M的奇迹——麦当劳商法-3

的员工，可以提出使用“麦当劳”商业荣誉的要求，以便自行开店。现在，在日本这样的店已经有 30家了，每家的生意都很红火。对于服务了 10年以上的员工，如果想自己开店，要交 250万日元的保证金，就能拥有属于自己的“麦当劳”分店。而如果这个数目大于 250万，就全部利用租赁公司的租赁，不必自己准备庞大的资金去开店了。为了不损及麦当劳汉堡的口味，像当年克罗克要求一致性那样，日本麦当劳一律规定向总公司的销货中心采购。这样一来，采购问题根本就不用操心了。只要妥善地运用 10年来在麦当劳学习的知识，便足以经营得有声有色。这种店的地点都由总公司负责寻找，而员工不必操心。总公司找到场所后，先找三名申请者，挑出其中态度最诚恳的，允许其独立开店。自己开店的员工，大多都比以前更为勤奋，更为废寝忘食——有人就是 24小时全天都营业！他们基本上都有根可观的利润！员工不仅可以开店，还可以一人开好几家店，只要有能力，就能赚到钱。有了这样一种制度，员工们就干劲十足地工作，为的是有朝一日，自己也成为经理，成为巨富。从前的经营者，似乎从未想过这样的做法！他们只顾自己赚钱，而恨不得把员工用作一台机器。日本麦当劳此举可以使人尽其才。不愿或根本没能力自己开店的人完全可以仍然留在公司里，作职业领薪阶层的人。有的职业领薪阶级，在经过几十年的服务之后，变得腐朽不堪，不思进取，不求发展，日复一日重复着不感兴趣的工作。麦当劳此举则着手解决了一些这类问题，为他们打开了另一扇门，他们基本上都有根可观的利润！员工不仅可以开店，还可以一人开好几家店，只要有能力，就能赚到钱。有了这样一种制度，员工们就干劲十足地工作，为的是有朝一日，自己也成为经理，成为巨富。从前的经营者，似乎从未想过这样的做法！他们只顾自己赚钱，而恨不得把员工用作一台机器。日本麦当劳此举可以使人尽其才。不愿或根本没能力自己开店的人完全可以仍然留在公司里，作职业领薪阶层的人。有的职业领薪阶级，在经过几十年的服务之后，变得腐朽不堪，不思进取，不求发展，日复一日重复着不感兴趣的工作。麦当劳此举则着手解决了一些这类问题，为他们打开了另一扇门，怜兮兮。1982年，根据日本产业劳动所的调查，全体产业的平均工资是 493万日元，但是日本麦当劳的实际平均值是 703万日元。同样是 715家 1000人以上企业的员工，同样是平均 35岁，麦当劳的员工足可扬眉吐气了吧？！有许多经理认为，给员工高薪可能把公司搞垮。而事实却不是这样。似乎从来也没有听说过因为支付高薪而倒闭的公司。付高薪，一方面表明公司实力：另一方面，更为重要的是，员工的积极性因此看涨，对认真工作大有好处。不是吗？发一次高薪试试。当然，要先有能力，才能谈得上这个问题。二、提高员工的士气高薪是提高员工士气的方法之一。当然，还有别的方法。最为重要也最为简单的是，如何让员工对自己的工作有使命感。只要对自己的工作有了使命感，自然就能提高工作士气。如果能让员工了解到自己做的这些事有助于社会，有助于他人，员工就能干劲十足地去工作。而在有助于社会，有利于他人的时候，对于自己也是有利的。毋庸置疑，对社会无益的事情是从来不会成功的。麦当劳就是对社会，对人们有益的。麦当劳为人们提供了方便，提供了干净、快乐的场所，给人们提供了最好的食品，为人们解决了许多问题。经营者还必须考虑到，员工具有经由自己的工作对社会进步有所贡经营者还必须考虑到，员工具有经由自己的工作对社会进步有所贡作。”也许正因如此吧，麦当劳也付给员工最高的工资。日本麦当劳为了鼓励员工，还注意了一点——“抓住员工太太的心”。在员工太太生日的时候，麦当劳一定会向花店订束花，送给员工太太。也许一束花并不贵，但却成了无价之宝。经理经常会收到这样的感谢信：“总经理能记得我的生日，真是感激不尽啊！”日本麦当劳除了几个节日外，每 5个月发一次奖金。这个奖金原则上并不发给员工本人，而交给其太太。员工们已经称这种奖金为“太太奖金”，因为钱直接开在太太的户头之上。为什么这么做呢？是为了赢得她们的支持。她们能够促进员工更好地工作，不是吗？在送上奖金之际，公司一般都致函一封给这些太太：“今天公司所以这样赚钱，都多托诸位太太的福气。虽然，在公司勤奋上班的，是你们的先生，但他们不知有百分之几十是太太的助力。因此，现奉上的奖金乃诸位太太所有，不必交给你们的先生。”真是怪招！这种奖金深得好评。是的，丈夫能在公司里充分发挥能力勤奋工作，实在是太太能够理家的缘故。所以，太太们有权拿这笔奖金。日本麦当劳每年都在一流饭店开一次聚餐会，招待员工夫妇，在席上必然会向太太们拜托道：“各位太太，您们的先生在公司里工作都很认真，我想拜托您们的只有一件事，那就是有关各位先生的健康管理问题。我有心培养各位的先生成为世界一流的商业人，可是关于他们的健康问题却无能为力。所以，这件事只有恳求你们多操心了。”经此一说，各位太太没有不精神为之一振的，一致回答：“没问题”。由于相信夫妇是社会的单位，所以麦当劳对员工的太太也视如同仁。而且，就员工自己来说，自己的太太被重视，自己能不高兴吗？在日本的麦当劳，员工过生日的时候，可以请公假。也许有的人并不看重生日，但生日对于员工来说，却如同自己的节日和休息日。在生日的时候，能与家人团聚，欢庆一番，对于培养其士气也大有帮助。在大年初一的时候，麦当劳往往会发压岁钱给员工。钱数也许不多，但意义非凡，新年的味道立刻就有了。还有每年五月初五端午节，只发奖金给男性员工。每年三月三日桃花节，只发奖金给女性员工及员工太太。在公司里制造这样一种温馨的气氛，对员工的心理影响的确不小，还有每年五月初五端午节，只发奖金给男性员工。每年三月三日桃花节，只发奖金给女性员工及员工太太。在公司里制造这样一种温馨的气氛，对员工的心理影响的确不小，都无法向太太要但又不得不花。这样，就必须隐瞒过太太，自己想办法筹措。日本麦当劳这回可充当起了有血有肉的角色，当然要向着自己的员工而不是他们的太太啦！怎么干呢？把“太太奖金”的一半直接发给需要帮忙的员工，而把另一半存入其太太的户头。别忘了，回头还得说一声：今年的奖金只发一半。想得到吗？在公司里有 16％的男性员工属于这种情况。这 16％的人在受着这种“救济制度”的帮助而生活呢！有趣的是，人少的时候占 16％，人多了亦占 16％！也许可以说，世界上隐瞒着太太的丈夫，占全体的 16％吧！这种事情虽然太烦琐——专门处理这事的人员就常常在抱怨，但是，有些员工完全为太太所控，如果没有这点救济他就会失去工作兴趣的，所以这个制度还是不能取消的。麦当劳是非常善于表扬员工的。只要表现良好，不论多么细小琐碎之事，都要加以表扬。这里有一个故事。在麦当劳的一家店前面，几位童子军冒着酷暑搞募捐。终于因不堪其热，而晕倒在地了。这时，此店的店长从店里走了出来，看到了这一情景。他立刻返回店，拿了可口可乐给他们喝，很快，这些童子军就醒了过来。而这类事情在麦当劳是司空见惯的，所以并没有人向总公司反映。而这几位童子军却专程拜访了总经理，递上了感谢信。这位店长得到了总公司的表扬。麦当劳认为，不论事情大小，只要员工表现优良，就应该给以表扬。这是很重要的。表扬可以带来价值感，哪怕是微不足道的表扬，也可以有这种效果。表扬带来的荣誉感就可以使人更加发奋地工作。而且，表扬并不花钱就算花钱表扬之后让他去环球旅行也是值得的。这会造成一种效应。不要开口闭口就是钱，似乎一切都只能通过钱来衡量。事实上，除的。这会造成一种效应。不要开口闭口就是钱，似乎一切都只能通过钱来衡量。事实上，除会造成很多麻烦，总有问题似的。试想雇用从早上 9点到下午 6点的员工，会是什么效果？企业将无利可图！换工读生试试？就说人力供给吧，现在许多人一天工作 8小时吃力，但工作 3小时，都干得很出色，如果将他们巧妙组合，科学利用，就能够进行每天 10个小时甚至 12小时的营业。知道吗？每家麦当劳店的正式员工只有 3名，营业中又常常由于换班而只剩 1人。然而，每月雇用的工读生却高达 100至 150人！应该说，一名店长就可以有效率地统率这么多的工读生。没有一名工读生连续地工作好几年的，他们的流动性比较大。比较优秀的就会到那种钟点费比较高的地方去。在工读生里面，也有许多很是能干的人。对于他们，麦当劳从不蓄意使人家进入麦当劳成为正式员工。雇用工读生，要着重注意一点就是：只按规定的时间雇用，规定外的时间，千万不要雇用。