创新经营实战全书 杰克·韦尔奇-4

在这样一连串的沟通之后，一些比面红耳赤、汗流夹背更严重的情况也时有发生。戴维和麦克开始思考一个问题：“如何才能使这里成为最好的工作场所，而不仅只是改变每月生产力或是产品品质。之后，成功的关键——信任，就逐渐产生。”在此之后，员工也有了反应，并且提出许多改革建议。员工们共同的问题就是“他们并没有任何控制的权力，而我们却过度管理”。当然，员工们心里更清楚，工厂最大的问题在于产品品质，特别是总公司因该厂产品品质问题，而不再指派其他工作后，大家认识得更深刻。戴维和麦克虽然并没有一整套授权的模式，但他们却有很好的天赋。他们会记下心得，彼此讨论，然后采取适当行动。例如，工程师一直指导一线员工的工作方式，却不让他们有表达意见的机会，造成一线员工的困惑。结果生产一线乱成一团。彼此大声斥责、随时都可能发生肢体冲突。一线员工甚至跑到戴维的办公室，告诉他：“如果你不叫那家伙滚蛋，我就要出手揍人了！”结果，戴维告诉工程师说：“如果你要继续与一线员工做对，我就请你走人，而不是开除他们。”工程部门因此大幅改变，有少部分人辞职，但大部分人留下并加入了改变的行列。现在，由一线员工自行提出意见，引导整个作业流程，工程师负责指导员工如何干得更好，而不是限制员工的创造性。生产秩序井井有条，效率大幅度提高。这是件小事吗？恐怕不是吧。戴维强调说：“当工程师改革运作开始以后，员工们就知道我们是认真的。”另外一个起始步骤也促使员工们互助合作，那就是品质改善小组的成立。这是由员工自主发起的团体，主要目的就是达成机器整备迅速、品质改善及其他特定的功能。这个小组给予员工一些有关生产的决策权。为了提升品质，每个员工都要接受120分钟的培训，课程包括阅读工程图表与仪表，生产操作流程等。此外，还提供130个小时的小组合作及运作训练。当完成这些训练后，品质问题就解决了一半。通过改善小组的努力，工厂的问题找到了解决的良方——每个人都必须自我检查工作成果。过去，所有的成品都是到最后才检查，这家仅有55名员工的小工厂，在1980年时就有10个质量检查员。戴维形容说：“他们就是整天坐着拒绝别人的工作成品，结果造成生产线的塞车。”解决方案就是：训练所有的员工成为合格的检查员。一年之内，大部分的品质问题都解决了。尝到甜头的戴维与麦克，又把他们的眼光盯在工厂的管理层级上。过去，55名员工的小工厂，竟然有六个管理层级。而到了1990年，只有一个工厂经理以及7个自我管理的工作团队。戴维说：“我们倾全力避免任何人来影响工作团队，而完全由这些团队自己作决策。”1987年5月，第一个工作团队首先诞生，这个团队的任务主要是生产波音飞机的零件。当初为什么选择这个产品呢？主要是因为该产品需求量大，而且过去一直出问题。在2000件的订单中，有350个不良品或残次品。现在，这些存在于工厂仓库价值5000美元的残次品，成为工厂最好的警示牌。戴维先征求自愿者组成第一个工作团队，结果有三个人参加——日班二人，夜班一人。戴维回忆当时的情形时说：“他们总是告诉你，一些你不想知道的问题，但最后都证明他们是对的。”这三个人都到学校去进修，他们回来后又重新规划工作。他们选择所需要的东西，并且在工厂里找到一个角落进行工作。到了九月，机器可以在没人照料的情况下运转，他们把每一批次生产数减半，让库存数量减半，产成时间加倍。结果，完成任务时间由原来的9个月缩短为60天。戴维心里直呼“太成功啦！”不久，其他的员工看着这个红红火火的三人小组，他们也想加入。这就样，一个接一个，又组成了五个工作团队。最初的时候，这些自发组成的团队，主要属于生产小组的性质，还不能自我管理。1989年9月，在戴维和麦克的推动下，所有的第一线主管都撤走，完全由工作团队负责有关生产的一切事宜，甚至就连雇用和解雇员工也都是由工作团队说了算。戴维对授权工作团队雇用新人有下述有趣的见解：“过去，我们自己掌控人事权，但结果总是不好。由他们选择的人员，才能和他们密切合作，确保工作品质。”授权也改变了管理者及一般员工的生活。谈起自我管理工作团队如何改变他在工厂的生活时，戴维发自内心地说：“我以前总是要当救火队，生活充斥着电话、催赶零件，不然就是追踪为何订单无法如期交货。现在，我大约花百分之二十的时间做较高层次的策略规划，这是过去 一直没时间做的事。另外百分之二十的时间是我和工作团队一起工作，了解员工的想法。授权完全改变了我的工作方式，让我更有耐心去处理事情。”而授权对于一般员工的影响如何呢？黛比·菲利普是工作5年的一线员工，也是橡胶粘合团队的负责人。当谈起授权前后所发生的变化时，她这样说：“越来越多的例行决策由现场作业员来做，这是件好事。刚开始有点提心吊胆，但是这会让员工更有归属感。团队工作很有帮助，因为在许多方面我们都需要扶持。”黛比·菲利普对于反对授权、认为授权只是一种风尚的人，提出下列的意见：“我认为反对人士必须对授权再做考虑。有人曾经问我，你现在的工作和过去有何不同？事实上，换了现在的工作后，我才知道自己并不喜欢以前的工作。过去 ，我就只是去工作，然后依照别人的指示工作，工作完了就回家，一切都还好。自从到这里以后，我可以控制自己的工作，世界变得不一样了。我不再讨厌工作，我喜欢工作，因为我知道自己很重要。我具有举足轻重的份量，我的意见也是，这完全是不一样的环境。因此，每个人都应该慎重地考虑（授权）。”自从1986年开始实施授权以来，罗德公司发生的巨大变化，实在令人难以想象。1986年至1990年的变化情况如下：生产力上升30%，员工缺勤减少75%，工作前的准备时间减少75%，废品、废料的总成本下降85%，每一产品生产时间由75天缩短为7天，处理过程减少75%以上……另外，授权不仅取得骄人的业绩，而且也得到社会的充分肯定，1991年，罗德公司当选《工业周刊》的年度十大最佳工厂；1992年，又分别获得生产力提升奖和工业训练奖。对于如此显著的成效，戴维很骄傲地说：“百分之八十的成果是在未投资巨额资本下达成的。完全是依靠员工的态度、对目标的了解以及努力而达成的。”创新经营策略二：支付最高水平的薪资，拥有最低水平的工资成本——“我们要想获得世界最高水平的人才，就要给他们支付最高水平的薪资。但我们却不能把我们不需要的人留在公司里。如果我们想少雇用人又能多产出，那我们就必须雇用更优秀的人。因此，挖来最优秀的人才，给予他们世界上所有可能的支持，让他们放手去干是通用电气的全部经营管理哲学。”对于名副其实的公司领导来说，有谁不愿意使用最好的人才呢？杰克·韦尔奇说世界上最聪明的人就是那些“雇用最聪明的人”的人。韦尔奇一直承认自己无法胜任通用电气内的任何一个关键工作（他不会制造飞机引擎），但是他会雇用最合适的人。他将“人的发展”视为通用电气的核心能力。韦尔奇说：“只有公司有出类拔萃的人，什么事情都会有可能的。一个出类拔萃的人抵得上5个平庸的人。”因此，雇用最杰出的人，并确保那些真正有用的人才尽可能、尽快地得到提拔。这正是杰克·韦尔奇认为他在通用电气所做的最重要的事。杰克·韦尔奇的传奇之一就是他是如何将通用电气变成世界上顶尖的高级商业领导者的培训基地。华尔街称赞说：“虽然其他的商业领导者要比通用电气的董事长更多地博得新闻界的关注，但是没有任何一家公司会像通用电气那样如此擅长培养《财富》500强的未来领导者。”那么，杰克·韦尔奇究竟如何“雇用最聪明的人”呢？10%淘汰率2000年下半年的一天晚上，杰克·韦尔奇独自一人到纽约第5大道的一家商店买衬衫。在导购员小姐帮助韦尔奇挑选合适号码衬衫的时候，商店老板走了过来。这位老板是一位意大利裔年轻人，昨晚刚刚在电视上看到了韦尔奇的访谈节目，他对杰克·韦尔奇提出的不断裁掉公司里最差的10%员工的观点很感兴趣。“请问韦尔奇先生，我能请教您一个问题吗？”这位老板一边礼貌地说着，一边把韦尔奇请到楼梯口旁边的隔间。在那里，没人能听到他们的谈话。“是这样的，韦尔奇先生，我的店里只有20名员工，难道我一定要淘汰掉其中的两人吗？”“基本上是这样的，小伙子。如果你想拥有第5大道上最优秀的销售队伍的话！”这次偶然的谈话，让杰克·韦尔奇开心的是，他的“10%淘汰率”竟然深入到第5大道的一个小小服装店，这也充分说明“10%淘汰率”还是颇有市场的。所谓“10%淘汰率”，是杰克·韦尔奇寻找了很久才总结出来的一套有效评价人才的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。它是杰克·韦尔奇非常喜欢的方法。每年，杰克·韦尔奇都要求通用电气的每一家公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们所领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么就可以知道，20%最好的4个和10%最差的2个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的通常情况下都必须走人。区分要求把人分成A、B、C三类：A类主要是指这样一些人：他们充满激情、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且还有能力带动自己周围的人。他们能明显提高所在部门的业绩，同时还能使公司经营充满情趣。他们拥有“通用领导能力的四个E”：有旺盛的精力（Energy）；能够激励（Energize）别人实现共同的目标；有决断力（Edge），能够对是与非的问题作出坚决的回答和果断的处理；最后，能够坚持不懈地进行实施（Execute）并实现他们的承诺。实际上，通用电气最开始用的是三个E：精力（Energy）；激励（Energize）和决断力（Edge）。后来，杰克·韦尔奇却发现用三个E的标准评价管理人员时，总会发现一些完全符合三个E的标准经理，他们精力充沛，能激励他们的团队，而且决断力也不错，可就是业绩平平。经过仔细观察和思考，韦尔奇终于发现自己漏掉了一个很重要的东西：这些经理所缺乏的就是实现即定目标的能力。因此，便增加了第四个E——实施（Execute）。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。需要公司投入大量的精力来提高他们的水平，并希望他们每天都能思考自己为什么没有成为A类。经理的工作就是帮助他们进入A类。在杰克·韦尔奇看来，中层管理人员必须把自己作为团队的成员和教练员。他们的工作是提供帮助，而不是控制他人，他们应该有能力去激励他人，赞赏他人，并且懂得何时需要这样去做。也就是说，他们应该做的是雪中送炭，而不是釜底抽薪。C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是实现。对于这类员工，通用电气没必要在他们身上花一分钱，而是让他们尽快走人。活力曲线是杰克·韦尔奇区分员工是否优秀的最重要工具，它是动态的。将员工按照20－70－10的比例区分出来，并逼迫着各级管理者不得不做出严厉的决定。因为经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己已被划进了C类的行列。一年又一年，区分的门槛越来越高并相应提升了整个团队的层次。这是一个动态的过程，没有任何人敢确信自己能永远留在最好的那群人当中。因此，他们必须全力拚搏，时时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。当然，像其他任何制度一样，活力曲线并不完美，韦尔奇将人才区分为A、B、C三类的意图并不能完全实现。有时候－－甚至很可能－－某个A类员工被划到占大多数的70％那部分里去。因为要想对员工作出准确无误的区分实在太困难了。但是，杰克·韦尔奇却认为：“（活力曲线）尽管可能会错失几个明星或者出现几次大的失误——但是造就一支全明星团队的可能性则会大大提高”。这就是杰克·韦尔奇如何建立一个伟大组织和经营成功的全部秘密。对于各级管理者来说，拥有A类员工是一种管理业绩，每个人都喜欢拥有A类员工。确认和奖励中间70％的B类员工也没什么困难。但是，处理底部那些表现最差的10％却要艰难得多。新上任的经理第一次确定最差的员工，一般没什么太大的困难和麻烦。第二年，事情就困难得多了。第三年，“简直就成了一场战争”。“没有人愿意充当上帝，把人分成三六九等，特别是分出最底层的10%。区别对待是每个经理都感到棘手、却不得不面对的问题。区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到，谁就不适于在这个公司中生存。如果谁做不到这一点，也是一样。”他们认为，那些明显最差的人已经离开了这个团队，他们不愿意把任何人放到C类里去。他们已经喜欢上了团队里的每一个人，与每一个人都有了感情。到第三年，假如说他们团队有30人的话，那么对于底部的10％，他们经常是连一个也确定不出来，更别说3个人了。经理们会想出各种各样的花样来避免确定底部最差的10％。有时候，他们会把那些即将退休或者已经被告知要离开公司的人放进去。有的经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在最差员工的名单里。有一名公司经理做得更绝，手法可谓是登峰造极，他们把一位已经去世两个多月的员工确定为底部的10％。这是一项异常艰难的工作，没有哪个领导人愿意做这种痛苦的决定。杰克·韦尔奇一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司里最优秀员工的反对。韦尔奇总是亲自努力去解决出现的问题，并经常为此而感到内疚，总觉得自己还不够严厉。因此，韦尔奇对任何一种想逃避的冲动，都很坚决地把它压下去。如果一个公司的领导把奖励的方案上交，却没有区分出底部最差的10％，韦尔奇总是把它们全退回去，直到他们真正作出了区分。对于那些幻想着把C类员工转变为B类员工的管理人员，杰克·韦尔奇总是大声说“不！”而对于有人认为活力曲线太残酷，杰克·韦尔奇解释说：“有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里，才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：‘你走吧，这地方不适合你。’而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。”奖励最优秀的人才美国研究企业奖赏问题的专家梅尔文·斯塔克指出，在最受赞赏的公司中，有持有股份、获得优先购股权和奖金资格的员工比一般公司要多得多。例如，在联邦快递公司和英特尔公司，所有员工都有这种资格。这种可变报酬比每个人总报酬的平均额高得多。杰克·韦尔奇认为，奖励最优秀的人，仅仅作为一个词或者一句话是不够的，必须用一套制度来支持才能使其生效。