形势的确不同了，有些东西悄然起了变化。在发生剧变的市场环境中，需要基因优越、生机勃勃的新物种。当一个行业、一个时代出现战略转折点的时候，各种因素发生新的平衡配置，企业在结构上、经营方式上、竞争方式上都在出现新旧更替。而这种更替的核心，是从控制式管理到支持式管理，从他人管理到自我管理，从过程管理到目标管理。管理学家将无数的新变化归纳为一个新的概念：知识经济时代，这是相对于旧的工业经济时代而言的。 人们认识到，无论交通如何发达，公司总部对各分支机构也无法实施即时的监控。那些分布在各地的成员企业会包括分公司、子公司、控股公司、参股公司、加盟公司、联盟公司等，一个集团公司要把这些形形色色、地域不同、语言不同、文化不同的关系凝聚在一起，无论是强大的资本纽带还是完善的管理制度都难以实现。在传统管理模式无力到达的边界，企业家开始求助于软性控制和文化管理。办法就是导入文化管理模式，用共同的价值观、共同的目标和信念、共同的行为模式、共同的视觉识别系统等，使整个企业融为一体。 在过去的以有形资产为主导的经济时代里，是利用有形资产创造价值，把原材料变为产品，并用财务手段来管理一系列的收入、利润、成本和费用。企业关心的指标是：库存、不动产、工厂、设备、投资利润等。企业通过职能部门进行中心控制，战略由高层制定和命令，并通过“控制文化”来执行。企业环境的变化也很缓慢，经理们可以通过缓慢反应的管理控制系统如预算来管理。而在瞬息万变的新经济时代，创造价值的方法转向了无形资产。企业处在一个动态的、快速变化的环境，必须用高度分权的管理来贴近顾客，无形资产成为最主要的优势来源。企业战略表现为以知识为基础的战略，战略执行需要所有的业务部门、职能部门和全体员工密切合作，必须是一个连续和全员参与的过程。企业还需要一种语言交流战略及执行战略和获得反馈的过程和系统。当“战略成为每一个人的日常工作”的时候，企业就会迎来最终的成功。 在工业经济时代，企业的成功在于把这些有形资产结合和转化为产品，只要产品价值超过其获得成本，公司就创造了利润。而到了知识经济时代，就要用无形资产创造价值，包括员工的技能和知识，支持员工、联系供应商和客户的信息技术，还包括鼓励创新、解决问题、持续改进的风气。无形资产的价值取决于组织背景和战略，不能单独拿出来评估。无形资产很少单独有价值，大多数无形资产的价值是潜在的，必须和其他资产捆绑在一起。而今天在国内一些大型公司已经相当热衷的新型管理工具——战略地图，就是描述无形资产转化为有形价值的产品、服务、客户和财务结果的过程，战略地图提供了一个管理框架。 颠覆性的管理学概念 二战之后，管理学理论发生了天翻地覆的变化，经济领域的心理学理论研究异军突起。在一个著名的X理论和Y理论中，前者认为工人是懒惰的，只有被督促才工作，而后者认为工人是有创造力和责任感的。诸如此类的管理学概念，如果应用于经营实践，势必创造性地缔造一个企业组织的基本性格。早在2001年，顺驰就注重对先进概念的借鉴，基于这些最具颠覆性的概念，造就了今天作风“另类”的顺驰。我们从当时的培训资料里发现了下面一些基础理论，应该就是搭建顺驰企业文化的基石，是它们直接衍生了最具顺驰特色的价值观。 在优秀企业那里，“商场是战场”的观念被打破了，市场被理解为一个共生互补的生态系统。企业作为一个多样化的组织，它拥有多种多样的意见、思想、产品和销售渠道。而在传统的认识里，企业是一个人人服饰相同、背景相同、按照企业统一的规定标准行事的组织，它的主要目标是保持老的盈利点，被动性地保护有利润的业务，哪怕是以放弃新的发展机遇为代价。企业之间充斥着强烈的冲突关系，经营的本质是谁输谁赢的问题，是一场在乎得失的游戏，是视竞争对手甚至顾客为敌人的胜负较量。在顺驰，则提倡建立新型的企业组织，“鼓励创新，主动变革”，寻找新盈利点，不断开发新产品，即便这种新产品会影响或减少目前企业在销产品的利润。所谓“经营”被看作一场场双赢的游戏，不仅与顾客、销售商，就与竞争对手之间的关系都是如此。 关于组织机构本身的认识，在传统认识里企业就是机器，基于那种看重系统、轻视个体的观念，人只不过是这台机器上的小小齿轮。因为“完美的公司，就是总裁控制着的、只有机器而无人存在的工厂”。雇员们也认为，企业的目标与己无关，工作要么不干，要么敷衍了事。然而在新生代企业那里，个体重于系统，个人比系统更重要，是每个人的独创精神和创业精神创造了公司利润。这样的企业重视开发人的能力，加强对雇员的教育和培训。全体员工认为，自己的小目标与企业的大目标息息相关。为实现这些目标，他们勤勤恳恳、兢兢业业，尽职尽责。 大公司体制：跨越做大悖论(2) 什么是管理？在传统意识里，管理就是控制，但结果却是有令难行，因为控制员工的企图会导致员工的抵触，只好再想其他办法控制员工，造成决策困难。那些惟命是从的员工表面上服从经理意见，甚至不惜隐瞒自己更好的建议。同时上级的集中控制，限制了下层经理实施权力，降低了公司发展速度。于是，在新一代的管理学说中，“管理=服务”，主要决策权由上级交给下级，公司增强了反应能力。各级员工乐于提出建议，不同的意见，不同的思想会导致产生多种多样的解决问题的办法。这种权力分散的架构比传统的权力集中更具优势 ，它增强了整个管理机构的灵活性，能令行禁止。 新型管理理论的另一个显著特征是，尊重个人价值。在传统企业那里，理想的员工是温顺的部下，遵纪守法的随从。在组织方式上，会设置一些专门机构监督控制员工的行为，以保障规章制度的顺利实施。他们用可观的收入、稳定的工作和公司的福利来激励员工的动力。在新生代的企业组织里，雇员就是老板的同事，理想的员工富有敬业精神，头脑灵活，为公司的繁荣竭尽全力。他们建立独立的协作组织，担负公司使命。员工希望通过自己的努力改变世界，使自己与众不同，赚钱成为次要的事情。不难发现，顺驰在核心价值观里提倡的“使命般的激情，信任并尊重每一个人，共同发展，分享成功”等精神，都与前面这些理念一脉相承。 新的管理理论还认为，传统型企业的驱动力来源于畏惧，畏惧心理导致人们对一切持怀疑态度。自己的同事、雇员也许是敌人，最好也不过是暂时的盟友。传统型企业会流于墨守陈规，因为畏惧不得不使人安于现状，对于一切持保守态度。员工的欺骗行为盛行，为了避免受到责备，员工们会想方设法推卸责任，捏造事实。而优秀企业的驱动力来自于企业的理想，共同的理想使彼此信任，为企业的共同理想而努力工作。这样的企业洋溢着进取精神，为了实现企业的理想，面对一切艰难险阻都无所畏惧。企业的决策行为不是来自于某一个或者某几个领导，而是所有员工们为了实现企业理想，献计献策。 如何看待变革，在传统企业和新一代企业那里也有截然不同的理解。前者常常认为，变革就是痛苦；在产品开发方面，新产品开发缓慢，审批手续复杂，产品如能够投放市场也需要很长时间；对于企业发展过程中必然面临的重新调整，它们表面变动并未解决实质问题，导致权势之争激烈；而且，惧怕变革使企业不愿裁员，运转不灵后企业才不得不裁员，裁员要持续几个月甚至几年。但是对于后者来说，变革就意味着发展；在新产品开发方面，其产品不断更新换代，根据市场行情设计、制造产品，把产品及时投放市场，满足用户需求；各组织没有明确界限，重组现象经常出现。为了完成任务，经常建立产品设计和服务小组；一旦面临调整，管理部门已经为市场的不测做好准备，企业面临危机便及时采取行动，使企业能长治久安。 集团公司汇聚合力 对于复杂的大型企业，很多学者正在热衷研究它们存在和成长的原因。二十世纪，这些大型公司通过各业务单位之间的联系来创造杠杆合力，利用产品开发、制造、市场和客户关系等各方面的规模优势，与小公司竞争。这些大型化的集团公司由一系列的公司、业务部门组成，这些部门分布在不同的行业，有不同的客户，使用不同的战略。因此，集团公司的领导人必须确定集团如何给这些业务部门增加价值，这样才能使整体大于部分之和有些企业集团，在分散的业务部门之间创造很少量的合力。假如集团总部不能在各部门、各子公司之间创造合力，投资者就会要求分拆，因为分拆后单独运作，就不会有成本和公司总部的官僚费用。 于是，多元化的公司开始通过 “养育”分公司而获得竞争优势，这种“养育优势”使得集团公司创造更多的价值。养育优势的精髓，来自于母公司的能力与单一业务部门的特长相匹配。养育优势可以有不同的来源，既可以来源于在各个业务部门之间管理和利用共同的能力、运作、客户、技术、核心能力，或外部关系，也可以来源于母公司在某些类型的业务中的执行有效管理体系的能力，还可以来源于母公司在各个业务部门之间配置资本和人力的能力。西方学者推崇集团公司这种聚合资源的管理：“在伟大公司的战略里，所有的资源是整合在一起的，这些资源包括特殊资产，技能和能力。” 顺驰对集团的角色也有着明确的“聚合资源”的定义：集团公司存在的理由是为了在它的各个业务部门和职能部门之间创造合力。具体来说，顺驰对于本公司集团总部的职能定位是这样的： 1、确定发展的大致方向：企业文化建设，企业发展战略，给员工以信心和希望。 2、但当“服务员、协调人和变革推动者”的角色。 3、集团赋予每个公司绝对的权力和全部的责任。 4、干该干的事：投资决策，土地储备，资金和资本市场运作，企业品牌形象的维护和发展，其它区域和其它领域探索。 5、管该管的事：风险控制，资源配置，目标考核。 顺驰认为，在理想情况下，集团公司应该有一个自上而下的战略架构，来明确集团公司的角色，以及每个职能部门如何为公司贡献价值。首先，集团的主题需要锁定：价值、信念和想法，必须由所有部门共享，因为这些企业的理念和性格使得该公司区别于其它公司。其次，集团的角色在于：在集团层面推出的行动，必须在业务部门的层面创造合力。本来，建立职能部门是为了实现规模经济和专业化，但最后常常变得官僚主义、反应不敏感、没有灵活性，没有给业务部门提供原来期望的好处，因此职能部门的平衡记分卡必须整合它们的战略，以使它们能够增加企业价值。公司的内部职能部门有两种存在的理由，要么提供内部服务的价格比外面公司的价格低；要么提供一个差异化的价值法则，比外部公司好的多。 大公司体制：跨越做大悖论(3) 先做大还是先做强 一个企业的战略决定它先做大还是先做强。顺驰扩大规模的两条主线是利润率战略和增长战略。其中，增长战略是扩大规模的主要途径，通过提高操作水平，提高利润率，管理好现金流可为增长战略提供坚实的基础和保证。增长战略的主要实现手段是进入新区域，获取新项目，开发新产品，进入新行业。现阶段获取新项目，进入新区域对顺驰显得尤为重要。 在外界环境陡生风云、气候突变的时候，很多企业选择了减压减负、轻装上阵的对策。万科王石说，房地产企业要度过紧缩难关，需要停止扩张、战略收缩、实行减法经营，包括产业减法、产品减法和股权投资减法；做专业化的公司更舒服，规模过大的公司早调整早舒服。潘石屹追求快乐的、放松的经营状态，他说：“在调整游戏规则时就像开车一样，换车的过程中跌宕会非常大，最近一段时间我觉得外边比较乱，又是宏观调控了，又是冻结农民耕地了，拆迁又出现问题，当政策接二连三出的时候，作为我，心里想的是尽量不要动，尽量不要往外跑。”任志强的观点更明确，地产企业要先做大再做强。其实这些都是“过来人”的肺腑之言，很多企业家都走过做大的道路，走过多元化的道路，最后都有回到了原地，只好专心走专业化的路。不少企业家甚至认为，顺驰的做法违背市场规律。 为什么顺驰选择了负重闯关？为什么顺驰选择了与众人相背的扩张战略？“先做大”的顺驰是不是犯了商家之忌？其实通过前面对新型管理学理论的阐释，就给出了一个答案，大型化公司不代表笨拙，大象可以跳舞，多项目公司完全可以长袖善舞。“像质量与成本的矛盾，还有小型化与大型化，收益与效率的问题，这在优秀公司里根本就不算矛盾。”（《追求卓越》） 孙宏斌说：“我们对于规模的重视是显而易见的，亏也好、赚也好，做平也好，关键要看是在多大的规模上做到的。在较大规模的情况下做平，好过在小规模的情况下盈利。”因为两者未来的利润空间是大不一样的。都是投入10亿元做项目，别人一个项目赚5亿，顺驰赚2亿；表面顺驰赚得少，但顺驰却把应该赚的3亿元利润变成了3个项目，这样的话，未来的竞争力就不同了。前者是利润战略，一下子把钱都赚到手；顺驰则是增长战略，未来三年都有钱赚。孙宏斌一直主张，作为民营企业，要少关注财富，多关注竞争力。“因为你本身没有多少钱，可能你的财富翻番了，但竞争力没有了，这就是战略选择。” 好比先有鸡还是先有蛋的困惑，“先做大还是先做强”是中国企业界一个历时已久的争论，但实际上所有企业都希望做大，而且都希望以奔跑的速度做大。这个目标本身无可质疑。“强和大”是企业在发展过程中需要不断回答的问题，本身并不矛盾，任何企业都是一样，都会朝着强大的目标去努力奋斗。只是在不同的市场条件下，不同的行业发育状态下，不同的企业发展阶段，“强和大”有一个孰先孰后的次序。有不少人士习惯单纯的以企业要素来考量，而忽略了市场元素和行业元素。有专家这样指出，“强和大”实际是不断转换的过程，这是我们需要认识到的最基本的一点，具体说，是从新增业务转化成核心业务，变成强势业务的动态关系。因此，不同的企业、不同的类别，在不同的时间，自然面临不同的有先做强或者先做大的问题。正如顾问专家陈育辉所言：先做大后做强，还是先做强后做大，甚至是既要做大做强，还要做久，这是每个企业家潜藏于心的战略抉择；并且依据每个企业核心能力及专长的不同，他们将在战略的分岔口作出不同的选择。但有一点可以肯定的是，这是一个在平衡效率与公平的基础上速度致胜的时代。基于如此的战略速度，依靠自身力量的累积和裂变是难以达致远大理想，实现价值使命的。很多缺乏战略思维的人动不动坐而论道，认为多元化就是盲目投资，这是对公司战略的片面理解。 管理是一门在于平衡的艺术，有过程中的结果，亦有结果中的过程；经营也是一种博弈的艺术，无所谓对错，只关乎取舍。成长则是一种强烈的企业冲动，得以实现要看企业的执行能力，要看提出这个目标的企业，能否把做大的冲动演化为可控的、有持久力的方式。孙宏斌说：“股东价值最大化是我最看重的，股东价值最大化要求企业必须把握利润和增长的平衡，短期利益和长期利益的平衡，只重视眼前利润不重视增长是短视，不重视当前利润而一味追求增长会带来很大风险。追求增长确实会带来风险，但我不认为增长越快风险越大，我倒是认为一个企业最大的风险就是不发展。” 定义为主流开发商 房地产行业在全国化的同时，区域化的特点并没有改变，每一个市场客户的需要是不一样的，一个公司必须能够为当地客户提供最适合当地的价值价格比最优的产品，而且产品覆盖面足够广，能提供不同的产品供客户选择，它才能成为这个市场上的主流开发商，拥有市场领导者的地位和很高的市场占有率。顺驰去年在天津市场占有率20％，一家企业能在一个城市达到这样的份额，在中国房地产行业中绝无仅有。这种市场份额是靠一个丰富的产品类型来实现的。顺驰开发的既有高档别墅，也有天津第一大盘，既在失去发展，也覆盖郊县，多档次、多类型的产品适合不同区域市场的需要。 大公司体制：跨越做大悖论(4) 顺驰财务总监汪浩谈到，在进入的每一个城市，当地市场对产品的要求是不一样的，政府对市场引导的方向也是不一样的，有的时候政府引导低档房，有的时候政府希望引进大的开发商，提高市场的品质。