M的奇迹——麦当劳商法-2

就这样，虽然较大的供应商未必接受克罗克的观点，但他却以自身的能力培育了一群新的供应商。这里有必要探讨一下，当初克罗克为什么要这样做呢？创建初期，克罗克和他的营运人员要做的事情实在太多了，他们根这里有必要探讨一下，当初克罗克为什么要这样做呢？创建初期，克罗克和他的营运人员要做的事情实在太多了，他们根应商们：只要好好地跟我们合作，不要想耍什么花招，弄些阴谋诡计出来，将来会有好戏让你们唱的。我们怎么可能因为一分两分的，就轻易撤换我们的供应商呢？”是的，首先是麦当劳对供应商作出这种承诺，作出这样高的姿态，这份忠诚使得他们在发展期间，得以节省大量的时间去从事营运那方面的事。这也是一个策略。关键时候要分清主次，正确处理好远利益和眼前利益的关系，才能取得最后的胜利。不妨举那些麦当劳的竞争者为例。他们许多只看到眼前利益所在，不惜一切拼着那宝贵的时间跟供应商泡蘑菇，在价格上绕来绕去，却把最最重要的营运丢置一边。这样做的后果还不明显吗？尽管麦当劳的供应商是少数的，但他们却明白，他们在依赖麦当劳的成长而成长。当然这样一来，克罗克自己也要花很多时间，来研究制定产品规格，以适应它的需要。克罗克总是觉得，他的连锁与市面上其它的连锁是大不相同的。市面上那些食品材料都无法满足他们的需要。这样，既然不能从既有的那些出售的成品中选择可用的供应品，就必须培养自己的供应商。这就是克罗克之所以要费九牛二虎之力建立自己的供应商的起因所在。3.对建筑及器材水准的提高这个功劳，主要应归于史恩勒。还在很早的时候，克罗克便发现了，一般餐厅通用的建筑、装演、器材，并不适合于麦当劳。就是仅仅从营运这一个角度来看，无所不包的麦当劳名为餐厅，实则是一个小型的食品加工场！这是因为麦当劳极度依赖着自动化，它的操作者都是生手，很快就可以学会的。当然，最为要紧的是：麦当劳的营业额是一般餐厅的 5倍！所以这一切，都决定了餐厅里的一切，都必须本着快速、简单、耐用的原则，从头开始重新设计。其实，早在麦当劳兄弟时期，这项工作就已经开始。当然，作为创始人的克罗克从开第一家店开始，就认为麦氏兄弟的设计不仅不是无懈可击，而且还很有改进的余地。前面说过的，麦氏兄弟盖了那八角形的建筑，餐厅前半部自天花板至柜台的大窗户，把厨房暴露在顾客眼前。柜台以下都包着的是不锈钢。而克罗克一开始就将传统的柜台，改为特别设计的柜台，造价虽然比较贵些，但是却比较适用。麦当劳规定柜台的高度为 92厘米。道理很简单。根据研究结果，最适合人们从口袋里掏出钱来的高度就是 92厘米。不论高矮，人们在 92厘米的柜台前，总是最方便把钱掏出来。制造最方便人们掏钱出来的柜台———这意味着什么？毋庸置疑，这种生意当然是绝对赚钱的。而从此之后，麦当劳便有一句新的不成文的格言问世了：“订做的器材比市场上贩卖的品质要来得好。”大规模的改造工作都交给了史恩勒去完成了。那著名的红白相间的餐厅，大概只保留了一个外形。可以说徒具模样，里头的一切都被重新设计过了。最大的挑战当数空调系统了。按照麦当劳原始店的大小以及它的生产能力，店里的空气每隔 3分钟就必须换一次，否则就不能把店里的油烟排掉。对于视清洁为生命的麦当劳来说，这是完全无法忍受的。但是市售的抽烟机不仅仅是有价钱贵的毛病，而且还是个笨重至极的庞然大物，哪个餐厅厨房放这么个笨玩意儿，的确显得滑稽得很。可是，史恩勒自有办法。他用自己的智慧，加上一个叫作“摩茂”的公司的雄厚基础和设施，大大地将那个笨家伙改头换面了一下，哦，不，当然也要换心换肺，使它不再是传统的那个其实挺让人厌但又不得不用的家伙。史恩勒赶忙借此机会，开发了美利坚合众国第一套屋顶空调设备。其它的比如说家具，史恩勒都要按照自己的那一套重新设计。还记得前面介绍过他是一个天才型的只对自己的专业感兴趣的人物了吗？事实上，他的确干得很出色。只见用最好的材料建筑的餐厅里，壁柜全部都离地，但贴墙而立，不仅方便且清洁了很多。厨房被完全改装了。饮料机都要超负荷了——天！每天的生产能力要高过 250加仑——不，它工作得很正常。煎炸面被赋予了神圣的使命——对付每 4分钟 24个汉堡肉饼！就连一点点地方，麦当劳也不会放过。不信你瞧：v型薯条铲是怎么诞生的？服务员成天唧唧咕咕，说是那些用来装袋的薯条夹子太不顺手了，这样子我们薯条区的生产能力不就落后了吗？怎么办？马丁诺知道以后，就专门派了一位工程师去解决这一问题。v型铲即问世！好像就是不经意间，一系列的发明由麦当劳人自己完成了。这些都陆陆续续地交由普林斯堡公司生产去了。你或许要问，克罗克在这上面，一定赚了不少钱了吧？然而事实却是否定的。1963年，克罗克以 15万美元之价，将公司卖给了 8名经理人。3年之后，这 8位先生以 90万美元将公司又转卖给公司的一位叫作仓尔的包装供应商。这下可好了，听听纽约证券交易所的裁定：普林斯堡的股权由内部人拥有，会产生利益冲突。好在克罗克并不怎么看重钱。但有件事儿，普林斯堡做得可以说有些可恶。他们不但把产品供应给麦当劳，也把所谓“类似”的产品卖给麦当劳的竞争者！这件事在内部引起了争论。八大头之一的透纳就颇为不满这种行为，但既然只是八分之一，也给麦当劳，也把所谓“类似”的产品卖给麦当劳的竞争者！这件事在内部引起了争论。八大头之一的透纳就颇为不满这种行为，但既然只是八分之一，也为力，大眼瞪小眼了。他们已懂得如何保护自己的工程师那呕心沥血发明出来的精密器材了。贝壳式双面煎炉，可以说是麦当劳的一项最新发明，新开的餐厅都已用上。这种煎炉可以将煎肉的时间减少一半以上。而在麦当劳的工程部，更由史恩勒主持专管煎炉修理的一人部门，发展成为一家拥有多达 240位工程师，生产能力几乎可以与一家中型的制造公司相比的，专职改良建筑、材料、装潢以及器材的大单位了！是新的创意使麦当劳永远都是年轻有为的。不断地改良使他们的公司总是那么生机勃勃，很难嗅到腐烂的气息。4.营运手册的不断出版麦当劳的部门在不断完善着，一切都有条不紊，似乎已万事大吉。但是克罗克和透纳却深刻地了解道：麦当劳有了像史恩勒这样的专才来改良器材，使公司永远不落后于时代；另一方面，麦当劳应该有专注地监督引导加盟者管理餐厅的细节问题。克罗克的要求是苛刻的。他一丝一毫也不肯妥协，对于那种高度一致的标准化，他看得至高无上。克罗克毫不迟疑的规定：所有的麦当劳加盟店，都必须达到市场水准以上的服务与标准化。对麦当劳兄弟首创的营运程序，对克罗克指示的标准化，最后是由一群年轻人一起来完成的。这群年轻人以透纳为首。对于麦氏兄弟那套15项的“可做或不可做”的工作单，他们大加扩展。透纳与卡洛斯他们用近乎狂热的态度来对待这份工作。他们把他们所见、所学、所改之处，全部用文字予以记录。不久，麦当劳便有了一部可以查几乎所有工作细节的手册。而由这一点，麦当劳事实上是简明地告诉了它的加盟者，对于遵守标准，麦当劳是认真而严格的，不允许有任何一点不符合规定的情况。这种手册在以后不断地修改，扩页，出版。这项工作主要是由透纳来完成的。就在他加入麦当劳后不久，就拿出了一本 15页的手册；不久，这本手册又由 15页而扩张成为了 38页；1958年经再度修改，手册又扩张至 75页，并且得到装钉、印刷，在内部已经是广为流传和使用了。透纳每天都与作业部门在一起琢磨，如何使之变得更好更细。这类充满集体智慧与经验的小册子在以后不断地被出版着，随着麦当劳不断地扩大。这样，就在别的连锁从业者几乎对加盟者毫不关心之际，麦当劳即将他们工作的每一个细节规定成条，为他们做好工作提供依据，为他们提高了工作效率。如同路易（马了诺的丈夫）想把薯条做法由艺术而转变为科学一样，透纳事实上也在尝试着将餐馆经营由艺术上升为一门管理科学。将他们工作的每一个细节规定成条，为他们做好工作提供依据，为他们提高了工作效率。如同路易（马了诺的丈夫）想把薯条做法由艺术而转变为科学一样，透纳事实上也在尝试着将餐馆经营由艺术上升为一门管理科学。