管理者必读：决胜红海-决胜红海

管理者必读：决胜红海(全文) 作者：周大江　　本书是作者继本土经管类畅销书《党史商鉴》之后的又一心血力作，也是近两年的管理实践心得和最新研究成果。　　在本书中，作者一如既往地坚持了原创性、针对性和突破性的写作风格，以敏锐的洞察力和无陈规的创造力，再次针对企业管理的普遍性难题提出了一系列行之有效的观点和方法，成功解决了令国内企业界普遍焦虑的诸多管理难题。人民出版社出版　　作者：继本土经管类畅销书《党史商鉴》之后的又一心血力作，也是近两年的管理实践心得和最新研究成果　　第一章高瞻远瞩　　前言(1)　　本书探讨的是拙作《党史商鉴》（人民出版社）的理论体系对管理实践的具体应用，也是我过去两年来的研究成果：如何通过管理的变革来缔造一支剽悍的队伍，使企业得以在刀光剑影的惨烈市场竞争中立于不败之地。　　书名是受《蓝海战略》（商务印书馆）一书的启发。该书提出了一对有趣的概念：“蓝海”与“红海”。前者是指没有竞争或者竞争很不充分的市场；后者是指竞争很充分甚至惨烈的市场。顾名思义，《蓝海战略》是想帮助人们发现“蓝海”；而本书则探讨如何在千帆相竞的“红海”中脱颖而出。　　虽然美好的“蓝海”的确令人神往——没有竞争、没有压力、甚至没有危机，有的只是宁静的大海之下丰硕的鱼群，一切都安逸而惬意得令人感到寂寞。但是，在市场经济中，资本如同大海里四处觅食的鲨鱼，无论多么偏远的海域，只要传出猎物的气息，很快就会吸引凶悍的猎食者蜂拥而至，于是，原来的平静在短时间内被争斗的血腥彻底打破。这是市场经济的规律。　　虽然不排除在我国市场经济体系逐步建立和完善的特殊时期，由于地区间和行业间发展的不平衡，会有不少阶段性的“蓝海”式市场甚至“蓝海”式行业出现，但是，从现实的角度来仔细思量就会发现，更多的企业是无法选择自己要进入哪个行业的；或者说，对于那些在某个特定的领域已经有一定历史、经验和基础的企业来说，“改行”的风险或代价更加不可估量。　　因此，“蓝海”虽然美好但不现实，它只是暂时的、偶然的和局部的；“红海”才是永远的、必然的和无所不在的。更值得警惕的是，对于所谓“蓝海”的过于痴迷往往会令我们犯下这样的错误：对未知领域的美好憧憬，恰恰源自对它的“未知”。也就是说，这样的“蓝海”式机会更多只是一个美丽的陷阱。对更多的企业来说，所谓“蓝海”不过是一种幻觉；如何决胜于现实的“红海”，才是管理者必须面对和思考的问题。　　这正是本书探讨的主题。眼下的管理类图书，大致可以分为三类：一是各种片段的相互抄袭或拼凑，作者本人大概也没有理解管理的本质；二是对某种概念或热点的空洞炒作，但却连底层逻辑都没有梳理清楚；三是优秀的原创佳作，但遗憾的是多由他国作者所写，与本土企业的现实相去甚远。我以为本土企业更需要的是具备足够高度和远见的实践智慧，因此，写作本书的初衷在于实现一个朴素的愿望：通过与读者分享自己近两年来在管理实践中的思考和成果，以期带来现实的启迪或参考；换言之，希望我抛出的砖块能够激活读者（尤其是身处管理一线的读者）心中休眠的宝玉。　　全书共分七章。　　第一章“高瞻远瞩”。探讨的是如何通过结构化的思维来解决企业普遍面临的三大问题：模式、路线和品牌；鉴于图书市场上已经有非常多的著作（其中不乏佳作）专题研究过企业的战略问题，本书无意重复之，只是企图通过对真实案例的深度评析来展示结构化思维的力量。因此，这一章与其说是一个独立的章节，还不如说是全书的导言；没有兴趣的读者完全可以跳过去。　　第二章“脱胎换骨”。主要探讨企业变革的过程。方向明确之后，唯有通过变革方能付诸实施。但是，变革的过程并没有想象的那么简单或轻松，其中必然饱含变革者的煎熬、艰辛和牺牲。本书企图以客观的视角分析，不回避、不掩饰，给有意变革的管理者一些真实的提醒，虽然这种直面人性的做法可能会让人感觉不舒服。变革需要激情，但激情必须建立在对人和事的清醒认知之上。　　第三章“精神穹宇”。这是我在《党史商鉴》中提出的一个概念，用以重新清晰定义广义上的“企业文化”。本书将在这一章节中探讨如何有效地解决存在于这个领域的全球性难题。我以为自己找到了某种方向、方法或思路。　　第四章“行为坐标”。对管理界的同仁来说，“绩效考核”和“能力素质模型”早已经不是什么新鲜的概念。但是，如何通过绩效考核来战胜盛行于本土企业中的“官僚主义”作风，以及如何通过能力素质模型来主导员工的思想和企业的氛围，却始终是管理界面临的棘手难题。——目前风行的考核或评价工具，虽然看上去很美，却在实践过程中呈现出与初衷相悖的结果：非但不能准确反映出考评对象的真实状况，反而会成为滋生“组织败血症”的温床。我在近两年的努力中最感欣慰的成果之一，便是找到了克服上述难题的方法，至少可以算作是找到了一种足以给读者带来启发的视角。如今，这项成果已经被北京时代引擎科技有限公司开发成为简洁实用的管理软件，并经受住了广泛的应用考验；我想藉此对为此付出激情、辛劳和智慧的该公司总经理夏志胜先生和他的研发团队表达我由衷的敬意和感谢。　　前言(2)　　第五章“精良装备”。军队的战斗力与它的装备水平息息相关，企业亦如是。本章旨在探讨先进的信息化管理平台给本土企业带来的革命性影响；优秀的管理信息系统能够真正做到“使人解放、使组织透明、使空间无界”。在过去两年的管理实践中，我的所有策略、措施和方法都是通过管理信息系统来实现的，因此，对它有着深切的体会。　　第六章“卓越的管理者”。管理者是企业的脊梁，也是企业组织中客观存在的一种特殊角色。特殊的角色必然要求特殊的职业态度和特定的专业能力。各级管理者的角色认知、职业态度和专业能力将直接决定企业的兴衰。　　第七章“出色的业务专家”。在企业的有机组织中，员工的整体素质决定了企业价值的高低。每位员工都必须清醒地认识到，自己的角色是企业价值的基石、业务领域的专家、共同思想的种子和品牌形象的标签；这样的角色是不容回避的客观存在。　　最后两章既可以看作是企业管理的宣言，也可以给员工的职业生涯提供客观的借鉴和参考。　　大道至简。真正锋利的“简单”应该是“悟道”的种子在现实的大地上绽放出来的花朵，而不是浅薄的鲁莽。　　希望能够与读者分享我过去两年研究的一些可以直接应用的工具，比如品牌元素坐标图、基于责任链和成果导向的绩效考核机制、基于精神穹宇的能力素质模型，等等。但需要强调的是，任何工具的价值都应当建立在这样的基础上：使用者对管理之“道”有通透的体味或思考，任何企图一蹴而就的想法——通过机械地应用某种工具，而不是在理解的基础上创造性发挥——都是很不现实的。　　管理是一门关于“人”的学问，它不可能是肤浅的，更不可能是僵化的，因此不可能通过机械的模仿来实现。如果缺乏哲学、经济学、历史学、心理学、社会学等基础学科的润泽或素养，无论管理学或是管理者，都有可能走入死胡同，至少不可能拥有多大的生命力。无论管理的研究还是管理的实践，需要的都是智慧。因此，这些工具的价值与其说是能够给读者带来某种思考或操作的便利，不如说是抛砖引玉地为读者带来启示，使读者在启示中获得更为璀璨的自我创造。　　从这个角度来讲，本书只是提供了某种思维方式或应用工具作为读者在管理实践中的参照。我希望，也相信读者在阅读过程中所产生的灵感或创造之价值必定会远远高于本书自身的内容。　　这正是我的写作初衷。　　时间会把人间的一切推进记忆的汤汤长河。但是我知道，有一些记忆必将历久而弥珍。　　拙作的写作与一位兄长式的人物密切相关，他便是人民出版社副社长任超先生。洋溢于人格深处的敦厚与敬业使他的期望对我来说更多了一份格外的鼓舞和鞭策，并使我一次又一次地战胜了自己潜意识里的懈怠。　　我还要感谢人民出版社编辑姚劲华先生。每次在邮件里看到他以“大江弟”的独特方式呼我，都能清晰感觉到原本孤寂的写作过程中横空而过的友情和温暖。　　虽然始终无缘与人民出版社社长黄书元先生谋面，但同样能时时处处真切地感受到他的关注与厚爱。曾经借拙作《党史商鉴》首发式之机，有幸得见人民出版社副社长陈有和先生一面，他的谦和、内敛、涵养与博学令我至今难以忘怀。　　在他们的身上，我看到了中国出版人的本色、风骨和希望。我深切地坚信，在他们的锄下，本土管理思想的繁荣与丰收必将指日可待。　　在拙作成书过程中，幸蒙京汉集团董事局主席田汉先生以惊人的才情和魅力，使我的心路历程一度被激情与灵感的火光照亮；内心的感谢与感慨难以言述。　　在过去两年的难忘岁月中，当困难不期而至的时刻，京汉集团高管段亚娟小姐的理解和支持让我真切感受到友谊的力量；在她对人性的清晰判断和真诚善良的背后，在平实的表象之下，是天然的品质与智商。　　前言(3)　　无数个不寐的深夜，当我挣扎于对久逝亲人无边无际的思念和痛楚之中难以自拔，唯有对特定主题的沉思才能给自己带来些许拯救——本书及《党史商鉴》的核心思想都是在这样的时辰中编织完成的。　　