如何成为管理大师

□ 制定什么样的行为规范?　　1.员工手册　　(1)公司简介　　(2)机构图　　(3)员工的权利和义务　　(4)仪表及行为规范　　(5)奖惩条例　　(6)考勤制度　　(7)工资、津贴和奖金制度　　(8)员工福利　　2.规章制度　　(1)规章制度是管理的需要　　管理行为主要是通过规章制度和指挥来完成的。规章制度在企业中有以下几种类型：　　● 最普遍是成文的规章制度；　　● 还有一类是根据行业传统，但没有写成文字的规章制度，在管理中也起相当重要的作用，这就是所谓行规。　　● 制度的第三种类型是先例。　　(2)规章制度要解决的问题　　● 什么事务需要管理　　没有需要就没有制度。　　● 什么范围　　范围是指什么事项、什么区域、什么人、在什么时间内需要管理。　　● 什么程度　　一提管理就说要“严格”的人，是不懂管理的。因此，在制定规章制度的时候，一定要掌握好“度”，而不是越详尽越好，也不是越严越好。严格是相对的，要符合管理需要。　　● 什么目的　　目的必须事先确定，制度实行以后，是否达到目的是可衡量的。　　(3)规章制度的制定　　● 立案　　● 调查　　● 拟订条文　　● 讨论或辩论　　● 试行　　● 报上级批准　　● 职能部门颁布　　● 主管部门监督执行　　● 修正或废止　　(4)制订规章制度的几个原则　　● 系统性　　● 权威性　　● 强制性　　● 平等性　　● 持续性(一致性)　　● 可行性　　● 可监督性　　● 可衡量性　　● 弹性□ 如何制订一个计划？　　一个企业必须首先确定自己在未来某一特定时间内所要达到的目标，然后才能考虑如何进行计划并制定策略使自己的目标变为现实。　　一、目标概述　　(一)企业目标与计划的关系　　企业目标是企业的一切生产经营活动的阶段目的或最终目的。“金字塔”的顶尖是一个企业的任务，也就是企业的总目标。总目标直接基于所选定的任务。接下来，战略计划、分段目标和行动计划又由总目标引出。战略计划一般都是由组织内的高级管理层制定。分阶段目标则是在总目标和战略计划的结构内所要达到的更为详细、更加具体的目标。行动计划可以是与分阶段目标，或者总目标相关联，也可以是同时与两者相关联。　　(二)目标内容　　一个企业往往有许多目标。有的可能是关系经济方面的，有的可能是涉及社会、环境或政治方面的。一般来说，管理成功的企业应包括下列目标：　　(1)市场方面目标；　　(2)技术改进与发展方面目标；　　(3)提高生产力方面目标；　　(4)物质和金额资源方面目标；　　(5)利润方面目标；　　(6)人力资源方面目标；　　(7)职工积极性发挥方面目标；　　(8)社会责任方面目标。　　(三)制定目标应注意的问题　　1.目标应具体　　一般组织目标的通病是叙述太笼统。所定目标虽应有一定的弹性，但是还要使目标具体化，例如：“销售额比上年增长5%”，“到1997年市场占有率应达到15%”等。　　高层的目标越具体，则组织基层制定目标的过程就越简单。　　2.目标应可衡量　　如“在下一个计划年度把市场占有率提高5%”，这一目标是可衡量的，它使管理人员在年度中能衡量进展情况，并把实绩和预期目标相对照；　　3.目标不应强调活动，而应强调成果。　　4.目标既应切实可行，又应具有挑战性。　　(四)如何有效制定目标　　1.了解目标的目的　　制定目标一般有两个基本目的：　　(1)给组织树立一个“射击目标”；　　(2)为制定其他目标和计划提供一个网络。所谓网络就是争取目标实现过程中所采用方法和步骤。　　2.正确阐明目标的内容　　内容要具体，但要简明扼要，并要有明确的时间幅度。　　3.各种目标的一致性　　一个单位的最高管理者必须保证使本组织内的各种目标与总目标一致。　　4.有效的奖励制度　　在目标的制定过程中，应注意建立相应的奖惩制度，有效的奖惩制度能促进目标的制定和实现。　　二、目标管理　　目标管理目前已在全世界成为一种系统地制定目标进行管理的极为有用的方法。目标管理是一个全面管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准，有效地实现组织目标和个人目标。 　　　(一)目标管理的过程　　总结目标管理工作在实践中取得的成功经验，会使我们更好地认识目标在管理中的重要性。以目标进行管理和考评的过程如下：　　1.初步在最高层设置目标　　设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。　　在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制订的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。　　2.明确组织的作用　　在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。　　3.下属人员目标的设置　　在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。　　上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍?是什么阻碍你取得更高水平的业绩?我们能作什么变革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可以从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。　　4.拟定目标的反复循环过程　　从最高层开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环过程。目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。在此情况下，制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。　　(二)目标管理的优缺点　　1.目标管理的优点　　(1)更好的管理。