韦尔奇认为，对于通用电气来说，最主要的，就是必须改变过去那种奖励最优秀人才的方式。以前的制度是把年度分红作为最大的奖励，奖励的依据是员工所在的单个企业的业绩。如果某一员工做得好，即使整个公司业绩很不好，他仍然可以拿分红。韦尔奇最不能容忍这样一种想法，即整个公司的大船在下沉而船上的某些企业却只顾自己靠岸。杰克·韦尔奇的想法是，应该加大股票期权奖励的幅度和频率，以让员工们看到，他们从整个公司经营业绩中得到的收益远远超过他们从各自企业中得到的任何收入。1989年前，每年获得公司股票期权的有500人，而1989年，这一数字已扩大到3000名最优秀的员工。1999年，大约有15000名员工得到股票期权。1981年，对所有在通用电气工作的人来说，所实现的股票期权收入只有600万美元。4年之后，这一数字上升到5200万美元。1997年，10000名通用员工实现的股票期权收入为10亿美元。1999年，大约15000名员工获得21亿美元的期权收入。2000年，约有32000名优秀员工持有价值超过120亿美元的股票期权。“奖励你的员工——这就是全部经营成功诀窍的所在。作为一个领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏。奖励最优秀的人才。我觉得对一个员工最好的奖励应该是，从他们处于最底层时就告诉他们，公司会让他们有机会调整自己的生活，找到合适的工作，担任适当的级别。在我看来，这比那种光是在嘴上空喊的公司强得多。 ”杰克·韦尔奇是这样说的也是这样做的，作为活力曲线的最积极推行者，韦尔奇很清楚，良好的机制需要配套的奖励制度，韦尔奇清楚地知道，活力曲线必须要有奖励制度的支持：提高工资．股票期权以及职务的晋升。韦尔奇确信向表现最佳的员工分配股票期权是一个行之有效的经营管理方法。一般情况下，通用电气在韦尔奇担任CEO期间，A类员工每年得到的奖励大约是B类员工的两到三倍。每一次评比，公司都会给予他们大量的股票期权。B类员工，大约有60％到70％的员工得到股票期权，每年公司会根据他们的贡献，确定具体的奖励幅度。而对C类员工，则一分钱的奖励也得不到，因为他们只能被清除出公司。韦尔奇指出：“我们把人分成三类：前面最好的20％，中间业绩良好的70％和最后面的10％。”他说，在通用电气，最好的20％必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误－这是真正的失职。最好的20％和中间的70％并不是一成不变的。人们总是在这两类之间不断地流动，但是，“依照我们的经验，最后的那10％往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10％，而且每年都要清除这些人———以不断提高业绩水平，提高领导者的素质。通用电气的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步；不仅如此，通用电气的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。”杰克·韦尔奇执掌下的通用电气，每一次在决定增加工资．分发股票期权或者提升职级的时候，活力曲线都是最重要的参考标准，每一个人所得到奖励的基本依据就是他们在这条曲线上的位置。杰克·韦尔奇认为，失去A类员工是一种罪过。作为一名公司领导者，一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次公司发生失去A类员工的事情之后，韦尔奇都要求该部门的经理认真检讨，并一定要找出造成员工流失的具体责任，坚决杜绝类似的事再发生。这种做法很有效，据统计，从1990年至2000年的10年时间里，通用电气每年失去的A类员工不到1%。如何奖励最优秀的人才呢，韦尔奇主要倚重于被通用电气各公司执行官们称之为组织生命图。组织生命图是对活力曲线的进一步细化：业绩和表现最佳的顶尖人才占10%，是员工的职责模范；表现优秀者占15%；中间50%为良好表现的核心层，后面的15%是介乎于两者之间、表现一般；最底部的10%是表现最差的。韦尔奇认为，奖励应该与员工的表现结合起来，职责模范和表现优秀的前25%应该获得最多的股票期权，而良好表现的核心层也应得到合理的奖励份额。韦尔奇坚决反对介乎两者之间或最差表现者得到任何奖励。1996年底，通用电气对于获得股票期权的人进行了一次认真的审计，以期发现是否表现低劣者得到了不应有的奖励。结果发现被认为表现最差的人中有8%获得了股票期权，其中23%在“警戒”区内。正如杰克·韦尔奇的高级助手比尔·科纳蒂所强调：“当你看到组织生命图时，你可能会说：‘打赌我处理得相当好，但是我对待中间70%的某些人的态度比对待顶尖的20%的某些人还要好。’实际情况也的确如此。因为处于中间的70%大多是公司各部门的管理人员，也许他们不是最应该获得提升的，但却是最不可或缺的。”“最重要的是大家都知道我们不是随意处之的，也许我们并不清楚地了解公司名录上的每一个人，但组织生命图会使我们认真静下心来研究自己的组织，我们都找出趋势图。如果一个趋势图看上去十分可笑，或者你的中间50%提高快于你的顶级10%，就需要找出原因。于是我们会继续采取不同的措施进行调查、精简。确信随时留意图中自最优到最劣表现者的极端变化。”奖励一定要公正无私，只能以绩效为惟一标准，组织生命图正是反映员工绩效最简明的好方法。为了确保真正奖励最优秀的员工，韦尔奇无论工作多么繁忙，都要抽出时间亲自审阅重要的奖励名单。对此，科纳蒂这样评价说：“韦尔奇虽然不想事无巨细都要过问，但是他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇；同时我们必须留意察看那些最低效的人，并给予一定的处罚。”奖励应该是看得见、摸得着的。韦尔奇认为，“对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分。奖赏对员工而言不应是可望而不可及的，就像鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，我希望他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。我遇到过只给员工发奖章的老板，他认为多给钱是愚蠢的。我认为这大错特错，金钱和精神鼓励应双管齐下。”杰克·韦尔奇的奖惩原则早已深入通用电气所有员工的心灵深处，即使是通用最高层和最优秀的明星也知道。正如NBC的总裁安迪·莱克所言：“杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路，做了令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过，‘而且你可能再也不想与我共进晚餐了。’但是，他对解雇我决不会有半点犹豫。”“如果你想得到卓越的人才，那么最起码的环境应该反应出卓越”杰克·韦尔奇有这样一个恒久不变的观点：一流的公司必须有一流的人才！这一思想早在执掌通用电气“帅印”之前就已经形成。所以，尽管在担任通用电气CEO之初大刀阔斧地整顿、裁员那段极为艰难的时期，韦尔奇仍然想改变一下人们的思维习惯，所有的公司老板总想往回赚钱，越多越好，可就是不舍得往外掏钱。也就是既想让马儿跑得快，又不想给马儿多吃草。韦尔奇坚持认为，通用电气必须只雇用最优秀的人才，并为他们提供最好的工作、生活条件。可当时的情况却是，位于克罗顿维尔的培训中心早已是破烂为堪。为了给最优秀的人才创造最好的条件，韦尔奇对股东们反复呼吁，最优秀的人才不应该在一所破旧的发展中心里待上4个星期，不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。另外，来公司总部的客人们，通用电气也不能让他们去三流的汽车旅馆。通用电气在韦尔奇动大手术的5年当中，尽管大约有四分之一的员工离开了通用，有无数企业被出售或裁撤，韦尔奇还是决定投资7500万美元去做那些被认为是“无生产价值”的事情。他决定在公司总部新建豪华的健身中心、宾馆和会议中心，并且计划把克罗顿维尔的培训中心升格。杰克·韦尔奇的这一“反常”举动，目的就是为通用电气营造一种“软”环境——卓越。然而，他的做法却引起了极大的非议，无论韦尔奇怎样解释都不能令人们满意。公司里到处都在流传各种各样的贬损以及神经过敏的风言风语：“你关闭工厂，辞退员工，与此同时却在脚踏车、卧房和会议中心上大把花钱，这是为什么？”虽然杰克·韦尔奇的设想，预计投资在脚踏车、会议室和高档卧房上的7500万美元，与同期公司花在购建工厂设备上的120亿美元相比，简直就像是从口袋里掏出来的一点点零花儿钱。但通用电气那些思想保守的人却不这样想，那120亿是投向全世界的各个工厂，他们看不见，而且本来就是习以为常的事情。对他们来说，这7500万美元却是在眼皮儿底下，天天看得见的。其象征意义实在太大了，大得让他们根本无法接受。尽管杰克·韦尔奇完全理解他们的这种情绪化，但他绝不会退缩和躲避，他会利用每一个机会来消除人们的不满情绪。1982年年初，杰克·韦尔奇开始两周举行一次圆桌会议，与大约25名高层管理人员边喝咖啡边聊天，不管每次会议的主题是什么，在这段时间里，谈论的话题都会集中到7500万美元上。虽然韦尔奇喜欢争论，但他却没必要一定要在争论中赢得胜利，因为他需要赢得人心，一个一个地赢得人们的支持。此时的杰克·韦尔奇在通用电气，远没有今天说一不二的威望。因此，韦尔奇不得不反复跟他们解释说，花这些钱与业务紧缩两者是一致的，为了实现公司的目标，我们必须这么做。“健身房既能为大家提供一个聚会的场所，又能增进人们的健康。公司总部聚集了很多专家，这些人并不制造或者销售什么具体东西。在这里工作与在车间厂房里工作很不一样。在具体的业务单位，你可以专心致致地装卸订单所要求的货物，也可以为推出一项新产品而兴高采烈。但在总部，你得把车停在地下停车场，乘电梯到达你所在的楼层，然后就在房间的一个小角落里坐下来开始工作，直到一天结束。自助餐厅是公共聚会的地方，然而大多数餐桌旁坐的都是整天在一起工作的人。”“我想，健身房可以给大家提供一个更轻松随意地聚会场所，可以把不同部门、不同管理层的人，不管高矮胖瘦，都聚在一起。如果你愿意，它也可以成为一个商店和休息场所。假如投资100万美元就能让这些设想成为现实，我认为是值得的。”尽管韦尔奇修健身房的用心极好，但面对大量员工被裁减的情况，还是很难得到人们的理解。投资2500万美元新建宾馆和会议中心也是基于同样的考虑：公司总部是个孤岛，它位于纽约以北约100公里处，周围全是乡村，还不在迈瑞特公园的大道上。大家在工作之余都没有个像样的地方聚一聚。如果世界各地的员工和公司的客人来到总部，费尔菲尔德和周围地区也没有一家高档的宾馆供他们下榻。这样低标准的设施和条件与通用电气业内老大的地位绝对不相称。像通用电气这样堂堂的世界一流大公司，总应该拥有带壁炉的休息厅和格调幽雅的酒吧间。因此，韦尔奇才想新建一个一流的环境供人们生活、工作与交流。杰克·韦尔奇之所以如此坚定于此，就是想在公司里创造一种一流的家庭般的闲适氛围，并与通用电气国际地位相称的优雅环境。韦尔奇每到一个地方，都反复向人们讲每一件事情上都应该充分体现通用电气的卓越性。克罗顿维尔的情况也相同，20多年前修建的培训中心实在太陈旧了，不仅外观很难看，而且单间客房也太少，前来参加培训的经理们只能4个人住一个房间，给人的感觉简直连路边的汽车旅馆都不如。韦尔奇对股东们说，“我们总应该让那些来到克罗顿维尔的员工和公司的客人都能感觉到，他们为之工作和与之打交道的是一家世界水平的大公司。”尽管韦尔奇出于如此考虑，还是有人持批评态度，将这里称之为“杰克的大教堂”。“千万不要试图自己来单独完成某件事”杰克·韦尔奇很清楚通用电气公司需要什么类型的管理人员。他详细描述了管理人员应该具备的品质特征，揭示出在通用电气能够得以生存的惟一办法就是：让自己成为团队中的一员，并使自已适应公司的价值取向和企业文化的要求。就杰克·韦尔奇的看法而言，中层管理者必须成为团队的成员和教练。他们必须提供更多的帮助而不是控制，他们应该有能力去激发和称赞他的部下并且懂得何时去赞扬与祝贺。韦尔奇提出一个假想的事例，假设有一个多功能企业，有工程部、市场部和生产部三个业务部门。该企业拥有有史以来最优秀的生产部主管——他使生产部有最佳的人员，生产出最高质量的产品。“但是此人从不与工程部和市场部的人员交谈，他不愿与别人分享自己的构想，并且不愿意与他人无拘无束地交流。过去我们通常会给予丰厚的奖金来酬谢这一类型的人给企业带来的好业绩，但现在我们准备换掉他，取而代之的是并不如前者杰出却是一个优秀的团队成员，并且他可以提升整个团队的业绩。也许前任主管投入于100%甚至120%的精力，但是由于他不与队友们交流，不与他们交流思想，结果整个团队的运营效率只达到65%。然而，新主管却将团队的效率提升到90%至100%。这是个创举。”杰克·韦尔奇明确地指出，对于那些不能或不愿融入团队中的通用管理人员，有必要逐步治疗其心里的病症。他承认，要想改变通用管理人员们的顽固思想和行为绝非易事。他在公司年报中特意提到，去管理、控制、指挥他人的欲望是异常强烈的，并且按照通用电气公司一个世纪以来的传统认识，衡量个人价值的通常标准是：他是否是管理者以及他手下管辖员工的数目。在杰克·韦尔奇的领导艺术词典里，优秀的领导者应该是这样的：他们很少去监督别人工作；也很少独断地做出关键决策；他们给予下属充分的空间，鼓励下属独立完成实事求是的、有效的业务计划，并赋予他们充分的决策权，让下属自主决定何时、何地以及如何安排预算来投资工厂或设备。一个好的领导者，能够清晰地表达公司的理念和目标，然后鼓励和支持下属去具体执行。这个理念的一个部分就是发挥员工的最大潜能，并鼓励员工勇于承担风险；一个好的领导者，不仅自己敢于承担风险，同时也将赋予员工充分的自由来做出员工自己的决策。在杰克·韦尔奇的职业生涯中，他曾经多次探讨杰出领导者所应具备的本质特征，并且详细地阐述了什么样的领导者会在通用电气获得职业上的成功，而什么样的领导者则会被公司淘汰，并以此来描述杰出领导者的本质特征。在他的描述中，有四种典型的通用电气领导者：1、第一种类型的领导者不仅能够按时完成公司交给的任务，完成指定的目标——财务目标或是其他各项指标，而且认同和分享公司的价值观。“我们不难看出，这种类型的领导者将拥有美好的职业前途。”2、第二种类型的领导者则完全相反，他们既不能够完成任务或目标，也不认同或分享公司的价值观。“这类领导者的处境实在不敢恭维，但同样也很容易判断出其不太乐观的未来。”3、第三种类型的领导者虽然不能完成任务或目标，但他们却认同或分享公司的价值观。