今年是天资聪颖的弟弟夭折30周年、苦难一生的母亲去世24周年、忍辱负重的三舅去世14周年、相依为命的三姐去世5周年、内心冲突一生的父亲去世1周年。不知道在另一个世界里，我的亲人们是否平安。　　把此书献给他们，是我得以遥寄哀思的唯一方式，虽然他们中间只有三姐一人能够识字。　　众妙之门(1)　　每当思及企业的战略或方向，总是难免让人产生对未来世界何去何从的迷茫，总是让人担心因为战略性的判断失误而使企业走上南辕北辙的迷途。　　然而未来不可尽知，环境变化亦不由我。如何才能做到高瞻远瞩？　　其实未来不必尽知，抱朴守道即可保长青。所谓的“高瞻远瞩”，与其说是基于对未来的预测，不如说是取决于根本的立场或态度。　　北京同仁堂自清康熙八年（1669年）创立至今已达340年之久。创始人乐显扬不过是名医生，他不可能洞见未来300年的沧海桑田；即便是其子乐凤鸣也必定不能如此，否则他们父子真就成“神仙”了。乐凤鸣在同仁堂历史上的地位，与IBM的小托马斯颇为近似，后者也是在子承父业的基础上发扬光大，并奠定了企业基业长青的信念基础。同仁堂长盛不衰的秘密在于乐凤鸣定下的信条，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，“修合无人见，存心有天知”，以及历代同仁堂人对这个信条的坚守。　　仔细体味就不难发现，与其说这样的信条有多么高明，还不如说它有多么的朴素；但我坚信，其间包含着大彻大悟之后的“通透”：用今天的话来说，同仁堂的生命力取决于它的客户价值创造能力。普通客户尚不可欺，何况患者？　　在人性的最深处，智慧与道德往往水乳交融。所以佛家的修行，讲究的是在大智慧之后的大慈悲；“佛”原初含义，不是神，而是觉悟的人。　　世间万物盛衰成败的众妙之门，原来如此简单。　　我曾经在《党史商鉴》（第13章）中总结过企业的两种基本生存态度：一种态度是像动物的觅食行为，把组织的存在过程演绎成为单纯的“觅食”过程——为追求利润而追求利润；此类态度可以称之为“觅食式生存”。觅食式生存的本质特征是被动性和自发性；最上乘的境界也不过是更加准确地寻找到某种“食物”。另一种态度则认为组织的生存能力取决于它的价值创造能力，通过创造某种价值作为组织最基本的生存手段——把客户价值创造作为原因，把利润作为结果；此类态度可以称之为“创造式生存”。创造式生存的本质特征是通过自觉的创造活动来增强自身对环境变化的适应能力，当创造能力强大到一定程度时，甚至会主导环境的变化。　　但结局并不如此简单。　　同样是靠几个人或一个小门面起家，有的企业虽经九死一生的磨难却不倒，最终成长为行业的巨舰；而更多的企业却在某个特定的阶段初尝耀眼的辉煌之后，终归难逃灰飞烟灭的命运，且不说那些在昙花一现的短暂生命中便迅速凋谢的芸芸如草木一秋者。　　有一个词叫“暗合”。在上述两种企业前途或命运的背后，是它们“暗合”了不同的生存态度。不同的生存态度在员工身上会演化为信念的共识；如果有幸能够长久，则会进而发展为信念的传统。如果以更广阔的时空为视角，就会发现这种共识或传统才是决定企业成败兴衰的核心力量。　　对财富的追求是任何企业的原始驱动力。但是，在创造式生存的态度之下，企业秉持的是典型的“一类商业信念”，认为财富产生于客户价值的创造（详见《党史商鉴》第2章）。这类企业深知决定自身存亡的前提或基础，是它能否创造客户需要的价值，因此，它会非常自然地致力于不断健全和提升客户价值的创造能力。　　相反，在觅食式生存的态度之下，企业会在潜意识里秉持“三类商业信念”，它们只对财富本身感兴趣，而无所谓财富产生的逻辑或原理，自然不会用心去提升自己的客户价值创造能力。其结果是必然滑向极端的机会主义，可能因某种机会而兴，但一定会因某种机会而亡。兴是偶然的，亡是必然的。《素书》里有一句话，“短莫短于苟得”，被眼前的利益一叶障目，是许多企业失败的根本原因。　　因此，所谓的创造式生存，就是要坚守一个朴素的信念，企业价值的基础在于它所创造的客户价值。　　众妙之门(2)　　如果顺着这个思路思考下去，再来看看前些年所谓的“专业化”与“多元化”两种商业路线之争，就会发现，其间的道理甚至简单到根本就没有必要去争论。为什么绝大多数企业只能选择“专业化”的路线？因为在专业化的背后，是对特定领域的专注。只有这种专注和专业的精神，才能持续地改善和提高企业的价值创造能力。相反，许多企业的“多元化”路线之所以失败，是因为它们并不具备同时专注于多个领域的能力，它们的客户价值创造能力也就远逊于专业化的对手。企业和企业是有差别的，正如人和人的差别。有的人同时具备音乐创作和电脑编程的天赋，而更多的人则只能具备某一方面的潜质。一切都与自身的特质密切相关，并不存在普适性的法则。企业也是这样，多元化还是专业化，都与企业自身的禀赋直接相关，只不过绝大多数企业并不具备驾驭多个业务领域的能力而已。换言之，GE多元化的成功，与其说是路线的成功，还不如说是这家企业具备了一种足以驾驭多个业务领域的“禀赋”。但需要特别注意的是，GE身上的这种“禀赋”之形成不仅需要几代职业经理人接力式的持续努力，更需要某种可遇不可求的历史性机遇；也就是说，GE的模式是难于被片面或机械地复制的。　　因此，所谓可保长青的“抱朴守道”，就是坚守“为客户创造价值”的朴素与厚道。这是任何企业都绝对不应该动摇的根本，是企业之“道”。在这个根本之下，企业的一切抉择都可以因时、因势、因人、因地去调整，以期立于不败之地。但是，如果离开这个根本，任何的努力都不过是缘木求鱼之举，甚至是自掘坟墓之劳。　　虽然这个道理很简单，甚至很平常，但真正能够坚守者寥寥无几。究其原因，既非智不达，亦非识不见，而是无法克制人性中极端的贪欲、自私、侥幸甚至是小聪明的屏障。因此，简单之下，是大不简单的觉悟，是非凡和卓越的品性。　　把这个话题暂且压下，继续顺着企业“高瞻远瞩”的愿望前行。　　在坚持客户价值的大“道”之下，一切都不过是小“术”。　　所谓兵无常势，水无常形，一切都可以本着实事求是的原则，因势利导来实现。结果如何则取决于管理者的经验、能力、高度和远见。　　无论是企业的商业路线（或模式）、战略还是阶段性或局部性的策略或方案，虽无定势可缘，亦无定规可守，更无可以照搬的经验可循，但是，在这些战略性问题的重大决策过程中，遵循一些基本的原则，完全可以避免犯下原始的错误。　　我把这种决策的过程称之为集体决策机制（详见《党史商鉴》第4章）。顾名思义，就是让更多的人参与到重大决策的过程中来，以避免在闭门造车过程中，由于个别“造车人”的能力、视野或信息的局限导致对问题的基本判断失误，或者避免在决策思考的全程中因为重大的专业见解的缺失而使决策的结果过于偏颇或者顾此失彼。　　在决策的过程中，环环相扣的严谨逻辑是至关重要的。任何一个相互关联的有机整体背后，都必然存在一个强大的“底层逻辑”。如果底层逻辑是牵强的、混乱的甚至是自相矛盾的，那么，无论表面看上去多么光鲜，都不可能经受得住实践的考验。一个软件如此，一套制度如此，一项战略如此，企业的各个构成元素（比如精神穹宇的各个要素）之间更是如此。　　本章的后面两节，是通过再现两家企业的重大战略决策过程，来展示集体决策机制的实践应用（尤其是贯穿全程的结构化思维方式和严密的逻辑推导）。相信读者会结合自身的实践，从这两个真实的故事中获得一些启发：企业如何定位价值创造的方向。　　本章的最后一节与读者分析品牌元素的分析工具。身处竞争和客户的双重考验之下，企业不仅需要专注于（客户）价值的创造，还需要致力于对这种价值主张或企业品牌形象的传播。如果重前者而轻后者，企业创造的客户价值就不能充分转化为企业自身的价值，从而失去生存和发展良机；如果轻前者而重后者，这样的企业最终与江湖骗子无异，定然更不会有好的结局。　　专注、专业、价值竞争(1)　　K集团是北京的一家民营房地产企业，拥有多家房地产开发公司和物业公司。经过10年的发展，K集团在资产、现金流、盈利能力、人力资源等方面均奠定了丰厚的基础。客观地讲，今天的成就与其说是奋斗的结果，还不如说是得益于近几年房地产行业高度膨胀的历史性机遇。　　雄厚的资金必然诱发投资的冲动，机会式的（偶然）成功必然会产生逐猎更多机会的自信。在这个时候，高科技领域的种种财富神话再次点燃了K集团决策层的憧憬和雄心。但所幸的是，这家企业并没有在这种本能的冲动下走得太远。　　在这个事关企业前途和命运的方向性问题面前，K集团的董事长T先生决心通过集思广益来做出战略决策。　　他把全集团20多名总监级以上的高层管理人员召集起来，在一家宾馆内进行了为期3天的全封闭式“战略研讨会”。议题只有一个：讨论企业未来的发展方向——专业化还是多元化。　　3天的争论充满了激情、批判、碰撞和灵感，最后达成共识：坚定不移地走专业化路线——继续扎根于房地产开发领域。　　