了 1O页的篇幅来专门教导加盟者——如何追踪存货，如何准备现金报表，如何准备其它财务报告，如何预测营业额，如何制定工作进度等等这类已经很细很细的东西。但是加盟者却由此提出进一步的要求。他们想要进一步解析其财务状况。由此，透纳便下了更多的功夫，作进一步的分析，更为仔细地列出所有的细目来。这样就使得那些加盟者们不仅仅能够知道自己的盈亏状况，更要明确地了解在他们的营业额中有多少百分比是用于雇用的人员，又有多少百分比是用于进货，用于买原料，又有多少百分比是一般的采购，还有，有多少是用于一般的办公费用了。更为方便的是，每个加盟者在计算出自己的部分后，也可以与其它加盟店的数字相比较，这样就可以立即发现问题。不管怎么说，这样的确提高了效率。透纳自己就认为，这是唯一可以取得高效能的途径。他是一个完美主义者。因此也要求每一位加盟者，像他一样追求完美。他尽自己所能去发现每一个细节，加以规定。而这也正是这本手册的精华所在。作业员应该如何去拿杯子、开机器、关机器、放出奶昔浆，直到最后做成一杯完整的奶昔交到顾客手里；如何煎汉堡，如何炸薯条，一步一步，一条一条地，都被严格规定着；烹煮东西的温度与时间：每一份食物的分量；汉堡上面沥的洋葱有多少盎司；炸好的薯条只能放几分钟；9人工作小组如何定值； ..纯粹地，这再也不是一个餐厅的工作，而是一个精确生产流程的加工厂！正因如此，麦当劳获得了无可辩驳的竞争力。正因如此，麦当劳一步步走向全球。你能不叹服这种品质划一的威力吗？当然，只有规定是不成的，还要监督执行。为此，麦当劳的评分办法也应运而生了，那就是 Q·S·C·V系统。在麦当劳系统中，有一位专职的每日忙于奔赴各地去参观、评价该地麦当劳加盟店的工作的营运顾问。目前，在美国大约有 300名营运顾问。他们怎么干呢？这些人需要每人每年拜访 18家连锁店 4次；每一次都要完成一项 27页，多达 500个项目的考察报告。仅在 1985年，麦当劳就在这上面花费了大约 1900万美元。而握在麦当劳手中的武器就是，如果能拿到 B或 B以上的成绩（别忘了，透纳已把评语改为 A、B、C、D、E、F这样子的评分），才可以申请开新店。这一招足可以控制加盟者，你不照我说的办，那么对不起，让你永远都保留在这个水平上。事实是，麦当劳这样控制住了其加盟者。5.汉堡大学的成立早期，在麦当劳，监督与训练是一致的。还在 1957年，麦当劳就制作出了第一部训练影片，计划在各加盟店中办讲习训练。但是卡洛斯却认为，麦当劳必须要营造出一种教室气氛，才能够教这些加盟者一些经营的哲学和理论。“这些都是在各个店中所办不到的。”卡洛斯说。是的，有哪一个连锁能想到开设一个全天候的训练中心呢？想到办这样一所大学呢？透纳和卡洛斯已达成共识。对于他们来说，这显然成了使所有的加盟者对标准化有所认识，并且愿意亲身实践，努力达到的一种力量的源泉。他们向麦当劳提出，花费 25000美元的经费，在一家麦当劳店的地下室建造一间教室和所有器材的模型，并且还要雇请全天候专职的教师。真是一个大胆的建议！然而，那个财务长——桑那本却是反对这个计划的。多亏了克罗克支持，麦当劳的汉堡大学终于在 1961年的 2月开办了。首先，汉堡大学是树立麦当劳形象的一件好工具。一个汉堡 1毛 5分的价格实在太便宜了，便宜得让人无法与什么高品质、好品味之类的观念联系在一起。从德斯普兰店第一天开张起，克罗克就有意树立麦当劳的形象。他已经做了很多努力。比如从 1961年起，他就陆陆续续地取下 1毛 5分的招牌和象征快速服务的“超速男孩”的广告板，想一改廉价、稚气的形象。当然，一所大学是树立麦当劳形象的最佳工具了。不过一开始的时候，大众传播媒介都将汉堡大学当作麦当劳的一种宣传手段，不以为意。有一件事很有趣。《生活》杂志的记者佛莱塞本来是准备来一篇讽刺性文章的，讽刺麦当劳把做汉堡这样的小事情看得过于认真，认真得有些好笑。于是，《生活》杂志上，有了一篇，是第一篇关于麦当劳的汉堡大学的报导。谁能料到呢？这篇报导反倒给了麦当劳一份其它连锁所没有的权威性。接着，哥伦比亚广播公司这样的广播公司的巨头也在其全国电视网里介绍了麦当劳的训练系统。传播媒介尤其是全国电视网的威力使得刚刚还为人所不知的汉堡大学的名气不胫而走，迅速为人所知。当然，汉堡大学在麦当劳，是一件认真的事情。当然，汉堡大学在麦当劳，是一件认真的事情。汉堡大学规定最高的学位是汉堡学士，即“汉堡学”的学位。其它的学位在麦当劳一概得不到承认，并代之以传授公司所不可或缺的知识；汉堡大学只讲授合理而且必备的知识，不教授什么诸如“不屈不挠”、“死而后己”一类的精神教育。 ..麦当劳的全体员工都有汉堡学士学位，他们都是汉堡制造专家。在竞争者的促进下，汉堡大学不断地成长。1983年，一座最新的校园建成，价值 4000万美元。7间教室可以容纳下 750名学员同时到校训练。在每一间教室里，都有电脑控制的自动录音、记录，而且还有翻译设备，供外国的学员使用。所有店里有的东西，在这里应有尽有。在这所大学里，28名专职教授开课的范围从生产力研究一直到机器的维修，可以说该有的它都有了。汉堡大学的许多课程如今都被美国教育当局所承认，已经列为许多大学以及研究所的正式学分。如今，在全世界许多国家，都有汉堡大学。而且这些大学的学员都以能被送到美国汉堡大学这个大本营里接受培训为骄傲。其实，不论哪个公司，如果觉得有必要的话，不妨建立起自己的教学系统，进行专门人才的培养。这样也许会解决一些社会问题呢！比如说，或许就可以消除那些没有什么好处的激烈的升学竞争。至少，也可以缓解，对吧？而且，这些公司还可以从麦当劳吸取什么呢？不要不合情理地重视那些拥有大学学历而又只学习了对踏入公司毫无益处的知识的求职者。总之，对于麦当劳，克罗克的贡献是巨大的。他无愧于人们对他的传说。在麦当劳的创业时期，是克罗克的大手笔起到了至关重要的作用。以克罗克为首的汉堡狂热分子，找到了，在一开始就找到了麦当劳成功的真正秘密——群策群力。麦当劳貌似古板，似乎过分地强调了企业的“一致性”，却对个人的能动性加以忽略。事实却不是这样的。麦当劳非常重视加盟者的创造力以及他们的判断。这已经成为他们成功的奥秘。推动一致性的标准，决不放松，但却毫不抹杀那些加盟者的能动性，不阻挡他们的冒险向前不断进军的精神。这也许可以说是日本“企业共识”那种类型的企业管理在美国的一种翻版了。麦当劳一面推行它的高标准，比其它连锁者更为执著。另一方面却仍然准许其加盟者以及供应商们向它的标准提出质疑、挑战，并加以创新，以此来维持整个体系的活力并使之立于不败之地。就是说，是“一致性”使麦当劳生存，是有效的变动使麦当劳不断发展！《M的奇迹——麦当劳商法》麦当劳生财之道《M的奇迹——麦当劳商法》麦当劳生财之道克罗克创办发展麦当劳，并不为赚钱。他的眼睛并不是盯着利润的。他对麦当劳兄弟太慷慨大方。收取的 1.9％的服务费中间，有 0.5％都给了麦氏二兄弟。他对加盟者太关心了。不辞劳苦地为他们设计、加工、改进，不惜牺牲自己的精力和金钱。他对供应商太诚实。不仅没有秘密，由于对供应商以诚相待，他几乎无法从中拿回扣一类的东西来饱私囊。这样一来，麦当劳本身并不赚钱，这一系统的主要收入，就是那设店的权利金，由最初的 950美元，涨到后来的 1500美元（但是自从 1961年以来就一直维持在 10000美元）。还有那笔从加盟者那收取的营业额，也就是那 1.9％的服务费。可是，别忘了，这里面还有 0.5％是属于麦氏二兄弟的！除此之外，加盟者花费在供应、器材等项的费用，克罗克并未得到什么好处。销售员出身的克罗克终于达到了他梦寐以求的规模：l毛 5分一个的汉堡已经吸引了全国消费者的注意，圣伯丁诺的汽车餐厅已经被建造成一个全国性的大连锁。到 1957年的时候，克罗克已经把一切都安排妥当了。