“通常这样的领导者将获得公司给予的第二次机会，最好是换个工作环境。”4、第四种类型的领导者完全能够完成任务或目标，但却不认同或分享公司的价值观。这一类型的领导者最难处理。因为这种类型的领导者往往强迫下属有所表现，而不是激励下属取得业绩：独裁者、暴君、大人物等往往便成为形容这类领导者的代名词。通常的情况是我们往往采取容忍的态度来对待第四种类型的领导者——至少在短期之内，因为“不管怎样，他们总能完成任务。”或许，在从前的太平时期，这类领导者更容易被人们所接受。但是，在一个需要组织的所有人——所有男人和女人都奉献思想和创造力的环境下，我们已经不能够采取高压和强权的管理风格了。不论我们的决定是说服并帮助这类领导者改变经营管理风格（我们必须意识到，这样做的困难），还是如果他们不能够改变就解雇他们，总之，如何处理第四种类型的领导者都将会是一个令人头痛的棘手难题。如果通用电气的某位领导者不能认同公司的价值观，那么他的命运将如何呢？杰克·韦尔奇的回答非常明确：“就算这位领导人员具有良好的业绩，他也将面临被解雇的危险。这对整个通用电气来说，无疑是个极大的震撼，因为业绩已经不再是饭碗的全部保障。价值观和业绩两者相结合，才能够保住手中的饭碗。这真是个翻天覆地的变革！”90年代末期，杰克·韦尔奇很少再提到这四种类型的领导者了。更多的时候，他会探讨在通用电气表现出色的领导者是什么样的，或者是什么样的领导者才能够获得通用电气的好评。杰克·韦尔奇从不对领导人员下定义，但是，让我们仔细看看杰克·韦尔奇领导艺术词典中几种类型的领导人员，他们的命运是何等的“清晰”呀：A类命运，继续留在公司并得到提升；B类命运，受到培训，并改善自己；而C类命运则是遭到公司的解雇。1997年1月，由公司最高层的500名领导人员参加的管理运作会议在佛罗里达州的博卡拉顿市举行。杰克·韦尔奇在他的讲话中鼓励通用电气的高层领导，力争确保自己属于A类型的管理人才，认同和分享公司的价值观。同时，杰克·韦尔奇还敦促这些高层管理人员祛除那些C类型的人员，他们不值得留在通用电气，因为他们不能够接受公司最基本的价值观。而对于B类型的人员来说，杰克·韦尔奇希望他们能够努力提高生产力，并与公司一起不断成长。“你们当中的许多人都在竭力改造那些属于C类型的管理人员，力图把他们改造成为B类型。这无疑是项耗费精力的活动。事实上，C类型的领导者会更适合B类型或C类型的公司，在那里，他们将更适应、更自在……而通用电气则不同，它是一家纯粹的A类型，甚至是A＋类型的公司，我们所需要的，只是那些同属于A类型的领导人员。而我也相信，通用电气完全能够找到适合通用电气的A类型管理人员。你们应该为自己没有发挥出自己最佳的潜能而感到害臊。你们应该积极追求卓越，同时善待那些符合公司价值观的下属，奖励他们，给他们升迁的机会，给予他们丰厚的报酬和大量的公司股票期权，而不是白白花费精力敦促C类型的管理人员转变成为B类型。对于C类型的领导者，最好的办法就是尽早请他们离开公司，而这，也将是他们对公司最大的贡献。”紧接着，到了1997年9月的时候，杰克·韦尔奇在克罗顿维尔发表讲话，再次指出A、B、C三类领导人员的基本特征。杰克·韦尔奇告诫他的高层管理队伍说：“最为关键的便是如何更多地挖掘出那些具有A类型管理潜质的管理人员，并进一步栽培他们，使他们成长为通用电气的有用之才。对于C类型的管理人员，最好的办法便是尽早解雇——必须这样做。”当时，有位在座的领导人员针对杰克·韦尔奇的讲话很礼貌地提出异议，她说，她本人最近不得不做出了让一位下属离开公司的决定，但是她并没有为此而感到痛快，相反，她觉得内心非常的沮丧。杰克·韦尔奇毫不犹豫地消除了她的疑虑，对她说：“不要感到任何的内疚，也不必感到难过。”这听起来似乎冷酷无情，但在杰克·韦尔奇的字典里，这恰好正是最为妥当的处理方法。其实，作为通用电气的CEO，杰克·韦尔奇一天也没有停止过这样的思考：究竟怎样才是伟大的企业领导者？经过多年对经营环境的观察，韦尔奇发现，90年代末期，经营环境已经演变成为高度竞争、快速变革的新经济环境。杰克·韦尔奇深切地意识到，在新的市场竞争环境下，一个成功的企业领导者所必须具备的能力已经远远超越了传统的领导职能：指挥和命令。正如杰克·韦尔奇所说：“1997年年末的时候，我注意到这样几件事情：与十年前相比，市场的竞争程度已经演变得异常激烈；市场全球化的趋势越来越明显；而一个企业面对现实的觉醒和决心已经成为企业生存和发展至关重要的因素。在十年前，当然15年前也同样，企业的组织结构是如此重要。现在，事情已经完全不是这样了。人们不再关注组织结构，而激烈的全球商场大战也不容人们过多地把精力投向组织结构本身。组织结构从本质上讲，滋生官僚主义。它意味着人们的注意力根本不是公司的利益，而是其他……你们瞧，我的事业明年1月才正式开始，而我在此之前所做的，已经不再具有任何的价值和意义了。不再有意义了，所有的一切都将从头开始。”杰克·韦尔奇认为，当前的市场环境，与过去相比，竞争要激烈和残酷得多，而人们所要面对的挑战也远远地多于过去，这些，都对公司的首席执行官提出了新的要求，他们必须精力过人，斗志激昂，而决不是不敢接受挑战，不能勇于承担风险之辈。杰克·韦尔奇常常说道，20年前，某人一旦戴上了公司董事会主席或是首席执行官的头衔，便意味着达到了个人事业的巅峰。而在今天，如果某位首席执行官期望保住自己的饭碗和头衔的话，他或她所必须明白的就是，首席执行官只是事业的刚刚开始而已。用杰克·韦尔奇自己的话来说：“当今公司的首席执行官们，必须知道这个头衔只是事业的开始而已，一场更为激烈的、前所未遇的大战也随着首席执行官们的上任而拉开帷幕。那种只需要按时来到办公室，坐下，开始办公，井井有条地处理公司事务的日子已经一去不复返了，没有人还能够轻轻松松地下班回家，或是再有闲暇考虑什么办公室政治之类的事情，这所有的一切统统地成为了过去。新时代的首席执行官们，每时每刻都必须保持旺盛的精力，并以此激励他人……一句话，你必须把自己塑造成极端的狂热分子或偏执狂。”给与那些年轻的、缺乏经验的各级公司领导者忠告和建议，是杰克·韦尔奇十分乐于为之的事情。杰克·韦尔奇希望，自己能够帮助他们成为日后杰出的领导者，他曾发自内心地告诫这些年轻的领导者们：“我能够给你们的最大忠告，就是千万不要企图自己来单独完成某件事情。你必须精于与你统领的团队里的每一位聪明的家伙打交道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。如果你真正地做到了这一点，那么恭喜你，你已经把整个世界都抛到了屁股后面……当然啦，我们不可能像在篮球场或是冰球场上那样，一眼就能够看出哪个家伙是有价值的明星。道理很简单，如果一个家伙根本就不会溜冰，那你也根本不可能把他放在左翼的锋线上；如果那家伙不会射门，他就不会被安排在前卫上，他甚至不会上场。这同组建一支经营队伍并无不同，自始至终都要选用最合适的人选，并把他们放在合适的位置上，对公司的发展来说至关重要。如果你不能够做到这一点，那么你自己也同样不能够出类拔萃。”给管理人员“洗脑”，对他们进行“克隆”“世界上最难的一件事情，恐怕就是如何对付那些按时完成你交付的任务，但却对你的价值观完全不以为然的家伙了。但是如果你容忍这样的家伙，而不采取任何应对措施的话，你将失去主导企业价值观的地位，而最后，这种消极容忍的做法也不过是减缓两种价值观最终冲突的充气囊罢了。”一天，韦尔奇安排了一次与某个部门经理的会面。该部门的确盈利，但却没有创下任何新纪录。韦尔奇有一种强烈的直感，觉得它应该做得更好。他希望此次会面能使局面有所改观。韦尔奇告诉负责该部门的经理，“你的部门已经经营得相当不错，但我总觉得它还可以做得更好。”这位经理似乎对韦尔奇的话一点也不明白，他争辩道：“是吗？你可以帮我找到答案吗？看看我们的盈余，看看我们的投资收益率，我已经做到每个经理都想做到的事。你究竟还要我再做什么呢？”“我不知道答案，”韦尔奇十分坦诚地告诉他，“我只是觉得你的部门可以做得更好。”韦尔奇希望那个经理提出一些远景构想，在他的工作中释放出热情并且重新激发出他的员工们的活力。最后，韦尔奇给仍然困惑不解的经理提出了一个建议。“我想要你做的是休假一个月，出去走走，你完全不要想这里的事。当你回来后，就想着你是刚被任命为这个事业部的经理，而不是已经经营了4年。你要以一个新经理的眼光，重新审视整个部门的工作，并且尝试用不同的方式，从不同的角度去考虑每一件事。”这位经理仍然没有理解韦尔奇的意思，他没有理解韦尔奇是要他重新修订他的工作日程表，重新审视他的业务发展计划，从一个崭新的视角来看待事情。韦尔奇认为这些要求对这位经理并不过分，但这位就是摸不着头绪。他不明白韦尔奇强调的重点是他应该对工作更有激情，他应该想法激发他的部属。一个月后他没有做任何改革。六个月后，这位经理不再为通用电气做事。这件事使韦尔奇感慨很深，他意识到要想确保通用电气能够真正按照自己的思维高速运转，必须在通用电气的各级管理部门“克隆”出无数个真正能理解自己的经营思想、与自己构想一致的杰克·韦尔奇，他想到了坐落在纽约州奥思宁的克罗顿维尔管理开发中心。克罗顿维尔管理开发中心，曾经是通用电气早期经营变革的策源地，前任CEO拉夫尔·科迪纳在50年代中后期建立，把他的分权思想灌输到了所有等级中去。当时，数以千计的通用电气管理人员被集中到这里，管理中心的教师们在“蓝宝书”的基础上教授了大量很有实用价值的培训课程，“蓝宝书”将近3500页，里面写的都是经理们应该或者不应该做什么。成百上千的总经理们就是在这些信条的熏陶下成长起来的。在那些日子里，从“蓝宝书”里总结出来的POIM（计划—组织—协调—衡量）原则就如同《圣经》里的十诫一样，深入所有管理人员的心灵。然而科迪纳的分权过程完成后，克罗顿维尔作为开发和培训领导能力基地的作用就减小了，更多的时候是作为技术培训和危机时发布信息的讲坛存在。在20世纪70年代石油危机时，雷格就把数百名经理送进这里的研讨班，学习通货膨胀条件下的企业经营管理技能。到20世纪80年代的时候，克罗顿维尔的设施已经相当过时了，就像一个等待被裁撤的对象，而不像通用电气的精华荟萃之地。1980年，吉姆·鲍曼教授被任命为克罗顿维尔管理中心的总负责人。这是一个留着山羊胡的学者，原来在哈佛商学院任教，曾经为通用电气做过几年的顾问。杰克·韦尔奇想让这块地方重新焕发生机，并想发挥这位前哈佛教授的潜能，把克罗顿维尔改造成一个在交互式的开放环境中传播新经营思想的地方。改造后的管理中心可以成为打破等级制度的最理想场所，韦尔奇需要与公司中下层的经理们进行直接交流，以让他的经营思想和有关信息不会因老板们的层层阻隔而失真。杰克·韦尔奇告诉鲍曼教授，他应该为自己人生中的飞跃做好准备。“我们准备在这家公司里进行全面改革，我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分。如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人。克罗顿维尔正是这样一个地方。”但是，如果要克罗顿维尔做到这一点，它就必须首先进行改革。“我想改革每一件事情：学生、职员、内容，还有设施和外观。我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训。我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方——在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。”“我不希望那些发展潜力不大的人来到这个地方。”韦尔奇告诉鲍曼教授，“我要让最好的人才聚集到这里，而不是让那些已经疲惫不堪的人到这里讨取最后一次奖赏。”韦尔奇对公司其他部门的花费十分节省，但是对克罗顿维尔却出手大方。在这里，他不顾许多人的反对，投下了4500万美元。他要让通用电气更有生命力、更精干。而要达到这个目标最好的方法之一，就是确定公司内部的管理训练课程，并且这些课程可以用来传达他的经营理念。根据杰克·韦尔奇的要求，克罗顿维尔管理中心每年有三期最高级的管理课程。从1984年开始，每一次高级班开课韦尔奇都亲自前来与学员们见面。韦尔奇要求鲍曼教授把所有前来培训的学员都重新改造一番，他们要进行案例学习。虽然案例主要来自其他公司，但讨论时都要从通用电气的实际情况出发。吉姆·鲍曼聘用了一位密歇根大学的管理学教授，名叫诺埃尔·蒂奇。蒂奇很有创造性，帮助吉姆重新设计了课程内容。他后来在1985年至1987年接替鲍曼担任克罗顿维尔的总负责人，为这里的工作倾注了巨大的热情，并发明了“行动学习”教学法。克罗顿维尔开设的课程很多，仅课程目录就厚达154页，可以想像它提供的是怎样多样化的课程。它就像一所大规模的商学院，提供“新进入的管理人”、“有经验的管理人”、“高级财务管理人”、“高级信息管理人”、“高级营销管理人”等培训。可以说从新员工辅导课程到特定的技能培训项目全都有。按照杰克·韦尔奇的想法，该中心旨在培养领导能力的课程有三项，为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课（EDC），为中层经理开设的企业管理课程（BMC），以及为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。第一级是为期三周的MDC课程，每年推出6期到8期，全部在克罗顿维尔的大教室里授课。每年参加这一课程的经理有400到500人。在更高级的BMC和EDC课程中，蒂奇的“行动学习”概念是贯穿始终的核心教学方式，该方式要求面对真实的企业管理问题进行探讨和学习。课程集中于一个关键国家、一个主要的通用电气企业，或者是公司在执行某些计划或政策方面的进展情况，如质量管理或全球化等。管理中心每年推出三期BMC课程，每班大约60人。EDC课程则每年只有一期，安排大约35到50位最具潜力的高级管理人员参加。这两类课程每期都是三周，课程的进度须精心安排，以使得每一个班都能及时参加每季度一次的公司高级管理委员会（CEC）。学员们在这个会议上要用两个小时的时间汇报学习成果并提出自己的建议。通用电气的35位高级领导——通用电气分布在各地主要公司的CEO以及总部的高层管理人员——都要出席CEC会议。这些学习班对行动极为重视，它们把学员们转变成了高层领导的内部顾问。在世界上每一个发达国家和发展中国家，学员们都认真考察通用电气的发展机遇以及其他公司的成功经验。他们仔细评估通用电气各项计划的实施进度和效果究竟如何。每一次课程之后，学员们都有一些意见被采纳，并被落实到通用电气的下一步行动中去。这些学员都是杰克·韦尔奇最为关注的最优秀的A类人才，他们不仅给公司提供了极好的咨询成果，而且也在各个企业之间建立起了可以持续终生的友谊。管理中心的课程成了通用电气一个员工取得成就的重要标志。