尽管大家都知道在专业化的道路上还有诸多显而易见的困难或风险，但已知的风险总比未知的陷阱要强得多——K集团的管理层清醒地认识到他们并不具备同时关注两个以上业务领域的能力。　　但他们同时也清醒地认识到，国家近几年对房地产行业相继出台的宏观调控政策，使土地资源获取的难度越来越大，而公司此前获得的几起土地资源都是不同程度的偶然性机遇所致。北京作为全国房地产开发的主要战场，开发商之间的竞争在很大程度上表现为对土地资源的争夺。以K集团的经济实力、开发经验和品牌影响力，要想在强手云集的首都房地产市场立于不败之地，挑战是非常巨大的。　　这也是专业化路线最大的风险之所在。　　专业化路线的优势在于企业可以把有限的能力和资源集中到特定的专业领域内，从而在这些专业领域内创造出足以赢得竞争的客户价值。既然如此，就应该在可能的前提下对这个“专业领域”进行更彻底的细分。　　在房地产开发领域中，至少存在着两个子领域：住宅房地产开发领域和商业房地产开发领域。讨论的结果是继续专注于住宅房地产开发领域。　　支撑这个结论的理由并不复杂：第一，虽然两个领域都属于房地产行业，但二者在开发理念、市场规律乃至对企业资源和组织能力要求等方面均存在着巨大的差异。第二，商业房地产虽然利润率较高，但市场波动性大，风险也很大；而住宅房地产则有着相对稳定的市场态势。第三，K集团现有的团队、资源和品牌影响力等要素均集中在住宅房地产领域，对商业房地产比较陌生。　　沿着“客户价值实现”的原则继续思考，就必须进行第三个层次即目标客户的选择：高档住宅（高级公寓和别墅）、大众化的中档住宅和（需要特殊政策支持的）低档住宅，如经济适用房和廉租房。K集团不具备开发高档住宅所需的经验和资金实力，同样也不具备开发经济适用房和廉租房的政府背景；唯一的选择是定位于大众的自住需求，即以普通城市居民为目标客户。　　房地产行业是一个地域属性非常强的行业，受当地自然、人文因素的影响也很大。即使是同一个层次的客户群，在不同的地区往往会表现出大相径庭的特质和规律：大城市和小城镇之间、南方和北方之间的居民往往会有着相去甚远的置业习惯。比如，在大城市，买得起车的人不一定买得起房；而在小城镇，能够买得起车的人通常能够买得起房，因为全国的车价都差不多，而房价却有着天壤之别。在小城镇里能够买车的人通常都比较富足，而大城市则不然。在小城镇，由于生活节奏慢和私家车普及率低，人们的活动半径很小。他们通常习惯于在工作日的午休时间（也比较长，一般都在2小时以上）回家就餐并午睡。这就使得他们能承受的“居住地点与工作地点之间的距离”非常有限，这一点与大城市正好相反。　　专注、专业、价值竞争(2)　　明确了目标客户的定位之后，就需要进而分析他们的诉求。只有对客户诉求有了清晰而深刻的理解，才能使企业创造出具有生命力的“客户价值”——对K集团来说，就是受客户欢迎的住宅。　　在对北方地区的客户诉求进行“地毯式”梳理之后，进而可以分解为“基本诉求”和“差别诉求”两大类。　　对房地产市场来说，基本诉求是指客户在交易活动中追求安全感（企业的诚信和责任感、商品质量的可靠性）和单套住房总价的可承受性。这是所有住宅类商品的共性诉求。不同层级的客户在基本诉求的基础上，还存在着不同的“差别诉求”。　　差别诉求的满足程度直接决定了特定产品的受欢迎程度。因此，在细致分析了目标客户的基本诉求和差别诉求之后，K集团对自己的客户价值目标做出了清晰的定位，比如产品理念适度超前，确保客户的投资价值最大化（虽然目标客户的主要购买动机为自住，但房地产产品本身具有极强的投资性）；充分尊重区域文化和不同地区置业习惯的差异性；以人为本、风格鲜明的建筑语言和小区内部景观设计，以便品牌形象的识别和传播。　　由于房地产行业的地域属性，以及土地资源对企业发展空间的决定性作用，使得“到哪里去”成为影响企业成败的核心要素。换言之，房地产企业之间的竞争在很大程度上聚焦于争夺土地资源的竞争，至少在市场供求关系严重失衡（供不应求）的现状下是如此。　　土地资源竞争的背后是资金实力的竞争。　　K集团清醒地认识到，如果要在高手云集的北京市场“硬拼”，获胜的把握非常小；即使是在华北地区的普通省会城市也很难有明显的优势，“最多只能打个平手”。如果到中小城市去，局面就会完全不一样。国内的多数强势品牌还没有渗透到这些地区，竞争的层次和竞争的强度都无法和一、二线城市相提并论。虽然这些地区对致力于高档住宅的企业（针对高端人群自住需求和投资购房需求）来说，或许不是理想之地，但却是K集团的天赐福地。更重要的是，如果进入中小城市，K集团无疑将在资金、开发和管理理念、品牌影响力等方面对当地品牌形成压倒性的竞争优势，并且有能力引领当地的市场潮流。　　进一步讲，如果在多个中小城市获得成功（当然，这需要多年的持续努力），K集团的整体实力（市场份额、现金流、品牌影响力等）就会与今天不可同日而语。到那时候再迂回到二线城市，同样有可能与当地竞争对手形成明显的竞争优势。　　但是，这样的选择似乎难免令人产生一个担忧：如果扎根于三线城市，会不会影响K集团的品牌形象呢？仔细分析就会发现，这样的担忧是多余的。北京作为全国房地产市场重要的“制高点”，是K集团品牌的“策源地”；可以与它在中小城市形成品牌呼应，非但不会因为在三线城市的布局而降低品牌形象，反而会因为在三线城市的成功反衬出K集团在北京的品牌影响力。　　K集团的战略选择与毛泽东“从农村包围城市”的思想不谋而合。有意思的是，共产党当年的“品牌制高点”，不是创造“大城市革命根据地”，而是它所拥有的比那些在大城市中的“竞争对手”更先进的思想和主张——简而言之，就是马克思主义和人民的解放。　　和所有的企业一样，K集团在明确了战略方向之后，进而需要发动与其战略变革相适应的组织变革。　　这将是本书第二章“脱胎换骨”探讨的主题。　　客户赢即我赢(1)　　E公司是一家专门从事企业协同办公系统开发的IT企业，能够为企业的管理信息化提供基于协同OA（OA即“办公自动化”的简称）平台的全套解决方案。E公司基本的产品构架是以协同OA为平台，与绩效管理系统、人力资源管理系统、财务管理系统、成本管理系统、合同管理系统、招投标管理系统、项目管理系统、供应商管理系统、客户关系管理系统等子系统共同组合成一体化的管理信息系统（以下简称E产品）。　　客户普遍反映，在采用E产品之后必将给企业带来工作方式的革命；但同时也承认，当初在做出采购决策时充满了忐忑不安，因为信息化对他们来说是一个充满诱惑而又极其陌生的领域：既跃跃欲试，又疑虑重重；更重要的是，E公司并不很知名，虽然和同类知名品牌相比较它要便宜许多，但客户心中还是没有底。数月之后才逐渐开始放下心来，因为在应用过程中发现，E公司的产品具有高度的稳定性，而且客户可以在无需任何技术支持的情况下就能轻松实现基本功能（比如内部审批流程）的个性化调整。　　这样的客户反馈虽然令人欣慰，但严峻的现实是E产品的销售情况一直非常不理想。销售部门手头积累的大量意向性客户，要么总是犹豫不定、久拖不决，要么投标时总会因为品牌影响力的弱势而输给竞争对手。　　E公司曾经聘请过一家专业调查公司，专门收集主要竞争对手客户的反馈。调查结果发现，虽然竞争对手的知名度远远高于E公司，但其产品的客户价值远不具优势，甚至在某些重要方面明显处于劣势，比如一体化的接口技术；但是，竞争对手的经营状况却远远好于E公司，比如销售额及其增长率。原因很简单，它们涉足这个行业的时间要早得多，已经找到了适合自身的商业模式，并且积累了相应的品牌影响力。　　作为一家技术（产品）成熟而品牌影响力微乎其微的新公司，E公司的状况如同困兽，如果没有突破，就会被活活困死。　　于是，E公司的管理层决定进行全方位的反思，期望在这种反思中找到新的突破点。他们用原始而严谨的结构化思维方式，“滴水不漏”地全面梳理了公司方方面面的问题。　　经过10多天的深度思考、相互碰撞甚至是激烈争执，逐渐形成了如下四大方面的共识：　　一、E产品的“信号标准”明显弱于对手　　“信号标准”和“使用标准”是哈佛大学著名教授迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的两个概念，用以分析客户的购买决策过程。　　波特认为，客户在决定购买某个商品的时候，总会有意无意地权衡两方面的因素：一个方面是该商品的外在形象，包括品牌形象和知名度，以及影响品牌印象的重大事件。品牌形象是指某个特定的品牌给客户产生的印象或联想，比如IBM电脑意味着高质量、诚信和可靠，这种印象或联想的产生如同输出了某种影响客户购买决策过程的“信号”，因此称之为“信号标准”。另一个因素是该商品能够为客户创造的实际价值，包括商品的质量、稳定性、（配套）服务等等方面，因此称之为“使用标准”。　　