史密斯为这家公司取名为“联邦快递公司”，于1971年6月1日在小石城旧址正式成立，大幅标语悬挂在办公室，上面写着“欢迎客户光临”。 史密斯为了树立公司一个突出的形象，又一次表现出自己的勇气，使用了大量资金。公司的卡车和飞机都鲜明地用橙、紫和白色油漆，在各大报刊载整页广告，电视上安排30秒钟的广告，强调公司“绝对地、确定地负责当夜”传递包裹，并宣扬竞争对手提供服务的不足之处，这样做不仅是为了吸引客户，也是为了在可能的投资家心中建立一个良好的形象，因为公司一直需要有人不断投资。史密斯在说明他在宣传上使用巨资的意图时说“我是在购买为吸引资本所需要的信用”。 公司于1973年4月17日开始营业，在22个城市开展业务。不出所料，公司开始出现亏损，史密斯极力争取更多的资金，并设法安慰那些越来越心存疑虑的投资者。一年以后，由于技术原因，致使公司拖欠了大量债务，史密斯只好卖掉自己的私人飞机以助还债。另一次，他把在拉斯维加斯赌桌上玩二十点纸牌游戏赢来的2.7万美元用来支付职工的工资。有关早期公司职工自我牺牲和别具一格的轶事数不胜数。送货人可以抵押自己的手表来购买汽油；当执法官来查扣鹰式飞机时，职工就把飞机藏起来……经过全体员工几年的努力，公司终于走出了困境，迈上了正轨，出现了盈利。 第56节：第五招商海竞流勇者胜(7) 到1980年，公司营业额为5.9亿美元，赢利接近6 000万美元，每股上涨至24美元，史密斯及其支持者发了一笔大财；这时他的事业被商学院作为当代企业家事迹的典型事例进行分析研究。那些把他的冒险事迹过分简单化的人应该深思史密斯自己的一段话。他说，在某种程度上把企业家与赌徒等同起来，我认为是不幸的。我根本不这样看，我认为行动并不是最危险的道路，相反，最危险的道路却是不采取行动。 世界上没有什么事情是绝对的，在企业的管理中更是如此。所谓的冒险不是轻率行事，也不是完全听任命运摆布。而是赖以成功的想像力和执著精神。正所谓富贵险中求，当我们在处理事情面对抉择时，就不妨学习史密斯的冒险精神，要知道世间没有风险就能盈利的生意是没有的。 第三十九式 敢为天下先 ［李泽楷］身为香港首富李嘉诚的小儿子，李泽楷没有继承父亲的事业，而是另创一番天地。他30岁出头便成为拥有数百亿资产的超级富豪，可谓一夜暴富。因其父李嘉诚曾有“李超人”的美誉，因此人们称他为“小超人”。李泽楷投资运营企业的手笔和作风极具其父之风，也是一位蛇吞象的高手。 《道德经》有云：“不敢为天下先，故能成器长。”但现在观念变了，不敢为天下先者，不再被视为具有领袖风范，相反，只有敢为天下先，才能站在时代的浪尖。香港的“小超人”李泽楷对于“先行一步”，有一种天生的勇气与执著。他不仅敢为天下先，也乐为天下先。正是他这种敢为天下先的精神，使他成为人们学习的典范。 李泽楷从小养成了独立自主的性格和自强不息的信念。1987年，李泽楷从美国斯坦福大学的电子工程学院毕业，踌躇满志。他没有像公众所推测的那样进入李氏家族集团，而是选择到加拿大的一家投资顾问公司。 但是在投资顾问公司的两年里，李泽楷始终没有什么突破，于是无奈之下，他返港加入父亲的和黄集团。进入和黄集团后，他就埋头到卫星电视这一大项目中。事实上，正是这个项目为李泽楷赚取了人生的第一桶金，并为他后来平步青云奠定了基石。当时卫星电视由“和黄”和李嘉诚各占一半股份，具体的筹办人就是李泽楷。 舆论一致认为卫星电视无法成功，因为在卫星电视出现之前，香港已有两家无线电视台，即电视广播有限公司的“无线台”和亚洲电视广播有限公司的“亚洲台”，两大电视台属下分别拥有粤语和英语各一个频道。两台历史悠久，竞争激烈，期间曾冒出个“佳视台”，但开播后第三年，就被两强逐出竞技场。事实证明，在香港这样一块弹丸之地，仅能容纳两家免费的无线电视台。 但李泽楷却有不同的看法，大学时代的经历，使李泽楷对卫星电视抱有浓厚的兴趣，卫视刚刚成立，负担和束缚都比较少。这一切都正合李泽楷的心意。他甚至相信搞卫星电视是一个很好的商机，因为这是一个全新的空间，让他有机会充分发挥，大展拳脚。 1990年6月，李泽楷以和黄资金管理委员会董事经理的身份，宣布和黄正式考虑发展卫星电视，初步投资额约为4亿美元。1990年12月，卫星电视正式获得营业执照，1991年3月，卫星广播有限公司正式成立，1991年4月，卫视开始试播。到年底，卫视已正常利用5个频道播放节目。两年后覆盖多个国家，不少大型机构如万国宝通、大通、百富勤、国泰航空等都成了卫视的广告大客户。而这时的李泽楷则带着一名私人顾问，登上传媒大王墨多克的私人游艇，将卫视转手，从中净赚4亿港币。一时成为业界奇谈。这也是李泽楷掘到的第一桶金。 后来李泽楷兜里揣着向父亲借来的5亿多港元，谢绝老父重用的美意，正式自立门户，成立盈科拓展集团。盈科的前期业务主要是在新加坡、加拿大、中国内地和日本等地搞地产生意。虽说一直也顺顺利利，在业界声誉日高，但李泽楷的心里始终感到不满足。因为电脑科班出身的他一直忘不了自己的老本行——资讯科技。而此时，香港在资讯科技方面的发展却似乎远落后于欧美和日本，也没任何急起直追的迹象。 第57节：第五招商海竞流勇者胜(8) 李泽楷天生有一种敢为天下先的勇气和决心。他雄心渐涨，决定要做推动香港资讯科技业的第一人，酝酿创办“香港硅谷”——数码港。1998年6月，他发了一份“数码港发展计划书”给香港政府。当时香港政府正为金融危机忙得焦头烂额，同时对发展高科技也缺乏信心，对李泽楷的反应自然是十分冷淡。被泼冷水的李泽楷深谙放长线钓大鱼的道理，非但没有退却，反倒多花400多万美元聘请数家大型顾问公司，就财务及工程等写成可行性报告，一份接一份送给政府参阅。 皇天不负有心人。当年10月，香港特首董建华发表发展高科技的施政报告为数码港计划带来了转机，终于在1999年3月顺利拿下高达130亿港元的“香港硅谷”的发展权。据估计，从“数码港”项目中李泽楷将可赚取37亿港元。可以说“数码港”计划成为李泽楷事业的最大转折，也充分体现出他“敢为天下先”的天分。 “数码港”计划成功之后，李泽楷又接连与英特尔等国际IT巨人联手合作，把盈科彻底发展成高科技投资公司，使其在香港股市中一飞冲天，成为香港科技股的“龙头”，红透半边天。李泽楷更是壮志凌云：“今天盈科是全亚洲第三大互联网公司，但我们的目标是成为全亚洲最大的互联网公司。”这种理念将盈科不断地推向更高的潮流：新世纪刚到来时盈科以绝对优势击败新加坡电信，并购香港电信，成为这场堪称亚洲IT界第一并购战的胜利者；两个月后，又与澳洲电信结成策略性联盟，获得30亿美元的投资。可以说，李泽楷正一步步靠近他的伟大梦想。 从李泽楷1993年创立盈科至今，不过短短十几年时间。公司市值暴增至2 000多亿港元。其间李泽楷还投资了30多间互联网公司，未来如果每间互联网公司都如Tom.com包装上市，将是多么壮观的财富景象。可以说，李泽楷的成功是一场漂亮的现代版空手套白狼。 现在的李泽楷，是香港和亚洲业界举足轻重的人物。年轻、富有并且前途无量的他，无疑很有资本在风险极大的IT业界好好搏杀下去。现在他的实力膨胀速度如此惊人，然而这仅仅是个开始，李泽楷在心中有着更高的追求，凭借他敢为天下先的勇气，将创建全球最大的宽带国际互联网业务，他要力争走在科技时代的最前面，做时代的弄潮人。 第四十式 先下手为强 ［梁庆德］广东格兰仕集团有限公司董事长，创始人。他把一家生产鸡毛掸子的小厂，变成了世界微波炉大王。他频举价格屠刀，换来微波炉的普及；创造新式OEM，整合全球产能与资源，率先走出一条具有格兰仕特色的国际化道路。格兰仕1993年以微波炉为起点投身家电业，现已发展成为全球化家电专业生产企业、中国家电业最优秀的企业集团之一。10年来，格兰仕实现了经济效率的连年持续增长，2002年销售收入近90亿元，出口创汇约3亿美元。 “我一生事业之成功，就在每做一件事，都提早一刻钟下手。”一位企业家叙述自己事业成功的秘诀。对于薄利多销的商业模式，经商的几乎无人不晓，但运用成功者寥寥无几，能够做到绝对优势者，更是罕见。这其中的奥妙之一，恐怕就是先下手为强。 纵观格兰仕25年的经营实践，格兰仕之所以能成为今天的全球微波炉巨头，首先缘于掌舵人梁庆德先生的睿智和果敢。先下手为强。梁庆德说：“抢先决定一切。谁走得早，谁就成功。”1991年，梁庆德带领格兰仕的一班元老们经过历时一年的市场调查发现，微波炉作为一种日常民用家电，在发达国家的普及率达80%～90%，而国内微波炉市场低迷不振，整个行业被洋品牌垄断，国内企业被排挤得几乎无立身之处，但是市场又有着极其深广的发展潜力。1992年，梁庆德一行考察了日本东芝的微波炉生产线后，更是踌躇满志。经过大量科学、缜密地论证分析后，当年9月，格兰仕引进国外先进的设备、生产线，将企业重心由相对成熟的羽绒轻纺业转向了微波炉产业。 第58节：第五招商海竞流勇者胜(9) 在市场的运作中，梁庆德的抢先首先表现为对市场的适应性。正如梁昭贤所说：一个企业的成败，关键取决于其对市场变化的适应程度。现在的竞争不是大欺小，而是快打慢，哪怕你是100亿，若速度不如人，一样会输。另一方面，一个企业的反应也是至关重要的，我们能最快发现消费者的需求，满足他们的消费需求，便可迅速抢占市场。 梁庆德之所以能够如此迅速地超常规发展，是因为他在研究了中国家电行业的发展规律之后得出了一个结论：为了避免陷入“马拉松”似的拉锯战中，必须要在微波炉行业未成熟之前，迅速地成为这个市场的主导者。众所周知，盲目跟风，重复建设是我国家电行业中的顽症，由于市场资源有限，许多企业最后都面临着“死不了，活不好”的境地，空调行业就是一个典型例证。为什么会出现这种状况，就是因为没有一个处于垄断地位的企业，整个市场处于一种相对无序的状态。而那些明知难以成气候的企业也依旧在市场上苦苦挣扎，因为它们的背后往往都有一个被套住的银行。想死都非易事。这是一种严重的浪费。 要想成为这个市场的主导者就必须打价格战。因为市场经济本质上是竞争的经济，竞争的表现形式之一就是价格竞争，而价格竞争的极端形式就是价格战。因此，在市场经济中，价格战是一种普遍的现象。 对于那些薄利多销的企业，价格竞争更是其成功的关键举措之一。正如梁庆德所说：“应该说从市场学角度来说，价格战还是最基本的。价格战必须打，晚打不如早打，迅速拉开差距。”这时，暂时处于市场领先地位的格兰仕决定发动价格战。 1996年8月底，格兰仕宣布将微波炉的主导产品降价40%。首战告捷，格兰仕与最大的竞争对手的市场份额已经从原来不到1%的差距拉开到20%多的差距。 格兰仕没有就此停步。梁庆德说：“竞争对手都在仔细研究我们，如果没有创新，没有巩固和发展我们的市场空间和地位，人家马上会在我们的基础上，利用他们的优势和实力超过我们，动摇我们的生存基础。因此，公司决定1997年将微波炉的生产规模扩大到250万台，保本点定位在200万台。我们必须在许多企业盲目上马的过程中，在它们还没有成熟以前，迅速而猛烈地实施市场占有率最大化和市场覆盖率最大化并举的策略。我们现在提出‘分秒必争、寸土不让’的口号。”市场竞争的规律告诉人们，先下手不是冲动和妄自尊大，而是时时关注机会，而且要立即抓住机会。梁庆德正是抓住了价格战的机会，从而避免了残酷的竞争。 有人认为梁庆德没有钱赚，光有市场又有什么用呢？而梁庆德有自己的想法，他说：“我们的情况决定我们不可能做赔本买卖。我们搞这种降价促销是有战略考虑的。全年下来，我们的利润计划总体上看，是肯定赚钱的。因为如果我们的产量目标是250万台，其中保本点是200万台，这意味着其他和我们基础差不多的厂家只要产量达不到180万台，就肯定陷入亏本境地。国外企业的基础稍好，但达不到200万台的产销量，实际上也是亏本。明年，我们的目标产量如果是400万台，保本点是300万台。我想，没有几个企业会跟我们这样打下去的。” 梁庆德选择这种营销手段，是这个行业现状造成的，在没有产业政策保护的情况下，为了避免被别人吃掉，他认为必须先下手为强。 格兰仕进军空调的抢先发展也是这样。很多从其他空调企业到格兰仕来的员工认为，格兰仕空调的研发速度在原公司是不可思议的。他们说：“我在格兰仕干了二三年，相当于在其他企业干10年。从来没有看见过像格兰仕这么快的推进速度！” 在空调行业，梁庆德是一个新进入的追随者，但梁庆德总是动得最早、笑得最晚。早在2002年9月，当其他空调厂还在回味8月份的假期，或者在担忧留下的大量库存的时候，梁庆德就提前推出了2003年新产品新价格，并对压缩机、电机等部件提前采购。在2003年4～5月份出口最旺的时候，很多空调厂家正为没有压缩机四处奔波甚至被迫停产时，格兰仕所有的生产线却都满负荷生产，及时满足了客户的需求。梁庆德的工作作风和态度赢得了客户认可，从而坚定了与格兰仕合作的信心。 第59节：第五招商海竞流勇者胜(10) 生物学家查尔斯?达尔文说：“能够生存下来的不是最强壮的物种，而是那些最能适应变化的物种。”无论是早先做轻纺，还是后来做微波炉，与竞争对手比，格兰仕都是小公司。尽管格兰仕微波炉的产销规模做到世界第一，但其整体实力还不到其对手的一个零头。格兰仕之所以能够持续生存发展，道理其实很简单：抢占先机，先下手为强，逐步适应市场变化。 梁庆德的抢先还表现为迅速扩大规模。在诡谲波动的市场中，格兰仕每年以加倍速度成长。他们时时刻刻小心翼翼防备敌手的虎视眈眈。因为有强烈的危机感，格兰仕从不等待别人的刺激，它们要求一直往前进，而且越快越好。 