因为要参加BMC课程，必经各公司领导的批准。至于参加EDC课程，则需经过人力资源总裁比蒂、一位副董事长和杰克·韦尔奇的亲自批准。1995年，杰克·韦尔奇在《财富》杂志上读到一篇文章，讲述的是百事可乐的罗科·恩里科与他的团队如何向公司的管理人员教授领导技能。韦尔奇一向喜欢百事可乐的这种做法，并因此决定通用电气领导团队的每一位成员郁要给管理中心的学员教一堂课。在此之前，通用电气总部高层领导和各下属公司高级管理人员虽然也零零星星地讲点课，但没有形成制度。百事可乐的模式使得课堂上的学员能够更直接地观察和学习公司里做得最好最成功的榜样人物，也使得公司领导能够更广泛地了解公司。现在，克罗顿维尔管理中心的授课教师中有85%以上是通用电气的各级领导。作为通用电气的CEO，杰克·韦尔奇很喜欢给学员们上课，他几乎每个月都要去克罗顿维尔一两次，每次都要待上4个小时。据韦尔奇自己回忆说，在过去21年的课程里，他与将近18000名通用电气各部门的经理进行了直接的沟通。在上课时，杰克·韦尔奇从不喜欢发表演讲，而是喜欢公开而广泛的交流。他把自己的想法带到课堂上，通过相互间的交流使这些想法更加丰富，并通过这些学员日后的工作，体现在通用电气的方方面面。在与学员们交谈之前，杰克·韦尔奇有时候会提前交给他们一份手写的便笺，上面写着他准备讨论的一些问题。对那些MDC的初级学员，韦尔奇通常是问一些集体性的问题：“我要讲一讲A、B、C三类员工。我想问一下你们如何看待这三类员工特征之间的区别……希望你们讨论一下。”“你在工作中遇到的最大困难和挫折是什么……你希望我能给你提供哪些帮助？”“你不喜欢通用电气的哪些方面？你希望看到哪些方面发生变化？你觉得应该发生什么变化？”“你在参与提高质量的行动计划吗？你怎样在你的公司、你的部门、你的工作职责内加速这一计划的落实？”如果是在高级的EDC课程班上，杰克·韦尔奇就会提出另外一些不同的问题。他会问他们，如果他们被任命为通用电气的CEO，那么他们将做些什么。“在最开始的30天里你会做些什么？你目前有没有关于自己上任后要做些什么的‘远见’？你如何形成这些远见？讲一讲你对远见的最主要观点。你如何‘兜售’你的这些远见？你准备建立起什么样的基础？哪些现行做法将会被你废弃？”通常情况下，韦尔奇都会要求每个人讲述一下他在过去12个月里遇到的领导方而的两难问题，比如关闭工厂、工作转型、棘手的解雇纠纷，或者出售或购买一家企业。在交流过程中，杰克·韦尔奇经常把他自己的经历带到课堂上，引发大家的讨论。与学员们的这些讨论是杰克·韦尔奇在克罗顿维尔度过的最美好的时光。通过相互之间的讨论，杰克·韦尔奇培育出无数个与自己思想一致的“韦尔奇”，教室里的每一个人在离开的时候都知道：在他们今后面对任何一项艰难选择的时候他们都不孤独。到了1986年，克罗顿维尔的基础设施建设和翻修顺利完成。与新教学楼相配套，管理中心也有了一个全新的生活居住区。最重要的是，教室里的人发生了真正的变化：脸庞年轻了，表情丰富了，提问的问题——不论是对韦尔奇还是对他们——都更加高明和富有挑战性了。建成后的克罗顿维尔成了通用电气的一个活力中心，为杰克·韦尔奇创新经营思想的交流的传播提供源源不断的动力。克罗顿维尔的培训颇有点军事化的味道。在这里，吃、住按旅馆方式管理，包给外部著名的饭店管理公司。运动休闲设施十分完备，有棒球、篮球、网球、高尔夫球、回力球等。每个房间都装有闭路电视，而走廊的终端机可以看到全球的金融资讯。自然，这里培训的费用也相当高，每个学员平均每小时花费69美元，由学员所在的具体部门承担。学员到这里后惟一要操心的就是学习。他们早晨6点便是运动时间，7点吃早餐。接下来便是8点到下午5点的正课。晚间不排课，是自修时间。学员们都很乐意上这种课。通用电气公司航天业务部门负责雷达计划的经理艾尔斯曾是这个中心学习小组的成员。她说，“通过学习使你对公司发生的一切感到极大的鼓舞和振奋。现在公司向外（市场）看而不是向内看，用竞争意识思考问题的欲望大大加强了。”而这正是杰克·韦尔奇所期望看到的结果。管理发展中心主任鲍曼自豪地认为，克罗顿维尔不是局限于一个角落的训练中心，而是一套程序，经理在此受到教育之后，便回到各地的工作岗位，把在这里所学到的东西付诸实践。同时，克罗顿维尔也是一个集思广益的地方，通过演讲、讨论、思考、辩论等各种方式，每个参与的学员都可以对公司不同层面的问题有更透彻的了解。平均每天在克罗顿维尔受训的学员有150人，这些人都是来自通用电气分布在全球各地的职员，平均每天都有三种不同的课程同时开始。在克罗顿维尔，你无法看出哪一位是副总裁，哪一位是中级主管。大家一起上课、讨论、起居作息，和住校学生完全一样。这里的课程设计有一个重要目的，那就是：使来自不同地方、原本可能素不相识的通用人，通过一起研讨，融合成一个分工合作的团体，每个人都有机会在训练课程中经由小组讨论、简报等方式，训练自己的领导及组织能力。今天的企业强调的已经不是个人的耀眼表现，而是团队合作，一种通过他人的成功来实现自己的成功的能力。今日的通用电气组织上的一大特色，就是许多高效团队发挥了它们的功能。然而，不要以为克罗顿维尔只不过是另一个管理学院而已，它是杰克·韦尔奇创新经营哲学渗入通用人大脑的地方，更是包括韦尔奇在内的高级主管，了解公司内部运转情况的地方。前花旗集团董事长，也是通用董事之一的沃特·瑞斯顿曾经告诉韦尔奇：“杰克，记住一件事，在你知道公司该做哪些重要事情之前，公司其他人早就知道了。”与一般商学院不同的是，克罗顿维尔管理发展中心既是韦尔奇传播其管理哲学的地方，也是他和各企业集团领导者讨论公司策略的地方，自然也是他们向韦尔奇报告各事业业务状况并进行讨论的地方。克罗顿维尔有一个像古代罗马竞技场般的演讲厅，讲台在最下方，听众的座位则呈阶梯状上升，这使得演讲者必须仰首才能看到听众。这种设计使演讲者及听众更能融合在一起，讨论起来也特别热烈。韦尔奇就经常到这里，与高级管理学员交换意见，宣传公司的经营战略和改革思想。克罗顿维尔在通用公司全球化过程，以及引进、消化各地所获得的管理及技术信息上，扮演着极其重要的角色。有时它是一个论坛，有时是个情报通信站，有时又是一个辩论的机构，或是一个布道坛。这让所有高级主管，不仅是韦尔奇，在任何时候都能够及时追踪公司的动向。韦尔奇最想完成的一件事，就是创造并培养一支精良的队伍，这就是所谓领导者要做的事。这不是某个人坐在一匹马上发号施令，而是一种开创远大目标并培养－支有相同远大目标的精良队伍的能力。韦尔奇认为，这支精良队伍便是组成通用电气的关键因素。不言而喻，领导能力的培养是非常艰难的一件事。但不论多么艰难，管理发展中心确实为通用电气培养了大量的优秀管理人才，以致于被视为“全美最好的管理学院之一”。通用电气公司职员都以能被送到这里培训为荣，而且极可能从此“官运亨通”。即使在通用电气内部攀不上高枝，也有可能到其他公司高就。在美国，通用电气一向被视为高级管理人才的“训练场所”，其他公司经常在通用电气内部发挖他们所需要的领导人才，以致于有人曾夸张地形容说：“一进入通用电气就可以成为总裁”。事实上，经过克罗顿维尔培训而成为高级管理者的人数的确不少。前通用电气职员、日后成为其他大公司首脑的也不在少数，至于任中等规模公司总裁的人更是不胜枚举，以致于他们每隔一年都要举行一次同学会。在一次集会上，有位出身通用电气的人这样说：“世上有三种伟大的经历，那就是罗马天主教堂、黑手党以及通用电气公司。”精典案例解读：林肯电器公司——“钱能激励员工”若有人对金钱的激励效果有什么怀疑的话，只要花几分钟和林肯电器公司（Lincoln Electric）装配线上的测试员安·布莱兹谈谈即可，她会直接了当地告诉你：“林肯的员工基本上都是贪心的，不过他们不称贪心而称之为诱因，因为这比贪心好听。大家都想要钱！我曾经参加一个研讨会，他们说员工希望能听到别人说他很好。当然，的确是如此，赞美的确令人感到愉快。不过，最后还是要有钱，用钱来激励，年终时能有一笔奖金，才是最真实的。”受到奖励的员工才能有生产力，也才能造就高生产力的企业。林肯电器的员工生产力是其他类似厂商的三倍。是什么原因让林肯电器的员工如此为老板卖力呢？想像在这种公司上班：没有付薪的休假或病假，雇主不负担健康保险，没有喝咖啡休息时间，工厂里没有空调而员工完全依成绩来计酬。这种情形听起来就像是只存在中古世纪，或者是早期的工厂时代。但是，员工却热爱这里！他们尤其喜欢这里的薪酬，多年来，他们领的奖金几乎相当于他们的薪水。这个制度使林肯电器的员工，多年来一直是美国最高薪的员工，这也意味着他们是全世纪最高薪的工厂员工。他们现在的薪资仍然不错，1993年，林肯电器2676名员工共享5500万美元的奖金。这个制度对公司也很好。首先，林肯电器还在，工厂地点也仍在克利夫兰的东隅，生产的产品也还是焊接产品和工业马达。这绝对不是个小成就，因为在过去的十年里，许多制造厂商倒闭，1980年5月份的媒体甚至语气生动地描绘此地为“斑剥的一带”，意指此地正在衰败。但是，林肯电器不仅生存下来，而且还不断成长壮大。这家公司经历1980年到1982的大萧条，又经历1990年到1991年的不景气，可是依旧生机蓬勃。林肯电器是如何做到这些的呢？其生存与成长的原因何在？如果你问自1991年开始担任林肯电器董事长兼最高执行官的唐·哈斯汀斯，他会毫不迟疑地告诉你，关键就在于诱因奖励制度。而诱因奖励制度的核心就是从按件计酬做起。他很着急地说：“大家对‘按件计酬’的印象仍停留在十九世纪，而不是我们所构想的二十一世纪方式。”公司实施这个制度，也是全力贯彻其企业经营理念所致。最好的证明莫过于1992年的奖金发放，虽然造成公司首度亏损4580万美元，但董事会仍然通过发放奖金4800万美元的决定。虽然不发奖金就不会造成亏损，但林肯电器还是认为这么做值得。正式来说，林肯电器的薪资制度就是所谓的诱因管理制度，它有二大组成因素，即按件计酬和奖金。当然，林肯电器公司领导人强调说这其实不是一种制度，而是一种公司哲学。这种哲学来自于公司创办人詹姆斯·林肯，他和兄弟约翰于1895年创立了这家公司。这种公司哲学事实上源自一个简单的概念：在林肯电器，每个员工都是经理人，而每个经理人也都是员工。听起来很像陈腔滥调，但在林肯电器，这个概念却表示员工和经理人之间并无绝对的距离。这个系统的运作，就在于员工和经理人都遵循相同的准则。每个员工都知道，诱因管理必须遵循3R运作，所谓3R就是赏识（Recognition）、责任（Rrsponsibility）和奖赏（Reward）。詹姆斯·林肯表示：“员工应该依据其成绩及效率来支付薪酬，他们应该分享他们所创造的利润。”这是他在1952年的意见。事实上，应该说是员工促使他有此思想，整件事可追溯到1933年员工要求加薪。当时正值经济大萧条，公司无法同意加薪的要求。员工建议，如果他们能使公司获利更多，公司应该给予更多的奖金以资鼓励。奖金制度就此诞生，并一直保留到今天。以下就是这个制度的架构：“只要可行，工作将完全按件计酬。”每个员工都有一个固定的工作报酬率。例如，假设你负责钻孔工作，你的工作报酬评定相当于每小时70美分，如果你的工作符合平均速度与能力，这就是你的报酬。如果你是一位精力旺盛的员工，或是知道如何提高效率的员工，可以提高工作报酬评定到每小时80美分甚至更高。这个基础报酬率会再乘上林肯电器因数。因数是依据附近区域薪资水准调查所得到的变动而调整，每年再依据美国劳工部发布的工资水准进行调整。目前，这个因数是12．93。林肯电器的按件计酬并无最高限额，他们有很多非常优秀的按件计酬员工，经常可以达到高于标准40%到50%的报酬率。诱因制度中真正令人振奋的还是奖金发放制度，奖金发放取决于员工的绩效评定。部门主管每年二次比较每个绩效评定群的员工，比较项目分成四类：创意及合作状况、产出、可靠度及品质。每一个绩效评定群，通常就是一个部门所组成，分配给个别员工的平均点数是100点。大部分人的得分是在80点到120点之间。分数超过110点的员工会得到特别绩效奖金，但不算入群体平均数，他们会被排除另外计算。董事会在每年底决定全体员工的奖金数额，而这个数额是反应公司一年来整体的效率。一直到1980年前，奖金数额都近乎薪水的百分之百。奖金数额曾高达年度薪资的120%，也曾低至薪资的55%。1992年，奖金比例是61．9%。亦即获得工作报酬率100点的员工，其奖金等于全年薪资的61．9%。有人可能会问唐·哈斯汀斯，非生产线员工的绩效评定如何决定？他答说：“很主观。”经理人、工程师、研究员每年评定两次，销售人员每年评定一次，全都由其主管评分。哈斯汀斯自己评定40名高级主管，大都是依据他们自订的目标加以判断其绩效。不过，哈斯汀斯又强调，他对员工的评定“非常慎重，完全看绩效！”对于有人担心按件计酬违反当时美国最流行的人性化管理时？哈斯汀斯说：“我认为最符合人性的事，莫过于付与员工适当的报酬，依照他们的成绩来计算，让他们以工作成就而自豪，并且使他们感觉安全。”他又说，比休息喝咖啡更重要的是，“生产力是惟一能保住工厂及员工工作的方法。”哈斯汀斯强调按件计酬与生产力的关联，即在于它能减少无谓的走动，员工不会多花五分钟聊天，也不会去喝咖啡。你可以发现工作效率提高百分之五十，可是员工看起来也不会比以前忙碌。谈到这里，哈斯汀斯很高兴地说：“这是一种企业家精神，他们是为自己的事业而工作，这种满足感就是员工愿意留下来的原因。”对坐在舒适办公室的主管来说，这一切都很美好，但对那些在没有空调设备厂房工作的员工来说，又觉得如何呢？鲍伯·坎能彼克是个技工，十五年前高中毕业后就直接到林肯电器上班。他由基层逐步升迁，二年前通过六个月的管理训练。他说：“我认为这是很好的制度。你做多少，就获得多少报酬。如果你负责操作机械，依工时计酬，可能会觉得有一点无聊。你有什么诱因呢？你做五十件或一百件，获得的工钱都一样。按件计酬却让上班时间感觉变短了，关键就在于诱因。在这个制度下，你就有工作诱因，否则员工不会努力工作。有些作业员不会动脑筋去促进工作效率，如果你够聪明，你就会学着如何把工作做快一点。”按件计酬所产生的压力，也是大家关注的焦点。安·布莱兹是生产线上的测试员，已经在公司工作四年，当被问到压力问题时她表示说：“不错，这是个压力很大的工作。曾经有几次，我在早上觉得很难过。因为，我的天啊！如果我不做事，就得不到薪水。你必须强迫自己去做事，我也不知道这是不是一件坏事。我曾经休息十五分钟喝咖啡吗？没有，我只是一边工作一边吃饼干而已。我来这里的第三天，几乎要掉眼泪，我不知道怎么赶上进度。不过，一旦你习惯以后，时间过得飞快，令人觉得愉快。在我未查觉之前，晚餐时间就到了。我以前的工作常让我觉得八个小时就像十二小时一般漫长；而在这里的八小时，却感觉只有五六小时。”唐·哈斯汀斯说明公司实施病假无酬政策后的情形：“员工甚少因病缺席，他们更会照顾自己。去年，我们的健康保险费甚至下降。”