字，而他在预算评估时可能会说：『我很有把握可以用这个方法达成目标数字的九成，但剩下的一成我就不知道该如何做了——我看不出有这个可能。不过我已有了几个构想，也愿意接受你的挑战。我会在第一季结束时再回来告诉你是否有把握。因为如果到那时我还不知道，就表示没有希望了。』我会告诉他：『我现在就可以立刻给你几个建议。我仔细看过你的计划。如果你的生产力能提高一个百分点，或是价格能调高半个百分点，就可以把缺口弥补起来。我不希望等你回去确认一番后，再来告诉我你可以提高生产力一个百分点或提高价格半个百分点。当然你也可能会有更好的方法，不过这些是可以供你思考的两件事。』以去年而言，有位经理组织了一项特殊的销售项目，将某项产品引介到一个新市场，同时还增加几位人员负责其事，结果为公司带来了不少额外收益。我们还在另一市场区隔中冒了一点风险，结果也成功地将价格提高了半个百分点。另外我们培训了另外五名六标准差的黑带人员，使我们有能力进行更多降低成本的方案。以上种种措施都是在对话中自然产生出来，而不是出自我的建议。有时情况刚好相反，你必须从旁推一把。假设某位员工显然达不到目标，而且也没有合理的借口。我可能会对他说：『现在我们该怎么办？本季结束时，我必须向华尔街报告，而我不可能将先前的承诺置之下顾。也许我该带你列席记者会，然后介绍说：『这位就是该负责任的人。』你不要？好，那么这样做如何：你手头上有十五万股选择权﹝我对这些数字都记得很清楚﹞，而且你是401﹝k﹞退休计划账户的成员　　[ 编注：401(k) 是美国于一九八一年创立的一种延后课税的退休金账户，由于美国政府将相关规定明订在国税条例第401(k) 条中，故简称为401(k) 计昼。]，你的团队成员也有选择权并参与了401（k）。如果公司未能达成预估目标，使股价因而跌了10％到15％，这对你和其它人难道没有影响吗？』这时我向他提出了一项个人的挑战：　如果你无法实践诺言，将会损及自己以及团队的伙伴。适常这很能够让员工振作奋发，努力去达成目标的数字。这种检讨过程也让你能设定有意义的延展性目标。其实这种目标是相当普遍的领导技巧，可以鼓励员工发挥最大的力量，可惜许多领导人在运用时太过漫不经心。　　夏蓝：　延展性目标的效果可能会被过度夸大。它虽然很有用，但如果只是随意采行，或是想用以驱策员工产生对工作的狂热，就未必能发挥作用、延展性目标基本上有两个目的：一是迫使你思考如何从极端不同的方式来做事：一是协助你拥有绝佳的执行力。　　例如，华顿有一句著名的宣言：『在我有生之年，要不断降低价格。』他为威名百货设定了延展性目标，而且也的确到了。福特（Henry Ford）一九二O 年代初也做到了同样的事，另外还有日本的松下幸之助，以及瑞典宜家家居(ＩKEA)的坎普拉德（Ingvar Kamprad）。　　为了达成延展性目标，激发华顿找到了－些西尔斯百货（Sears）与K 商场（Kmart）永远不会有的构想：码头至码头的物流系统、对供货商的在线信息移转、削减交易中的许多浪费。这些措施都转化为每天更低的价格。　　关键所在就是评估延展性目标是否在有达成的可能，这方面已有一套方法可用。通常必须要同时满足五、六项的变量或假设，不过其中有些纯属运气。在讨论时应设法确认这些变量与假设，同时告知大家： 『如果幸运之神眷顾，所有条件都符合，我们就可以达成目标。如果有一、两项不符，我们就可能无法达成目标标。』　　　　包熙迪：虽然你希望自己的计划有点延展性，但对幅度的大小应知所掌握。你不可能直接告诉员工：『我要给你－个数字。』