在不到一年时间，格兰仕几万平方米的厂房扩展到几十万平方米；在几年间，格兰仕从轻纺行业的一个成功企业顺利地转变成家电行业的一个成功企业。这种扩张速度实属少见！“暂时的成功不等于永远的成功，要永远成功就必须不断拼搏。”就是在这至高境界的牵引下，在老帅梁庆德的运筹帷幄里，似乎并没有纯粹的守业过程，有的只是让企业不断行进的开源节流谋略。在不到10年时间里，格兰仕的微波炉产量从1993年的1万台增加到2002年的1 500万台。 第四十一式 成就大事业的狼性 ［杰克?韦尔奇］通用电气公司前任CEO，被誉为“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”等等。韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十；而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。在通用电气公司工作的40年中，他领导该企业在多个产业领域、在激烈的市场竞争环境下，赢得了一个又一个辉煌。 杰克?韦尔奇出生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。 韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十。1999年，通用电气在杰克?韦尔奇的领导下，实现了1 110亿美元的销售收入，在世界排名第五位。同时107亿美元的盈利列全球第一位，市值已位居世界第二。当时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》杂志500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路猛跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。 1981年杰克?韦尔奇执掌GE时，已有117年历史的通用公司机构臃肿，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。对市场感应敏感的韦尔奇认为，在全世界竞争激烈的市场中，只有在市场上领先于同行业，才能立于不败之地。 1960年，杰克?韦尔奇加盟通用电气公司的时候只是一名初级工程师，一年后他深切地感受到公司的官僚主义体制令人窒息，欲辞职另谋他就。在他的告别宴会即将举行之际，他年轻的上司鲁本?古托夫极力挽留他，在餐桌上对杰克?韦尔奇展开了近4个小时的说服攻势，最终使他答应留下来继续为通用电气效力，而杰克?韦尔奇的条件是他将不受公司官僚作风的滞碍。鲁本?古托夫此举为通用电气留下了历史上最伟大的商业领袖之一。 1981年4月1日，杰克?韦尔奇走马上任，成为通用电气公司第八任董事长兼CEO。杰克?韦尔奇争强好胜的天性告诉他，要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气需要一种新的观念，一种新的策略。 第60节：第五招商海竞流勇者胜(11) 随后他将公司员工从40万人精减至30万人，而通用电气的年收入则从250亿美元增长到1 005亿美元。在杰克?韦尔奇21年的CEO生涯里，曾经由魔鬼变成王子，再变成魔鬼，又变成王子。杰克?韦尔奇甚至一度成为“中子弹杰克”。在这反复转折的过程中，公司员工的素质得到不断的提升，而通用电气这个王子也愈发显得生气勃勃。 当时，与众多大型企业臃肿的组织机构相比，通用电气的组织机构是扁平式的，也就是说从公司的最高层到前线工作的经理之间只差一层。于是速度便成为各类信息以及决策上传下达的惟一风向标，从某种意义上说，谁反应最快，谁就能够获胜。同时这个组织结构内工作人员的风险也加大了，因为如果表现不佳，根本没有隐瞒的机会。杰克?韦尔奇这一石二鸟的决策使得公司每名员工都必须尽力做好工作，而且尽量避免失误。 精简、迅捷，是现代企业走向成功的必备条件，在他眼里“精简”的内涵不仅仅是指员工数量的减少，更指内心思维的一种集中以及外部流程的明晰。比如，他要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的五个策略性问题，问题涉及通用电气的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。杰克?韦尔奇简明扼要的五个问题使每一个员工都明白自己真正该花时间去思考的是什么，而书面回答的形式则强迫员工必须把自己的思绪整理得更清晰。另外，杰克?韦尔奇还要求他的员工为各项工作勾画出程序图，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。 成功来自迅捷，迅捷来自精简。这不仅是企业家需要掌握的商业要诀，也是常人在生活中应该遵循的人生规则。生活的体会与事业的秘诀相互渗透，这也是杰克?韦尔奇之所以成功的关键所在。 适者生存是大自然的演变规律，同样适用于企业的发展过程。当整个企业失去危机感的时候，就是一个成功企业衰退的开始。作为领导人一定要把员工头脑里小富即安的思想打掉，迫使员工不断地进化，只有这样才会换来企业真正的持续进步！要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。如果不是强者淘汰弱者，就是和弱者一起被淘汰掉，就会出现官僚主义，这些不利因素的存在都会阻碍企业的发展。而在市场经济化、全球化的今天，面对残酷的竞争，我们要学习韦尔奇的狼性管理。 第四十二式 胜向险中求 ［张朝阳］现任搜狐公司董事局主席兼首席执行官。1964年生于陕西西安。1986年毕业于清华大学物理系。1993年获得美国麻省理工学院（MIT）博士学位。1994年任MIT亚太地区（中国）联络负责人。1995年底回国任美国ISI公司驻中国首席代表。1996年创建了爱特信公司。1998年2月25日，爱特信正式推出“搜狐”产品,并更名为搜狐公司。2000年7月12日，搜狐在美国纳斯达克成功挂牌上市。搜狐公司目前已经成为中国最领先的新媒体、电子商务、通信及移动增值服务公司，是中文世界最强劲的互联网品牌。 在信息化不断完善的今天，一提及搜狐就会想到其公司的首席执行官张朝阳。因为搜狐公司今天的发展壮大，离不开张朝阳的不惧困难，在逆境下的冒险精神。 1964年张朝阳出生在陕西省西安市，1986年毕业于清华大学物理系，同年考取李政道奖学金赴美留学，1993年获得美国麻省理工学院博士学位，1994年任MIT亚太地区(中国)联络负责人，1995年底回国任美国ISI公司驻中国首席代表。1996年创建了爱特信公司，1998年2月25日，爱特信正式推出“搜狐”产品，并更名为搜狐公司。2000年7月12日，在美国纳斯达克成功挂牌上市。 搜狐公司在1996年8月成立时，周转经费相当困难。做任何事情头三步难的问题同样摆在了张朝阳的面前。张朝阳只能凭自己的工作业绩来寻求投资，寻求投资的第一个步骤要先给自己定个价，张朝阳当时给自己的标价是200万美元，这个定价首先被张朝阳母校麻省理工学院的爱德华?罗伯特教授接受了。 第61节：第五招商海竞流勇者胜(12) 罗伯特是麻省理工学院出了名的投资专家，他愿意个人给张朝阳投资5万美元，买张朝阳的股份。但罗伯特不愿意立即投钱，他要等张朝阳再说服一个投资者，才愿意一块投。与此同时，麻省理工学院一个名叫邦德的学生（邦德的父亲是位亿万富翁）也表示愿意个人给张朝阳投资5万美元。得到这两个人的口头承诺，1996年5月张朝阳和ISI总裁谈了一下自己要开公司，写了商业计划，注册了自己的ITC公司，公司的中文名字叫爱特信，爱特信和爱立信名字很相近。张朝阳就这样依托MIT媒体实验室主任尼葛洛?庞帝先生和美国风险投资专家爱德华?罗伯特先生的风险投资支持创办了公司。后来，罗伯特和邦德一共投资了15万美元，尼葛洛?庞帝先期投资了2万美元，一共17万美元，去掉4万美元的律师费，还剩13万美元，张朝阳就用这些钱开始了自己的事业。整个1997年ITC靠着包括尼葛洛?庞帝后来追加的5.5万美元一共18.5万美元支撑下来。 现在想来，那时候发生的每一件事都成了历史，成了张朝阳个人生活中的一部分。如果搜狐没有成功，所有那些故事都只会像任何人的任何故事一样，付之东流，在时光的海洋里湮没无闻。现在回过头看当时的一些事，无不透露出张朝阳的冒险精神，同时使处理事情的过程都变成了经典。 1997年12月，张朝阳又进入了一个艰难的阶段，他第一次融来的18.5万美元所剩无几，已经到了连工资都发不出来的地步。张朝阳迫不得已，向给他投资的人发出了紧急求救，告知他的ITC为了竞争169网页制作，停下了其他网页制作业务，一时没了收入。三位投资者商议了一下，为张朝阳提供了10万美元的“桥式”贷款。这笔贷款不是投资，只作为张朝阳融到下一笔资金的“救济”，但归还时要给他们一些ITC股份。 早在1997年9月，张朝阳就开始着手第二笔阶梯融资的运作，但直到1998年3月，才拿到Intel和道?窃焦加在一起一共210万美元的投资。经过艰辛地融资创业，张朝阳的日子开始蒸蒸日上，1998年9月，搜狐上海分公司成立，1999年6月张朝阳赴广州、深圳、香港，与当地相关信息产业部门、电信管理机构及新闻媒体进行了广泛的交流，之后成立搜狐广州分公司，负责华南地区的业务拓展。这是张朝阳在进一步扩大公司规模、增强网络服务功能和提高品牌知名度方面的一次坚实出击。 2000年7月12日，对于张朝阳来说是个不同寻常的日子，搜狐正式在美国纳斯达克成功上市了。如今，搜狐网站每日的浏览人数已超过2 000万，注册用户近300万。张朝阳的事业真正地腾飞了。 张朝阳在美国融资的成功，正是张朝阳的一种冒险精神。 张朝阳当时在中国融资是不可能的，而去美国融资则比美国的公司在本地融资要难得多，因为风险投资都是很本地化的。一个公司，前景再好，别人不理解的话，都是免谈。许多人对给中国投资根本就不感兴趣，可当时的情况对张朝阳来讲，只有争取到融资别无他路。因为在激烈的市场竞争面前，商家争的是资本，同样也是风险。 “高风险，高收益”这是企业经营的基本知识，而这个法则也同样适用于经营个人。获得过成功的人，很容易产生一种偏安和害怕失败的思想。在这种思想的引导下，人们会下意识地规避风险，只去做那些自己绝对有把握的事。殊不知，拒绝了风险就等于拒绝了收益。 第四十三式 勇于选择 ［丰田喜一郎］如果说没有丰田佐吉就没有丰田的话，那么，在丰田的历史上，还有一个人的名字不能够被忘记，那就是丰田汽车的缔造者——丰田喜一郎。1933年，丰田喜一郎在日本爱知县丰田市创建丰田自动织机制作所，1937年8月成立丰田汽车公司，并用自己的姓氏作为公司的名称和商标。他具有战略家的眼光，缔造了丰田汽车工业股份有限公司，实现了他父亲的遗愿：生产“日本制造”的汽车。 每个人的一生都不是一帆风顺的，都会面临着很多的选择。只有敢于搏击风浪的人,才会成为时代的弄潮儿。丰田喜一郎的成功源于他勇敢的选择。正是这样一位极具敬业精神且富有远见卓识敢于抉择的企业家，开创了丰田汽车公司的奇迹。 第62节：第五招商海竞流勇者胜(13) 丰田喜一郎出生于1895年,其父亲丰田佐吉既是日本有名的纺织大王，也是日本大名鼎鼎的“发明狂”。 丰田佐吉为了发展自己的工厂，将长子丰田喜一郎送到东京帝国大学工学系机械专业读书。大学毕业后，丰田喜一郎来到父亲的“丰田纺织株式会社”当了一名机师。然而，目光远大的他并不满足于眼前的成就。当他发现汽车能给人们带来极大方便时，预感到这一新兴行业具有广阔的发展前景，决定将其作为自己的毕生事业，他的这一想法得到了父亲的大力支持。 1929年底，他借出差的机会，花费了四个月的时间体验了英国的汽车交通，走访了英、美尤其是美国的汽车生产企业，彻底弄清了欧美国家的汽车生产状况。这次国外之旅给他留下了极为深刻的印象，坚定了他发展自己汽车事业的决心。不久，丰田佐吉去世，临终前，他将儿子叫到眼前，亲手将转让专利所获得的100万日元专利费交给儿子，作为汽车研究启动经费。 当时，美国平均每四人拥有一辆汽车。丰田喜一郎作了这样的构想：如果国内每10人拥有一辆汽车的话，1亿日本人需要1 000万辆；按汽车的平均使用寿命10年计算，每年需要新车100万辆；这是一个十分令人神往的巨大市场。当然，他所没有想到的是，今天的日本已达到每三人拥有一辆汽车的水平，而且还有大量的汽车出口到世界各国。其汽车总产量多年以前就已超过美国，成为世界头号汽车生产王国。 丰田佐吉去世以后，公司总裁的职位由丰田喜一郎的妹夫丰田利三郎担任。尽管利三郎是一位见识广博的企业家，但却自命清高，脾气暴躁，与丰田喜一郎在许多问题上“政见不同”。1933年，在丰田喜一郎的一再要求下，他同意公司设立汽车部，并将一间仓库的一角划作汽车研制的地点。丰田喜一郎以此为基地，开始了他的创业生涯。他的这次选择，使他的人生进入了一个新的境界。 在当年4月购回一台美国雪佛莱汽车发动机进行反复拆装、研究、分析、测绘。在研究这台发动机的过程中，他产生了指导日后公司发展战略的观点：“贫穷的日本需要更为廉价的汽车。生产廉价汽车是我的责任。”1933年9月，他着手试制汽车发动机，拉开了汽车生产的序幕。1934年，他托人从国外购回一辆德国产的DKW前轮驱动汽车，经过连续两年的研究，于1935年8月造出了第一辆丰田GI牌汽车。 1937年8月27日丰田喜一郎成立了“丰田汽车工业株式会社”，创业资金为1 200万日元，拥有职员300多人。