有多少公司的CEO能内心坦然地说出这样的话呢？然后哈斯汀斯又补充说，他本人及员工认为最大的福利是，公司自1958年以来所实施的终生雇用制度。林肯电器公司自始就与员工共存共荣。即使在最萧条的1980年至1982年间，营业额下降40%的情况下，公司也没有解雇一个人。员工的保障就在这里，它也是公司目前最重要的政策。许多员工将这种保障看得比薪酬还要重视。瑞克·安德森是林肯电器克利夫兰厂的经理，他指出公司另一个福利政策。安德森说公司有一笔基金，员工可以运用这笔基金购买他们想买的任何东西——运动活动参观券、健康保险、牙齿保健、健身中心、学费折扣等。不过这笔基金直接来自员工的奖金。正是由于这个原因，员工经常是拒绝福利的人。因为公司的健康保险是由员工年终奖金中扣除得来的。公司简介中解释：“对于企业而言，竞争与合作都是获得成功的基本要素，而绩效评定制度即是此种管理理念所延伸出来的合理结果。”哈斯汀斯对这两种看似背道而驰的理念，作了清楚的说明：“我们的员工彼此会因工作报酬而有所竞争，因为它代表金钱。但是，他们又会互相合作组成团队，而不致四分五裂。”他的员工的绩效评定项目上，特意加了合作项目，占总分数的四分之一。此外，所有生产线上员工的奖金，都依小组发给。因此，小组里的个人，并不会彼此竞争生产量。哈斯汀哈在接受访问时最后表示：“就像环球俱乐部一样，这个制度若缺乏竞争的本质，就不可能从1934年维持至今。另一方面，若每个人只在乎自己的表现，不顾整体的绩效，我们也不可能存活到现在。那么，按件计酬能否促进产量，会不会影响品质。唐·哈斯汀斯相当熟练而坦诚地回答了许多问题。首先，他指出，每个员工的工作报酬率当中，品质也占了25%的比例。其次，公司设法使每件产品均能追查到某负责人。例如，装焊接电极的箱子，都由负责人签名以示负责。如果有客户抱怨品质不良，马上自动扣除10点。这是对不良品质很严厉的惩罚，也是一种灌输员工荣誉感的方法。生产线的员工若能生产75000件产品，而无任何瑕疵品，他们就会觉得非常骄傲。诱因管理制度也协助降低生产成本。哈斯汀斯指出，企业经常为提高品质增加成本。但在林肯电器的制度下，由于增加成本会减少员工的奖金，员工便会积极创造降低成本的方法。此外，哈斯汀斯又补充说，公司有最好的统计制程控制，亦即由接手员工评定前一员的工作绩效。正常情况下，按件计酬对于年老的员工来说比较吃亏，林肯电器的员工又感觉如何呢？还是让我们听听已经在林肯电器工作了42年的乔·舍克是怎样说的吧：“我动作还是很快，最重要的是不要出错，因为公司很重视品质。此外，还有建议，你可以提供好意见使成本降低，然后获取奖励。我一直保持我的生产速度，目前尚无退休的念头。公司的退休金制度是全世界最好的，每年提拨2．5%的工资作为退休资金。六十五岁退休以后，我必须重新规划人生。总而言之，我是非常快乐的。”诱因制度在林肯电器的效果到底怎样呢？当你问林肯电器的工人或经理人，此一制度的优缺点时，大家都会提及多年来的巨额奖金。当然，此一制度也对公司产生了更加深刻的良性影响。根据数个研究显示，林肯电器公司因为采用此一制度而使得员工的生产力是其它同类工厂的三倍。公司在品质方面也非常有信心，因此，给予工业用电马达产品的保证期长达5年，而焊接设备产品的保证期则长达3年。员工的缺席率低于1．5%，而流动率也低于3%。奖金才是真正的行动动力，以下的事实即是明证。公司自1934年起，每年都支付可观的奖金，并且支付的奖金相当于所有员工的工资和薪资总和。近年来，个人的奖金平均每年有2万美元。1991年，有10位工厂工人及12位非生产线员工，领取的个人奖金超过5万美元。机械工人鲍伯·坎能彼克说他在六年前曾经领取一笔金额高达22000美元的奖金。不过，他又赶紧补充说：“那一年我时常加班。”然后鲍伯又指出，1977年刚进公司的那年，领了9000元奖金，“当时，这是一大笔钱。”最后，布莱兹对诱因管理制度做了再清楚不过的解释：“得到绩效特优的人通常从不缺席、注重品质、严守规律，乐意与别人共同工作。此外，也善于从事训练，乐于帮助新员工适应环境。”说到这里，当有人说布莱兹：“你认为自己也属于此类的员工吗？”她笑着回答说：“是啊，你知道吗？我应该每天都可以拿到130点的！”五 韦尔奇创新经营目标：超越自我，追求卓越『杰克·韦尔奇创新经营妙语』我们证明了我们可以快速成长而且行动敏捷，但可能没有出色的质量。我们推出的每一代新产品和服务水平都在提高，但还不足以使我们的质量赶上那些卓越的跨国公司的水准，他们以自身具备的顶级质量在激烈的竞争环境中得已生存。因此，我们想要的远比这要多。我们不仅仅希望我们能够通过优于竞争对手来主导市场的竞争格局，我们还希望通过产品的新的质量水平来领导市场竞争。我们希望自己的产品品质对客户来说，意味着突出的、不可替代的价值，意味着成功的必要条件，从而成为客户惟一的、有百分之百价值意义的选择。把质量视为公司的头等大事，你会发现，客户满意度也将随着你对质量的重视而不断提高。杰克·韦尔奇认为，企业的领导人员必须尽可能地挖掘员工的潜能。所以，在通用电气取得骄人的业绩之后，韦尔奇考虑的主要问题，就是如何最大限度地挖掘出员工的潜能，使通用电气更上一层楼。虽然大部分管理人员都觉得，只要完成业绩目标以及预算目标便可以算作一个好的管理人员。但在杰克·韦尔奇的心目中，优秀的管理人员决不应该仅仅止于此一最基本的要求。杰克·韦尔奇认为，优秀的管理人员必须时刻追求卓越的业绩目标，或者说，至少是敢于尝试这样的追求。韦尔奇将这一想法归纳为新的经营战略——“追求卓越”的目标。创新经营策略一：质量至上！——“我们要做的更多，我们想改变竞争的状况，不仅要超越我们的竞争对手，而且要把质量提升到一个全新水平。我们要使我们的质量对于我们的客户是独特的、物有所值的，有助于他们的成功，成为他们惟一的选择。”在竞争中保持领导地位取决于多种因素。其中，最重要的因素之一，就是一个使整个组织参与进去，生产一流产品和服务的质量过程。在竞争日趋激烈的市场环境下，质量已经成为衡量一个企业的基本尺度。但是，问题的关键不是一定要达到某个预先设定的质量水平，而是要以快于竞争对手的速度提高质量水平。如果一个企业能够在市场上一如即往地向客户提供质量越来越高的产品或服务，那么，它肯定会成功。而那些忘记了这个基本经营理念的企业，通常将会被无情的市场淘汰出局。杰克·韦尔奇认为，通用电气如果想成长为全球最具竞争力的公司，就必须要在“质量”这两个字上寻求突破成为靠质量取用的赢家。因此，20世纪90年代末期，杰克·韦尔奇领导下的通用电气如果可以用一个词来形容其本质特征的话，那就是：质量至上。毫无疑问，6σ行动是杰克·韦尔奇曾经发动的企业创新经营行动中最为重要的一项。从1996年开始，6σ行动就对通用电气产生了巨大的影响，而且这种影响还将继续发生重要的影响。“要做就别等待”在过去，通用电气似乎从来也没有忽视过任何质量问题。相反，质量问题在通用电气一直备受重视，通用电气的产品一直享有高品质的美誉，是优质耐用的代名词。难道不是这样吗？然而，20世纪90年代中期，一直致力于提高生产效率的员工们开始抱怨说，如果不改进通用产品生产工序的质量，就不可能获得更高的生产效率。他们发现，一件产品出厂之前，在修理和返工上面要花费大量时间和精力，这既降低了通用电气的速度，更降低了生产效率。通用电气公司副总裁保罗·弗里斯科曾注意到，为了处理那些返修或维修的问题，通用电气内部实际上已经滋生了一个内部的“隐性工厂”，这个工厂占用资源，却不对生产力产生实质性的贡献。他认为，通用电气可以提供反复检测和修理工作，直至产品可以提供给客户。但由于浪费的情况和返修费用的发生，虽然避免了质量缺陷，经营成本却大大提高了。人们通常认定高质量势必造成高成本，事实上，提高生产工序质量可以降低费用，用正确的方法在第一次工作流程中就生产出高质量水准的产品可以节约许多无用功。但是韦尔奇最初只是以为提高质量的最好，或者说惟一的办法就是依靠速度、简单化和自信的理念。后来，杰克·韦尔奇逐渐发现单单依靠这种理念并不灵验，他相信需要一些其他的东西。20世纪80年代末至90年代初，韦尔奇倡导的“合力促进”计划是通用电气关键性经营战略重点。“合力促进”计划几乎涵盖了杰克·韦尔奇所有的重要目标：开放化、信息化、无边界和壁垒、员工高度参与、自信心、生产力以及学习型企业文化等等。杰克·韦尔奇甚至认为，“合力促进”计划必将使通用电气的产品品质保持在一个很高的水平上。这样，“合力促进”计划被想当然地认为可以使通用电气公司保持相当高的质量。在克罗顿维尔会议上，通用电气的经理们学到了怎样进行规模上改变的经验，并且认为，这可以导致质量的提高。而且，通用电气持续增长的经营业绩，也客观上减弱了要求韦尔奇推行全公司质量计划的推动力。另外，通用电气一直不断地提高整体的产品质量水平的事实，也使得人们对于发动一场大规模的、全公司范围内的质量运动的想法变得模糊而不清晰。虽然如此，韦尔奇从来就没有放弃对质量的改进。他以为自己有能力通过其他方面的经营来解决质量问题：通过加快速度、提高生产效率、加强员工和供货商与公司之间的共存关系等。而且韦尔奇也一直认为如果一个机构发展迅速而且灵活，它自然就会有好的产品质量。但事实却并非如他所想，韦尔奇后来认识到这一问题后坦白地说：“我们证明了我们可以快速成长而且行动敏捷，但可能没有出色的质量。”特别是当通用电气与一些公司衡量比较之后，已经很清楚地看出差距，通用电气的产品和生产工序亟待提高。韦尔奇说：“我们推出的每一代新产品和服务水平都在提高，但还不足以使我们的质量赶上那些卓越的跨国公司的水准，他们以自身具备的顶级质量在激烈的竞争环境中得已生存。”的确像杰克·韦尔奇所说的那样，通用电气的产品虽然说很不错，但还称不上世界一流。而其他一些公司，诸如惠普公司、德州仪器公司、摩托罗拉公司以及日本的丰田公司等等，它们的产品才真正堪称世界一流。杰克·韦尔奇还发现，在这些产品质量世界一流的大公司中，质量是它们经营管理的重中之重。通过多年的努力之后，这些公司也确实取得了令世人瞩目的成就，那就是超越全球所有竞争对手的卓越的产品品质。而与这些公司相比，通用电气明显有待提高和改进，在产品质量以及生产流程等方面，都有很大的改进余地。杰克·韦尔奇诚恳地谈到：“通过不断的升级和更新，我们已大大提高了通用电气产品和服务的品质。但是，我们做得仍然远远不够，我们也仍然远远不能够与那些拥有世界顶级产品品质的公司相提并论。这些公司已超越了与其他对手竞争的境界，而是自己向自己提出挑战，从而推动产品品质到达更新、更高的层次。”其他公司在质量方面技高一筹，韦尔奇对此形势不可能熟视无睹。他决心将对质量的追求融入通用文化并贯穿始终。韦尔奇如此专注于质量，几乎到了沉醉于其中的状态，并且动员整个通用电气全力以赴。因为他确信质量的改进将成为通用电气发展战略方面的新突破，将使通用电气成为全球最具竞争力的公司。韦尔奇虽然会大加赞赏那些靠努力工作来提高质量的员工们：他们顶风冒雪干了整个通宵来修理火车机车零件；他们为排除汽轮机或CT扫描仪的故障废寝忘食、连续工作几天几夜，以确保该设备在交货期能够正常运转。但是韦尔奇希望避免这种不必要的工作，他希望通过改进工作程序以使第一次努力就达到尽可能完美的境界。杰克·韦尔奇觉得，如果通用电气的产品和服务仅仅是与竞争对手处于同一水平，或是略好于竞争对手，那将是远远不够的：“我们想要的远比这要多。我们不仅仅希望我们能够通过优于竞争对手来主导市场的竞争格局，我们还希望通过产品的新的质量水平来领导市场竞争。我们希望自己的产品品质对客户来说，意味着突出的、不可替代的价值，意味着成功的必要条件，从而成为客户惟一的、有百分之百价值意义的选择。把质量视为公司的头等大事，你会发现，客户满意度也将随着你对质量的重视而不断提高。”就像人们所熟知的那样，杰克·韦尔奇一旦下定决心要做什么事情的话，他便会投入地、甚至是狂热地做好这件事。比如说：80年代初期对通用电气实施的企业再造；80年代中期推行的速度、生产简单化和自信心的经营战略；90年代早期提出的无边界和壁垒的战略。90年代末期，杰克·韦尔奇依然以他一如既往的狂热和痴迷，再次推出新的公司经营战略——质量至上！对于通用电气的所有员工来说，一旦杰克·韦尔奇下定决心，那么－场轰轰烈烈的质量革命便会随即迅速展开。这是他们早已熟悉的杰克·韦尔奇的风格：要做就别等待。这一次，杰克·韦尔奇将他那深邃的目光锁定在“6σ”上。6σ实际上是一个用于测量每百万次操作中所犯错误的计量单位，它不仅适用于制造业，而且适用于各个领域。也就是说，错误的次数越少，质量的等级就越高。1σ的意思是68%的产品合格，3σ表示99．7％合格；6σ是最高目标，表示99．99966％合格。达到6σ时，产品的质量水平将比3σ高出很多，它意味着每百万次的操作过程中，不能超过有3．4次的操作失误。80年代初期，美国大多数公司都处于产品质量的中等水平，大约相当于3．5σ，即每百万次生产操作中，允许有35000次操作失误。20世纪80年代初期，来自日本公司的强大冲击震撼了美国商界，一些美国公司，尤其摩托罗拉等著名企业，开始着手应对新的挑战，他们奋起反击，力图击败日本人，夺回昔日的风光。当时日本的产品，如手表、电视机等，已经达到6σ近乎完美的境界。而相反，美国产品的品质则大多徘徊在4σ的中等水平上。当然，日本公司所能够提供的“完美”产品，还仅仅局限于电器设备、汽车以及精密仪器等领域，而且，只局限于产品的生产方面。在通过改进业务流程来提高产品和生产力水平方面（就像通用电气在90年代中期所做的那样），日本仍然落后于美国。20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉公司首先提出了6σ质量体系的概念。通过质量控制体系的推广，摩托罗拉大大减少了操作过程中的失误，把产品的质量水平由原来的4σ提高到了5．5σ，每年因此为公司节约资金约2．2亿美元。随后，在摩托罗拉的带动下，其他一些公司，诸如德州仪器公司、联合信号公司等，也都步摩托罗拉之后尘，纷纷推出了自己的6σ质量控制体系。有迹象表明，相当数量的公司，已经通过采用6σ行动获得了惊人的成就。在这种情况下，杰克·韦尔奇以及通用电气所有的高层人员都在认真地思考，究竟如何来提高和改进公司的产品质量。此时的杰克·韦尔奇，似乎陷入了从未有过的两难境地。首先，杰克·韦尔奇赞同大家的意见：通用电气的确已具备开展一场大规模质量运动的各种成熟条件。但是，当杰克·韦尔奇首次接触6σ时，他不禁顾虑重重：6σ质量控制体系与通用电气正在实施的各项经营战略是否一致？6σ采取的是一种中央集权式的管理模式；6σ看起来非常官僚——有那么多的报告和标准术语；6σ要求明确、统一的考核指标……总之，6σ质量控制体系的核心理念完全不像通用电气的风格。那么，你也许会问，什么才是通用电气的经营风格呢？或者说杰克·韦尔奇的经营风格有什么特点呢？