从理论上讲，“使用标准”应该是决定客户购买决策的唯一因素；但在现实中，由于商家与客户之间在行业信息和专业知识等方面存在着严重的“不对称”，因此，客户不可能完全以“使用标准”来进行购买决策。通常情况下，它们对某个商品的判断，首先要取决于“信号标准”，尤其是团体采购（区别于自购自用的私人采购）过程中，“信号标准”的作用会更大。在团体采购中，采购者不仅仅需要考虑商品的实际价值，更需要考虑组织内部其他人的看法。因为没有直接参与采购过程，这部分人与商家的“不对称”会更严重。如果采购者要想获得这部分人的理解或认可，就会不得不倾向于采购“信号标准”更为强势的商品。比如，采购IBM的电脑如果出现了质量问题，人们通常不会产生负面联想；但如果是一个不知名的品牌，就会有人猜疑采购过程是否存在不正当的交易。　　客户赢即我赢(2)　　不仅如此，即便是在私人采购中，“信号标准”对购买决策也至关重要。“信号”越强势的商品，越能够消除采购者的焦虑心理，使之产生更强的信心和决策的安全感。比如在采购笔记本电脑时，IBM和其他小品牌给采购者带来的心理效应就是截然不同的。　　E产品的现实是知名度极小，用户数量也有限——虽然这些有限的用户均给予了它高度的评价。　　因此，E产品的采购者会产生两种心理：一是担心它的性能或质量；二是担心被上司或同事误解。由于软件产品的价格通常难于有横向的可比性，采购者很难让“沉默的大多数”同事相信自己采购的这款产品物有所值。这意味着要么会有人怀疑自己是否称职，要么会有人怀疑自己是否收受过贿赂。因此，E产品在竞争中存在着明显的“信号标准”的弱势。　　二、E产品的“使用标准”一流　　E产品已有的用户数量虽然不足以支撑“口碑传颂”的品牌效应，但用于检验产品的应用效果已经有足够的说服力。也就是说，E产品现有的客户反馈已经足以证明它在“使用标准”方面的卓越表现；尤其是第三方机构的“客户反馈调查报告”显示，E产品创造的客户价值已经远远超过了市场上最强劲的竞争对手。　　三、E产品的客户心理非常特殊　　E公司此前显然没有足够重视这个问题，它的失误在于“想当然”地用普通商品的客户心理特征来理解E产品的客户行为。　　于是，E公司管理层决定以“头脑风暴会议”的形式来进行全面深入的专题分析。　　这次会议对E产品的客户心理特征做出了如下总结：　　首先，除非有过直接的应用经验，客户对特定软件产品的理解大多都是“想当然”的印象大于理性的判断——客户的理解与E产品的真实面目大相径庭。信息系统是一个有着许多细分专业领域的品类，不同行业背景的人对它的理解程度是不同的。一种软件产品（如财务管理软件）的娴熟客户，对另一种软件产品（比如协同OA）的理解也常常如瞎子摸象。也就是说，如果不实际使用过，客户便很难理解E产品的真实价值。　　其次，价值和价格的关系。由于客户在实际使用之前难于理解E产品的价值，因此，对它的价格预期往往以其他风马牛不相及的软件产品之价格为参照。比如，只接触过财务软件的客户甚至会把E产品的基准价格定位于数千元。　　最后，作为一种信息化办公平台，对E产品的使用必定会深度影响客户的工作习惯和工作方式，并且会诱发组织变革。一旦这种组织变革被E产品诱发，它就有可能成为变革的牺牲品：一方面，任何对E产品使用的小障碍甚至是不习惯，都会使客户产生负面联想——对E产品的质量和功能，甚至是应用价值产生怀疑；另一方面，采购者会因此面临一种无形的压力，成为其他人攻击的对象。　　在这种局面下，如果客户的焦虑或动摇得不到化解，就会失去对产品价值和组织变革的信心。如果客户因此而失败了，人们会把失败的原因全部归结到产品身上，甚至进而做出夸张的全面否定。　　四、客户一旦接受E产品，就会产生极强的依赖性　　如果用户习惯于使用E产品，就会对客户的组织行为乃至思维习惯产生深刻的反向影响，从而产生特殊的“依赖性”。正如机动车出现后，人类从此就对它有了依赖，长距离的空间移动便没有人再会想到用步行或骑马的方式来实现了。E公司的客户反馈记录表明，使用的时间越长，客户对E产品的价值便越是有更高的评价和认知，越是会认为当初对E产品的采购是“物超所值”。　　在这次“头脑风暴会议”以前，E公司的所有人员都把这个发现仅仅当作是一种欣慰，没有人想到去挖掘它更大的商业价值。　　于是，在上述四点结论之下，E公司管理层进一步总结出E产品当前的处境：　　1E产品的知名度和品牌影响力均不足以为采购者带来足够的信心。　　客户赢即我赢(3)　　2仅仅通过推销员的“游说”显然不可能使客户对E产品的理念、价值和品质有完整而准确的理解。没有这种理解，客户非但不可能安然接受E产品原本并不昂贵的价格，甚至根本就不会去考虑购买它。　　3在这种前提下，唯一的可能是通过应用实践和深度的了解来建立客户的信心。　　4如果客户没有足够的信心，就不可能下决心购买；如果不购买，就不可能对它有直接的接触，也就不可能建立信心。这显然是一对矛盾。　　5一旦客户对E产品的应用成功，就会对它产生极强的依赖性，随着这种依赖性及其价值认知的加深，客户对价格、故障、自我变革等方面的承受能力将会上升到一个空前的高度。　　任何乱麻都有结。在“头脑风暴会议”中，E公司的管理层终于发现，解开E产品营销困局的“结”在于一个关键的环节：如何让客户能够在最大限度减轻决策顾虑的前提下，通过实际的应用来认识E产品的真实价值。　　曙光依稀呈现。　　一个大胆的改进方案开始提上议事日程：彻底改变E公司目前的“商业模式”。　　E公司新的商业模式主要包含“营销模式”和“盈利模式”：　　一、新的“营销模式”的要点　　1以功能简洁和稳定性强的初级版本为基础，为有需求的客户提供免费使用。这个版本只保留了审批流程、内部邮件等基本的功能。由于功能简洁，客户无需经过复杂的学习或组织变革便能轻易实现从传统办公方式向信息化办公方式的转变。由于E产品的稳定性强，轻易不会出现问题，能最大程度地减少客户的焦虑。换言之，这个版本的E产品类似于“傻瓜照相机”，只需经过不超过30分钟的简单培训，客户就能对它应用自如。　　2通过建立广泛的代理商渠道，在目标区域内对有营销价值的目标客户进行“圈地式”的覆盖。　　二、新的“营销模式”派生出的全新的“盈利模式”　　1免费使用期为6个月。免费期满，如果客户满意，则支付仅相当于同类产品五分之一的价格；如果不满意，可以无条件退货。　　2版本升级或加载E公司的其他产品（如成本管理系统、人力资源管理系统等等）则需要另行付费。　　新的商业模式确定之后，E公司的管理层便开展针对性的战略修订及组织变革（组织变革的问题将在本书第二章探讨），全面梳理新商业模式下的业务规程设计、各种标准文件准备（主要用于广泛建立代理渠道商）、内部激励和管理机制调整、人员培训等工作，并在目标市场内实施渠道布局。　　新商业模式的价值源自它的“底层逻辑”，如下：　　1免费使用的方式最大限度地降低了客户的采购风险。　　2由于是免费使用，决策人的心理压力便不会太大。即使在应用过程中遭遇障碍或烦恼，也不会令其他同事产生负面猜想，从而避免诱发对新工作方式和组织变革的更多抵触情绪。　　3免费使用给E公司带来的边际成本并不大（这是信息系统的特点），即使客户不满意，也不会有太大的损失；反之，如果客户满意，它不可能不付费。　　4客户初次接触此类产品，通常不需要也不可能接受太多复杂的功能，否则，他们就会被庞大的功能弄得晕头转向、无所适从；过多的功能反而容易让客户产生畏难情绪。　　5通过免费使用，使客户得以亲身体验E产品的真实价值，增强他们对产品价格的承受能力；更重要的是，会因此产生极强的依赖性，从而带动对产品升级或加载其他软件产品的需求。　　6这种需求一旦产生，E公司自然会成为客户的首选：一则因为E公司可以充分利用免费使用期与客户建立良好的沟通及信任关系；二则先期免费使用的是“平台性”的OA产品，其升级或其他产品的加载，都不太可能由E公司之外的商家来实现。　　客户赢即我赢(4)　　由此可见，这个商业模式的生命力在于，E公司在没有降低最终价格的情况下实现了商家与客户的共赢。　　所谓品牌(1)　　所谓“品牌”，通俗地讲就是一个特定的企业或商品给他人带来的印象和联想；换言之，是市场对企业的客户价值的认知。　　受众不是企业的员工，自然不可能像员工那样具备“自己人”的思考视角。在受众的眼中，企业的所有言行，包括它所提供的产品或服务之好坏，最终都会归结为一个感性的“印象”。因此，企业在制定品牌战略时就必须尽可能地保持受众的视角、企业的高度、“第三者”的客观和清醒。　　在品牌战略的制定过程中，有一些常识性的内容是必需的，比如设定品牌战略的目标、对品牌环境（含目标受众）的分析、对企业品牌现状的客观剖析、企业品牌建设的策略、（各阶段）任务分解和预算等等。　　不再逐一赘述。　　本书将重点探讨品牌分析过程中的两个问题：　　第一个问题是结合行业的特殊性，清醒认知构成品牌正面形象的行业性的“基本元素”。