从2001年开始，顺驰的会议多了起来，直到今天，大会小会已经习以为常了。在顺驰的会上，不只是老总在讲，还有其他管理人员和一般员工的自由发言。各公司的操作经验和其间走过的弯路都是活生生的教材，比任何一本书上的案例都要真实生动。这种学习方式打破了各分公司各自为营的封闭状态，营造了学习的氛围。在季度汇报会上，大家提问题，学经验；在项目交流会上，各部门人员提出自己的想法和建议，彼此也形成工作流程上的衔接。顺驰认为，各公司各部门的操作水平和经营管理水平在交流中得到了提高。 实质上，会议形成了一种“组织内的知识扩散”。随着顺驰的全国化扩张，一些高层的总裁、总经理也担当着外出异地讲座的任务，这些培训、讲座也都是以会议的形式出现的。同时，各公司都有培训专用教材，一本培训教材多达上百页内容，都是各个部门自己编写的，内容详细到一个临时水工程的申请流程，某某地块的经济指标明细，某某项目的现金流量表。于是，这些会议、讲座、演讲提纲、教材等，就给外人造成了顺驰文山会海的印象。 这些会议的流程特别详细，从宏观的思考面到微观的执行面。比如北京领海6月19日开盘，为什么会那么快？这个问题就是一个很好的讨论话题。此外，还有项目的阶段性总结、关于预算准确性的报告、各地分公司谈制定销售指标的体会、领导团队如何推动变革、宏观形势分析、如何提高项目的利润率、项目并购的报告、项目商业模式的报告、关于规模和利润的思考等等。会议所涉及的内容，不管有多敏感，对与会者都是透明的。有时候各公司的财务资金情况，每天都要汇总一次，同样也要在会议上讲明讲透。像顺驰的财务情况，至少参加会议的几百人全都知道，也不可能不外传。这些财务数字顺驰当然不想向外界透明，但必须向员工和管理人员透明，因为要靠每一个员工去解决问题。在顺驰，各区域公司还每天上报集团财务中心当天的资金流量和销售回款报表，集团有专人对这些报表进行汇总分析。在顺驰财务体系中，每一个员工又都是战略的参与者，直接参与资金的操作和使用，了解每一笔资金的用途。上海公司财务部的一位员工说，顺驰最吸引她的地方就是这里信息透明，这是她以前从业的任何一个公司都不可能的。 顺驰需要透明的信息让每一个员工都了解到公司的经营，让所有的人都聚焦公司的战略。顺驰用战略告诉每一个员工：大家努力的方向是什么，操作的项目要实现什么样的目标，这样得到的结果将是怎样的……所有的这一切信息都十分透明、十分清晰。 业绩和各种信息的公开沟通，为建设新型的企业架构创造了机会。它通过让员工有一个全公司的宏观视觉，超越了部门和岗位的障碍。通过展示公司所有部门的业绩，一个聚焦在战略目标的“虚拟组织”出现了。 这种虚拟组织，在一个团队和集体中创造的不是竞争而是合作。人类本来是竞争性的动物，优胜者想要保持他们的优势，希望保密以保持他们的优势。然而顺驰早已认识到，企业必须打破这种约束和限制，尤其在大型公司，应该通过共享有关的一切知识、经验和信息，必须提倡共享信息的文化。的确，在顺驰的各种会议上，你会看到上到总经理、董事长，下到部门经理、一线员工，每个人几乎毫无保留，把自己最宝贵的经验、最深刻的心得和盘托出。这种情形，这种知识共享的氛围，在其他公司都是极其罕见的现象。 推荐书目也是顺驰的一种学习方式。比如《韦尔奇自传》、《谁动了我的奶酪》、《1分钟经理人》、《麦肯锡方法》、《基业长青》等。有些书甚至需要员工拿出读书心得，集团总裁、副总裁也概莫能外。有一段时间，“进了顺驰要学习，学习要学韦尔奇”成了公司里流行的一句俏皮话。天津总经理刘涵这样解释：“竞争优势就是由个人和集体的不断学习促成的，真正有生命力的企业就是那些善于学习的企业。学习的诱因来自于企业中每个成员对自己的责任，对企业的责任。我们的核心价值观鼓励创新和变革，而创新和变革的能力必须通过学习来塑造和培养。”