丰田汽车公司刚刚成立，却遇上了一场几乎使其倒闭的危机。当时，席卷资本主义世界的经济危机强烈地冲击着日本经济，借贷无门，而此时初期的投资已经消耗殆尽，公司已经到了山穷水尽的地步。恰在此时侵华战争爆发了，丰田公司与其他许多生产厂家一道被纳入了战时军需工业品的生产轨道，陆军将其所有库存货车一次购光，这才使其摆脱了危机。 在汽车生产过程中，丰田喜一郎摸索出了一套对汽车生产过程进行科学管理的方法。这是他对汽车工业的重要贡献之一。他在公司内部实行了大胆的创新，将传统的整批生产方式改为弹性生产方式。按照丰田喜一郎的模式组织生产，工人和工厂都可得到好处：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完者早下班，做不完者可加班；工厂无需设置存货仓库，无需占用大量周转资金，许多外购零部件在付款之前就已被装车卖出了。现今，这种“丰田生产方式”已经跨越国别、行业而成为世界许多国家争相学习的先进经验。丰田喜一郎对汽车工业的另一项重大贡献是对生产过程的科学管理。为了确保产品质量，实现大批量生产，他在自己的企业中进行了一系列试点，取得了成功。 丰田喜一郎成功了，他的成功源于勇敢的选择、缜密的思索和科学的工作态度。丰田之路是一条勇敢者之路。今天，全世界几乎每个国家都有日本的“丰田”车在奔驰，有了“及时生产”的经营理念。 按照丰田喜一郎的观点，机器要具备多种功能，工人要具备多种技能，新厂设置了许多车间，安装了许多条传送带生产线。这座绿野工厂，在迎接汽车制造的所有挑战中确实是一个瑰宝。在这所大课堂中所学到的经验，正像丰田喜一郎常说的那样，这些思想主要来自平常感受，因而是自然产生的。科技在日新月异，材料在不断升级，然而丰田人对自然的追寻永恒不变。 在丰田喜一郎的创业历史中或多或少有些“时势造英雄”的意味，其实这并不重要，重要的是那些在平凡中诞生的不平凡，是他在创业中作出的勇敢选择。 第63节：第六招永不放弃(1) 第六招永不放弃 在通往成功的道路上，注定会有许多难以意料甚至想像不到的挫折和困难。这是种必然，也正因为这样，成功才永远那么灿烂无比。当我们踏上这条通往成功的荆棘之路时，首先得做好永不放弃的准备。 第四十四式 从失败中崛起 ［施振荣］1944年生于台湾。1971年毕业于国立交通大学，随即进入环宇电子公司服务，开发出台湾地区第一台桌上型电算器；次年进入荣泰电子公司，又先后领导开发出台湾地区第一台手上型电子计算机与世界第一支电子笔表；对台湾地区的技术提升与外销拓展做出了很大的贡献。1992年获母校颁发的名誉工学博士学位。担任宏基电脑（集团）中国总部董事长至2004年10月。他被尊称为台湾“IT教父”，被美国《商业周刊》评选为“全球25位最杰出的企业管理者”之一。 在企业界，施振荣说过这样的话：失败是我的品牌。这句话并不是说他以失败为荣，而是他有着难以穷尽的耐力和责任心，最终找到挽回失败的小径或者大道。不是虽败犹荣，而是反败为胜。 二十多年的“戎马”生涯，施振荣始终光华耀眼，他领导的宏基更被誉为华人企业全球化的最佳典范。今天，施振荣已从台前走向幕后，但当我们回头以辩证的眼光审视这位“教父”时，不难发现光华后面的瑕疵。我们相信，与成功者的施振荣相比，失败者的施振荣对我们的启示更弥足珍贵。 1976年，32岁的施振荣在台北市的一间小屋外，挂出了一块小匾牌，这便设定了他在未来计算机业内马拉松式的长跑命运，这一赛程让他付出了20多年的漫长岁月。在这长跑过程中，施振荣的企业成为亚洲最具知名度的企业，也成为全球电脑业的第三大制造商。他本人也在长跑中，拿下了好几个“一”字：IT业世界前十强中惟一的华人企业；在全球，第一个创造了主从架构管理模式，成为哈佛管理学的新学科；《世界经理人文摘》称其为“全球十五位最能创造时势的企业家”。 然而，每个人的创业都不是一帆风顺的，施振荣的宏基集团更是如此。1986年，宏基开始积极进入国际化经营阶段，实行了“龙腾国际”计划。该计划期望达到的目标是以过去的经验为基础，按照往年的成长幅度制定的。例如，人力资源增长20%，生产能力增长15%。但是，该计划刚实施就遭遇了产业变革。当时，生产能力每年提高15%已无法生存，必须提高2～3倍才能和同行业企业竞争。因此，按照旧结构所规划出来的扩张计划，方向是正确的，但目标和模式是错误的，计划的执行造成人员过剩、效率递减、决策与新产品推出速度缓慢，导致成本偏高，公司运作开始进入非良性循环，竞争力也开始衰退。 就在问题正在酝酿，尚未出现明显征兆的时候，宏基电脑（集团核心企业）股票发行上市。由于恰逢台湾地区股市飙涨，宏基的投资决策显得大胆而不缜密。 1990年，宏基以9 400万美元并购了美国高图斯（Altos）公司，后来的结果表明，这桩并购行为是宏基最为失败的投资案之一。当初并购高图斯的目的，在于获取其所掌握的迷你计算机技术能力，以及利用其在欧美的较为完善的国际化经营网络，从而提高产品的附加价值，增强企业国际竞争能力。但是，当并购发生之后，整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机，转向个人计算机。因此，并购高图斯的主要目的并未实现。而且，因为采取百分之百的并购方式，导致了严重的“消化不良”。高图斯公司原有的员工难以及时融入宏基的企业文化，双方沟通起来非常困难。由于支付这些员工的费用极为高昂，于是1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾地区总部，也加重了经营的困难，背上了快速成长所带来的沉重包袱。严峻的局面使宏基产生了进行再造工程的迫切要求。 第64节：第六招永不放弃(2) 然而，在这个艰难的时候，施振荣并没有后退，他认为，一个人或者一个组织最终能不能获得成功取决于他能够承受的失败次数，要做的事越大所面临的失败就越多、越残酷，但最后辉煌的程度和其中的失败次数成正比。施振荣的创业是集体创业，所以，他认为他的创业机制一定要设计成能够面对各种各样的失败，而不至于遭受一次打击就全线崩溃。施振荣说：“只有这样我们才能把失败当作投资和学费。” 于是，处于危机中的施振荣开始了企业再造。他的这次再造从三个层面上进行了转变：一是流程再造采用的是“速食店模式”，即把在台湾生产的电脑组件，运到各地进行组装，快速供应当地市场；二是观念再造采用的是“全球品牌，结合地缘”，以Acer这个品牌在全球各地经销，但是采取当地化经营的方式；三是组织再造，就是将那时在IT行业内流行的计算机网络应用的“主从架构”，引用到集团的管理上，即让各个分公司成为独立自主的“主”，而总部则扮演协调和支持的“从”的角色。 这三大策略在实施一年多后，取得了明显的效果，它从根本上解决了企业产品在海外市场投放速度慢以及产品结构不能及时调整的问题。通过这次再造，使宏基集团的实力大大地增强，奠定了它在世界IT业的地位。 现在施振荣把每一次失败都交代得清清楚楚，我们没有必要说他的失败。而是要提倡他那种能够承担并改变败局的人所具有的持续不断的勇气、责任心和智慧。它们体现在企业发展的每一步，并非只存在于与失败的纠缠中。 第四十五式 意志不可磨灭 ［刘永行及其兄弟］刘永行、刘永好、刘永美、刘永言兄弟是土生土长的四川人。他们拥有中国最大的民营企业——东方希望集团，其业务涉及饲料、有色金属等行业。据世界著名财经杂志《福布斯》公布的历年中国内地富豪排行榜，刘永行及其兄弟曾连续多次名列排行榜之首。2001年，刘氏兄弟的希望集团年销售额达83亿元。而2002年，刘永行个人资产则位居《福布斯》中国内地富豪榜第8位。 在肥沃的土地上盛开着美丽的花朵，而那些枝拂天堂的参天大树，却生长在岩石缝中。美国的赖斯利指出：“人生的游戏不在于拿了一副好牌，而在于打好坏牌。”从人生的根本意义来理解，冒险失败胜于安逸平庸。轰轰烈烈奋斗一生，到头来失败了，他的一生仍然是伟大的、壮烈的。失败，是超越自我的动力，没有失败过的人，是从来没有尝试过的人。每一次失败，都是一次超越的机会，逃离失败，躲避失败，就会把一个人的活力与成长力剥夺殆尽，形同行尸走肉。没有与艰难困苦斗争的经历就不是真正的人生。败者总想找捷径，卷起袖子来努力迎接挑战。 改革开放初期,陈育新(刘永美)、刘永言、刘永行、刘永好四兄弟以常人难有的勇气辞去现有工作，当起了专业户。经过近20年的发展，从当初的四川新津县新良种场到今天的希望集团，他们已成为拥有近百家企业，年销售收入达80多亿元的“中国饲料大王”。希望集团的成功见证了刘氏兄弟在创业途中不畏困难，失败后永不服输的精神。 1980年春节，二哥刘永行为了能够在过年的时候吃上一点肉，从大年初一到初七，在马路边摆了一个修理电视和收音机的地摊。短短几天时间，他竟然赚了300元钱，相当于10个月的工资！这一事件如同一颗重磅炸弹在兄弟们的心里炸开了花。刘氏四兄弟一商量：“既然能靠修理无线电挣那么多钱，我们是不是可以办一家电子工厂呢？” 中国历来就不缺乏有想法的人，只缺乏将想法付诸实践的人。说干就干，这是刘氏兄弟一个很重要的特点。对于学计算机的老大刘永言、学机械的刘永好以及会修理家用电器的刘永行来说，生产电子产品并不是难事。很快，中国第一台国产音响横空出世，起了个名字叫“新意音响”。 刘永好拿着音响来到乡下想和生产队合作。他们出技术和管理，人家出钱，工厂一人一半。没有想到，这个事情报到公社之后，公社书记一句“集体企业不能跟私人合作，不准走资本主义道路”就让刘氏兄弟们的美梦胎死腹中。 第65节：第六招永不放弃(3) 音响虽然没有做成，但是刘氏兄弟创业的强烈愿望却没有破灭。当“万元户”成了刘氏兄弟的新理想。搞音响投资大，还有那么多条条框框；而搞养殖业不需要很多投资，技术含量低，自己也熟悉，那就从养殖业开始做起。 没有运转资金，刘氏兄弟决定向银行申请贷款1 000元，但结果却是一盆冷水，银行不贷！1 000元钱对于银行不算个大数，对于刘氏兄弟们却不是个小数。困难再一次摆在了兄弟四人面前，但刘氏兄弟们不向困难低头，不想轻易放弃。于是四人分别卖掉了手表、自行车等物品，凑足了1 000元钱开始了他们的创业之路，建立了育新良种场。1983年底，兄弟们一盘点，这一年育新良种场孵鸡5万只，孵鹌鹑1万只，并带出了11个专业户。四兄弟兴奋异常。 然而，天有不测风云。1984年4月的一天，资阳县的一个专业户找到他们，一下子就下了10万只小鸡的订单，这可是笔大买卖！被冲昏了头的刘氏兄弟马上借了一笔数额不少的钱，购买了10万只种蛋。但他们万万没有想到的是，2万只小鸡孵出来交给这个专业户之后不久，他们便听说这个专业户跑了。他们去追款，发现交给这个专业户的2万只小鸡，一半在运输途中闷死了，一半在家里被大火烧死了，对方已经是倾家荡产。 下订单的人已经跑了，他老婆跪在地上，让他们饶了她。看到这样子，他们也没有什么好说的。最让人揪心的是，剩下几万只小鸡马上就要孵出来，而他们又没有饲料，这时候又是农忙时节，农民不会要，借的钱又要马上还，他们真的是绝望了。 走投无路之下，兄弟们一碰头，商量着究竟是从岷江的桥头跳下去，还是隐姓埋名远遁新疆。最终，他们决定留下来，不逃、不躲，正视并解决这个问题。想来想去，既然农民不要，就把种蛋和小鸡卖给城里人。于是，兄弟四人连夜动手编起了竹筐……刘永好带着鸡仔去农贸市场卖。本来一竹筐鸡仔加一个瘦弱的人，撑死了也占不了多大地方。但农贸市场上的商贩们一个个都有自己的势力范围，彼此寸土不让。刘永好初来乍到，想在他们的身边安营扎寨，门都没有！折腾了一天，他也没有找到安身之处。但是，鸡仔不能带回去了，他晚上只好向一位好心的大爷借了一个板凳，坐了一宿。 刘氏兄弟连着十几天，每天都是凌晨四点就起床，风雨无阻，蹬3个小时的自行车，赶到20公里以外的农贸市场，再扯起嗓子叫卖。连他们也没有想到，虽然短时间内身上掉了十几斤肉，但8万只鸡仔竟然全部卖完了！ 创业初期的第一次危机虽然化解了，但是兄弟们的士气却大打了折扣，他们消沉了几个月，业绩也停滞不前。关键时候，还是老大刘永言的一席话起了作用：“我们一定要坚持下去！”内心的激情被重新点燃，他们重新鼓起斗志，决心养鹌鹑，将这条路扎扎实实走下去。 四兄弟大学生出身，专业各有所长，联手养小小的鹌鹑，“高射炮打蚊子”的效果自然不一样。他们用电子计算机调配饲料和育种选样，并且摸索出一条经济实用的生态循环饲养法：用鹌鹑粪养猪、猪粪养鱼、鱼粪养鹌鹑，使得鹌鹑蛋的成本降低到和鸡蛋差不多。 1986年，育新良种场已经年产鹌鹑15万只，鹌鹑蛋不仅贩卖到国内各个城市，而且冲出亚洲走向了世界。这时刘氏四兄弟决定用一个充满美好前景的词来重新命名自己的养殖厂——“希望”。 希望养殖场美名远扬，也有很好的效益，但是刘氏兄弟并没有就此停滞不前，而是寻找开发新的商机。早在1982～1984年办良种场时，刘永好负责采购饲料，这位有心人在南方采购饲料时就开始了对饲料经营的观察、调查与思考。刘氏四兄弟之所以后来把目光转移到饲料生产行业，也是有所考虑的：人们对鹌鹑蛋的需求远不如对猪肉的钟爱，谁家的饭桌上都离不开猪肉，而中国传统的养猪方法太落后了，农民喂猪用青草、大麦和红薯，每头猪一般要一年才能出栏。养猪业要想有飞跃，必须以饲料为突破口。 第66节：第六招永不放弃(4) 对此，四兄弟很快做出决策，开始饲料研制工作。他们建起一个有100多头猪的试验场，邀请省内外著名的专家学者共同论证饲料配方，积累研究成果。