只有解决了这个问题，企业在对自身的品牌进行元素分解时才会做到有的放矢。　　第二个问题是从“客户价值”和“受众敏感度”的双重维度（一个坐标图）来对企业的品牌元素进行分析，从而制定出事半功倍的品牌传播策略。　　首先来探讨品牌“元素”的分解。　　在制定企业的品牌战略时，首先需要搞清楚的是品牌对受众意味着什么，也就是所谓的“品牌内涵”。通过结构化的分析，把原本看上去感性而模糊的品牌内涵进一步分解为各个“元素”。只有这样，企业才能对如下问题做到胸有成竹：　　1向受众传递什么样的信息或信号？　　2如何引导受众理解企业的（品牌）形象？　　3如何主导媒介的传播？　　4如何充分利用相关事件来树立自己的正面形象？　　5如何在端倪初现的细节中敏锐地捕捉到可能诱发不良形象传播的信息，并及时进行纠正？　　在进行品牌元素分解时，首先需要认识到，受众潜意识里对不同行业的品牌都会有一个微妙的心理预期。这种心理预期通常都是自发的和感性的，也就是说，虽然他们不会去总结或梳理自己的这种预期，但它确实客观地存在着。这种心理预期的产生往往与受众所在的人文背景，尤其是舆论的导向密切相关。　　因此，几乎在每一个行业，我们都能隐约发现有一些普适性的元素共同构成了这个行业中受人欢迎的品牌形象。　　以房地产行业为例，一个受人欢迎的房地产品牌往往离不开如下六大元素：　　第一个元素是“可靠”。　　1企业的历史及背景是否清晰直接关乎受众的“安全感”——企业的历史或背景越是神秘，受众的不安全感便越是强烈；　　2没有历史污点或疑点，否则会令人产生负面的猜想；　　3珍惜名声的企业会让受众，尤其是置业者有一种特殊的安全感——正如“无所畏惧”的痞子会让我们感到不安全一样；　　4“实力强大”的形象也会使受众产生更多的安全感。　　第二个元素是“质量”。　　1房地产行业最大的特点，就在于产品的质量问题往往具有非常长的“潜伏期”；同时，受众与开发商之间在信息和技术方面的严重不对称，使前者往往只能通过一些直观的细节来感知产品质量，虽然这些细节远不足以反映出产品真实的质量状况。　　2与产品质量相关的事件。任何抽象的东西一旦成为事件，便会拥有极强的传播性，并且会在传播中被无限地放大。　　3处理态度。正因为开发商和置业者之间在信息和技术方面存在着严重的不对称，当质量问题出现的时候，后者的焦虑心理就会被迅速放大；因此，前者的态度甚至比实际的处理结果更重要。　　4受众的口碑。这是不言而喻的。受众的口碑传播虽然不及社会媒介的传播面广，但却具有后者无可比拟的影响力。　　所谓品牌(2)　　第三个元素是“服务”。　　1尤其是售后服务。（自住需求的）置业者往往是首次购房，对房地产领域的陌生感，以及与这种陌生感相伴的戒备或焦虑心理会使他们的神经非常脆弱。良好的售后服务不仅能够为他们带来必要的安全感，而且还能及时化解他们的焦虑心理，使双方的合作朝着建设性的方面发展。　　2物业服务实例。尽管物业服务企业与开发商并非同一法人，但人们还是习惯于把二者混为一谈。更确切地说，尤其是入住的早期，如果物业服务企业发生负面事件，业主往往会把“账”记到开发商的身上。这是一个不容轻视的问题。　　3响应速度。对业主服务的响应速度往往比服务质量还要重要，因为在许多情况之下，置业者更需要的是抚平被放大的焦虑感，而不完全是对服务本身的需求。　　第四个元素是“道义”。　　由于众所周知的原因，全社会对房地产企业的“道义”层面都有一种特殊诉求。一些房地产企业掩耳盗铃或自作聪明地以所谓的“市场法则”为自己的不当行为进行“合理性”辩护。这大概是全社会对房地产企业从整体上产生“不道义”印象的根源之一。　　第五个元素是“个性”。　　通过呈现鲜明的个性特征，能够使受众对企业的认知区别于竞争对手。没有个性的企业如同没有个性的人一样，很难给受众留下一个深刻的印象。“同质化”是消灭品牌竞争能力的一把无形的利剑，而抗拒“同质性”之最有效的手段，莫过于向客户提供某种特殊的“细分价值”。　　第六个元素是企业的自我“形象定位”。　　进行这样的形象定位前必须准确、充分地把握目标受众的心理特征；换言之，必须要充分考虑到受众的接受或欢迎程度，否则就会“自绝于人民”。　　在上述六个行业性的品牌元素中，“可靠”、“质量”、“服务”三个元素是成就品牌形象的必要条件：正面努力未必能增光，但若出现负面事件，却一定会抹黑。“道义”元素显然是特殊时代的特殊产物；对“道义”元素的蓄意挑战和刻意彰显均会存在着极大的风险——“道义”元素易生是非；一个并非处于行业领导地位的房地产品牌，明智的做法是避免过深涉及“道义”问题。　　“个性”和“形象定位”两个元素是充分条件：做不到未必会“抹黑”，但若做得好，就一定能出彩。　　在对品牌的行业性元素进行细致的分解和分析之后，还应该对本行业的整体品牌形象有一个客观而清晰的评估。要准确理解本行业在受众心目中是一个什么样的形象。　　只有对行业的整体形象进行了透彻的了解之后，制定企业的品牌策略时才能真正做到“回避什么、突出什么、强调什么、淡化什么”。　　还是以房地产行业为例。2005年初，新浪网房产频道开展了一次“你眼中的开发商形象到底是正面还是负面”的网络调查。调查结果显示，8096%的人认为开发商的形象是负面的。　　房地产企业整体上的负面形象及经典对策如下表所示：　　负面形　　象的构　　成要素不负责任欺诈暴利与　　腐败暴富仗势欺人　　含义1出现质量问题时逃避责任。　　2与置业者发生争议或纠纷时一味推卸责任。　　3售房前热情似火，售房后冷若冰霜。1不履行广告承诺。　　2增大容积率、肆意改动小区规划。　　3偷工减料、以次充好。没有官商勾结就没有房地产企业的暴利。技术门槛低＋土地资源资源稀缺＋机会不公正=暴富。1暴力拆迁。　　2业主的权益得不到保护；一旦发生冲突，开发商即大打出手。　　(续上表)　　负面形　　象的构　　成要素不负责任欺诈暴利与　　腐败暴富仗势欺人　　经典对策（以万科为例）坚持一种“另类”的制度：主动公示自己的问题。对置业者来说，最重要的其实不是问题本身，而是企业对问题的态度（是否真诚），以及问题的解决（是否快速有效）。项目开盘前首先完成“样板街”的建设，让置业者对未来的产品有一个直观而感性的认知，避免因理解差异而致的期望落差。坚持“透明+规范”的原则，公开声明，宁愿失去机会也决不行　　所谓品牌(3)　　贿。声明“超过25%”的利润不　　赚。面临置业者以非理性方式表达自己的诉求，万科也会诉诸法律，但是，“胜诉不是万科的目的。最终被迫采取这一方式，只是希望表明我们通过合理合法的途径解决问题的立场和诚意。”（王石语）　　在对房地产企业的整体形象有了清醒的认知之后，还应该对造成这种负面形象的原因进行深入的分析，以便从根源上使本企业的品牌形象“出淤泥而不染”。　　这样的认知是对本企业品牌元素进行分解的必要参照，否则就会犯下“闭门造车”或“孤芳自赏”的错误。　　在企业的品牌元素分析中，需要逐一针对行业性的品牌元素，结合行业整体形象，对品牌的传播内容、传播方式和品牌价值定位三大方面做细致深入的分析。　　下表所示，为某房地产企业的品牌元素分析：　　元素可靠质量服务道义个性形象定位　　传播内容1清晰的企业发展史。　　2惜誉如金。　　3成功的楼盘形象。　　4曾经获得的荣誉。　　确保不出重大的负面质量事件。　　1销售的实现是企业提供服务的新起点，而非终点。　　2建立健全售后服务的跟踪机制。　　3真诚、礼貌、快速的服务响应。　　4在物业服务与地产开发之间建立明确的关联性。　　1避免卷入行业性的“口水战”。　　2避免留下瑕疵或“把柄”。　　3不挑战大众意识和政府理念。　　1只针对目标客户。　　2通过产品标准化实现大众化。　　3通过高品质的简约（核心）服务降低业主的成本。　　1置身是非圈外。　　2埋头苦干的建设者和耕耘者。　　3只关注客户价值。　　4内敛、厚道、谦和。　　5“平民商业主义”的地产鼓吹者和实践者。　　传播方式1正面宣传。　　2故事化传播。　　1故事化传播。　　2理念化宣扬。　　1故事化传播。　　2口碑传播。　　1回避争　　论。　　2从容展示企业的核心价值观和道义标准。　　1故事化传播。　　2理念化宣扬。　　3硬广告。　　1间接展示（造成受众联想）。　　2对灵魂人物的正面宣传（故事化）。　　3理念化宣扬。　　4规范一线员工的言行。　　价值定位　　1客户价值　　●质量可靠性与交易安全性。　　●价格更实惠。　　●保留核心项目的简约化服务（为业主节省成本）。　　●真诚、礼貌和快速的服务响应。　　2受众联想　　●富于责任感的企业。　　●规范的管理和服务。　　●厚道的行事风格。　　●为客户着想（比如，减少不必要的服务项目是为了降低收费）。　　(续上表)　　价值定位●勤奋、认真的从业态度。　　