而拥有一个完整、多类型的产品线，可以支持我们进入不同的市场。反过来对于一些靠一种主流产品打天下的公司，很可能在一个阶段、一个时期，某一个市场他就不能进去了。进入不同地区，可以复制一个好的公司，但产品是不能复制的，我们的策略是在每一个进入城市提供最适合当地的价值价格比最优的产品。 在天津拥有20％的稳定的市场份额，另外一个优势就是保证了一个稳定的现金流。在香港，很多机构的投资者都会问顺驰这样一个问题：在公司的收入来源中，是否包括写字楼物业的租赁收入？他们认为，这样的租赁收入可以平衡单纯靠开发收入带来的现金流不稳定的风险。这有一定的道理。但是对于顺驰这样没有租赁业务的公司，是通过在天津这样一个成熟、稳定、持续发展的市场上，保持了稳定增长的市场份额，取得稳定的收入。汪浩认为，相比靠一、两个写字楼收入来平衡现金流，在天津市场上每年几十个亿的稳定收入，会让公司的现金流更加稳健。 不搞牵线木偶 现在很多企业都开始走出去，做全国化布局，但是最困扰这些企业的 主要是管理控制问题。这些全国化企业是如何架构异地公司的组织呢？从表面上看，形式大致雷同，就是由总公司的各大职能部门研发、前期、工程、销售、财务等形成纵向的延伸，与异地分公司的横线，形成网格状的交织，以达成严密的体系。但是在实际运行过程中，总公司和地方公司两股势力常常不能平衡。一旦总公司控制太多，地方公司就如同牵线木偶，上面牵一发而动全身，下面却死气沉沉毫无动力；但如果地方公司势力过强，某些环节由“不动”变成了“盲动”，管理上必然出现一定程度的失控。 组织机构的调整关乎战略的成败。在组织架构上，生产多区域、多档次、多产品类型的开发商，和单一产品的开发商必须发生根本性的转变。传统的组织体系已经不能满足多区域、多项目的发展要求，比如：组织体系的权力配置不规范，管理层、业务职能不清晰；各部门各自为战，难于形成合力，阻碍了操作水平的提高；各专业能力、专业水平重点不突出。传统企业通常拥有巨大的金字塔或树状结构，显示了一种威严的权力。金字塔式结构属于典型的层级制，层级造就官僚主义，使得巨型公司反应迟缓，同时，过多的层级也使上下级很难保持密切的的关系。现代企业必须以快制快，以变制变，企业必须面对不同社会背景、不同文化背景的市场，因而一定要具有足够的灵活性。 顺驰的办法比较灵活，有的是实行矩阵式管理，比如2003年下半年的时候为满足跨区域管理，曾经重组组织架构，建立多项目、多区域、多档次的管理模式和考核体系，业务单元之间形成交叉。但总的原则是将权利和责任下放，地方公司必须保证活力，同时根据不同的时期，不同的地域和不同的情况分别对待。比如2004年长三角区域的组织方式，就不是矩阵式，因为几个城市距离比较接近，而倾向于直线式管理架构，主管董事长和总经理则经常在这几个城市之间驱车往返指导工作。 矩阵式管理是一种适合大型公司的结构，它结合了产品多样性和市场多样性，像IBM、Mobil、联想、春兰等企业都是实行矩阵管理的典型案例。美孚石油公司Mobil一直是行业内的利润领导者，为了实现聚焦客户的新战略，Mobil把原来集中的、以职能划分的公司，分解为18个区域性的业务部门，每一个部门都能以不同的方式对当地市场情况快速反应。在全国化过程中，顺驰对总公司大动手术，设立了一些二级公司，合并了一些部门，分拆了一些部门。对项目的考核，由集团总经理全面负责销售、工程、配套等指标或计划，转变为由总经理分解给相应独立的负责人。比如在2003年，顺驰设立的二级公司包括：滨海置地公司、滨海房地产公司、融科置地公司、融业置地公司等；合并了公司原有工程部、预算部、售后服务部设立运营部；分拆了原开发部、研发部；结合置业公司调整，设立了销售管理体系；重新定义了投资公司、各二级公司、各业务部门和职能部门。 对房地产企业来说，除了总部大动手术外，异地新成立的地方公司也容易面临水土不服。一来需要解决本地化问题，二是要重点解决初创阶段工作重叠、效率低的问题。例如顺驰在进入某地后很快发现：“没有本地项目的操作经验，对区域市场状况和客户的需求偏好理解不够深刻，直接影响了我们在前期对项目判断的准确性，加大了后期操作的难度和风险；在区域市场研究、项目深入判断阶段三个部门职能部分重叠，分工不明确，资源浪费，在一定程度上也影响了对项目判断的深入性、准确性和时效性。”还有，在项目推动过程中，由于总公司派出的拓展部具有的多重职能，不能专注于项目本身，影响了推动过程中节奏的把控。最后，顺驰的调整办法是，整合资源，对拓展体系重新定位、重组架构，分别成立拓展部和市场研究部。 大公司体制：跨越做大悖论(5) 顺驰在调整管理构架的时候，还考虑了其他一些原则，包括：要保证每个子公司在完整价值链基础上的权责对等；要有利于某些环节、职能的共享，创造公司合力，提高操作水平；要兼顾公司长远发展需要与公司现状要求。孙宏斌说：“我不认为在中国房地产全国化发展中，谁是成功的模式，我想中国房地产在全国发展，跟一个跨国公司完全相同。甚至房地产经营比跨国公司还难，必须在当地有公司，必须在当地买地，必须有当地人。从这些特点看，我们认为中国目前没有一个特别成功的全国发展模式，我们希望走出自己的路。” 可圈可点：管理的力量 所谓管理的任务，是通过使盈利超过公司资本成本而创造价值。说到以管理见长的顺驰，很多人不能破解这个企业的神奇，包括身在其中的许许多多顺驰员工，当他们看到惊人的销售额高目标每个月都在看似不可能的情况下如约实现，当他们看到新项目“开盘即清盘”的骄人业绩的时候，都感到了这个企业不可思议的能量。其实，顺驰的神奇，很大程度上来自管理的神奇，来自于产生合力的神奇，来自于管理的力量。 当《基业长青》、《从优秀到卓越》、《追求卓越》等管理学名著还没在国内出中文版时，孙宏斌几年前就已在美国读完原版，将书中的精神像传教士一样带回顺驰。像战略地图、平衡计分卡等管理工具，也是他看书翻译后早于一般企业在顺驰推行。作为一个企业经营者，能够把这些洋理论大胆“拿过来”可能不算稀奇，但能够透彻领悟并在企业中实战演练的，就极其难得了。某地产杂志主编富有激情地评价说：孙宏斌对于顺驰的全部价值在于，他将最先进的管理制度（实）与最有效的思想政治工作（虚）完美地结合在了一起，从这个意义上说孙宏斌已经不是一个企业家，他是一个企业管理大师，他的管理模式在国外并不新，但在中国肯定是新的，因此可以说，至少在中国他甚至可与创造直销模式的史蒂文森相提并论，他肯定超越了张瑞敏和他的“老师”柳传志，只是大多数人还没有意识到而已。而万科王石曾经坦言，因为没有经过工商管理的训练，所以在行业选择上走过很多弯路，好在中国的改革开放给企业许多盈利空间，掩盖了企业的试错损失。 但是，当今后这种试错的空间越来越小的时候，还是让我们以一种谦虚的心态来学习顺驰，研究顺驰，研究管理。 第九章 天生工作狂 孙宏斌：地产愤青(1) 一年多的时间以来，这个四十开外的中年男人是牵引媒体和业界视线的人物，他的手似乎在无形中操控着整个中国地产界的神经。他所执掌的顺驰，作为风头最劲的黑马，在中国这个牛气冲天的当红行业冲到了领跑的席位；而顺驰一个企业的进退收放，很大程度上征兆了整个行业的阴晴圆缺。 一个孤独的处女座男人 这个巨舰企业的缔造者，如果走在人群中，并不是那么容易让人辨认。个头不高，身材结实；大大的眼睛，却很少流露心事；嘴唇很薄，经常吧嗒吧嗒一根接一根地抽烟；眉形疏朗，是极聪明的人特有的淡眉；走路不太稳，一歪一歪的；说话时常磕巴，而且山西口音很重，语速又快，很多人听得不大懂。 从外人的眼光看，他的日常生活单调到乏味的地步。除了到公司开会、说事，除了外出会晤、应酬，并没有什么业余爱好。在很少的闲暇里，看看国际频道的英语新闻和从美国带来的原版书。顺驰的员工还注意到，在他们老板极其简单的日常生活里，还有两样固定的必需品——三五牌香烟和加冰可乐，无论寒暑冬夏，这种一成不变，大约也是偏执性格的一种体现。在很多外人看来，这种工作狂加偏执狂的生活了无情趣。他的办公室是顶没气质的那种：位于临街小洋楼的把角处，一排大窗洞开，房间阔大，陈设简素，写字台上是普通的联想牌电脑，一台传真机，和那些分公司总经理们的设备没有两样。中规中距的黑皮沙发，一套超市里促销的廉价茶具，书柜空空荡荡，四壁也是空白。不像冯仑办公室里满壁线装书，还有太师椅、美人榻，也不像王石在深圳万科总部那栋后现代建筑里的办公室，建筑四周是透明的玻璃，内部是裸露的清水混凝土，二十来平方米的“董事长办公室”里，桌上是一摞摞的书，墙上挂满探险照片，书堆中有高阳的杂文、《建筑中的伦理学》和哲学家海德格尔。孙宏斌的大房间里却连一件装饰品、一本书都找不到，只有桌面上堆了厚厚两摞财经报纸和杂志。 从孙宏斌的外在表现来看，不少方面是挺矛盾的。比如朴实的一面。他喜欢把一条腿横起来高高地架起二郎腿，而且会呼噜呼噜地吃面条，还有大声地揩鼻涕，看上去“很农民”；参加签约仪式，或者记者发布会，如果有舒服的大椅子，加上心情放松，他会这样架起城里人少见的二郎腿，说到兴起处，就把手搁在脚脖子上。假如因此判断他没有风度、不修边幅，似乎又不对。在社交场合，他经常穿杰尼亚的衬衣，用路易威登的皮包，衣饰整洁。 再比如威严的一面。他和顺驰高层成员坐在一起的时候，如果不谈论工作，气氛就会相当凝重，其他人不会随便挑起话头。几个人僵僵地坐在那里，很长时间里鸦雀无声，甚至冷场一两个小时。在公司员工那里，孙宏斌受到普遍的崇拜和敬重。他给员工上课，绝对不会有人交头接耳，甚至在住交会的演讲会上，他都会断然喝斥会场里发出杂音的聊天者。有人评价他傲慢，像那些喜欢跟人攀老乡套近乎的，全部企图落空。也有人认为他随和，在一些应酬的场合里，他常常露着生意人那种热烈的笑容，被人称为最伟大推销员的微笑，非常富有亲和力。在顺驰的普通员工那里，也没有什么架子，爱好和基层员工促膝长谈。此外，没有人想象到这位重量级的领军人物会轻弹热泪，然而他屡屡在公众场合激动到无法把持。有据可查的几次，一次是2000年开除一位总经理的时候，一次是2002年在梅江掏了1亿多元买地的那次，回来后在员工的誓师大会上，最近的一次，就是在博鳌会议上演讲《狂风暴雨下长成参天大树》，说到最后语气哽咽，前排的观众发现匆忙走下台的他眼中已经泪花闪烁。 像这样一个将各种矛盾性格集于一身的人，着实令人费解。2003年冬天，就是孙宏斌深圳住交会放言100亿元目标的那次，在散会后回宾馆的路上，勉强挤进一部道奇旅行车的十来个人，因为距离空前紧密而拉近了话题的私密性。前排的孙宏斌已经疲惫地歪在椅背上呼呼睡去，后排的顺驰员工小傅和媒体里的几个星象迷磋谈起了星座。有人屈指一算，老孙竟然属于那种性格腼腆心思细密的处女座，众人大为惊讶。这时，有“专家”点评道，其实老孙的生日接近狮子座，处于两个星座交替的阶段，因此此人外在特征羞涩内向，犹犹豫豫、感情丰富等是典型的处女座性格，实则拥有狮子一样的领导欲和霸气。 当然一到了工作中，他就极其理性，高度清醒，判断明确，似乎任何事在他的头脑里都有一个明确的“FOCUS”。他不会在“FOCUS”周围打转，也不会在目的实现之后多走半步。 “如果一个人要求完美，处处用力，没有执行目的和焦点”，——说到这里，他用手在空中划了几条向四周发射状的线——“那么追求完美的结果就是什么也不是。” 最简单的事往往最难。很多东西是常识，但能够落实到位的不多，最后打拼的——只能是执行力。“干好该干的事”，“该干什么的时候干什么”，都是孙宏斌的口头禅。通常看来他是一个极度自信甚至自负的人，他说他不崇拜任何人，不过，孙宏斌承认：每个人都会有感到困惑、无法把握自己的时刻，有压力，有困难，但是“我知道我该干什么，我知道我的目的，再难也要往前推！”他把这种个人的人生态度提升为顺驰的一种企业理念——近乎偏执地执行核心价值观。 孙宏斌：地产愤青(2) 孙宏斌这样界定自己的角色：“我常常想，企业领导人的角色是什么，我的角色是什么？应该给出的定位是，是教师，是啦啦队队长，是能量释放者，是教练，是讲故事的人，是服务员，是协调人，是榜样，是发动变革的人，……但肯定不是控制者。我想这才是一个领导人的定位。” 其实企业创始人的性格很大程度上决定了企业的性格，而企业的性格则紧紧联系着企业 的行动、前途和命运。那些能够承担挑战，能够把自己的成功个性传达到企业的每个部门和每个员工身上的企业家，成为企业创新和持续发展的重要推动力。当孙宏斌以《鸿鹄之志向，蚂蚁之行动》为标题给全体员工做内部培训的时候，实则就在企业文化中张扬了他本人性格里志存高远又务实勤勉这两种看似矛盾、轻易难以融合的品质。想必正是这种性格注定了顺驰对高目标的执著，也直接缔造了高目标背后最坚实的支撑力。 曾经有记者笑问他：你为什么非要当第一呢？你怎么那么有理想呢？这个问题恐怕关乎每一个生命那种要突破现状的原欲，来自于那种渴望改进和改善，渴望创造和成功的深层冲动，是老孙本人一时难以做答的。其实，每个人内心都有这种受生命力驱使的向上冲动，只是程度不同，而孙宏斌身上这种进取的欲望却大大超过了常人，他的向上力带有普通人罕有的强烈和强悍。 当这个处女座男人远离人群的时候，没有一丝表情的脸上常常带着一种令人窒息的冰冷，没有人能够洞察他的所思所想。在公司内部的全员大会上，他总是拧着眉毛，用大家已经听习惯的山西普通话大声地、卖力地讲课，完全像一个用心良苦的教练，带领他的团队一次次冲刺，一次次突破极限。他似乎没有那种与人交流的需要，只是努力将自己苦思冥想得来的智慧精华，竭力地向更多的人灌输。他需要成千上万的顺驰员工用同一种方式思考，用同一个体系做事，他希望把千万人的热力积聚成核能一样的能量。他几乎不需要对话者，似乎也不害怕任何对抗者。“举世而誉之而不加劝，举世而非之而不加沮”，倘使整个世界与他作对，他也不会轻易动摇和退缩。 在众人好奇的视线里，他仅仅留给我们一个雕塑一般沉默而孤独的背影，也许他的目光正在探索迷雾里未知的路径，也许他的目光早已到达遥远的地平线，但是没有旁人可以知晓。 属于顺驰的青春亢奋 顺驰的成长注定了它青春亢奋的2003年和2004年。在不到10个月的工夫，“以摇滚的节奏”席卷全国拿下的1200万平方米土地，在宏观调控到来前打了一个宝贵的时间差，是一个史无前例、价钱最大、回报率最高的一次“抢购”行为。而在2000年之前，顺驰是一个在市场夹缝里默默生存的小私企，但是它懂得借势，傍大款，悄悄地长个头，长力气。这个阶段就是顺驰的婴儿期。2000年之夏，刚刚从美国哈佛进修回来的孙宏斌，大刀阔斧地干了几件事，使这一年成为顺驰历史上的战略转折点。5月，顺驰扩大二手房业务规模，将一个小小的二手房调剂部，1年内改造成60家连锁店，同时建立了国内第一批房地产交易网站，二网合一，一往无前，造就了今天顺驰驰骋海内的连环掌，上千家的顺驰置业连锁店组成了顺驰购地行动的探路先锋。8月，顺驰通过招标途径一举拿下天津梅江两块宝地，建设了今天的蓝水假期和蓝调街区。2001年，这个走过蹒跚学步期的半大少年，浑身是胆、浑身是劲，不知疲倦地四处出击了。在2003年下半年到2004年上半年，顺驰掀动购地风暴，在近20个大中城市举牌竞标，杀伤力极强，不少老字辈开发商败下阵来。 顺驰之狂，不过是近一二年的事，孙宏斌之狂，却由来已久。早在2001年1月，在北京中城房网的大会上，孙宏斌对这个圈子的做法表现出不以为然：“大腕儿们把这个行业给耽误了，他们张口就来，说什么大家都听着。”