资本服务公司的成功之处在于，它有一整套管理体系和行之有效的经营策略。如果将其汇编成书必将成为一本为众商家带来福音的商业“圣经”，这种模式十分复杂，既有近似偶像狂热崇拜的高速增长，也有开拓者一往无前的勇气，还有连中央情报局都为之眼红的庞大的市场信息网。由于有很多附加的优惠条件，包括三A信用等级，使得资本服务公司成为通用电气的赚钱机器。 但是，资本服务公司在如火如荼的金融服务市场脱颖而出并不只依赖于低息贷款。事实上，资本服务公司的执行总裁盖瑞·温迪特认为，公司之所以能一往无前，更重要的是受益于与通用电气千丝万缕的关系。他说：“通用电气对我们最有价值的是它的战略管理，杰克·韦尔奇不仅仅是一位杰出的总裁，他也是一位卓越的战略家，他知道如何通过资本服务公司实践他的管理之道。”温迪特也认为韦尔奇的管理风格遍及通用电气的每个子公司：低成本的企业文化氛围和在通用电气内部自由流通的市场信息。这些有利于资本服务公司成为商场上的佼佼者。 没有谁能比温迪特更适应这种企业文化氛围。杰克·韦尔奇称赞他是“一位闪耀的明星企业家”。温迪特擅长于把灵感变成大堆的金钱，不管股市如何风云变化，温迪特能使华尔街相信资本服务公司的股票仍能稳步攀升。 杰克·韦尔奇以前一直看好传统的赚钱项目，如塑料、照明设备、飞机引擎等，而现在资本服务公司已成为韦尔奇最大的一棵摇钱树。在商业管理学的课本上，经济学家们不止一次地提到，在任何一家蒸蒸日上的子公司背后，都必须有一个强大的企业集团为它源源不断地注入燃料。但像通用电气这样把一家包罗万象的子公司顺利送入轨道，这在管理理论的发展史上还是史无前例的，因为通用电气托起的不是某一个行星，而是整片星云。 近几年资本服务公司在通用电气中所占的利润百分比从35％上升到40％。在资本服务公司一些员工的眼里，杰克·韦尔奇似乎有些贪得无厌，因为他在制定资本服务公司的年利润指标上毫不手软。温迪特说：“在韦尔奇制定目标后，我使这个目标上升15％，但是韦尔奇又会把目标提高到20％。”韦尔奇之所以对资本服务公司寄以厚望，是因为他希望资本服务公司能不断挑战自己的极限。 作为一个经营着销售额为330亿美元的公司主管，温迪特和他的5人高层管理团队很难在资本服务公司总部大楼被看到，他们都随时呆在市场里，密切注意市场的任何动向。资本服务公司主要的经营方式，是以为一些濒临破产的公司注销债款或承担债务的作法来挽救这些公司。例如，1983年，美国北方铁路公司陷入困境，资本服务公司承担了它的债务，将北方铁路公司变成一家出租列车的公司，现在这是一项获利丰厚的生意。当航空公司的客运市场出现疲软时，资本服务公司注入资金成立一家专营货运业务的Polar航空公司，把客机变成货机。 资本服务公司作为通用电气的子公司，它是如何回报通用电气的呢？那就是提供大批有价值的客户。资本服务公司为通用电气旗下其他子公司的客户（如航空公司、电力公司和自动化设备公司）提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签定大宗合同铺平道路。一个具有代表性的例子是：1993年，洲际航空公司濒临破产，资本服务公司为其提供贷款，使洲际航空公司恢复生机，重返蓝天。随之而来的便是雪花般的订单飞向通用电气的子公司飞机引擎公司——洲际航空公司购买通用电气的飞机引擎。一位市场分析家说：“这种养鸡取蛋的做法，使资本服务公司成为杰克·韦尔奇打败竞争对手最有力的一张王牌。” 韦尔奇的新服务战略使得资本服务公司更加雄心勃勃。它迅速创立了一项价值50亿美元的全球电脑外购业务。尽管资本服务公司长期以来一直为公司客户购买电脑及经营咨询，但现在资本服务公司想真正与电脑咨询服务业龙头IBM比个高低。 ◇挑战 对韦尔奇来说，能否领导通用电气成功转型，最大的挑战是人的因素。在这样一家富有百年工程传统的公司中，服务业是一潭死水。随着服务业的风光与影响，这种转变也带来了压力。“传统的设备制造业一直处境艰难，而全面提高效率则是你成功与否的标志，”韦尔奇说。 随着通用电气各部门间的界限日益模糊，以及传统制造业开始日趋类同于快速发展的服务部门，韦尔奇正使通用电气呈现出一派更加企业化的面貌。自从他15年前重组通用电气以来，这一直是他追求的目标。韦尔奇领导的通用电气正在不断发展，其前景一片光明。韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。美国运通的快车道——美国运通公司总裁哈维·格鲁布 哈维·格鲁布60年代开始效力美国运通公司，在此期间他曾进入麦肯锡管理顾问公司受到严格的管理训练。1984年，格鲁布转入运通公司的一家金融部门工作，1993年接过美国运通公司的权杖。 主要业绩 ●1993年接任运通权杖后，格鲁布让运通脱胎换骨，起死回生，到1996年，运通已聚敛67亿美元的流动资金，成为一艘不沉的诺亚方舟。 管理精粹 运通公司员工说他们的总裁有如下三种个性特征： ●沉默不语 ●大发雷霆 ●挖根问底 “在让运通起死回生的过程中他所表现出来的领导风格与管理才能人所罕见。” 商业周刊1997 美国运通的快车道 面对变幻莫测的市场需求，格鲁布能牢牢把握自身优势吗？答案是肯定的。在最近一次对纽约大学的学生讲话中，格鲁布说：“一个企业要想成功必须随时洞悉市场的变动，并适时地改变自己的策略，而不是被别人牵着走，它必须有足够的力量让自己在商场竞争中收发自如，而不应把命运交给别人来掌握。” 哈维·格鲁布的目标很简单：让美国运通成为全球最受尊敬的信用服务公司。 沃伦·巴菲特（美国股王）对股市中一件离奇的事总是津津乐道。那是在1963年，美国运通（America Express）下属的一家子公司曝出一件丑闻。传言说那家公司的色拉油帐目有问题。随即，美国运通的股票便出现了下滑趋势。事情怎么可能糟到这种地步？为了找出答案，巴菲特特地邀请了那家公司的财务经理到奥哈马罗斯牛排餐厅共进晚餐，并弄清了事情的始末。当巴菲特知道美国运通的股票下跌完全是由于华尔街某些人的错觉造成的，他抓住机会以1300万美元低价购买了那家公司5％的股份，后来这笔投资让他净赚了2000万美元。 事隔了31年，巴菲特又想让历史重演。在过去几年里，这位伯克谢尔＆海斯威投资公司的执行总裁已经聚敛了美国运通10％的股份（4900万股），这是继可口可乐、吉列、花旗、美国广播公司后，巴菲特又一桩大赌局。1994年美国运通的股票在华尔街节节败退，这次的“烂苹果”不是色拉油而是由于詹姆士·罗宾逊经营不善导致的企业信誉危机。美国运通的信用卡市场眼看着要被Visa和万事达瓜分殆尽。 久经沙场的巴菲特显得很有耐心（据最新统计他的资产已达142亿美元），他认为1994年的股市低潮不过是回升前的小插曲。毕竟，根据伦敦国际商标组织认证：美国运通仍排名世界驰名商标的前10位。在1994年春季的股东年会上，巴菲特对到场的股东们说：“现在对美国运通的未来至关重要的是信用卡市场的角逐，我们认为美国运通的决策者们有能力挽回败局，让公司重新崛起。” ◇铁面领导 现在巴菲特把全部希望都寄托在了美国运通执行总裁哈维·格鲁布（harvey Golub）身上。格鲁布在1993年罗宾逊离任后接过了美国运通的权杖。他刚一上任就对公司进行大刀阔斧的整改：削减成本，剔出经营不善的部门。在这位麦肯锡出身的帅才的指挥下，美国运通开始稳步攀升。1994年生产成本降低了16亿美元，年营业额高达156亿美元，利润增长了18％。公司的股票也由每股25美元涨至44美元。 所罗门兄弟公司的分析家托马斯·法希奥拉说：“美国运通船坚炮利，现在的关键是它是否能击中目标。”当时的局势仍不明朗。面对强大的竞争对手，美国运通不断推陈出新，力图拓展自己的市场占有率。然而分析家认为，美国运通和新款信用卡上市后的表现并不尽如人意，要想重新称雄必须要有像AT＆T 的环球卡和通用汽车的优惠信用卡那样的畅销产品。格鲁布的劲敌，万事达的执行总裁尤根·洛克哈得说：“美国运通根本无法与万事达和Visa同场竞技。我们的产品不但品质优良，而且价格很低。” 在曼哈顿世界金融中心的总裁办公室里，格鲁布一个人坐在雪杉木制的办公桌旁静静地抽着雪茄，桌上的咖啡已不再冒热气。那些天格鲁布有些沉默寡言，公司的状况让他忧心忡忡。 格鲁布曾在麦肯锡管理顾问公司受过严格的管理训练。