其实，也可以雇那些有打工常识的家庭主妇，她们一般工作都比较熟练，干得又很认真，还可以省去从头教的麻烦。有些人认为雇用工读生会使营业额停滞不前，而麦当劳则认为工读生才能真正发挥充分的战斗力。麦当劳对员工的住宿环境也很关心。一次，位于东京的单身宿舍完工了，总经理前往视察。他发现该宿舍有 24个房间，附有冷暖气设备，还比较令人满意，但是，洗手间和洗面台都很脏。总经理火冒三丈，叫来总财务部长，不满地问道：“这种地方能住吗？马上给我打扫干净。”“没有预算。”“什么事啊？没有预算你难道不会申请吗？清洁是文明的表现，这不是我们公司的口号吗？让自己的员工使用这么脏的洗手间和洗面台，却口口声声对顾客说清洁是文明的表现。这说得通吗？”这件事立即就处理了。漂亮的大理石代替了肮脏。以后，这里的员工说：“这里比住在家里还舒服呢！”是不是只有这样，才能留住优秀的员工啊？答案是肯定的。不光是本公司的员工，其他人也很愿意来这里。就有这样一个故事。说的是两个来自香港，到日本参加研究的人员，坚持要住在这里的是不是只有这样，才能留住优秀的员工啊？答案是肯定的。不光是本公司的员工，其他人也很愿意来这里。就有这样一个故事。说的是两个来自香港，到日本参加研究的人员，坚持要住在这里的用 3万名的短工（临时的），其中大半是工读的学生。他们到别处必然经常提及他们打工的公司的情况。由于这些人流动性大，来源也非常之广，所以他们的宣传力量是巨大的。如果公司内部不好，不干净，这不就丑闻传千里了吗？而如果非常干净，作为食品业，其影响必定是长远而有益的。所以，公司外部营运至关重要，内部整顿也非比寻常。而且对于事业来讲，最可怕的就是来自内部的崩溃——组织的自败作用。总之，麦当劳用各种方法，抓住员工的心，让他们努力工作，这也是一个很重要的方面。三、对员工的培养教育麦当劳从来都把人才的开发放在第一位。它认为这是经营事业上的重要问题。而且麦当劳的人才培养是别有蹊径的。商业经营跟画家画画儿，歌星唱歌是不同的，无法独立成事，一定要依赖许许多多的人，协力合作才行。这样的话，工作人员能否立刻披甲上阵，进入战斗，就成为关键的所在。而越快，自然是越好的。常听到有人这样说：“我们公司要花 5年来训练人才。”“我们培养一个人才要花上 10年。”真不愧是“十年树木，百年树人！”然而，在激烈的商业竞争中，这样子是根本不可能取胜的。比如说百货公司的绣织品专柜都是最重视经验的。你如果在这个专柜干得很出色，人家便相信只要把东西都交给你处理就是放心的。在这一专柜，往往有着如何应付和推销的特殊语言以及特殊的应对方法。但是，百货公司却从没想过如何对这一专柜的主任怎样得心应手地销售，做过科学分析，以使其上升为理论。仅仅是靠经验积累。这得要多长时间啊？但是，你要是加以科学分析呢？分析之后就会了解，就会发现，怎样才能有效地促销。然后，可以把这些经验，这些技巧性的东西教给新来的员工，使他们很快就可进入角色。你还可以将分析得出的好方法制成录音或录像，比用人来说明更为有效。因为，即使是同一件事，在不同的地点，都可能有不同的说法。但如果加以提炼整理后的那些内容，却是不变的。不过，要谁去看一、两个小时的录像带，不是累坏了就是什么也记然后，可以把这些经验，这些技巧性的东西教给新来的员工，使他们很快就可进入角色。你还可以将分析得出的好方法制成录音或录像，比用人来说明更为有效。因为，即使是同一件事，在不同的地点，都可能有不同的说法。但如果加以提炼整理后的那些内容，却是不变的。不过，要谁去看一、两个小时的录像带，不是累坏了就是什么也记有 20分钟。那么，这种录像带必须只有 20分钟。也就是说，要在 20分钟之内，把几年来的经营经验加以归纳并说明。当然，如果必要还可以分为 20分钟上集，20分钟下集嘛！还可以多放几次，增强效果。现在，麦当劳拥有这种录像带 30卷，以便教育工读生，让他可以立刻上阵作战。麦当劳有自己办的大学，即前面提到过的汉堡大学，简称“HU”。汉堡大学规定最高学位为汉堡学士。在麦当劳，只承认这个学位，其它的都不予承认。这个因为前面已经提过，就不再赘述了。麦当劳要向世界发展，就必须培养员工，都能够说英语。一是情报的需要，现代社会发展日新月异，稍有迟疑就会被淘汰。二是培养国际商才的需要。就日本麦当劳来讲，他们决定在美国设店，有反攻本土的意思，想要利用美国现行的广告宣传方法，并在自己店里进行新产品的研究开发。这样他们每隔两年便派员去圣塔格拉夫店，在这个美国的店里研修，学习英语。而他们的员工大多都是英语说得很流利之后返回日本。当然，他们在美国免费学习英语，可以说是效果很好。这比在日本花费高昂学费到英语学校学习更有效果。有意思的是，日本麦当劳在派员赴美时，规定必须夫妻同行。这样一来，独身的员工就要等到结婚以后才会有机会。他们认为夫妻二人比单独一个人学习英语更有效果。如果让他们同行，太太也可以学英语，回来后二人随时都可以用英语来交谈，这样才不会忘掉。如果只有丈夫一人通英语，而妻子一窍不通，那可不成。当然，不仅仅是英语，要向世界扩张，就要有掌握各种语言的人。这样，就算在本土，也可以接待讲各种语言的人。麦当劳还很注意让员工出去看看世界，以开拓视野。日本麦当劳仍可为例。日本麦当劳设有考察制度，员工服务满了 5年，就可以到海外设有麦当劳店的国家去考察。他们很乐意找各种机会，以各种理由，送员工去国外增加见闻，亲身体验一番。员工到国外以后，亲身体验各种困难，便能体会出来，怎样才能开拓视野，建立国际性的概念。麦当劳认为，培养员工国际性的眼光与视野，与提高公司的战斗力有密切联系，结果还是对公司有利的。还有，每年选派五六名业绩优异的店长，赴圣塔格拉夫店研修，这种制度一直很受员工好评。总之，麦当劳重视员工，给他们提供各种条件、各种机会、使他们身体验一番。员工到国外以后，亲身体验各种困难，便能体会出来，怎样才能开拓视野，建立国际性的概念。麦当劳认为，培养员工国际性的眼光与视野，与提高公司的战斗力有密切联系，结果还是对公司有利的。还有，每年选派五六名业绩优异的店长，赴圣塔格拉夫店研修，这种制度一直很受员工好评。总之，麦当劳重视员工，给他们提供各种条件、各种机会、使他们《M的奇迹——麦当劳商法》麦当劳行销方略在 50年代末期的一个圣诞节期间，麦当劳总裁透纳和几名经理，特意装饰了一部“圣诞老人的后援车”，行驶在芝加哥闹市区，提供热咖啡及食物给在街角募款的许多圣诞老人。麦当劳兄弟将麦当劳权利转让给克罗克之后，克罗克已经拥有整个连锁的控制权。他制定了严格的加盟方案，开始开办直营店。总之他是想要完全掌握公司，掌握连锁权。但是，在公司内部，他并未表现“集权”的欲望。他那销售员的第六感官似乎在告诉他：仅靠公司的营运部门，是不足以发挥促销、广告、发展新产品的功能的。克罗克一直相信，成功的行销来自与基层市场的接触，而不是来自天外。他觉得麦当劳应当伸出触角，应当无处不在，对不同的市场作出不同的反应。所以说，除了总公司以外，他还必须依靠连锁的加盟者及供应商一起来创造市场，创造行销机会。如果说，营运是一门科学，那行销就该是一种艺术了。但是在麦当劳公司内部，却无人精通此道。50年代末期麦当劳开始做电视广告时，它可以说是进入了一片未被开垦的处女地，开了食品餐厅界的先河。因为在此之前，食品餐厅界的业务推广大多都是靠口头流传，最多也就是在电话号码簿上登上一则广告！麦当劳公司内部，大家似乎都专注于营运及财务，却没有行销天才。这就是我们可以举出克罗克，可以举出桑那本，却无法举出一个行销天才的原因所在。克罗克本人是销售员出身，按理说应该略通此道，但是他只是习惯于面对面地推销，却对行销广告一窍不通。对于应用大众传播媒介，麦当劳可以说是一无所知。在麦当劳一直没有专门的像财务方面或房地产部门那样杰出的人才。直到 1963年，麦当劳才第一次做全国性的广告。那就是在《读者文摘》上登了一页的广告：随后，公司制作了两三个 30秒的电视广告，加盟者可向公司购买影片，在地方电视台播放；1964年，麦当劳才开始雇用全国性的广告公司；1967年，麦当劳公司才有了专门的行销部门。这仅是一个开始。此后，麦当劳的行销花样日渐丰富，规模越来越大，今天已成为麦当劳必不可少的一部分了。一、雇用公关公司自从 1959年开始，麦当劳公司就开始在与加盟者签约时规定：必须把营业额的 2.5％用于广告行销。由于这才刚刚开始，所以不像在营运上的严格要求，反而鼓励大家在地方上做广告，实验各种行销的方法。