2003年11月在深圳住交会上，孙宏斌说“北京目前还没有出现好房子”得罪了北京所有的开发商。顺驰的连锁店面在北京国展周边地段半径一公里范围内竟然有两家店面，孙宏斌解释说，“相对一级市场几亿元的投资，二级市场的店面成本根本微不足道”。 在北京昌平的顺驰林溪雅筑开盘后，孙宏斌说：“顺驰在北京的理想不是挣钱，而是做前一二名。” 孙宏斌还说，“我关心的是如何做一个好企业，做好人的工作，而不是项目；只要企业好，在别人看来不是最好的项目，也一定能做好。” 在2004年8月，孙宏斌来到博鳌地产论坛，力排众议，声明顺驰不是黑马。“顺驰没有改变任何游戏规则，它抓的是企业基本面的问题，只是行动更坚决，速度更快，执行更彻底。为什么说我们是黑马？！我们不是黑马，不是异数，我们才是正统！我们从一成立起关注的就不是一个项目，而是怎样做一个好企业。顺驰走到今天是必然的结果，今天的成果是早在五年前就做好的准备。” 孙宏斌还情绪激昂地公开宣称：“我的性格就是偏执狂，我们企业的性格就是：不管别人说什么，不管遇到什么困难，不管你是大腕还是普通百姓，我们都坚决地走下去，因为我们知道目标，清楚自己要到哪里去！” 不仅这些，简直是目中无人的孙宏斌把那些坐在台上台下的大腕轻蔑地比做“西红柿和茄子”。孙宏斌说：“从风雨中走过，空着手走得当然轻松，而我们是负重走过来的。但经历过风雨之后的境遇就会完全不同了。一年来，顺驰在质疑的眼光中快速成长，在宏观调控的风雨中经受考验，但只有经历狂风暴雨才能长成参天大树，温室里长不出大树，温室里长的，都是西红柿、黄瓜，还有茄子！” 孙宏斌：地产愤青(3) 尽管在市场上攻城掠地毫无惧色，但在日常生活中孙宏斌却有另一面，不但羞涩，而且犹豫得有点窝囊。拿地时，30多亿的资金，眼睛都不眨；去商店买衣服却是另一番情景。孙宏斌特别怕逛商店，因为要快速做决定，他又想得特别慢，结果左看右看，商店小姐说你究竟买不买？孙宏斌干脆掉头走了。他回忆在哈佛读书时，曾做过一个领导能力的测试，结果由于他的犹豫的性格，孙宏斌被判为最不适合当领导的。 关于孙宏斌以及他的顺驰，媒体动用了极尽夸张的词汇：颠覆、反叛、叛逆、激情、张狂、狂妄、挑战、疯狂等等，不一而足。这一切表象，一言以蔽之，是典型的愤青性格，是青春期荷尔蒙过剩的种种自然表现。狂人古往今来，古今中外，不一而足。类似性格的人物，古有魏晋狂士刘伶，今有美国摇滚民谣大师鲍勃·迪伦。刘伶醉了就耍酒疯，在家里不穿衣服，邻居笑他，他还特有理，说什么——天地就是我的房屋，房屋乃是我的衣裤，你们没事干，跑到我的裤子里来干嘛……而鲍勃·迪伦悲愤地唱道：一座山峰屹立多久，才会被冲刷入海？有些人要活多少年，才能最终获得自由？一个人能转回头看多少次，假装他什么也没有看到？我的朋友啊，这答案在风中飘荡，答案在风中飘荡。他们的孤独与悲愤一样不为世人所懂。 学习标杆：赶超万科还是联想(1) 标杆企业学习法是当下企业界比较流行的一种管理手段，标杆不是对手，而是年轻企业从先进企业身上不断寻找差距。如果从这个角度看，在顺驰的成长历史上，也时隐时现地闪动着标杆企业的身影，所以不得不提到对顺驰产生过重要影响的两个企业以及他们的领袖。孙宏斌在企业内部曾经不断鼓励对联想和万科的学习，但是自从博鳌论坛上孙宏斌和王石针锋相对之后，外界都以为万科是孙宏斌眼里最大的对手。而眼力过人的王石一句话就曝光了孙宏斌内心的秘密，他说：孙宏斌才不是想超过我们呢，他真正的目标是超过联想！ 与联想的前世今生 业界都知道联想和顺驰渊源已久，柳传志孙宏斌相交颇深。孙宏斌曾是联想的一员虎将，孙宏斌只身在天津创业顺驰置业，得到过柳传志的鼎力相助。但是孙宏斌却提起来一段痛苦的经历，“谁也不愿意经历这种事情，但是，如果没有这件事，也就没有我和顺驰的现在与未来。” 1988年，24岁的清华硕士孙宏斌从某科研单位辞职来到联想，很快开始主持企业发展部工作，分管北京以外的全国所有业务，管理着当时联想在各地的分公司。一年多时间，孙宏斌的部门在各地建立了12家分公司，业务快速发展，这样一来就与其他部门尤其是联想的老同志发生了摩擦，引起种种担忧和拉帮结派的猜疑。1990年，长期坐镇香港的柳传志突然从香港联想飞回，跟孙宏斌进行了多次会谈，他问：“小孙，你是要我还是要这几个青瓜蛋子”。孙宏斌回答说：“柳总，开除他们理由不充分，这么做，我在这个部门还有什么威信？不是他们不能开除，是不能因为这件事情开除。”最后，柳传志下了最后通牒，“咱们好和好散，联想分公司你随便挑一个，自己去干”，不料再次遭到拒绝——“不用了，柳总，我才26岁，可以自己从头再干”。 然而，第二天，孙宏斌就被“保护起来”了。据他回忆，“有一堆人”在西山宾馆看着他，他每天晚上睡觉的时候，床边坐两个人，怕他自杀。但是孙宏斌每天都呼呼大睡，后来其中一个人说，看他出这事还能吃能睡，看来还真是个人物。两年后，1992年8月22日，法院以“挪用公款13万元”的罪名判处孙有期徒刑5年。柳传志后来对《21世纪经济报道》谈及此事，“当时他们成了一个集体，外人看来就是‘帮’，人由他选取，财务上一度失控，下面人还说了一些更过分的话。如果在我的控制之下，还可以，控制不住，当然不行。我对他的了解，大部分是在从香港回来后，当时，局面已经很紧张，他越上进心强，我们越感威胁。”联想在就孙宏斌事件的说明中称：“孙宏斌在上世纪八十年代末九十年代初，是联想集团职员，负责联想集团除北京以外全国各地的业务发展，他领导的团队管理着当时联想在各地的分公司。在此期间，孙宏斌和他领导的团队在管理理念上与集团发生了激烈的冲突，乃至发生了严重违反公司规章制度的行为，其中最重要的表现是试图独立掌控资金，使其所管理的业务独立于公司的监控体系之外，也确实造成了资金在公司财务体系之外的运行缺乏监督监控的事实。而且，当时在孙宏斌的团队中有一些人存在着更为严重的问题，他们放言要将公司的款卷走，这样的行为已处于法律边缘，由于难以判明孙宏斌的主观动机，为了控制事态发展，防止损失，公司采取了果断措施，请求司法机关立案查处。” ?孙宏斌与联想的故事并非到此结束。 在监狱中，孙宏斌想得最多的，就是如何把坏事变成好事，“要面对现实，一定要面对现实，我坚信还有机会，还能从头儿再来”。出来之后，他只读了一本中文小说，就是海岩的《深牢大狱》，“那里面写的挺真实的”，10平方的屋子住了30多人。孙宏斌决定不较劲了，“不跟自己较劲，也不跟别人较劲了。” 1994年3月，孙宏斌减刑1年零2个月，提前释放。3月9日，即孙宏斌出狱前18天，他和一位狱警到北京出差，托人请柳传志吃了一顿饭。席上，孙告诉柳他出狱后准备做房地产销售代理，并诚恳地向柳传志表示，之所以发生这样的事，是因为他太年轻，太浮躁，太急功近利。柳传志说：“我从来不说谁是我的朋友，但是你可以告诉别人你是我的朋友”。后来柳传志评价孙宏斌，“坐了4年牢，还没有沉沦，态度还很积极，年轻人能这样不容易”。 1994年5月，孙宏斌以柳传志借的50万元起家，成立销售代理公司。1年后，联想加盟顺驰与中科集团合组的“中科房地产发展有限公司”，公司更名为“天津中科联想房地产发展有限公司”。1998年，联想和中信把股份卖给了顺驰，自此，顺驰开始新的起步。孙宏斌认为，这是柳传志对他最大的支持，也是顺驰发展史上的重大事件。 后来，孙宏斌和这位老领导依旧保持着密切的联系， 2001年的顺驰在天津搞开发已经卓有建树，１０月底的一天，柳传志来到天津，逛了逛顺驰开发的几个楼盘，他参观的日华里、久华里、世纪城、蓝水假期，应该都是孙宏斌的得意之作。1年之后，联想即与顺驰达成合作意向,签下天津瑞景居住区６６公顷土地。２００３年１月，顺驰集团与联想控股公司下属北京融科智地公司成立“顺驰融科置地有限公司”，共同开发瑞景大盘翡翠城，顺驰控股70%。后来很快就到了顺驰进行全国化扩张的冲刺期，柳传志曾经语重心长地转告孙宏斌，“应该告诉他不要把长跑当作短跑”。 学习标杆：赶超万科还是联想(2) 2003年10月22日，北京海淀区人民法院改判孙宏斌无罪，撤销1992年8月22日的判决。这天下午，孙宏斌拿到法院的刑事判决书，恰在此时，手里的手机铃声大作，传来的是顺驰在苏州成功竞拍两幅地块的喜讯。站在海淀区法院的门口，孙宏斌泪水夺眶而出。 后来孙宏斌也承认自己当年的做法有不妥和错误，给联想造成了不良影响，但他自始至终没有认为自己有罪。他一再强调，他做事的动机是为了联想的发展，其中没有任何个人私 利。“后来变成那种结果，其实在某种程度上是必然的。当时市场经济还刚刚开始，对很多问题大家还在争论之中，包括联想当时那种文化、那种体制，也不可能允许一个地方发展太快，一个人权力太大，这是一种必然。因为老柳要保证联想这个公司发展，不让这个公司出问题，他也不是个所有者，他是个代表人，所以他在那种环境下，这么选择是必然的。 从后面的处理上，其实还能看出老柳这人的肚量和胸怀，包括我们一开始跟联想的合作，包括联想后来的退股，他不是为投资而合作的，他是在支持我们。很多人不太了解，老柳是一个非常有使命感的人，他那种使命感、责任心是特别强的。老柳其实也没有什么业余生活，他把企业看得跟自己的生命一样，这一点给我很多启发，这是我从老柳身上学的几点东西之一。” 直到今天，孙宏斌还对柳传志念念不忘，对于这个把自己送进监狱的人，孙宏斌评价说：“柳总在我眼中一直是一个长者、导师，从某种意义上说，是柳传志造就了我。在联想工作的这段历史对我的成长特别重要。老柳是对我影响最大的人，他身上有三点是我钦佩的：一、强烈的使命感和责任感；二、遇事坚决，果断；三、宽阔的胸怀和度量。”可能是渊源的缘故，联想和顺驰这两个企业在很多地方风格类似，比如相对于战术，他们都更重视战略；相对于理念，他们更重视操作。 ——在以上的记叙里，相当一部分素材来自《中国企业家》和《21世纪经济报道》的两组相关报道，很遗憾无法提供更多的细节。本书在写作过程中，就此事一再向孙宏斌提出了解更多的详情，而他三缄其口，不愿深谈。14年前的那个年代已经流水无痕，在平素记忆力惊人的孙宏斌这里，也许早将那些无法遗忘的是是非非一并封进了所罗门魔瓶，无声无息地沉到岁月和记忆的海底。孙宏斌依然喜欢看向远方，看向未来，他说：“有人有过去可以炫耀，有人有过去不愿回忆，不必强求吧。我不能确定过去什么事情最得意，但我知道我一直盯着明天。至于昨天，你不可能把所有的都删除，你也不可能把所有的都存储，该删除的早已删除，该储存的都已储存在心里，我知道我该珍惜什么，我也知道我该感谢谁。” 万科情结 从对比的角度看万科和顺驰，是一个有趣的事情。万科的企业龄正好20年，近10年来在全国业界雄踞无人争议的领头地位，虽然从开发规模、资金实力来说，可能要排在广东合生创展、上海世茂之后。顺驰也刚好度过10岁生日，却瞄向万科，大有取而代之的雄心和势头。 王石年逾50，行为潇洒，有登山、滑翔等具挑战性的运动爱好，不时地还周游各国，摄影撰文，作品散见于万科网站、企业内刊、财经报纸专栏，最近更是结集出版。孙宏斌刚刚不惑之年，为人沉稳，谈吐机智，少有业余爱好，是典型的工作狂，积劳成疾到身患颈椎病。王石在圈里富有长者风范，提携培育了一批万科系的才子，如群星捧月，捧出一位地产教父。同时，老王善于照应同伴，呼朋唤友，笼络了冯仑、胡葆森等地产名人。孙宏斌虽然面对外界时常以热情洋溢的笑脸示人，骨子里却是异常孤傲。在顺驰还是无名小辈的最初几年，老孙深居简出，决不在媒体露脸。他和天津同行也很少交往，对圈子里的团体活动如座谈会、论坛、对话等甚是冷淡。 从着装上，老王喜欢着白T恤，军绿上衣。老孙常常是深色西装，大红领带。同样，万科员工讲究品位，穿着优雅。男士可以挑染发丝，蓄胡须，穿牛仔裤条绒上衣。女员工要么是牛仔及膝裙子配小皮靴，要么是黑色长裙配露趾皮拖鞋。从万科的员工这里，你还可以率先获悉第一个星巴克在天津国际大厦开张，也可以知晓假日饭店的自助餐蛋糕是津城第一美味。万科办公风格休闲，天津总部在梅江南的一个大庭院里，大鹅卵石堆在铁丝筐里，形成了办公区的隔断，还有斑驳老树皮拼接在楼梯踏板上。打扮时尚的青年男女穿行其中，泡红茶，喝咖啡，悄声细语，午后3点，还有曲奇饼佐餐的下午茶供应。顺驰的团队有严整的军队作风，男士清一色深蓝色西装，衣领上别着SUNCO不锈钢标牌。白的或灰的衬衣。步伐急迫，神情专注。如果你在餐馆里，在房交会上，看到三五成群的年轻人聚在一起，二十五、六岁模样，着深蓝西装，热烈交谈状，那么十有八九是顺驰人了。顺驰员工统一要求穿工装和佩带SUNCO公司司标，女性也不例外。还有一些刻板的着装要求，比如夏天不可以穿露趾凉鞋，不可以不穿长统丝袜。顺驰的办公区也有军营气派，格子间密度较大，每个人隐身在高高的文件堆后伏案工作。 可以轻易发现孙宏斌比较深的万科情结。在3年前一个网站发言中，提到与万科比较，孙说，万科一直是我们学习的榜样，万科的操作水平比我们高明得多，物业管理更是高明，这些需要我们长期学习。但我们在经理人队伍，对市场的判断，合纵连横方面也有自己的特点。可以看得出，那时候的孙宏斌还很谦虚。在2001年的时候，顺驰刚刚跃居天津房地产企业的前十位。当时孙宏斌是这样说的：顺驰在房地产开发20强排名第三，这个排名我很欣慰，但第三并不一定完全反映公司的真正情况，比如在操作水平上我们不如万科，在规模上不如万隆，在实力上不如安居总公司，在经验上不如华厦。我们和万科的差距可能还是在宏观判断上，前两年我就说过，万科新城的项目我们不敢做。从顺驰其后的发展轨迹中，看得出顺驰一直把万科老大哥作为了自己成长的一个标杆。但是两家公司大相径庭的鲜明风格，则证明了顺驰在学习过程中全无模仿的心态。 学习标杆：赶超万科还是联想(3) 有人说，顺驰挑战万科，就是挑战房地产企业的成长极限。作为国内目前房地产市场的老大—万科，从1984年至今，历经20载才发展到了今天年销售回款约45亿元左右的规模，而起步于1994年的顺驰，按2004年实现销售回款100亿”，要在它10周岁的最后一年里，走过两个万科的路，成为新的全国房地产老大。销售回款从2003年的40亿到2004年的100亿，这不能说不是在挑战房地产企业的成长极限。 而王石说起顺驰，在评价上也相当见功底，据说有很长一段时间王石在专门研究顺驰。在2004年中国蓝筹地产年度评选颁奖晚会上，王石在回答记者提问时说了四点看法：“顺驰在全国是一匹黑马，在天津的房地产中还是比较扎实的，天津的房地产开发率这几年一直排在第一位，第二，顺驰是在天津搞二手房交易的，所以在市场中是非常敏感的。第三，顺驰在搞地房地产开发，顺驰的目标是非常清楚的，开发的产品很简单，就是住宅。应该说这个企业具备了非常非常好的素质，对市场非常敏感，而且对房地产非常熟悉，而且在快速扩张中没有盲目地多元化。即使是房地产行业，也没有进入写字楼等，只做住宅产品。它总结了万科的经验，没有走弯路。还有它作为企业的贯穿力，无论是上层的总经理，还是下面的业务员，在贯穿顺驰的力度的时候，是不会不一致的。比如说孙宏斌先生运用美国的营销手段，他运用得非常成熟。第四，顺驰项目整合特点非常强，在做项目的时候不是单打独斗，在做项目的时候总是有合作的伙伴。”王石这番提纲挈领的意见，与其他很多同行对顺驰的评价相比，是最为完整也最具概括性。