他知道如何补救一家千疮百孔的亏损企业，但这并不意味着他一定能让它脱胎换骨，起死回生。他的“麦肯锡校友”，IBM的执行总裁路易斯·格斯特纳现在也面临同样的困难。另一位“同门师弟”迈克尔·乔丹也为挽救一家公司伤透了脑筋。 格鲁布可能会陷入同样的困境。他的首要任务就是要改变美国运通那种狂妄自大、节奏缓慢的企业文化。因为他的对手们个个都是雄心勃勃，来势汹汹。多年来，由于美国运通信用卡服务收费繁多，一直背负着“贪婪的北极熊”的骂名。美国电视曾报道过，波士顿一家餐馆老板因不满美国运通的昂贵收费，一怒之下用餐刀把美国运通的格林卡切成了两半。AT＆T和美国航空公司也谴责美国运通采用微薄让利的手段向用户兜售连锁套卡。但美国运通对这些非难矢口否认。格鲁布在回顾美国运通的过去时说：“我们本应及时发现市场中的问题，但胜利的光芒让我们看不清方向。我们开始变得笨拙而傲慢，并且沉迷于梦幻之中。”但格鲁布并没有急于说出他的“清醒剂配方”。在被问及：目前美国运通是否还存在自满情绪时，这位56岁的执行总裁眼睛一亮，他说：“领导像美国运通这样一家公司，你应该感到自豪。那是一种自信，而不是自大或自欺欺人。不同的人对自信和自负的尺度也会不一样。因此有人会把你的自信看成是自负，而另一些人则会把它看成自谦。现在如果没人说我们傲慢，我反而觉得那不太正常。” 尽管格鲁布一直专注于实施他的“复兴计划”，他以前的工作记录表明，在此之前，他并无惊人之举。1967年格鲁布进入麦肯锡受训。在此之前他在新泽西的一家破落的卡车工厂担任经理。他一直想把这家工厂带出困境。然而由于与合伙人发生争执，格鲁布被迫辞职，在他离开不久，这家工厂便宣告倒闭。 格鲁布在麦肯锡时就开始为美国运通下属的旅行相关服务公司担任顾问。他建议公司对在24小时内报失的用户给予补发新卡。这一提议为美国运通招揽了大批用户。1984年，他转入了美国运通的一家金融部门工作，由于他经营有方深受上司器重。 然而对于领导美国运通这样一家大型集团公司，人们不免会对格鲁布的经营管理才能产生怀疑。同事们都很欣赏格鲁布简洁、直率的工作作风。他们知道无论结局有多糟，格鲁布都绝不会畏惧，一位前任经理说：“哈维被认为是一个很强硬的人。我从没听人说起：他们喜欢格鲁布，或是愿为他的公司肝脑涂地，但这里没有一个人会在背后对他评头论足，因为哈维是一个像水晶一样透明的人。你也许不会喜欢他照相时的那种表情。两眼圆睁，上身前倾，感觉他要咬你一口似的。” 在美国运通，格鲁布既让人尊敬又让人畏惧。他大致具有三种性格特征： 1．沉默不语。开始他会一言不发，只是脸色有些难看。他会让你察觉到他的不快。 2．大发雷霆。他一旦发起火来，定让你觉得汗毛倒立。一位前任董事说：“一次我们正在召开预算编制会。他对在场的人大发脾气：“我搞不懂你们这些人怎么如此热衷于往水里扔钱。你们只会给我惹麻烦。一遇到麻烦掉头就跑，先把这部分开支删掉。” 3．挖根问底。他经常询问身边人的工作情况，有时近似于审问。不过相对前一种性情，这还是勉强可以接受的。 不管格鲁布将来会成为怎样一个领导者，他的品牌策略已经初见成效。美国运通的一名顾问说：“公司的每一个员工都认为现在的方向十分明确。” 格鲁布确信美国运通不久将重现昔日光芒。现在格鲁布的目标很简单：让美国运通成为全球最受尊敬的信用服务公司。无论你把这句话看作是招募广告还是海市蜃楼，至少它为格鲁布的公司划出了重生的路径。美国运通的另一名董事会副主席乔治·福尔说：“品牌是我们事业发展的引擎。如果我们不懂得如何利用品牌策略，我们就无法生存。”这些话对巴菲特来说显然十分中听。 现在美国运通由两大公司组成：一家是旅行相关服务公司，主要经营信用卡、旅行支票和旅行社。该公司1994年营业收入和税前利润分别占总公司的72％和65％。另一家是美国运通金融咨询公司，主要经营互惠基金和其他金融产品，其营业收入和税前利润分别占总公司的23％和29％。不难看出今天美国运通品牌策略的核心仍然是信用卡市场的竞争。 让格鲁布感到欣慰的是，他的公司还有巨大的市场潜力。1994年全美信用卡融资6110亿美元，即每个美国人使用信用卡购物的平均金额为2336美元。这一数字比1993年增长了23个百分点。而这6110亿美元还不足全美购物消费总额的1。“10。可见信用卡市场还有广阔的拓展空间。 ◇抢攻信用卡市场 现在最让格鲁布瞩意的就是金融信贷卡，Visa和万事达正是靠它才能在信贷市场上纵横驰骋。这种金融信贷卡要求用户每月结算一次收支。发行商业银行的贷款利率仅为7％，但当他们把这笔钱借给他们的客户时却能收取17％的高额利息。你也许会想不通为什么人们会愿意忍受17％的利率，使用信贷卡购买White Sox的昂贵门票或是支付Sizzler夏日傍晚的奢侈消费呢？马里兰大学的经济学家奥苏贝尔在他的调查报告中指出：信贷卡发行商之所以能攫取17％的高额利息。主要是因为用户常常低估了他们的实际负债额。一旦用户开始超额支出，他们并不清楚他们最终会负债多少。奥苏贝尔在1992年的一项抽样调查结果表明：全美信贷卡用户自己申报的欠款总额约为700亿美元，而实际他们的贷款总额已高达1560亿美元。 但奥苏贝尔的调查报告并没有终止这种不正常的消费现象。纽威斯切斯特的一名妇女上月的Visa卡贷款为4000美元，尽管她有能力支付所有欠款，但她却只缴纳了1000美元。她解释说：“在卡上保持一定数额的欠款会使我花钱变得节省些。”但她也许不知道，Visa公司正在从她的银行帐户上收取17％的高额利息。 当美国运通匆匆赶到时，信贷市场这块大蛋糕即将被Visa 和万事达吞食殆尽。纽约威斯特伯瑞的信用卡业务顾问迈克尔·奥瑞玛认为，信用卡实现普及化时日已不远。目前在美国大约有5000家金融机构在发行Visa和万事达卡，并且纷纷以减免服务费或提供诱人的初始利率给网络客户，1994年，在美国信用卡发行商一共寄发24亿张预支信用卡定单。平均每个家庭每月能收到两张这样的定单。 在风云突变的信用卡市场，Visa和万事达麾下的Advanta，Capital One，First U．S．A及MBNA等4家名不见经传的发行商异军突起，迅速壮大。信用卡普及化无疑使美国运通本已困窘的信贷业务雪上加霜。从55美元的格林卡到300美元的白金卡，美国运通的信用卡一直以高服务费和高度特权让一般人不敢轻易问津。尽管美国运通的企业卡走势强劲，但也有人开始对其承诺的无息贷款表示怀疑。1995年美国运通在信用卡市场的占有率已从1990年初的25％降到了16％，远远落后于Visa （49％）和万事达（27％），万事达的执行总裁说：“用户发现虽然他们支付了美国运通的高额服务费，但他们并没得到实惠，因此很多人开始转而使用万事达卡和Visa。” 显然美国运通要想生存，就不能再死守过去的陈旧信条。摆在格鲁布面前最紧迫的问题就是要让每个美国人都乐意美国运通卡。美国运通的一位前任董事说：“过去美国运通的决策者们认为美国运通应保持纯正的贵族血统，但事实证明这种想法行不通。美国运通本应成为商务旅行者的必备之物；它应该使每位妻子在丈夫出门前都叮嘱一句：'别忘了带上运通卡'；它应该使每一家银行、超市都觉得接受运通卡有利可图。当然，这里面存在着复杂的利益冲突。但我认为格鲁布有办法能让美国运通在激烈的市场竞争中独占鳌头。” 尽管美国运通的市场占有率不及万事达和Visa，但它的利润回报并不低。运通卡用户每年缴纳的费用都在4000美元以上，而万事达和Visa仅为1500美元。为招揽客户，格鲁布绞尽脑汁不断推出崭新的特别服务项目。例如，美国运通的服务人员会按时给白金卡用户拨一个电话，提醒他们别忘了给母亲买生日礼物。美国运通还建立了内容详尽的用户资料库，甚至连有些用户偏爱意大利菜这样的细节信息都不放过。有了这些信息，美国运通的服务人员就能投其所好。例如，通知那位用户下榻的意大利饭店为他免费送上一瓶意大利白葡萄酒。 ◇打造永不沉没的诺亚方舟 格鲁布下一步需要做的就是重树美国运通的商业形象，用经济学家的话说叫“用户体验”。迪斯尼和麦当劳正是凭借这种策略才能在行业竞争中无往而不胜。在美国人心目中，迪斯尼乐园，并不只是一座大型娱乐场，它还代表一种趣味无穷的生活体验。同样，麦当劳也不仅是一家简单的快餐店，来进餐的每位顾客都知道那块“金黄色的拱门”定能让他们一饱口福，如果你问一位麦当劳餐厅经理：你们为顾客提供的是什么？