目标管理不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还迫使他们考虑关于计划的效果，实施目标的方法、组织、人员、资源等。　　(2)弄清楚组织结构。　　(3)个人承诺。目标管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们　　的目标。　　2.目标管理的缺点　　目标管理虽然是现在最广泛的实际管理方法之一，但它的效果有时还有问题。如：要为某些部门的工作制定数量目标较困难、对目标管理的原则阐明不够、过于强调短期等缺点。　　三、计划概述　　(一)计划的含义　　计划是具体的行动和活动的安排与方案，即预先确定：如何做、何时做、由谁做。计划包括组织的使命、目标、工作流程、政策、程序、规则、预算等。　　计划是为了实现组织的目的而制定的，计划是行动的指南。各项管理活动是相互联系的，形成一个网络体系，计划必须建立组织所要达到的具体目标，制定计划时应考虑时间因素，确保整个计划按时完成。　　(二)计划的类型　　按照不同的标准，计划可以分成以下类型。　　1.按计划反映的时间长短分类：　　(1)长期计划　　是确定企业今后发展的方向，描述企业的未来形象，一般为5年以上的计划。　　(2)中期计划　　主要是确定企业具体的目标和战略，一般计划期是3～5年。　　(3)短期计划　　是反映企业在短期内要完成的目标和任务，具有比较具体的方法和程序，一般是指一年或一年以下的计划，如年度财务预算。　　(4)即时计划　　亦称活动方案，是指马上就付诸行动的计划，一般是指特定任务的计划，如一批订单的生产计划。　　2.按职能分类　　可分为销售计划、生产计划、财务计划、人力资源发展计划、技术和质量管理计划等。　　(三)计划控制和调整　　1.计划控制　　领导者若想使组织的各项计划得以实现，就必须加强对计划的控制工作。计划控制的主要方法分为：　　(1)事中控制　　在计划执行过程中，按照某一标准来检查工作，确定行与不行。例如在财务方面，对于工程项目在财务预算上进行控制，经过一段时间之后，要检查是否超了财务预算。　　(2)事后控制　　将执行结果与期望的标准相比较，看其是否符合控制标准，总结经验教训，并制定改进行动措施，以利于将来的行动。　　(3)事前控制　　由于这种控制方法注意的是目前还没有发生的未来行为，进行这种控制，可事先采取预防性的矫正行动。　　2.计划调整　　计划调整是组织实现目标的有力保证，调整计划需要及时得到各种反馈信息，需要组织的信息系统正常运转。组织调整计划的方法包括滚动法调整计划、外推式预测法调整计划和启用备用计划等。　　(1)滚动计划法　　这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。其具体做法是用“近细远粗”的办法制定计划。它的每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。该法虽使得计划编制工作的任务量加大，但在计算机已被广泛使用的今天，其优点十分明显：　　首先，它使计划更加切合实际，避免了对时期较长的各类因素的不确定影响。　　其次，此法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内容部各阶段相互衔接。　　第三，该法大大增加了计划的弹性，提高了组织对剧烈变化的外界环境的应变能力。　　(2)趋势外推调整法　　趋势外推调整法是趋势外推预测技术的一个应用。它是将趋势外推法得出的下一期预测数作为下一期计划指标的调整方法，包括简单平均法、移动平均数法、加权平均数法等等。比如，企业要对整月度销售计划进行调整，就要根据前几月实际销售数计算平均数，并把平均数作为本月销售计划数。　　假定今天四月，原销售计划为销售30万件，今天头三个月实际销售数分别为29万件、31万件、33万件，用移动平均法预测四月销售数：　　D4=(D1+D2+D3)/3=(29+31+33)/3=31(万件)　　根据预测数，企业可把四月份销售计划指标修订为31万件。　　趋势外推调整法的特点是简单易行，只要找到前几次的实际数字，经过简单计算，即可得出结果。但是，这种调整方法有一个基本前提：假定客观发展的趋势在近期内不发生变化。因而，这种方法有一定的局限性，它往往不能适应环境的意外变化，尤其不能适应使趋势发生逆转的变化。　　(3)启用备用计划　　亦称应变计划。为了应付突然发生的变化，特别是使客观趋势发生逆转的变化，企业可以采取启用备用计划的方法调整计划。备用计划也称为应变计划。□ 如何增强你的组织？　　组织是把许多人集中起来，发挥团队精神，以达成一个共同的目标。将3～5个人组织起来比较简单，把许多人组织起来就比较困难了。因为人的家庭与社会背景不同，修养与见解各异。只有作为领袖的人指挥灵活，工作的指派肯定而清晰，并且领袖能随时纠正偏差，组织才能发挥最大的功能。大多数单位基本上注意到了组织问题，都拥有一份书面的组织文件，但也有少数企业忽视了这个问题，一切完全由老板一个人发号施令，无所谓组织系统，无所谓单位划分，更无所谓职责规定，甚至连一份书面的组织资料都拿不出来。单位职责不定，老板随心所欲地指派工作，致使人力和时间浪费，也是因不懂组织功能而导致的。　　一、组织结构的类型　　组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。组织结构在整个管理系统中起“框架”作用，有了它，系统中的人力、物力、信息才能顺利流通，使组织目标的实现成为可能。　　(一)直线型组织结构　　直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中的职务按垂直系统直线排列，组织中每一个人只向一个直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。其优点是结构简单，权力集中，责任分明，联系简捷。