克罗克自己就曾用过一些积极的手段来开展行销。1957年，应该说是比较早的，克罗克以每月 500美元的费用，雇用了一家叫作古柏高的芝加哥公关公司来帮助他宣传。500美元是个什么概念？即使是在 50年代，500美元也不是个什么大数字，但是对麦当劳这样年收入为 243，000美元的大公司呢？所以桑那本曾为此大动肝火。克罗克认为：麦当劳并非典型的消费事业，亦非一般的餐厅。他不断地这样告诉他的加盟者以及那些经理说：“我们的麦当劳不是餐饮业，而是娱乐业的。”是的，麦当劳独特的快速服务和厨房设计，使麦当劳亦有了娱乐方面的价值——消费者得以亲眼看见商业厨房的内观。古柏高公司的合伙人也是这么想的。500美元并没有白花。麦当劳得到的，是数倍于 500美元的广告效果。这里有必要介绍介绍这个古柏高公司。这是个老式的公关公司，是个专为宣传而宣传的公司。这个公司的代表不似别的公关公司的代表，开口是顾客的价格与利润之比、投资报酬率，闭口便是如何取得投资者的注意等等话题。连这家公司的股东之一古柏都说：“我想我们应该被称作‘宣传’公司，宣传正是我们的主要工作。”这样忠于“职守”的公关公司正是求之不得的呢！此公司开始大力为麦当劳寻找在全国及地方报纸上登消息的机会，终于在 1961年的《时代杂志》上露了一面。多年来，麦当劳一直是靠惊人的汉堡制作数字，不断地在报纸上出风头，这就是古柏高公司的杰作。当然，除了这个精心设计，显示麦当劳实力的资料，还有一些人为地制造出来的微不足道的消息。早年麦当劳的广告特别有趣——这都是古柏高公司的手法：诸如什么“所用的蕃茄酱已相当于密西根河的水量”、“所使用的面粉已可填平科罗拉多大峡谷”、“将所卖的汉堡连接起来，可以来回月球几次”等等。虽然到最后连麦当劳的总裁透纳都受不了这个而示意停用，但这种怪异的宣传手法的确吸引了许多媒体的注意，争相报道。麦当劳一时名声大振，妇孺皆知。古柏高公司还另立功勋！那就是在速食业界，刻意塑造麦当劳的权威地位。还在早期的时候，麦当劳发表了一“全国性”的调查，调查美国人平均一星期吃多少个汉堡包，数字精确到了小数点后好多位。美国的肉食协会都以此数字为法典，多次引用。只不过，麦当劳从不告诉别人，这份资料是公关公司在芝加哥打几平均一星期吃多少个汉堡包，数字精确到了小数点后好多位。美国的肉食协会都以此数字为法典，多次引用。只不过，麦当劳从不告诉别人，这份资料是公关公司在芝加哥打几以 1毛 5分的汉堡建立一个王国，克罗克便足以引得行人驻足——“耕者忘其犁，锄者忘其田”——跟我国古代美女罗敷一样效果了！于是此公司多方怂恿记者去采访那位加州传奇人物克罗克。没想到这一采访，加州传奇人物向全美传奇人物进军了！在古柏高公司的苦心孤诣的安排之下，克罗克飞赴纽约，去接受得过普利策奖的美联社记者鲍埃的采访。走进鲍埃办公室的时候，正值晚饭截稿时间，编辑室又忙又乱。克罗克那付天生的大嗓门在这里引起了不小的轰动。他开始滔滔不绝地讲他的麦当劳，真可谓口若悬河。好在麦当劳故事丰富，这一点使克罗克成为天然的麦当劳专业化小说家。编辑室渐渐静了下来。记者们一个个都离开了各自的位子，围坐在鲍埃的办公桌旁边了。还没多会儿，已经有一群人在围着克罗克问如何申请连锁了。麦当劳几乎只赚不赔，利润惊人，谁不眼热？起初对麦当劳没有丝毫兴趣的鲍埃这下再也不能无动于衷了。不过，使他动心的并不是麦当劳的连锁，而是这则新闻的价值。不愧是“普利策奖”的获得者！第二天，克罗克的名字就在 600家报纸上出现了！虽然麦当劳早就有名气，但这一招影响的确不小。许多人都来申请连锁，有的申请者等上两年，才能排到。为此，麦当劳还惹了一些小小的麻烦呢！不过，从那以后，记者们争相报道麦当劳的消息。克罗克也不断地接受采访。当然，有好些都是著名的报社、杂志社。像《时代》、《生活》、《新闻周刊》、《华尔街日报》、《富布斯》等。报纸这块土地已被麦当劳占领了！二、参加公益活动这也是引起公众注意的好方法之一。麦当劳总公司要求连锁店主参加当地的公益活动——这样比较容易成为地方新闻。古柏高发给加盟店主的公关手册中，提到在各个不同的市场应采取不同手段。比如，在以家庭为主的市场，可以把卖汉堡包的钱捐给当地的学校做乐队制服等等。在手册里，还指导加盟者如何争取让报纸报道各店的活动，如何争取照片上报等。在 在这张照片上了许多芝加哥地方报纸。这就是古柏高的标准宣传方法。这种宣传活动，不仅便宜，而且效果奇佳，不是吗？很快，麦当劳公司从一个总受人怀疑的行业中脱颖而出它不仅争取到了以家庭为主的市场，还树立了极好的形象。当然，不管是社区服务也好，福利捐助也好，都是建立在一个目标之上的，那就是——卖汉堡。透纳回忆说：“我们以利己为出发点，对我们而言，那是简单而有创意的方法，使我们的名字出现在公众之前，而创造一个足以抵消麦当劳便宜汉堡的企业形象。我们的动机 99％是商业性的。”最初，似乎只是政策性的活动。谁知通知到达基层的时候，却成为整体性的社区性参与活动了。几乎所有的麦当劳餐厅都自动地参加各项地区性的活动，如学校乐队，童子军，医院等。据估计，麦当劳每年都要捐出 4％的所得，也就是 5000美元，用于各项赞助活动。真够慷慨的！这样一来，餐厅的主人，也就是各地的加盟者便都成为当地的知名人士了。这就形成了当地的“麦当劳先生”。不论初衷，只看结果。麦当劳利用公益活动又创佳绩！在麦当劳福利系统中，有一个活动很为世人所瞩目，那就是——“麦当劳叔叔之家”。那是源于一个小小的故事。足球明星西尔的女儿不幸得了败血症，而长期住院。西尔就公开要大家帮忙在医院旁边建造一个家。是麦当劳的几位加盟者帮了他的忙，建起了第一间“麦当劳叔叔之家”。以后，广告公司就推广了这个点子，利用各加盟者的捐款，建了许多“麦当劳叔叔之家”，大部分建在儿童医院的旁边，专门提供免费或低价租给小孩的父母。此举使麦当劳名声大噪。三、收音机、电视和邮政克罗克对各加盟者进行广告宣传，采取了鼓励态度，实指望“八仙过海，各显神通”。真是人多智广。一位叫作奇恩的，就唱了几出好戏。此人极善于出宣传点子。买下连锁权后，他实在等不及由“口口相传”来提高知名度，就拿出了 3％的收入作为广告费，并联合了好几家连锁店。奇恩去找当地一家广告公司——杰纳里公司，想让他们设计出比总公司更好的广告来。此公司的主持人之一杰非还从来没有听说过一个卖 1毛 5分一个汉堡的人，居然想要宣传，而且每个月给 1200美元！当时一般餐厅都爱在报纸上做广告，杰非却突然很想试试收音机。于是在 1958年，麦当劳有了自己的第一首广告歌，首创麦当劳广告歌欢快、愉悦之形象。歌词的重点是宣传它最为重要的特色——便宜！奇恩大受其惠，1958年，他的餐厅年收入 315000美元，较全国平均值高出 61％。接着，奇恩这家伙又想出新点子，那就是——走向电视。奇恩此招，主要是为了吸引儿童。因为当时虽然部分家长刚开始对这么便宜的汉堡并无好感，但禁不住儿女的纠缠。这样，奇恩便想抓住儿童的心，让他们牵着父母的手走进麦当劳。在当时的美国，电视也开始不久。儿童节目多半是地方台制作的成本很低的节目，收视率是白天最高的，但是广告费用却仅仅只有黄金时段的四分之一。奇恩又拾了个便宜！很快，他把全部广告费由收音机转向电视了。在今天，麦当劳在全国每年要花 6亿美元的广告费用，其中大部分用在电视广告上。一位叫彼荷斯的加盟店主也跟奇恩一样，与别的加盟店主合作出钱，作为广告基金。不过，他们利用的不是收音机或电视，而是邮政。每一季他们都邮寄 2万份免费汉堡包餐券。此法果有奇效，他们在这地方总能保持高销售。从此，邮寄宣传品成为麦当劳传统的宣传手法之一。在日本的麦当劳公司，拥有电脑贮存的全国 60万儿童的出生年月日。每当他们生日的时候，总会收到生日卡片。而拿到生日卡片之后，他们通常都会来到店里。在这种情况下，一般商店的做法是，对他们说声生日快乐，然后赠一份生日礼物。但在麦当劳却不是这样处理，而是当时在店的全体员工齐声说“生日快乐”后，一致鼓掌表示欢迎。这样便抓住了儿童的心，他们就会带他们的父母来到麦当劳。还有一位加盟者泰勒成功地在最排斥新事物的美国东北部，打败了当时连锁经营的王者霍尔强生餐厅。他的促销重点是柜台服务。因为他觉得快速服务的最大重点就是能够有礼貌和有效率地直接为顾客提供服务。为了训练柜台及窗口服务员，他亲自录制了一盘录音带，要求服务员在顾客停留在面前的 15秒内，亲切而有礼貌地招呼客人。