我的做法是去知道你会如何达成你的数字，首先最重要的是，我必须看到你对这个数字相当有把握；　其次，既然我知道你有机会完成目标、所以如果你有需要，我会提供你更多的资源；第三，我在其中可以学到很多，因为我原本可能对如何完成毫无概念。　　这种方式通常很管用。虽然那些数字可能比员工原先认为可能达成的数字稍高－点，但不致于不符实际。如果由于市场情况改变，或我们的某些措施没有作用，导致有人最后无法达成目标数字，但只要他已尽心尽力做到最好，还是值得奖励。同样地，我也看过有些人在市场一片大好时却未达成目标，或是明明可以超越目标10％以上，却只勉强达成目标，对于这些人的奖金，我当然也不会那么大方。　　企业运作的核心，是人员、策略、营运三项流程如何衔接起来。领导人除了要驾驭个别流程外，也必须重视三者如何能像一个整体般共同运作。这些乃是执行纪律的根本所在，居于策略构思与执行的中心位置，也是让你由竞争者中脱颖而出的关键。　　以三项核心流程为基础的执行纪律，构成了领导与组织的新理论。我们希望这些透过实务与心得结晶，能够在改变工作方式上助你一臂之力。　　　　　　结语写给新领导人的一封信亲爱的珍妮：恭贺妳荣升新职！我们衷心为妳高兴。妳一定很希望能在更高的职位上一展领导长才，因而我们想在此和妳分享一些信息，相信这对妳在面对新挑战时，多少会有点帮助。让我们先设想一下，担任这项职位需要哪些技巧，而妳本身又具备了哪些。相信以妳所拥有的自信心，一定能做出真诚的自我评估。万一妳发现自己在某一方面欠缺经验（相信妳也知道，大多数领导人在事业生涯的某个时刻都会有这种情形），就一定要找到足以补强妳缺点的人。总之，妳所带领的团队最好具备多元的能力，如此才能提高成功的机会。妳对自己的组织了解有多少？不要忘了必须深入执行单位，和每一个阶层的员工聊聊，并且向他们提出一些问题，仔细聆听他们的答案。妳将由此得知企业内部的许多真象，也能和员工建立私下的情谊，这是身为杰出领导人所不可或缺的。尽早了解妳所属员工的信念与行为，如此一来执行任务会容易许多。珍妮，妳能获得今日的成功，多半可说是因妳的行事风格令人激赏所致。过去妳总能鼓励不拘一格的创意，有雅量接纳与自己相反的意见，以身作则地透过坦诚而包容的对话，让事实能公开呈现出来，妳一向奖励认真做事的人，也吸引到各方英才为妳效力。如今新环境中的员工是否能和妳理念一致？这个企业的文化是否推崇执行力，认同并奖励绩效，使员工乐于完成务。妳的员工是否愿意拥抱真理，积极参与建设性的讨论？又或者工作环境中充斥勾心斗角的投机心态，只会争功诿过？果真如此的话，妳得着手制定一些社会软件，用以改变恶质的企业文化。唯有这么做才能让公司上下齐心服从妳的领导，也能让妳长保过去卓越的纪录。要能获得成果，最重要的事情莫过于亲自参与领导三项核心流程。因为这是企业根本所在，也是领导人得以强化或改变文化的着力点。企业是否具备执行力，最重大的差别就在于领导人是否能以严谨且周密的态度去推动这些流程。做为企业领导人，免不了感到分身乏术，妳得会见社区领袖、政府官员、供货商等等，还要出席各种场合。然而这些核心流程的运作必须列在妳最优先项目的头一件。我们知道妳深信员工是企业最重要的资产，不过妳必项亲自主导人员流程，才能将此一信念真正落实。别忘了要将人事流程的重要性摆在首位，因为妳的成功端赖于能培育出多少『A』级人才，并让他们合作无间。妳至少应了解单位中阶级最高的前三分之一员工的绩效与潜力。当然评鉴过程必须确保诚实直率，并且让员工能获得进一步成长所必要的回馈、指导与训练。