他会一字不漏地告诉你：“是方便快捷的以家庭消费为导向的快餐享受。”对同样的问题可口可乐的经理会说：“我们能让顾客体会到一分钟的放松。” 格鲁布清楚地知道，用户希望从美国运通得到的是信贷安全和特权享受。一旦你购买了美国运通卡，无论你身处世界的任何一个角落，你的权益都将得到保证。多年来，正是这种承诺使美国运通的信用卡和旅行支票业务经久不衰。无论是在国内还是国外，每个用户都能体会到运通公司周到、体贴的关怀。据统计，70％的用户在选择信用卡时认为服务质量同价格一样重要。运通用户希望在他们掏出美国运通卡的一刹那就能立即引起饭店接待员的注意。意思是：站在你面前的不是一般人物。格鲁布已竭力使运通的白金卡用户在掏取他们的信用卡之后，立即能得到最热情的服务。 格鲁布已使更多的商家安装了美国运通卡的收款机，除了四星级宾馆和各大旅游胜地外，现在的运通卡用户已能使用手中的信用卡在邮局寄信，在ShopRite超市买鸡蛋，在Kmart服装店买袜子，在Blockbuster影院看电影，或是在Starbucks咖啡屋品咖啡。 在重塑美国运通传统品质时，格鲁布仍不忘在低档信用卡市场拓展业务。伯克利大学的营销学教授大卫·阿克在他即将出版的《塑造超级品牌》书中写到：“当你把注意力转入低档市场时，你可能会失去你已经得到的东西，最终你也许会一无所有。”亚特兰大信用卡顾问布鲁斯·伯瑞坦也说：“当你一心追逐低档市场的利益时，你能维护高档信用卡的尊贵品质吗？”对此，格鲁布的答案是“Yes”。 格鲁布已计划用新出品的Optima信用卡与万事达和Visa 在低档信用卡市场一争高下。与Visa和万事达用户一样，Opti ma用户也必须每月平衡一次收支，同时要付清利息。 从市场营销的角度来看，Optima只是一个附属商标。虽然在它的表面也印有美国运通的显赫标志，它与其他运通卡有着本质的不同。这也是为什么Optima采用的是蓝色而不是通常的绿色。阿克说：“采用附属商标的营销手段既能让大众接受，又能保证主打品牌的特殊地位不受损失。关键是两种信用卡要有显著的区别特征。”如果格林卡、黄金卡和白金卡用户感到Optima有损他们脸面的话，他们就会做另外的选择。反之，在这个信仰人性平等的时代，一个带浓厚贵族气息的品牌是不会为大众所接受的。 格鲁布知道自己的美国运通随时可能被排山倒海的汹涌浪头淹没。他现在唯有背水一战，努力把美国运通打造成永不沉没的诺亚方舟。1994年美国运通在继Optima之后，又隆重推出了新款信用卡Optima True Crace。这种信用卡的诱人之处在于它的利率时钟在用户首次购物25天后才开始启动。Optima True Crace一经推出立即吸引了140万用户。格鲁布说这一数字比他预计的要高两倍。为了营造声势，格鲁尔特地出资4000万美元，请著名的杂志封面模特马尔萨·斯蒂沃伦为Optima True Crace作了诱人的宣传广告。 1995年夏天，格鲁布策划与得尔塔航空公司联合推出一种新款的Optima信用卡。得尔塔是美国唯一一家没有发行自己信用卡的大型航空公司。《信用卡新闻》的主编勒蒂斯·阿布鲁斯卡说，取得得尔塔公司信用卡的发行权将使美国运通声威大振。因为与此同时，包括商业银行和Wachovia等13家金融巨头也在为争取这项发行权而竞相向得尔塔暗送秋波。 今天的美国运通已建立了种类齐全的信用卡服务网络，其产品包括打折卡、低利卡、免费卡，甚至还有一种以学生为服务对象的信用卡。这种制作精美的塑料保值卡，面值从25美元到100美元不等。学生们可以用它在校园里给家里打电话，在咖啡馆进餐，在书店买书，甚至能在宿舍洗衣房里洗衣物。同这种保值信用卡一样，美国运通的旅行支票也能预支保值。通过这种业务，美国运通已聚敛了67亿美元的流动资金。 无论美国运通以后会遇到什么艰难险阻，至少你应该相信沃伦·巴菲特的眼光绝对没错。他不但会为可口可乐和吉列这样的商界泰斗推波助澜，也敢于在Ceico这样的小公司上下注，并且收益颇丰。看看巴菲特嘴角的笑容，你就应该猜到这次他又是胜券在握。不过别忘了是谁让巴菲特财运横通——哈维·格鲁布。丰田出征——丰田汽车公司总裁奥田广弘 奥田广弘，出生于日本名古屋郊外，毕业于东京一桥大学。一直在丰田公司工作，从事过会计、采购和国内外销售工作。1995年执掌丰田帅印。 主要业绩 ●1995年成功率领丰田公司走出“瓶颈”。 ●1996年～1997年率领丰田公司胜利完成“海外扩张。” 管理精粹 ●“产品开发才是我们重新唤起战胜他人更为宏大战略的一个方面。”奥田广弘谈丰田公司近年的发展。 ●“对于汽车制造业，速度和范围才是至关紧要的。”奥田广弘论业界。 “在高速灵活的汽车制造业方面可能是汽车工业史上最为咄咄逼人的海外扩张。” 商业周刊1996 丰田出征 加速产品开发，只是奥田广弘总裁试图在丰田公司重新唤起战胜他人的本能的更为宏大战略的一个方面。这意味着在高速、灵活的汽车制造方面扩大丰田汽车公司的优势。这意味着要改变公司保守的，须达成一致意见才决定的文化。这意味着进行可能是汽车工业史上最为咄咄逼人的海外扩张。这意味着在新兴市场上智胜底特律的同行，并在美国直追美国三大汽车公司。这意味着要用新设计为长久以来被认为制造精良但平淡无奇的丰田品牌创造激动人心之举。虽已64岁但仍像V－8发动机那样精力充沛的奥田说：“从各个方面来讲，一项巨大的变革在猛烈并迅速地进行着。” 奥田广弘全面重整丰田公司以使其成为世界汽车制造商之首。 1996年11月，在松林高耸的伊势神宫白色的石头庭院里，丰田汽车公司举行了一次大家熟知的公司仪式。几乎和每年秋季一样，公司几位高层经理带着他们最新的内销车型，驱车3小时，从名古屋附近的公司总部来到这处坐落在景色迷人的日本太平洋海岸上神都的天照大神之家。 在始自80年代中期的这种仪式上，一般只带来为数不多的五六辆新车型以求上天保佑来年昌盛。但这一次，整整一个车队都停在了这个有2000年历史的神社面前。鱼贯而入的有Ip sum和Noah微型面包车、Mark 11小轿车，还有针对美国市场设计的豪华凌志ES300的国内款式Windom车，再加上7辆其他全新或者重新设计的车型。这是丰田汽车公司迄今最大的产品推出活动之一。丰田汽车公司的一位工作人员微笑回忆说：“我们都无法在院子里找到足够的地方把所有的车停下来。” 这也是从底特律到斯图加特的汽车大亨们梦寐以求的技术杰作展示。 这场征战花费巨大。到2000年，丰田汽车公司将耗资135亿美元用于全球扩张。然后，奥田还将用200亿美元追加资金推动此活动。他刚刚强行让丰田公司进行了新的节省计划，而且他还可以通过疲软的日元来支持出口。如果他精打细算，他将会在汽车行业中建立第一个真正遍及全球的公司，能利用其广泛的制造能力为不同地区的市场生产汽车。亚洲、北美和欧洲的制造中心将依赖当地的供应商和设计班子，以便根据当地对款式的需求设计汽车。丰田汽车公司将不仅能够更加迅速地紧跟消费需求趋势并绕开地区性的贸易壁垒，而且在日元坚挺时，公司还将能依赖其因以美元计价而更加便宜的零部件和原材料网络，并在日元趋疲时增加本国的出口。 奥田并非是唯一认识到速度和范围是至关重要的人。福特汽车公司正在进行全球性的调整，而通用汽车公司正在东南亚建立组装厂和零配件网络。在丰田汽车公司落后于其竞争对手的中国，大众汽车公司宣称占有55％的市场份额。韩国的汽车制造商正在扩建设在哈萨克斯坦和印尼等地的工厂。奥田说：“我们的竞争对手正在加速，所以我们也必须加快我们的思考速度。”丰田汽车公司在蓬勃发展的亚洲汽车市场上已经占有有利地位，而底特律的三大汽车公司的生产能力在北美和欧洲过于拥挤的市场上占大部分。 丰田汽车公司在美国市场上也正在掀起热潮。在创始人丰田家族的领导下，丰田汽车公司对其汽车在美国市场的定价问题一直极为敏感，担心会导致贸易关系恶化。90年代初以前，由于美国贸易官员不断地给日本政府出难题，丰田汽车公司的经理们不再谈论全球计划，该计划代表丰田汽车公司争取占有全球市场份额10％的目标。这本来会威胁美国的市场份额，而处世圆滑的丰田家族没有这样做。 然而，在和底特律争夺市场份额，并在全球获得多得多的市场份额的努力中，奥田从来没有动摇过。他不会满足于其大约占9．5％的世界市场份额的现状，这一份额低于通用汽车公司的17％和福特汽车公司的13％。