刘家四兄弟意识到：要想降低饲料成本，提高质量，关键是增加配方及生产工艺中的科技含量；而要与世界先进饲料一比高低，科技开发更是迫在眉睫。1988年，希望饲料公司取代了育新良种场，专业户发展成为私营企业。 同年，希望饲料公司在古家村买下了10亩地，投资400万元，建立了希望科学技术研究所和饲料厂，又投入400万元作为科研经费，并聘请了30多位专家、教授任专职或兼职研究人员。先后派人到国外各地考察，并邀请国内外专家来访交流。经过两年多的反复试验、筛选，从33个配方中优选出来的“1号乳猪饲料”脱颖而出。1989年，“希望”自行开发生产的“希望牌”1号乳猪全价颗粒饲料面世，质量可与泰国“正大”饲料相媲美，每吨价格却比泰国饲料低60元，一下子就打破了洋饲料垄断市场的局面。至此，希望饲料一举成名。 刘氏兄弟创业是我国改革开放20年中创业史上的经典案例。从拥有固定工作到当个体户是刘氏兄弟思想上发生的飞跃；从育雏鸡到养鹌鹑是刘氏兄弟经营空间的扩展；从搞养殖到开发饲料生产，则是他们从家庭作坊式经营向现代企业经营的跨越。 刘氏兄弟的迅速崛起，靠的不是运气，靠的是在一次又一次的失败后没有磨灭的意志。作为一个优秀的企业家，仅有吃苦的精神是不够的，更重要的是我们要学会怎样在失败中长大，学会在失败后的一种不可磨灭的意志精神，正因为拥有这些宝贵的东西，刘氏兄弟用鹌鹑蛋孵出了希望集团。 第四十六式 锲而不舍，金石可镂 ［哈兰?山德士］“肯德基快餐连锁”业务的创始人。1952年，在美国肯德基州，年逾60岁的哈兰?山德士用仅仅105美元的社会救济金开始全心地投入专营炸鸡生意，发明了著名的“肯德基炸鸡”。这种“好到吮手指”的家乡鸡已成为全世界规模最大的零售食品之一。肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11 000多家的餐厅，以山德士形象设计的肯德基标志，已成为世界上最出色、最易识别的品牌之一。 人生的路不可能永远那么平坦，走过崎岖的弯路，才会变得更加坚强。放弃并非君子所为，但只要坚持便能通向胜利之路。每个人都要学会坚持，因为坚持到底就是胜利。世界著名的肯德基创始人山德士上校就是在失败中坚持到底，而最终走向胜利的。 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，光顾过肯德基快餐店的人们一定看到了店里随处可见的那位戴着一副阔边眼镜、和气地微笑着的白胡子老头。他就是肯德基的首任老板——山德士上校。山德士上校现已成为肯德基国际品牌的最佳象征。而当初山德士上校创业时却是经历了无数次的失败，而最终取得成功的。 哈兰?山德士上校生于1890年。六岁那年，山德士的父亲去世，母亲外出谋生。年幼的山德士不得不挑起了照顾他三岁弟弟和襁褓中妹妹的担子。“穷人的孩子早当家”，七岁时，山德士就成了一个会烧二十个地方菜的能手。十岁时，山德士开始了他的第一份工作。此后，他尝试过各种工作，也吃了不少苦头。 1930年，年届40的山德士来到肯塔基州，开了一家可宾加油站，来往加油的客人很多，山德士看到这些长途跋涉的人饥肠辘辘的样子，就在加油站的小厨房里做了点日常饭菜，招揽顾客。在此期间，山德士推出了自己的特色食品，就是后来闻名于世的肯德基炸鸡的雏形，由于味道鲜美、口味独特，很快炸鸡就受到了热烈欢迎，客人们交口称赞，甚至有的人来不是为了加油，而是为了吃可宾加油站的炸鸡。 为了保证质量，他关闭了加油站，系上围裙动手烧炸，并投资扩建了可容纳142人的大餐厅。这样，他就创建了一个初级的炸鸡市场。以后的几年，他边经营、边研究炸鸡的特殊配料，使炸成的鸡表皮形成一层薄薄的、几乎未烘透的壳，鸡肉润泽而鲜美。美味的炸鸡吸引了众多慕名而来的顾客。肯塔基州州长鲁比?拉丰为了感谢他对该州饮食所做的特殊贡献，正式向他颁发了肯塔基州上校官衔，所以人们都叫他“亲爱的山德士上校”。 第67节：第六招永不放弃(5) 美味的炸鸡虽然吸引了众多慕名而来的顾客。然而，传统的炸鸡方法却使顾客必须等待三十分钟才可享用美食。到了1939年，这个难题在上校参观一个压力锅展示时得到解答。上校购买一个压力锅回家，做了各项有关烹煮时间、压力和加油的实验后，终于发现一种独特的炸鸡方法。这个在压力下所炸出来的炸鸡是他所尝过的最美味的炸鸡。 50年代初期，一条新的州际公路将穿越他餐厅所在的科宾镇。山德士的炸鸡将被关闭，也就意味着他将失去主要的生活来源。 这时的山德士已经66岁了，所能依靠的只是自己每月105美元的救济金。但是66岁的山德士上校并没有就此沉寂下去，他不想就此了却自己的一生。如何能改善自己目前的生活状况，这成了他迫切需要解决的问题。他反复地思量。如果把炸鸡秘方卖了吧，卖掉的钱还不够付房租。而把炸鸡炸得好的技术教给餐馆，如果客人点名要他的炸鸡，生意越做越好的话，倒有可能与餐馆老板一起分享收益。于是他拍卖了所有家当，用他那辆破旧的福特车，载着他的十一种香料配方及他的得力助手——压力锅开始上路。他到印第安州、俄亥俄州及肯塔基州各地的餐厅，将炸鸡的配方及方法出售给有兴趣的餐厅。 当他把自己的想法告诉每一位拜访的餐厅老板时，人们的反应却通常是残酷的。很多人都当面嘲笑他：“得了，老家伙，若是有这么好的秘方，你干吗还穿着这么可笑的白色服装？”山德士并没有就此放弃，他一次次请求，一次次被拒绝。在他得到第一位餐厅老板的“同意”之前，整整花费了两年，被拒绝了1009次。在这两年的时间里，他就是独自驾着那辆又旧又破的老爷车，走在美国大地的某个角落上，困了睡在汽车后座，醒来便逢人诉说他那些点子，他所示范的炸鸡，经常就是自己果腹的餐点。 他驾车万里，拜访一家又一家餐馆，寻访合作者。终于在第1010次走进一个饭店时，得到了一句“好吧”的回答。他马上就握手拍板同业主达成协议。协议规定：餐馆每出售一只鸡需支付他５美分。有了一个人，就会有第二个人，在山德士的坚持之下，他的想法终于被越来越多的人接受了。 1952年，盐湖城第一家被授权经营的肯德基餐厅建立了，这便是世界上餐饮加盟特许经营的开始。紧接着，让更多的人惊讶的是，山德士的业务像滚雪球般越滚越大。在短短５年内，他在美国及加拿大已发展了400家连锁店，创造了奇迹。 一位商界的权威人士说过，商业成功的秘密，就是了解大多数人的需要，然后，满足它。需要、发现需要其实是一种智慧。而在满足需要的过程中，未必会一帆风顺，很可能是充满艰辛的。生活中，并非每一个完善的想法总能轻易得到别人的赞同和支持。在这一过程最重要的是了解一个人的意志，是他面对失败和挫折时，所能保持的顽强、坚韧的精神。 山德士上校的成功，在于他不在乎那1009次的失败，在于他长达两年的坚持与不放弃，在于他顽强的意志与拼搏的精神。 第四十七式 永不服输 ［埃里森］现任甲骨文公司CEO。1944年生于美国曼哈顿。从小由舅舅一家抚养，在芝加哥犹太区的中下层长大。1962年进入伊利诺斯大学就读，二年级时离开学校。1964年进入芝加哥大学，同时还在西北大学学习。历经三所大学，他最终却没得到任何一张大学文凭。1966年来到加州的伯克莱，学习电脑编程。1973年到阿姆达尔公司工作。1977年6月合伙出资2000美元成立了软件开发研究公司，1982年改名为甲骨文公司。现在，甲骨文已经成为全球第二大软件制造商。 除非上帝永远都会眷顾你，否则创业的过程谁都不可能一帆风顺。社会中充满了激烈的竞争，对手无时无刻都会存在，关键是你要如何去面对。甲骨文公司的总裁埃里森的成功经历告诉我们，一个人要想成功，面对对手一定要有股永不服输的劲头。 埃里森曾说过，击败微软，成为世界最大的软件企业是他的一大目标。“我成功并不重要，重要的是其他所有人都失败了，那时我才是真正的成功。”硅谷也流传着这么一个笑话：上帝和埃里森有什么区别？上帝不认为自己是埃里森。埃里森被多数人公认的形象就是狂傲专横，争强好胜，对竞争对手毫不留情。他的财产堪与比尔?盖茨相匹敌，而他的不服输的精神则已经成了众人皆知的事。 第68节：第六招永不放弃(6) 埃里森是从俄罗斯移民的美国犹太人后裔，1944年出生于曼哈顿。埃里森从小由舅舅一家抚养，在芝加哥犹太区的中下层长大，当时的贫富差别没有现在这么大。学生时代的埃里森并没有显示出优秀的素质和成绩，在学校他有些孤僻，喜欢独来独往。惟一喜欢的就是计算机。 1962年埃里森高中毕业，历经三个大学，最终埃里森却没得到任何一张大学文凭。1966年埃里森离开家乡，来到加州的伯克莱，他学习了电脑编程，主要是为IBM开发大型电脑。他并非想投身高科技，只不过想赚点生活费。他给一些大公司开发应用程序，那时的软件开发意味着：挂上磁带，备份数据，工作单调，也没什么挑战性，远不能和现在的程序员相比。可是，埃里森对自己驾轻就熟的技术工作越来越缺乏兴趣。有一次，他在一个聚会上对他的朋友谈了他下一步的想法：“我不能再干技术了，靠它我永远富不了，我要当老板，开创自己的公司。” 于是几年间埃里森陆陆续续换了许多公司，后来他加入了Ampex，这是硅谷一家生产影像设备的公司，在那里他认识了他一生中最重要的两个人：BobMiner和EdwardOates。当时他俩在一起研究如何有效存储读取海量的数字信息，埃里森转向了市场销售工作。他俩的项目最终还是失败了，埃里森将这归咎于公司管理不善，“我比公司的头儿们懂技术，也比他们懂市场，如果他们能经营公司，我也能。”就这样他坚定了自己办公司的念头。 1977年，他与两个同事在６月正式成立了软件开发实验室股份有限公司（SDL），以家里的房子做抵押，最后以40万美元作为项目的启动资金。开始了他的创业历程。 1976年，IBM研究人员发表了一篇具有里程碑意义的论文《R系统：数据库关系理论》，介绍关系数据库理论和查询语言SQL。埃里森非常仔细地阅读了这篇文章，并为之深深震动，这是第一次有人用全面一致的方案管理数据信息。在这个启发下，埃里森和他的同事开始着手编写关系数据库，虽然当时ＩＢＭ也投入巨资在编制这一产品，但这４个人的小公司创造了一个奇迹，他们是第一个在市场上推出了ＳＱＬ关系数据库产品的公司。埃里森促成了一个远大前程的行业——软件业的诞生。 1982年，埃里森把公司的名称改为“甲骨文(oracle)”。因为此前，埃里森曾经在美国中央情报局干过，而oracle是他曾经做过的一个项目，同时他认为，oracle的字面意思是数据和信息的记录，而公司创建了领先的跨企业信息存储系统。 其实，早期的oracle版本无法正常地工作，程序充满了错误，用户有着许多抱怨，但埃里森关注市场更胜于关注技术，他相信较早占领大块市场份额是最主要的。埃里森的伟大之处在于，他还是个推销高手，他不只推销公司产品，同时更聪明地到处宣传关系数据库观念，他经常做的演讲标准题目是“关系数据技术的缺陷”，讲述关系数据库会出现的问题，然后介绍oracle是如何解决的。埃里森还当场演示技术，在电脑上输入一个关系查询，很快结果就出来了，虽然也许实际的效果达不到，但至少做到了让人们印象深刻，所以埃里森的成功不仅靠的是技术，更多的是市场推销。 在20世纪80年代的一段时间，甲骨文公司几乎每天都会推出一个新版本，到1989年光是数据库就已推出了6个版本。其实甲骨文软件功能还不是很完善，但埃里森的市场销售策略胜人一筹，他总是着重宣传其产品的三大特性：可移植性，可连接性和兼容性。这些特性在市场销售上，确实起到了很好的效果。 1986年甲骨文股票公开上市，更是给埃里森带来了9 300万美元的身价。但就在第二天，微软也公开上市，比尔?盖茨拥有的股票价值超过了３亿美元，在微软让世人震惊的同时，埃里森也找到了他一生中最强大的对手。此后将近15年的时间，微软和甲骨文开始了长时间的争夺战，其实他们两个是朝着截然不同的方向发展的。微软侧重于ＰＣ软件的开发；甲骨文则把重点放在数据库和网络应用软件上。 第69节：第六招永不放弃(7) 埃里森独具慧眼，网络的出现和应用让甲骨文的事业蒸蒸日上。埃里森将甲骨文的销售全部转到网上，电子商务搞得有声有色，吸引了许多大公司，他们准备利用甲骨文公司的数据软件，通过全球网络销售产品和提供服务。同时，美国高等法院对“微软”提起的反垄断诉讼给两个人的较量带来了转机。美司法部提出了分解微软的详细方案，对盖茨来说，这真是个黑色的星期五，那一天美国股市的收盘价，微软股票的价格猛跌，而埃里森持有的公司股票因此上涨。在这一天，世界首富的头衔第一次落到埃里森的头上。但是这只是短暂的辉煌。此前爆发了著名的“垃圾门”事件，它是一个不好的开端，让甲骨文的股票开始下滑。甲骨文公司“二号”人物雷蒙德?莱恩突然辞职，更是让华尔街人士议论纷纷，投资者纷纷抛售手中的甲骨文股票。甲骨文公司股票的价格仅在两个交易日便大幅下挫。 微软仍然是市场的主导者，但埃里森从来不会放弃。他说：“观念的战争已经结束，市场的竞争才刚刚开始。”当别人问他，为什么这么成功，还要继续和微软争斗，他说：“因为正在参加的这场比赛更加刺激、规模更大，它比悉尼-霍巴特帆船赛更让人兴奋。互联网这场大赛比我做过的任何事情都要激动人心。”埃里森就像是软件界的成吉思汗一样，一寸寸打下甲骨文的辉煌帝国，而且还要做到最好。他带给人们的永远是不可思议的争议和奇迹！ 第四十八式 逆境中不屈 ［史蒂夫?乔布斯］苹果公司首席执行官兼创始人。1955年出生于加州山景城，是个孤儿。1972年，进入波特兰大里德学院。1974年被学院勒令退学。1975年，他的朋友沃兹尼克成立了一个家用电脑俱乐部，自行设计电脑。1976年，沃兹尼克做了一台电脑。乔布斯从中看到了巨大的商机。