他的计划可以使有意闯一闯事业的投资者不必花很多钱就可以拥有独立的事业———一家或多家麦当劳；加盟者的成功又会吸引来更多的投资者，更多的加盟者；连营网之外，麦当劳还拥有一群规模虽然不大，但是活力无穷且忠心耿耿的供应商；这些供应商很支持他、他们获利合理，根本不用费心思绞尽脑汁去搞什么回扣一类的把戏；这个系统非常有纪律、也能够如克罗克所冀，达到他的要求———Q（品质）、S（服务）、C（卫生）。但是没有钱。在 1984年克罗克去世时，人们估计他有 6亿美元的资产，但是，他却从来也没有将利润包括在他所追逐的理想之中。他几乎从不提钱财之事，这倒不是自命清高，而是由他的性格、品质所决定。克罗克从不为金钱所为，从不以营业损益来分析得失，也从不花时间去了解公司的损益状况。除他之外，每个都赚到了钱。50年代末期的时候，平均每一家麦当劳餐厅的年营业额为 20万美元。而克罗克依合约只能收取 2800美元（另 1000美元是要给麦当劳兄弟的），而他那一大堆加盟店东平均每人可获利 4万美元呢！没赚到钱还是小事，更甚的是，克罗克向店东收取的那点服务费，根本不够服务之用！更何况还有些花费是很大的。正在筹备建设中的复杂的营运工作组织了——直到今天仍然如此，麦当劳在今天仍然只向加盟店主收取营业额的.. 3％作为服务费。而在事实上，它所提供的服务，大约应值营业额的.. 4％。杂的营运工作组织了——直到今天仍然如此，麦当劳在今天仍然只向加盟店主收取营业额的.. 3％作为服务费。而在事实上，它所提供的服务，大约应值营业额的.. 4％。一、从房地产中取得利润想出这个主意的是天才的财务长——桑那本。克罗克成了全美成功的企业家，名扬海内外；而作为一等功臣的桑那本却在幕后存在着。直到今天，麦当劳里面有许多员工，并不知道桑那本其人。但是，如果没有房地产赚钱这一高招，没有桑那本，克罗克决不会有今天这一部脍炙人口的传奇的！在.. 1956年以前，桑那本是黛斯蒂的总裁。但是他却放弃了那一份事业，投到了克罗克麾下。前面我们已经说过，克罗克和桑那本是绝无仅有的最佳搭档。前者和善可亲，喜交际，多姿多彩；而后者沉着冷静，精于计算，是一流的财务专家。麦当劳的老牌公关顾问高林评价说二人是标准的“主外先生与主内先生”。□桑那本的高招他在麦当劳之外成立了一个房地产公司，称为连锁房地产公司，负责寻找适合的开店地点，向地主租赁土地及房屋。连锁公司以.. 20年的合约向人家租得土地及店面以后，再把店面租给连锁店东，在其中赚取差额。一般地，桑那本都以.. 500或.. 600元一月的价钱，从地主那里租得店面。在转租出去的时候，他就加上了.. 2至.. 4成。在订立条款的时候，他从不允许地主在租约内加上“逐年定期涨价”这样一条。当然，在将同一片产业租出去的时候，也就已经把对方的保险费、纳税等一切，都加了进去。这样，只要承租的加盟者能够存在下去，麦当劳至少可以在房地产上赚到.. 4O％的利润。更有利可图的是，物价逐年上涨，麦当劳收取的租金也水涨船高，理直气壮地收取涨价的资金，而它付给原来那个地主的钱，却根据合约不加改变。在合约中，还有一条对麦当劳非常有利。这一条是这样规定的：加盟者除了缴付麦当劳所付租金的.. 4％为最低租金之外，当餐厅生意达到一定水准之后，各店必须缴纳一定的营业百分比给麦当劳，唤作“增值租金”。这个百分比从原始的.. 5％逐年增加。由于麦当劳各加盟店大多只赚不赔，所以这笔钱相当可观。就这样，桑那本帮克罗克解决了最大的问题：谁出钱来盖餐厅？由于克罗克坚持不卖地区连锁权，只卖个别连锁，用来确保连锁店的品质不变，但是那些个别的加盟者却多半缺乏巨额金支付.. 3万美元的土地和 4万美元的建筑费用。就算贷款，也没有这个能力。自从实施这种租约制度之后，桑那本就要求加盟者首先付 7500美元的保证金，其中 50％在 15年之后归还，另外 50％在 20年期满以后归还给加盟人（保证金在 1963年涨到了 l0000美元）。这样麦当劳立刻有了新鲜血液——现金以周转。这样一来，麦当劳也有了钱进一步购买这些产业。它以 10年贷款为条件，向银行设定抵押。这个计划可真不错，甚至有些大胆。这样子麦当劳就可以空手买进土地房屋。因为资金都是从加盟人以及银行的腰包里掏出来的，只要能够行得通，一定会大赚一笔。还记得前面问道，为什么桑那本要离开总裁的宝座却来加入麦当劳听人指挥呢？现在可以找出答案了。桑那本其人是一个标准的财务人员。对于克罗克那一套餐厅营运标准一类的事情，向来毫无兴趣。他热衷的是财务，不仅擅长于财务谈判，对各种利益观察也十分地敏锐。他的工作动机，就是金钱。桑那本进入速食业的唯一目标就是赚钱！其实，如果不是速食业，而是其它什么业，比如服装业，不管哪个行业中求发展，桑那本这一套都一样可能取得成功。桑那本和克罗克真是“天上没有，地上少见”的绝妙的搭档！截长补短。这也可以说是麦当劳的大幸。桑那本这一套不仅为麦当劳带来利润以维持周转，而且更为巧妙的是，由于对房地产产权的控制，克罗克和桑那本才能放心大胆地要求那些加盟者去照他们心目中所想的方法行事。在当时的美国，“加盟”还是一种正在成形的观念。为了这个“加盟”的定义，在 50以及 60年代，法院可没少费劲去处理加盟者及连锁公司之间互相的控告。那么麦当劳该怎样来保护自己的权益呢？当时的麦当劳还不像现在的麦当劳，由于名扬世界，多少人趋之若鹜。在当时可不一样，麦当劳是的确要动动脑筋想一想该如何保护自己，不让加盟者将麦当劳的招牌弃之不顾，换上自个儿的招牌，而一口拒绝交权利金呢？它又该如何控制加盟者按照麦当劳的指示去工作呢？如果那些加盟者并不按麦当劳的指点来制作汉堡、管理店面、设定菜单呢？用什么来控制他们呢？桑那本自有办法。他说：“我从来都不信什么加盟合约，它没有法律效力。尤其是在法庭上，在一个大公司和小商人之间，要让法院站在大公司这一边，简直是白日作梦。”加盟合约如此，那么租约呢？租约并不像加盟合约那样，是个不折不扣的新玩意儿。它已经有了多年历史，由于美国法律是海洋法系，要从以前的案例中寻找解决办法，故租约的法律效力不用怀疑。只要租约在手，麦当劳便不怕加盟者胡作非为了。这样一来，麦当劳就逐渐地将加盟合约与房屋的租约合为一体了。从那以后，克罗克就非常在意能否驾驭他的加盟者，他不愿意重蹈在手，麦当劳便不怕加盟者胡作非为了。这样一来，麦当劳就逐渐地将加盟合约与房屋的租约合为一体了。从那以后，克罗克就非常在意能否驾驭他的加盟者，他不愿意重蹈就在 1956年，桑那本将他的计划呈给克罗克时，克罗克眼睛盯着的，倒不是那令人眼花缭乱的赚计划，而是那些能使克罗克完全掌握加盟者行动的语句！这些语句抓住了克罗克的心。是啊，如果他们不服从，房地产租约这个“鞭子”，就可以叫他们规矩些！为什么这么说呢？虽然连锁跟其它任何生意一样，都是要有利润的。但是不知怎么搞的，人们总觉得连锁是在赚取不义之财。以高价卖出地区连锁权被视作“牟取暴利”，而卖器材、原料给加盟人，从中合理赚钱取利润，更是被看作“不正当谋利”。而以房地产赚取利润可就大为不同了。在桑那本制定的办法之下，麦当劳在加盟者成功地赚取高额的营业额之前，只收取数量很低的基本租金。而随着营运状况的好转，到了一定标准的时候，租金才由基本的标准转换为前面规定的那种按营业额的百分比计算。在 50年代的时候，最高租金才是营业额的 5％。到了 1970年，就已经调整到了 8.5％。当然，只有等到连锁店开始有能力交纳营业百分比组成的租金时，麦当劳才开始回收资金。这种计算方法，使得加盟者与总公司之间，不再是利益冲突的关系。正好相反，大家站在了一个立场之上！对于麦当劳来说，要想增加收入，就必须督促每一个连锁店的营运，以增加他们的营业收入。麦当劳在出售连锁权，收取权利金上所得的收入，还不及其它连锁的多。但是由于公司的收入几乎完全依靠各个餐厅的营业额，所以它非常鼓励各店打开销售渠道，也乐意帮它们的忙。这就说明，克罗克那坚持要保持的 Q（品质）、S（服务）、C（卫生）终于有了它的经济意义。