加利福尼亚州绍森欧克斯的一家咨询公司Nextrend的常务董事克里斯托弗·希德格林估计说：“奥田的目的是，在下一个10年中期前让丰田汽车公司占有世界汽车市场份额的10％到15％。”这种车有望在年底以前击败雪佛兰Cavalier、福特汽车公司的Taurus以及本田汽车公司的雅廓而荣登畅销车之首。 丰田汽车公司的Corolla以及4－Runner和RAV4多用途运动车的销售也很活跃。惊恐不安的福特汽车公司和克莱斯勒公司现在正在准备小型的多用途运动车型以便和RAV4抗争。但是奥田已计划在今后几年中打入底特律盈利颇丰的微型面包车和大型轻便卡车市场。福特汽车公司汽车生产部总裁雅克·纳瑟说：“日本人在任何类别汽车方面都是极为难缠的竞争对手。”丰田汽车公司通过利用日元的疲软，已经将其日本丰田车工厂的对美出口提高了17％。底特律怒吼不止。尽管丰田汽车公司最近宣布其大部分车型的价格平均提高57美元，但这一势头仍不大可能减缓。1997年丰田汽车公司对美销售将增加32．8％，可能达到120万辆，总额将约达240亿美元。 正像汽车业其他公司很快了解到的那样，奥田并非是人们所认为的那种使自己不被人注意的典型丰田人物。其中原因之一是，他并非是创建并几乎不停地经营丰田汽车公司几十年的丰田家族中的一员。1995年，家族中的长者指定由奥田从68岁突患中风的丰田达郎手中接管公司，当时公司看上去失去其自夸的优势。现在，人们确信，奥田在2000年以后一段时间才会下台。奥田身高6英尺，鬓角略长，绅士风度，并显出略微狡猾的神态。他一直在丰田汽车公司工作，从事过会计、采购和国内外销售等工作，在业务知识方面很少有人能够和他匹敌。其工作热情也很少有人能与之相比。他工作起来马不停蹄，研制中的每一辆丰田汽车和竞争对手的许多新产品他都要试开，每年他还要到海外旅行约10次，进行他自己的“情报收集”，并且在每个电视广告播出之前都要亲自审查。 他还喜欢直言不讳。Furman Selz公司的汽车分析人员玛丽安娜·凯勒说：“他不在乎阐明自己的观点，这和我们习惯于从日本经理那听到的含糊其词不同。”两年以前，奥田因其底特律的竞争对手进口不适应日本狭窄街道的笨重轿车而称他们为“傻瓜”。 1997年1月，奥田由于表示英国不愿加入欧洲货币联盟可能促使丰田汽车公司考虑在欧洲另选地方，而在伦敦引起轩然大波。这并非是毫无根据的威胁。丰田汽车公司正在考虑在欧洲大陆何处选址建立一座16亿美元的工厂。这项投资将使丰田汽车公司绕开高进口税，它将制造丰田的“欧洲轿车”。这种轿车将在欧洲迅速发展的微型轿车市场上与福特汽车公司和菲亚特汽车公司竞争。丰田汽车公司有可能选择法国北部的钢铁生产基地朗斯城。 认识奥田的人都不会因为他这一好斗的精神而吃惊。在50年代中期，身为柔道高手的奥田在东京一桥大学因其“内股”（uchimata）动作——即从旁边猛踢对方小腿——在10所学校组织的联赛中获胜。这是一种将高个子对手打倒的好办法。队友铃木辉产说：“那时他是我们的英雄。” 有一段时间，丰田汽车公司需要奥田这种直截了当的方式。90年代初期，丰田汽车公司正患日本人所称的“大公司病”，决策缓慢和遍及企业上下的自大导致了重大的失误。当美国和日本的消费者需求外观迷人的越野车型时，丰田汽车公司仍在生产其款式保守的轿车。该公司还拙劣地推出了几项关键的产品。它在美国推出了发动机动力不足的T100型轻型货车，还有1995年针对日本市场重新设计的Corolla轿车，这种轿车看上去既脆弱又低劣。更为糟糕的是，当日元日趋坚挺时，成本却越来越高，随着日本经济衰退加深，利润也在降低。 ◇一年节省成本25亿美元 在奥田任总裁之前，丰田汽车公司就已经开始削减成本。他没有停止这一工作。1995年以来，公司从整个系统中节省的成本近25亿美元，大部分是通过零部件使用更少的设计和在生产过程中减少浪费所致。考虑到丰田公司从一开始就是多么节俭，这一成果的确令人吃惊：例如，为了节约照明费用，上班时间公司切断宿舍区的供电是长久以来的作法。 然而奥田仍然命令丰田汽车公司的管理人员在可预见的未来，每年还要多削减8亿美元成本。现在，由于日元兑美元比价已降低了50％，这可真是喜事临门。税前利润预计可提高82％，达50亿美元，销售额为970亿美元。而且即使日元再次坚挺，分析人员估计，丰田汽车公司已将其生产的盈亏点降低到至少每80日元兑1美元。难怪其股票已从1995年的低点攀升了80％。 这一反弹对于底特律来说可能是一场新恶梦的开始。奥田现在正在北美策划其“大跃进”计划。其目标是：到1998年，将汽车生产能力提高一倍，达到120万辆。丰田汽车公司正在扩建其设在肯塔基州乔治敦的工厂，这里是其佳美和Avalon轿车的生产基地。1997年秋季，这里还将要推出以佳美的V－6型发动机和底盘为基础的Sienna微型面包车。分析人员认为，Si enna将是日本第一次真正进入280亿美元的微型面包车市场的标志。该车有推拉后门，前轮驱动，价格可能会定在24000美元以下。 1999年，丰田汽车公司在印地安纳州埃文斯维尔投资7亿美元建立的新工厂将开始生产10万辆T100型轻型货运卡车。通用汽车公司的首席财务总监迈克尔·洛什记得最初的T100型卡车的情况是多么糟糕。洛什说：“迄今为止，这是他们一个难堪的失败。但是当知道了如何不再重蹈覆辙，他们将吸取教训并变得老练起来。”新的T100型卡车的驾驶室会更加宽敞，有坚固的悬架，还有以前丰田轻型货车缺乏的更大的马力。 与此同时，丰田公司现有的各种产品销售很红火。佳美车比1996年的款式售价约低1500美元。由于日元贬值，丰田汽车公司正在用日本生产的佳美作补充。福特汽车公司福特分部的总经理罗斯·罗伯茨说：“如果他们开始进口，我们还真没有能对付他们的方法。”新近改进的凌志ES300型车，使得卡迪拉克很难打败其新的竞争对手。经过几年的萧条，丰田汽车公司在美国的市场份额到目前为止上升了两个多百分点，达8．6％，而且当Sienna车投放市场以后，这一份额很可能还会上升。 如果丰田汽车公司在美国有什么难题，那就是用户服务：用户可能很喜欢其产品，但是不喜欢自己受对待的方式。除了凌志型车以外，消费者认为丰田汽车公司的经销商表现一般，存在冷淡顾客及服务态度恶劣，有时还得为小毛病多次往返维修点等诸多问题。丰田汽车公司仅有42％的买主是回头客，而通用汽车公司则能将其用户的62％掌握在手中。所以丰田汽车公司正在发起一项吸引美国用户的雄心勃勃的计划。公司正在改变其激励措施，以便表彰那些在用户服务方面搞得好的代理商，教育员工如何通过电话迅速地诊断机械故障，并加快发运汽车的速度。丰田汽车公司甚至将通过互联网络，向那些不愿意走进汽车展厅的人们销售汽车。 在亚洲，公司将销售笨重但设计简单的汽车以便适应当地严峻的路况。为了把公司在亚洲地区的产量提高30％，即在1998年以前达到60万辆，奥田想要建立一个成本低廉的、由当地供应商和装配中心组成的网络。例如，丰田汽车公司设在三隆的泰国分厂从马来西亚的附属供应商采购动力转向部件，从印尼的附属供应商购进发动机，以用于公司在整个地区销售的Corona和Corolla车。 1997年1月，丰田汽车公司成功地推出4门的Soluna轿车，打响了公司按照当地要求改进车型战略的第一炮。该车在泰国制造，有700个当地生产的零部件，公司宣称因其节油性能和精巧的设计将会对曼谷日益增长的工薪阶层有极大的吸引力。价格也应该有吸引力，其起价仅为13000美元左右，这要比本田公司的City车便宜多了。到2000年，即使竞争越来越激烈，丰田汽车公司在东南亚领先的市场份额也将从21％提高到25％。 ◇瓶颈 当然，有了麻烦便大把掏钱是一回事，成功地进行企业文化改造，以使受传统桎梏的丰田公司在观念上更加国际化，则是艰难得多的问题。奥田承认这可能会需要几年的时间。他加大了打破总部金字塔式的企业结构的力度，将工资和业绩而不是资历挂钩，并力主提拔一大批在80年代繁荣时期受雇而事业上又颇多不顺的30岁左右的经理们。许多年纪较大的经理的好听头衔都被取消，并委以较小责任以便为较年轻的经理们让位。 然而，旧习难改。丰田汽车公司并未能像奥田所愿意的那样多聘用一些国外的设计人员。50人组成的公司董事会中仍有许多由“根回（nemawashi）”方式培养起来的年长者。