对王石的这番话，连孙宏斌本人也表示服气。 领导层：稳健与激情(1) 顺驰这个企业一如他的老板，是个没有太多闲情逸趣的地方，好在外人总是喜欢故弄玄虚的东西，我们才有幸看到了刊登在杂志上的那幅有趣的照片，图中几人无意中摆出的POSE，流露出了各异的性情。只见老孙背手而立，挺胸凸肚，绝对的老大形象。其后，张桂宗垂手恭立，谦谦微笑，容易令人联想到恪尽职守的大臣形象。财务大臣汪浩闪在一侧，两手交叉护在西装下摆，这种手势好像常在训练有素的酒店大堂经理那里可以看到，但是其目光冷静坚定，传达了一个金融工作者的良好素养。有意思的是最后排的张伟，手插在裤子口袋里，昂着头，大大咧咧的姿势里，透出一点点我行我素的桀骜。再看小女子闵锋两手抱肘，带着女性的矜持。 顺驰领导团队■孙宏斌生于1963年。清华大学研究生，哈佛大学进修。1987年从某科研单位辞职来到联想，后主持企业发展部工作。1994年4月创办天津顺驰房地产销售代理公司。曾任顺驰集团董事长，现为顺驰中国控股有限公司大股东。 ■张桂宗生于1962年，1983年毕业于南京大学，学士学位。1996年加入顺驰集团，现任顺驰中国董事局主席，法人代表，集团党委书记。兼任天津市和平区工商联（商会）会长，天津市和平区人民政协副主席。 ■汪浩生于1971年，1992年毕业于天津城建学院，1996年毕业于天津大学，工学硕士学位。1996年加入天津万科，2000年加入顺驰，长期担任财务总监，现任顺驰中国的CEO。 ■郭长胜生于1972年，1993年毕业于河北工业大学，1995年加盟顺驰，曾任顺驰建设公司总经理，顺驰集团执行董事，现任融创集团总裁。 ■王学泉生于1963年，1987年毕业于天津大学金属材料专业；1999年加盟顺驰；2002年7月任天津顺驰置业公司副总经理；2002年底任总经理；现任天津顺驰置业集团总裁。 ■刘涵生于1971年，1995年毕业于南开大学经济学系，获经济学学士；1997年7月加盟顺驰，先后从事房地产销售、策划、市场研究、企业内刊主编等工作；2001年12月任天津顺驰置业有限公司总经理；2002年任天津顺驰融科置地有限公司总经理；2003年11月任天津顺驰发展有限公司总经理；现任顺驰中国控股有限公司副总裁、顺驰中国天津集团总经理■荆宏生于1962年，1984年毕业于北方交通大学自动化控制专业，2002年10月加盟顺驰，历任天津顺驰投资集团有限公司副总经理，天津顺驰建设有限公司常务副总经理，现任顺驰中国控股有限公司副总裁，顺驰置地（北京）房地产开发有限公司董事长。 ■闵锋女，生于1970年，1992年毕业于天津师范大学中文系，2001年7月加盟顺驰，曾任顺驰发展公司总经理，现任顺驰中国上海集团董事长。 长老人物张桂宗是顺驰的长老级人物，一直历任高官，稳坐孙宏斌之后的第二把交椅，可谓一人之下万人之上的显赫地位。在孙宏斌外出或度假的时候，他就责无旁贷的担当了当家人的角色。在顺驰的名字几年前第一次出现在《财富》杂志大陆富翁榜上的时候，老板的名字被毫不知情的《财富》当做了张桂宗，闹了一个不大不小的笑话，而此人的地位由此可见一斑。三年以前，孙宏斌就把顺驰的法人身份禅让给了他。甚至在一些公开的场合，孙宏斌也常常把最堂皇的角色留给这位搭档。比如在剪彩、签约等大型仪式上，只见记者们闪光灯噼噼啪啪乱闪，主角却不是老孙，等到照片冲出来印到报纸上，大家一看，老孙躲在人堆里不声不响地微笑，形象特不起眼。 顺驰的冲刺速度，给企业里的每一个分子都提出了加速跑的要求，压力之大超乎想象。顺驰从创立至今，高层领导班子几经调整，离职高官黯然离开的情形还历历在目，现任高官也都有几起几伏的周折。张桂宗在9年的顺驰生涯里，抵抗住企业发展中的惊涛骇浪，依然能够稳坐德高望重的位置，实在非常人能及。 同孙宏斌共事9年，在评价孙宏斌时，他说：“孙宏斌是一个特别有理想的人，也特别有激情，他的特点就是能够看得很远，不是特别的在乎和计较眼前如何。但是，孙宏斌同时也是非常务实的人。孙宏斌是董事长，但是他不是法人代表。这是我们企业独特的东西。因为我们这个企业是一直这个团队工作，我和孙宏斌的配合以及我们团队的配合，这些年一直是这样。”?关于分工，张桂宗表示自己一直在幕前。这些年来他对于企业发展关注较多，包括团队、战略、项目操作和拓展、协调政府关系等工作做得比较多。“我这个人不善表达，和媒体接触比较少。”?张桂宗认为，孙宏斌的很多想法并不是他个人的创造，而是这个企业在很多年的总结和思考中得到的，只不过他把这些东西表示出来了。 从财务大臣到CEO在顺驰左冲右突天价购地的时候，一些企业的头头好奇地打探顺驰的财务大臣姓甚名谁，是不是长着三头六臂有特异功能，否则怎么能够保证企业资金链的长袖善舞。这位特异人物就是现任顺驰CEO的汪浩。其人风度儒雅，长相白净，说话不紧不慢，声音低沉。 领导层：稳健与激情(2) 人称“谦谦君子”的汪浩，有着深藏不露的强悍和锋芒。在2003年121文件出台后的行业寒冬期，他用“逆势而上强者恒强”激励同事；在2004年外界飞短流长的时节，他信手拈来了历史典故：“闲来翻翻历史，西罗马帝国的灭亡并非始自强悍的匈奴人的打击，而是其华丽和优雅的外表下，政治和经济一两百年来的腐败衰退。正如在土地的区域市场没放开的情况下，这种自然形成的保护落后机制，带给人们繁荣和优越的假象，一旦在强悍部落民族的冲击下，原有的优势荡然无存。而游牧民族迅速的崛起和强大，其实是其背后政治上的统一 和军事的强大以及组织的严密和行动的高效。” 汪浩富有冷幽默的智慧，他把那些流言蜚语的制造者，形容为“盲人摸象的自我安慰”，尖刻而传神。他说，很多人因为过多关注顺驰的外表和细节，忽略了支持它快速发展的核心竞争力，问题恰恰出现在这种预先设定结论再去寻找支撑的认识方法上。这种方法往往使观察者忽略了决定事物发展的最本质的东西，得出错误的结论，最多也只是盲人摸象的自我安慰。 静悄悄的常青树 岁月的河流总是浩浩荡荡不舍昼夜，有的人却可以屹立在岁月之外，葱茏成挺拔茂盛的风景，把青春历练为智慧，把时间积淀为人生的财富。内在风格稳健的顺驰，也因为簇拥了一批同样潜质与风格的人而相得益彰。顺驰的这个大团队里，有很多聪明而不张扬的员工，郭长胜是一个典型。他疏眉朗目，双目明亮，为人稳健低调，很早就拥有了超乎年龄的城府和稳重。大学毕业不久来到顺驰，很快就撑起了事业的天空，一直独当一面，是孙宏斌最为信任的核心层成员之一。 郭长胜的聪明不在于见风使舵善走捷径，而在于一种机敏的领悟力和对轻重缓急的判断力。比如他对顺驰行动纲领的理解，早就摆脱了机械化的照本宣科，而是灵活地实现最大化利用。他说，顺驰的行动纲领不是生编硬造的，而是整个企业在大量实践和思考中总结出来的，它不是答案的直接提供者，但可以启发你如何找到答案，行动纲领只有在工作中灵活应用才能发挥真正作用。在企业的实际操作中，面临大量的冲突和矛盾，需要企业领导者能够平衡或者做出判断。像现金流与增长的矛盾、新团队的带领、长期利益与短期利益的决策等，一旦就事论事就无法解决，只有放到企业的战略高度，从管理体系的几个层面里权衡，才能做出深度思考。那些本来很复杂的概念，一旦放到整个体系里达成全局观，就变成了简单的判断，迎刃而解了。 郭长胜说，一个人的天生聪明不是决定成功的首要条件，只有把这种聪明变成智慧才能创造出价值；只有把聪明转变为更为厚重的素质，转变为宏观的判断力、深刻的洞察力，才最为重要。一个真正拥有智慧的人，拥有大局观，拥有整体平衡和综合把握能力。也许看上去表情木讷不善谈吐，但是他懂得把握重点，视角客观，同时在遇到困难的时候能够勇敢面对。他看重思考的力量。“遇到事情比别人更努力地分析深层次因素，不只是看表象，寻求系统、根本的解决办法，让看似不可能的事变为可能。在这个过程中，一个人的面对和克服困难的勇气、自信心越来越强，经验越来越丰富。思考与行动结合能让人进步更快。“ 长者之风 5年前，一个偶然事件促使王学泉抓住了职业生涯最后的一个机会。那年，35岁的他在一个行政大机关挥洒着悠闲舒适的日子。一个大周末，他牵着儿子散步时路过一个大型招聘会场，进去遛了遛，发现一个震惊的事实，那就是所有的招聘要求就是应聘者35岁以下这个硬指标。王学泉因此对自己的年龄有了全新的理解。辞去公职，来到了顺驰。两年后，被提拔到顺驰置业主抓二手房中介和销售代理的业务。 在顺驰的管理层中，王学泉和孙宏斌、张桂宗等人属于年龄较长的一代人，这种四十不惑的年龄段，正是一个人心态超脱、云淡风轻的境界，难得的是对信念依然有坚持，对未知依然敢投入。沉浸在顺驰的事业里，带领顺驰置业集团的团队一路走来，风雨交加荣辱与共，王学泉感触良多的是对信念与风险的认识。他说，信心对一个人很重要，对一个企业更重要，顺驰最大的资源可以说是信心，否则在面临巨大压力和困难的时候就做不下去了，只有在看待事物的时候善于寻找积极因素，才不会被困难压垮。顺驰在发展的过程中面临过自身发展的一次次突破，遭遇过外界环境的一个个挑战，但是顺驰的企业文化、共同信念和核心价值观构成了最大的优势、最牢固的基础，最终使这个企业有惊无险安全闯关。怎样看待风险？王学泉认为，风险与利益并存，顺驰的性格就是有判断、有胆识，对一个企业来说没有风险就没有发展空间，回避风险、躲避风险都不是办法，实质上是放弃了企业发展的长期利益。 对外发言人 在朋友圈里，刘涵素来寡言少语，但大伙不要提“顺驰”两个字，尤其不要非议这个公司，否则刘涵同志会真挚地、激昂地、滔滔不绝地反驳别人。摸准了这个脾气，想要刘涵开口说话，有人会故意挑起事端，刘涵马上有理有据，头头是道地反击，同时向众人展示他流畅的口才，缜密的逻辑，以及热忱的集体荣誉感。当然，爱戴顺驰几乎是所有顺驰员工的“通病”，不过大伙公认刘涵最厉害，为此，圈里人赠予他一个光荣的称号——顺驰对外发言人。 领导层：稳健与激情(3) 其实在大学毕业之前，刘涵早已暗恋顺驰。经过短短的实习生涯，他决定在这个企业埋下未来事业的伏笔。毕业分配时他悄悄地兜了一个圈子，不久就辞职回归顺驰。最早销售过不足两千元每平米的甩尾房，他就凭头脑和思路做销售，在那些惯弄嘴皮的同行中非常与众不同。直到今天坐到副总裁、总经理的位置，他依然拿出自己别具一格的管理手段，不搞派系，不弄权术，法宝是“制度”，靠制度的力量凝聚人心，理顺人气。他希望把人事管理简单化，不要带有个人感情色彩。下一步往哪里去？刘涵说他不去想太多个人的前程，只要踏 实做好眼前的事，他认为他个人的命运已经和这个企业的进程合而为一了。 铮铮硬汉 齐铁树人高马大，人称“大齐”，长相普通，五官线条不那么硬朗，但是他的硬气是藏在骨子里的。2004年年初，从天津地产公司调动到物业公司，齐铁树一连三天没有做事，在顺驰物业管理公司的总经理办公室里，他心烦意乱，坐不住，就开车出去，到车少人稀的郊外信马由缰。内心激烈斗争了三天，他扪心自问，自己来这里到底要干什么，还是应该有所作为而不是生闷气的。没有带一名追随者，单枪匹马的齐铁树深入物业公司，和各楼盘的基层人员悉心座谈，然后进行了一次整改大手术，他大刀阔斧地重组部门，严抓管理，广纳社会资源。 有时和外单位人员外出开会，他是一有机会就大讲特讲顺驰之道，走到哪里谈到哪里，等车的时候也谈，吃饭的时候也谈，几天下来同行者都不堪其苦，只好明令禁止他宣讲顺驰。 铁血柔情 2000年，执业会计师出身的田爱军因审计顺驰，最后加盟了顺驰。这是一位五官挺周正的年轻女性，如果稍事修饰，应该是一个比较俊美的形象，可是她平头短发、素面朝天，性格豪爽可比须眉，人称“老田”。在生意场上，她屡屡在紧要关头当机立断，引得男性同事竞折腰。话说那次挺进中原竞拍一重要地块的时候，因为合作方方面的事宜迟迟没有落定，到接近报名最后时限的时候，报名所需大量材料还没有搞定。当时，时间已经是下午3点，距离截止报名时间4点只剩下1个小时，而去往报名地点的路程至少要30分钟，怎么办？顺驰中原集团的领军人物田爱军做出了一个机智的决定，——分批行动。只见她镇定自若，将有限的工作人员分为四批，分头运送材料：首先由先遣部队把已经备好的材料先行送达，办理报名所需的手续，一旦报名处的工作人员询问到所需补充的材料时，就告之已经送出来了正在路上，以此赢取时间。田爱军还在人手不够的时候亲自上阵准备材料。当所有材料备齐，她飞车将最后一批队员运送到报名地点的时候，已经是4点30分了。顺驰用车轮战术赢得了宝贵的30分钟，事后看似乎其策略不过尔尔，但是在那千钧一发的关头并不是一般人可以做出的轻易决断。亲历者事后谈起这段惊心动魄的时刻，用生死时速来形容其惊险。 作风干练的她在工作之余，对下属不乏大姐风范，公司上下习惯称其为“田姐”。在顺驰，没有员工给上司送礼的现象，却流行领导请员工吃饭、送礼的风气，田爱军就是一个。她喜欢给同事带点小礼物、买书、请大伙下馆子，和大伙打成一片。有一次，从天津探亲回到郑州，田爱军带回来几口大纸箱，大家打开一看，竟是新鲜的大螃蟹。为了保证新鲜可口，她临行前在自己家里一锅一锅地蒸好。几十斤大螃蟹，可都是她自己掏的腰包，不辞千里地运过来。顺驰中原公司的几十个身处异乡的天津人，在被当地羊肉烩面折磨得一塌糊涂后，终于敞开肚子痛快地过了把嘴瘾。 田爱军快人快语，她说：我就是顺驰女员工中头发最短的那个，如果在顺驰见到头发不到一寸的女员工，只要性别没搞错，你喊“老田”一定没错！ 可圈可点：顺驰无美女 顺驰无美女。说这句话，可能要暂时地冤枉一下顺驰的众多姐妹。我们暂且从两个角度理解：其一是顺驰无美女，其二是顺驰多帅男。 早期的顺驰，绝对的阳盛阴衰，女员工很少。这一两年，随着规模扩张招兵买马，莺莺燕燕突然多了起来。这些靓亮的新面孔，常常让人“惊艳”顺驰。然而好景不长，美女们的美丽指数总是很快衰减，当她们从新员工演进为老员工的时候，曾经的美丽如惊鸿一瞥，昙 花一现。因为美女之所以美，除了天生丽质外，很重要的在于后天的保养与修饰，“三分长相七分打扮”嘛。但是顺驰显然缺少滋养美女的土壤。以某美女的经历为例，她刚刚跳槽到顺驰的时候，仍延续了原公司讲究品位的传统，并体现在日常工作的一点一滴中。她给手下的售楼员选了“ESPRIT”条纹T恤做工装，配白色小短裙，俏丽无比。和广告公司开策划会，她订在了练歌房，供应了精致的食物，却被忙得灰头灰脸赶来的顺驰员工一扫而光，只好再点，但仍旧不能管饱。渐渐地，被顺驰著名的“夜总会”（夜里总开会之意）给熬的，她开始花容失色，小脸蜡黄，头型纷乱。又是数日，她黯然离去。转到另一家公司之后，她焕然一新，恢复了美女的状态。 这里还有紫霞姐姐的故事。听说她高升了，享有了总经理的单间待遇，于是有好友去道喜，抱了一只半人高的泰迪熊，因为紫霞素来钟情毛绒玩具。一进屋，朋友把玩具放到她的老板椅上，还自鸣得意。不想紫霞连连摆手，说拿走拿走。又拉开最下一格抽屉，扒出一只睡狗、一只流氓兔、一只粉红猪，通通塞进大口袋里，让好友转移走。人家这才四下环顾她的办公室，发现除了深灰色桌椅，就是书刊文件，满屋子冷硬阳刚，的确放不下什么长毛熊长毛狗这些小情小调的东西。 再说说顺驰帅哥帅弟的故事。都说男人工作的时候最有魅力，这句话在顺驰大集体可以得到生动验证。当年进出顺驰大门的，那些毛手毛脚、满脸痘痘的小伙子，不过几年工夫，现在都成了挺胸叠肚、执掌一方帅印的大经理，个个气宇轩昂，不愧是出色男人的标准形象。