在 50年代和 70年代的房地产市场上，大概找不到收益比麦当劳公司更好一些的其它公司了。对于桑那本来说，他把麦当劳的房地产业的开始看作一个金矿开始营业了。尤其是在麦当劳有了上市股票之后，桑那本更是津津乐道于告诉那些金融分析家们，麦当劳并不仅仅是一个速食公司，更是一个房地产公司。正因如此，它还为麦当劳公司的扩张带来了大量的贷款。这里还想说明，麦当劳还捡了便宜。他们在郊区的房地产，大多都是在美国市场正往郊区发展时，用低价买得的。这下可好，后来房价越涨越高，当然麦当劳在房地产上的付出会越来越多。这里要说的是，那些已经拥有的，不是属于自己的，就是用低价租了很长时间，还跟那些地主们签有“优先购买权”的一些地点。而麦当劳的那些竞争者们呢？而麦当劳的那些竞争者们呢？我们看看.. 70年代的通货膨胀对麦当劳是什么影响吧！一方面，最初房地产的成本很低，麦当劳早购置并不吃亏；另一方面，租金在随着通货膨胀不断地上涨着。汉堡的价格已经由.. 1976年的1毛5分一个涨到后来的.. 4毛.. 5分一个或者更多，但是同一时间房租的收入也随之而上升了。这一切都使得麦当劳目前成为全美国最大的、价值最高的零售房地产公司。就是仅仅从帐面上看，麦当劳的这些房地产便值.. 41.6亿美元之巨！到今天，麦当劳公司的收入中，有四分之一来自直营店，另外四分之三全部来自加盟店。知道吗？这一部分里有.. 90％是来自房租！简直要想把桑那本这个天才的财务长捧到天上去！他最大的成就，就是发现由连锁与房地产之间的关系赚钱！□成立连锁房地产公司1956年的时候，财务长干脆成立了一个连锁房地产公司，名正言顺地为麦当劳在各地寻找房地产。当然，这个公司的职员，可不是那些一板一眼地工作，一丝不苟的麦当劳工作人员。他们的兴趣跟桑那本似的，只在冒险上，谈生意上，才不是去毫厘不爽地做什么烦人的汉堡呢！熟知律师、银行家、房地产掮客的沟通语言以及游戏规则的桑那本是这个公司的总头目。尽管他的公司相当于麦当劳的附属机构，尽管克罗克本人对房地产兴趣颇高，决定房地产事物的，却全在桑那本。只有桑那本，由于深谙此道，很会说服财务专家，让他们贷款给麦当劳。作为谈判高手，桑那本总是能够得到最为有利的合约。在谈判时，无论他心里是多么渴望要这块地方，他仍不动声色，很平静地告诉地产的主人说他还另有佳处可买，这里并不是他心目中的唯一。他似乎总是能成功的。麦当劳对房地产的确也投入了很多的精力，很是重视。就拿克罗克自己来说，他常随身带一本叫作什么《编辑及发行人市场指南》的厚如电话簿的名录。那上面收录有全美国报纸名称、出版地点、当地人口以及商业情形等等。就是在坐飞机飞过一个小小的城镇时，克罗克也一定去翻翻那本《指南》，看看是否能为麦当劳在那里开一家店。60年代初起，麦当劳就配备了三架飞机，并雇用了一大批专业化的房地产人才，让他们飞遍全国各地，寻找适合的地产。桑那本则雇用了一些相当积极的人才，专门为公司找贷款。找到房地产了，没有钱不成啊！这些人一拿起电话就往银行里打，直接就找总裁，找到后就开始大侃麦当劳可以支付多么高额的利息。刚开始的时候，一切都很难。刚开始的时候，一切都很难。那 1毛 5分一个汉堡的餐厅的大话，地主们委实是放心不下，你说那间餐厅要是破了产，倒了闭，面对那一个红白相间的怪里怪气的建筑，让我干什么好？地主们是不愿冒这个险的。首先，麦当劳把瞄准器对准了郊区。还是克罗克有招。他告诉他的工作人员，去找那些“学校、教堂、新房子”附近的地产。当时的郊区尚待开发，还未形成市场。到处都是空地，谁都知道，商业区的开发总是要比住宅区的开发要晚一些。没人呆的地方又何谈商业？当时，与郊区同步发展的，唯有———加油站。麦当劳钻了进去。土地并不难买，因为一切都刚刚开始。何况麦当劳的条件相当诱人：地主取得贷款以后，盖成一座价值 4万美元的麦当劳餐厅———即怪里怪气的红白相间的建筑，然后以每月 700美元的租金，租给麦当劳2O年。这样，虽然有一些地主在找贷款时会有些困难，但是那相当于房地产价 10％的高额租金，却让他们欲罢不能！有了愿意出租房地产的地主———虽然也是一件难事，但更难的是：钱从哪里来？在 1956年的时候，麦当劳的手头并不宽裕。日子过得可以说是有些紧巴。桑那本说：“银行只肯把钱借给那些不需要钱的人。因为把钱借给需要钱的人，便是一种冒险，而银行是不愿意冒险的”。他了解，没有哪个银行愿意把款贷给一间只有麦当劳可以用的房子。有鉴于此，麦当劳向地主建议说，以长期租约将土地租给麦当劳，以此为抵押，麦当劳和银行之间就可以安排房屋的贷款了。许多地主就照着麦当劳的建议去做了，以便能够取得麦当劳付出的高额租金。到了 50年代末期，麦当劳所有的餐厅中，只有一家倒闭。这无异是一个信号。有更多的地主愿意将土地交给麦当劳，任由它把土地抵押给银行，而根本就不加以过问。桑那本于此时，又提出了一个异常大胆的计划。他买下土地，并以他那个连锁房地产公司的名义，把土地租给加盟者。他要他们付给他 10000美元的保证金（后来变为 15000美元）。这样一来，桑那本不仅有了资金可供周转，并且他开始考虑用一个 10年分期付款的方式来购买土地，就拿这保证金当头期款。这个计划说起来不由得不佩服桑那本的大胆。这个计划实际上是用加盟人的钱买下土地，然后再租给这同一个加盟人。购买土地的差额则是由地主支付的。而且，地主还必须将第一债权人的权利让给麦当劳，好让麦当劳向银行取得贷款建造房屋的资格。这样的话，只要麦当劳能够不断地卖汉堡，能够生存下去，桑那本这里便可以循环往复，生生不息了。估计克罗克是干不出来的。这就是桑那本。很多年以后，他曾得意地自夸：“这完全是用别人的钱盖起来的。这里便可以循环往复，生生不息了。估计克罗克是干不出来的。这就是桑那本。很多年以后，他曾得意地自夸：“这完全是用别人的钱盖起来的。二、权力交接时期贷款危机的解决自.. 1961年初开始，麦当劳兄弟和克罗克就开始谈让渡麦当劳权利之事。最后，麦当劳兄弟开价了：“我们非要.. 270万美元不可。一定要现金。我们兄弟俩每人.. 100万，山姆大叔（指向美国国家纳税）得.. 70万，一分也不能少！”克罗克差点要晕了。他放下电话强迫自己冷静下来。虽然他早知道麦氏兄弟会借此狠狠敲他一笔，但他没想到，他们竟会这样狠心！“他们故意把价码定得这么高，万一我真的可以筹出这么多钱来，他们就会感到非常的满足。而他们也分明知道，我是无法拿出这么多钱来的。”我们可以来算一笔帐，看看麦当劳当时的财务状况。1960年，麦当劳228家连锁店共计营业额.. 3780万美元。其中，麦氏两兄弟拿.. 0.5％——189000美元的权利金，以授权克罗克独家使用“麦当劳”的名号，而他们开出的让渡权利条件，则是权利金的.. 15倍之多！1960年，麦当劳连锁系统一共只赚进了.. 77000美元的利润，甚至比麦氏两兄弟本身在圣伯丁诺店那每年.. 10万美元的收益都要少，而且，克罗克刚刚向州立互助及保罗拉非尔保险公司贷款.. 3150万美元，使得债务高达本身资产的.. 22倍！克罗克哪里去拿那么多钱？□准备和麦氏双雄签约克罗克不得不延续麦当劳连锁环。第一，当年克罗克与麦当劳兄弟签约的时候，并没有发现那里面那让人简直无法接受的限制。他过于急躁，过于匆忙了，以致于到了今日。合约里规定：在未获书面许可以前，任何麦当劳兄弟设立的快速服务系统，都不得转变、修改，或做任何变动。这是因为麦氏两兄弟认为他们在圣伯丁诺发展出来的速食服务办法已经完美无缺，不需要再进行什么修改。克罗克匆匆忙忙地签约，又急急慌慌地决定在全国推广麦当劳系统。不经意之间，就落入了这个陷阱——一个法律的陷阱。大家这样谈这个问题的时候，克罗克已进行了.. 7年的推销活动。在这.. 7年当中，他并未遵守合约中的这一条。他在不断地改良，而且不断地要求麦氏兄弟准许他这样做。然而他从未得到过准许，很自以为是的麦家兄弟不仅不给他书面同意，就连口头上的答应都非常之少。