按照这种方式，要慢慢地达成一致意见，重要的决定需要很长时间才能做出。几乎没有令人振奋的讨论能让一个好的创意更加完美，或者及早防止问题发生。奥田说：“说真的，我真想彻底地废除这种方式。” 然而，在其长期的生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有1／3的时间在丰田城里度过，常常和公司里的1万多名工程师聊天，谈谈他们最近的工作。他还特别注意接触年轻的工程师。会计师科班出身的奥田能够准确地抓住技术细节，这使年轻工程师对他非常敬佩。丰田汽车公司的5000名日本经销商也因为他最近将广告费用提高了30％，并就市场营销征询他们的意见而非常喜欢他。 奥田从未得益于任何的家族关系。奥田一家在名古屋郊外，奥田的父亲经营一家小证券公司。奥田广弘极富主动精神。他的哥哥，现任一家连锁百货公司大丸公司总裁的奥田勋回忆说：“当家里每个人都入睡后，他常常在半夜起床学习。” 在早年，奥田就有极强的求知欲。他的朋友铃木回忆说，在柔道俱乐部周末休息地，当其队友在豪饮米酒的时候，奥田常常会埋头读书。即使在那些日子里，奥田一个月也要阅读十几本书。他喜欢阅读政治回忆录，特别是翻译过来的亨利·基辛格和马格丽特·撒切尔的作品。他说：“当我感到无聊的时候，我便重新阅读我最喜欢的哥德诗篇。”奥田也有非正统的行为。70年代初，当他经管丰田汽车公司在菲律宾业务的时候，他曾经跨越丛林和左翼游击队接头，以听取他们的意见。 奥田有强有力的丰田家族做后盾，特别是83岁的长者丰田英二和现任董事长丰田章一郎。奥田努力增大支出以在台湾建立一个分厂。这涉及到旷日持久的谈判，丰田英二也曾心怀疑虑。但是奥田获得了成功。丰田汽车公司的中型Corona车在台湾一炮打响。奥田还是1986年在肯塔基州建立丰田汽车分厂的设计师，现在该厂是公司在美国最大的工厂。 ◇悄悄的行动 奥田广弘和丰田章一郎一起，在缓解1995年美日汽车贸易纠纷方面也起了重要的作用。随着华盛顿咄咄逼人的官员准备对日本豪华汽车征收100％的惩罚性关税，这两位悄悄地透露了丰田公司未来采购美国零部件的计划。其他的公司也步其后尘。这一行动激怒了大权在握的日本通产省，但它结束了这场危机。 然而奥田并不能将注意力仅仅集中在美国及欧洲。国内事务已经使他忙得不可开交，丰田汽车公司已在国内受到比其规模小2／3的本田公司的压力。本田公司在北美一直是强有力的竞争对手，该公司以其Odyssey微型面包车和CR－V四轮驱动的多用途运动车抢走了丰田汽车公司在日本的一大块销售。1996年，当消费者纷纷购买CR－V车和其他符合潮流的车型时，丰田汽车公司的市场份额15年以来第一次降到了40％以下。丰田汽车公司东京Corolla车分厂总经理板仓八广遗憾地说：“人人都希望有一辆他们能够绕富士山下驾驶的汽车。” 奥田坚信在市场份额方面即使丧失几个百分点也会带来危险的结果，他已经提出了挑战。公司设在丰田城的三个主要设计室已推出了一系列可匹敌的车型，如Ipsum微型面包车和Spacio客货两用轿车。他还提高了经销商的奖励，估计每辆车为1500美元，以使这些新车型能够迅速开出展厅。1997年2月，丰田汽车公司的市场份额跃升到39.5％，但仍未达到奥田原定40％的目标。但是，很少有人怀疑他能在年底前克服重重困难达到这一目标。负责国内市场销售的执行副总裁栗冈完二发誓说：“丰田不会在一旁闲着而无所作为。” 为了确保丰田汽车公司再也不会被打个措手不及，奥田不断地督促工程师提高将款式概念变成实物的速度。直到最近以前，丰田汽车公司24个月的产品开发周期一直是其标准。福特汽车公司和其他公司为了达到相同的水平一直在竭力奋斗。 ◇高速 但是，1996年丰田公司因宣布开发最近投放市场的Ipsum 车仅用了创纪录的15个月，而把竞争对手吓了一跳。研究与开发部负责人，丰田公司最受人尊敬的经理之一、执行副总裁和田昭弘说：“实际上，仅仅用了14个半月。”为了加快速度，和田和其班子成员首先集中精力于汽车底部的开发——包括动力传动系统和底盘，而且只制作一辆样车，而不是两辆。另外，奥田与和田还确保设计和生产工程师在开发早期就相互配合，从而节省了数月的时间。 除非在工程技术方面有所突破，和田认为其设计人员很可能已经达到了产品开发的人力极限。这也是为何奥田正在耗费大量资金用于公司的微机21计划，以便生产使用零部件更少、比现有成本还低1／3的发动机。和田对此项目沉默不语，但是1996年一位高级财务官员因为提到丰田公司几近成功而引起了轰动。奥田正在尽一切可能使其成为现实。有些底特律的观察家认为，这可能仅是一种技术较低的推杆式发动机。但是另一些人怀疑丰田汽车公司将研制出零件少得多、极为省油、高技术上的凸轮发动机。这种成功将使丰田汽车公司和底特律之间的效率差别加大。丰田汽车公司还宣布，在制造使用电瓶和汽油的价格不贵的混合发动机方面有所突破。 如果所有这些还不够的话，奥田最近因发誓要在2000年前把公司非汽车的销售增加10％——收入差不多会达到100亿美元——而使分析家们大吃一惊。丰田公司的预制房屋业务已具有可观的规模，并在30多家电信和广播公司中占有股份。公司还在大力打入游艇业务，并在认真考虑涉足小型飞机工业用发动机的生产。考虑到汽车方面的全面激烈竞争，这看起来风险很大。但奥田估计，一般的行业兴衰都以半个世纪为周期。如果汽车行业也是如此，他想让丰田公司早有准备。 总而育之，奥田正在使丰田汽车公司以异常的速度前进，这一点是很清楚的。重要的问题是奥田能将此维持多久。奥田承认他被他的旅行日程搞得疲惫不堪，并常常抑怨他周围众多的安全保卫人员使他不能接近普通员工。他说：“我真不喜欢这种小心翼翼的安排。”但不要期望这位热诚及吃苦耐劳的人物会让步。还是指望这位极不平凡的日本经理会非常仔细地关注造就伟大汽车公司的数不胜数的小事为好。推动奔驰的发动机——梅赛德斯-奔驰公司总裁赫尔米特·沃纳 赫尔米特·沃纳出生于富有的银行家家庭。酷爱运动，极富挑战性。早年效力德国Continental轮胎公司，从轮胎推销员一步步升至总裁位置。1987年加盟梅赛德斯一奔驰公司并被委以副总裁之职，1993年任总裁。 主要业绩 ●1993～1996年沃纳接任梅赛德斯-奔驰公司总裁以来，不仅弥补了1993年的巨额亏损，而且迅速提高了生产率，使利润稳步回升。 管理精粹 ●“学会了解人，知道别人所需，永远是制造商的任务。”沃纳对工作的体会。 ●“我们要达到的是一个动态目标。”沃纳谈未来。 “学会了解人，知道别人所需，永远是制造商的任务。”沃纳对工作的体会。 商业周刊1996 推动奔驰的发动机 沃纳说：“作为一名销售人员，我学会了了解人，了解他们的动机。”在一次建立团队意识的训练中，沃纳为了表明他对此事的严肃和认真，让手下的经理一一草拟了辞职信。这意思就是：你的这份工作能否保得住，就看你对梅赛德斯的改革做出了多大的贡献。 作为梅赛德斯-奔驰公司首席执行官，沃纳上任3年后，就迅速弥补了公司的巨额亏损，并使梅赛德斯一奔驰公司迅速提高了生产率，利润开始回升。 对汽车爱好者来说，更为重要的是他使梅赛德斯重新焕发了激情。这之前，在高额成本、定价失控以及毫无创新的几重重压之下，激情一天天减缓且又明显地被消耗掉了。现在，消费者都在渴求能得到购买SLK型轿车的机会。SLK型轿车售价在4万美元左右，按梅赛德斯的标准来说，真可谓价廉物美。这种敞篷轿车，有个可以收缩的钢制顶篷，它能收起来并叠放在车尾行李箱内。这种车型于1996年秋天投入市场，但你如想买一辆就必须事先拿到购车证。沃纳说：“轿车是容易激起人们情感的东西。SLK这种车型是我们目前同类产品中最令人心动的产品。” ◇新定位 但是，就是这样一位豁达乐观者也非常清楚，他前面的道路仍然布满荆棘。这位从前是一名轮胎推销员的首席执行官，现在正夜以继日地要把这家墨守成规的高级豪华轿车制造商改变成生产各种系列车型的轿车制造商，并在每个系列里都要造出令人珍爱的车型。因此，他对梅赛德斯-奔驰的改革才刚刚起步，最富雄心的篇章尚待他谱写。 沃纳不想梅赛德斯在进入下一世纪的时候，过分地依赖于如著名的S级轿车那样的大型超豪华轿车。这种车型虽然能获利丰厚，但毕竟有它的局限性。就整个市场来看，对豪华轿车的需求增长缓慢。即便把在新兴市场的销售增长考虑进去，也是如此。在成熟市场上，买主的年龄大多是50岁以上的人。