而且到最后，一定要对顾客说：“谢谢您。欢迎再度光临。”同时，他利用录音带，指导如何有效率地点膳，诸如“把干净漂亮的汉堡给女客，把包装纸上粘了蕃茄酱之类的汉堡给卡车司机”等等。因为成绩可观，泰勒的录音带被公司引人全国系统中。直到今天，“谢谢您。欢迎再度光临。”同时，他利用录音带，指导如何有效率地点膳，诸如“把干净漂亮的汉堡给女客，把包装纸上粘了蕃茄酱之类的汉堡给卡车司机”等等。因为成绩可观，泰勒的录音带被公司引人全国系统中。直到今天，话为止是一种浪费。他们又出奇招。把电话铃声转为广告用语。是的，电话铃声变成了：“买汉堡请到麦当劳，买汉堡请到麦当劳。”当然这是要费很大一笔钱的，如果让全国的电话铃声都这样的话。可是如果全国的电话铃声都响的是“买汉堡请到麦当劳，买汉堡请到麦当劳”，那又会是怎样的宣传效果呢？必是人人皆知。四、“麦当劳叔叔”出台哥德斯坦是一名华盛顿特区的企业家，加盟麦当劳。1957年，他开了第一家店，从此便积极促销，毫不懈怠。他要求他的广告公司科尔米为麦当劳作促销活动——上电视、收音机及《华盛顿邮报》的广告。1960年，美国国家广播公司的华盛顿台开播一个新的儿童节目——波索马戏团。此节目是个全国性的联播节目，在各地由不同演员扮同一个小丑波索，在各地演出。哥德斯坦独家赞助波索在华盛顿区的演出，因为这个节目很吸引儿童，而儿童是麦当劳最主要的顾客。扮演波索小丑的演员叫史考特，他演得非常棒，很受小朋友的欢迎。每周，这个波索在电视上都要毫不含糊地对小朋友说：“叫爸爸妈妈带你们去麦当劳哟！”他那快乐而又真诚的声调完全攫取了小观众们的心。波索被邀请到麦当劳去剪彩。连哥德斯坦都非常惊讶他受欢迎的程度。是的，波索不仅是华盛顿地区的明星级人物，同时也成为麦当劳的代言人。然而好景不长。就在 1963年初，国家电视网的华盛顿台忽然决定停播波索马戏团的节目。惊慌、气恼之后的麦当劳决定自创小丑进行宣传。这并不是件简单的事情。当年，连总公司的宣传部门也不过才制作过 30秒的卡通广告，供加盟人使用而已。在史考特、科尔米和哥德斯坦的共同努力下，第一个“麦当劳叔叔”诞生了。其形象非常商业化：帽子是一顶顶着汉堡、奶昔和薯条的托盘，鞋子像两块大面包，鼻其形象非常商业化：帽子是一顶顶着汉堡、奶昔和薯条的托盘，鞋子像两块大面包，鼻费 50万美元广告费中的一半都用于“麦当劳叔叔”的宣传。他们认为麦当劳叔叔虽然是大人，但是他不应该是一个父亲型的人物，他应该站在儿童一边，做他们喜欢的事——溜冰、打球、游泳等等。大笔的钞票终于使这个人物人人皆知了。麦当劳叔叔每在一处公开露面，必定造成当地交通阻塞的现象。后来，哥德斯坦认为麦当劳叔叔应该是全国性麦当劳的代言人，于是，他去找古柏。由于这是整个公司中最为成功的宣传，所以古柏在答应之前，先去征求桑那本的意见。“什么？！小丑对我们能有什么用？你怕不是疯了吗？”桑那本大吃一惊。但是古柏又动用了劝说技巧，用桑那本能听得懂的词儿，“损益得失”地说了大半天，才使得麦当劳叔叔于 1965年正式上了全国性电视广告。现在呢？麦当劳叔叔作为麦当劳连锁的代言人，不仅是在同行业中，就是在食品业以外，都有着无与伦比的地位。在儿童们的心目中，能与麦当劳叔叔竞争地位的，也就只有那位圣诞老人了。这样，麦当劳赢得了儿童市场。目前，在美国 7岁以下儿童的速食市场中，麦当劳占有率为 42％！五、建立联合广告基金前面已经提到几个成功的例子。奇恩以及哥德斯坦，他们以电视打开了市场。而且，他们取得了成功，效果极佳。但是，大部分的加盟者只有一家或少数几家店，是不可能负担起这么一大笔的广告费用的。那么，只有把所有的加盟者联合起来，大家各出一部分资金，就可以了！但是在芝加哥却引起了激烈反对。原因是这样的：芝加哥作为麦当劳系统最早发展的地区，有许多加盟者密集一处，按理说是最适合也最应该联合的。但是，这些加盟者中间，有一大部分都是克罗克在罗绿乡村俱乐部的好友，这些人既然对什么 Q、S、C毫无兴致，对积极促销当然也兴趣不大。这样一来，芝加哥地区的连锁加盟就不如其它地方成功。麦当劳不愿再重蹈覆辙。有了这个联合的主意之后，他们在选择加盟者的时候，就把愿否参加广告基金会列为考虑因素之一了。在克利夫兰的市场，到 1961年的时候已经有 6名愿加入联合广告的加盟者。正在这个时候，麦当劳的平均营业额有下跌趋势：1960年是 256000美元；1961年是 220000美元。这样他们就自己拿出钱来，每人 7000美元（大约有 3％），设立了一个正式的基金，在当地做开了广告。这是麦当劳的第一个广告基金，首创了模式。到了 1967年，所有主要市场的加盟者都参加了这一类的广告基金。当然，他们还有各自的广告公司，经营自己的广告。现在，在各地，麦当劳拥有 165个广告基金，各自雇用 65个独立的广告公司，每年共同使用 6亿美元的广告费。这是单一品牌企业中广告费最为充裕的一个！对外界，它露出的是单一的广告形象，但实际上，却是许多不同的力量与意见合成的结果。因为每个地区的促销重点和观念，并不很相同。这种区域性的广告基金，遏制了总公司的过分干涉，使它可以自由一些。六、致力于全国电视广告桑那本担任总裁期间，是很爱出风头的。他最感兴趣的事情，就是为麦当劳建立全国性的电视广告体系。1964年，麦当劳餐厅的业者开会时，就提出了全国联合做广告的可能性。桑那本走出了克罗克的阴影，颇为自信，只要他认准了，便要去做。1965年举行了全国大会。桑那本和古柏共同说服了加盟者，成立了比地区基金更为广泛的全国广告基金。当时麦当劳在全国只有连锁 800家，做电视广告成效并不大。不过，在 1965年，古柏告诉桑那本：国家广播公司有一个梅西百货公司一年一度大游行的节目，有 9分半钟的全国广告机会，只要花 75000美金，就可以取得这个权利。桑那本立刻就买下了节目广告，而且要求公关人员设法使麦当劳成为游行队伍的一部分。也许是运气好吧，本来这个节目一年以前已经安排好，再插进去已经很难。但巧的是，一所中学乐队因经费不足，取消了节目。而桑那本赶紧利用了这个机会，他对学校的领导说，只要乐队肯在制服上加上麦当劳的金色双拱门标志，他就会资助他们参加游行。高林又帮忙找了一个特大号的军乐鼓，在上面漆了麦当劳商标。他非常明白梅西公司禁止以游行机会做商业宣传，但他更为清楚的是，毫无办法的这支乐队在最后一分钟穿着无数醒目的金色双拱门标志出现时，主办单位也束手无策！这次游行广告起到了立竿见影的效果。它不但创造了速食连锁进入全国电视广告的记录，而且打破了麦当出现时，主办单位也束手无策！这次游行广告起到了立竿见影的效果。它不但创造了速食连锁进入全国电视广告的记录，而且打破了麦当择 11月份首次推出广告是违反常理的。但是桑那本和古柏相信这是促进冬季销售的好办法。大部分加盟者因在冬季每月平均营业额仅 12000美元，刚足以维持开销而已，根本无力谈及分担广告费用。而这一年冬季，麦当劳连锁营业额不仅没有下降，反在 12月时升高了 8％。在这次游行之后，高林与梅西百货大游行的主办人商谈成立永久性麦当劳乐队的事情。第二年，麦当劳永久性乐队就诞生了。如今，它不但每年参加梅西大游行，而且是麦当劳在家庭市场上的主要吸引力来源。这一次成功，使得麦当劳紧紧盯上了全国电视网。他们决定买下全国职业足球冠军赛转播节目的广告。这次比赛是第一次搬上荧光屏。麦当劳以 75000美元每分钟的高价，买了两分钟的广告。如此高的代价带来的是什么呢？谁知道节目的收视率竟达 41％！而该年 1月份麦当劳平均营业额就增加了 3％！两次成功，使得麦当劳决定成立全国广告基金会。1966年，总公司提议：各店提交 l％的营业额作为全国广告基金，用于广告宣传。95％的加盟者双手赞成！1965年花费了 75000美元广告金的麦当劳，在 1967年时，手中已握有 230万美元的全国广告基金。那么，这些基金是如何管理的呢？总公司并不独自控制这笔基金，而是让全国各地成立区域广告基金，自己选出理事、监事，自主灵活地运用基金。从全国的连锁加盟者中，麦当劳推选出 30名代表，控制广告预算，决定媒体，购买广告，并且审核所有广告的节目，使得全国广告基金，不仅在麦当劳内部，就是在全国电视网中也掌握了很大的力量。1985年，麦当劳在电视上花了 18000万美元，近乎疯狂。在单一品牌的公司中，这是在全国电视网中广告支出最大的一家。