●谦和、公平、不仗势欺人。　　●以实际行动（实惠的客户价值）来体现对民生的关注与关怀。　　3商业价值　　●更高的溢价。　　●会形成稳步增长的销售态势（意味着营业性现金流的稳步增长），从而更有利于间接融资。　　●与业主之间的建设性（而非对抗性）合作关系，使隐性服务成本下降。　　●政府的认同会直接降低政府关系中的风险和成本。　　几乎每个品牌的内涵都会由多个元素构成，但在不同阶段的品牌传播的过程中必须对各个元素进行必要的侧重或取舍。理由如下：　　1用于品牌传播的资源是有限的，把有限的资源平均分配给每一个元素的做法显然是不可取的。　　所谓品牌(4)　　2即便用于品牌传播的资源无限大，受众对品牌的接受也不可能是全方面的。由于受“（客户）关系定律”（详见《党史商鉴》第7章）的影响，受众通常会对某个品牌的某一个或几个元素比较容易理解或接受，并藉此带动对其他元素的理解。　　那么，在诸多的品牌元素中，如何区别对待呢？我以为，只需通过两个维度——即品牌的“价值实现”程度和“受众敏感度”——进行综合的分析后就会得出非常清晰的结论。　　从根本上讲，品牌受众的意义无外乎两个方面：一是它代表的客户价值。二是受众对它的敏感度。如果受众不敏感，就意味着传播的效果会大打折扣。　　但这两个方面并不总是统一的，因此，我们可以通过一个坐标图来分析。在这个坐标图中，纵向代表着品牌元素的客户价值实现程度，横向代表着品牌元素的受众敏感度。两个维度的交汇点为零，代表着价值实现程度和受众的敏感度均为零；与交汇点相反的方向，分别代表着更大的价值实现程度和受众敏感度。　　如下图，仍然以房地产企业的品牌元素为例来进行分析：　　图1－1品牌元素分析坐标　　通过对上图的简单分析便不难看出，在房地产企业的各个品牌元素中：“质量”元素在实现客户价值方面占据着最高的地位，但却是最不敏感的，因为房屋的质量具有隐秘性和滞后性。“可靠”与“服务”在实现客户价值方面具有同等的重要的地位，但“服务”显然更敏感，因为它直接影响着客户感性和直观的判断。“道义”和“形象定位”等两个元素在实现客户价值方面，几乎没有直接的作用，但是受众敏感度却最高，容易诱发客户的非理性判断。　　由此可见，对房地产企业品牌来说，“质量”、“可靠”对客户价值的实现程度最高，但却不是最敏感的，因此难于在短期内收到很大的正面效果，需要长期的坚持与积累；而“道义”和“形象定位”虽然不能直接实现多么明显的客户价值，但它却是最敏感的，传播的效果也会最好。因此，明智的做法是对“质量”和“可靠”两大元素采取“守势”，确保不出问题，但也不宜奢望在短期内能够“出彩”；而对“道义”和“形象定位”两大元素，则可以采取“攻势”，主动树立正面形象。　　需要特别提醒的是，鉴于房地产行业的整体形象，以及社会舆论当前对房地产企业的整体不信任，“道义”元素虽然受众敏感度最高，但也最容易被受众曲解，明智的做法还是对这个元素采取“敬而远之”的态度为好。　　第二章脱胎换骨　　“工匠定律”(1)　　在我的老家贵州的一个偏僻山村，传说着这样一个有趣的故事：曾经有一位姓张的石匠，因雕刻石狮而闻名遐迩，人们都叫他“张狮子”。他少年时代即拜师学艺，生卒年代不详，但有一点是肯定的，他没有上过一天的私塾，也不认识字。　　据说张狮子雕刻石狮的手法也极其怪异。他不像其他石匠那样从粗到细地刻，而是一点点儿地“剥出来”，有时候从头开始，有时候从尾开始，有时候从爪子开始，有时候甚至从背开始，随心所欲，信手拈来，仿佛一头鲜活的狮子原本就潜伏在石头的深处。　　如今粗略推算，可以得知这个故事大概发生在上个世纪的20～40年代。　　我们的这位张狮子在当时有一点非常令人费解，他视（自己雕刻的）“石狮”如生命。每次在开凿之前和成品之后都要有一套例行的“法事”。据说他刻的石狮确实具有某种神性，他也因此赢得了乡亲们的尊敬。可惜的是，他的作品大都毁于“文化大革命”时期。　　传说张狮子也曾遭遇过一个“克星”。　　当地有一个从小流落外乡，多年后发家（发家原因不详）并回到老家广置田宅的财主。这位财主有一个比张狮子更加令人费解的癖好，他喜欢花巨资请人雕刻精美的石狮，然后亲手把他砸毁。　　因为并不住在同一个村，张狮子起初并不了解这位财主的癖好，接到他的聘请后便花了将近五个月的时间雕刻了一对一人多高的大石狮。但就在法事刚刚完毕的时刻，财主突然从家中取出一把大铁锤，要亲手毁了它们。张狮子被突如其来的怪异举动惊得顿然乱了方寸。他当即提出不收工钱（五块大洋），请财主善待自己的作品。不许。张狮子于是提出再花八块大洋买下它们，但还摆放在财主家的门口——以当时的运输条件，大概也无人能够奈何得了这对庞然大物。　　在众人的劝说之下，财主允诺，张狮子释然。　　但就在此后不久的某个深夜，这对石狮子突然被毁了个粉碎。据说年迈多病的张狮子从此一病不起，这对石狮也成了他雕刻生涯的封凿之作。　　数十年后，当地的老人们每当提及此事，莫不扼腕痛惜。但对张狮子和财主二人的怪癖，依然难于理解。　　自从当年在放牛场上无意间听得老人们讲起，张狮子的故事就如影随形地萦绕在我的记忆中，以一种难以名状的绵绵的坚韧牵引着我去思考，甚至去考证，虽然考证的结果大多也都没有离开传说的素材。　　随着年龄的增长，这个人物及其故事给我的思考越来越多地集中到一点上：张狮子何以成为张狮子？　　今天看来，张狮子在他自己的领域里显然应该算做是一个不折不扣的“悟道者”，否则他雕刻的狮子不可能如此具备某种“神性”。相信张狮子和其他的同行一样，他仅仅认为自己是个靠手艺生存的石匠而已。所不同的是，他为了自己的手艺，抑或是为了自己的作品，忘却了自我的存在。虽然在他的词汇中肯定没有“悟道”一词，他甚至根本不可能以我们今天的视角来理解自己的爱好和成就，但是，他确实达到了在那个时代的那个地点那个背景之下的一个无人能及的高度——任何事物或成就的高度从来都是，而且只能是相对的——因此，无论本人是否主观意识到，从客观上讲，他都当之无愧为一名“悟道者”。　　悟道是一种状态、一种结果、一种客观的存在。悟道的对象没有高低之分，也没有雅俗之别。悟道就是悟道。　　在任何领域，只有悟道者才会拥有无穷的创造；只有悟道者才能真正把技艺或知识转化为自然般的智慧。当然，智慧并不仅仅表现为权谋。　　从僧人到思想者、从帝王到大臣、从石匠到铸剑师、从诗人到企业家，莫不如是。　　回到刚才的主题：张狮子何以成为张狮子？　　我以为从本质上讲，第一条当数他对雕刻石狮的专注，专注得使他忘记了这不过是一门谋生的手艺，忘记了自我的存在。　　“工匠定律”(2)　　任何一位精神世界的探索者，唯有忘记自我之时，方为悟道之始。需要说明的是，拥有某种以文字为载体的文化或知识，并非是探索精神世界的唯一手段。我们不能因为张狮子不识字就否认他为一名精神世界的探索者。伟大的六祖慧能就不识字，他的传世经典《坛经》亦是出自弟子的笔录。　　张狮子在下凿之前的“法事”，与其说他是在潜意识里把石狮神化了，还不如说是他在以近乎神化的态度对待自己的工作。这应该就是最原生态的“敬业精神”的表现。在这种原生态的敬业精神之下，他心中只有“业”而无“我”。　　道与自我，不能并存。　　张狮子无意间消隐了自我，成就了“道”，所以才成为了“张狮子”。　　如果他时刻谨记雕刻石狮是谋生的手段，那么，他的目的就是谋生而不是雕刻；但他没有这么做，他为雕刻而雕刻，而谋生只是作为雕刻之后的一个“客观”的结果。　　张狮子在他近乎本能的专注追求中消隐了那个单纯为生存或名利而存在的自我，他与自己心中的石狮子融为了一体。于是他悟道了。　　成就张狮子的不仅仅是他自己，还有他凿下的石头。　　可凿之石与张狮子是一体的。唯其如此，他才能在一块普通的石头身上看到傲世独立的狮子，看到王者的气象；唯其如此，他才能在这一块块石头之上，“随心所欲而不逾矩”。　　他常常为可凿之石而痴狂。传说他曾经不止一次为了雕琢一块自己中意的石头，对主人家分文不取（我们不妨顺便感叹一下这些主人过人的“精明”）。如此“下贱”之举，即使在数十年后的今天，依然为乡亲们所不解。　　张狮子的故事是讲不完的。　　现在想来，张狮子之于石头及其主人，颇有些类似于今天的职业经理人（本章统称经理）之于企业及其实际控制人（本章统称企业主）。当然，并非每一位石匠都能成为张狮子，正如并非每一位经理都能成为真正的“企业家”。二者之间的类比或许并不严密，但却有本质的共通。　　顺着这样的类比，对经理的角色及命运便能有更客观和更清晰的认识。我索性称之为“工匠定律”——　　1在“工匠定律”中，有几个关键的角色。　　●工匠（张狮子堪称工匠的最高境界）；　　●石头（以及雕刻而成的石狮）；　　●财主（石头主人的一种极端形象）。　　这三个角色在现代企业中依次象征为：　　●经理；　　●企业（或经理人管辖的部门，本章统称企业）；　　●企业主。　　