1976年秋，与沃兹尼克共同创办“苹果”公司。1977年夏，“苹果二号”上市，公司的产值迅速突破100万美元。1980年底，苹果公司上市，公司产生了4个亿万富翁和40多个百万富翁。 2003年5月，苹果公司首席执行官兼创始人史蒂夫?乔布斯因体内胰腺上的一个癌肿瘤走上手术台的消息不胫而走。尽管手术结果非常成功，但这不禁引发了华尔街分析师们的一个疑问，如果没有了乔布斯，苹果的未来会怎样呢？ 事实上，苹果公司的投资人此前已经经历过没有史蒂夫?乔布斯的日子，事实证明，乔布斯不在的日子，苹果的生活过得并不滋润。因为苹果的成功是乔布斯用魅力和能力去征服世界的结果。 史蒂夫?乔布斯1955年出生于加州山景城。乔布斯是个孤儿，出生不久就被领养了。在他心里，始终充斥着孤独和焦虑，渴望发现真实的自我。 硅谷是高科技的圣地，而山景城则是硅谷的心脏地带，集成电路就是在这里诞生的。这里到处弥漫着独立思考、标新立异的气息。 当时，计算机主要应用在政府和企业，个人电脑是一个根本不被看好的领域。1976年，沃兹尼克也做了一台。沃兹尼克只想做台电脑玩玩，乔布斯却从中看到了巨大的商机。他有吃素的习惯，最喜欢吃的是苹果。所以，他将这台电脑命名为“苹果一号”，并立即投入生产。AppleI是一种没有键盘、机箱、声音和图像的计算机电路板。 乔布斯卖掉了他的汽车，沃兹尼克也贡献出了他最大的财产——两台计算机，共筹得1 300美元的种子资金。1976年秋，乔布斯与沃兹尼克在乔布斯的车库里共同创办了“苹果”公司。 当时，世界上还没有个人电脑这个概念，大家要么觉得电脑是公司里的大机器，要么觉得个人电脑不过是个复杂点的玩具。很多专家都认为，个人电脑不会有发展的市场。 事实证明，人们接受个人电脑的速度比专家的预计快得多。1977年4月他们成功开发了AppleⅡ,这是有史以来第一台具有彩色图形显示功能、键盘、电源和造型的个人电脑产品，也是第一台在市场上进行销售的个人电脑。 第70节：第六招永不放弃(8) “苹果二号”在1977年夏天刚刚上市，公司的产值便迅速突破了100万美元；一年后，全美苹果计算机的代理商已达300余家，成为当时美国发展最快的计算机公司。面对“苹果”神话般的增长，连IBM公司都意识到自己的反应太迟了，不得不花费了更大的代价，才夺回失去的一部分普通消费者市场。 1980年底，苹果公司上市，上市当天，公司就产生了4个亿万富翁和40多个百万富翁。乔布斯为此登上了《时代》周刊的封面，他的故事叫“不尽财源滚滚来”，人们争相传诵这个经典的美国传奇。 少年得志的乔布斯没有料到自己会在而立之年走背运——苹果公司最主要的AppleⅡ在持续畅销8年后开始呈现下滑趋势，而诞生了18个月的新产品销售不容乐观。乔布斯设计新产品的初衷是想取代IBM在个人电脑市场的领先位置，因此采取了封闭式的设计结构，所有的外接设备都由苹果自主开发，配套软件跟不上，这在很大程度上导致了新产品的滞销。 这个故步自封的错误是乔布斯败走麦城的开端，而将其推向深渊的却是他的盟友、苹果公司时任CEO约翰?斯卡利。 1983年，乔布斯相中了百事可乐总裁斯卡利过人的管理天才。软磨硬泡了4个月，才打动了斯卡利。乔布斯做梦也没想到，两年后，正是三顾茅庐请来的盟友直接促成了他的离开。 在许多重大决策上，乔布斯总是独断专行，将自己的意见强加给所有人，由于他的几次决策失误及由此导致的人事纷争，令斯卡利觉得难以忍受。斯卡利借乔布斯一系列的失误，迫使董事会作出选择：只要乔布斯留在苹果公司，他就去另谋高就。结果，乔布斯被踢掉了。乔布斯顿时觉得众叛亲离，一怒之下，卖掉了手中所有的苹果公司股票，并发誓要做一番比创建苹果更大的事业。 离开“苹果”后的乔布斯买下了一间专门采用数字技术制作动画的公司，也就是后来著名的Pixar公司，虽然也是经历了种种困难，但近年它创作了《玩具总动员》、《怪兽公司》和《海底总动员》等动画影片而声名鹊起，票房收入连连高涨。传奇人物乔布斯由此戴上了商业艺术家的桂冠，从硅谷混入了好莱坞，为踏上回归之路造足声势。乔布斯离开后，苹果公司连换了几任总裁，但始终不见起色。最后，苹果公司还是想到了乔布斯，1996年，苹果大家庭诚意邀请在外漂泊了十来年的乔布斯归来。 乔布斯上班第一天，就立即着手整顿公司，而且，仍然是用他那一贯专制的作风。在所有的决策中，最有力度的武器还是iMac网络电脑。在乔布斯雷厉风行的领导下，开发iMac仅用了10个月时间，这是现代科技社会前所未有的速度。iMac的出现震撼了整个IT界。首先，它的“姿色”就让所有的电脑迷眼前一亮：它的外壳是半透明的塑料，有蓝、绿、橙、红、紫五种颜色；机身是弧线造型，显得胖嘟嘟的，十分可爱。外型是乔布斯让iMac人性化的第一步，为了让外型更加别致，设计人员特地请教了糖果公司的包装专家。 iMac尚未正式推出之前便接到15万部订单，沉寂了多年的“苹果”重放异彩。其后多种新颜色及加强功能的iMac陆续推出，使原本对“苹果”彻底失望的用户们又回来了，“苹果”再次成为IT界的焦点。 后来，董事会宣布乔布斯出任苹果临时CEO。1998年第一季度苹果开始赢利，股价一路上扬。2000年1月，乔布斯获得了董事会开出的价值超过2亿美元的股票期权，并被正式任命为CEO。这场最漫长的流放，终以乔布斯最壮烈的归来结束。 标准普尔分析师表示：“可以毫不夸张地说，乔布斯重返苹果使公司获得了新生。如果没有乔布斯，那么今天的苹果将不可想象。”在全球IT市场陷入低谷后，苹果公司股票是为数不多的几家能够继续保持增长势头的科技股。2003年，公司股价增长了50％，2004年到2005年，公司的股价同样增长了50％多。显而易见，苹果公司的命运在很大程度上取决于个别人物乔布斯。 第71节：第六招永不放弃(9) 身为苹果的创始人，没有及时完成个人转型的乔布斯最终在权力之争中败北，十年后，他的再度浮出则证明了现代公司体制中，领导者所必备的要素：不竭的创造力、善于抓住时机塑造权威形象、日益成熟的个性、与团队成员的协调相处，以及在逆境中不屈的意志。 同时也证明了乔布斯用魅力和能力征服了华尔街，创造了历史的奇迹。 第四十九式 承受苦难 ［李嘉诚］世界华人首富，杰出的世纪企业家，现任长江实业集团有限公司董事局主席兼总经理。他1928年出生于广东潮州，22岁的时候，创办了长江塑胶厂，之后凭借独到的眼光和精明的开发策略使“长江”很快成为香港的一大地产发展和投资实业公司。在几十年的艰苦创业过程中，他白手起家，经过不懈的努力，成为香港首富和全球超级富豪。在1987年，国际权威财经杂志《幸福》曾估计李嘉诚拥有25亿美元的家产，名列世界第26位。李嘉诚荣登了“世界华人首富”的宝座。 凡是成大器者，除了聪明，更重要的还是勤奋。中国有句古话：“勤能补拙”，这说明不论一个人天分有多高，勤奋才是成功的保证。李嘉诚是香港首富，关于他的成功之道，可以用两个字来概括：勤奋。正如他所说：“勤奋促使我有了今天的成就。” 李嘉诚出生于潮州的书香世家，从小聪颖好学。风云突变，日军侵占潮州，父亲教育救国的理想泯灭，也打碎了李嘉诚求学治学的志向。1940年冬，少年李嘉诚跟随父母，冒着生命危险，历尽艰辛，逃到香港。 后来李父病逝，年仅14岁的李嘉诚中学没有念完，不得不辍学在家。李嘉诚认识到，没有知识成就不了伟大事业，他先给过早辍学的自己订下一个近期目标：利用工余时间自学完中学课程。那时的李嘉诚是“披星戴月上班去，万家灯火回家来”，每天工作都在15小时以上，这说明，毅力是任何一个成大器者必备的素质。 当时香港处于日本占领时期，百业萧条，求职谈何容易？李嘉诚求职四处碰壁，好不容易找到茶楼跑堂的工作。茶楼是个小社会，三教九流，什么样的人都有。他们与先父所说的古代圣贤相去甚远，但一个个都是这么实在，富有鲜明的个性。 李嘉诚尤其喜欢听茶客谈古论今，散布小道消息。他从中了解到了社会和世界的许多事情。这些事，在家庭，在课堂，闻所未闻；不少说法，与先父和老师灌输的一套，大逆相忤。李嘉诚发现，世界原来是这么错综复杂，异彩纷呈。李嘉诚的思想不再单纯得如一张白纸，又因为先父的训言刻骨铭心，他在纷纭变幻的世界没有迷失自我。一年后，李嘉诚辞去茶楼的工作，去了舅父的中南钟表公司。 李嘉诚先在舅父庄静庵的中南钟表公司当泡茶扫地的小学徒。李嘉诚到这里之后，学到的第一个功夫就是察言观色，见机行事。他每天总是第一个到达公司和最后一个离开公司。 3年过去了，当年那个14岁的少年已经长成精瘦但结实、英气十足的小伙子了。17岁的李嘉诚在一家五金制造厂以及塑胶带制造公司当推销员，开始了香港人称之为“行街仔”的推销生涯。 推销是一门十分复杂而且不容易学会的工作。李嘉诚认为，在从事推销工作的时候，必须充满自信，而且要熟悉所推销的产品，尽最大努力，设法让客户感到你的产品是廉价而且优秀的。很快，李嘉诚成了全公司的佼佼者。但李嘉诚从来不喜欢高谈阔论，他认为从事推销工作，重要的有两点：一是勤劳，二是创新。在日后的推销生涯中，李嘉诚便充分发挥了这个“窍门”。当其他同事每天只工作8小时的时候，李嘉诚就工作16个小时，天天如此。 李嘉诚对“打工”的看法是：“对自己的分内工作，我绝对全心投入。从不认为它是赚钱■口，向老板交差了事，而是将之当作是自己的事业。”就这样，李嘉诚只花了一年时间，业绩便超越其他6位同事，成为全厂营业额最高的推销员。他当时的销售成绩，是第二名的7倍。18岁的他受到老板的赏识，被提升为部门经理。一年后，他当上了销售公司总经理。李嘉诚的快速提升还有一段插曲：他在厂里当销售员时，再忙也要到夜校进修。他在会考合格后打算去读大学，老板为挽留这个人才，便索性把他提升到总经理的岗位上了。 第72节：第六招永不放弃(10) 走南闯北的推销生涯，不仅初步形成了李嘉诚的商业头脑，丰富了他的商业知识，而且也使李嘉诚结识了很多好朋友，教会了他各种各样的社会知识。同时，在推销过程中，也使他学会了宽厚待人、诚实处世的做人哲学，为他日后事业的发展，打下了良好的基础。 李嘉诚经过几年生活磨砺之后，逐渐成熟了起来。干推销工作的这段时间虽取得了一定的成功，便毕竟只是一名高级打工仔，而他所管理的塑胶企业、塑胶公司的财产毕竟是董事长的，失败的最终承担者也只有董事长本人。企业的成败都与李嘉诚的关系不大，这使十分渴望向社会证明自身价值的李嘉诚下定决心要自立门户。因此无论老板怎样赏识，再三挽留，他都决意要离开，他要用自己平日点滴的积蓄从零开始，自己来创业。 1950年夏天，说干就干的李嘉诚以自己多年的积蓄和向亲友筹措的5万港币在筲箕湾租了一间厂房，创办了长江塑胶厂，专门生产塑胶玩具和简单日用品，由此起步，开始了他叱咤风云的创业之路。 在创业最初的一段时期，李嘉诚凭着自己的商业头脑，以待人以诚，执事以信的商业准则发了几笔小财。但不久之后，一段惨淡经营期来临了，使他几乎遭受灭顶之灾。 失败其实并不是重要的，最重要的是失败之后是否仍有信心，能否继续保持或者拥有清醒的头脑。像任何身处逆境的人一样，李嘉诚经过一连串痛定思痛的磨难后，开始冷静分析国际经济形势变化，分析市场走向。 在种类繁多的塑胶产品中，李嘉诚所生产的塑胶玩具在国际市场上已经趋于饱和状态了，似乎已经没有足够的生存能力。那么意味着他必须重新选择一种能救活企业、在国际市场中具有竞争力的产品，从而实现他塑胶厂的转轨。 一天深夜，李嘉诚自修完当天的功课后，仍像平日一样随手翻阅着一些杂志。当他阅读最新英文版《塑胶》杂志时，发现在一个不太引人注意的地方，刊登了一则有关意大利一家公司用塑胶原料设计制造的塑胶花即将倾销欧美市场的消息。 1957年，李嘉诚带着企业复活的希望踏上了学习塑胶花制造技术的征途。精明的李嘉诚深知生意人对于刚面世的新产品是十分重视的，而且在技术上会有很大的保留，不会轻易地让人学去，故不断以购货商、推销员等身份，甚至不惜打短工，千方百计地搜集点滴有关塑胶花制作的技术资料。 不仅如此，李嘉诚又购置了大量在款式、色泽上各具特色的塑胶花品种带回香港，不惜重金聘请香港乃至海外的塑胶专业人才，对这些购回的塑胶花品种进行研究。他一边进行市场调查，一边了解国际市场的发展动态，希望能找出最受欢迎的塑胶花品种进行大规模生产。 1957年，咬紧牙关走出绝境的李嘉诚开始了他的一系列别具新意的转轨行动：生产既便宜又逼真的塑胶花。这在当时的香港还是一个冷门。经过李嘉诚的努力以及各方面的促销和广告活动，塑胶花开始引人注目起来，为香港市民所普遍接受。长江塑胶厂的名字也开始为人们所熟悉。 重新开辟出一条道路的李嘉诚，在渡过危机之后，便渐渐地走上了稳定发展的道路。1957年底，李嘉诚为了适应大规模的生产需要，将长江塑胶厂改名为长江工业有限公司，开始了他事业上的腾飞。 后来由于他的勤奋努力，使公司日渐壮大。庞大的塑胶花市场，为李嘉诚带来了数以千万港币的利润，长江工业有限公司的塑胶花和李嘉诚本人也愈来愈受到塑胶界的注目。“长江”因此而成为世界上最大的塑胶花制造基地，而李嘉诚则被誉为“塑胶花大王”。 第五十式 坚守自己的心灵 ［凯朗?梅佐达?肖］出生于印度中产阶级之家，现为印度工业联盟生物技术委员会主席。她被人们称为印度生物技术产业之母。她在艰难的条件之下，独立创办了第一家印度生物技术公司Biocon.India.Ltd，身兼公司的主席和执行董事之职。在短短的20年间，她就把这家公司打造成了印度最大的生物技术公司之一，使之成为印度生物科技的领头羊。而凯朗本人也成为印度生物技术产业的一面旗帜，成为印度的女首富。 