而且，由于每一分钟都是由麦当劳加盟者核准之后支出的，所以这也是广告业中最为民主的广告作业程序。广告带来的巨大利润使麦当劳人对此近乎崇拜了！七、麦当劳餐厅乐园引人遐思60年代末期的麦当劳，似乎已是责无旁贷地成为速食业界的霸王。但是，这么大的一份家产，竟然没有一个专门掌管的部门。所有的行销都是仰仗各地的加盟者的。不可否认加盟者群策群力带来的好效果，但他们能够吸引的，也只是那些对预算很在意，出手并不太大方的顾客。在透纳的大力扩展之下，麦当劳要面对的是一个更为广阔的市场——全国性的大众消费市场。毋庸置疑，仅靠加盟者的力量此时已经不够了，要创造、扩大麦当劳的吸引力必须由总部亲自出马，统一规划。透纳觉得大量利用电视广告打开市场是唯一可以使麦当劳领先于其不可否认加盟者群策群力带来的好效果，但他们能够吸引的，也只是那些对预算很在意，出手并不太大方的顾客。在透纳的大力扩展之下，麦当劳要面对的是一个更为广阔的市场——全国性的大众消费市场。毋庸置疑，仅靠加盟者的力量此时已经不够了，要创造、扩大麦当劳的吸引力必须由总部亲自出马，统一规划。透纳觉得大量利用电视广告打开市场是唯一可以使麦当劳领先于其到 1967年成立的全国广告基金、该基金成立之后便年年看涨。1968年 300万美元 1985年已达 18000美元了！麦当劳将广告主力放在了电视上。当然，有钱不等于什么都可以干，麦当劳必须有一个统一的促销政策。60年代末，透纳将注意力从推动服务、营运标准以及财务调度上转移到了这里。第一个全国性的广告公司——达亚广告公司被雇用了。在华盛顿地区负责麦当劳叔叔广告制作的克莱恩也给叫回来担任全国广告经理。这几位致力于为麦当劳创造一种形象。他们认为，卖汉堡就跟卖啤酒一样，必须得营造一种气氛，这才是最重要的。西瓦之说：“克罗克经常告诉我，每一个人都可以卖汉堡。但是，我们不只是卖汉堡。所以在全国广告上，我们也希望多付出一些关怀，多传达一份信息，告诉大家我们与众不同，我们有多一份的温暖和魅力。”他们的确是这样做的。达西的广告是软性推销，传达了丰富的信息，娱乐性也非常之高。比如说，它制作的第一个推销麦香堡的广告，是显示一名导游戴着保护帽，向游客介绍一个三层楼的巨型汉堡；在介绍麦当劳的高度清洁标准时，达亚用的是一位手着白手套、戴着单片眼镜的老上校，幽默而轻松。西瓦之认为他原来所在的达西公司对麦当劳不够重视，便另觅良友。伊登广告公司做成一项提案，针对不同的市场——儿童、青少年、青年以及壮年，提出了不同的销售主张。最重要的是，在每一个销售主张中，都是以欢乐、温暖、亲切为主题的。这就是麦当劳选中它的原因。在速食行业中，这可以说是一大创举。还没有人想到要把一个餐厅塑造成一个充满了欢乐的地方呢！伊登公司作了一项调查。显示出来，去麦当劳对于一家人而言，就跟去欢乐岛度假似的。小朋友们看到的是堆积如山的薯条，母亲享受到不必准备晚餐的轻松，而当爸爸的，则可暂且偷安，逃避工作的负重。于是该公司出巨资制作了一个“欢迎到麦当劳岛”的广告，该广告做得相当精彩。你可以听到特别创制的音乐，让人如醉如痴；你可以看到营运高峰时的麦当劳餐厅的鸟瞰图——是运用直升机拍做得相当精彩。你可以听到特别创制的音乐，让人如醉如痴；你可以看到营运高峰时的麦当劳餐厅的鸟瞰图——是运用直升机拍险。这个广告不能上电视了。只有两星期的时间了。伊登公司别无选择，只能更换新广告。不眠之夜给麦当劳带来的，是以后多年广告经验与模式：食物、人物与快乐的组合。麦当劳广告从此几乎都是以一个简短而温馨的小故事，说服观众，到麦当劳来是一件多么愉快的事情。但是故事不能抢了广告的戏，故此在故事末尾一定要打出麦当劳的名称与商标。西瓦之解释说：“这样子人家才不会搞错到底是谁在做这个广告呢！”这种广告新颖别致，反响强烈。除了那种欢乐气氛，伊登公司还为麦当劳创造了一系列的儿童故事人物：汉堡神偷、吉事汉堡市长、麦克警察以及奶昔小精灵。他们都成为麦当劳餐厅乐园中最受欢迎的人物，也成为许多麦当劳广告中的主角。这也是很少见的——在这个行业中，从 60年代末在国内推出后，这也已经成为麦当劳餐厅中最主要的特色之一。现在全球 30％的麦当劳餐厅中，均设有儿童游乐区。《M的奇迹——麦当劳商法》对付舆论的挑战与危机《M的奇迹——麦当劳商法》对付舆论的挑战与危机一、风云乍起l976年的秋天，位于亚特兰大的麦当劳的生意突然一蹶不振。原因似乎很简单。没有上报纸，但是谣言很盛。似乎在一夜之间，人人都知道了麦当劳的汉堡肉中有一种小东西——虫。对付这一类的谣言的最好办法，也许就是挂免战牌了。闭紧嘴巴，不谈此事。风波自然会平息的。透纳就是这样指示的。然后，他悠闲地度假去了。谁知道亚特兰大店受不了，不断向总公司施加压力，公关人员实在无法再不管了，便没有请示公司的公关代表高林，自己开了记者招待会。是想否认有那东西，却又向记者承认：生意因谣言而不如以前了！宣传媒介的力量是巨大的，何况麦当劳这个华尔街的宠儿，全国最大的汉堡连锁呢？如此一切都被报道了。地方问题迅速地成了全球问题。各个电台、报纸、通讯社都争相报道：世界最大的汉堡连锁，因为谣传肉饼中有虫，而使得营业额下降。这样漏子捅大了！正在度假的透纳看到新闻时，“我的心跳都要停了。现在谣言有了根据，有了动力。”这下子，就不仅仅是亚特兰大了，整个西南区的营业额都明显下降。透纳强作镇定，向记者开玩笑：“汉堡肉 1磅 1块 9，夜爬虫一磅还 6美元呢，我们付不起这种添加料。”后来，事实终于澄清。是由于一本全国性杂志曾刊登了一个蚯蚓农场有意发展连锁，希望能够成为“蚯蚓界的麦当劳”的报道，才引起这场大祸的。但是，事实的澄清对麦当劳似乎并没有什么帮助。也许麦当劳已经到了这种时候——该为它惊人的成就付出代价了。如同一个杰出的年轻人，到了该学攻击的时候。年轻的麦当劳，其一举一动都被公众视为创举，争相报道、仿效、讨论、称颂。良好的业绩使它一跃成了那条著名的华尔街的宠儿，而创始人克罗克似乎在一夜之间，就被传誉为专门创造百万富翁的传奇人物。树大自然招风。就在透纳计划大刀阔斧地干的时候，平地起波澜。一夜之间，麦当劳不再是那个由一群极富冒险精神的实业家的组就在透纳计划大刀阔斧地干的时候，平地起波澜。一夜之间，麦当劳不再是那个由一群极富冒险精神的实业家的组佛消失了，人们心中只剩下了一个冰冷商业制度中的一个巨人。高林回忆道：“成为大公司后，所有代表麦当劳成功的优点，那些一致性、可预测性、有效控制，刹那间都变成了负面的。我们第一次面临必须为自己辩护的场面。”按理说，这也是很自然的事情。在 20年的时间里，麦当劳在消费市场上，做出了最大最猛的冲击。它成为了全世界最有名气的零售组织；它的哪怕只是在一个小地方所做的一举一动，都是报道的热点；它总是引起人们饶有兴趣的注意：当然，总会有这样的事情发生的，不是真的有什么毛病，就是被人传说出了点什么毛病。不过，麦当劳却全无这个思想准备。它只精于餐厅营运，却不知道如何在攻击中生存。听透纳怎么说吧：“我们非常震惊，自己的合法性居然受到怀疑。我们对于社会、政治环境了解得太少了。”1972年的一件事，最能说明麦当劳的这种无知。克罗克本人对政治可以说无太多了解，也没什么意见。当时一次总统竟选基金的募捐晚会，他去了。本来盘算好要交 25000美元的，结果到现场，受气氛感染，一激动，就在那数字后面加了一个“0”。当时麦当劳是数百家试图说明政府不要提高最低薪资标准的公司之一。这两件事被巧妙地联系了起来。于是人们都说，克罗克想用金钱收买尼克松。当时国会还就正好通过了不提高计时工的最低工资的法案，而这个正是麦当劳主要的劳力来源。于是，事情就变成了：克罗克捐款→尼克松→法案通过。而且，此法案很快得了一个外号——麦当劳法案。二、又起风波这一次，也许才是风暴的真正开始。事情是这样的：产品麦香堡上市不久，克罗克宣称麦香堡中应该夹两片而不是一片吉士。由于成本增加，卖价必须提高 4分美金才行。但是麦当劳的当选顾问拒绝签署这项决定，这样，透纳只好将这个但是麦当劳的当选顾问拒绝签署这项决定，这样，透纳只好将这个营者和他们的家人，会有多深远的影响。”这只是其一！其二，1968年，在黑人聚居的克里夫兰，一群黑人激进分子起哄，要求麦当劳开放加盟权给黑人。当时，在所有的麦当劳加盟者中，只有 4名黑人。麦当劳还来不及有什么反应，黑人已经开始在 6家属于白人但位于黑人区的麦当劳餐厅前面示威了。