成功的事业、高层的职位成就了他们头顶的光圈效应。 当年大伙经常一起联欢，那时不兴高尔夫，也没顾上保龄球，还是卡拉OK最风光。可是顺驰的男同志跳舞不会跳，唱歌只会吼，连蹦迪都要跟人学。一晃几年过去了，现在顺驰人没时间和外单位的搞联欢了，而当年跟人学蹦迪的弟弟们，不是到上海分公司当老总，就是到北京分公司做老大去了。还有售楼员小胖。领导请人吃饭，他就悄悄坐在桌子一角，不怎么说话，只是呲着牙嘻嘻地笑，然后埋头吃饭。他一张大圆脸，粉扑扑的脸蛋，深深的酒窝。如果有人眼睛近视的话，弄不好会把他当成幼儿园大班的成员。后来，冷不丁一次有人提起来，称其为小胖副总，这才知道他被提拔了，仔细一看，果然现在成熟了不少。又一位顺驰帅男产生了哦。 第十章 混乱中试错 强势文化：毫无顾忌(1) 顺驰以作风强势著称，“强势”一词曾经荣登顺驰2003年度十大流行词汇。“强势推动某某事”是在顺驰耳熟能详的一句话。顺驰人如此解释：强势必和推动共存，需要强势推动的事情必然是难事儿急事儿；顺驰的强势强就强在步调一致，强就强在令行禁止，强就强在一推到底。可是，对外人和同行来说，未必有这种良好的感受。一些和顺驰打过交道的，对顺驰的种种强势，很是有些不舒服，甚至反感。内在作风的雷厉风行，对周围人来说很可能就是疾风暴雨、劈头盖脸，难怪有人在网站上发泄情绪：我讨厌顺驰！ 广告推广嗓门太大 顺驰是少有的企业性格如此鲜明，它果敢，它勤奋，它张扬，它脾气火爆盛气凌人。外人一言以蔽之，太“狂”。拿营销手段来说，国人一向推崇收敛含蓄、温文尔雅的社会文化，尤其在广告语的制作中，最讲究言近旨远、点到为止的技巧。但是我们看顺驰的广告表现，有的时候就流于直白，甚至显得粗暴。顺驰历史上不乏气势“嚣张”的广告语：“用蓝色覆盖天津”，“城市，跟我生活”，“天津，看我”等。像这些意图露骨、言词铿锵的语句，一度沦为圈里人的笑柄。“做广告怎么能靠‘喊’呢？嗓门大没有用！”，不少内行人对顺驰的广告技巧很是瞧不上。 还有那些客户通讯，文笔主观色彩强烈，拼命表达自己，毫不顾及“润物细无声”式的文化感染力。即使客户很难接受，顺驰的推广人员也难以扭转这种强势色彩。在顺驰自己推出的这些杂志里，充斥了企业理念的豪言壮语，版式设计也色彩奔放，画面像扭曲和爆炸的一样，视觉冲击力强烈。 要说顺驰也是的，一点也不晓得附庸风雅。放眼天下，当今业界人才辈出，不乏品牌营销和形象炒作的高手。看看人家万科王石没事玩玩滑翔，攀攀珠峰，不仅潇洒，甚至感人；潘石屹跑跑威尼斯双年展，上上美国《TIME》杂志、华尔街日报的专访，让美国人当成中国地产大佬；冯仑呢，智慧幽默，俏皮话连篇，让大伙津津乐道争相传颂；还有张宝全，搞搞前卫艺术的观念地产，赞助赞助建筑艺术展。这些举动，个个都容易博得媒体和公众的好感。他们不用大把大把地花银子，挣足了个人名气不说，还给自己的企业和楼盘免费做了那么多广告呢。可是看孙宏斌的意思，好像学都懒得学，除了偶尔给天津的高校发发奖学金，就知道到外面喊口号，一会儿是“NUMBER ONE”了，一会儿是“100亿”了。遇到记者提问，回答的不是乏味无趣的大白话，就是谜语般的绕口令，让妙笔生花的大牌记者都无从下手。除了博鳌论坛那次还算出彩，但是以气势夺人的成分大。顺驰还风风火火到四处买地，得罪了同行不说，徒留一个“傻有钱傻有钱”的话柄。 甲方意识强烈 在房地产圈里，有“甲方、乙方”的习称，已经从合同里的狭义概念，扩大为一个内涵丰富的称谓。所谓甲方，是接受服务的付费方，在国内目前的经济环境里因为有着优越的地位，甲方工作人员在态度上常常盛气凌人、恶意挑剔，并超越合同约定期拖延付款；而乙方，是一大批提供相关服务的行业下游单位，由于竞争激烈，见单就收，遇到刁蛮的客户也只有低三下四、忍气吞声。类似的这些状况，当然在很多行业里都有不同程度的存在，只是以房地产行业最为典型。顺驰一向工作量大，对合作单位提出了高强度的工作要求，再加上个别低素质的员工仗势欺人，还有相对紧张的资金周转，就大大恶化了本来已严重失衡的甲方乙方关系。一些和顺驰有过合作的施工单位、广告设计公司、媒体代理公司、印刷公司、礼仪会务公司等企业对此抱怨很多，都说：顺驰用人“狠”那是出了名的，通宵达旦的赶工，不行再改，经理刚通过，老总又说不行，还得改；好不容易得到了顺驰童子军们的认可，一通辛苦之后又得不到任何回报。甚至有的顺驰员工当着乙方单位的面，傲慢地说：“谁叫你们是乙方呢？就得我们甲方说了算！”于是，顺驰人“甲方意识太严重”的说法就在圈里流传起来。 顺驰爱用年轻人，但是这样的员工难免缺乏经验，往往闯劲儿有余，做事欠周到。比如2004年，天津顺驰新开发的项目集中在了高档品种，其中一个项目在面市前的推广阶段，和顺驰有相关业务的顾问公司和广告公司都充满困惑：天津市不到3000元的平均房价，在这种环境里卖到七八千元每平米，而且还是天津老百姓不大待见的高层建筑，而且还离市中心那么远；不要说是心里没底，根本就是说梦话。（不过后来这个楼盘在夏天开盘的时候，业绩惊人，甭管开始怎么乱糟糟，顺驰就是临门一脚的功夫好，不服不行。）顺驰的推广部对于销售硬指标没有二话，总之是全公司推敲出来的决定，必须克服困难硬着头皮上。于是，原来用了多年的顾问公司换掉了，延请台湾的包装高手，大会小会的推进着，终于确定了一个“打造心灵富豪”的主题。可是左思右想之后，又好像不足以打动人心。有一天，不知谁提议，咱搞一个行业盛会，让全中国的大腕专家都论论这个项目。很快找到一家公关公司负责张罗和操办。顺驰的几个生生涩涩的年轻女孩，甩着膀子和公关人员不断的开碰头会，打电话邀请外地嘉宾，忙得团团转。看看嘉宾名单，头衔吓人，都是主管部委的厅长、司长，高校的院士、专家等，共计一百余人，阵容之强大，前所未有。就在纷纷扰扰接近会期之时，有人心里开始疑惑，因为大会的日期恰恰与顺驰另一个项目的高峰论坛撞车，就在要提出来问问顺驰这边的时候，对方来话了——大会不搞了，原因是他们在向公司大领导汇报的时候，原定计划“被枪毙了”。于是，没有发出的请柬赶快收回，发出去的邀请赶快赔礼道歉。一场迄今为止最大规模的行业盛会无疾而终。这时候旁人就会说话了：这么大的事，公司上层怎么可能一无所知，直到最后关头才急刹车呢？！这也许就是“放权”的代价吧。像顺驰这种拉锯式工作方式，用天津话说是拉抽屉活儿，就是不断的返工，不断的调整。有时甚至是单方取消，令那些忙碌了许多日夜的合作方一无所得。再加上顺驰给付费用的时候，不但不积极，而且漫漫无期的拖延，这一点，也是顺驰招致骂名的一个成因。 强势文化：毫无顾忌(2) 有一个两相对照的有趣现象。万科在圈里圈外口碑颇佳，不像顺驰这样四处招惹骂名。两家企业做事风格完全不同，拿甲方乙方关系来说，万科就相对比较体恤对方，因此里里外外也赢得了不少好名声。特别是在2004年春季，万科在各地大张旗鼓推行了一个“磐石行动”，除了传达对广大消费者的重视，也表白了要“重建平等的甲乙方关系”的决心。最后，还把各地选拔上来的优秀供货商、服务商等，集合到北京的星级饭店搞了一个大酒会，给这些合作伙伴一一发了证书，扬了名气。看看那些到会的大大小小上百个乙方单位，在别的开 发商那里一定都有过倍受冷遇的经历，今朝终于扬眉吐气，还被引为座上宾客，一个个都像过年般欢天喜地。但是顺驰肯定少有这样的闲情雅趣。不过，顺驰人并非不懂得权衡利弊，真到了和境外公司合作的时候，就得按国际惯例办事，他们好像也知道乖乖的按时付款呢。 顺便提提吃回扣这个话题，也是供货商、广告商的圈内另一个无人不知的“正常现象”。那么，像顺驰这样充分放权的企业，一个项目里几个年轻人就可以操作上亿元的流动资金，会不会问题更严重呢？ 而从圈里人的反映看，顺驰员工的职业操守要远远高于同行，基本不会收回扣，对一些硬塞的小礼物有时才盛情难却。那原因在哪里？据顺驰员工们自己分析，一是公司高薪养廉，本来薪水就不菲，谁不愿意挣名正言顺的干净钱呢；二是公司制度严格，零容忍制度决定了舞弊行为一旦发现就被清除，谁又愿意冒着丢了饭碗又丢了前程的风险呢。 店大欺客之嫌 2004年上半年，天津市二手房市场火爆异常，顺驰乘势开了不少新店面。那时候到顺驰的连锁店里去，常常会碰到销售员冷若冰霜的脸色，爱搭不理的样子，说起话来还有些颐指气使的口气。加上顺驰店面一多，规章制度、合同条款就特别细，假如销售员懒得解释，老百姓就会搞不明白，产生误解。有的消费者反映：顺驰是大了，店大欺客呀。 其实，孙宏斌本人对这些现象特别反感，顺驰历史上也多次整顿过诸如此类的不良风气。后来在二手房业务上，顺驰整理合并了一些店面，在规模上略有收缩，同时从客户中物色了一批督察员，专门检查一线的销售员的服务质量。 低效重复：在吵吵嚷嚷中冲刺(1) 对于中国企业而言，没有现成的路等着大家，发展的道路就隐藏在茫茫的原野。很多的情况下，企业家两手空空，既不能继承老祖宗的成规，也不能照搬老外的理论，不去尝试，就无法验证对与错。不断地“试错”，也就是常说的“摸着石头过河”，甚至成为企业发展的一般性法则。发展中的年轻企业如此，企业里那些成长中的员工亦如此。正像迈克尔·戴尔所说：“我的学习，多半是通过实验和一大堆错误，我犯的错愈多，学的就愈快。” 让试验统治一切 置身于战略转折点的公司可能犯各种各样的错误，格鲁夫把这些言行不一、模棱两可、自相矛盾等等，一言以蔽之为“战略矛盾”（Strategic Dissonance）。他建议道，把企业中原有的条条框框放松一些，让人们演示不同的技术，研究不同的产品，开创不同的销售渠道，争取不同的客户，只有一改旧辙才能柳暗花明，这个操作命令就叫做：让混乱统治一切！ 在顺驰的某些层面和某些阶段，的确也呈现着这种充满了重复劳动、效率低下的场面，变成了令人精疲力竭的争吵、扯皮和无缘无故、无休无止的延时工作。其情其景，令人油然联想到战争、大规模工程等类似场面。好比美国若干年前在大西部修建铁路的浩大工程，当时有这样一段绘声绘色的记载：关于西部铁路的劝说工作和规划工作终于告一段落，但真正艰难的工作才刚刚开始，即那些危险的、吃力的、需要伤筋动骨的、吵吵嚷嚷的实际工作。在他们劳动量最大的高峰时期里，熙熙攘攘的各种肤色的工人充塞着巨大的峡谷，长手长脚的支架跨越着河流和山谷，马匹拖着车辆往前沿运送材料，工人们两人为一组搬卸着铁轨。他们一天总共才可以铺好五分之二英里的铁路。 处于快速发展阶段的顺驰，就与此类似。毫无经验又血气方刚的年轻员工，在水土不服、言语不通的异地他乡，面对潮水般涌来的日常事务和需要拼力相搏的硬指标，他们也许需要101次的尝试和试错，可能带来100次失败。俗话说覆水难收，可是不达目的誓不罢休的顺驰，不惜再泼一盆水，再泼一盆水……结果，他们往往是攻克了一个个障碍，不可思议地抓住了最后的成功，形成了顺驰特色的“临门一脚”的功夫。 “牺牲了严密，便得到了效率。”人类注定了只有两只手，假如想抱住西瓜，就不能再捡芝麻。事业发展没有坦途，只要抓住主流，不犯战略性的错误，企业就会在颠簸中前进。当然，“试错”绝不是目的，而是企业从学习中成长的一种必要的手段。在很多优秀企业那里，试验是廉价学习的一种方法。这方面，柳传志和任正非也有类似的观点，他们都认为，企业小的时候多犯些错误是一件好事，这样才能使企业在长大之后少犯错误。特别是对于顺驰这样年轻的企业，这些年轻的员工，难免会出现一些显得特别低级、特别可笑的失误，并招致一些外人的奚落。 比较难得的是，顺驰的领导层可以不把注意力陷到对这些琐事杂务的修正中，还是能够把持住战略的方向盘，做到这一点，需要定力，更需要包容一切的胸怀。 还应该看到，顺驰式的混乱中有很大成分是由一种“创造性破坏”带来的，也就是说，当企业在创新、在不断变化和调整的时候，势必会犯错误和引起混乱。顺驰刘涵对此解释：“我们有一个正确的方向，在朝着这个方向前进的时候，也许我们永远不会像大工业时代一样井井有条，也许我们会不断地产生新的混乱和无序，但只要是向前的，我们应该容忍。” 对于自己的年轻员工，顺驰一再表示敢于“交学费”。但这里需要提醒的是，在一些施工环节上的低效、重复劳动，比如铺地工程、园林工程等不满意就多次拆改的，还是应该控制在一定的限度里，应该把这些工作失误减少到最小程度，不能把额外增加的成本转嫁到消费者头上。 2004年春天，顺驰在某市临近大型风景区的一个项目开始启动了，顺驰的人们就像早起的鸟儿，提前行动了。当时项目在审批手续上还有一些未尽的事宜，但是人们顾不上瞻前顾后，因为硬指标已经如同高悬的令箭迫不及待了。很快，面向各大媒体的新闻发布会也开了，报纸广告也整版整版地下印单了，路牌广告也席卷了各大交通要道，就在这时候，政府方面提意见了，说：这些广告里那个风景区的所谓计划，本来是政府的未来规划，和顺驰无关，顺驰不过是接手风景区旁边一个地块的开发，怎么风景区的计划做到了顺驰的广告里了呢？——赶快撤掉！于是乎，一夜之间，所有路牌广告都揭掉了全换。 说到更换路牌广告，顺驰还有一个大盘项目在问世的时候，六、七十块大红路牌广告也是铺天盖地，锁定天津各主要街道。就在大盘开盘前夜，劳碌了多日、很多天没怎么合眼的企划部员工，看到一切就绪，终于松了口气，准备打道回府回家歇歇。打车来到街上，突然发现自己的路牌广告上，有一个醒目的大字印成了错别字，这都是忙中出乱的结果。他们赶快打电话集合大伙，分头奔向了城市的四面八方。当所有的广告牌顺利检查完毕，已经是次日凌晨3点多了。 组织管理的混乱 顺驰人员变动特别快，但是前任与后任之间的工作，没有好的衔接；放在前任手里的资料，后任就会哪里都找不到，——“全没了！”。这种混乱的状态，令一些新来乍到者难以接受，难以适应，因为与顺驰那么显赫的名气太不相符了，与他们来之前的想象差距太大了。不止一位顺驰员工谈到，刚进入顺驰的时候，心理落差比较大，原本以为和外企的环境差不多，没想到进去一看，简直是个大国企啊。曾经有一位南开大学的硕士在毕业找工作时来到了顺驰，但很短时间后就离开了，并将自己的经历在网站上一吐为快，这篇1万多字的帖子得到广为转贴，被认为是对顺驰内部管理的生动写照。下面的段落，就透出了期望值过高的求职者对于现实的巨大失望。 低效重复：在吵吵嚷嚷中冲刺(2) 第二天，我就去报到了，接待我的是吴小姐，带我到20层，找到了另一位小姐。她帮我做了一些简单的登记，问我要照片，我说没带，问我要身份证复印件，我说没有。她说没事，等以后转正的时候再给也可以。我隐约感到一丝悲哀，心里想怎么也没人告诉我呢。一切完毕后，带我到21层企划部接待我的是企划部的内勤，她说我们的部门经理还没有来，电话没人接，她说部门经理可能还在睡觉，我偷偷看了看手表，都10点了，还在睡觉呢。接下来就不理我了，开始狂打一通电话，内容只有一个：报销。上次本部门组织的活动大概花了65 万（包括各种活动，报纸广告费用和公关费用），需要分公司和总公司的各位领导签字才能从财务处领取。这让我听了很不爽，这种集权体制和人治估计是目前顺驰的最大问题。大概过了45分钟，待我将今天的各种报纸都看完了，就问李姐我现在应该做什么。她说你先看看我们部门的具体职能吧，我给你打印一份。我心里想这样也好，这对我尽快溶进到这个团队很有帮助。于是我仔细的看了起来，刚开始几段我还是非常认同，可是越往后越感到顺驰这家公司是否真的缺乏底蕴，简单说就是素质是不是太低。