在顺驰，学习是一种态度，更是一个战略。 PP文件 会议亦是一种工作方式。在顺驰的会议室里，人们看到的情形，恰似有人对惠普公司和3M公司办公氛围的描述：沉寂的办公室，昏暗的灯光，阴沉的面孔，投影墙的屏幕上是一个接一个无止境的分析；一群繁忙的工程师、销售人员和生产人员在努力地解决问题。 几年前，美国人发明了一种叫POWER POINT的计算机软件，把信口开河的口头演讲变成了一种有迹可循的图像模式；今天，这种软件成了顺驰开会时的日常工具，得到了资源最大化的利用。像老百姓吃饭用的筷子一样，可以灵活自如地夹起七荤八素，顺驰用PP文件办了很多事：演讲，开会，统一思想，协调步伐，制定战略，执行战略。 每个顺驰人都会滚瓜烂熟地使用这种文件，他们亲切地称之为“泡泡”或者“皮皮”。“你来看看我做的泡泡吧。”“这个内容需要做成皮皮格式。”——这些就是典型的顺驰语言。 顺驰另两个人人会用的工具就是表格和节点，集团和各级领导向分公司的各部门收集各种表格，职能部门向各连锁店收集各种表格；每项布置的任务都有一个明确的时间节点。统计思维本是科学管理和领导非常好的思维方式，时间节点也是加强执行力的有效方式。但应当提醒的是，当这两样被滥用时，问题就出来了，表格成为低效和沉重的负担同，成为掩盖工作无效率最好的手段——每天交几个表格，每天的工作就完成了。 学习型团队：小马拉大车(4) “拍”文化 “拍”文化可以说是顺驰最独特的文化。在这里不是指拍马屁之类的阿谀奉承之态，主要指“批评”之意。按顺驰说法就是员工之间要互相“拍”，也就是指出对方的缺点，帮助互相提高，迅速成长。落实在行动上，就是经常让领导拍，最常规的是做部门汇报时，集体拍；偶尔的，是单独谈话时集中拍。 据说有一个刚刚从大学毕业的新员工，由于一时无法领会公司的战略，一度成为被“拍”的靶子，曾经达到日以继夜无休无止的拍，直到他终于成为主管三个项目的企划经理而且成绩斐然，某日与老友在公司相遇，对方见其愁眉不展，探问何故，答曰：最近没挨拍，心里有点发毛。顺驰人总结说，拍是解决问题，拍是传授思路，拍是改善方法，拍能产生动力，拍能克服自满，拍能挑战目标…… 外人评价说，“拍”是顺驰的一种企业文化，是一种管理手段，不能说这种“拍”没有好处，但是个人的理解力和观点不尽相同，这种拍的力度和火候的把握就是关键。还需要提醒的是，当为“拍”而“拍”，为“被拍”而“被拍”，“拍”只成了一种集体对个人，领导对下属的单向沟通时，很难想象这种“拍”的正面效果会有多少。 信任放权：人人皆领导(1) 对“团队”有这样一种定义：使用同一种语言交流，这种语言有它特有的密码，外人无法理解和窥视。这里的所谓语言，可以理解为企业文化。每一个企业都有自己的企业文化，它是在长期发展过程中形成的，不管企业是否意识到，它都存在着。企业文化是一种融化在企业血液里的东西，时时刻刻地影响着企业，不管是好是坏。顺驰的企业文化中，首当其冲的是“信任和尊重每一个人”的文化。在顺驰，信任和尊重的文化，使得每一个干活的人，每一个位置上的人，都拥有绝对的权力。在明确的目标下，都拥有最大限度的自由以自己的 方式做事。它的目的是让“每个人的脑袋长在脖子上”，拥有自主的判断和责任，每个人都可以以创新的方式完成自己的使命，每个人的潜能都能得到挖掘和释放。同时，在企业制度上，通过薪酬体制和升职机会给予员工充分的回报，并在广泛的基层建立了一个强大的领导基因库。 忠诚是怎样炼成的 顺驰对普通员工的信任，可以达到令人感激涕零的地步。有一个毕业时间不长的年轻人到顺驰应聘，上午刚刚通过面试，下午就带着任务去自来水公司跑业务。这种工作的急迫性还不算稀奇，本来顺驰就是以急脾气著称，奇就奇在这个小年轻被授之以7万元钱的巨额现金，是办理相关手续所需的费用。当时，这个被深深震撼的年轻人感到，手里拿的似乎不是沉甸甸的钞票，简直是沉甸甸的信任。