2并非每位工匠都能成为“张狮子”，正如并非每位经理都能成为企业家。如果不能悟道，张狮子便成不了“张狮子”；如果不能悟道，经理同样成不了企业家。　　●张狮子是忘我的。他视雕刻为神圣，以凿下之石为生命。在雕刻之中，他基本忘却了自己的存在，更不用说人性的贪欲。他在雕刻之中有意无意地实现了生命的绝对自由。伟大的经理（企业家）也应该是忘我的，过多的贪欲只能遮蔽生命的力量。张狮子如果不忘我，他就成不了张狮子；经理如果不忘我，他就成不了企业家。　　●张狮子与凿下之石融为一体，以凿下之石为心。老子说，“圣人恒无心，以百姓之心为心。”伟大的经理应以企业之心（精神穹宇）为心。圣人无心，是故为天下之心。唯其如此，张狮子才能成就一个又一个“颇具神性”的作品；企业家也才能成就伟大的企业。　　3张狮子以凿下的石狮区别于庸碌的工匠，企业家以管辖的企业（和受人尊敬的品牌）区别于庸碌的经理，能否成就经典的“作品”是张狮子和企业家们别无二致的选择。　　●个人愿望的满足是原因还是结果？这是所有工匠或经理都面临的一个命题。遗憾的是许多人把它搞颠倒了。　　●相信目不识丁的张狮子少年学艺也是为生计所迫，但难能可贵的是，他逐渐超越了这个原始的欲望。如果张狮子始终为生计而雕刻，那么，他是定然成不了张狮子的。世间的规律常常带有捉弄人的色彩，在许多时候，如果我们放弃以生存（眼前的物质利益）为唯一准则，反而会获得更多更大的物质利益。只不过在这个时候，物质利益给我们带来的意义，已经失去了当初渴望它时的那种想象的幸福感。　　“工匠定律”(3)　　●经理也是如此。如果把获得个人利益作为主要的工作驱动力，那么，他顶多只能是在做“职业”，永远不可能有“做事业”的心境。没有“做事业”的心境，就难得有夺目的成就。最终的结果是，他必将被眼前的利益所牵引、所遮蔽，使自己日渐狭隘或愚钝。没有宽阔自由的胸襟，何来游刃有余的智慧和层出不穷的创造？单纯追逐利益的结果只能是利益都得不到保障。这是一个简单的逻辑。　　●因此，聪明的工匠或经理都应当把成就“作品”放在至高无上的地位。个人的回报或利益必须以自己创造的价值为基础，“作品”是这种价值的唯一载体。　　4如何成就经典的“作品”，不仅仅取决于工匠或经理们自身的能力或素质，还要取决于他们与财主或企业主的机缘。　　●首先需要明白的是，在通常的情况下，财主眼中的石狮不过是一种财产；既然是财产，说到底它也只是利益的载体或工具而已。从理论上讲，只要能够获得更高的回报，石狮就有可能被转让，甚至被摧毁（一种满足变态利益诉求的夸张的方式）；换言之，既然是财产，财主对它的态度是“（投入产出比的）价值最大化”。张狮子则不然，在他的眼中，石狮已经远远超出了“财产”的范畴，而是一种梦想或生命。　　●同样的道理，在企业主的眼中，企业是一种获得投资回报的工具，因此，如果有人出足够高的价钱，他就会把企业卖掉，至少在理论上是如此。但如果经理也这样看待企业，那么，他就成不了企业家。——如果经理不把企业当作自己的生命或梦想，那么，他所管辖的企业永远不可能有灵魂。　　●如果有一天，张狮子遇到一位财主，也把石狮当作承载梦想的作品，而不仅仅是一种财产，那么，张狮子就可能，甚至是才有可能留下足堪传世的经典之作。这将是他足慰平生的大幸事。遗憾的是，至少在我所掌握的资料之中，并没有发现这样的证据。　　●如果有一天，身怀大才的经理遇到一位以企业或品牌为梦想而不仅仅是赚钱工具的企业主，那便是他成就人生辉煌的大幸事。但这样的机缘可遇不可求；或者说，需要过人的敏锐去洞察、去发掘，更需要付出生命的心血去经营。　　5无论工匠还是经理，成就作品的前提都是与财主或企业主建立相互信任、感动和默契的合作关系。要想建立这种关系就必须遵循一个非常现实的原则：随时准备牺牲工匠或经理本人的当前利益。　　●维系工匠与财主、经理与企业主之间的纽带本质上都是一种利益关系。一方面，正是这种利益关系使二者走到了一起；另一方面，也正是因为这种利益关系，才使得双方在根本上存在着利益的冲突。这是一种典型的对立统一关系。　　●要想使二者之间的关系不囿于利益的诉求，超越于现实的局限，唯一的办法是从“利益”着手。在中国历史上，许多成就霸业的君王在创业之初，常常不惜慷慨施以高官厚禄赢得当世“高人”的加盟或支持，这样的佳话被我们的民族代代传颂；同样，也不乏为赢得“主公”认可而牺牲个人利益的臣子。在这种现象的背后，其实是牺牲自己一方的利益来成全双方超越于利益之上的更高层次的关系。但这些做法的前提，都是某一方对另一方的价值有敏锐的判断能力。　　●但我们今天不能期待企业主具备如此神奇的慧眼——这样的概率实在太低了。作为经理，尤其是那些尚未有夺目成就的经理（绝大多数），首先必须解决的问题是赢得机会去证明自己的才干；证明自己才干的过程，往往也离不开企业主的高度信任、支持和默契。任何表面上由经理担当的工作，本质上都是他与企业主共同完成的，因此，如果没有企业主的高度信任、支持和默契，再能干的经理也不大可能创造出理想的价值，也就无从谈及证明自己的才干。　　●因此，经理必须学会牺牲自己的利益来成就自己的作品。有了作品才有一切。这是最现实的一种选择——如果经理还想成就自己的话，必须首先成就自己服务的企业。　　“工匠定律”(4)　　从理论上讲，“变革”应是任何组织的常态，也是管理的本质。经理成就“作品”的抱负必须通过（广义的）变革才能够得到实现。因此，对变革的推动是任何经理都无法回避的课题。也就是说，作为一名管理者，经理必须直面企业的（战略或组织）变革。即使是那些安于现状的“守成者”，如果排斥或抵制变革，其结果可能是连现状也守不住。　　通过张狮子的类比不难看出，一名成功的经理，首先必须悟道。如果不悟道，仅仅靠昏昏碌碌的经验，或者是依附于企业既有的（哪怕是强大）的管理体系，是很难有所作为的；更何况绝大多数的经理不可能有那么好的“运气”碰到一个足以依附的好的“现状”——企业的前辈们创造的强大体系。一切都需要自己来创造。　　悟道之后，必须“知天命”。所谓经理的“天命”，就是要清醒地认知经理与企业、企业主之间的关系。正如前文所述，经理要清醒地认知到经理和工匠一样，只能通过“作品”来彰显自己的价值；为了能有好的“作品”，他必须随时准备牺牲自己的利益。　　如果没有为“作品”而自我牺牲的精神，无论是工匠还是经理，都不可能有所作为。　　我以为一名经理的境界，大致可以分为三种层次——自发、精明和悟道。但需要说明的是，在现实中，一名经理的社会地位（服务的企业及其职位），往往是多种机缘综合的结果，因此，经理的境界并不与他的社会地位完全相关。或者说，我们不能简单地认为那些身居耀眼地位的经理就一定具备了很高的境界。　　不过，这恰恰是需要经理们高度警惕的。时下流行这样的风气，在全球企业管理界（学术和实践），都存在着一种危险的倾向：大家都在向那些最“耀眼”的企业看齐；总是想当然地把一个知名企业的管理者的只言片语当作“教条”来顶礼膜拜，仿佛只要是表面上成功的企业，就处处都是对的，他们的“经验之谈”便是放之四海而皆准的真理。　　但没有人留心这样的现象：不少风光一时的经理，在离开了他所服务的“成功企业”之后，就很难再在其他企业里再现曾经的精彩。　　这一点非常值得深思。一名优秀的经理能够成就一个优秀的企业，但逆命题却不成立。也就是说，优秀的企业（况且许多企业的“优秀”只是一种表象）并不等于它的所有经理就是优秀的。不幸的是，许多人在研究或学习管理之道时，把这个逻辑搞反了。　　思想的浅薄毕竟不是什么好事。如果把人生或企业的前程建立在浅薄的思想之上，早晚都要付出惨痛的代价。　　回到经理的三层境界上来——　　第一层境界是“自发”。　　严格说来，处于这种层次的经理，缺乏最基本的自觉意识，其成败完全取决于外在的机缘，极少顾及自身的修炼。他的成就或荒废均源自外在的环境，而非自我的超越。　　最常见的是那些在庞大的官僚机构中执迷于钻营的人。他们的眼中只有地位、权力和利益，但从不思考支撑这一切的基础是自身的价值创造能力；他们痴迷于所谓的“人脉”或“机会”，醉心于建立在察言观色之上的种种所谓“做人”的技巧。对于表面上强大的任何事物，他们都会有想当然的崇拜，比如现实世界的规则，比如知识，比如所谓来自西方企业的经验。他们基本没有通透的智慧或主见。　　如果机缘不错，他们或许会在某个特殊的阶段取得某种表面的成功（比如职位或权力），但要命的是，他们完全是某个特定组织的依附品，离开了这个特定的组织，他们就会显得很脆弱。他们基本没有超越自我和超越环境的可能；他们内心世界只是现实世界的总和。　　这些人在任何时候都会把个人眼前的利益或一时一事的得失看作终极的目标；如果他们有机会参与企业战略方面的决策，也通常会犯“拾金而亡”（详见《党史商鉴》第10章）的错误，从而把企业带入险象环生的境地。　　