不过，他们也并没有干涉克罗克的改良活动。长此以往，克罗克就忽视了合约的存在，我行我素。德斯普兰的麦当劳店，事实上就已经是克罗克自己开的，而合约上不过，他们也并没有干涉克罗克的改良活动。长此以往，克罗克就忽视了合约的存在，我行我素。德斯普兰的麦当劳店，事实上就已经是克罗克自己开的，而合约上了 5年之后，克罗克至少做了几百次细部的修改。但是麦当劳兄弟却从未加以承认。事情便走到这样一步上来了：麦当劳兄弟虽然并没有威胁说要控诉克罗克违反合约，但也没让他觉得可以从此安心。而他们只要稍一行动，克罗克就会陷入难以自拔的陷阱——所有的麦当劳餐厅都要摘下“麦当劳”的招牌。第二，如果这些事情一张扬，合约对于克罗克过于不利，就会使他丧失贷款信誉。如果那些大银行对于贷款给麦当劳失去兴趣，那么建立一个麦当劳王国的宏愿不就化为肥皂泡一个了吗？还记得州立互助寿险公司贷给麦当劳的那笔款子吗？麦当劳付出的代价可不小——20％的股权啊！克罗克和桑那本不会再以这种条件来贷款了，他们不会容忍。第三，到 l960年的时候，麦当劳兄弟和克罗克之间的 10年合约已经过了一大半，再有 4年期就满了，虽然克罗克有权利再续约 10年，但是，由于技术性违约太多，只要麦当劳兄弟一变卦，不，只要他们一时性起，这个续约可就难以保证了。如果麦当劳兄弟想要自己控制连锁权，那是轻而易举的事情，到那个时候，功勋之臣克罗克被闲置一边，也是无可奈何之事啊！怎么办？克罗克只有买下麦当劳的连锁权！但是..实力有限实在无能为力，克罗克的手脚被牢牢地束缚住了。怎么办？？倍受威胁的克罗克开始和麦氏两兄弟谈判续约一事。他想要续约 99年，并且取得修改系统还有他自己可以开店的允许。然而谈判是艰难的。克罗克面对的，不是麦氏兄弟，而是二兄弟的法律代理人卡特。卡特是一个不好对付的家伙。他认为：麦当劳兄弟一直能够取得 0.5％的权利金，是因为他们授权克罗克以他们的名字以及他们的快速服务系统来推广业务。但是，如果让克罗克逐步地修改系统，那么这个系统就会逐渐变质，不再姓“麦当劳”而改姓“克罗克”了。克罗克可以保证不改名字，但是如果他改了名字，又有谁去过问他呢？他完全可以重新取个名字，继续卖连锁权利，而把麦氏兄弟放在一边！这样，卡特坚持不改动原合约中的一个字。这个时候不耐烦的麦氏兄弟都表示愿意有弹性地接受对方的要求，但是卡特却软硬不吃，坚持不放：“克罗克不能拥有控制权。他是卖连锁权的，这就是他的全部”。这就是卡特，他觉得只要有上法院的可能，麦氏兄弟就要在合约上不放：“克罗克不能拥有控制权。他是卖连锁权的，这就是他的全部”。这就是卡特，他觉得只要有上法院的可能，麦氏兄弟就要在合约上不择路了，有台阶就下吧！克罗克得到 99年的续约，并且可以在麦当劳系统公司下，直接开设餐厅。在不改变“店面设计、大小、外观”的情况下，克罗克可以修改新店面的蓝图。1960年 2月，双方正式签字续约。然而事情并没有完。麦氏兄弟和克罗克现在已隔阂很深了，由互相欣赏转变为互不信任。在 1960年，麦当劳公司内部一致的声音是：麦当劳兄弟不离开，麦当劳公司就无法再发展。克罗克所能做的，只有接受麦氏二兄弟的条件——270万美元的现金。然而钱呢？麦氏双雄非现金不可！克罗克有些忍无可忍了。虽然他也认为那笔钱的价钱是合理的。因为他一直是很有信心的——对于开够 1000家店。尽管当时只有 250家店，但照每年 100家的速度开下去，1000家这个要求似乎也并不是太难达到。而每个店就算平均年营业额不超过当时的 21万美元，麦当劳的年收入很快也可达到 100万美元。但是，克罗克还是觉得不甘心。麦氏兄弟也出于同样的考虑，忙于卖出其连锁权。主要是，要交的税太多了。这两位先生一合计，不如将未来的权利金换成税率为 25％的 270万美元的现金资产得了。虽然明知麦当劳前途不可估量，势必会越来越赚，但他们的承受能力却不允许他们眼睁睁地看着大把的钞票流进国家税务局。麦氏兄弟可以说是那种野心并不大的人。他们想要的，就是无忧无虑地过安稳日子，他们才不愿把那沉重的税赋在他们去世之后留给子孙呢。“从大萧条使我们丧失戏院起（注：初期麦氏兄弟出外闯天下，曾因交不起房租而借住戏院，险些给赶出来），我们便立志要获得生活保障，不必再为房租担心。这个目标已经达到了。我们有满满一车房的凯迪拉克，加州沿岸有好几幢房子。就算我们现在财产再增加 500万美元，和今天又有什么差别呢？”正所谓人各有追求。对于麦氏兄弟的这一理想，我们又有什么可指责的呢？无可非议。双方谈妥之后，克罗克便委托律师伯纳开始草拟合约。谁知，争端又起。这里有必要提一下圣伯丁诺店。该店可以说是整个麦当劳世界的发源地。麦氏兄弟建议的第一个店谁知，争端又起。这里有必要提一下圣伯丁诺店。该店可以说是整个麦当劳世界的发源地。麦氏兄弟建议的第一个店收.. 10万美元，就相当于成本的三分之一呀！而麦当劳兄弟则一直认为此店是他们的私有财产，他们从未有过把它一起卖掉的想法。就在克罗克打电话给麦当劳兄弟讨论一些合约的细节时，顺口提起他接受此店后的打算。孰料麦氏兄弟竟矢口否认。“你是说圣伯丁诺吗？”“圣伯丁诺是交易的一部分”。“胡说八道”。“可是你说过它是算在交易中的”。“不，我从没说过。我们一直想要把它交给两名老伙计的”。克罗克简直有些气急败坏了。“见鬼！那我们只好取消交易了！”克罗克挂上了电话。然而他欲罢不能。尽管他非常非常需要该店的现金收入，并且一直相信那是交易的一部分，而现在，令他失望透了。尽管他已经无法再忍受这种窝囊气。尽管他已经..说什么也白搭。他又一次拿起了电话筒。事后，克罗克回忆说：“我也许可以将麦当劳改成麦道格而重新开始，可是我已经太老，不值得这么干下去了，所以我再一次硬咬牙，接受他们的条件。”□筹备二百七十万美金为了.. 270万美元，克罗克、桑那本只好又去找那个作为贷款者之一的保罗拉菲尔寿险公司。公司投资负责人格斯诺在得知消息后，通知麦当劳：“我们公司不想把资本过分地集中在一个公司，那样风险太大。不过既然我们已经是麦当劳.. 20％的股东，我愿意再为你们介绍一些其它的投资者”。于是桑那本认识了投资代理人比斯托（JohnBristol），此人负责包括普休斯顿私立大学的信托基金，各种福利、养老基金在内的各种基金。他经常穿梭于市场，寻找回收率高但风险较大的投资。可也巧了！此人投资眼光和桑那本十分相似，他们俩彼此欣赏。这个家伙就曾将他客户的钱用来买下好几百个加油站，然后租给汽油公司。虽然跟其它东部人一样，比斯托并未听说过麦当劳，对汉堡也并无信心，但是当桑那本将麦当劳的不动产计划放在他面前的时候，他却对出租房地产作为长期生财资源的连锁发生了浓厚的兴趣。虽然跟其它东部人一样，比斯托并未听说过麦当劳，对汉堡也并无信心，但是当桑那本将麦当劳的不动产计划放在他面前的时候，他却对出租房地产作为长期生财资源的连锁发生了浓厚的兴趣。的 270万美元的桑那本，这次再也不能让这位财神溜掉了。他使出了浑身解数，向比斯托介绍速食业。甚至，桑那本写出一份十分详细的报告，预测麦当劳将在美国开设1500家连锁店，并提出一项有奖金制度的贷款计划，使得贷款人相信他们在贷出 270万美元后的 15年中，能够收回 710万美元至 900万美元的巨款。比斯托终于同意了。他准备由普林斯顿基金中拿出 100万，他的其它 11名客户一同拿出170万元来，贷给麦当劳。哦，天！终于可以拿到钱了。麦当劳要松口气了。复杂的贷款方式开始了。由于“铁三角”——克罗克、马丁诺、桑那本三人无一愿意再用股权来交换贷款，所以他们设计了新的贷款方法。克罗克在贷款 270万美元之后，除了付每年 6％的利息之外，每个月还得付出相当于麦当劳食品营业额的 0.5％的数额来还本金。不知你发现没有，这笔钱和以前付给麦当劳兄弟的款项相同。这样，麦当劳需要付清本金的时间，也正是贷款人获得红利的时间，而这个红利的数额相当于麦当劳营业额的 0.5％。