一句话，“合力促进”便是杰克·韦尔奇获得成功最典型的经营风格：它致力于消除官僚主义的壁垒和障碍；它鼓励自由和开放……“合力促进”计划明确地表明自己的立场，那就是：消除没完没了的报告、层层审批的程序、多如牛毛的会议以及名目繁多的考核指标等等。而6σ却似乎是要把这一切都重新恢复到过去，变成从前那种“官僚”的通用电气。为此，杰克·韦尔奇忧心忡忡地对克罗顿维尔的史蒂夫·科尔说：“我都糊涂了，那还会是我们吗？”不过，最终杰克·韦尔奇还是被他的员工们，准确地说是那些一线的生产工人和工程师们说服了。在通用电气公司，首先意识到必须大力整治产品品质的，并不是杰克·韦尔奇本人，而是通用电气普普通通的员工们。他们发现，公司虽然在生产力和周转率方面连续多年得到了长足的改善，但是目前却走入了改进速度减缓的阶段，因为生产过程中的操作失误率已累积达到了相当的程度，严重地阻碍了生产力的继续增长。1995年4月，也就是杰克·韦尔奇因为心脏瓣膜手术住院前的一个月，通用电气进行了一次大规模的员工调查。调查结果显示，通用电气的员工们对于公司的产品和生产流程的质量相当不满意。而来自其他公司的资料却显示，通过强调纪律以及严格的管理，这些公司极大地改善了公司的产品品质，从而获得了更高的客户满意度和更合理的成本控制。同年6月，在韦尔奇的安排下，联合信号公司的首席执行官拉里·博西迪作为特邀嘉宾，在通用电气的执委会会议上发表谈话。当时，韦尔奇刚刚做完心脏病手术，正卧床在家休养身体。拉里·博西迪曾经担任通用电气公司的副主席，并于1991年7月离开通用电气，加入到联合信号公司，成为该公司的首席执行官。1994年，拉里·博西迪在联合信号公司开始全面推广6σ质量控制体系，并取得不错的成效。拉里·博西迪在通用电气的执委会上讲道：“我毫不怀疑，通用电气确实是一家最优秀的公司，想想看，我曾为它工作了整整34个年头。但是，通用电气仍然还有许多方面需要改进，然后才能变得更加优秀。如果通用电气决定引进6σ方案的话，那么它的质量将变得无以伦比，甚至可以为之而著书立传。”当时，博西迪的话语中“饱含着实实在在的东西，决不是单纯的宣传，有其真实的内涵”。杰克·韦尔奇本人一直非常敬重拉里·博西迪，直到现在，他们两人仍然保持着深厚的个人友谊。杰克·韦尔奇心想：如果6σ真的那么适合拉里·博西迪，那么它也肯定会适合自己。杰克·韦尔奇渐渐坚定了通用电气必须改进质量的信念，最终，杰克·韦尔奇提出：“在通用电气，质量不再是个单纯的口号，也不只是某个月的活动主题，它将是公司的纪律，而且是永恒的纪律，将永远被坚定地执行下去。”对于丹尼斯·戴尔蒙，这位通用电气公司的副总裁来说，拉里·博西迪的讲话“富有深刻的涵义，它说到了通用电气的要害，而不仅仅是随便喊喊的口号。”这次执委会会议结束后不久，杰克·韦尔奇便指派当时通用电气负责业务拓展的副总栽加里·雷纳，去深入研究其他公司是怎样通过质量行动取得进步的，雷纳选中的研究对象是摩托罗拉和联合信号等公司。1995年秋天，杰克·韦尔奇邀请6σ质量控制体系的专家迈克尔·哈里在公司高级职员会议上作报告。哈里谈论了6σ对于改进产品质量、改善生产工序的价值。在整整4个小时的时间里，“他兴奋地从一个画板架前跳到另一个画板架前”，写满了各种统计公式。参加培训的人当中，虽然大多数都不怎么明白那些统计学语言。但是，无论如何。哈里的讲演还是成功地吸引了他们的想像力。哈里列举的足够多的实际案例，也足以打动听讲人的心。听完讲演后，大多数人都对自己缺乏统计学知识而忧心忡忡，但是同时又对这个神秘的“6σ”兴奋不已。这一系列的行动都表明，杰克·韦尔奇已下定决心，即将像过去那样，在通用电气开展一场规模浩大的质量运动。不过，杰克·韦尔奇并不打算随大溜儿，跟在别人后面学步，他希望能够以自己特有的经营风格来实施这项运动。就像公司的前任副总裁保罗·弗雷斯科所评说的那样：“一旦杰克·韦尔奇下决心做某种事情，那么，他将以一种罕见的激情和强度，投入到具体的行动中，直至行动的目标得以实现。”6σ质量运动风风火火地在通用电气拉开了序幕，它既不再仅仅是一项计划，也不再只是杰克·韦尔奇的个人理念，“6σ”已响彻在通用电气的每一个角落。或者说，在杰克·韦尔奇的大力推动下，“6σ”已变成了通用电气新的格言和所有通用人的战斗口号。“如果一个创意要获得成功，必须一开始就由最杰出的人来领导”1996年1月，杰克·韦尔奇在于佛罗里达州博卡拉顿召开的公司年度管理会议上，对参加会议的500名管理人员宣布，6σ质量控制系统正式启动实施。并宣称，6σ质量控制系统将是“通用电气历史上，最大的成长时机，它不仅有助于公司盈利能力的提高，也将大大增加员工的满意度。”向来出人意料的杰克·韦尔奇，再次为通用电气设定了几乎是难以达到的目标：“摩托罗拉用10年时间所办到的，我们必须在5年实现。”也就是说，截止到2000年，通用电气必须成为一个具有6σ产品品质的顶尖公司。到那时，通用电气将基本上达到产品、服务以及各项商务活动100％合格的完美境界。杰克·韦尔奇并且认为，这一目标，将是通用电气迄今为止，最能够体现其“追求卓越”内核儿的目标了。“6σ可以真正地使通用电气从最了不起的公司之一这个地位上升到全球商界绝对了不起的公司。”杰克·韦尔奇希望通过6σ质量控制体系的实施，能够使通用电气的质量水平达到每百万次操作出现失误的次数少于4次的水平。具体来说，以通用电气当时（1996年）的质量水平，要实现6σ质量控制目标，就意味着通用电气必须把自己的操作失误率降低10000倍。根据韦尔奇的时限，如果通用电气将实现6σ的时间锁定为2000年，那么，这将意味着通用电气必须以每年至少降低84％的操作失误率才行。6σ——杰克·韦尔奇为通用电气设定的、历史上最具雄心的目标：“6σ质量运动并不要求任何的创造性。它早已是一种公认的、行之有效的方法。我们的任务就是把它有机地融合到通用电气无边界和壁垒的企业文化中去，并成为我们的团队赢得竞争优势的源泉。”杰克·韦尔奇认为：“6σ——通用电气2000年达到的质量等级，将是通用电气历史上最大的、最有价值的，也将是最终能够带给通用电气最大收益的浩大行动。因为，各项统计数字表明，通用电气目前已经成为世界上最有价值的公司。到2000年的时候，我们将做得更好。到那时，我们不仅仍然要在质量上战胜对手——这一点我们现在已经做到，而且，我们要胜过竞争对手10000倍。我们不仅要让我们自己，同时也要让我们的用户心悦诚服地给通用电气这样的评价。”杰克·韦尔奇希望通用电气能够在5年内实现6σ产品品质，而摩托罗拉为了同样的目标则奋斗了10年之久。人们不禁产生这样的疑虑：通用电气能如期达到吗？面对人们怀疑的目光，杰克·韦尔奇，这位通用电气的首席执行官信心十足，因为5年实现6σ目标恰好体现了他一贯奉行的“追求卓越”的经营理念，具有非常现实的意义。杰克·韦尔奇认为，通用电气与摩托罗拉实施6σ的前提不同。摩托罗拉是6σ质量体系的缔造者，它从零的基础上来构建这项质量管理体系，当然需要更多的时间。而通用电气则不同，它可以利用其他公司已经成熟的6σ技术和经验。此外，通用电气坚实的“合力促进”的企业文化也能够有效地推进6σ质量控制体系的顺利实施。杰克·韦尔奇完全有理由相信，通用电气可以比其他公司花更少的时间来实现6σ目标：“世界上再也找不出任何一家公司，能够像通用电气这样更有效地开展如此大规模的变革运动。过去的20年中，通用电气顺利地走过了每一次企业文化的变革，这足以让我们信心十足地接受‘6σ’——这个令人激动而又具有大好前途的新挑战。”通用电气首先把质量运动的重点放在减少和消除那些造成公司宝贵的资源——时间和金钱的浪费的工作环节上。涉及范围广泛，如向客户收费、安装涡轮发动机、公司的保险政策等等。在6σ刚刚开始推行的头一年，6σ仅被看做是一项新的管理措施。尽管杰克·韦尔奇在各种讲话中一再强调6σ，并于1996年春天向所有的员工颁发了专门的宣传手册，——《理想之路》，然而，6σ概念的推广仍然缓慢而缺乏生气。1997年1月，通用电气召开生产一线的管理人员大会。杰克·韦尔奇在会上发表讲话，总结了他所看到的通用电气当前的质量运动：“简而言之，质量必须成为在座各位的核心任务。高度重视质量问题，诸位责无旁贷……诸位必须以万分的热情去关注质量问题……‘热情’也许还不够，诸位必须以加倍的热情，甚至是偏执狂式的执着去对待质量问题。你们必须接受改善公司产品和流程质量的任务，并坚决贯彻到整个公司的方方面面……可以召开会议，可以发表讲话，可以展开各方面的考评，可以提拔某些员工，也可以增加岗位、聘用人员……总之，在座的各位就是公司质量的全权负责人，任何差错，都将影响各位是否继续留在公司。”杰克·韦尔奇认为，6σ质量控制体系将是通用电气无边界和壁垒组织结构形式的一个自然的延伸和扩展。为此，他明确地发出“警告”，通用电气的任何人，如果反对或不积极地投入到6σ质量运动中，那么，通用电气将请他另谋高就。“6σ与其他无边界和壁垒的组织行为并无区别。那些不认同无边界和壁垒组织形式的员工不可能留在80年代的通用电气；同样，不认同6σ的员工也将不可以留在90年代的通用电气。如果你不能够为公司的产品和流程的质量做出贡献，那么，只好请你另谋高就。因为现在的通用电气，已经把所有的工作都转移到了以质量为重心上。而同时，6σ则必须成为通用电气的共同语言。”6σ的等级评价有点类似“跆拳道等级”，即用绿带、黑带和黑带大师来分别代表6σ质量管理的不同级别。通用电气的员工，将被授予各种不同颜色的“带”，象征着他们已经通过了某种程度的6σ质量控制技术以及其复杂的统计方法的训练等。另外，韦尔奇还明确将6σ与奖励和晋升挂钩。“我们希望，通用电气新世纪的领导人将由接受过黑带培训的管理人员来担任。这样，他们也将自然而然地聘用那些同样拥有过黑带培训经历的下级。他们甚至也会用同样的眼光来评价公司的每一位成员……现在，热身活动已经结束。从今天开始，我们必须投入十倍、百倍的精力与热情来贯彻6σ。它将是每个人工作的核心任务，也是公司的未来。2000年实现6σ——这一目标非常艰巨，因此我们每一个人都必须以前所未有的紧迫感来贯彻它。”1997年3月22日，杰克·韦尔奇专门向通用电气全球的管理人员发送了一份传真，明确规定，管理人员的提升将直接与6σ挂钩。这无疑再次发出警告，通用电气的每一位成员都必须慎重对待公司的质量运动。这份传真中的具体内容包括：从1998年1月1日起，通用电气新版本的管理人员晋升制度将正式生效：从即日开始，基层管理人员必须事先通过绿带或黑带的6σ培训，才能够获得晋升中级管理职位或高级管理职位的资格。从1999年1月1日起，另一项质量政策将正式生效：通用电气的所有“专业”员工——总人数大约在8万至9万人之间，包括办公室的职员，都必须参加并完成绿带或黑带的6σ培训。1997年5月22日，杰克·韦尔奇发布一条关于将6σ培训结果与晋升机会相联系的命令，该命令由韦尔奇和他的两位副董事长联合签发，充分显示了最高管理层对6σ行动的重视。这份命令透露出一个不言而喻的威胁：获得了“培训带”，便可赢得晋升机会，否则就要落后，甚至被解雇。杰克·韦尔奇的“威胁”昭然若现：你如果没有“身缠段带”，你就不可能被提升。更何况，杰克·韦尔奇此前便已声明“只有通过黑带培训的人，才有资格领导新世纪的通用电气。”1997年7月19日，杰克·韦尔奇致信给通用电气公司的执委会成员，信中以畅谈的风格，讲述了自己对6σ质量管理人员的看法，认为他们至少应该具备以下5个主要的特征：1、对工作永远保持充沛的精力和无限的热情——－名真正的领导者。2、调动员工积极性，使员工能够自觉、自愿地围绕6σ来展开工作，而不是行政命令。3、充分理解6σ对于客户事业成功的重要性，以及对于公司质量保障的重要作用。4、理解6σ技术细节，这要求具备相当的财务知识和财务技能。5、能够结合实际有效地应用6σ质量控制技术，而不仅仅局限于单纯的技术上的统计分析。杰克·韦尔奇是认真的，他将通用电气的员工前途与计划的成败紧紧地拴在一起。为了进一步昭示他的决心，韦尔奇将120位副总裁中40%的奖金与落实6σ的成果挂钩。可想而知，在杰克·韦尔奇如此的强力推动下，6σ质量控制体系的培训课程迅速呈现出火爆的场面。如同所有的创意一样，韦尔奇用奖励作支持，通用电气调整了整个公司的奖惩计划：奖励的60%取决于财务结果，40%则取决于6σ结果。2月份，总公司把大部分赠送性股票期权发给参加“黑带”培训的员工。韦尔奇认为，这些员工应当是最出色的。谁成想，当把期权推荐申请表发了出去以后，电话便一个接一个地打了过来。其中一个最典型的电话是这样的：“杰克，我的期权不够。我们公司得到的期权不够用。”“你这是什么意思？你们有足够的期权，可以确保所有的‘黑带’都有。”“是的，但是我们不能把所有的期权都只给我们的‘黑带’啊。我们还得考虑很多其他人。”“为什么？我觉得你们最好的员工是‘黑带’，他们应当得到期权。”“呃……可他们不代表所有的最佳员工，”对此，韦尔奇的答复是：“你只应该把最好的员工放到6σ计划里去，然后给他们期权。我没有更多的期权给你了。”其实，韦尔奇只是希望能够确保将最好的员工安排到每一项创意里去的经理。他认为，在无须分心的情况下，谁也不会放弃表现自己的最佳才能。公司要达到的目标很高，需要最好的经理来促使成功。但是，在6σ最初还是遇到了阻力。一开始，只有四分之一或者二分之一的“黑带”候选人是最好、最聪明的，而剩下的差不多都是蒙事儿的。其中一个比较突出的案例是在审查迈克·高迪诺负责的通用金融服务公司的商业融资业务时发现的。该交易涉及的大部分是非投资类公司，韦尔奇知道，要为这些交易寻找一名6σ型领导人不是一件容易的事情。开始，迈克找到了一个人负责此项工作，但是他只会在演讲中“放空炮”。于是，所有在场的人都清楚，6σ在这个企业里没有任何进展。当时，大家都开玩笑地说，这个6σ领导人在电梯里还没有到达总部的首层时就“决定离开”了。后来，迈克决定不再心存侥幸，他安排了一名最优秀的员工来负责。史蒂夫·萨金特接任了这个工作，并且表现得非常出色。后来，史蒂夫成了通用电气金融服务公司的6σ领导。2000年，史蒂夫再次被升职，担任了通用电气欧洲设备金融业务的CEO。按照韦尔奇的想法，如果一个创意要获得成功，那么一开始就必须由最出色的人来领导。在这个问题上，韦尔奇可说是非常执着，坚持不考虑让在1998年年底前没有受过至少“绿带”培训的人担任管理职务。虽然韦尔奇在各种场合反复强调，通用电气还是花了3年的时间，才把所有的最佳员工放在6σ计划中。就像无边界和壁垒的学习文化决定了通用电气员工的行为方式一样，6σ质量控制体系决定了通用电气员工的团队精神。1997月4月23日，在通用电气公司的例行年会上，杰克·韦尔奇再一次信心十足地发表了如下的讲话：“在新世界、新形势下，我们要求公司的每位成员都有清晰的质量意识，我们也将毫不留情地淘汰掉任何一位不能够达到这一要求的组织成员。