也真凑巧，当时正值黑人民权运动家金恩遇刺不久，克利夫兰又刚刚换上一位激进派的市长，这样全市因为种族问题陷入了分歧对立状态。麦当劳就当了回牺牲品。黑人领袖提出要求，除非麦当劳将 6家店的主权交给黑人，否则将不停止示威。示威越来越凶。刚开始是用棒子吓唬顾客，后来腰围子弹带，掷石块，迫使麦当劳总部暂接管这 6家店。有趣的是在接管经理抵达时，当地一位警察一面撤退，一面告诉他：“我建议你改名换姓，换家旅馆住下。这是一把左轮枪，实在不行，就自杀吧！”真让人毛骨悚然。好在后来解决了这个问题。是麦当劳偷偷地买下那 6家店，转手卖给了黑人。其三，是 1974年，发生在纽约。在 66街与莱辛顿大街的交口处，麦当劳购置了一块地，准备盖餐厅。过去麦当劳的市场只限于市区，而忽略了高级住宅区内的消费人群。而现在，这块地盘的位置确实棒极了。路口有四个街角，一是一幢有历史价值的建筑物，一是豪华公寓，一是上流仕女名媛的俱乐部所在，且旁边又是大通银行董事长洛克菲勒的住宅。这个区内的居民包括了最有名的律师、名流、大公司老板、皮货商等。然而建筑师比尔发现麦当劳已开始破土动工的时候，一帮人发动了抗议。麦当劳置之不理，也许是因为出身中西部，还不了解这里行情，他们对这些名流的影响力没有充分的认识。这下有好戏看了。《纽约时报》以社论形式攻击麦当劳；《纽约杂志》以封面故事批评麦当劳，列标题为《吞食纽约的汉堡》；《纽约时报》编辑某某干脆干起了人身攻击：“肉质很差，薯条虽然脆，却无味，调味酱令人作呕..”还有会计教师撰文说麦当劳的会计制度不符规定，虚报盈余；排山倒海，其势无比。麦当劳备受打击。别忘了这是什么地方！麦当劳不得不与抗议者议和。楼盖好了，不卖汉堡，却租给人家去卖特大号妇女服饰！麦当劳就算是忍气吞声地解决了此事。但是这口气是咽不下的，在查明了幕后指使者即大通银行董事长洛克菲勒的夫人之后，麦当劳进行了反击。他的武器就是存放款。1982年，透纳对其银行事务进行干预，大通银行除现有生意之外，没有拿到新的生意。这也许该说是活该的。三、渐成气候从 7O年代起，麦当劳接二连三地不断地受新闻等大众传播媒介的攻击。它的反应就是躲起来，不过问。它才不认为报复打击是什么好办法呢，只不过大通银行太欺负人了。这毕竟不能解决形象问题，也许，只会更糟。麦当劳用清醒的头脑来看待自己。如同一名刚刚到达青年期的公司，它年轻，它生机勃发，它敢做敢为，无所畏惧。但是它却缺乏经验。它是个早熟的杰出的青年，目标显著使它备受其苦。但是正因如此，它便不能犯青年人常犯的错误——冲动和意气用事。麦当劳必须迅速地成熟起来。也许这些打击正是它成熟所必需的吧！这个成熟的过程，大约持续了 1O年，还不算长。这段时期使麦当劳学会了如何在新闻媒介的精细查看之下面不改色心不跳。这段时期使麦当劳知道了公司的决定，不仅和作业程序、房地产价格有关，还得适度反映政治、社会以及社区的因素。麦当劳成熟的标志便是：1975年，成立了一个“政府关系”部门。这个部门开始较为技巧地利用政府运转的关系，从而把自己的意见与信息传达给政府官员及立法者。在各地的加盟者大喊大叫不要设定最低工资的时候，麦当劳总公司与信息传达给政府官员及立法者。在各地的加盟者大喊大叫不要设定最低工资的时候，麦当劳总公司于 1974年纽约发生的事，麦当劳再也不敢忽视社区的政治力量了，每开新店前，这都是必须考虑的内容。麦当劳后来让少数民族加入了麦当劳。在克利夫兰事件之后，麦当劳主动敞开大门，欢迎黑人加入。仅仅 3年，麦当劳的黑人经营者就达到 1O％！黑人加入麦当劳，表现是相当杰出的。而且，麦当劳由于这一批经营者，也扩展了营业的范围。一位黑人贝帝就可以作为例子说明。此君 1968年首先在芝加哥拿到加盟权，是从白人手中接下这个位于黑人区的店面的。贝帝辛辛苦苦，白天干理发，晚上开公车，攒够了开店的钱。开始新工作后，他四处散发传单相告，把店清洗得一尘不染，而且与其他的许多生意人取得了联系。开店之后，他的店在黑人区备受重视。他后来又开了几家店，别人都不与他竞争。店里生意非常之好，服务员的态度也是一流的。他总说：“没有什么坏社区这种说法。你只需发挥好的一面，它就会变好。”不可否认，那位带来好顾客、好生意的贝帝，对芝加哥黑人区的青少年产生了重要的影响。他对第一次工作的黑人非常重视，在训练上很下功夫，希望他们能够获得正面经验。他甚至建教室，开有教育硕士学位的专职训练经理。他说：“我们训练服务员，告诉他们大家都是一样的人，必须互相以诚相待，我们教他们工作的意义、钱的来源等。”贝帝这样的加盟者的进入，使麦当劳再未经历过克利夫兰那样的事情。不过，那一系列事件给麦当劳上的课，不仅仅有与少数民族共举，更有如何面对传播大众。7O年代，公司主管几乎总在避免与媒体接触，什么也不说。1978年，透纳接受了一家杂志的采访，又被人贬了一通。这位总裁愤怒了：“我们有什么可害羞的，可隐藏的呢，我们有的，是一个内容丰富的故事。”克服了新闻媒体恐惧症，麦当劳大胆向外开放了。首先是，提升公关部门在公司中的地位。一位叫史达曼的企划部门工作人员，被调入新成立的沟通部并主管公关。他很受重用，1987年升为一级主管。主要与公司形象有关的决定会议，都有史达曼参与，以便让公司了解不同的政策决定，将对公司产生什么样的影响。这个沟通部门已经膨胀到 35人的规模，还拥有直接向总裁汇报的权利，除了在危机时出动，它也主动进攻新闻界。当然，最主要的，是在有了问题的时候，由沟通部门当润滑剂，使机器再度正常运转，而不致造成什么损失。四、经营危机来临麦当劳成立以来最大危机的来临，是在 7O年代中期。危机的根源，是那些在麦当劳迅速成长过程中，获得利益最多的加盟者。他们为什么这么干呢？从外表上看，每一家都年获利 1O万美元以上，许多加盟者都是百万富翁。每一位供应商及中级以上管理人员都是巨富。他们还有什么不满足的？但实质上，事情却没这么简单。加盟者因了麦当劳而富。但 2O年加盟合约即将到期，而且总公司给他们的评价并不是很高。这样加盟者人人自危，唯恐不能再续约，有些加盟者不知为什么觉得惹点事儿也许能使自己不被逐出。于是纷争四起。首先是那些可看作元老的加盟者，认为透纳不断扩张，共创麦当劳的功绩被磨灭了。1971年，公司总部自芝加哥迁往市郊一栋八层大楼中。公司人员扩张，公交流速因之减缓。这样，加盟者与总公司高级职员之间的距离越拉越远。拿起电话直接通话的时代已经一去不复返了。现在加盟者只能通过层层职员来说出自己想说的话。到了 1975年时，加盟者及餐厅营运者已达 1100人，哪里还能一对一地保持亲密的关系？在 1965年的时候，麦当劳在全美开设了 5个地区分公司。1968年，新店发展及房地产开发等事宜，都已归各分公司管了。这样，加盟者的命运就握在了一群年轻地区经理的手里，由他们来决定在哪里开店，新店是否交与加盟者经营。而从 1968年到 1975年，直营店己从 9％上升为 31％，加盟者能不感到威胁吗？还有原因呢！而且，这可能是最直接的导火线了。麦当劳急速扩张，已经影响到了原来存在的店的生意。在 60年代，由于市场广阔，哪里都是处女地，发展空间是比较大的。而到了 1975年，麦当劳总公司的会计师纽曼都承认：3O％的新店对附近旧店的营运会产生不小的影响。是的，也许是心理上的不平衡，加上利益受损，加盟者怨声四起。1975年冬，这种不满终于爆发了。25名拥有多家店面的加盟者，邀克罗克、透纳及其他高级主管到亚特兰大开会。如同前面许多次一样，高级主管都拒绝参加。他们以为会议内容不25名拥有多家店面的加盟者，邀克罗克、透纳及其他高级主管到亚特兰大开会。如同前面许多次一样，高级主管都拒绝参加。他们以为会议内容不资格最老的加盟者。主席是那位后来三角之一的康利，他后来拥有 4家店。实权在那位有 23家店面的佛兰科尔和有 22家店面的前公关顾问左柏手中。这个协会可以说是以反对派的姿态出现的。它有它的主张：加盟者 2O年合约期满，应可以自动续约；在同一市场出现新店时，只能交由原有加盟者来管；任何主要店内的设备应由公司出资：任何新店的计划，若可能影响既有的店，应予以取消；不赞成公司有直营店；应立即停止扩张加盟者人数；总公司能答应吗？如果真的这样办了，那么麦当劳的基础——总公司与加盟者、供应商之间的制衡关系就被破坏了。加盟者想把麦当劳的力量由公司那边拉回到自己一边来。麦当劳分公司在各地的扩展，已经使整个加盟系统暗藏杀机。分公司已从 5家上升到 12家。