这也就是说，如果麦当劳用 10年时间还清本利，就是再付给贷款人10年的红利，在这 10年当中，麦当劳一定发展壮大得相当迅速，那笔红利的数字肯定相当惊人了！那位律师兼会计师的波以兰又提出了一项条件，是这样的：麦当劳暂时先不支付 20％的还款与红利，推迟到第三阶段再还。营业额的 0.5％用于偿还本金这是第一阶段，付给红利是第二阶段。也就是说，在支付 0.5％的时候，麦当劳实际只需支付 0.4％，而那 0.1％的还款就拖延到第三阶段了。这样做的目的是，在贷款前期，麦当劳手头能有较多现金用于周转，而贷款人现在虽得利少些，到后来由于基数增大则可多获些利润。一切似乎都很顺利了。桑那本疲惫之极，带领家人及几名负责安排贷款的人，赴拉斯维加斯度假。谁知刚下飞机，电话就来：普林斯顿基金会的代表在开例行会议时，竟取消了贷款，道理是：贷款给速食业冒的风险实在太大了。桑那本火速赶回！忐忑不安的桑那本在那条著名的华尔街会见了普林斯顿大学投资委员会主席、著名投资专家马许等一行人。这位专家一看见桑那本就摇摇头说：“桑那本先生，我们拒绝您的贷款，因为我们不贷款给失败率最高的食品服务行业”。可谓开门见山！而桑那本最不怕的，就是这句语——后面这句。他不知听到过多少遍了，应对的话几乎出口成诵：可谓开门见山！而桑那本最不怕的，就是这句语——后面这句。他不知听到过多少遍了，应对的话几乎出口成诵：口惹悬河的桑那本滔滔不绝地讲了一个小时这个道理：对于麦当劳来说，卖不卖汉堡无所谓，尽管它由此起家。麦当劳企业的根本在于房地产。他又成功了。许多人被他打动了。就在他说完去洗脸，主要是平静一下以便于竖起耳朵听动静的时候，这个委员会又一次做成了一个决定。甚至在桑那本来不及走出盥洗室的时候，一位很是激动的委员跑过来告诉他：“桑那本先生，你说得对极了。我们已经通过了你的贷款了”。这就是桑那本的魅力！没几个星期，麦当劳两兄弟心满意足地拿到了他们想要的 100万美元的支票。麦当劳在付出了惨重的代价之后，也获得了自由。这里有一个小故事，就是关于那家圣伯丁诺店的命运。当初麦氏兄弟曾为此店与克罗克脸红脖子粗，几乎要把克罗克逼向绝境，这回，克罗克也瞄准了它的象征意义，在获得自由后来了个奋力回击！这一招的确也够厉害的：克罗克在圣伯丁诺店的旁边买了一块空地，盖了一间与原店一模一样的麦当劳餐厅。此店与原店一模一样，甚至卖的东西也毫无二致。跟孪生兄弟似的。且位置只隔一条街，这现象的确很有趣。不过这两店有一条是不同的，那就是：一家叫作“麦当劳”，而另一家叫作“大麦克”。因为“麦当劳”的连锁权已归克罗克所有，麦当劳兄弟的店倒不能叫作“麦当劳”了。有意思的是，许多老主顾都以为麦当劳搬家了，一个个都跑过去了。谁也不搭理那个叫作“大麦克”的店了。这样，尽管新店的生意一般，旧店却一落千丈，大伤元气。光从营业额就可以知道全貌：50年代，营业额 40万美元。1967年，降为 8100美元。这回轮到麦氏双雄担心了，不过他们反正对这个并不感兴趣，索性在 1968年，把这个与克罗克争了个你死我活的宝贝店给卖了！以后此店命运多舛，几易其主之后，现如今作为一家唱片行而存在。麦氏双雄今何在？一位已于 1971年过世，另一位生活优裕，很显然，对于那 100万美元，他并未坐吃山空，一定是投资了什么比较好的行业之中。但是，可以肯定地说，不论投资到哪里，都不如投到麦当劳好！敢想吗？假如至今这位麦先生仍然拥有.. 0.5％的权利金的话，他的财富将无法估量！自从.. 1961年以来，麦当劳那770亿美元的生意足可让麦氏两兄弟赚进.. 38800万美元的权利金，到目前呢？每年平均还可多赚5500万！敢想吗？假如至今这位麦先生仍然拥有.. 0.5％的权利金的话，他的财富将无法估量！自从.. 1961年以来，麦当劳那770亿美元的生意足可让麦氏两兄弟赚进.. 38800万美元的权利金，到目前呢？每年平均还可多赚5500万！恰是最重要的。克罗克终于可以自由发挥了，把他那一套发挥得淋漓尽致。试想，如果没有这份自由，麦当劳由于缺乏弹性，也许早就裹足不前了呢！在.. 5年半的时间里，麦当劳便还清了贷款，只不过付给比斯托的钱太让人心疼了——高达.. 38800万美元！1961年权利转让时，麦当劳还称不上是全国性的连锁——它只在.. 44个州内拥有.. 323家餐厅，而其中还有三分之二是在五大湖区附近，比较集中。现在，麦当劳不仅仅是全美速食行业中当仁不让的老大，它还向全球扩张呢！三、群雄竟起快速扩张时钱的来源70年代的时候，麦当劳公司发生了很大的变化。克罗克和桑那本由合作走向分裂，最后以桑那本辞职而告一段落。克罗克这时候相信也需要一位能力强的总裁来管理公司。他无意于做一个紧抓着公司不放的创始人。1968年，他以结婚为由，将公司放置一边。□透纳的功绩重担落在了透纳的身上。克罗克认为自己找到了一个可以完全信赖的人。透纳真正领导麦当劳的时间比克罗克还长呢！尽管如此，他却从不抢老板的风头。麦当劳的董事魏洛斯坦说：“透纳是一个谦虚的人，而且他看见桑那本锋芒胜过克罗克的后果。他对克罗克是又敬又爱，亦徒亦友。在整个.. 70年代，克罗克作为公司的代言人，常常在电视、报纸、杂志上为新店开张发表演说，表达意见。其实，那时，公司就是由透纳管理经营的。但他总称克罗克为大老板。凡是克罗克想管理的事，他从不过问。从外表来看，克罗克和透纳简直太不相同了。前者注意服饰仪表，可以说总是文质彬彬；而后者简直可称为“邋遏”。前者是一个喜欢也善于交际的公众型的人物，透纳却喜欢保持低姿态。透纳住在一栋平实的中产阶级的住宅中，拒绝公司提供的凯迪拉克轿车。在与记者交谈时，透纳喜欢简明扼要，甚至有时因为过于简短，而让人不知所云。而克罗克则愿意把一件小小的事情说得天花乱坠。这样一个人，为何被克罗克选为接班人？因为私事，克罗克搬到了西部。他来到这里的目标之一，是为了进攻速食业最庞大、最有潜力的市场。因为私事，克罗克搬到了西部。他来到这里的目标之一，是为了进攻速食业最庞大、最有潜力的市场。从 1957年正式在芝加哥开始营业，就几乎放弃了这一市场，直到 1962年克罗克搬到加州为止，加州一共只有 16间麦当劳餐厅，受欢迎的程度甚至还不如那些抄袭麦当劳起家的经营者。每家店的平均营业额只有全国平均的 80％。克罗克知道，不论麦当劳在东部、中西部多么受人欢迎，但如果它在西部站不住脚，就无法称得上是一个全国性的连锁。所以他认为攫取西部市场，是建立全国连锁的重要环节。他决定利用这次机会，在洛杉矶建立起一个基地。这样，克罗克就在西部呆了下来，而把芝加哥的工作完全交给了透纳：“你管落基山以东的麦当劳，我管落基山以西”。这可谓全权授权。透纳本来已经非常成熟，这下更是如鱼得水，如虎添翼。也由于桑那本想办法筹来了钱，使得透纳领导之下的麦当劳能够以每年 100家的速度在国内迅速扩张。透纳的权力也渐渐扩大了，集中供应渠道以及扩展汉堡大学的训练课程使得他连直营店都管辖在内了。1965年，透纳把 44个州内的 700家连锁店重新组织划分为几个区域分公司。店是如此之多，透纳一方面要求保持统一的规格与服务水准；一方面又想让区域组织能够与市场相联系，随时观察市场动向，并予以反映。由于透纳与克罗克两个不论是想法还是作风都极为相似，所以地域相隔并不能阻断他们，二人之间的合作关系从未减弱。透纳仍深得克罗克赏识。他们俩之间甚至发展出一种仅次于父子之情的亲密关系。而克罗克在西岸渐成气候之后，麦当劳已分成两个截然不同的集团：一个是重视营运的克罗克集团；一个是重视房地产的桑那本集团。由于对麦当劳是速食企业还是房地产企业这个中心问题的争执，二人之间成见日深。60年代初期，小摩擦演变成公开不和；麦当劳股票上市，桑那本带领麦当劳走进纽约股市，可谓一大殊荣。