第73节：第六招永不放弃(11) 把追求人生之美作为自己的人生使命，在困苦、蔑视与嘲笑中也不忘坚守自己的心灵，这是一条到达生命极至之美的惟一途径。默默耕耘于奉献中自有价值，悬崖上也会长出美丽的风景。印度女首富凯朗?梅佐达?肖当初创业是在女性受歧视的印度，艰难情况可想而知。然而凯朗?梅佐达?肖在歧视中一直坚守自己的心灵，一直坚信野百合也会有春天，终于造就了她今天的成功。 凯朗出生于印度一个开放的中产阶级家庭，她的父亲虽然滴酒不沾却是享誉印度的酿酒师。从小耳濡目染父亲的精湛酿酒技术，凯朗也对酿酒产生了浓厚兴趣。她在班加罗尔大学取得动物学学士学位后便赴澳大利亚留学。1975年，凯朗获得澳大利亚Ballarat学院啤酒酿造专业硕士后回国，梦想成为印度第一位女酿酒师。然而，她的满怀激情和才华却无处可施，印度各酿酒厂的大门向女性紧紧关闭着，女性要找到工作太艰难了。 在经过长达两年求职无门的痛苦等待后，一个偶然机遇将创业大门向凯朗打开。当时，爱尔兰化学品专业公司正准备进军印度。由于印度法律严格规定，外国投资者在印度投资公司只能占30%的股份，因此公司的老板急于寻找一个印度合伙人。在经过一段时间交往后，老板发现，凯朗就是最佳合伙人，于是与凯朗合作成立公司。当时公司成立时的启动资金为1万美元，计划是生产用于生产啤酒、葡萄酒、纸张、动物食品和洗涤剂的酶。 在当时还相当封闭的印度社会，女性创业注定要比男性创业付出更多的艰辛。为了寻找厂房，凯朗花费了几周时间，因为许多房东认为将房子出租给一个女性不吉利。她找不到员工，最后只得恳求一位女性朋友秘密加入她的公司。所有的银行家都拒绝贷1万美元启动资金给她，最后是在一个朋友婚礼上结识一位银行家后才使她绝境逢生。她的会计师，一位男性在公司开张后不久就“另寻高就”。最糟糕的是，一位原材料供应商向凯朗提出一个无理而令她啼笑皆非的要求，除非她聘请到一位男性管理人员，否则她休想得到他们公司的材料。 当时凯朗面对这些困难，没有被吓倒，而是历尽艰辛，克服种种困难，在自己的汽车房里搭建了一个小工作坊，踌躇满志地开始了从番木瓜果中提取酶的试验。当时，印度鲜有人知生物科技为何物，她却在心底勾画了一个宏伟的蓝图：要用印度自己的科技人才打造一个世界级的研究机构。在她的努力下，她成功地从番木瓜果中提取出一种能使肉类变嫩的酶，以及从热带鱼的鱼泡中提取出一种能使啤酒更加透明的胶原质。这标志着印度生物技术产业的开始，也标志着Biocon公司有了一个良好的开端。 在化解一个又一个创业中的危机后，Biocon终于在20世纪80年代末实现盈利100万美元，也就是在此时，Auchincloss将他持有的该公司30%股份出售给联合利华，凯朗保留她70%的股份。在印度放宽外国人投资后，联合利华曾想收购凯朗的股份最后以失败告终。 1997年，联合利华将包括Biocon在内的化学制品分部出售给ImperialChemical Industries（ICI）。然而，ICI却无意开拓药品研究领域，一年后该公司作价200万美元打算将持有Biocon的股份出售。凯朗抓住这个难得的机会，她说服自己的丈夫约翰?肖——曾任一家纺织品公司总裁，卖掉了他在伦敦的房产加入Biocon。这次股权转让，让凯朗获得了彻底自由，现在她的公司已经拥有了一套完整的酶提取、发酵技术，并不断发展，还申请了专利保护。现在该公司生产的酶已经广泛用于冰茶、番茄酱等食品中。Biocon还准备涉足更复杂的领域，她开始从酶的生产加工进入胰岛素的生产，计划利用生物技术生产重组人体胰岛素。凯朗希望从胰岛素生产开始，得以进入印度其他药品的制造领域，并由此打开美国的大门。 当然，新的业务开拓需要资金。此时的凯朗凭借她的声誉已能筹措到足够的资金，此时凯朗已孤注一掷，如果失败，那公司只有破产。 第74节：第六招永不放弃(12) 2001年，防止胆固醇的早期药物lovastatin专利权期满，Biocon从印度医药管理当局获得了在印度市场销售此类非专利药物的权力。这为Biocon后来的发展提供了一个重要契机。该公司在这一年还获得美国食品医药管理局的许可，成为第一家在美国市场销售lovastatin的印度公司。如今，Biocon已占据美国此类药品50%的市场份额。她建立的Biocon公司已成为印度生物科技的领头羊，凯朗在完成酿酒专家到印度生物科技之母的角色转变中。 20多年弹指一挥间，凯朗已将一个小小的酶生产厂打造成印度最大的生物科技公司。Biocon公司的营业收入为1.22亿美元，利润高达3 050万美元。Biocon公司公开上市的第一天，股票认购额飙升了33倍。半年之后，该公司市值已达12亿美元。凯朗控制着公司40%的股份，从而成为印度最富有的女人。凯朗又开始瞄准了下一个目标：在不久的将来，Biocon要跻身全球五大生物公司之列。 现在作为印度工业联盟生物技术委员会主席，凯朗还是竭力主张印度应该在适当的条件下发展生物技术，“印度有10多亿人口，1／4还极度贫困，而生物技术可以改善印度的饮食、农业、科研和疾病治疗等方方面面。只要有了技术，什么事都可以做。” 凯朗认为，印度是生物技术药物临床试验的“风水宝地”。印度是世界上糖尿病患者最多的国家之一，目前还没有针对这些病人的临床数据。另外，印度大量近亲结婚的后代可以用来研究基因缺陷；各个种族和部落的基因组也有待研究。“由于病人数量大，又具有多样性，我们就会得到大量独一无二的数据。” 毫无疑问，这些想法遭到了许多人的批评，这些批评者认为，这相当于在出卖印度的人口资源，还会对印度的生物多样性造成威胁。凯朗觉得这些担心是必要的，但是她也试图说服这些批评者，她认为：“我们不能因为害怕就放弃努力。” 第五十一式 坚持一路走下去 ［松下幸之助］9岁被迫放弃学业的松下幸之助从75日元起家，经过几十年的苦心经营，发展成为一年仅税款就高达900亿日元的松下商业帝国。作为松下电器的创始人，松下幸之助创立了独特的企业经营之道，在国内国际激烈的竞争中始终把握主动权，被称为“经营之神”。 面对这样的困难：家境极其贫寒，没有受过多少正式教育，没有足够的资本。要想在事业上取得成功几乎是不可能的。然而“经营之神”松下幸之助却成功了。是什么力量让松下幸之助从这样的台阶上起步，一步一个脚印地顽强奋进，最终取得成功的呢？只要了解松下本人的成长过程和他的为人之道，就不难发现他在事业上成功的真正秘诀。 松下幸之助不是一个社会的幸运儿，不幸的生活却促使他成为一个永远的抗争者。家道中落的松下幸之助9岁起就去大阪做一个小伙计，父亲的过早去世使得15岁的他不得不担负起全家的重担。寄人篱下的生活不但使他体会到了做人的艰辛，也使他懂得了学习和奋斗对人生的重要。1910年，他来到大阪电灯公司做一名室内安装练习工，一切从头学起，后来，他诚实的品格和上乘的服务赢得了公司的信任，公司所承揽的重要工程，大多都有他的参与，这为他积累了宝贵的经验。在此期间，他根据实际情况对当时的插座进行改良，但苦心研究的方案一个个被否决，他产生了独立经营的念头。 1915年，松下当时所有的资本还不到100日元。他与几个朋友在生野区建立了自己的公司。他们克服了资金、人员、场地、技术上的问题。经过几个月的努力，终于制造出了第一批改良插座。 东西做出来了，总不能库存在手中。此时，本来对自己的革新充满信心的松下，反倒感到心里没底了：能卖出去吗？上哪儿去卖呢？怎么定价呢？松下他们五人，技术是门外汉，销售也同样是门外汉。电器批发商他们一个也不认识，行情也不懂。首先是定价成了问题。于是，只好请经田带着样品找电器行的老板看看，说出自己的估价，然后再作决定。 第75节：第六招永不放弃(13) 可是当经田回来后，结果却不怎么乐观。一连十几天，经田几乎跑遍了大阪市的大街小巷，总算卖掉了100多个，收了10多元钱的收入回来。在这种情况下，大家意识到，这种新插座并不符合市场要求，只能放弃了。 要想继续维持下去，只能以新产品代替这种插座。但新产品开发谈何容易，看来只能在已有基础之上，在插座的改良上做文章了。 但要做改良，只是想是没用的，必须要有资金投入。可一提出这个问题，大家都不免有些尴尬。 此时，不要说重新设计制作的资金没法筹措，就是大家的生计也都成了问题。因为大家毕竟都是拖家带口的人，薪水多少倒不要紧，可是总得有饭吃呀。而且，新插座能否成功，还是个未知数，这样的改良不能不让人担心。 没有具体计划，没有资金，也没有薪水的保证，松下的合作者经田和林伊君只好另找工作谋生，暂时与松下分手。这样一来剩下的就只有松下的妻子、内弟和松下三个人了。 此时，松下也有过另做其他生意的打算，但很快就放弃了这种念头，坚持自己的事业计划。他认为，无论如何也不能放弃这种努力，一定要坚持下去。 正是依靠这种信念，松下夫妻二人再加内弟井植熏，辛辛苦苦地操劳着。而在山穷水尽、无饭可吃的时候，松下就把自己和妻子的衣饰等送进当铺。不过，他认为，任何伟人、任何成功的企业家，这种经历大多是有的。他甚至认为，有没有这样的经历，是一个人能否有所成就、有多大成就的试金石。 他相信人的努力占成功的90％，天的安排占10％，他相信在自己的努力之下，好运必定降临。如果一个人能忍耐到底，即使计划不能成功，但随着周围情势的转变，也许会有新的出路展现；或者别人看到坚韧不拔的精神，使他们内心感动，从而向他伸出援助之手。基于这样的人生哲学，松下对眼前的困难并不担忧，他相信只要自己努力了就一定能取得成功。松下对他花费心血颇多的插座仍然寄予希望，这种改良产品虽然没有成功，但经经田延次郎的努力，也让100余个产品出现在了一些电器商店的货架上。尽管顾客极少买，可是一家制造电风扇的川北公司在阿部商店见到这种东西，却对它外壳的合成材料颇感兴趣。 他们委托阿部商店，希望订购1000只用这种材料制造的电风扇底盘。 此前，川北电气器具制造厂的电风扇底盘是用陶瓷制作的，极易损坏，成本也不低。有鉴于这种情况，希望改用合成材料制作。于是，见到松下制作的插座的时候，对其合成材料产生了浓厚的兴趣，所以托阿部商店代为订购。 这张订单，对松下来说，真是命运的恩赐。因为时间比较紧，他放下了插座的试制，专心做底盘。 电风扇底盘不用金属，只要有合成材料就行，所以不需要多大的成本投入。最关键的是先要有模具。 为了如期交货,也为了以后能接到更多的订单，松下一连七天都在做模具的工厂，催促制作。他希望能如期交货，给对方一个满意的感觉。此时的松下工厂，只有三人。设备也只有模压成型机和加热材料用的锅。妻子做一些后勤工作，内弟井植帮忙做磨光等杂务，压型则主要由松下来做。 他们每天做100个左右，到年底，如期把1 000件订货交齐了。 年底之前，终于收到了1 000个电风扇底盘的货款，共160日元现金。扣除模型费等本钱，大约净剩80日元。 拿到它，松下兴奋极了。 由此，他看到了未来的希望：如此不需要多大投资的加工业务，如果能长期干下去就好了。他暗暗地祈祷。 松下碰到了好运气，川北公司经过试用，得出结论：合成材料的底盘，和其他部分配合，情况良好，形成定案，继续定做。接着在次年年初，又向松下交付了2 000只的订单。 从此，松下的电器公司开始起死回生，坚定了他的信心，也使得他的事业迈上了一个新的台阶。 松下幸之助成功了，他的成功告诉我们在艰难困苦的场合，精神的力量是很重要的，能否踏过坎坷、迈向光明，往往就在一念之间。面对挫折，不要失望，要拿出勇气来！扎扎实实地坚持向既定的目标前进，自然会有实现的时候。 第76节：第六招永不放弃(14) 一个人要想成就一番事业，必须具有一种原动力——意志和耐力。人们之所以失败，最重要的原因就在于他缺乏一种韧性和勇气，刚遇到一点挫折，就打起了退堂鼓。世界上真正的失败只有一种，那就是失去了意志和耐力而轻易放弃。 第五十二式 明天太阳还会出来 ［李?亚科卡］福特汽车公司的功臣，福特“野马”之父，拯救克莱斯勒的英雄，世界著名的企业家。1946年，他以一名机械工业师的身份进入美国福特汽车公司，从一个普通的推销员开始了他一生艰辛的经营生涯。在福特公司，他曾大胆推出了分期付款计划，大获成功；组织开发了“野马”车，创造了汽车销售史上的奇迹，从而被称为“野马”之父。他1970年任福特公司总裁，1980年任克莱勒斯汽车公司董事长。在克莱勒斯公司面临危难之际，他大胆改革，到1984年，公司净赚24亿美元，他因此被誉为企业超级明星。 李?亚科卡的一生充满了坎坷，1946年他作为见习工程师开始在福特公司工作，在每个部门工作一周。经过一段实践，发现自己并不适应在工程界，于是选择了做推销员的工作，开始了他一生艰辛的经营生涯。后来亚科卡经过自己的努力终于有了晋升的机会，但他并没过上几年顺心的日子，20世纪50年代初期整个美国的经济都不景气，这种阴影也蔓延到亚科卡身上，福特公司大批裁人，仅销售人员就被解雇了1/3，亚科卡也被降级了。 1953年，愈挫愈勇的亚科卡又凭自己的才能当上了费城地区的助理销售经理。亚科卡紧接着又与公司共患难地度过了1956年。这一年对亚科卡来说既是不幸的一年又是幸运的一年。这一年福特公司决定把主要精力放在汽车的安全设备上，一改过去注重汽车性能和马力的工作方针，他是这次改革的主要发起者。公司发明一种安全袋，袋子上包括仪表盘的冲击垫。但这次亚科卡失败了，遭受了沉重打击。 “太阳明天还会出来！”失败并没有影响他积极创新的精神，他愈挫愈勇，随后大胆推出了分期付款计划，大获成功；接着他又组织开发了“野马”车，创造了汽车销售史上的奇迹，从而被称为“野马”之父。1970年他当上了福特公司的总裁。 亚科卡在福特汽车公司一步一步地从普通推销员一直做到公司的总裁。