由于人员的不足，地区经理经验不够，所以一些决定出现了不公平现象。许多地区经理只一味增加直营店数，认为这是增加营业额和扩展最快的办法。若直营店营业情况不好，再卖给加盟者。还有一部分经理，在考虑直营或加盟时，以一己之利为准绳。有一位东南地区的经理，先用一家人头公司的名义买下土地，再转卖给麦当劳，从中赚一笔。在公司挖出这条蛀虫时，他已危害 1O年，在加盟者之间造成无可比拟的伤害。本来，麦当劳针对加盟者有一套完整的服务制度的。总公司除定期检查店里的作业以外，还经常作顾问，传播经验。但是在 7O年代大扩张时期，总公司却忽略了这一点。该解决问题了。史密特与透纳与该协会的 20名干部分别会谈，得出结论如下：麦当劳总公司与加盟者之间的沟通不良，使得加盟者对系统失去信心，不知自己对系统的未来发展能不能仍然发挥影响力。于是，他俩提出了全面改革，以制衡过分膨胀的总公司权力。他们觉得，必须制造有强势的连锁加盟者，这样才会有强势的连锁公司。所以，应该给加盟者新的力量，这对整个体系有益。当然要做的第一要着是，限制地区经理权力的膨胀。这是要冒很大风险的。在扩展的时候，透纳执意要授权给最了解地方市场的地区经理，使麦当劳对各地市场了如指掌，以较竞争者有更大的优势。就像餐厅内儿童乐园、得来速汽车走廊等都是地区经理们想出来的点子。但是不能让他们过分自主，由于扩张迅速，地区经理多由年轻而缺麦当劳对各地市场了如指掌，以较竞争者有更大的优势。就像餐厅内儿童乐园、得来速汽车走廊等都是地区经理们想出来的点子。但是不能让他们过分自主，由于扩张迅速，地区经理多由年轻而缺正式加入麦当劳。5年之间，他从行政助理，升为副店长、店长、督察至地区经理，主管华盛顿地区的 360家店。而那时，他才 28岁。在担任地区经理期间，他核准兴建了 21O家新店，而在他上任后 15个月，才首次有公司高级主管来考察。昆兰觉得自己与其他经理一样，几乎有决定一切的权力。他说：“没有制度可以考核你作决定的能力。如果在发执照时你犯了错误，总公司要一年半以后才会知道。”史密特——负责平息这一风波的人觉得：要使总公司与加盟者之间的力量均衡，削弱总公司的效率以及创造力并不是关键所在，最关键的地方在于，加强加盟者与总公司二者之间的关系。这要从两个方面着手。一个是团体方面，在所有的加盟者之间成立一个“全国营运者顾问团”，由各地的加盟者推派两名代表组成，由他们负责审查所有那些足以影响公司与加盟者之间关系的公司政策。尽管它仅仅能够“顾问”，但总公司却不敢也不能忽视他的存在，对它的意见也不能视之若无。另一方面，是个人方面。在这里，克罗克借用了第三世界北欧王国的“恩波斯人制”——丹麦、挪威、瑞典等国的臣民，可以通过顾问向内阁转达自己的意愿。这个制度就表示的是“站在人民这边的人”的意思。克罗克借此机构，希望其站在旁观者的立场上来处理加盟者的意愿。特别是在有什么事情发生的时候。这两个制度使得麦当劳发生了许多很关键的改变。1979年的时候，麦当劳法律部制定了新的加盟标准。但是加盟者对此大为不满，他们索性通过那个顾问团，向每一位加盟者收 5O美元，最后共筹得 1O万美元用来作为“与不合理合约抗争到底”的法律基金。看来这事儿是要闹大了。然而总公司却以退为进，悄无声息地放弃了那份引他们准备大动一番干戈的合约。再有，“恩波斯人”制度的确起了很大的作用。60年代末期，首任“恩波斯人”出台，他就是库克。库克主管的是劳资关系，这可是最为棘手的工作。他要跟服务员以及职员等沟通，教导他们，听取他们的牢骚以及意见，予以解决。这些都是表面上的事情。实际上，他是在防止工会进入麦当劳。当时工会活动是很频繁的。库克用自己的力量阻挡住了工会的进攻。他认为工会会阻碍麦当劳这些都是表面上的事情。实际上，他是在防止工会进入麦当劳。当时工会活动是很频繁的。库克用自己的力量阻挡住了工会的进攻。他认为工会会阻碍麦当劳一地区的一名加盟者同行。这样是为了树立一个公正的形象。加盟者的密切关注使得麦当劳不得不更小心翼翼地选择开店地点，定义加盟连锁的意义。不过，他们并不恨加盟者，反而认为他们帮了大忙。昆兰就说：“我们虽然是被加盟者逼迫，而做成这些新规定以后，却可以使我们成为更好的连锁公司。”正是这种豁达使麦当劳一步步向前。不断地调查，不断地改进，麦当劳越来越完善，它的营运更有效率。麦当劳仍然严格挑选加盟者；麦当劳仍然要加盟者严格遵守那至高无上的原则——品质、服务、卫生。而且，法律越来越健全，使得克罗克的高标准和高理想，成为有法可依的东西。《M的奇迹——麦当劳商法》世界的麦当劳《M的奇迹——麦当劳商法》世界的麦当劳的，是一种外食的文化。不论在哪一个企业，在取得了成功之后，都会想到要走两条路。一条就是企业多元化。也就是说，将成功之道转移到其它的行业之上。那么，麦当劳呢？1962年的时候，麦当劳曾经作过尝试。当时，桑那本在芝加哥往南一点地方买了一间德国式的啤酒馆来经营。这个地方在室内外都摆有餐桌，主要卖的是啤酒和黑麦汉堡。可是 18个月不到，此店却关门了。原因何在呢？原来餐厅的基本设计是错误的。在芝加哥的夏天，密西根湖上只要来一阵冷风，餐馆外那高朋满座的景象立刻就会变为海市蜃楼，无影无踪。室外的座椅太多了。不过，克罗克对于向业外发展仍然兴趣颇浓。只不过连连失败。在第二次婚姻得以维持的日子里，克罗克几乎买下了塔哥贝尔以及三一冰淇淋，还用第二位妻子的名字，开过一间派的连锁店。两年之间，就开了两家店。在第二任妻子卸任的时候，亏损惊人的连锁也划上了句号。还有呢！克罗克曾有志于投资游乐园事业。人家都劝他说这项投资数量大，风险高，而且比不过家人（指他那在这项事业上取得成功的老朋友华德·迪斯尼）那可以代替宣传的电视节目的条件，不要做了。可他执意不听。如果不是再结婚，他可能已经去干了这件蠢事。由此看来，第一条路是走不通的。这也许并非坏事。就因为找不到与麦当劳本身的 2O％的利润率看齐，公司终于决定——放弃多元化，集中于内部的发展。但是麦当劳还必须走第二条路——如果第一条行不通的话。为什么呢？因为 7O年代末期的麦当劳，能赚到的现金，要比花掉的多得多。那么怎么办？坐吃山空也是吃不完的。总不能搞破坏吧？那么就走第二条路——向海外扩张。这是有一定难度的。因为美国的服务业，在海外的投资很少。即使有，也只局限在美洲之内。197O年，麦当劳决定向海外市场进军。并无前车可鉴。而且，麦当劳想去的地方，都还没有速食业。而且，麦当劳想去的地方，都还没有速食业。大部分的中产阶级觉得到外面去吃饭实在是一件大事情，马上想到的，是什么黑领结，白桌布，一道一道的大菜之类的东西。这样麦当劳的任务更为艰巨。因为它要输出的，不仅是汉堡这种食品，不仅是连锁这一企业形态，更为重要的，是一种外食的文化！麦当劳把目标对准了全世界的中产阶级。麦当劳要让美国食品全球化！麦当劳开始行动。一、在日本成功的经验日本麦当劳，可以说是取得了巨大的成功。不仅在日本本土，还向美国本土返而进军了呢！日本麦当劳的总裁是藤田，这个在大学里就成立商社，进口欧洲高级皮包、服装、皮鞋等等的人，与一般人心目中那种恭顺、总是低姿态的日本商社人大为不同。当知道麦当劳有意发展海外市场时，藤田认为日本接受这种美国食品的时候到了。就有一点，藤田觉得无法接受，那就是，他认为日本麦当劳必须是日本公司，而不受美国公司的控制。他想如果日本人知道这种外国产品是由外国卖出的话，一定不乐意买。他说：“日本人有一种自卑感。我们所有的东西都来自外国：文字来自中国，佛教从韩国传来，而战后从可口可乐到 IBM都是美国的。但是，我们基本上是排外的。我们不喜欢中国人，不喜欢韩国人，尤其不喜欢给我们吃败仗的美国人。”但是，藤田认为麦当劳在日本是大有市场的。他觉得：日本人会很喜欢美国食物，因为日本人乐于认同西方人，就是一点，不论是哪一处，都必须日本化，使它至少从外表看不出来是进口的美国货。“如果我坚持说这是美国来的。日本人会说，这是美国货，我们不喜欢，因为我们不喜欢美国人。”藤田解释说。说完了他就开始于了。那是 1971年的事。他与麦当劳签了协议，各出一半资金。随后，藤田在日本展开宣传攻势，似乎要使麦当劳在一夜之间便名扬全国。他忙不迭地到各大学讲演，广招传播界的注意。以一副“革命性”产业的姿态，把麦当劳产品介绍给日本人。“日本人为什么长得矮小？为什么皮肤泛黄？”藤田这家伙振振有辞地宣扬：“因为过去了 2000年，我们只吃白饭和鱼。