终于部门经理徐姐的电话接通了…… 顺驰组织管理工作的混乱、缺少细化的章法和条例，在一定程度上的确是客观实情。但是一些年龄稍长的员工，对这些现象有不同的看法。一位30多岁加盟顺驰不久的员工说：有些不良现象并不是顺驰特色，在一些国企、行政单位甚至更严重，但这些都不是最关键的矛盾，在一个单位中个人的才能不能发挥才是最大的障碍；顺驰解决了最关键的问题，有一些小矛盾暂时处理不好，作为员工也不能求全责备，只是像这样刚走出象牙塔的学生，对社会的复杂性和人生的艰苦都认识太少了，相信经过几年打拼之后，他会有一个全新的看待。 总体上看，顺驰是一个人际关系简单、操作透明的企业，而在实际情况中也不可能那么绝对，未能完全摈弃任人唯亲、拉帮结派等现象，特别是对于刚刚进入社会的大学生，这种强烈的反差会带来莫大的失望。随着顺驰规模越来越大，官僚主义也在不可避免地滋生。任务层层下放，层级和程序越来越多，有时候是领导的工作由员工来做，有时候又是员工的工作让领导来做。很难想象如此规模的公司，岗位职责如果界定不清，伴随顺驰特有的部门间界限的模糊，那结果就不是效率的提高，而是踢皮球的几率在提高。在顺驰各层各级，不是所有的执行者都有主见，特别是新员工更是感到无所适从。有的员工反映，在日常工作的分派上，主管也没有什么主意，多数是让员工自己看着办。 是加班还是拖沓时间 下面这段文字同样来自于那位失意的南大硕士生，也是对程序拖沓的一种鲜活描述。 吃过饭，已经是6点多了，销售员坐在一起梳理客户，这可是顺驰的一大特色，每一位员工都得说话，都的说今天你所接的客户的情况，包括体格特征、购买意向、身份职业、居住地点、未成交原因等等。休息室里我们的主管正在网上玩游戏。梳理客户大概有1个多小时，我们几位新员工听的也很仔细，销售经理的任务就是告诉你们这个客户为什么没有成交，以及如何继续跟踪。这个时候我们的主管还在津津有味地玩游戏。7点半，客户梳理完了，我们几个走进休息室，问可以回家了吗？主管说还不行，说一会儿开会。时间在一分一秒过去，9点20，主管说开会，简单说了一下下次在超市活动地情况，包括道具准备、宣传策略等等，细致到每个气球的摆放，最后说今天晚上让我们那位可怜的校友跟他继续盯广告公司，就是要再熬个通宵。前后大概就是10分钟，为了这么个10分钟的会议，我们居然耗费了2个小时，呵呵，这就是顺驰的高效率。 当然，加班绝不是顺驰独有的特色，在大多数民企中都或多或少的存在着。也有人反问：当越来越多的企业将办公室虚拟化的时候，顺驰在以文化的高度最大的延长着每一个人的工作时间，可这些员工的工作内容是可以监督和衡量的吗？企业如何保证他们不会在煲一个私人电话，如何保证他们不是在打印自己的简历；当他们失去了工作耐心和热情时，如何保证他们不对这些也许根本不想完成的工作做些技术处理？这种低效率的加班，不仅仅是水电费、电话费这样显性成本的浪费，更使企业失去了与其他公司竞争优秀人才的机会。 有人分析，顺驰企业风格中的激进、豪放，和管理方式中的开放、放权，恰恰吻合了房地产这个行业在近年来的高成长性。同时，顺驰也在有意识地不断刺激自身的成长，当企业一直处于高成长阶段的时候，那些略显粗放的管理方式就会被消减，被化解。但是假如顺驰打算过渡到其他行业，这一短项就会暴露出来，可能这就是顺驰在其他行业屡屡尝试至今仍未有建树的一个原因吧。例如，相对于房地产公司，超市企业更讲究精细化的日常管理，假使顺驰来干超市，除非对目前的管理机制进行大改造，否则就不可能适应这种行业的操作特征。所以，任何一个企业的多元化都是有限度的，就像微软永远不会试图成为沃尔玛，反之，沃尔玛也不会试图成为微软。 走出颠簸：能否修成正果(1) 2004年，顺驰从宏观调控与舆论风雨中颠簸走来，孙宏斌笑言“顺驰”是中国媒体上排行在“周正毅”和“德隆”之后的第三大热门词汇。那么在今后，顺驰是不是可以终于摆脱争议，修成正果，走上做大做强的阳光大道？恐怕一时还很难做出判断。 永远的悬念 我们总能看到，芸芸众生中，有那么一小撮不甘寂寞的人，构成了社会组织最不安分的一股气质，在搅动滚滚红尘里深深蕴藏的热情。正是这样的人，在改变格局，改变世界，改变历史。顺驰的争议，不是一时一地的产物。江山易改，本性难移，顺驰的颠覆性带着与生俱来的烙印。它性格里的挑战欲、发言权，都是与中国的传统文化极为抵触的成分。而且，顺驰的争议性，不仅仅代表一个个案，而是带有趋势性与方向性的东西，甚至具有普遍的示范意义。 中国的大环境是处在一个冲突与矛盾层出不穷的社会转型期，新势力与旧势力的抗争绝非朝夕之功。现在的中国面临方方面面的课题，社会要进步，经济要发展，企业要成长，无一不需要一种进步的、向上的推动力。这种推动力来自何方，怎样去实现，实现到什么程度，现在没有人能够下定论。而顺驰、华为、华晨、海南航空这样一批挑战者、野心家的出现，它们所带来的争议，折射的就是这种冲突和趋势，带有深深的社会根源。 顺驰的挑战对象，就不再是同行，也不再是行业规则，而是一个范围更广、时间更长的交锋。假如一定要总结出顺驰现象的特殊性，那就是顺驰企业文化的强势与偏执，将注定了在与那种范围广大的社会保守势力交锋的时候，在程度上可能更剧烈，更持久。这种文化上的交锋，带来的是看不到终点的争议，是永远的悬疑。 克服僵化 当顺驰的战舰有惊无险地驶过了企业扩张的危险期，下一步所面临的就是精深化课题，比如，在企业内部需不需要多样化的思想，太过一致的声音会不会导致思想的僵化？都是做大后的顺驰需要深省的内容。 今天的顺驰，企业思想和语言有着惊人的一致，孙宏斌其人形同企业的大脑和指挥官。这一点，与权谋型领导柳传志形成大大的不同。有人这样评价“联想教父”：他练就一番洞察世事应对八方手腕强硬的功夫，对上能够与政府妥善周旋赢得支持，对下还要平定企业内部不断滋生的在野势力，能够党同伐异赢得万众一心。然而对照顺驰的情形，似乎只有外患，没有内忧。一位曾经供职于顺驰的业内人表达了这样的看法：“也许是过于强调用一个声音说话，也许是包括领导在内的压力都太大，会议上说话说得漂亮在顺驰似乎非常重要。在平常的工作中，用所谓的顺驰语言喊高目标，更是体现你认同企业的关键，甚至是你获得迅速提升的南山捷径。可是，如果会议中都不提倡争论，不反映真实问题，开那么多同质的会议真的有用吗？” 应该说，企业的确不是自由论坛，否则会议而不决，企业需要的是快速统一的思考和行动，才能有结果。但是另一方面，活跃的思想则是引发和促进变革的一种源泉。任何好企业，都要有一个把握平衡企业基本价值与应对变革的能力。在企业中存在两种互为制衡的力量，就是基本价值与变革。为追求二者平衡，企业会面临很大的紧张和压力，在回归基本原则与价值的同时，时刻要追求持续创新与改善，以应付瞬息万变的形势。一方面，需要遵循诸如诚实、正直、公正与信任等基本价值；另一方面，要坚持勇敢创新，鼓励新的思想，能够真正实施变革，欢迎甚至热爱创新性思维和多样化声音。 担当榜样形象 众所周知，顺驰的口号是做行业的领导者，但是要做到这一点，除了企业的扩张能力，产品的销售能力，团队的管理能力之外，在企业行为方面还要形成一种风范，一种标杆作用。 对于一个优秀企业，在快速扩张的同时，作风上能够大气而不失严谨；在产品火爆销售、满足自身回款需要的同时，能够带给同行更多操作环节的启迪和感召力，能够给行业贡献更多的经验和智慧；在内部管理指挥自如的同时，能够沉淀下来更多适合中国国情的管理规章、制度和体系，经受得住时间的考验，给中国企业界创造可以共享的理论财富；在建设和顺利销售无数高楼大厦的时候，能够给一个个城市的建筑文化留下经典手笔，给我们的社会、我们的城市文明缔造一座座时代的象征。 所有这些，对一个行业领导者来说，不能算苛刻，只能说是任何一个“榜样企业”义不容辞的责任。今天，顺驰毫不遮遮掩掩地走向了公众的台前，如果不是出于轻率和莽撞的话，那就是在展示一种自信和实力。我们也看到，它正在各地陆续获得的认同和赞誉。比如郑州的郑东新区项目，在当地打出了响亮的口号和广告语——“建筑榜样中原”、“给你一个榜样生活”等，由于工程进度和销售业绩都很突出，受到了当地政府官员的表扬，政府领导还亲自带队率领其他开发商到顺驰工地参观学习。假如在更多的城市里，顺驰也能够无可挑剔地获得广泛赞誉，成为“中国房地产发展的榜样”，想必一切流言都会不攻自破。 当然，作为一个行业的明星企业和标杆企业，在受到公众广泛关注、拥有了极高知名度的时候，它就再不能套用通行原则为自己辩解，它注定了要遵从一个超越一般化标准的评价体系。人们甚至会动用道德范围的原则，如同对待社会上的明星人物或者美国总统这样的公众人物一样。这时候，舆论和大众就像聚光灯和放大镜，会对任何瑕疵都充分放大，使其无从躲藏。 走出颠簸：能否修成正果(2) 顺驰已经认识到，业绩上的领先和市场的领导是两个完全不同的概念，优秀的企业不能眼睛仅仅盯着销售额，盯着利润，要想在市场上做领导者，就要影响市场，改造市场，给市场带来新文化和新气象。有一个葡萄酒的广告，——“于繁华深处，有纯净至极的表达”，表现了那种绚烂至极的完美境界，这句话用到成功企业的身上也并无不当。人们对成功的要求总是完美到极致的，希望它纯净而清澈。虽然顺驰已经带给这个行业一种别样的新风，但我们仍期待更多的新气象。 守江山难 顺驰还年轻。顺驰正处于上升的成长期，离真正的成熟肯定还有很大差距，企业的发展潜力、管理潜力、水平潜力、规模潜力、盈利潜力等各方面都还有待进一步开发。 有人认为，顺驰的强项在于思想工作做得好。的确，从整体上看，顺驰对管理制度的建设讲得相对少，虽然有一个不错的架子搭了起来，但从外人的评价来看，还是粗放有余精细不足。所谓道器双修，顺驰怎样实现从优秀的无形管理，再进一步加强有形管理，还是很有必要。特别是在企业规模达到泱泱近万人，而且大部分是对企业缺乏了解和理解的新员工的时候，如何把这些具有各种各样思想的人统一起来，再操作环节上实现环环相扣，的确是这个年轻企业的当务之急。 尤其一个企业在急速做大的时候，特别需要一个成熟的团队，一套成熟的操作，不管外界如何变化，也能够把控和胜算。即便是对企业文化、核心价值观极其重视，但是要企业里成千上万的人做到100%的认同和肯定，也是不现实的，至少在一年半载的时间里有难度。何况要进一步做到长时期的坚持和纯粹，也需要大量的教育、培训等工作。这一点，应该就是对善于主抓企业文化的顺驰提出的最高挑战。 在过去的几年里，顺驰靠激情、速度、投入和狂热，完成了一个又一个看似不可能的高目标。但是一个企业只靠激情和速度是不行的，未来的长足发展还要靠体系的搭建和成熟，流程的科学和规范，工作的高效和细致。一个企业在不断前行的过程中，需要不断去做一些方法论的沉淀，要求企业形成一套相对完善的专业流水线，它最起码应该包括统一术语的工具、各级岗位的作业指导书、各环节的标准模块等。这些基础平台将保证企业的专业特色和一贯性，保证企业队伍的不断强大。忙于跑马圈地的顺驰在走过规模扩张的阶段之后，面临的就是这种“打天下易守江山难”的技术课题。 应该说，早在2002年的时候，孙宏斌曾经跟公司讲，顺驰的问题出现在缺乏基本的流程和制度，应该标准化和应该制度化的事情上无章可循。时至今日，我们看到，这个企业在这些基本平台的建设上仍显薄弱。顺驰现在站在与以往不同的高度上，再固守原有的工作方式已经行不通了，新的阶段要求企业在观念、思路、理念上创新，在产品设计、管理方式上创新，才能取得更大的发展。这一点，将成为顺驰进一步长大的瓶颈，是目前需要这个企业全力经营的所在。 核心价值观冲淡 一个房地产企业在跨地域发展的时候，如何真正地实现本地化是成功的关键。具有优秀企业文化的顺驰，在扩大版图的时候，在实现本地化的同时，还要将他们的核心价值观进行不变形、不变味的复制，难度就会更大。 所谓本地化，不完全等同于“本地人化”，但还是不可避免地需要吸收本地人员。而以中国之大，南北民风迥异，各地风俗、风气差异巨大，如何保证人们对顺驰做法的认可和接纳？豪放、粗放、工作高强度的顺驰作风，在一些追求闲适生活的城市，在一些偏于斤斤计较的市民文化那里，都不同程度地产生了冲突。还有某些地方的人员基本水平不高，很难独立完成一件令人满意的工作，与顺驰本部的人员形成了较大的落差，在工作协作上也会难以协调。这恐怕是顺驰扩张中人才问题难以短时间解决的瓶颈。 对于每个在异地被吸收的员工，都必须尽快适应顺驰鲜明的企业文化，变成一个符合严格要求的顺驰人，这种过程可能就是一次脱胎换骨。但是在顺驰文化与当地文化的融合过程中，会不会发生顺驰血缘的冲淡和基因优势的衰减呢? 再看看那些大量地派往外地的天津员工，在长时间、长距离地异地作战之后，会不会产生事业与家庭的冲突？俗话说，军心不可涣散，而那些组成了各地公司领导层的天津员工，都是顺驰军团的骨干力量和核心层，他们的心态稳定与否关乎顺驰战略的成败。有的年轻员工与恋爱对象无法保证经常沟通，导致疏离或者分手；有的是成家了，有孩子了，更容易思乡心切、归心似箭。 顺驰本身具有很好的企业文化、管理理念、运营模式和风气氛围，但是在一层层地向下执行过程中，在天高皇帝远的异地他乡，会不会偶尔出现贯彻难以彻底的情况？比如“尊重并信任每一个人”，是外界人才对顺驰文化最为倾心的一条，但现实中确实存在个别领导人重用亲信、排挤新人的情况，因为这样做的确用着顺手、舒服、放心。结果是损害了集体的利益，导致真正的人才离开顺驰。再比如“脑袋长在脖子上”这种运营模式，前提是保证地方公司的负责人拥有一个好用的头脑，假如脑袋不是那么富有决断的，总部必须及时发现并进行人员调整，而“临阵换将”的结果又会导致一系列短暂的混乱。 走出颠簸：能否修成正果(3) 这种核心价值观被冲淡的结果，与大企业病非常相似，是伴随着规模扩大、人员增多、机构臃肿而出现的诸多症状，包括信息不畅、反应迟钝、协调困难、安于现状等。中国企业在追求高速成长的同时，应该谨防大企业病，从追求创新、强化细节和执行、完善信息管理制度等措施入手，保证企业组织的高效和活力。 当然，我们在看待和分析任何一个企业、一个事物的时候，都需要一种辩证的、分清主次的视角。几年来，顺驰的战车一直在颠簸中前行，它对高目标的渴望，它在行动中的强势和偏执，注定了这是一条不平坦的发展之路。但是，它的所有问题也一直被把控在适度的范围里，不会轻易翻车；顺驰仍然不失为一个在不断纠正、不断调整中快速发展的优秀企业。 可圈可点：舆论的风雨 这是一个焦躁而焦虑的传媒时代，互联网的作用不仅仅是来找MM的，它从本质上改变离我们的交流方式。如美国学者提出的，这是“第二媒介时代，是双向的反中心化的交流，任何人都得以发表意见”。顺驰的争议和传言，通过互联网的路径无限扩大，难怪在顺驰事件中有时候一个小小网友打喷嚏，全国的地产网站就感冒。 互联网时代为平民的话语权提供了一席之地。在近一两年来，企业界的飞短流长成为了 常态，成为了一个值得深思的现象。华晨汽车、海南航空，以及通信业的华为、保险业的平安，都曾经是挑战行规的异类，但围绕它们的各种传言从来没有停止过，好像随时都有大厦将倾的危险。原因之一，就是发展就会犯错误，创新就会打破势力平衡，而不少煽风点火的看客更乐于从这些流言中满足窥私欲的好奇。 管理学圣经《追求卓越》一书说得好：所有的大公司都有缺点和不足，当我们经常说这些公司如何杰出的时候，并不是说他们不犯错误，恰恰相反，他们也犯过许多大错误。