由于论功行赏是促进绩效最有效的方法，妳必须确定公司的薪资制度能让认真办事者获得奖励。我们建议妳将员工和竞争对手相比较，然后再反省是否绩效标准订得不够高，并且检视妳的员工是否具备必要的纪律，以在业界长保领先。拟定正确的策略流程，可以让妳个人与企业都获致长远的成功。企业领导人是亲自主导流程，还是交给能力不足或不谙实况的规画人员？是否搜集到正确信息，足以精确地评量对手与自己的相对状况？计划是否够详细，能让员工清楚知道该如何改善绩效与生产力？就这些计划的关键性基本事项，切不可用模糊的宣言敷衍了事，而必须有各项具体的方案。计划是否确认企业所面对的重大议题？妳的新团队过去在克服障碍上的纪录如何？妳也知道，如果无法就关键性课题进行确认、讨论与解决，企业就会陷入进退失据的状态。此外，资源是否依据机会的高低而做比例的配置，还是采行齐头式的原则，每项方案都升到一点，但全都不够？计划是否直截了当、简单扼要，容易让人了解？请记住，妳应该让企业内每个人都能对它有相当的理解。一旦有了预算之后，妳该想想是否有与这项预算相关的行动计划？我们看过太多预算，虽然在数字组合上极其精密，而且呈现方式也相当完美，然而却和企业营运的实况扯不上关系。为期一年的营运计划应该列举年度内预定达成的事项，使组织所有部门能同步化，并且与策略流程以及人事流程街接在一起。营运计划明确昭示论功行赏的原则，自然能鼓励员工全力以赴，达成承诺的目标，而主管则可汇集所有可资运用的素养与创意，以因应随时可能出现的突发事件。珍妮，我们还要极力强调，妳必须亲自参与三项核心的工作流程。妳必须从开始就居于主导地位，同时对定期检讨以及后续追踪的工作也要亲自参与，如此方能确保最后成果能符合当初的预期。从这样的过程中，妳可逐步累积必要的知识与权威，好让妳自己能以整合而务实的整体性眼光来经营企业。而且唯有如此，妳才能确定三项核心流程能互相衔接还有什么该列为优先事项？这一清单可能长得列不完，不过其中有三项最为重要。第一，确定妳和员工真的了解顾客，包括顾客的需求以及购买行为，以及购买行为的转变，还要设法了解他们为何不选择别家而偏好妳们的产品。大家都必须认清顾客是事业成功的基础。第二，不断寻求新方法来改进续效，例如引进六标准差以及数字化等方案。这些方案不但能捉升生产力，还能使员工在共同的目标下团结起来。第三，必须维持并修练知性的诚实，好让自己总能看清真相。看待事物要实事求是，切忌只看自己喜欢的一面。有时候妳很难明白自己的表现如何。我们希望妳的组织能给予妳适当的回馈与指导，就像妳也会对自己的直属部下给予回馈与指导一般。不过就算如此，我们发现企业领导人还是需要有一位推心置腹的业外友人从旁提醒，使思考不致发生偏差。这位友人必须充满智慧，对妳坦诚相待，协助妳不时自我反省，不断成长与学习，并且无惧于做出棘手的抉择。这项新工作可能压力很大，所以希望妳保重身体，维持生活正常。别让情绪起伏太大，前后一致的行事作风可以显示妳懂得自我节制，也会强化周遭人士对妳的信心。珍妮，最重要的是，不要忘记妳之所以赢得领导人的地位，完全是因为妳过去对工作的投入。请继续保持参与的热诚，同时还要投入更深。有些人从工作中成长，有些人却因而自我膨胀。从工作中成长的人对事业充满热情，他们不会以太忙为借口，而忽略重要的细节，他们会与员工维持亲近的关系，而不会高高在上，不愿倾听和学习，并且能长保好奇心与求知欲，对新观念抱持开放的态度，一如踏入职埸头一天那样。或许我们这两个老朋友讲得太多了。不过我们真的对妳的进步十分欣慰，也相信妳有能力在将来更上层楼。妳诚挚的友人包熙迪与夏蓝