在出席餐会时，克罗克却故意缺席，表明二人不和已经达到了极限；从外表看来，在股票上市的前两年，桑那本己在着意树立公司总裁的形象了；克罗克不满桑那本由于股票上市而在公司里形成的一套官僚机构，他尤其无法容忍——桑那本完全消除了公司成员的非正式沟通，而变得一本正经；逐渐地，在公开场合，他们互相批评；东西两岸的麦当劳，逐步走向各自为政，俨然是两个独立体；两人在加盟店的扩张速度问题上吵了个不亦乐乎；在价格问题上，二者分歧渐大；克罗克终于再也无法容忍，他准备良久，决定不惜撕破脸皮，把桑在价格问题上，二者分歧渐大；克罗克终于再也无法容忍，他准备良久，决定不惜撕破脸皮，把桑然的接班人。他才 35岁。透纳成了总裁。克罗克继续呆在西岸。但是克罗克仍然在公司里扮演着一个积极的角色。在芝加哥的透纳几乎每天都跟他通电话，商讨事宜。不过的确，克罗克是公司与加盟者之间最好的桥梁，是最热心地寻找新产品、新地点的高级主管。最最重要的是，克罗克从未停止过对品质、服务、卫生以及价值（即他的 Q、S、C、V系统）的信心。透纳接管麦当劳，是在 1968年。这一年，公司扩展缓了下来。而且这时，它要面临的是，由中小型企业到大型企业的转变，瓶颈制约无法突破。而且，速食业在美国爆炸式的发展，使麦当劳的领导地位受到了严重的挑战。透纳带领麦当劳，进行了许多实质性的转变。一个接一个的大食品公司由于眼热，相继投入速食洪流。这给麦当劳凭空制造了许多强劲对手。1967年，汉堡新店开张的速度己超过每年 100家，当年全美第三大冷冻及加工食品企业毕斯百利公司买下了汉堡王连锁，这使得汉堡王连锁扩张时，不用发愁钱。1968年，汉堡大厨也为通用食品公司买下，第一年就拿出 2000万美元的投资用于扩张！还有呢，新的速食连锁雨后春笋般地出现于市场之上！可谓群雄纷起！麦当劳的领导地位受到严重挑战！怎么办？全美数一数二的食品公司——联合食品公司就向麦当劳颇为含蓄地提出“合二为一”的要求。克罗克对联合食品公司的总裁康明斯直截了当地说：“我非常高兴像您这么大的公司向我们提出这样的建议。不过，除非我们会有结合之后的控制权，否则我们不会考虑您的建议。而且，去控制像您这么大的规模的公司，恐怕非我们力所能及的。”作为董事长的克罗克的这番见解又会给年轻的总裁什么启示呢？透纳知道，克罗克不仅无意卖出公司，而且愿意让它全速地前进，推动公司的发展。透纳像吃了一颗定心丸，于急流之中冷静下来，毅然采取了对策。那就是：全速前进，扩张连锁！虽然许多人，哦不，是股市专家们，都在预测速食市场已是饱和状态，透纳却是个认准了理几百头牛也拉不回来的人，他相信只要竞争力态，透纳却是个认准了理几百头牛也拉不回来的人，他相信只要竞争力可是麦当劳新总裁透纳的大胆作风仍然让人咋舌。那些对手们也不禁要说：他疯了！在接任总裁的前两年，透纳大量增加房地产和建筑部门的人员，并且订立了一个目标，一个惊人的目标：开店速度从每年 100家增加到每一年开 500家店！从 1969年开始，麦当劳开店速度便逐渐增加。1974年一年之内，就开了 515家连锁店，这就使得全美的麦当劳连锁店数目超过了 3000家，是透纳接任总裁时店面数目的 3倍！而其它同行正以麦当劳在 60年代的速度开业呢！如此，在汉堡业中，麦当劳霸业大势已经定了！有趣的是，由于追时髦而加入速食业的那些大型的食品公司，在加入之后，才蓦然发现原来速食业并不是想象中的那么简单。纵然财源充足，无后顾之忧，却并不是那么一帆风顺的。于是这些公司在初试一口觉得难嚼之后，便纷纷撒手了。那个通用食品公司的例子就可以说明。1968年，通用食品公司买下了汉堡大厨。那时汉堡大厨共有 850家加盟店，而当时麦当劳不过有 970家分店。比起当年桑那本为麦当劳订下的扩张速度——每年 100家，汉堡大厨的扩张速度的确很快——每年 300家。当时汉堡大厨的执行副总裁回忆：“我们扩张了新的地域，训练了许多管理人才，以扩大发展的潜力。但是我们发展的潜力超出了我们的财务能力。所以，不得不把公司卖给通用食品公司”。通用食品公司接手后，就犯了第一个错误——大量裁减管理人数。因为这个公司觉得养一批负责寻找店面或监督店面营运的人，是不必要的，而且他们的薪金较通用食品公司总经理的还要高！这是哪家道理？它取消了房地产部门，而把这项工作外包给了房地产公司。它又取消了监督营运人员，认为这也是白花钱。结果呢？外包给房地产公司之后的工作成绩并不能让人满意，而取消监督人员，又造成了服务品质的降低。这样下去，不过两三年，通用食品公司的扩张能力就会付诸东流！1971年，通用食品公司就赔了 7500万美元。——这比麦当劳 10年之内赚的还要多啊！从此，汉堡大厨一落万丈。高峰时期的 1200家店面如今不到百家——仍在营运的。而且所有权已握在哈帝手中。大型食品生产者后来才发现，把食物卖给零售商这样的生产程序比较简单，而且也比较容易控制。因为它的顾客消费行为是间接的，品牌较简单，而且也比较容易控制。因为它的顾客消费行为是间接的，品牌造需求的作业方式。面对面直接服务顾客对于他们来说，实在是太陌生了！这个大错可不能再犯了！透纳在麦当劳就着重注意了这一点。前事不忘，后事之师啊！透纳就以地方为基础，重新组建麦当劳，接事不久，他就把地区性分公司的数目由 5所增加到 8所，同时加强了分公司经理的权力，由他们来决定新店的地点、加盟店东的人选一类事情。麦当劳在桑那本手中的时候，可以说是中央集权。而此时，则迅速被地方分权之风所替代。由于在服务业中，最终的控制权往往掌握在地方管理人员的手中，所以地方分权不仅没有削弱麦当劳，反而加强了它向外不断扩展的力量。地方管理人员由于接近实际问题，参与营运活动，故他们下的决定比起总公司工作人员有时闭门造车式的判断来得更有效果，更有可用的价值。由此而见，麦当劳的管理手法，和大型食品业完全相反。用透纳的话说，就是：“在食品服务业，愈接近市场和现场营运的经理，所下的决定愈好。”这也许可以算作一条经验吧！麦当劳这样做，效果是明显的。在服务品质与店面地点的选择上，麦当劳连锁的发展因此而蒸蒸日上：在透纳担任总经理的前 5年，每一家店的年平均营业额，从 33.3万美元一跃而至 62.1万美元。透纳认为：直接购买土地比租借土地盖餐厅更好。这样做虽然起初的投资高一些，但如果成功了，就可以不必考虑地租上升的可能了。这是一项政策性的改变。这正是麦当劳的经营哲学——追求长期利润而非眼前的蝇头小利。这在 60年代以及 70年代的速食业的确是比较先进的想法，是麦当劳有而其它速食业者所缺少的。透纳除了直接购买土地之外，还有大手笔呢！他决定改变餐厅形貌。在 1960年初期，克罗克就曾改革过一次，就是增加了一些室外坐椅，规模并不很大。餐厅的外貌仍和 50年代相去无多；红白相间的房舍屋顶，平地而起一座金色双拱门。60年代的末期，克罗克认为，速食市场的顾客越来越挑剔，要求逐渐变得越来越高，他有必要再加修改。于是砖块代替了那红白相间的磁砖，屋顶的金色双拱门移至旁边，大量增加了室内的座位。虽然这些很显然要花加盟者大量的钱，但由于总公司每次预测都于是砖块代替了那红白相间的磁砖，屋顶的金色双拱门移至旁边，大量增加了室内的座位。虽然这些很显然要花加盟者大量的钱，但由于总公司每次预测都要 10万美元，是旧式餐厅的两倍呢！这些都要钱。如上所说，一个是快速发展连锁所需要的资金；一个是直接购买土地所要的钱；一个是建新式餐厅所要的钱。这都不是小数字！钱从哪里来？还记得当年桑那本那位左臂右膀吗？还记得那位巧改资产负债表的律师加会计师吗？也许在桑那本之后，他就是公司的总裁。而现在，没有离开公司的他成为透纳的全权财务负责人。他就是——波以兰。头儿给他的话就是：我要买，你筹钱。怎么筹，我不管。但是这头儿认为筹钱最快的办法是卖股票了。波以兰可不这么想。他觉得卖股票是最为昂贵的扩张办法。而最好的办法是——贷款。为什么呢？贷款有固定的利息，或迟或早都可以连本带利地归还。而卖股票不同，不仅要永远负担利息，而且，所拥有的控制权会越来越少，再也无法回收了！