但是，他们往往在困境中幸存下来的可能性比别的公司大，许多杰出公司会沿着以前的方向继续发展下去。 还是让我们祝福这些迎着风雨的先行者。 结语：悬念2005(1) 到2004年年底，随着当年销售额水落石出，顺驰百亿话题终于尘埃落定，人们频频质疑的“高价拿地”、“资金链紧张”、“上市不成就死”等种种说辞，也都不攻自破，顺驰在中国房地产圈的地位已经是无可争议的第一名。11月在北京的一次全国性会议上，有记者向一位曾经多次质疑顺驰的业界大腕提问：现如今顺驰的100亿将成事实，您怎么看这个问题？大腕淡然一笑说：暂时的数字不说明问题，关键还要看长远的耐力。的确，在2005年乃至更长的时间里，顺驰的NO.1地位是否无可撼动，还充满未知和变数，答案似乎还无人知晓。 就在百亿销售额话题逐渐淡出舞台的时候，顺驰不失时机地抛出了另一个吸引眼球的事件：原任顺驰董事长一职的孙宏斌宣布完全退出，董事局主席张桂宗走上台前，成为顺驰新掌门和代言人。据张桂宗解释：“从今年八、九月份起，为了更好的推进顺驰上市工作，公司明确决定孙宏斌不在董事会担任任何职务。这样可以让顺驰做成一个真正的、有现代企业治理结构的企业，避免管理层权力过大，股东层影响力过小。这样，既有利于管理层更好地发挥作用，也有利于股东层面对管理层进行很好的监督。”了解顺驰的人知道，孙氏在顺驰的角色，一向是呈现淡出的趋势，在讲求“信任放权”的文化里，顺驰一直强调企业发展的原动力在于人，核心是领导团队，所以这些年一直是一个强有力的团队在领导顺驰工作，而不是孙宏斌个人或者哪个人在领导这个企业。 孙宏斌新的职务是在融创集团，他的新名片上印着“融创集团董事长”。从2004年10月开始，一方面媒体开始聚焦新掌门张桂宗，一方面，孙宏斌仿佛“无官一身轻”，神情潇洒地在各地顺驰项目的推广活动中“客串”。在苏州，孙宏斌为当地楼市和项目大唱赞歌：“顺驰一直是坚定地看好苏州，苏州是中国最具发展潜力的城市，苏州的经济总量和增长速度我们都有目共睹，苏州的城市化进程和别的城市有着不大一样的特点，就是来到苏州的人都是高素质的人，都是白领、金领……都有着很强的消费能力。”在南京，孙宏斌和媒体记者聊天时开玩笑说，“离开顺驰是因为没有什么利用价值了，我对现在的管理层很放心。今天我是路过南京被他们拦截下来的，算是帮忙，需要按小时付钱的。因为南京公司副总经理说，让我来说几句对他们卖房子有好处！”于是媒体给孙氏冠以一个新头衔：顺驰房托。而在一些正式场合中，孙宏斌已开始有意回避。像2004年11月，顺驰远赴香港举办的顺驰品牌周活动，孙氏自始至终没有露面，仅是张桂宗率领上海、北京、天津等地方公司的主帅接待了香港各媒体的轮番采访。 显然，张桂宗无法如孙宏斌那样轻松潇洒，他在全力思考这个企业的一揽子战略问题。“如期实现了NO.1战略的顺驰，从2005年开始，面临一个全新的发展阶段，任务就是启动下一个战略规划。为实现新的理想，顺驰必须拿出根本性的变革举措。我们知道现在企业已经积淀了不少优势，包括一支经受考验的团队，规模可观的土地储备和专业成熟的操作能力等，但同时也面临大量的发展中的问题亟待解决。这些新的问题包括公司的组织架构调整、战略修订、激励团队的成长等等，我们都要有针对性地拿出解决方案。”张桂宗说。 顺驰已经把2005年的企业目标圈定为200亿元规模，和往届的年度目标比较来看，是一个相对保守的数字，显示了一个适度增长的规模。实质上，从跑马圈地到精耕细作，从打江山到守江山，顺驰的战略转型必然是顺理成章的企业课题，注定要从扩张型战略进化到利润率战略，从高歌猛进演变为细腻精深。 顺驰新的管理团队拿出了新的工作重点，2004年底顺驰战略转型的第一个动作，就是重塑品牌形象。要说顺驰品牌打响全国，前后1年有余，但是总体来看，知名度尚可而美誉度不足，如何提升品牌的综合素质，进一步提高客户满意度，对顺驰来说任重道远。2004年11月，战略转轨前夕的顺驰启动一个大规模的品牌塑造工程，全国各地的顺驰楼盘展开了以“居住创新城市”为主旨的品牌推广活动，其中尤以11月26日在香港召开的顺驰中国“创新城市价值”分享会暨与启胜地产签约仪式最为瞩目。在会上，顺驰中国与新鸿基地产旗下启胜代理公司签订了合作协议，委聘启胜为顺驰在香港的物业销售代理，推广内地的房地产项目。这是香港地产界第一次大规模地代理多个区域的内地楼盘。顺驰的这一举动可谓一石二鸟，不但开创内地房地产企业来港销售跨域多项目的先河，成功在港树立顺驰品牌，同时进一步拓展顺驰的销售网络和客户层。正如启胜董事总经理黄振华的表示：“顺驰是中国最大规模的发展商之一，物业遍布全国各地，如上海、北京、天津、苏州、无锡等，不但位置优越，而且物业卓越的素质更是不容置疑。近年来，越来越多香港人到国内置业或投资，对物业的素质有很高的要求。本人深信，凭着顺驰物业优质的条件，加上启胜在香港的经验、网络和对国内物业市场的了解，可以成功地将顺驰的物业推广至香港和获得理想的销售成绩。” 在这次活动中，顺驰提出了一个较为深刻的经营理念——“创新城市 价值分享”，相对顺驰历史上其他的多次推广活动，这是第一次推出了一个具有行业高度、思路成熟的观点。张桂宗称：随着国内市民收入的不断增加，城市化和工业化进程的加快，市民对居住环境的要求也相应提高，国内房地产行业具有非常非常可观的发展空间，我们希望通过这次活动，让香港市民也可以分享国内房地产稳步增长的成果。与会专家也从不同角度表达了对顺驰中国这一理念的支持。全国工商联住宅产业商会会长聂梅生给出了很高的评价：“近年来，中国经济的发展十分迅速，多个城市都有着完善而进步的城市规划、房地产发展和基础设施、交通建设等等。说中国房地产有泡沫完全是误会。随着中国政府投放大量的资金、资源、人力开发，大量的城市新区建设即将启动。顺驰作为全国最具规模的房地产开发商之一，以未来的眼光选择了这样一些新的城区作为发展目标，是很有远见的。这些新区有创新的城市面貌和发展空间，顺驰积极开拓位于北京、上海、天津、苏州等深具发展潜力的新区市场，把优质的物业和这些创新的地区结合在一起，以创新城市的价值，不失为顺驰的一个创举。” 结语：悬念2005(2) 张桂宗说，顺驰的成长不会止步，顺驰是一个崇尚发展的企业，一方面是持续夯实企业的基础，不断改进企业的基本面问题，另一方面是不断弥补错误，在快速的发展过程中解决各种问题。 到这里，已经纷纷扰扰长达一年时间的的顺驰事件要暂时划上一个句号了，但顺驰现象带给企业界的思考应该远远没有结束。值得反思的是，对于一个有理想、有追求的企业，我们是不是有理由提供更好的外部环境和舆论支持，而不是一味地唱衰、乐此不疲地揭短？今天，顺驰的影响力已经超越了行业，正在吸引着越来越多的商界人士、媒体和消费者的关注。还是让我们继续饱有兴趣和热情，来关注这样一个令人振奋、不可多得的优秀企业。 后记 后记：我为什么写顺驰 我一直兴致勃勃地关注顺驰的一举一动，我一直在苦苦思索顺驰的神奇。其实，顺驰的秘密就是财富的秘密，顺驰十年来以几何倍速实现增长，将财富增值的速度一次次突破极限。我们知道，财富是一个性情乖戾的女神，有很多人轻蔑和躲避，有更多的人贪恋和迷失，但什么样的人可以驯服她并使之俯首称臣呢？就像经济学家茅于轼提到的那样“从钱的奴隶到钱的主人”。我深深地好奇于这种驾驭野马般的秘密。 到今天，顺驰现象变成一个令人疲惫又不能善罢甘休的话题。说它“疲惫”，是顺驰的曝光率太高，不但地产圈的人们无时无刻的不在谈起它，不但在各地市民层的知名度可谓家喻户晓，特别是充斥各大媒体、各种网站的铺天盖地的赞誉、抨击、谩骂和嘲笑。说它令人欲罢不能，是因为人们还很难看透、说透，几乎所有对于顺驰的攻击和谩骂都难以击中要害，是苍白的，是欠缺佐证的，就连一些赞誉也都因为“切口”肤浅而说服力不足。因此人们依然对顺驰神话充满探索的目光。 然而在确定了这个出书选题之后，我一时无所适从。虽然我跟踪这个企业将近十年，我甚至熟悉这棵大树每一片凋零的落叶，每一处新生的枝丫。但就像储备了千军万马，无奈找不到一员统帅。在这段时间里，我恶补了不少管理学的书，还瞅准一切时机和顺驰各个公司的总经理、部门负责人、普通员工以及合作单位谈话聊天。这本来不是一件特别困难的事，你知道，顺驰里的几乎每一个人都那么乐意跟你谈论顺驰，简直是兴致勃勃，但是，唯一的问题在于，顺驰人太忙了，时间太紧张了。在预约多次之后，当他们终于拨冗而至，用少得可怜的业余时间来安排接待你，但看着对面那张或者苍白憔悴，或者双眼红肿的面孔的时候，便心生不忍，赶紧速战速决了。 最后我想，自己这么多年如此坚定地看好顺驰，还依旧对这个企业充满好奇，这一切都是为什么？我一直在记录这个巨婴成长的脚印，我基于这个企业的早年历史而判断它必然生为鸿鹄而非燕雀，于是我才会一直充满期待、充满预感地看好它，无论它是蹒跚还是疾走，是迟疑还是飞跑。这恐怕就是我与大多数局外人动辄怀疑否定顺驰所不同的根源所在。那么，就让我们从顺驰的每一个伤疤、每一环年轮谈起吧。于是一切柳暗花明水到渠成，轻舟已过万重山。 在写作的过程中，也常常遇到力不能逮的地方，毕竟这是本人自入行以来排场最大的一次“演出”，总想面面俱到，不敢剑走偏锋，就容易犯堆砌之病，尽管兢兢业业劳碌多日，无奈功力有限呵。从大量资料里，我还看到了很多媒体同行辛勤劳动的成果，这些发表在全国各地、各大媒体的相关报道，给本书的撰写提供了宝贵的基础素材，包括《21世纪经济报道》、《中国经营报》、《南方周末》、《京华时报》、《中国企业家》、《新地产》、《安家》等，在此无法一一提及，谨表达我对这些同行朋友的真挚感谢。同时，对给本书提供了帮助和支持的还有很多房地产业界的朋友，以及我的家人。感谢他们。 其实像记者这样的旁观者，最难的是对当事人处境有切肤之痛，所以叫做“站着说话不腰疼”。在写书的过程中，每天做着激烈思考，在思维的枪林弹雨中几进几出，不断变换当事人与旁观者的两重角色，既要进得去又要及时拔身而出，可比出生入死啊。而一位顺驰高层也谈到了类似的感受，他说，思考的过程是痛苦的，但只有这样才能享受豁然开朗的快意，我们做企业也需要这样，有时需要强迫自己变换角色来审视自己和这个企业。 如是，共勉之。 顺驰中国大事记 1994年5月 “天津顺驰房地产销售代理公司”成立，进入天津房地产代理市场，同年12月增资更名为“天津顺驰置业有限公司”，2002年1月成立股份公司更名为“顺驰置业股份有限公司成立”1995年1月 与中科集团合组“中科房地产发展有限公司”，向房地产开发迈进，同年8月联想集团加盟，更名为“天津中科联想房地产发展有限公司”,1998年11月改组为“天津顺驰投资有限公司”1996年9月 公司代理销售“华苑居华里”，确立在天津房地产代理市场的领先位置1998年1月 与天津华厦经济房建设公司合资成立“天津华厦住宅建设有限公司”，2000年12月进行股份改制更名为“天津顺驰发展股份有限公司”1999年8月 成为“中国城市房地产开发商协作网络”创始企业之一9月 “天津顺驰投资集团有限公司”正式注册成立2000年5月 顺驰天津置业网www.tjhouse.com开通11月 集团加入“中国住宅产业联盟”，2001年12月，加入由“产业联盟”转型而来的“中国住宅产业商会”并成为副会长单位2001年11月 顺驰参加“2001年中国房地产经营模式典范授牌仪式”。久华里、世纪城荣获“康居型住宅模式典范”；置业公司荣获“中介拓展运营模式典范”2002年4月 承办大型“首届国际住区水环境研讨会”，蓝水假期项目荣获“亚太村”国际生态住宅水环境优秀示范小区称号6月 与工商银行天津分行签订战略合作协议9月 参与天津市政府承办的“2002年国际住房与规划联合会46届大会”活动11月 在第四届深圳住交会上获得名企、名人、名盘三项大奖12月 与联想合作成立顺驰融科置地公司，合作开发天津瑞景居住区2003年3月 作为中国房地产业的惟一代表，接受里昂证券基金经理代表团访问5月 置业先后战略性进入南京、成都、广州的房地产中介市场。 6月 在建设部“2003中国住宅创新夺标”活动中，半岛蓝湾、蓝色版块之蓝水假期项目荣获“中国住宅创新示范楼盘”大奖；半岛豪庭、太阳城蓝山园荣获“中国住宅经典示范楼盘”大奖；莱茵春天获“景观示范楼盘”单项奖。 7月 确定全国化发展战略8月 项目运作成果累累当月共有3个项目入住，11个项目同时开盘，在业界及媒体中引起轰动9月 在上海、苏州、石家庄、武汉等地获取项目，全国化战略迈出坚实一步10月 顺驰林溪乡村别墅在北京正式亮相11月 在由建设部住宅产业中心、中国科协科学技术普及部、国际铜业协会（中国）、中国房地产报主办的全国高配电设计典范楼盘评选活动中，顺驰半岛·蓝湾、半岛·豪庭、静海城市艺墅分别获奖2004年1月 顺驰地产公司、顺驰发展公司、顺驰置业集团获得“和平区功勋企业”荣誉称号，这也是顺驰连续五年获此殊荣。 武汉顺驰投资控股有限公司成功获取项目4月 由天津市房地产开发企业协会主办的，首批“天津市房地产开发信誉度AAA企业”的评选活动中，天津顺驰地产有限公司榜上有名河南顺驰地产公司成功竞得郑东新区项目顺驰中国控股有限公司与摩根士丹利房地产基金正式签订战略合作投资意向书，共同进行房地产开发投资6月 北京顺驰领海项目荣获“创新风暴2004——中国经典示范住宅”奖苏州顺驰.湖畔天城正式揭开神秘面纱，盛大开盘北京顺驰领海项目正式开盘上海顺驰.蓝湾开盘。 7月 天津城市之光开盘顺驰荆州太阳城开盘。 8月 中原顺驰 “第一大街”系列产品全面亮相郑州城参加在海南博鳌举行“21世纪房地产论坛”顺驰顺利完成香港联合交易所的上市聆讯，标志香港上市工作进入最后冲刺阶段天津顺驰的蓝水假期1期在全国几千家参选小区中脱颖而出，获得代表我国住宅小区建设水平的“詹天佑土木工程大奖优秀住宅小区提名奖”9月 顺驰在津各公司已陆续搬至统一的新办公地点，从而结束了长期以来办公地点分散的局面 公司简介 顺驰中国控股有限公司始于1994年，现已成为集房地产开发、房地产中介服务与物业管理于一体的大型企业集团，具有国家建设部一级资质。 起步于天津的顺驰中国，目前已是天津市房地产开发行业和中介行业的绝对第一。2003年，销售回款近40亿元，占有天津市商品房市场20%的市场份额；同时拥有200多家直营连锁店，占有天津市二手房市场30%的市场份额。2004年销售回款达到100亿元以上。 2003年，顺驰中国开始坚定地推进全国化战略。2004年，初步完成华北（除北京）、北京、长三角、中原、中南的全国总体战略布局，在北京、上海、苏州、南京、无锡、石家庄、武汉、济南、郑州、洛阳、荆州、榆次等城市所获取的项目二十余个都陆续亮相市场。 同时，顺驰中国的联营企业——顺驰置业将连锁经营模式强势推广到北京、南京、成都、广州、石家庄、上海、苏州、无锡、武汉、沈阳、重庆、长春等城市中介市场，连锁店面超过600家。 顺驰中国得到了各级政府和广大消费者的认可，2002、2003年集团连夺中国地产“名企”“名人”“名盘”三项大奖，顺驰置业荣获“中介名企”称号。 顺驰中国具有完善的法人治理结构、高度认同的核心价值观和优秀的企业文化、明晰的愿景和战略，并通过聚焦战略的管理体系保证战略得到强势执行。