如果梅赛德斯一如既往地热衷于豪华轿车，那么它就有可能成为如同通用汽车公司的卡迪拉克分部那样，背上“你父母开的车”这种致命的形象。虽然梅赛德斯已经从丰田公司的凌志轿车在美国市场上对它形成的初步打击中恢复过来，但沃纳明白，日本人正在不遗余力地追求着造价更低、车内更加豪华的轿车目标。而许多二战后出生的那代人，现在都希望购买一辆日本公司制造的豪华轿车。 目标对准40岁左右的富裕消费者的SLK型轿车，是沃纳想接近年轻买主的突破性计划中的一部分，这些年轻人已经使宝马Z3这样的轿车成为畅销车。但沃纳正在寻思着实施更为大胆的改革。这在10年前是无人敢想的。沃纳需要这样一些新的顾客，他们喜欢梅赛德斯的质量，但需要那种既能当多用休闲机动车，又能做家庭敞篷小轿车使用，既适宜于崎岖不平的山路，又能适用于城市街道，且提供最具安全保障的轿车。所以，他就钟情于“小”字，因为小型轿车将把无数新买主吸引到梅赛德斯的品牌跟前，这样，在今后5年里销售量就可以翻番，达到120万辆。主要竞争对手是宝马，它在1994年收购英国的久病缠身的Rover集团有限公司之后，销售量一举超过梅赛德斯，每年销售量达到100万辆。沃纳的梅赛德斯要通过内部改革这样一条艰难的道路，来实现自己预定的目标。 在1997年法兰克福的汽车展销会上，梅赛德斯将推出它的新款A级轿车，这是梅赛德斯制造的轿车中最小型的车子，车身长3．6米，在德国的标价约2万美元左右。1998年，梅赛德斯将与瑞士制表商SMH Swatch合资成立一家公司，届时梅赛德斯将推出标价1万美元的Smart微型轿车，该车全长仅2．5米，适于市内交通。这一举措，意在吸引那些想再买一辆不污染环境的轿车的欧洲有钱人。Swatch总裁尼古拉斯·海克吹嘘说，这种轿车是专为“两个人和一筐啤酒”而设计的。沃纳非常想生产这种轿车，以至在大众汽车公司拒绝了海克的合作建议之后，他仍在梅赛德斯公司内部为上这个项目而努力着。 梅赛德斯计划在欧洲每年生产各类车型各20万辆，并计划在巴西生产8万辆A级轿车，销往拉丁美洲。加上将于1997年在亚拉巴马州生产的M级四轮驱动轿车，在西班牙生产的一种新型V级小型敞篷货车，梅赛德斯将成为年产120万辆载客汽车的系列齐全的轿车制造商。沃纳说：“我们必须学会从小型普通专用轿车身上赚钱。”比如说，A级系列轿车，既有4座轿车，又有特别适合那些高尔夫球爱好者、滑雪爱好者的特殊短线产品“娱乐轿车”以及相关的体育运动装置。 在今后的3年里，梅赛德斯将投入160亿美元用于研究开发，单这一项就占新车型资金投人的1／3。即便到了那个时候，大批新车型的开发还不能算是完结。根据当地的报道，从现在起到2000年这段时间里，梅赛德斯计划推出差不多30种新车型。沃纳拒绝对报道作出任何评论，但他说：“我们将安排更多的生产线。” 沃纳对玩这种竞争游戏乐此不疲。他是一位近乎狂热的体育运动爱好者，今年虽已60岁，仍然常去游泳、滑雪、骑车、打乒乓球。沃纳年轻的时候，决定参加德国审计员都要经过的为期7年的艰苦培训。他曾回忆说，第一期培训结束后，“我的教授让我首先去获得一些实际经验”。在Uniroyal轮胎制造公司的实习工作就成了沃纳人生的一个转折点。沃纳的推销员工作没干多久，手头就已相当阔绰了。就是现在，也没有什么能比推销产品给他带来更大的快乐。在法兰克福汽车展销会上，他在接受事先安排好的许多新闻采访的同时，还抽身向德国银行总裁乌尔里克·韦斯推销他的产品。这位总裁先生终于被他说动，来到梅赛德斯的展台前，为德国银行的车队购买了更多的梅赛德斯轿车。 ◇勃勃雄心 沃纳的朋友和业务上的助手、底特律柴油机公司董事长罗杰·彭斯克说：“沃纳敢于冒险，但他每次又都能将有风险的方案付诸实施。”他回忆说，1994年他的赛车队开着装有在沃纳支持下制造出来的一种新型梅赛德斯发动机的赛车参加比赛，结果赢得印第安纳波利斯五百赛事的金牌。该发动机的设计、制造和测试所花的时间还不到一年，这只有通常所需时间的一半。这一切都是在沃纳要求保守秘密的授意下完成的。彭斯克补充道：“赫尔米特·沃纳是一位非常富于挑战性的人物。” 但也有一些分析人士认为，沃纳在预测市场对他小型轿车的需求方面，有可能因估计过高而遭到失败。比如，派驻伦敦的麦格劳-希尔公司咨询顾问们就预测说，由于小型轿车的市场竞争激烈，到1999年A级轿车的销售量最高也只不过在12．5万辆左右，这与梅赛德斯在欧洲的20万辆生产能力相比，还差一大截。麦格劳-希尔公司咨询顾问补充说，Smart车型也有可能面临同样的问题。宝马公司就不肯制造比3-系列还小的轿车。据宝马一位员工说，宝马打消了制造一种两人座小型轿车的念头，这是因为“这种轿车的用途非常有限”。法兰克福SMH 私人银行的股东之一托马斯·霍姆斯抱怨说：“梅赛德斯不去做它熟悉的豪华轿车，而偏要去生产别人都在生产的小型轿车。” “并非如此，”沃纳反击道。他会告诉你，A级车型打开的是一全新的优质豪华小轿车领域。它的外观造型与其他同类轿车迥然不同。它车身虽短，但较高，车内空间很大，就像E级轿车一样。发动机安装的位置也独具匠心。一旦发生迎面而来的汽车相撞这种不幸事故，车上的发动机不会像传统设计的那样被撞得反弹回来砸向乘客，而是掉到轿车底下的地面上滚落它处。一些外界人士赞同沃纳的说法。前福特汽车公司总裁、现任伦敦Ludvigsen咨询公司董事长的卡尔·勒德维格森说：“它并不是小型轿车市场上的一名平淡无奇的造访者，它具有与众不同的特色。”Smart轿车也同样如此，它的电力发动机符合极为严格的尾气排放标准。 销售A级轿车和Smart轿车的任务落在了营销主管迪特尔·泽茨奇的身上。迪特尔·泽茨奇是沃纳亲手选拔的良才之一。他在法兰克福汽车展销会首次推出A级轿车之前的18个月，就已开始发起攻势。有研究表明，平均每位买主要花一年半时间来仔细考虑，最后才能达成交易。另外，泽茨奇补充说：“我们对目标群全然陌生，因此需要了解他们。”到目前为止，单在德国就已有10万人签名要求获取有关资料，这当中有80％从未拥有过梅赛德斯轿车。 但对Smart轿车来说，则需要采取另一种完全不同的做法。这种“Smart汽车”并没有给出著名的梅赛德斯三点星商标。因此，这家微型轿车合资企业要在欧洲专为Smart轿车设立众多销售中心，目前第一批计划设立的100个销售中心正在筹建之中，其中有些中心将建在百货商场和飞机场附近。这些中心除了销售Smart轿车外，还将卖Swatch手表和其他非汽车产品。梅赛德斯想学习运用一种全新的方式来销售轿车，而且它也将从制造Smart轿车之中学到很多东西。按设计方案，整车可以在5小时以内组装完毕，11家主要供应商按照日本的模式直接在厂区制造各种组装部件。 关键问题是梅赛德斯能否真正控制小型轿车的制造成本并获取利润。这要是在5年或10年前，可以说肯定不行。但在现在，勒德维格森说：“他们已经找到了把成本控制在预算以内的办法，这在前沃纳时代绝无可能。” 10年前，沃纳还未进入梅赛德斯-奔驰公司工作。当时他在德国Continental轮胎公司工作，并一步步升到总裁的位子上。1987年，应当时德国银行总裁艾尔弗雷德·赫豪森之请，沃纳便转到梅赛德斯一奔驰公司工作，并被委以副总裁之职。德国银行拥有Continental公司的股份，并且是梅赛德斯一奔驰公司的大股东。赫豪森当时任该公司监事会主席。沃纳与赫豪森的关系相当亲密。他们第一次见面是在60年代，当时这位银行家赫豪森就想从Continental公司挖走沃纳手下的一名经理。两个人都有不平凡的工作经历，并且都热爱体育运动，都是德国国家队运动员：赫豪森是曲棍球队队员，沃纳则是游泳队队员。沃纳回忆说：“我们之间有一种相互依赖的关系。事实表明，答应赫豪森的推荐而转到梅赛德斯是正确的。” ◇目瞪口呆 赫豪森于1989年被恐怖分子杀害之后，沃纳与赫豪森的继任者希尔马·科珀建立了牢固的关系。后来，这种关系至关重要。1992年，当IG金属公司决定任命沃纳继任尼福的职位时，IG金属公司工会通过认真考虑准备否决对沃纳的提名。工会基层会员因沃纳在工人工资和劳动条件的谈判上毫不让步怨恨在心。科珀成功地化解了这种对立情绪。 梅赛德斯在告别80年代的高额利润之后，急需一位推动变革的领袖。当时日益强劲的德国马克导致出口特别是对美国的出口一挫再挫。而此时价位合理的日本凌志和Infiniti豪华轿车却如日中天，横扫美国市场。