有评论说我们过于向质量‘倾斜’——这的确是个公正的评价！没错，我们的确如此。”即使在1999年通用电气开始推行电子商务时，杰克·韦尔奇仍然紧紧抓住6σ不放，针对当时克罗顿维尔的一些学员，特别想跟上公司数字化的脚步，而不想花费两年的时间接受6σ训练，韦尔奇劝告他们说：“接受6σ训练，是一条能够使你们脱颖而出的渠道。因为‘6σ’是一项基础教育，是对你进行区分的又一个标志，这个标志就如同你的本科或者研究生学历一样。而数字化只是一种工具，就像读和写，每个人都会。”“从客户出发，为客户服务”按照韦尔奇的说法，6σ的核心就是将通用电气从里往外翻个个儿，让公司将着重点向外放到客户身上。他说：“质量将是让客户满意首要的、最重要的指标。只有让客户感觉到他们从通用电气的产品或服务中所获得的价值，通用电气才能够真正的成功。”在一次记者招待会上，有位《商业周刊》记者问杰克·韦尔奇，如果通用电气的员工问他，6σ质量运动能够带给他们什么好处的时候，杰克·韦尔奇将如何回答这一问题。杰克·韦尔奇没有丝毫犹豫地回答道：“工作保障；更高的工作满意度；不再有多余而浪费的工作以及发展。”“可是，不论有没有什么6σ质量运动，员工们不是照旧每天8小时到工厂上班吗？”这位记者继续追问道。杰克·韦尔奇解释说，如果没有6σ质量运动，工厂的员工便会面临被解雇的危险。因为6σ质量运动的核心在于挖掘客户的需求，这便意味着员工的工作在未来仍然会有需求。说到这里，杰克·韦尔奇进一步补充道：“现在，我们将以过硬的数据说话，而不再是什么空洞的说教。过去，你可能会口头许诺客户如何如何，而他们则不一定需要你做任何许诺。但现在客户总会问你：‘你可以把货按时送到某个地方吗？’瞧，现代的市场已经不再以你的意愿为准了，所有的一切，统统取决于用户。也就是说，在你的公司里，说了算的，是你的客户而不是你。”杰克·韦尔奇将通用电气的质量战略构建于其他战略的基础之上，例如合力促进、无边界和壁垒的经营战略等等，他说：“生产力战略的下一步，必将是质量战略。由于质量的提高，大量返工、返修的工作不再存在；销售人员被无理占用的时间也将越来越少，他们不必再花费80％的时间和精力来处理那些出错的发票或是发货清单……而所有这些，都创造了惊人的生产力。质量也将是下一次变革运动的主题。企业运作的宗旨便是以最少的投入创造最大的产出。不是吗？而这便需要充分地利用每一分钟的生产时间。质量运动也将是学习过程的下一个环节。消除公司多余的管理层级；剔除组织结构中多余的脂肪；广泛的员工参与等等，这一切目标的实现，都离不开员工的创造性。在质量运动中，我们惟一要做的就是缔造一个学习型组织。”杰克·韦尔奇郑重地声明，质量将是让客户满意首要的、最重要的指标。只有让客户感觉到他们从通用电气的产品或服务中所获得的价值，通用电气才能够真正的成功。有一次在英国举行的通用电气用户会议给杰克·韦尔奇留下了深刻的印象，也更坚定了杰克·韦尔奇“以质量为先”的看法。他激动地对大会发表演讲，详细阐述了为客户服务的思想：“6σ这一通用电气未来的希望，既是我们追求的理想境界，也是公司最基本的质量保证。它极大地提高了客户满意度，也给我们带来了成功。同时，它有效地提高了每个人的工作效率，并为我们赢得了更多的客户。推动我们不断地追求高标准产品品质的原因，并不是为了通用电气自身的利益，而是为了使你们——通用电气尊敬的客户们，能够更具市场竞争力。通用电气质量战略的目标，便是能够让你们满意。我们产品的品质，实质上就是你们的质量保证，就是你们获得竞争优势之所在。”1999年4月，杰克·韦尔奇总结了过去三年半来，通用电气所开展的质量改进活动，他骄傲地对股东们宣布了6σ质量控制体系的巨大成果：“在6σ质量控制体系开展的头两年，通用电气共计投资5亿美元，用于公司的全员质量培训。从此，通用电气最大的资源——即全体员工，被充分地调动了起来，‘全职’、全身心地投入到各个6σ质量项目活动中，并且取得了显著的成效。”6σ质量控制体系的财务回报，远远超出了原来的预期。通用电气的6σ项目从1996年的3000个上升到1997年的6000个，并且实现了3．2亿美元的收益，比韦尔奇原先设定的1．5亿美元目标翻了一番多。到了1998年，由于6σ质量改进项目而产生的直接收益，超过7．5亿美元，远远高于通用电气在6σ质量控制体系上的投入。由于6σ的作用，通用电气营销利润从1996年的14．8%上升到2000年的18．9%。据杰克·韦尔奇估计，随着通用电气市场份额以及产量的不断增加，6σ将继续为公司带来上百亿美元的成本节约，并直接构成公司的利润收益。正在通用电气管理层为所取得的结果感到欣慰时，韦尔奇却听人说，通用电气的客户并没有感觉到质量上与过去有什么区别。正如杰克·韦尔奇所说的那样：“我们的客户听到了从通用电气高墙内传出的阵阵欢庆，他们不禁好奇地问：‘究竟发生了什么大事？我们错过了什么？’而现实却是，客户仍然只能继续‘忍受’通用电气不稳定的‘超一流质量’。”为了找到发生问题的症结，韦尔奇决定聘请皮特·范·阿比伦担任新设立的6σ副总裁——这是韦尔奇作为通用电气CEO设立的第一个也是惟一一个新职位。阿比伦是全球塑料产品制造经理，已经在荷兰海岸贝尔根奥普佐姆的一家工厂里展现出了6σ的力量。阿比伦和他的一班人马通过应用6σ在没有实质性增加投资的情况下，将每周2000吨的产量翻了一番，达到每周4000吨。此外，阿比伦还完全掌握了6σ究竟能起什么实际作用，并能够用最简单的语言予以解释。关于为什么客户没有感觉到6σ所带来的进步，阿比伦很快便找到了答案。阿比伦的理由非常简单地让包括韦尔奇在内的所有人都明白了，6σ只是关于一个问题的——方差！包括韦尔奇自己在内，所有的人都学到过这个问题。但是，谁也没有按照阿比伦解释的方法来看待这个问题。阿比伦将平均值和方差联系在－起，可谓通用电气6σ发展过程中的一个突破。此后，通用电气抛开了平均值，通过压缩被人们称做“数值范围”的东西把注意力集中在方差上。韦尔奇从客户需要产品那一天起，数值范围就在测量方差，无论是这种需求的几天前还是几天后。如果能将数值范围减到零的水平，那么客户就总是能够在他们提出需要时得到产品。通用电气内部的问题是，总是习惯根据一个平均值来测量有多少进步——而平均值只是计算了公司整体制造或服务周期，并没有与客户联系在一起。打个比方说，如果公司能够将交货时间从平均的16天减少到8天，那么很明显地进步就是50％。但是，客户则什么也没有感觉到——除了方差和不确定性。有些客户收到所订产品时晚了9天，而有些则早了6天。而当开始应用6σ和包含数值范围在内的基于客户的方法来指导工作时，交货的数值范围从15天降到了2天。现在，客户确实感受到了进步，因为收到所订产品的时间更加接近他们所希望的日期了。虽然这个问题听起来非常简单，而且也的确很简单，但通用电气在6σ开展三年之后才掌握了它。缩减数值范围对所有人来说都容易理解，并且成为了公司上下各级的“战斗口号”。韦尔奇需要的正是要破解6σ的复杂性。通用电气的塑料业务将他们的数道范围从50天减少到5天；飞机引擎从80天减少到5天；抵押保险则从54天减少到一天。现在，所有的客户都明显地感觉到了！此外，数值范围还有助于集中测量对象。过去，在大多数情况下，通用电气使用的是销售人员与双方——客户和工厂——商谈后承诺的交货日期。而从来没有测量的是客户真正想要的是什么，以及他们什么时候要。今天，6σ又向前迈进了一大步。将测量的数值范围从要求交货日期到客户第一次实现收入：CT扫描仪的周期为客户要求的日期到机器第一次为患者服务；飞机引擎维修车间的周期为引擎从飞机机冀上拆下到飞机再次上天的这段时间；发电厂的交货周期则为客户订购时间到开始发电的时间。于是，每一份定单都附上了客户启动日期的标签，跟踪方差的图表挂在了所有的工厂里。这样，对所有人来说都一目了然。运用这些测量办法，方差的概念就“活”了，客户能够看见、感觉到通用电气所做的一切。6σ是一种全球通用的语言：无论在曼谷还是上海，人们对方差和数值范围的理解与克利夫兰和路易斯维尔的人们都是一样的。因此，通用电气进一步扩展了这个创意，用被称之为“6σ：从客户出发，为客户服务”的口号，让它直接与客户见面。也就是说，公司将“黑带”和“绿带”带到客户的商店，以帮助他们提高业绩。1999年，杰克·韦尔奇致信公司年报中写到：“通用电气的每一个产品事业部门以及每一项金融服务，都在利用6σ质量控制技术来设计产品和运作流程。现在6σ质量体系的重点越来越清晰，即帮助通用电气的客户赢得市场竞争的优势。目前，通用电气所开展的6σ质量改进项目中，帮助客户改进其生产流程的项目越来越多，所占总质量项目的比重越来越大，其中很多项目是应客户的请求而进行的。”“我们的目标已不再是简单地向客户提供无暇疵的产品和服务——我们一度认为这是我们给客户的最好的承诺，也正是客户最需要的东西。现在我们重新锁定目标，那就是在客户需要的时候向他们提供他们所需要的产品和服务。我们发现不管身处哪个行业，那些世界顶级的公司都具有这样的特征：全心全意为客户服务。通用电气以6σ为驱动力，努力追求同样的目标。”一旦得到了客户的认可，通用电气便取得了效果。2000年，飞机引擎领域在50家航空公司做了1500个项目，帮助客户获取了2．3亿美元的经营利润。医药系统的项目有将近1000个，为他们的医院客户创造了超过1亿美元以上的利润。通过将公司内部测量与客户需求并轨，通用电气赢得了更密切的关系和更多的客户信任。精典案例解读：摩托罗拉——“视品质为竞争优势，靠名声打开市场”20世纪80年代初，美国企业终于开始将注意力集中于产品的品质提升，理由很简单：他们被日本打败了。而且原因不仅仅在于外国产品的价格低廉，更是因为其产品的品质优于美国产品。以至于美国企业界甚至发出这样的惊呼：“爆发了第二次珍珠港事件！”美国企业因此而成群结队走向日本，到他们的日本子公司去，尝试解开高品质的秘密。毕竟，日本的品质改良行动已经推展超过30年。在大前研一及石川等一批富有远见的企业家领导下，日本制造商挥着精益求精的旗帜，大举攻入国际市场，并获得全面性成功。美国企业界的“品质之旅”即迅速展开。刚开始是集中于产品的品质——降低瑕疵品比率，然后再逐渐走向美国式的改善——即所谓的全面品质管理。在这股全面提升品质的大潮中，摩托罗拉公司可说是承担了领导者的角色。没错！摩托罗拉就是朝向成为完美企业的方向前进，如同90年代中期，摩托罗拉公司资深副总裁理查布托明确揭示的：“我们将持续改善品质，直到成为完美企业为止。”这是很令人惊讶的宣示。在美国制造业协会所调查的200家企业中，没有一家将此当作公司目标。此外，也从来没有像摩托罗拉这样的公司。如果有任何一家公司可以达成完美企业的水准，或只是接近完美那一定是摩托罗拉。与完美的企业这个目标相较之下，6σ的目标也显得相当平实。摩托罗拉是第一家敢公开打出6σ大旗的美国大厂商。这个目标系于1987年所设立，而且他们并不只是为一、二个工厂，或一、二个流程设定目标，而是为整个公司而设，并且期望于1992年能够全面达成6σ标准。不过，毕竟人非圣贤，1992年，他们并未完全达到6σ的目标。而1993年全公司的品质水准刚刚接近6σ的标准。但是最令人印象深刻的，还是该公司持续伸展目标、持续改善、持续学习的动力。结合此三者造成的必然结果是持续优越的绩效。摩托罗拉创造了伟大的成果。销售额在不到10年间，由50亿美元成长到170亿美元，而成长的主要原因即在于品质提升。此外，从1986年至1993年生产力亦提高了126%。这家品质模范公司的品质制度究竟为何？高级主管理查布托说：“我们的品质制度很简单：不论你做什么，都尽量在最短的时间内追求最完美，并且提供顾客最佳的服务。这就是我们简单的目标。我们只是持续地做下去，然后就能创造奇迹。”如果你有兴趣再探访下一阶层的员工，你可以听听移动电话系统部制造厂经理派第·巴藤的意见，你会发现重点稍有不同：这里的员工都充满了火爆的激情，他们企图展现美国制造业的活力。你一定会说：“你一定是在开玩笑吧！火爆激情？展现美国制造业活力？”当任何人坐在派第的经理办公室，对他进行访谈时，肯定都会有相反的反映。不过当你走在生产线上，与作业员交谈后，就会明显地感受到那股“火热激情”。接着吃午餐时，你又能够看到并且听到七个一线作业员及训练员的“激情”，他们甚至将人生的展望完全寄托在摩托罗拉公司。这群午餐伙伴的确非常杰出，他们在一起就像是研究所里的研讨小组。大部分是二十多岁的小伙子，穿着轻便，渴望告诉别人所有伟大的故事。不过真正能说明摩托罗拉品质成功的，则在于员工的教育背景以及对制造业的热情。首先是贝尔马提纽克，他是当地工厂教育团队的一员，拥有应用语言学（特别是俄文）的学位。比佛利·麦克伊主修兽医；史蒂夫·法兰克主修生物；林达·艾列克斯克主修音乐。林达强调在她的成长过程中，从来没有到过摩托罗拉。她的母亲与继父在该公司工作了22年。由于需要钱，她利用署期到摩托罗拉公司工读。四年之后的今天，她成为训练员，而且没有离开的打算。杰米·马提尼兹本来是一个操作室的技术员，由于厌倦那份“令人心烦的工作”，抱着这是个工厂的工作，我就先待几个月然后再换工作的态度而来。为何四年后，他仍然留在这里呢？“因为我投入了这个事业，我个人也成为股东。我看到同事成为一个团队的领导者，他负责展示。我看到这里有很多机会，这个地方就是机会。你可以达到摩托罗拉对你的期许，也就是完全发挥你的潜能。”摩托罗拉的品质计划行得通，为什么呢？主要有三大理由：⑴总管理处对品质的看法与工厂的看法吻合，并且相辅相成；⑵持续教育与训练；⑶团队工作，以满足所有顾客为最高目标。总管理处对提升品质的看法为了了解总管理处的看法，让我们先从询问李查·布托及制造副总裁兼制造部处长莫洛·沃克这样一个问题开始：“摩托罗拉在品质上最关键的心得为何？”莫洛·沃克马上指出四项：1、品质是无成本的。2、发展员工的技能，使他们能配合顾客需求及新科技。3、训练员工以确保他们能团队运作。4、追求最高级的制造品质与科技。如果你再问他，为何许多企业在追求全面品质管理时遭到挫败？他会很肯定地指出，很多公司不相信企业能在不增加成本的前提下降低2～3%的不良率。“他们并不相信！”理查·布托则对品质有自己的三大心得：1、在营运过程中将品质管理程序制度化。2、组织并不能解决品质问题——只有直接负责的人才能解决。3、放手让员工去做，一旦你将流程设计好，经理人就要脱离微观的管理方式，放手让员工去做。布托很快指出摩托罗拉的制度和其他实施全面品质管理制度失败的企业之间最关键的差异为：全面品质管理在其他公司变成一种负担过重的程序，而经理阶层则学不会放手。他又继续强调放手的理念：“我想摩托罗拉成功的诀窍就在于——从管理的角度放手——也许这是对的，因为我们也不知道该做什么。”以下是一位经理讲述他们1987年建立新厂的故事，很显然总管理处并未对他采取“微观”的紧盯管理方式：“基本上我们决定不将重点放在产品品质、生产周期、成本，而将重点放在建立全体员工一起经营企业的文化——给他们归属感、骄傲、尊严及参与未来的感受。