其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都由一人承担，往往难于应付，可能会发生较多失误。　　(二)职能型组织结构　　组织内除直线主管外还相应设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务，有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。它的优点是能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，它妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，容易造成管理的混乱。　　(三)直线参谋型组织结构　　直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点，并克服其缺点。它的特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。　　二、组织结构的合理化　　美国著名的管理大师德鲁克说：“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并中和人的缺点，使其成为无害。”那么，什么样的结构才能使一个组织产生放大绩效呢?　　(一)职能互补——组织横向结构的合理化　　在欧洲有一种诙谐的说法，很富有哲理：什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切；什么是地狱，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。这说明，即使对于同样的要素，如果采取不同的组合方式，也会产生截然不同的整体效果。而好的整体效果，来自于要素上的职能互补，各取其长。　　(二)素质互补——组织纵向结构的合理化　　组织结构中职能互补的要求是指“你会我不会，我会你不会”的横向结构。　　在现实生活中，人可分为不同的素质类型。而一个好的组织正是实现了善于履行不同职能的不同类型人才的互补组合。　　高瞻远瞩，有战略眼光的人可以断；思维敏锐，善于系统分析的人可以谋；能抛头露面，冲锋陷阵的实干家可以行。　　　　管理层次　　由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。　　管理层次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高长式的组织结构；管理幅度宽形成扁平式组织结构。　　高长式的组织结构：　　其优点是：　　(1)可以进行严密的监督和控制。　　(2)上下级之间的联络迅速。　　其缺点是：　　(1)上级往往过多地参与下级的工作。　　(2)管理层次多，管理费用多。　　(3)最高层与最低层的距离长，信息传递慢，容易失真。　　扁平式组织结构：　　其优点是：　　(1)管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用。　　(2)要求上级授权。　　(3)必须制定明确的目标、政策和计划。　　(4)必须谨慎地选择下属人员。　　其缺点是：　　(1)上级主管负担较重。　　(2)上级有失控的危险。　　(3)要求管理人员有较好的素质。　　建立组织结构　　要使管理工作尽可能有效，必须设计一个健全合理的组织结构。　　(一)建立合理的组织结构的意义　　有效的组织设计有利于内部人员之间的合作；有利于及时总结组织活动的经验和教训，从而形成合理的组织结构；有利于保持组织活动的连续性；也有利于正确确定组织活动的范围及劳动的合理分工与协作，全面提高工作和生产绩效。　　(二)如何进行组织设计　　组织设计一般常遇到三种不同情况：一是新建的组织需要设计管理组织系统；二是原有组织结构出现较大问题或整个组织目标发生变化时，需对组织系统重新估价与设计；三是对管理组织系统的局部进行增减或完善。一般可分为以下六个程序：　　1.围绕组织目标的完成而进行管理业务流程的总体设计。将总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。　　2.按照优化管理业务流程设计管理岗位。管理岗位是管理业务流程的环节，又是组织结构的基本单位。由岗位组成科室，由科室组成管理系统。　　3.规定管理岗位的输入、输出与转换。对每个管理岗位进行工作分析，规定输入与输出的业务名称、时间、数量、表格、实物、信息等，并寻找出该岗位最优化的管理操作程序，用工作规范将其固定下来。　　4.给管理岗位定员定编，尤其要确定岗位所需要人员的素质与特长，因为这直接影响着工作效率。　　5.规定管理岗位人员的职务工资和奖励级差。　　6.设置控制优化管理业务流程的组织结构。　　授权　　领导者通过合理的授权方式，可以有效地调整和改善组织机构的运作状况，有利于提高工作效率，促进组织目标的实现。　　在现实生活中，我们经常看到“一把手”忙得团团转，而副手或下属却无所事事的情况。造成这种情况的一个主要原因，是“一把手”不能做到合理授权，做了许多自己不该管、不会管、管不好的事情。面对现代科技、经济、社会协调发展的复杂管理，即使是卓越的管理人才，也不可能再独揽一切。精明的领导者，其职能已经不再是做事而在于成事。授权乃是成事的分身术。“一把手”要想完成自己的领导重任，就不能成天忙于具体事务，陷进琐事堆里拔不出来。凡事都要插手，不仅导致职责不清、事事扯皮，而且还会损害和挫伤下属积极性。只有从具体事务中摆脱出来，集中精力思考和处理重大事情，才能当好一名称职的“一把手”。　　在现代管理组织系统中，分权是重要的管理内容。分权式管理的基本特点是授予下属各有关单位适当的决策权，使其在计划和管理中有一定的自主性。这样，既能增强下属的责任心，从而调动下属的积极性和创造性，又能使上层领导集中精力考虑组织的大政方针问题，以保证企业顺应形势发展。　　授权有哪些技巧可以遵循呢?　　1.集中处理领导、管理中的责任。　　2.以确保整体目标为目的