宾夕法尼亚州威尔克斯-巴里市的一位北美梅赛德斯代理商罗纳德·厄特雷说：“我被吓得目瞪口呆。凌志真是催人猛醒。” 就在沃纳接任的1993年，梅赛德斯下滑到亏损8亿美元的低谷。占销售量绝大部分的E级和C级车型都是8到10年的老车型了，且产量很难突破50万辆大关。公司机构设置臃肿，从基层销售中心到董事会，要经过六级经理。沃纳大胆改革，将六级削为四级。麦肯锡（Mckinsey）咨询公司的研究表明，设置成百上千的经理岗位所需的成本要大于这些经理对收入所能做出的贡献。 工厂经理们有责任控制他们工厂日益膨胀的资金预算。小型客车分部主管朱尔金·哈伯特说，梅赛德斯几年来一直在做着各种努力要削减这部分预算。沃纳的大胆整顿立见成效。1993年轿车经营部固定资产方面的资金投入从1992年的18亿美元降到8．5亿美元，削减了一半以上。1995年，虽然新产品方面的花费很大，但总的支出也不过12亿美元。一旦当经理们被要求为各自所支配的资金的收益率负责时，他们马上一改过去那种把预算做得越大越好的英雄气概。 当然，这种方式有可能会遭到人们的误解。比如说，有些内部人士私下里攻击说，沃纳所做的大多是贯彻别人的思想，并且都是在他成为总裁前已经决定并实行的。沃纳轻声笑着说：“如果他们认为这些都是他们的思想，倒是更好。”他语气里带着一丝讽刺补充道：“如果要他们贯彻执行我的思想，那就达不到我想达到的目标。这思想必须是他们的。” ◇收效显著 最大的挑战还是来自对企业文化的重整。长期以来，梅赛德斯的传统模式是由工程师们主宰一切所形成的，即制造最好的轿车而不问需要多少花费，然后在高得惊人的成本上再加上一定的利润，构成售价。就在接任首席执行官之职前不几日，沃纳彻底摒弃了这一战略。沃纳说，将来梅赛德斯将根据市场情况确定一个目标售价，然后根据目标售价安排生产。客轿车主管体伯特解释说：“我们必须打破这样一种思想框框，即每种新型轿车必须比前一种更重，技术含量更高，价格更贵。” 迟早也得走这条路。在1990年，来自马萨诸塞州技术研究院国际机动车开发项目以及麦肯锡公司为梅赛德斯公司作的内部报告显示，梅赛德斯与丰田这样的日本汽车制造商相比，生产率相差35％。这一数字触目惊心。丰田公司1989年凌志IS400车型的面世和宝马公司的东山再起，一夜之间便改变了游戏规则。 沃纳要求他的工程师们彻底简化制造工序。结果，在近两年，生产率提高了30％。单单从供应商那里采购组装配件一项就节约了23亿美元。沃纳发誓要在今后两年保持住这一纪录。重大收益来自对主要车型的改造。沃纳允许对主要车型进行全面重新设计，并大幅削减制造成本。比如说，C级车型组装时间被压缩到35小时，节省了10小时，又由于对分体组装时间分别进行了不同程度的压缩，更节省了大量的时间和成本。无线电装置是由供应商随时提供。如仪表板、车门内侧各部件，以前都是一点一点地装上去，而现在则通过生产线一次安装完毕。 结果，梅赛德斯C级车型在美国的标价只有29900美元，比凌志同档次车型的ES300还便宜700美元。而在5年前，Baby 奔驰190车型售价比凌志最初进入市场的ES250车型的售价要高9800美元。1995年秋天，当非常畅销的E级车型刚刚进入竞争尤为激烈的美国市场时，最贵的E420车型标价为49900美元，比简化生产工序前生产出来的车低9．7％。 能否解决好在美国市场上的问题，对梅赛德斯的新型设计来说，是个关键的考验。1993年，梅赛德斯-奔驰北美营销部主任迈克尔·杰克逊不停地催促他的德国老板们重振梅赛德斯在美国的形象。他说：“我们需要接近二战后出生的一代人。我们需要让人们自己说梅赛德斯-奔驰是最适合他们的轿车。”这就意味着要降低售价，以吸引40岁以上的买主，但这同时也意味着要适应美国市场的风云变幻。在一段时间里，美国代理商给德国老板施加压力——要他们拿个冠军，令德国老板迷惑不解。现在E级轿车则一举获得了漂亮的收放式轿车冠军的头衔。 ◇动态目标 杰克逊在大胆改革广告形式方面也得到了沃纳的支持。杰克逊一改以往把重心放在工程技术上的既正式又诚实的广告模式，而改为采用一些幽默的方式来吸引二战后出生的买主。Lows SMS广告代理公司现在为梅赛德斯制作的促销广告，一则是一辆梅赛德斯轿车驶过一群犀牛，另一则是借用贾尼斯·乔普林60年代的一个叠句：“主啊，怎么还不给我买辆梅赛德斯-奔驰车。”当年梅赛德斯轿车在美国市场上的销售额上升了17％。 沃纳还需奋力向前。日本竞争对手一直是一种压力。生产Infiniti和凌志轿车的尼桑和丰田汽车公司，志在从每一车型上节约30％到50％的成本。比如说，丰田公司1995年就削减了12亿美元的成本，并在当年销售额下降的形势下将利润提高了将近14％。UBS证券公司驻东京汽车分析人士彼得·博得曼说：“德国伦要达到的是一个动态目标。” 但沃纳的这些新车型和定价策略已证明还是成功的。1996年上半年轿车销售额创历史最高纪录，达315000辆，比1995年同期增长7．2％，预定收入为150亿美元，比1995年同期增长12％。1996年下半年形势严峻，因为西欧需求量呈下降趋势。但沃纳保证1996年下半年的利润不低于1995年同期水平。 像其他汽车制造商一样，梅塞德斯正在加速扩展它在全球的生产线。它急需为卡车和轿车开拓新的市场，而且它必须找到新的更便宜的供应商和新的制造厂。沃纳雄心勃勃的目标，就是在今后10年使梅赛德斯轿车在德国以外的产量由现在占总产量的5％提高到25％。比如说，在中国，梅赛德斯是一家合资企业的合伙伙伴，它在该合资企业里拥有45％的股份。这家合资企业生产根据V级车型设计的微型面包车，年产6万辆。在印度，梅赛德斯与Telco公司合作，组装v级轿车。这种车型在1995年就已开始逐渐退出其他市场了。 小型轿车、Swatch轿车、敞篷小客车、别开生面的销售技巧和在中国设厂，梅赛德斯必须迅速掌握这一切。这着实不易，特别是对一家曾经连重新设计简单的前灯也要耗时数月的公司来说，更是如此。沃纳坚信，梅赛德斯传统的谨小慎微的文化一去不复返了，他拥有的是一家能够成功地化解重大风险的新公司。 如果他错了的话，结局将是灾难性的。许多事情将以失败而告终。在制造M级轿车的阿拉巴马工厂里，任何质量问题都将会广为人知并损坏梅赛德斯的声誉。A级和Smart轿车同样也是两种全新的投资，因此在制造和营销两个方面，梅赛德斯都甚为陌生。在这些领域，如果造成任何一次埃德塞尔式的重大失败，都会对梅塞德斯的改革方案造成重挫。 不过，也许没有其他路可走——尤其是在任何一家未能成功重整自己公司都将立即遭到惩罚的世界里。位于新泽西州拉瑟福德市的Jacobs咨询公司总裁苏珊·雅各布斯说：“对梅赛德斯来说，改革的步伐太大所犯下的错误无论如何也比改革步伐大小所犯下的错误轻一些。”沃纳将永远不会犯改革步伐太小的错误。铁血领袖——大众汽车公司总裁费迪南·皮埃切 1937年，费迪南·皮埃切出生在奥地利的首都维也纳。他的外祖父费迪南·保时捷是著名的保时捷公司的创始人。皮埃切就读于瑞士联邦技术学院。1963年，进入保时捷公司，1972年，加入隶属大众公司的奥迪公司，1993年，皮埃切担任大众公司总裁。 主要业绩 ●推出大获成功的新款“甲壳虫”汽车。 ●大力削减成本，化巨额亏损为高额盈利。 ●把大众公司带入超豪华型汽车市场。 管理精粹 ●皮埃切喜欢让下属惴惴不安，他经常突然造访办公室、技术中心或工厂，给职员来个措手不及。 ●即使对待工作出色的下属，皮埃切也很少有褒奖的言辞。 “这位激情洋溢的企业管理专家把大众公司变成出类拔萃的企业。” 商业周刊1998 铁血领袖 1993年，大众汽车公司的经理们正在为解决公司11亿美元的财政赤字而苦苦挣扎，他们无暇顾及刚刚开发出来的新款甲壳虫车，因为他们认为这种不起眼的小车根本不会赢得买主。可是费迪南·皮埃切力排众议，坚持将新甲壳虫车推向市场。甲壳虫果然不负他的厚望，立刻成为市场宠儿，并为大众公司赢得了世界声誉。 挽救了小甲壳虫的费迪南·皮埃切正是现任大众汽车公司的总裁。第二次世界大战期间，皮埃切的祖父在希特勒的要求下，发明了这种小型车。半个世纪后，皮埃切改造了甲壳虫车，用它重新敲开了市场的大门。 ◇汽车业中最有眼光的总裁 重塑甲壳虫只是皮埃切市场战略的一个部分，他的目标是不断扩大“大众”这一欧洲顶尖汽车品牌的市场份额，使大众公司成为世界上最强大、最引人注目的汽车制造商。 