对制造业而言，这是个很有趣的方向。而且这是基于以下的理念：‘如果你让员工有参与感，他们就会向前冲，把所有事情做好。’有许多企业不愿意采取这种理念！”因此，很明显地，这就是工厂经理瑞克愿意放手的原因。这不只是许多工厂作业员证实，而且一群员工在接受采访过程中，不断以激情方式插入许多评论：在这里，同事会彼此关心；士气很高昂；我们会彼此倾听；员工都很关心事业的发展……听到这些话之后，瑞克觉得有必要将基本讯息再澄清一下：“这不是为了表现人间友爱的集会。如果我们没有生产出最高品质的产品，这些都没有用。成果必须在那里——必须如此。我们可以达到目标，同时也拥有欢乐。”这里显然有一位非同寻常的工厂经理，他严格地盯着产品、品质、数量，不过却以提供员工股权及乐趣为达成目标的途径。一位作业员在提及瑞克时，也提供了摩托罗拉公司如何制造出完美品质产品的另一线索：瑞克正在与高级主管开会时，如果有一制造工人走进来告诉他“我有个问题”，瑞克就会马上站起来说“我有个问题”，然后就离开。摩托罗拉品质管理简史1979年的一次会议是个关键。董事长兼首席执行官鲍伯·盖文在芝加哥东方大使饭店召集第一次主管会议。会中，公司最成功的事业部——二音路收音机的负责人亚瑟·桑德利站起来指出，“我们的品质水准实在很差劲。”这句话使所有与会的人都感到很震惊。在那次会议之后，每件事就开始有了转变。公司一定要改变！摩托罗拉在1974年卖掉了电视事业，在1980年因为日本竞争者失去了音响事业。同时，其移动电话事业，也因品质问题与技术剽窃问题，而即将面临危机。该公司决定奋起一战而非退缩投降。杰克·泽曼被任命为公司的第一任品质处长。他建立了品质系统检查制度，并且开始评估低劣品质所造成的成本。杰克设立了公司目标：在1986年以前，要降低不良率十倍。他与幕僚人员花了两年的时间评估摩托罗拉的24个厂。同时，盖文及许多高级主管也参观了世界上最好的工厂，并以此为目标。当他们发现日本工厂的品质优于摩托罗拉高达一千倍时，几乎吓昏了。因此，盖文回来后，幕僚人员就策划了一个极具野心的计划，包括一份称为“6σ机械设计可容忍度的技术条文”。他喜欢的声音，再加上他需要一个有创意的目标，因此就把6σ做为1986年通信事业的目标，也就是说在1992年以前，公司必须达成完美品质的境界。盖文接着展开密集的旅行，并再次发现改善事业营运的方法。许多客户明确告诉他，他们喜欢摩托罗拉的产品，不过如果该公司能提供更好的服务，他们就愿意增加与该公司往来的业务量。于是，他们进一步规定：全公司无分阶层与座落地点，都要达成6σ的标准。该公司为达成全面顾客满意的新订总目标，共提出五大重点，6σ是其中的重头戏，其他四个重点尚包括参与管理团队、利润改善、产品与制造挂帅，以及缩短生产周期。但是，如何才能达成6σ的标准呢？对一家数十亿美元的全球性企业而言，如何在五年内达到这个几乎不可能的目标，使品质趋于完美呢？盖文于1987年写了一封信给所有员工，给予他们新目标的挑战：1989年要达成改善十倍、1991年要达成改善一百倍，然后在1992年达成6σ的品质水准。公司交给每个员工一张卡片，上面标示着这个目标（翻译成十三种语言）。布托形容，自此之后，这些目标使整个公司都动了起来。1987年，他们展开全公司的教育活动，包括录影带及写着6σ的蓝白海报张贴于每一栋建筑物，另外还对每个员工及部门实施“认识6σ”的课程。这只是个开端。1988年整个一年，公司迅速被6σ的激情包围，布托称此为由上而下投入的策略。首席执行官办公室每周都会交下有关品质的意见备忘录，当获得博德里奇品质奖时，全公司54个分支机构都同时举行“品质日”活动。新进员工必须在90天的试用期内符合一定的品质标准，否则就有失掉工作的风险。1989年摩托罗拉开始尝试绩效评估，并且对达成6σ目标给予了红利的鼓励。员工在品质改善上若有稳定的进展，就可能获取高达全年收入40%的红利。盖文要求摩托罗拉一万个供应商加入品质改善的行列。他要求他们申请博德里奇品质奖，否则就会失去摩托罗拉这个顾客。结果供应商数目由最高的三万五千个减少为一千个。这一切落实到工厂层次的日常作业为何呢？布托强调指出，首先要求每个事业部详细写下他们的作业流程，如这是步骤一，方法：这是步骤二，方法……等。刚开始他们有些抗拒，不过依据布托形容的。他们发现这样“很有效”。最重要的是，摩托罗拉发现日本人过去的心得：“最高品质的产品是成本最低的产品。”盖文认为，达成6σ目标最大的动力就是教育、训练及团队工作。这些也是我们想着力进行解读之处。训练、训练、再训练如同摩托罗拉的同义词是品质一样，训练也是摩托罗拉的同义词。事实上，该公司足以列在NBA课程的“训练”章节成为训练的典范。从1981年公司推出摩托罗拉大学以来，该公司已成为各大公司实施训练的范本。该大学刚推出时，只有三名成员。到了今日，该训练机构聘请了二百名专职的教员，还有四百名特约教员，并且在伊利诺州、德州、亚利桑那州、新加坡、苏格兰及全世界其他九个地方设有办公室。摩托罗拉大学是鲍伯·盖文的智慧结晶。不过这个构想当初并未获得热烈赞同。“如果不必花费成本或时间，这会是个不错的主意”，这是大部分人所持的态度。盖文马上回击，“这不需要多少成本，也花不了多少时间。”他真正的意思是想说：“你将会学着爱上它。”的确如此！布托说：“这是无可避免的！绝对必备的。这是我们所做得最重要的事情之一。”以下是布托说明摩托罗拉公司对训练的态度：“这是事业成功的必备要素。就如同采购最佳的零件、与最佳的供应商往来，和雇用最能干的员工一样。”那么，布托对训练成本的看法如何呢？目前每年约需一亿二千万美元至一亿四千万美元，相当于薪资的4%，对一家大公司而言仍属偏高。布托表示：“训练不能算是一种支出。”然后他又补充说：“没有训练，你就不能生存。”令人真正惊讶的是，摩托罗拉觉得它在教育与训练方面，只能算是刚起步而已。1994年初，他们开始推展新的训练计划，主要在于终生学习。他们认为这是必要的开创计划，因为在未来，高品质是必备条件，而真正的竞争大战，必须善于回应、适应市场并且具有创造力，才足以应付。最后，摩托罗拉期望于公元2000年，将每年每人的训练时数，由现行已经属高水准的40小时，再增加4倍。这是高级主管的看法，而移动电话厂基层员工的看法也相同。事实上，工厂员工更强调训练，因为训练非常有助于他们自己的成功。除了前述员工具有归属感的主张之外，利克·钱德勒的第二个观点为：“我相信训练是我们成功的关键所在。”他的训练着重在二方面：一，每个人都必须学习及讲英语；二，每个员工至少具备七至九级的数学程度。除此之外，所有工厂的员工都必须修习组成团队及解决问题的课程。大部分员工训练在公司内进行，由生产教育团队负责。公司并未自外面聘雇讲师，而是由线上员工挑选出适当人选接受训练，使他们成为训练员，由他们来负责授课。公司称之为指派，期间长达18个月。许多人乐于被指派，因为大家都认为指派后有晋升的机会。这种方式，没有一位讲师会觉得乏味无趣。另外一个优点则是一位年轻的训练员在午餐中指出的：“我们实地到工厂里了解作业流程。我们了解我们的产品、员工以及工作流程。”工厂里重视教室训练的同时，全公司更重视的是所谓的深入学习亦即新员工在资深员工的引导下学习工作赚取工资的过程。摩托罗拉是此种训练风格的全国领导厂商。钱德勒进一步解释说：“最佳的投资在于投资增加员工的知识。之后你就可以教育他们应付任何发生的事物。过去我们习惯训练员工操作新机器，现在我们已停止这种行为。一旦你教育了员工，遇到新机器你只要给他们一本操作手册即可。”团队工作与顾客完全满意团队比赛这个部分和前面或许有点重复，不过摩托罗拉在团队工作的推展也有优异的表现。有趣的是，授权这个名词在访谈过程中倒不常听见。不过，基本概念还是存在。布托说：“我们发现，如果你能建立一套制度，透过制度去追踪、评估及训练，那么你的员工就会很有实力，他们甚至可以帮你扭转一切。”利克·钱德勒再次说明了他对团队工作的看法：“我们并没有采用正统的团队小组，训练十个人后把他们放回工厂，然后告诉他们，你们组成一个团队。这样实在不高明，你等于建立了一个怪物。工作流程会改变、顾客会改变、数量会改变。我们的事业天天都在改变。”因此，在他的工厂里，团队是比较有弹性的。只要有需要，一个人可能同时属于八个团队小组。“我希望能教导员工如何组成小团队、推动小团队，让他们能因应顾客需求，组成不同的团队。”钱德勒又说：“我对于这些事情特别有热情。1993年的成果，就是组成168个特别团队小组，致力于品质改善、成本降低及减少生产周期。”在一次综合会议中，瑞克指出工厂的一个团队小组，在过去几周内，同时创下许多纪录，包括产量与品质。一位团队小组的成员欧兰多说明他们如何达成这些纪录。团队小组召开了一个简单的会议，他们承认他们的工作方式仍像是五个个人独立工作。“我们知道我们能达成。我们有时欢笑，有时烦恼。这是团队合作，不是奇妙的事情。它是现实的生活。”摩托罗拉团队工作真正令人兴奋的地方，来自于每年的顾客完全满意全球团队竞赛。吉尼·辛普森是前任副总裁兼参与管理计划处长，详细说明顾客完全满意团队竞赛如下：“1990年，我们首次设计这项竞赛时，我们希望能使大家更认同团队工作，并藉此机会表扬绩优团队。不过，它也逐渐展现出自己的生机。各团队开始找寻并设法解决问题，以便能加入比赛，结果员工变得会主动注意顾客满意与产品品质。”以下就是这个竞赛所提供给员工激励的范例。海森·塔伐克利曾赢得1992年的金牌，他表示他已经对明年的竞赛严阵以待：“我已经想到我们可以进行另一个专案来加入竞赛。我一直在寻求需要改善的地方，尝试找出挑战性够高、足以加入竞赛的问题。这整件事最值得奖励的，莫过于由我们自动发起这个程序，而非高级主管授意。我们找寻问题然后解决问题。我们必须自己提出改善的构想，然后把它推销出去。”在盖文的大力推动下，这个竞赛的狂热像野火一般地蔓延全公司。1994年1月，有5300个团队参加，相关员工高达53000人——几乎是当时十万七千名员工总数的二分之一。通过地方及地区的评判后，20个团队到伊利诺州，接受摩托罗拉首席执行官及其他高级主管的评判。每队都获得金牌或银牌，高级主管及员工也都很高兴。“狂热是顾客完全满意活动的关键”，这是摩托罗拉微半道体产品部门总经理汤米·乔治的意见，另外他又表示：“从史瑞班来的无误差团队建立一套永久无误的生产流程组合，每年为公司省下700万美元；慕尼黑来的‘艺人’（Entertainer）团队减少不良率达500%，出货时间减半，产品的销量增加29%；NML的‘闭嘴’（Shut-up Team）团队最后测试产能增加109%，测试成本降低达20%，并且改善可目视的不良率达1600%。”当然，摩托罗拉菲律宾分公司也很有冲劲。自菲律宾来的高科技团队于1994年获得一面顾客完全满意竞赛的金牌以后，又创下了MPI同时荣获三面金牌的佳绩。其他因素也促成了这个竞赛的成功：公司鼓励团队把精力集中于能在六个月内达成具体成果的专案；许多团队的组成人员包括外面供应商的代表或顾客；公司费尽心血让所有入围者都感觉获胜。完善的品质，美妙的成功首先，摩托罗拉公司投注于品质上的精力，已导致某些成功。虽然从整体而言，公司尚未达到6σ的标准，但许多个别的单位已达到此一标准，而且也已经推出超越6σ的计划及目标。它的移动电话与便携式寻呼机是全世界公认的品质领导者。对此，布托补充说：“朝向完善过程中有各式各样的收获。”理查·布托在谈到公司的整体成果这样说：“我们拥有自创立以来最高品质的产品，足以与世界上其他产品竞赛。我们在伊利诺州北溪市（Northbrook）或美国其他各地生产出来的产品，其成本与在世界其他地区生产的成本一样低廉。”这不是该公司自吹自擂。商业圆桌协会的首席执行官将摩托罗拉列为全美实施全面品质管理最成功的公司。品质提升也带来了丰厚的财务报酬。布托说明1987年至1993年间，公司持续降低不良率，促成公司在1993年的生产成本降低达14亿美元，而前6年累积节省的成本更是高达46亿美元。这些数字尚不包括摩托罗拉因此所不用提供的设计及设备成本。依据布托估算，总共节省的成本几乎是46亿美元的二倍。那么，为了节省成本，摩托罗拉公司投资多少呢？布托回答：“一点也不多。”他赶紧又补充说明，过去的七年期间，员工生产力增加了126%，每年有12%的成长率。这些成果的背后，并没有增加任何人及成本。事实上，价格也降低了。在巨大的成功面前，摩托罗拉公司并没有陶醉，而是继续大力推展办公室的品质团队概念。布托认为鼓励白领阶级更有效率工作，可以再节省20亿美元的成本。如果有任何人怀疑高品质是否可以转换成丰盛的销售成果，只要看看1993年摩托罗拉公司的销售数字即可打消顾虑：半导体产品部门，销货额增长28%；一般系统部门，销货额增长43%；通讯部门，销货额增长24%；政府与系统科技群则增长32%。乔治·费雪在担任公司首席执行官时，对品质的诠释最好：“我们视品质为竞争优势，因为名声就能打开市场。”创新经营策略二：“让每个人都付出150％的努力”——杰克·韦尔奇经常对人讲，员工们的潜能是你永远也无法想像的，至于他们能够实现多高的目标，任何人包括员工自己事先也无从知道。因此，“事业部门的领导人员必须想尽办法，挖掘出员工的最大潜能。要相信，员工的潜质绝对超乎你的想像，只要你肯去挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。在追求卓越的过程中，作为事业部门的领导人员，挖掘员工潜能，永远始终是所有工作中的重中之重。记住，鼓励你的员工永远追求卓越的目标。”对管理人员而言，重要的是让员工们感觉到一种能够引以自豪的成就感，哪怕是他们在短时期内没能达到这些高标准的要求。用杰克·韦尔奇的话来说，那些勇于向原定目标挑战的事业部门的领导人员最应该受到奖励，哪怕他们没有实现他们的卓越目标。正是基于这样的理念，杰克·韦尔奇“追求卓越”的新经营战略，才并非强求每个人都能够实现“远大卓越”的目标，只要你为此付出了150％的努力，发挥出自己最大的潜能就行了。“只要存在一线希望做到比现在更好，就不应该轻易接受当前的结局”最大限度发挥员工潜能的关键就在于制定高标准的业绩目标，因此，“追求卓越”经营战略的第一步，便是在公司的能力范围之内，计算出可达到的、合理的业绩目标。第二步，也是最为关键的一步，则是设定更高、尽可能高标准的目标，这些目标看起来似乎很难实现，需要付出极大的努力才有达到的可能。对此，韦尔奇解释说：“我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，我们最终往往如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这些目标，我们也会发现，最终的结果肯定要远比我们预想的好得多。”