“工匠定律”(5)　　即使是阶段性的成功，对这些经理来说，也只是特例。遗憾的是，他们普遍存在于整个经理阶层中；更令人遗憾的是，许许多多曾经胸怀抱负的年轻人，在初涉职场时竟然也本能地把这种状态当作了榜样。　　这些人由此在不知不觉之间荒度了人生，扭曲了成就事业的梦想与激情。他们的命运随环境的变迁而“潮起潮落”。这正是庸碌一生的根源所在。　　第二层境界是“精明”。　　这显然是更用心的结果——他们已经超越了第一层境界的那种近乎本能的“自发”，拥有了更多“自觉”和“远见”的成分，虽然还远远不够。他们能够在不断的总结、反省和学习中使自己的能力或素质逐步提升到一个高度，并因此在第一层境界的经理们中间显得鹤立鸡群。这样的高度让他们感到自满。　　但由于缺乏理想主义的情怀和胸襟，使他们同样不可能在自我超越方面走得很远；他们基本上不会以理性批判和辩证唯物的眼光来看待现实世界的规则。说到底，对个人利益和现实规则的过分在意遮蔽了他们的成长潜力。　　处于这层境界的经理往往都有显而易见的一技之长。但是，他们的精明之处在于时刻不忘用这种一技之长来换取某种利益，但正是因为这一种根深蒂固的动机，使他们有意无意地把自己与企业主之间的关系发展成讨价还价的“交易”关系。　　除非迫不得已，如果离开利益的等价交换，他们不可能做出“无谓”的贡献。但这恰恰是他们致命的硬伤。　　是他们的精明使自己成为“被利用”的角色，而不是与企业主荣辱与共的伙伴。　　第三层境界是“悟道”。　　能达这层境界者凤毛麟角。他们的“脱俗”之处在于能够对自我和环境保持一种可贵的态度：清晰的判断和坚定的超越。　　这类经理显然没有成为个人利益的俘虏，他们的注意力在于自己的心路历程。他们在本质上更像是一名精神世界的求索者，身上潜伏着“朝闻道，夕死可矣”的理想主义情怀。　　他们把对真理的追求和实践当作一生中至高无上的使命，即便遭遇沧海桑田的职业生涯，也不会放弃对真理的追求和感悟。　　永不言弃的上下求索使得他们最终能够成为“悟道者”，拥有通透的智慧和无陈规的创造力。　　不仅如此，他们还能清醒地认知自己的“天命”，自觉地把“作品”——自己服务的企业——当作一切。在“创作”的过程中，他们无欲无求无惧；他们无心，常以企业之“心”为心。　　如果他们当初的选择是去雕刻石狮，就一定会成为“张狮子”。　　他们的成功是必然的，失败是偶然的。　　心态大观(1)　　毫无疑问，企业变革的对象和主体都是分布在组织各个岗位上的员工。变革的推动者（以下统称变革者）必须高度关注人心动向，及时对此做出准确的判断和应对，并在此基础上主动出击，在“变局”中因势利导地使之向正确的方向发展，不遗余力地树立有利于企业基业长青的“正气”(使组织行为符合企业的意志或主张)。变革者无论对哪种心态都不能采取听之任之的态度，必须学会在各种心态或力量的自然消长中借势扼制消极心态、言论或作风的蔓延，通过正面疏导使积极向上的风气成为精神穹宇的主流色彩。　　我们可以从普遍或一般的角度，对企业中身居不同的职位或角色的人在变革过程中的心态进行分析，即可分为如下四种：　　第一种是“企业主心态”。在企业中，通常会存在这样一种人，他们拥有企业最高权力，同时也必须承担企业成败的终极责任；换言之，也就是企业的实际控制人。这种人在企业内的身份常常多种多样的。在有的企业，他们可能是董事长；在有的企业，他们可能是总经理（或总裁）；在有的企业，他们可能不担任任何职务，而仅仅是身居“幕后”的控股企业主或出资人。为了表述的方便，我们姑且通俗地称之为“企业主”。　　第二种是“高管心态”。所谓“高管”，顾名思义即指企业的高层管理人员；他们直接对企业主负责，并且分管着企业某一主要方面的重要工作。在有实际“幕后”控制人的企业中，董事长或总经理也可能只是“高管”而非“企业主”。　　第三种是“中层心态”。所谓“中层”，也就是指那些直接对高管而不是对“企业主”负责的中层管理人员；在规模较大、管理层次较多的企业集团中，中层可能并不仅指某一层，可以是几层管理人员的统称。　　第四种是“基层心态”。所谓“基层”，是指那些身居企业最底层的初级管理人员和非管理人员。他们通常只是直接或间接地对中层管理人员负责。　　其实，在企业的变革过程中，最受煎熬的应该是“企业主”。他（们）是企业终极的责任人和受益人。从理论上讲，即便变革失败了，包括高管层在内都是有退路的，所谓“铁打的营盘流水的兵”，大不了重新再找工作，但企业主却不能。如果企业失败了，企业主的损失将无从弥补，在无限权力的表象之下是无限的责任，这样的责任是无法转移的。　　另一方面，作为最高法定权力（详见《党史商鉴》第14章）的持有人，他们还必须面临另一种尴尬的处境：信息不对称。如果没有足够完整和准确的信息作支撑，任何人都很难对事物做出正确的判断，但正因为拥有了最高的法定权力，使企业主的绝大多数信息都不可能是一手资料——他们必须通过其他人员的反馈来获得信息；同时，这样的信息通常也都是被过滤甚至是被歪曲的。本书第四章中将会提出这样的观点，由于四种“失衡”的存在，使企业主对内部动态的了解可能是非常不真实的。但企业主必须通过这种信息进行判断。　　我们在读历史的时候，通常都会对所谓的“昏君”行径感到不可思议。但殊不知，身处权力最高端的皇帝，其实是很难得不“昏”的。且不说他们从小生活在一种封闭甚至是扭曲（身边人的曲意迎承）的环境之中，根据历史唯物主义的基本常识，除非他是天才，否则几乎不可能练就足以担当国家大任的判断能力；更重要的是，他们还必须学会对自己接收到的种种信息进行识别。　　——面对各揣心思而又煞费苦心的各色人等，仅凭一己之智，如何才能做出准确的判断呢？只要是身居最高位的人，都难免遭遇这样的处境，无论过去的皇帝，还是今天的企业主。　　因此，变革者首先必须对企业主的处境有一个客观的认知和真诚的理解。没有这种认知和理解，就不可能在相互之间产生真诚的宽容和默契，甚至极有可能滋生相互之间的猜疑、不信任、抱怨——这些都是足以葬送变革的不良因素，必须未雨绸缪，在合作伊始就杜绝其滋生的土壤，否则变革是不可能获得成功的。　　心态大观(2)　　除此之外，在变革过程中，企业主的三种普遍心态也值得关注，变革者必须时刻警惕并设法化解之。需要特别强调的是，即使在变革之初或变革之前，企业主都对这三种心态有了足够的心理准备，也并不说明在漫长的变革过程中他就会因此一劳永逸地具备了“免疫能力”。　　第一种心态是担心“失控”。变革一旦启动，变革者就会在客观上分享企业主的某种权力或影响力。对早已习惯的权力进行“下放”，对任何人都是一种考验，但并不等于他们痴迷于权力。许多亁纲独断的企业主虽然时时会被手中过多过大的权力折腾得精疲力竭、烦恼万千，但一旦放下，他们又担心局面会失控。正如一名习惯于自驾车出行的人，在险象环生的山路中往往不愿意由他人代劳。　　这是人之常情。如果变革者因此认为企业主“权力欲过大”，这就大错特错了。在这种情形下，变革者切不可简单地交回权力（交回权力意味着交回责任），更不应当因此而放弃对变革的推动。但是，任何成功的变革者都必须做到不要让自己的权力游离于企业主的视野之外；消除企业主对“局面失控”之担忧的最好办法，是让他对变革者行使权力的过程有透明的了解。　　第二种心态是对变革前景的焦虑。无论企业正在推行的变革路线是否有过多少次成功的例证，或者是内在的逻辑是多么的严密，都不可能使企业主完全远离这种焦虑。因此，聪明的变革者一方面会竭尽全力使方案本身趋于完善，并且与企业主保持建设性的通畅的沟通；另一方面，也要使变革所产生的（符合甚至是超出预期的）效果及时呈现出来，用“事实”来坚定企业主的信念。　　第三种心态是，当变革的反对者针对变革者的种种精心设计而又层出不穷的负面评价蜂拥而至时，企业主们通常难有足够的定力和判断能力来对变革者保持坚定的信任。作为企业最高权力的拥有者和终极责任承担者，他的伟大与否恰恰表现为这种判断力的准确程度。管理者的层级越高，这种判断力就越是重要。我们甚至可以把“判断力”的高低作为衡量一名管理者卓越与否的标准之一。　　在变革的关键时候，企业主与变革者之间出现任何看似平淡无奇的（相互不信任的）裂缝都有可能迅速演化成灾难性的后果。这对变革者的智慧和坚强将是一场巨大的考验。如果过不了这一关，一切都会失败。需要强调的是，变革的败局之下，没有任何一方会是受益者，即使对那些反对变革的始作俑者来说也是如此，虽然他们通常看不到这一层。　　问题的关键在于，在这种裂痕产生的端头，往往都会是一些细小的事件或风闻。比如针对变革者的某种似是而非的传言，或者是某种“铁证”之下的瑕疵，甚至是断章取义之下的某种言行。诸如此类的事件往往通过“三人成虎”的作用，滴水穿石般地日渐改变企业主对变革者的看法或印象。这种看法或印象积累到一定程度，就会因为某个特殊的事件诱发出双方之间的信任危机。