未来，顺驰中国将努力成为中国房地产开发行业的绝对第一，中国房地产中介行业的绝对第一。 顺驰观点(1) 关于拿地 从2003年一直到2004年的4月底，我们一直在拿地。最新拿地的城市是郑州和洛阳。本来5、6月份也有拿地计划，但因为应对宏观调控，4月27日紧急会议之后，我们暂停了购地行动。但8月份开始我们又会拿地。 按目前的销售目标来看，顺驰所拥有的土地储备可以支持3到4年的开发需要，而如果我们仅把每年的销售目标定在100亿，则可以够6到7年的开发。到目前为止，顺驰所拥有土地的价值都有不同程度的较大增幅。 我们把要拿的土地分成四大类，第一类是指三线城市的小地块，可以快速实现现金流并放大；第二类是主要城市的中高档项目，规模不大，一期就可以开发完的；第三类属于目标城市的中等地块，分两期开发；第四类则属于目标城市的大型地块，符合公司长期战略目标，能够使我们成为区域性的领导者。我们拿地是在这四类之间不断进行动态的平衡，都是大项目的话，现金流转不上来了，都是小项目，你就不会有影响力。我们现在既有1平方公里的地块，也有100亩的地块。像这样的安排，都是我们长期的战略。 关于地价 我们并不愿意高价拿地，而且从结果上来看，我们也并没有高价拿地。苏州地块每亩价合208万，而最近苏州邻近地段拍卖的地块，每亩均价已达375万。相对来说，石家庄的那块地价格确实高些，但是从那时起到现在，石家庄还没有一块地出来。在没有比较的前提下，判断价格的高低也就没有意义了。 北京大兴的地块，600亩地地价款为9.05亿，其中460亩的建设用地，合195万元一亩。这其中包括近150亩的绿化和道路代征地，加上各种配套在内，如此折算下来，价格肯定是不贵的。 关于土地款的支付 很多人对于顺驰的资金使用状况都有着很大的误读。比如以为我们是以去年40亿元的销售回款去买地，而事实上我们去年用于买地的资金大部分是用今年的销售回款支付的。04年，顺驰共有29个前几年就付清地款的库存项目在售，每个月都有7个亿的销售回款，这还不包括新的贷款。 另外，每一块地在拍卖时都有一个付款计划，这意味着不必马上交齐整块地的地价款，你拿到地后只需按照政府的付款计划付款。比如北京领海，首期付30%，第二个30％是在一年后付的，其余的是在两年内付清。我们在各地都是按照政策或者合同要求付款的，土地款顺驰基本上是按时付的。 关于资金 顺驰一直是采取综合资金解决方案，而不是单一渠道的银行贷款，主要包括三个方面： 合作伙伴。包括天津的天津信托、华厦、滨海市政、市政投资、津滨发展、津报集团，包括联想、北京首创，包括全球知名的摩根士丹利等，都是在各个领域首屈一指的优势企业。而且这些合作伙伴关系都是以股权投资的方式，其特点是风险共担，共同发展。 和信托公司、境外基金的合作。如天津首个房地产项目集合信托就是天津信托公司发行的顺驰“蓝调街区”项目。 不断开拓融资渠道。房地产是一个资金密集型的行业，而开发行业的资金紧张是一个全国范围内的普遍现象。目前我国金融配套条件不发达、不成熟，为开发企业服务的融资工具极其有限，资金成为整个行业的瓶颈——这是一个无法回避的难题。但是顺驰同任何一家同行一样努力地解决这个问题，共同攻克这个难题。顺驰正在不断开拓融资渠道，比如密切筹备中的赴港上市，与国际投资银行的战略合作等。 关于速度 1、项目开发速度快 顺驰项目开发速度快是基于以下几个因素： 准备工作充分。我们在参加土地招拍挂之前，一般都会对所中意的地块进行详尽的研究分析，并投入巨资进行规划设计。这就保证一旦获得土地，能够很快进入开发程序。当然，这会带来一定的成本，如果没有获得这个地块，我们付出的代价也是值得的。 内部协调配合做得好。各部门齐头并进。在顺驰，从拿地前开始，所有的工作，研发、开发、策划、销售、工程、物业等部门都同时参加，各部门协同作战紧密配合，大大缩短了时间。正因为要协调，所以需要开大量的会。这些会往往是很多部门一起开，一起解决问题。这大概也是顺驰会多的一个原因。 工作投入。顺驰人工作时间工作强度都远远超过别的企业。正是这种投入，让我们走到了别人的前头。 外界人士看到我们进度快，是因为我们节省了前期工作的时间，节省了开工之前筹备的大段时间，而并不是快在工程建设上，我们所有的项目安排都留了足够长的时间给工程。这样做，最终的结果就是既提高了速度和效率，又保证了质量。 2、公司发展速度快 顺驰发展快是因为我们勇于面对困难解决困难。当别人遇到困难退缩了，顺驰克服了困难，我们就比别人有优势了。顺驰十年来的发展历程充分说明了这一点。 顺驰发展快是因为生存的需要。因为我们希望企业能够获得更大的发展空间，所以我们就必须不断地快速扩大我们的实力，增加我们的规模。只有不断扩大，才能更好地抵御风险，才能更好地实现股东满意、客户满意、高效的流程、员工满意的结果。 顺驰观点(2) 顺驰认为，发展快固然有风险，但发展慢的风险更大，不发展风险最大。十几年来，因为发展太快而倒下的著名企业屈指可数，但因为发展慢或没有发展而倒下的企业，恐怕多如牛毛。速度快，不一定风险大，关键是体系是否支持你的速度。顺驰的速度是建立在自己的商业模式之上。 顺驰认为自己最大的风险并非发展速度问题，而是在于企业的基本问题解决不好所带来 的系统风险。而这种系统风险才是最大的风险。 我们会根据情况做出节奏的调整。一个企业的发展不应该是一个节奏，因为你跑的是长跑，有时候快，有时候慢，如果永远都是一个节奏，那就有问题了。最重要的是，该快的时候一定要快，该慢的时候一定要慢，现在宏观形势还不太明朗，我们的节奏已经慢下来了。 关于上市 上市是目前我们在做的重要工作之一，正在推进过程之中。 我们上市的目的是通过融资改善资本结构，要和国际资本市场接轨，为了企业长远发展，而不是为了解决眼前的资金问题。实际上，上市对今年的贡献很有限，上市的募集资金是从来没有包括在今年资金预算里面的，10亿元左右的融资额对于我们现金流的影响不是特别大。目前我们的资金来源不外乎三块：自己的钱，销售回款和合作伙伴的钱，金融机构的钱，而合作伙伴的钱和销售回款要比银行的钱多得多；此外，拿地也不是为了上市，实际上新增的土地并没有放在上市范围内，因为新拿的土地现在无法产生增值，只能增加一堆负债，对投资者没有任何好处。 目前，上市的工作很顺利，基本都在按照我们的计划在往前走。但是现在的大环境不是上市最好的时机，宏观调控对香港股市的影响很大，这种情况下上市太不合适。 关于人才 年轻不等于没有经验，年纪大不等于经验多；年轻也不等于能力低，年纪大也不等于能力高。顺驰的人看着年轻，但是经验已经很多了，在顺驰的几年中，他们已经参与了很多项目，积累了很多经验。 年轻并不等于房子的质量盖得会有问题。顺驰在天津能做到那么大开发量，能有那么好的口碑，占有那么大的市场份额，是因为我们有好的产品，我们的产品质量已经经受了客户和时间的考验。 我们的用人标准是，你是否符合我们的企业文化，是否支持战略，是否努力，是否有责任心，是否有发展潜力，和年龄无关。 关于宏观调控 1、基本看法 土地、金融政策紧缩不是在打击房地产发展，只是其增长速度要与经济增长同步，这是一个最根本的调子；政策不是突变，是一个规范性的延续；所有企业都会受到影响，只是程度上的不同；需求仍然是真实的；不同区域，地区对变化的敏感度不一样。 2、顺驰观点 从整个房地产市场来说，宏观调控主要有两方面的影响：在供给方面，限制土地投放量，限制贷款，也就是限制进入市场的房子，供应将减少；而对需求方面则影响不大，所以需求减少的可能性不大。因此看来，地价和房价不会下跌，市场前景看好。从企业发展来说，国家宏观调控对大企业来说是件好事，它实现了优胜劣汰。银行收紧贷款，今后小企业的日子会不好过。 对于像顺驰这样的大企业，宏观调控不但不会限制我们的发展，反而可以促使我们在市场竞争中赢得主动。有一个事实很能说明问题：去年121文件出台以后，很多企业很紧张，而顺驰恰恰就是在121之后开始加快全国化发展的步伐的。 宏观调控对顺驰这样的大企业肯定是利好的。在新的市场条件下，由于政策的约束更加规范，市场要素更为成熟，各种资源必然自动地向大企业集中，向优秀企业靠拢，这样顺驰在土地收购、融资方面越来越容易了。银行等各种金融、投资机构作为市场机制下地企业，为了自身的发展，必然选择最好地合作客户。现在银行对开发企业资信度地审核更加严格了，但恰恰因为这一点，他们最乐意向顺驰这样的大客户集中。 我们对房地产的前景持有百分之百的信心，因为中国的房地产需求是真实而巨大的。这个行业也还是个幼稚行业，还会有很多年的快速发展。但是具体到每个区域、每个城市，能不能进入，每块地要不要拿，产品能不能卖出去，完全是靠供求关系决定的。所以我们对进入的区域、城市、拿那块地、多少钱拿、什么样的付款方式，都是反复分析，慎之又慎。 2003年顺驰十大流行词 1、行动纲领2003年年初塘沽封闭会后，此词风靡顺驰，至今仍热得发烫。行动纲领是一个体系、一个框架，一个大家想事和做事的体系，她能保证方向、统一语言、聚焦行动、取得成功，有了她你会知道今天干嘛、重点在哪。 2、NO.17月20号蟒山会议上，全国化战略正式确立，一时间"做中国房地产行业的NO.1"响彻顺驰上下。在各种公众场合，NO.1已经成为顺驰的代名词。NO.1显示了顺驰要做全国房地产行业第一的勇气和力度。而这个词语的耳熟能详也被应用到我们的生活中了，"吃饭NO.1"、"xxNO.1"已经被演绎成同事之间善意的玩笑。 3、全国化走出去，去异地，顺驰人早已经这么做了，滨海、市郊、北京早已经飘扬着蓝色SUNCO的旗帜，但那是预热，并不是真正意义上的全国化。从战略的高度对全国化深入研究、达成共识、全面行动，则是在7月的蟒山会议后。走出津门做全国的老大！ 4、基本面基本面是什么？企业文化、战略制定、战略执行、满意的结果这些企业最基本的问题就叫做基本面，也是对每一个顺驰人最基本的要求。顺驰的好在于对“犯错”的同志的宽容和交学费的慷慨！可你知道为什么顺驰能那么好么？大丈夫有所为有所不为，对违反基本问题的零容忍，如此这般方成就顺驰。 5、执行力啥叫执行力？全神贯注、义无返顾、不达目的誓不罢休是也。执行力的孪生兄弟叫力度，执行力加力度，无往而不胜。 6、偏执乍看上去有些危言耸听，仔细琢磨琢磨，顿觉果然。偏执是什么？是坚持，是决绝的坚持，是不懈地坚持，是义无返顾的坚持。顺驰是偏执的，那么必会对"偏执"持续偏执。 7、脑袋长在脖子上顺驰提倡信任和尊重，做事的人有全权决断的权利，无须等、靠命令。只有让自己的思维指挥自己的躯体，动作才协调、才高效，在全国化发展的背景下授权更显重要和必要，譬如拿地举牌的时间仅零点几秒，靠请示——来得及吗？ 8、晚开晚散顺驰的会虽不能说家喻户晓但也知之者甚多。某日集团本部开会，桂宗言道以后开会晚开晚散。由于经常开会，大家也没太过留意。这样一来，集团每次开会由从晚6点多延至8点多。所谓晚散大家就更没啥感觉了，本来也没早散的时候嘛。需要解决的事情那么多，涉及部门那么多，时间又那么紧，你说不开会行吗？所以呀，一定要把开会坚持到底。 9、大爷所谓"大爷"，即宏斌，桂宗，杨哲，汪浩四位。一来显示着他们在年龄上微弱的"优势"，二来身系家国事，位高权重，责任也多，操劳也多！这其中最冤的就是汪浩了，身为财务总监的他风流倜傥，玉树临风，一表人才，潇洒之态怎么看怎么不像"大爷"！不过"四位大爷"的名声已经远播在外，看来年纪轻轻的他们注定要背负着"大爷"的名声继续前行。 10、强势"强势推动某某事"是在顺驰耳熟能详的一句话。强势必和推动共存，需要强势推动的事情必是难事儿急事儿。顺驰的强势，强就强在步调一致，强就强在令行禁止，强就强在一推到底。摘自《顺驰》月刊 2003顺驰“疯行”录 1月3～5日，顺驰集团在一个酒店关起门来开了整整三天的会，谁也不准请假； 1月11～26日，顺驰集团内又连续开了6次系列研讨会、17个主题汇报会（据说结果是顺驰人将思想统一到了包括核心价值观、战略思考、战略执行、期望的结果的“行动纲领”上来）； 年初，从事中介业界的顺驰置业公司决定撤出传统的商品房代理业，将资源全部聚焦在连锁经营体系的建设上； 7月20日，在北京昌平金池蟒山会议中心，顺驰开了一个连续达17个小时的会议，全国化战略由此确立； 8月7日，顺驰参与组建的融创集团与天津信托、津报集团组成联合体，一举获得天津奥林匹克中心的配套区开发权，该宗土地占地面积46公顷，成拍价格17.5亿元，超过标底3亿元，成为天津房地产开发史上的超级纪录； ８月８日，顺驰置业进入广州，９月１９日，一天同开８家店铺，引发多方关注； 9月19日，经过161轮报价的激烈争夺，顺驰以５．９７亿元的高价将石家庄一块竞拍起始价为２．０４亿元的地块收入囊中，每亩２２２万元（含契税）的单价比同等土地２０万元的原估价高出了１０倍还多，创下了石家庄单宗地价的最高纪录（（河北卓达集团总裁杨卓舒在一份致业界倡议书中，认为这是一场严重背离了市场价值规律的竞买，扰乱了石家庄市场的土地秩序）； 9月23日，上海顺驰以近11亿元的价格，取得青浦130多亩土地，每亩土地价格为90万元，该地块拟建成低密度的联排别墅； 10月，顺驰第一个异地项目——顺驰·林溪乡村别墅在北京正式亮相；双拼别墅、0.42的容积率，开盘价低至6300元/平方米，分摊完地下室后4200元/平方米左右（评论人士说，如果不是顺驰有在天津巨大的发展背景和与首创、联想的合作史，估计很容易将其归类于傻子发展商和非法别墅一类）； 10月22日，在苏州工业园区的第二次土地拍卖会，顺驰以逾6亿的资金，成为当次拍卖会上唯一成功竞拍两块土地的企业； 10月27日，顺驰集团开始研究实施全国化战略的组织架构。10月30日，基本确定全国化战略下的组织架构框架，当天宣布集团解散归零。11月1日，新的集团架构成立，天津地产集团、长三角区域集团、北京置地构成地产系统的三足鼎立； 2003年10月底，顺驰置业公司将天津市内经营区划调整为8个片区，将原来3年战略进入22个城市调整为28个异地城市； 11月4日，在南京市河西奥体中心运动员村西侧地块的挂牌出让现场会上，南京顺驰以6.53亿元总价拿下总建筑面积约为３０万平方米的两宗地块，并于11月17日下午举行了正式土地签约仪式； 11月22-25日，在深圳举行的第五届中国住交会上，顺驰成为最大的赞助商，并再次囊括“名企”、“名人”、“名盘”三项大奖； 12月8日，在北京市第一次大宗土地拍卖中，北京顺驰以9.05亿的价格取得了大兴黄村卫星城1号地的开发权，折合每亩成本200余万元，高出预期价格一倍多； 10月，河北顺驰在石家庄顺利实现同日10店同开。年底，置业开始进入武汉、苏州和上海。一年时间内，置业集团已进入天津以外的全国8个城市，布控近160家直营连锁店； 年底，北京顺驰房地产经纪公司宣布，从2004年1月起推出1元租房活动，引起北京租赁市场的极大震动； 2003年，顺驰在天津同时开发着28个楼盘，2003年8月8日，天津顺驰当天开盘的新项目，就达到8盘之多。天津第一大盘顺驰太阳城在80%的销售人员从业时间只有两个月的情况下，创造了每个月1个多亿的销售纪录。
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