如果千年来我们吃的都是汉堡和马铃薯，一定会长高，并变成金发白肤的。”完了以后他就开始找地方。与美国麦当劳总部不同的是，藤田不找郊区，专拣热闹地方！他认为：“美国游客在饭店里吃麦当劳会很显眼的。而日本人看了后会觉得，美国人吃的一定是好东西。”在日本最大，最老的三越百货公司银座分店前，藤田总算找到了一块 500平方尺临街的店面，这地方不仅小——是一般麦当劳餐厅五分之一，只容得下一个小型厨房和站位子，而且价格很高。还有一个要命的问题是三越百货公司条件苛刻，因为地点太棒，藤田什么都认了。藤田在城郊租下一间仓库，训练 70名工人在一定时间内完成全部工作，经过仔细计划以及认真练习，终于可以在 36小时内完工。1971年 7月 2O日，日本第一家麦当劳开业，魔术也从此时开始。第一天营业额达 6000美元，打破世界记录；随后，日本麦当劳连连打破麦当劳的记录。在开店之前，日本的汉堡大学已经成立；第一座店开门三天，第二座成立；第二座开门一天，第三座成立；18个月，开餐厅 19家；..一切都让人目瞪口呆。最最值得一提的是，藤田重塑了日本企业文化。在麦当劳的菜单上，藤田一个字儿也没改，但是在促销政策上，却大为改变。他认为：老一派日本人吃的习惯非常保守，但是年轻人可塑性很强，你可以教他们，让他们知道汉堡是个好东西。他打出了日本人自己经营日本麦当劳的形象，而且，在电视广告上，本土色彩浓厚，以儿童与年轻家庭为对象。日本人可以很快适应麦当劳经营之中统一的那一方面，却很难适应麦当劳激发个人潜能与创造力的那一方面。这与日本的国民性大有关系。日本人习惯于群体，以此为生命，他们可以完全照手册行事。很是服从。第一次到日本，透纳就有一个惊异不已的发现：“你只要告诉煎炉人员从内向外、从左到右地在炉板上排肉饼，他一定不会做第二种排法的。而在过去 10年中，在美国我至少对 28000个煎炉员说过同样的话，但是没有一个人完全照我说的办，因为他们自以为有更好的办法。我一直希望自己的话能够完全实践。现在忽然成为事实了，又觉得十分可怕，难以接受这一做法。”很明显，在这里，文化成了一个制约的因素。这样，不仅要介绍汉堡到日本，也要介绍美国企业文化到日本。负责这项工作的是日裔美人朝原。经过藤田的允许，朝原自建一支营运队伍，年轻而有创意。在日本，有着传统的长幼有序的观念。而朝原压根就不理这碴，而是大胆提拔年轻新进入的人员升到重要位置。而且，他还启用兼职的助理经理，在日本又创一项新闻。有效而快速地建立起一套制度，也是朝原的杰作。日本式促销与美国式餐馆、营运一经结合，产生出无比的威力。美国市场以外最大的麦当劳震撼由此产生。目前，麦当劳是日本最大餐厅连锁，年营业额 6亿美元！这说明了什么呢？说明麦当劳也可以在完全不同的文化氛围中生根、发芽、开花并结出丰硕的果实。总之，成功的日本麦当劳带给总公司的启示可以说是：麦当劳应在每一个外国市场建立“本土性”和与当地社会的认同感。如今的麦当劳，在全球几乎以同一模式开发市场：在当地找一个保险业型的合伙人（比如日本的藤田），给他相当的出丰硕的果实。总之，成功的日本麦当劳带给总公司的启示可以说是：麦当劳应在每一个外国市场建立“本土性”和与当地社会的认同感。如今的麦当劳，在全球几乎以同一模式开发市场：在当地找一个保险业型的合伙人（比如日本的藤田），给他相当的二、麦当劳海外成功的秘诀前面说道，麦当劳几乎以同一个模式在全球开发市场：找合伙人；给相当股份及自主权；让其自由发挥。这就使得麦当劳的实质是许多地方零售商所组成——虽然从表面看来麦当劳可称作世界上最大的零售商。麦当劳的所有外国合伙人都别具一格，独树一帜。他们各自在不同的国家，拥有不同的市场文化，使用不同促销手段，但是却用着同一套标准营运系统。第一位瑞典加盟者叫里德豪生。他原是一个进口美国餐厅设备的商人，现在拥有 20家店；伍日照是个香港人，他曾在芝加哥那个著名的“瓦斯技术研究室做过 7年研究。现在，他在香港拥有 28家店；墨西哥那位叫可汉的合伙人原是汽车零售商，而如今是一个拥有 50家店的店主；新加坡的关鲍比做了很多年玩具生意，现在是 16家麦当劳餐厅的加盟者；宝石商出身的原杨乔治则在菲律宾麦当劳中独具一格；怎么样，发现规律了吗？发现麦当劳选择加盟者的规律了吗？这些加盟者，虽来自不同国家，有不同的文化背景，但他们相同的是——都在麦当劳经营上取得了成功。他们在从事这一行业之前都是其它行业的佼佼者。奇怪？这些人里面为何没有一个曾在速食业干过？对了！这就是麦当劳选择的标准！这是一项在国内市场中麦当劳学得的一条经验：能够在其它行业中成功的创业者，也可以成功地经营麦当劳。但是在餐饮业中成功的人，却未必适应麦当劳。这也许就是因为麦当劳与众不同吧！在那些英语国家中，麦当劳均启用国内加盟者作为海外的合伙人。当然啦，它才不会忘记在股东名单上加上一些地方人士呢！这也正是麦当劳争取站稳脚跟的诀窍之一吧！比如，在英国，麦当劳邀请了一名投资人魏德参加麦当劳；在澳大利亚，则请当地的房地产专家向麦当劳投资。在那些 100％由麦当劳投资的外国市场中，麦当劳也是以地方控制以及地方自主作为公司的政策。在德国，一位食品界的名人克劳斯被挑去主持业务。而在一次飞机事故中，克劳斯及其他高级主管全部遇难，麦当劳立即从中层经理中选出了一位 27岁的经理，担任总经理职位。敢选敢用，结果是：现在德国是海外第三大市场了。研究一些海外公司总经理的共同点，可以使我们发现麦当劳的一些奥秘。第一，大部分的海外负责人是外国人。这可能与麦当劳与当地密切结合的方针有很大关联。第二，这些人都不是当地社会中那种传统的纯粹的“标准型”的人物。第三，这些人几乎全部都对美国企业精神抱有好感，乐意与美国公司合作。第四，几乎每一个人都曾在美国居住过一段相当长的时间。麦当劳的成功，还在于它吸引海外的合伙人是那些肯吃苦、渴望成功、愿意放手一搏的人。这种冒险精神是万万不可少的。那位瑞典的里德豪生原在器材进口生意方面，干得很是出色，利润很高的。可是他却把自己所有的钱都转向了麦当劳餐厅，所有认识他的人几乎都为他担忧。老顾客们都对他说：别冒险，瑞典人不喜欢汉堡。记者问他为什么要引入这种东西时，他说道：“这和瑞典肉丸一样有营养，只不过老年的而已。”新加坡的伍日照也是同样。当他告诉朋友他要经营麦当劳时，朋友们替他难过。一个个都很悲观地认为，中国人只吃米饭馒头，对汉堡没兴趣。伍日照却说：“作为中国人，我知道至少中国人并不讨厌和排斥汉堡。我想如果我卖最高品质的产品，提供最为清洁的环境，只收取合理的价格，会有机会成功的。”他说对了。以上可以说是麦当劳成功的秘密的一半：与当地企业家合作，而避免以一个跨国企业的身份出现，造成一种向全球进军的不良形象。那么，另一半呢？麦当劳与当地企业家合作，但又不能管得太统太死。事实上，麦当劳的确让他们自由发挥得打开市场了！不妨以一位澳大利亚合伙人里奇的事情为例。他总是不能相信自己的权力：“其他美商公司的澳洲公司的负责人，都很惊讶我的自主度。其实，我自己也很惊奇。”他甚至惊疑于使用自己的权力。一次购买雪梨市中心一块房地产之前，他忽然觉得，必须非向透纳请示一下不可了。地主要价 450万美元，比欧洲最贵的还高出二三倍来。他也不明白为什么拥有完全自主权（在房地产上）的里奇这次非请示他不可：“过去 1O年以来，你从未征求过我的同意。为什么现在要开始呢？”充分授权也许是大胆的，是冒险的，但唯其如此，才能充分发展。各国的青年创始人这样就可以不必忍受麦当劳那庞大的组织的调遣，而且这样一来，他们就可以从错误中不断成长，如同开始创业的麦当劳。前面说到一个 27岁的德国总管，是因为所有高级主管都于飞机事故中丧生而被提升的。他叫赖登温德。27岁的他一下子到了这么高的位子，颇有些不知所措。面对着如何安排广告经费，如何促销产品，该开多少店才好，买什么样子的房地产等等一系列问题，真不知怎么办才好。这位赖先生说：“我根本就没有接受这种责任的准备。但是，就好像教人游泳最好的办法乃是推他下水一样，在工作中成长是最佳的学习方法了。”多么大胆，多么放心的任职！当然，这位赖先生并未给麦当劳脸上抹黑。麦当劳总部在芝加哥，它作出的一些决定，需要加盟店去执行。而外国的合伙人却常常作出一些与这个决定不同的决定来。每当这个时候，让步的似乎总是麦当劳总部。尤其是在计划、促销方面。当然，这是可以理解的。各地的情况、传统都不同，他们自有他们的道理。而要称赞的却是麦当劳的这种态度！