看似温文尔雅的波以兰却倔犟得很，他坚信自己的观点。当然，他向透纳作了妥协。这样最后的情形是：麦当劳公司的长期贷款从 1968年的 4350万美元突然膨胀到了一个高度——1974年的 35300万美元！麦当劳公司增加发行股票价值 6500万美元。这是麦当劳除了最早期的股东克罗克等人自己手中卖出去之后的唯一的股票。当然，谁要买了这些股票，那可就一步登天啦！在从事这项风险极大的投资时，波以兰并非毫无准备。他指导麦当劳改变股份资产与长期负债的应有的比率。保守人士认为，此比率在像速食业这样风险极大的行业中最多只能是 1∶1。而波以兰却不信这个邪！1973年的时候，麦当劳的负债远比固定资产多了 4％！在对公司 5年内的收支都作了仔细研究之后，波以兰以精确数字资料向那些劝他发行 1亿美元的股票以维持资产与负债的平衡的财务专家股东们表明：麦当劳有实力在不发行股票的情况下增加资产！这就是自信！由波以兰安排，70年代初的麦当劳大举借债以维持公司的成长，他这就是自信！由波以兰安排，70年代初的麦当劳大举借债以维持公司的成长，他时期。而在.. 1979年，当麦当劳着手偿还债务时，国内利率一举升高到不可思议、无以复加的程度：一度竟高达.. 2O％。这样以来最大的受益人就是那些持有麦当劳股票的原始股份的人了。想一想，如果在.. 1965年的时候，买下了仅为.. 22.5美元的麦当劳股票，到如今加权分股.. 7次，已经价值.. 4000美元以上！惊人的增殖！这里我们说明了这一群雄竞起时期麦当劳拼命发展的前因及过程，有必要再提一下后果。从桑那本的角度看，他认为麦当劳是由加盟人组成的连锁，因此只出卖连锁权，只管经营管理，并不想拥有并经营自己的餐厅，而透纳则不同。透纳一上任就觉得麦当劳不经营自己的餐厅是最大的损失。他认为要想在市场上成功，集中经营是一个极重要的因素。但是，当时大部分主要的市场都已经被连锁加盟所占有。所以，唯一打入市场的办法，就是——□从加盟者手中买回餐厅经营权而热门的麦当劳股票则是透纳在这个大好收买时机中握有的最佳收买工具。而且对于加盟者来说，1962年那阵子正值麦当劳股票上市，许多经营多年的加盟者早已成为帐面上的百万富翁，但是他们手头缺乏现款，很乐意拿绿色的钞票在手里。“收买运动”开始了！所有的谈判都由克罗克来主持。一则他自己有这种天赋；二则店都是从他手中卖出的，在谈的时候比较轻松。首先收购的时候，目标对准了.. 43家属于吉吉公司的麦当劳餐厅。这家公司的股东坚持要价.. 1680万美元，是当年克罗克自麦氏双雄手中买下全国连锁权的.. 6倍呀！数目太庞大，克罗克想以股票作为抵押，可这两位股东执意要现款。气愤至极的克罗克无计可施，只得依数给出。如此，麦当劳接连使数名早期的加盟者一夜之间成为百万富翁。当然，付出的麦当劳也得到了很多，不仅是绝佳的地点与餐厅，更取得了其中富有经验的一批经理。1967年至.. 1976年，麦当劳公司以.. 1800万现金和股票购回了.. 536家餐厅，使得直营店与加盟店的数目之比几乎是 1∶1！这样，麦当劳公司有了三个财源：第一，房地产营收；第二，向加盟店收取的服务费；第三，直营店的盈余。而在 1985年，公司 1/3的盈利来自 2165家直营店的盈余！在以前的时候，麦当劳自己开餐厅是为训练营运人员。而现在，这个方针被改变了。透纳认为，假使加盟者可以大赚其钱，公司也一定可以做到。事实证明他是成功的。当然，透纳并不是无节制地发展直营店，他自有想法。在 70年代初的时候，透纳就认为直营店发展太快，会威胁到整个系统的健全，而且当时麦当劳的管理负荷已经过重，这样的话整个市场的营业素质将降低。他认为由于直营店经理缺乏一种加盟店经理所具有的不怕苦的精神，使得直营店的利润永远都不会比加盟店高，特别是在市场仍待开发的地区，直营店缺乏闯劲，在主动寻找营运改革中，不如加盟店会干。怎么办？更快速地扩张总公司及地区分公司的人员吗？不，透纳不这样干。“如果直营店太多了，麦当劳真正的主干——加盟店，就很容易被忽视”。他自己都承认：“我们对加盟店的服务越来越不好，因为我们不在乎他们的存在”。这样一个新的问题又出现了。尽管直营店越多，麦当劳可获巨大利润也越高，但透纳却觉得这会带来无法弥补的严重后果：眼前的高利润会危害麦当劳的服务品质，损害长期利益的！麦当劳从来就不是目光短浅的。麦当劳之所以能够总是看到长远利益就在于它的领导者能时时在发生问题时注意到——敏感地注意到——因为问题也许是看不出来的——并且赶快加以纠正。透纳迅速觉醒并且作出决定。他要求麦当劳保持以加盟者为主的连锁风貌；他把直营店的比例从 33％降到 25％——1980年中期以来从未改变过。他说：“加盟店东因为个人利益的涉及，努力程度一定比直营店经理高。”局面稳定下来。透纳在建立直营店的同时，也全力加强一种观念——所有人都是经营者，以提高加盟者的能动性。他鼓励加盟者提出新的观念来对整个公司做贡献。这样，敢于尝试的店东强烈地要求做某种改变，公司的营运制度因此有了很大的改进。其中最为有趣的例子当推一名印第安那州的加盟店主，克里斯汀其中最为有趣的例子当推一名印第安那州的加盟店主，克里斯汀存在，所以要全部找男工是不容易的。这样，克里斯汀就不管三七二十一，用起了女工。为了避免当年汽车餐厅女服务员惹来的麻烦，这回克里斯汀雇的女服务员都是牧师太太或者中年家庭主妇。总公司并不高兴，地区顾问就要求克里斯汀开除所有女工，克里斯汀才不干呢，除了力陈缘由外，还很强硬地说：“如果公司真的反对，就让他们来信抗议，不然就不要再提此事！”然而公司并未发出那封信，而且在 60年代结束的时候，几乎每一家麦当劳都有女性员工在工作。麦当劳不得不把这个规定扔进了历史的垃圾堆！当然，还是有条件的，而且颇为苛刻：女性员工不准留长发：女性员工不准涂指甲油；女性员工不可化妆过度；有严重青春痘的女性员工不得在窗口服务。好像这不是女人，而是一群机器猫。麦当劳总公司最先开始选用女性经理的时候，专门挑那种其貌不扬的。听克罗克自己说吧：“我们不希望女性员工吸引男孩子。我们雇进来的第一位女经理穿平底鞋，戴眼镜，说起脏话来连男人都望尘莫及。不过，店里所有的人都尊敬她。”不管怎么说，在今天的麦当劳，女服务员占了 57％，而由女经理管理的餐厅占了全部餐厅的 40％！麦当劳终于建立了速食霸业！虽然本部分主要是讲如何等款，但后面讲到筹款带来的效果，也是不可缺少的，我们看到，是那笔款子带来的效益使麦当劳的透纳能在上任前 5年大事扩张改造。如果不是那样，麦当劳哪有今天！《M的奇迹——麦当劳商法》麦当劳用人方法《M的奇迹——麦当劳商法》麦当劳用人方法前面事实上已经讲了很多用人之方，不过多是些高层人物：而对于一个公司，特别是麦当劳这样庞大的公司来讲，不仅有许多管理人才，亦有太多的一般员工。如何管理这些一般员工，如何发挥他们的积极性，其中大有学问。麦当劳认为：勤奋的员工乃公司之宝。一、不惜金钱这里，主要是以日本麦当劳为例子来加以说明。日本麦当劳，每年提出大约 1000万日元，用于给员工谋取福利。虽然，钱的数目很大，但作用也是非常之大的。举例说吧，日本麦当劳与东京的卫生医院以及大孤的警察医院签约，每年向他们支付 1000万日元，以确保有床位。这样，员工或者其家属一且遭到什么不幸，而急需医院治疗时，他们的治疗就可以得到保证。所以这个公司的员工，从来也不用担心星期假日生病或因转换医院而在途中死亡，因为他们的治疗随时都有保障。近几年，麦当劳几乎没有员工病倒的事情发生。这样的话，每年支出 1000万日元，四年就净损失 4000万日元。但是公司并不后悔，换来员工安心工作才是最有利的。在日本，像麦当劳这样，随时准备把病床使用卡交给全体员工及其家属的福利制度，并不多见。这种不惜花钱为员工设想的做法，的确很容易赢得人心。在麦当劳，不仅领导者赚大钱，他们也使员工成为富人。日本麦当劳建立了“员工特许制度”，规定在麦当劳工作 10年以上