当终于达到这一顶峰时，他感到了无比的幸福。但命运常常会对他说：“且慢，我们和你还没有完呢。现在要让你尝尝从珠穆朗玛峰上被人一脚踢下来的滋味！” 由于亚科卡在福特的业绩越来越辉煌，他受到了亨利?福特二世的猜忌，“野马”、“马克D型”、“节日”的成功，使亚科卡在公司的威望大振，并享誉欧洲。亨利?福特越来越不能忍受他，一步步地开始排挤他，直至把他挤走。 亚科卡在福特的事业处于顶峰的时期，他一年为公司挣18亿美元，并连续两年保持这个业绩。这在福特公司历史上是绝无仅有的。 但1978年7月12日亨利?福特二世终于提出来要解雇李?亚科卡。董事曾用亚科卡对公司的忠诚和巨大作用劝阻亨利。但是这已经是不可能的了。第二天，李?亚科卡被解雇了，这位在福特公司当了8年总裁的汽车业奇才，失业了。不仅如此，由于受亨利的威胁，朋友都不敢与他交往，亚科卡及其全家陷入极大的痛苦之中。 “1978年7月13日那天，我被解雇了。我已经当了８年福特公司的总裁，当了32年的职员，我从未在别处干过。而现在，我突然失业了。这真是太令人伤心了。”亚科卡在自传中回忆说，“10月15日是我上班的最后一天，碰巧也是我54岁生日，我的司机最后一次把我送到位于迪尔本的福特公司总部。离家之前，我吻别了我的妻子玛丽和我的两个女儿凯西和丽雅。我在福特公司最后几个月的动荡日子里，我的全家经受了极大的痛苦，这一点使我怒火中烧……” 亚科卡被福特公司解雇的消息传出后，立刻就有许多其他工业的公司前去聘请。但亚科卡知道，他的事业在汽车而不是别的。 第77节：第六招永不放弃(15) 1978年11月2日《底特律自由报》登了两条大标题：《克莱斯勒亏损空前》和《李?亚科卡加入克莱斯勒》。李?亚科卡终于上任了。就在他上任的当天，克莱斯勒公司宣布第三季度亏损近1.6亿美元，这是有史以来最严重的。克莱斯勒公司和福特公司有天壤之别，看来亚科卡是非得从头开始不行了。 亚科卡在自传中曾写道：“在人生的道路上，有几千个小岔道，而只有几个真正的大岔道——这是一些要认真和切实对待的时刻。当时正是我要作出抉择的时候。我是否该洗手不干、从此退休呢？我已54岁，而且已有了很大的成就。在经济上我不用担心，足够我下半辈子打高尔夫球的。” “那时我想到了父亲经常对我说的那句话：‘此刻看起来是够困难的，但是要记住，就是这种困难也会过去的。’我总觉得不对劲。我知道我必须振作起来，继续干下去。” “我们每个人在一生中总会遇到逆境，而有时坏事却变成了好事。有时境况极为险恶，迫使你不得不与命运拼搏，战而胜之。正是父亲的话促使我在几个星期之后担任了克莱斯勒公司的总裁。” 亚科卡没有向命运屈服，决心寻找能再施展自己的才华、大干一番事业的地方。他接受了当时深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司的聘请，担任总裁。他制定了一系列使公司起死回生的经营战略，并且亲临生产第一线。为了表明他背水一战的决心，他给自己规定的年薪只有象征性的1美元。经过几年的拼搏，20世纪80年代克莱斯勒汽车公司终于走出困境，一年赢利几十亿美元。 亚科卡的成功与他积极乐观的心态是分不开的，当然他这种乐观向上的心态更是受父亲的鼓励和影响所致。正是养成了这种乐观向上的积极心态，亚科卡才得以在后来的商场上愈挫愈勇，一次次克服困难，一次次起死回生，创造出一个个神话。 乐观者与悲观者之间的差别是很明显的：面对挫折，乐观的人常常看到的是事情光明的一面，他不会纠缠在黑暗的一面中，因此他能够保持清醒的头脑，积极的思维，在最短的时间内找到最佳的解决办法，并在最短的时间内就采取行动，化解危难，走出困境，离成功也就只有一步之遥。面对挫折，悲观的人常常唉声叹气，指责抱怨，甚至“挫折蔓延”——就是对他正在顺利进行的事情也丧失信心，使自己被挫折重重包围，彻底丧失了明智的头脑和理智的思考，导致采取消极的态度对待眼前的挫折甚至一切事物，并影响周围的人。这样，悲观的人，失败又总是接踵而来，接踵而来的挫折又更加加重了他的悲观。 第四部分 第78节：第七招欲立事先立人(1) 第七招欲立事先立人 俗话说，做人要美，做事要精，立业先立德，做事先做人，做任何事情，都是从学做人开始的。一个不会做人的人，永远不会完成任何高尚的理想和事业。 第五十三式 小胜凭智，大胜靠德 ［牛根生］1954年生于内蒙古。1999年创立蒙牛集团。从此，“蒙牛速度”在中国企业界开始引人注目。1999年，蒙牛刚成立时在全国排名1116位，总资产1300多万元。6年之后蒙牛乳业收入达人民币72.138亿元，稳居全国第一，并摘得“2004年最佳IPO”桂冠。作为乳业的后起之秀，“蒙牛”以出色的营销手段实现了快速增长。CCTV2003“中国经济年度人物”在牛根生的颁奖辞中写道：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！” 牛根生凭借什么力量在短时间内就成就了蒙牛，这与他的做人原则有很大的关系。牛根生有一句座右铭：小胜凭智，大胜靠德。牛根生这样理解自己的这句座右铭：人其实就是与自己较劲！发生任何问题，先从自己身上找原因。因为改变自己容易，改变别人难。 1998年，身为伊利副总裁的牛根生突然毅然辞职。牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围剿之中杀出一条血路。6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。 1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。 从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自他主管的各个事业部。牛根生在伊利员工当中的威望，是别人所不能及的，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力——一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一下子就是1万元。有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生：新来的胖司机态度真好，让他停哪就停哪。因为业绩突出而奖了一笔钱可以买一辆豪华车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下。100多万元的年薪，牛根生基本上全分给了自己的员工。 所以当总裁郑俊怀处理他的辞职问题时不得不采取一个过渡的方式，公司安排他到大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。可见牛根生的魅力之大。 1998年牛根生正式从伊利辞职后的一天，他去了呼和浩特的人才市场，他站在一家公司的招聘柜台前应聘。“你多大了？”对方问。“40岁。”牛根生回答。“对不起，你这样的年龄在我们企业属于安排下岗的一列。”对方直言不讳地笑着回答。 既然没有新东家赏识，那么办个给别人擦皮鞋的工厂总可以吧？也不行！人家明摆着就是要赶尽杀绝，不想给牛根生一条活路。就在这个时候，原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。 牛根生想了想自己的困境，然后对他们说：哀兵必胜！既然什么都不让我们干，我们就再打造一个伊利！大家起个新名字吧。结果，大家起了一个名字叫蒙牛。 1999年1月，蒙牛乳业有限责任公司成立，注册资本金100万元，基本上是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。牛根生的蒙牛一成立，凭着牛根生的做人，得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来。牛根生告诫他们不要弃明投暗，面对无市场，无工厂，无奶源的三无环境，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。但是，老部下们义无反顾地加入了蒙牛的团队。 2003年，伊利为了庆祝股份制创立十周年而举行了一场声势浩大的庆祝活动。令所有伊利人没有想到的是，牛根生不请自来。老牛当场对伊利的员工说了一番至情感人的话：我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。我最好的年华，奉献给了伊利，在这里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多！所以，要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少。活动结束，牛根生得到了一套茶具，这套茶具如今整整齐齐地摆放在老牛办公桌对面的茶几上。或许这证明了老牛对伊利的复杂感情，或许这让老牛始终要提醒自己些什么。但是，无论如何，牛根生在伊利的这招情感行动收到了效果，至少是让那些认识或者不认识牛根生的伊利员工对老牛有了些另外的看法。 2003年圣诞节的晚上，在牛根生的家里开完了高层会，散会之后，牛根生留下了两个人：一个是他在香港的律师，一个是他在内地的律师。牛根生对他们说：我要和你们说点个人的事情，我想把我的股份全部捐出去。两位律师看着牛根生，一个说：你是不是喝醉了？另外一个说：你是不是打瞌睡了？老牛既没有喝醉，也没有打瞌睡，在此之前，他不仅已经深思熟虑了很久，而且已经做通了妻子和孩子的工作。 律师建议，牛根生的股份最好是在公司上市之后进行，会比较规范。于是，2004年6月，蒙牛在香港一上市，牛根生便马上建立了老牛专项基金。2004年12月28日，蒙牛事业发展促进会宣告成立。2005年1月12日，酝酿2年之久的老牛专项基金正式成立，具体内容是：作为蒙牛最大的自然人股东，集团总裁牛根生将自己不到10％的股份全部捐出。具体操作分两步走：第一步，在牛根生有生之年，将股份红利的51%赠与老牛专项基金，49%留做个人支配，股份表决权不变，但当牛根生卸任董事长后，表决权将授予继任者；第二步，在牛根生百年之后，股份全部捐给老牛专项基金，家人不能继承，妻子和孩子每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。 第79节：第七招欲立事先立人(2) 老牛专项基金主要用于褒奖对蒙牛集团做出突出贡献的人士或机构，共涉及九类人：经营、管理、市场、销售、研发、技术、生产、原料，最后一类是陷入特殊困境的员工。如果这些员工遭遇天灾人祸，或者其他过不去的坎，且企业的分配制度涉及不到、上市公司的有关规则照顾不到、社会保障系统也覆盖不到，这时候，可以向老牛专项基金申请帮助。 现在蒙牛发展，并且成为了中国乳品名牌。牛根生成功了，其实纵观蒙牛的发展史，我们就会发现，牛根生的成功并非偶然，而是在于他的为人处世原则。只有把人做好了事业才会取得成功。 第五十四式 诚信是永恒的支柱 ［郑裕彤］1925年出生于广东顺德。1940年，到周至元所开的“周大福金铺”去当学徒，原因是两家早就指腹为婚。后来，周大福珠宝行改为有限公司，经营业务迅速发展，成为香港最大的钻石商。被誉为“珠宝大王”。后来又进军地产、建筑、钢铁、空调、保险、银行、旅游、娱乐等多种行业，投资领域十分广阔。私家身价达42亿美元，荣登福布斯2005年全球富豪排行榜。 有很多人一世经商，但最终因失败而陷入贫穷的境地，有一个重要的原因，就是他们不懂得做人，不懂得诚信的人格对经商的重要意义。做人是一门艺术，经商也是一门艺术，是艺术就要揣摩，就需加以领会和感悟。从表层上来看，做人与经商是两回事儿：做人要诚实，经商则多变。但诚实中不妨有些灵活，多变中不可丢失本分。商道上讲信义，做人不要斤斤计较，要豪爽，也要厚道，最终才能成就大气候。曾名列香港富豪榜第三位的珠宝大王郑裕彤就是依靠诚信经商而成功的。 1925年郑裕彤出生于广东顺德一户贫寒家庭。由于当时日军攻占中山县石岐，整个珠江三角洲西部落入日军的魔爪。这一年，郑裕彤刚好小学毕业。郑全家就避难来到澳门。郑裕彤被父亲送到昔日的朋友周至元所开的“周大福金铺”去当学徒，当然还有一个原因，就是两家早就指腹为婚，郑裕彤到未来的岳父这里也便于联络感情。于是，15岁的郑裕彤开始了由杂役干起的学徒生涯。 因为郑裕彤的聪明勤奋、为人诚实，没多久周至元便让他正式改为学做生意。在做生意中，他又很爱动脑筋，经常外出观察别的珠宝行是怎样做生意的，吸取别人的长处，改进自己的短处。3年后，便升为主管，就是这个时候，他和周至元的女儿周翠英结婚，从此工作更加卖力，从各个方面辅助岳父经营珠宝店。 1946年6月，郑裕彤随岳丈周至元到香港发展，周大福分行设在皇后大道。铺位租赁后，周至元即回澳门总行，分行业务交郑裕彤与一位老伙计打理。郑裕彤渐渐成为分行的实际主持人，“将在外，君命有所不受”，分行的重大事务，基本由郑裕彤一人决策。 为人诚实的郑裕彤一直认为，要想经商成功就必须以诚信为本，不要欺骗获利。于是在1956年，郑裕彤首创了99.99纯金首饰，如今，99.99纯金已成为香港金行的典范。但是在当时他的做法却让业内人士嘲笑。 20世纪50年代，香港的黄金市场十分混乱，定价的随意性很大，顾客往往也不重视黄金饰品的成色。99%的可以卖300元1克，90%的加上铜和银电镀之后也卖300元1克，顾客也不懂得辨别。