1993年，62岁的皮埃切执掌大众公司帅印。上任伊始，皮埃切便发起了强大的产品攻势。在他的带领下，大众公司推出了众多新产品，既有价值只有1万美元左右的低价迷你车，也有价值85000美元的12汽缸超级轿车。皮埃切的目标是：让大众车摆脱平民形象，成为高级轿车的代名词。 在他接手大众之初，大众汽车的销量已经跌入低谷，只能靠工厂加班加点生产才能取得微薄的利润。在皮埃切的调教下，现在的大众已经具备了与通用、福特、克莱斯勒等世界著名品牌竞争的实力。在短短的数年中，他挽救了垂死的SETA和SKO DA品牌，扩大了大众在欧洲的领先地位，重新打入美国市场，并在新兴的拉丁和中欧汽车市场占据了一席之地。一位汽车行业的分析家这样评价皮埃切：“他是汽车业里最聪明、眼光最长远的一位总裁。” 自1993年皮埃切上任至今，大众公司在欧洲的市场占有率又增加了1．2％，达到17．5％。而竞争对手通用汽车公司的欧洲市场占有率则下降了2个百分点，仅占11．3％，被远远地抛到了后面。1998年春，价值1．65万美元的新款甲壳虫车在美一推出，便受到了市场的欢迎。该年度，大众汽车在美国的销售额增长了61％；这是自1984年以来销售成绩最好的一次。据估计，大众公司1999年纯收入将会达到26亿美元。 ◇汽车世家的新总裁 不论是皮埃切的竞争对手还是大众的股东，都带着敬畏的目光看待这位与众不同的传奇人物。多年以来，这个争强好胜的男人一直被一种深深的欲望所驱动，那就是赶上他祖父的声望。大众公司一位前高级人士说：“他试图证明，多年以来人们一直低估了他的实力。” 1937年，皮埃切出生在奥地利的首都维也纳。他的外祖父费迪南·保时捷是著名的保时捷公司的创始人。当时，他的外祖父正在筹建大众汽车厂。正是从这家工厂，诞生了世界上第一辆甲壳虫汽车。皮埃切的父亲安顿·皮埃切曾是威尼斯的一名律师，1941年正式加盟正在起步的大众公司，担任公司总裁，在二次大战的高潮阶段，安顿主要集中公司力量生产甲壳虫吉普车和飞机引擎等几种主要产品。因为只有这样，这家国有公司才有利可图。当时车厂的工人大多是来自东欧的苦力，他们像奴隶一样地艰苦工作。1998年9月，皮埃切领导的大众公司设立了一个1200万美元的基金，以资助那些幸存下来的工厂工人。 1943年，保时捷家族和皮埃切家族正式分裂。皮埃切的父亲安顿和母亲路易斯·保时捷同路易斯的父亲费迪南·保时捷及哥哥费里·保时捷达成一项协议，由安顿夫妇接手保时捷在奥地利的工程业务。战后，费里着手开发以甲壳虫为基础的跑车，这个产品不久使保时捷公司名满全球，它就是著名的保时捷跑车。 受家庭的影响，皮埃切自小便对汽车充满激情。当他还在位于苏黎上的瑞士联邦技术学院就读时，他就表现出了对汽车研究的无比兴趣。 1963年皮埃切大学毕业，进入保时捷公司的发动机测试部门工作。1968年，他被提升为开发和赛车部门经理。在他的带动下，保时捷公司在赛车上投入了上千万美元，精心改造了908型赛车，并设计了全新的、时速高达350公里的917型赛车。尽管一直饱尝资金不足和人手不足的双重压力，皮埃切下决心不让任何事情挡住他的去路。起初，赛车的测试结果忽好忽坏。1969年，908型赛车首次赢得著名的“汽车制造商世界锦标赛”冠军，但是917型赛车却不尽人意。该车拐弯时很不稳，连保时捷的试车员都对它心存恐惧。917赛车的第一位私人买主伍尔菲在一次车赛中失去控制，撞上多辆法拉利车后燃起熊熊大火，伍尔菲也命丧黄泉。 但皮埃切坚持下来，并最终获得了成功。1970年，917型赛车改造成功，赢得了当年赛季10场比赛中的9场。这一成绩巩固了保时捷公司作为世界赛车魁首的地位。1971年，保时捷车队乘胜追击，赢得了11场比赛中的8场，卫冕成功。皮埃切从前的一位同事说：“凡是皮埃切经手的事，他都想当第一。” ◇加盟奥迪 尽管皮埃切在事业上取得了成功，但是他擅权跋扈的风格，花钱大手大脚的习惯也惹怒了保时捷家族的一些成员，他被彻底排除了担任保时捷公司总裁的可能。1972年，皮埃切得知此消息后，从保时捷公司愤而抽身，加盟隶属大众公司的奥迪汽车公司，担任研究和开发部门经理。从此，他开始了向大众公司总裁宝座攀登的20年漫漫历程。 皮埃切加盟奥迪公司之初，奥迪是一个只有公务员才会选择的乏味的汽车品牌。1975年，皮埃切被提升为技术部门经理后，他大力发展奥迪车的技术。70年代和80年代初，他推进了一系列技术改革，包括轿车采用四轮同时驱动装置。在1980年日内瓦举行的汽车展上，奥迪推出了200马力Quattro车，这是第一辆四轮同时驱动的现代车型。此后不久，所有奥迪车都采用了四轮驱动，引得奥迪的竞争对手们纷纷效仿。1982年奥迪100乍一问世，便以流畅的曲线和最低的风力阻力赢得了满堂喝彩。奥迪100赢得了许多汽车奖项，并成为美国市场上最畅销的汽车，把其他仿制车远远地甩在后面。1988年皮埃切顺利地成为奥迪公司总裁，在他的领导下，奥迪车一步跨入豪华车品牌的行列。皮埃切在奥迪公司的成功，终于于1993年将他送上了大众公司总裁的宝座。 现在，皮埃切将重点放在开发新款车型上。他亲自参加日常的汽车原形驾驶测试，并下令进行必要的改动，通常这些工作都是由具体的开发工程师负责。皮埃切还改进了刚开发不久的可直接注入柴油的发动机。这种发动机结合了柴油发动机的省油的优点和汽车油发动机的安静灵敏的特点，大众的竞争对手通用公司和雷诺公司刚刚在这项技术上追赶上来。 担任大众公司总裁以来，他一直热衷于开发帕赛特车，这是一种价值2．8万美元的家庭轿车，1997年正式投入市场。这是皮埃切上任后由他完全监督开发的第一种新款车。他希望凭借它，在人们心目中塑起大众汽车坚固而不庸俗的形象。为此，皮埃切要求工程人员以奔驰轿车的质量为准绳，实现大众汽车质量的一个量子飞跃。在他的要求下，汽车内部全部使用仿真皮的高级织物和高质量塑料。帕赛特车果然不负众望，在德国汽车杂志进行的各种比较测试中，成功地击败了对手奔驰和宝马。该车在市场上一度脱销，为此大众公司不得不加大工厂的生产能力。1997年，帕赛特在全球的销售量为37万辆。1998年，它的销量将达40万辆。 今日的皮埃切已经取得了有目共睹的成绩。可以说，他的成功得益于他对汽车技术的精通，对汽车的热爱以及巨大的财富。自从他的父亲安顿1952年去世以来，皮埃切的母亲路易斯接手了家族事业，在她的潜心经营下，皮埃切家庭构筑了一个以萨尔茨堡为基地的庞大的商业帝国，经营旅馆业和汽车进口买卖，活动领域横跨整个欧洲。据估计，皮埃切家庭的财富已达30亿美元。 ◇独断专行 有了强大的经济基础做后盾，皮埃切养成了一种精神上的优越感，加之他已取得的成就，他逐渐形成了对大众公司的铁腕统治。上任至今，他已将不服从他领导的20多个高级经理赶下了台，包括两任奥迪公司总裁，以此巩固了他的地位。现在，他包揽公司的研究和开发部门、生产部门、采购部门和公司品牌部门的大权。他还将公司的管理委员会由9人压缩至5人，无人敢对他提出异议和监督。“在大众公司，缺了皮埃切，什么决定也不能做。”他的一位同事如是说，那些敢于向他的权威挑战，对他的观点和决定表示疑异的高级职员的命运经常是遭到解雇。“没有人会提批评性的建议，因为他们知道头儿准会不高兴。”一位同皮埃切合作了多年的高级经理说。 在他刚担任总裁后不久举行的一次管理会议上，皮埃切公布说，他计划将基本汽车平台从16个降至4个。一旦这个方案得到通过，就意味着豪华的奥迪车和普通的大众车将享有许多零部件。一位高级工程人员克里斯蒂安当即提出异议，他认为如果所有车都使用奥迪的豪华配件，成本将会大幅提高，皮埃切立刻尖利地回答到：“我会记住你的名字的。”尽管克里斯蒂安两年后如期退休。但他给同事们留下了一个教训，那就是：千万不要质疑老板。 一些前大众公司高级职员说，皮埃切喜欢让下属惴惴不安。他经常突然造访办公室、技术中心或工厂，给职员来个措手不及。即使对待忠实的、工作出色的下属，皮埃切也很少有褒奖的言辞。大众公司在美国的部门由于经营不善，总公司5年前曾打算关闭它。在皮埃切的亲密同盟纽曼的努力下，美国部门得以振兴。尽管这样，皮埃切对他也从没有一星半点的表扬。
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