有的金饰甚至只有30%～40%的含金量，黄金成分不足。当时，郑裕彤预感到，这样下去，客人在感觉到受骗之后，就会把钱投到别的地方去，不再消费黄金饰品，对整个行业的发展来说十分不利。随后他做出了一个大胆的决策：别人“两个9”卖300元1克，周大福“4个9”也卖300元1克。这个做法引来了黄金业老行家的不解和嘲笑：“郑裕彤你不骗人就算了，也别加成色啊，4个9都可以卖330元1克了。你这么干不可能成功。”无论外人怎么说，郑裕彤还是始终坚持着自己的观点。 99.99纯金饰品做了两三年之后，黄金价格上涨，市民拿着黄金到典当行押店。周大福的黄金饰品比其他品牌的要高出几十元钱。市民不解，典当行解释说，周大福的黄金都是99.99纯金的，有成色保证，而其他的品牌没有，所以定价高些。这等于为周大福做了无形宣传。周大福的珠宝很快就以质量高而出名了。销售量也持续增长。 第80节：第七招欲立事先立人(3) 到了20世纪90年代，消费者只认99.99纯金饰品了，其他成色的已经不愿买了，周大福从那时开始变成行业标签。99.99纯金的成功，既为周大福带来丰厚的赢利，更为它带来良好的信誉。 1990年，香港经济增长很快，被称为“购物天堂”。但是对黄金的投诉也开始增多。那个时候折扣漫天飞，商家各有各的折扣，可以对这个消费者打5折，转而又对另一个消费者打7折8折，消费者要把大量时间花在讨价还价上。不规范的价格竞争，是在重复20世纪50年代的老路。 此时，郑裕彤似乎又看到了行业的危机。恶性价格竞争，最终只会让消费者流失。1987年，郑裕彤干脆提出了“一口价”的策略，把黄金的价格一次性降到最薄利润，不打折扣。然而，这个想法遭到了周大福98%的员工反对。第二年，郑裕彤排除万难，坚持实施了这项改革。 “一口价”给了顾客这样的承诺：如果嫌贵、不满意，周大福在30天之内原价收回。这个策略又招来行家的嘲笑。而周大福实行一口价之后，第一年退货率不到5%，而销售量却增长了30%以上。 事实证明了郑裕彤的远见卓识，“99.99纯金”和“一口价”从此成了周大福黄金品质的标杆。 周大福的员工都会说这样一句话，“货精价实,以客为先”是我们的企业文化，也是我们的员工做人的宗旨。“99.99纯金”和“一口价”，完成了周大福在创业期的关键转型，由此，一个老牌金店也开始形成自己和珠宝黄金唇齿相依的品格。 成为亿万富豪的郑裕彤，在别人问起他的致富之道时，回答了24个字：“守信用，重诺言，做事勤恳，处事谨慎，饮水思源，不见利忘义。”他解释说，人生即使有幸运，也不过偶然的一次两次，更多的时候则要靠诚实，靠自己的勤勤恳恳；对朋友必须坦诚，对事业必须热诚。 郑裕彤成功了，他的成功也告诉我们一个道理：伟大的商业游戏需要伟大的诚信，伟大的诚信造就伟大的事业和企业家。做人和经商的最高理念和最高境界是坚持诚信，是至诚至信。只有诚信才是一个企业家把企业做大做强的成功法则和制胜之道。 第五十五式 言必信，诺必诚 ［包玉刚］1918年出生，宋代包公的第29代孙。1955年，开始了他的“船王”之梦。刚刚入行就不可思议地开创了“将船以固定价格长期包租给他人”的租船方法。正是这种为人不敢想、为人不敢为的新方法，使他既得到了银行的信任和贷款，又得到了许多租船业务，从而加强了船队的实力。到1981年，包玉刚的船队总吨位达到2100万吨，比美国和苏联的国家所属舰队的总吨位还要大，成了名副其实的“世界船王”！ 人无信不立。诚信的基本含义是守诺、践诺、无欺。商人在经商过程中，总要同他人和社会发生这样或那样的关系。处理好这些关系，须遵循一定的规则或原则。言必信，诺必诚。否则，作为商人就会失去立身之本，生意就不可能长远地发展。 一个商人的成功，固然与他所处的环境有关，但其中也包含了许多个人的品质。当一边是丰厚的利润，一边是看不见摸不着的信用时，抉择是痛苦的。只有那些站得高看得远的人才不被浮云遮住双眼。著名船王包玉刚就是一个利用诚信获得成功的典范。他常对他的顾客说：“签订合同只是一种必不可少的惯例手续，纸上的合同可以撕毁，但签订在心中的合同抹不掉，人与人之间的友谊应建立在相互信任的基础上。”他始终笃守信用，从不开空头支票。同时对那些背信弃义、不守信用的人嫉恶如仇。包玉刚把信誉比喻成“签订在心上的合同”。凡是与包玉刚打过交道的，无不为他那恪守信用的品格所折服，正是凭借这种守信的作风，包玉刚得以纵横商场、财源滚滚。 包玉刚是依靠一艘旧船起家的。尽管刚开始连战连捷，但包玉刚仍不满足，他认为单靠经营利润来买新船，这个发展速度太缓慢了，一定要设法争取银行的贷款。但是当时的包玉刚还是个不太出名的小富翁，还不是银行家眼中看好的投资对象。有一次，包玉刚有机会以100万美元购买一艘7200吨的新船，并把它租给一家日本航运公司，双方议定租期为5年。日本航运公司急于用船，所以愿意出面请他的开户银行资助包玉刚买船。包玉刚算了一下账，航运公司应该付给他的第一年的租金是75万美元，那么，由日方银行给他开一张75万美元的信用状该是没有问题的。于是，包玉刚就去找汇丰银行的桑达士，希望汇丰银行贷款100万美元给他买船，他说他可以用75万美元的信用状做担保，汇丰银行不会有什么风险。 第81节：第七招欲立事先立人(4) 100万美元可不是个小数字，谨慎的桑达士不会轻易相信任何人。他毫不客气地说：“包先生，你不是在向一个小孩子说你会发财吧？”包玉刚不慌不忙地反问：“桑达士先生，如果我拿到信用状，你能不能贷款给我？” 桑达士干脆地回答：“贷！只要你有信用状，我马上贷给你！” 桑达士相信自己的经验：你包玉刚船还没有买，就要人家租你的船？还要人家请银行给你开信用状？这不等于是人家出钱让你买船了么？世界上哪会有这样的好事？！他认定包玉刚是在说笑话。 包玉刚一点也不含糊，他到家就打点行李上东京，他对那家日本航运公司说：“我是来拿信用状的。因为我买船的钱还差一点，只要把信用状开给我，我保证在3天之内就把船交给你们。你们信得过我，就先把信用状给我吧！” 在这场“空对空”的斗争中，包玉刚的良好信用成了最有力的武器。结果，桑达士不但实践诺言贷给包玉刚100万美元，而且还从此确定了与包玉刚的长期合作关系。1962年，桑达士升任汇丰银行总经理，不到2年，汇丰银行便开始投资包玉刚的环球航运集团有限公司。汇丰银行实际上成了包玉刚的后勤部，使包玉刚的资金像滚雪球一样越滚越大。 而日本船厂呢，也同样更加信任包玉刚，常常是要包玉刚“先把船开走，慢慢付款！” 在包玉刚的精心经营下，环球航运集团的船队迅速壮大，1980年达到顶峰，船数达200多艘，总吨位达2 000万吨，成了名副其实的世界船王！ 包玉刚，在1980年成功收购九龙仓，号称“世纪收购战中经典”，他的这场成功收购战，靠的就是商业信誉和良好的商业品德。 当时，九龙仓是香港最大的码头，拥有资产18亿港币，那一带的地寸土寸金，掌握了九龙仓，就等于掌握了香港大部分物资的装卸和储运业务。所以，包玉刚把汇丰银行的股票转手给了李嘉诚，因为李嘉诚是以2 000万股九龙仓股票为交换条件的。至此，包玉刚就掌握了九龙仓股票20％的份额。 掌握了九龙仓股票20％的包玉刚，理所当然地进入了九龙仓董事局。但是他并没有满足，而是继续悄悄地收购九龙仓股票。1980年4月，包玉刚宣布，他已控制了3 900万股九龙仓股票，约占总数的30％。英国人慌了，因为他们只掌握着20％的九龙仓股票，这就意味着董事长的大权必须交给包玉刚了！也就是说，掌握九龙仓股票的大股东怡和集团将失去九龙仓。 怡和集团找到后台汇丰银行商议，要汇丰银行支持它。这年6月20日，趁着包玉刚在欧洲度假的机会，怡和集团突然发起反扑，打算以每股95元的高价，收购九龙仓股票3 000万股，使它们掌握的股票占总数的49％，远远超过包玉刚所掌握的股票数量，它们认为，只要这个计划一宣布，包玉刚一定会退出这场竞争。因为，包玉刚必须再收购2 000万股股票才能继续保持他的优势，而一夜之间必须拿出20个亿的现金来，这简直是无法办到的事情。 包玉刚是在法国接到这十万火急的情报的，他的心不禁隐隐作痛，深感英国这个老牌资本主义国家实力的雄厚，他几乎要被逼到绝路上了！ 包玉刚决心要同英国佬搏一搏。他一边放风，说还要去拜会墨西哥总统，却悄悄启程赶回香港。几个小时以后，他在记者招待会上谈笑风生，宣布他已经筹集了足够的资金，要以105元一股的高价，收购九龙仓股票2 000万股！ 在短短的2个小时内，包玉刚如何调动21亿元资金，完成他的收购计划呢？原来包玉刚在银行中建立了很好的信誉，许多的银行在他危难之际，都伸出了援助之手，提供贷款给他，让他在如此短的时间内，成功地实现了计划。 当然，坚持诚信，在短时间内会失去一些眼前利益，存在一些困难。但是，诚信不是件难事，可以先从一件小事情做起，从现在做起，诚信是企业发展的核心，是恪守的原则。不讲诚信，等于埋葬自己。诚实守信，重在实践，贵在积累，勿以善小而不为，勿以恶小而为之，去小恶而从善，积小善成大德，这是成就个人诚信的必由之路。就连美国石油大亨洛克菲勒都说：“信用是无价之宝，我愿意牺牲太阳底下的任何东西去争取它。” 第82节：第七招欲立事先立人(5) 第五十六式 信用重于生命 ［李嘉诚］1928年出生于广东潮州。12岁到香港，成为一家玩具厂推销员。16岁便升任该玩具厂总经理。22岁创办长江塑胶厂。30岁投资地产。44岁时上市长江实业。51岁吞并和记黄铺。56岁控股香港电灯公司。62岁投资84亿港元组建Orange电讯公司。10年后以1130亿港元将Orange卖给德国电讯集团。2000年，李嘉诚以个人资产126亿美元，登上世界10大富豪排行榜。2001年被《星期日泰晤士报》评为全球最有钱的华裔富商。2005年《福布斯》全球富豪排名第22位，个人净资产约130亿美元。 “一个有信用的人，比起一个没有信用、懒散、乱花钱、不求上进的人，自必有更多机会。”这是李嘉诚给年轻人的忠告，同时也是他的座右铭。 李嘉诚是香港首富，然而最初创业的成功就是靠信用和诚实而渡过难关，发展壮大起来的。1950年夏天，做过几年塑胶推销员的李嘉诚以自己多年的积蓄和向亲友筹措的五万港元在筲箕湾租了一间厂房，创办了长江塑胶厂，专门生产塑胶玩具和简单日用品。在创业最初的一段时期，李嘉诚凭着自己的商业头脑，以待人以诚，执事以信的商业准则发了几笔小财。但不久之后，一段惨淡经营期来临了。几次小小的成功，使得年轻且经验不足的李嘉诚忽略了商战中变幻莫测的特点，他过于自信了。 几次成功以后，他就急切地去扩大他那资金不足、设备简陋的塑胶企业，于是资金开始周转不灵，工厂亏损愈来愈重。过快地扩张，承接订单过多，加之简陋的设备和人手不足，极大影响了塑胶产品的质量，迫在眉睫的交货期使重视质量的李嘉诚也无暇顾及愈来愈严重的次品现象。于是，仓库开始堆满了因质量问题和交货的延误而退回来的产品，塑胶原料商开始上门催缴原料费，客户也纷纷上门寻找一切借口要求索赔。 从做生意开始就以诚实从商、稳重做人处世的李嘉诚付出的代价是很惨重的。这种代价几乎将李嘉诚置于濒临破产的境地。 这段时间，痛苦不堪的李嘉诚每天睁着布满血丝的双眼，忙着应付不断上门催还贷款的银行职员，应付不断上门威逼他还原料费的原料商，应付不断上门连打带闹要求索赔的客户，以及拖家带口上门哭哭闹闹、寻死觅活要求按时发放工资的工人们。 面对如此境况，如何才能挽救绝境中的长江塑胶厂？李嘉诚最后靠的还是“信义”二字——与客户有信，与员工有义。他召集员工大会，坦言自己在经营上的失误，衷心向留在厂里的所有员工道歉，同时还保证，一旦工厂可以渡过这段非常时期，随时欢迎被辞退的工人回来上班。之后，李嘉诚穿梭于众多银行、原料供应商及客户之间，逐一赔罪道歉，请求他们放宽还款期限，同时拼尽全力，为货品找寻客户，用蚀本价将次货出售，筹钱来购买塑胶材料和添置生产机器。到1955年，高筑的债台终于拆掉，业务渐入佳境，没过多久还开设了分厂。 1957年初的一天，李嘉诚阅读新一期的英文版《塑胶》杂志，偶然看到一小段消息，说意大利一家公司利用塑胶原料制造塑胶花，全面倾销欧美市场。这给了李嘉诚很大灵感。他敏锐地意识到，这类价廉物美的装饰品有着极大的市场潜力，而香港有大量廉价勤快的劳工正好用来从事塑胶花生产。他预测塑胶花也会在香港流行。李嘉诚抓紧时机，亲自带人赴意大利的塑胶厂去“学艺”，在引入塑胶花生产技术的同时，还特意引入外国的管理方法。返港后，他把长江塑胶厂改名为长江工业有限公司，积极扩充厂房，争取海外买家的合约。 李嘉诚虽然率领企业步出了深渊，但并非就此脱离了困境。这时，他的资金仍然十分不足，生产设备仍旧很简陋。他无法更新设备，增加厂房，招聘技工，生产规模也无法像计划的那样扩大。 在李嘉诚伤透脑筋之时，一个意想不到的机遇来到他面前。有位欧洲的批发商，来北角的长江公司看样品，他对长江公司塑胶花赞不绝口：“比意大利产的还好。我在香港跑了几家，就数你们的款式齐全，质优美观!” 第83节：第七招欲立事先立人(6) 他要求参观长江公司的工厂，他对能在这样简陋的工厂生产出这么漂亮的塑胶花，甚感惊奇。这位批发商快人快语：“我们早就看好香港的塑胶花，品质品种，处于世界先进水平，而价格不到欧洲产品的一半。我是打定主意订购香港的塑胶花，并且是大量订购。你们现在的规模，满足不了我的数量。李先生，我知道你的资金发生问题，我可以先行做生意，条件是你必须有实力雄厚的公司或个人担保。”
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