走进社会未久的他，在别的公司还从来没有见过这么多的现金，面对企业的托付，他感到只有以全心全意的工作来报答。在顺驰普通员工所受到的信任，事例之多不胜枚举。还有一个关于公章的故事流传甚广，那是在2004年上半年，顺驰在全国大举买地的时候，公司的公章很长时间里没有回到过集团总部，一直是由员工带着坐着飞机满天跑，而这些携带公章的员工不是什么身居要职的人物，都是各分公司的普通员工。不可想象的是，假如这些员工中有人起了歪念头私用公章，就会给企业带来很大的麻烦。 顺驰认为，企业的无价之宝是这支对顺驰文化有着高度认同并富于竞争力的团队，顺驰员工共同的价值观、共同的目标、共同的行动，成就了这个企业的发展原动力。孙宏斌一直非常重视员工的满意度。他认为，一个企业如果员工不满意，就很难让客户满意，也无法让投资人满意。他说：“在我的内心深处，我最在乎的就是员工，他们满意了，公司任何困难都能克服，任何问题都能解决，公司的持续发展就有了保证。”的确，只有员工满意了，他才可能付出百分百的努力，他才能有十二分的责任心，他才能热爱自己的工作，他的潜能才能得以最大程度地释放。在每个员工都能够为公司做出应有的贡献之后，公司才能得到长足发展，而公司的发展又会回报给员工更高的满意度。 顺驰的企业文化从两个方面来达成员工满意度。一是员工的收入水平随着公司的发展而逐步提高，没有一个好的收入，没有一个好的生活质量，满意便成为空谈；另一方面是员工在公司得到成长和发展，在公司里有一个职位是发展，在专业岗位上称职胜任是发展，在普通岗位上把工作越做越好也是发展。员工有能力了，自己出去创业，或到其他公司谋求一个好机会，当然也是发展。 脑袋长在脖子上 2003 年１２月，北京大兴地块竞拍底价是４．３亿元，顺驰北京公司的负责人自作主张，以９亿多元一拍惊人。在石家庄，不到30岁的徐斌加盟顺驰一年后，即成为河北顺驰的总经理，在率领团队进入河北省后，一举拿下石家庄地王第9号地。张桂宗认为：“信任与放权是我们企业最核心的价值观，顺驰的发展正得益于此，当每个人都把自己与企业的发展牢牢地拴在了一起，能产生任何激励手段无法达到的效果。”在顺驰，没有森严的等级观念，没有繁文缛节，大家平等相待。每一个人都清楚地认识到，脑袋长在自己的脖子上，因此遇到事情，只能靠自己动脑子，想明白了再做，不能等命令、靠请示。比如拿地，机会稍纵即逝，全在瞬间掌控，如果在这个时候再请示、汇报，机会失不再来，所以全靠自己独立决断。 问顺驰的员工，企业的文化是什么？大多数会先提到信任。顺驰一直坚持对员工的完全授权，让每一个做事的人都有完全的责任和绝对的权利。孙宏斌对干部使用之大胆，有时到了令同行们匪夷所思的地步。相当多的年轻人走上了各级领导岗位。顺驰管理上的一大特色是对项目公司、地区公司的充分放权，分公司行使的是完全决策权，不需要向总部请示汇报。集团只负责下达目标，如何实现目标是各分支公司独立完成的事。从1995年以后，孙宏斌每年都累计有半年时间呆在美国，平时的企业就交给管理层负责。顺驰员工1万多人，他认识的不到80人，那些副总也没有几个熟悉的。在国内各城市拿地时，具体事务统统交给管理层运作，有时调集的资金高达30亿元，孙宏斌也一概不干涉。在这个企业内部，强调各分公司在工作中应不断强化独立思考能力、独立判断能力、独立行动能力，以创业和创新精神，实现独立自主的发展。顺驰的每个分公司都有各自的领军人物，在极其独立地领导着公司，这种权力之大、独立性之强，在民营企业很难找到。 信任放权：人人皆领导(2) 有不少人认为顺驰的优势在于民营企业灵活的机制，但孙宏斌说，中国企业太强调体制、机制、产权、管理理论，其实对领导人的任用比这些都重要。顺驰之所以能放权、敢授权，是因为企业的体系———聚焦战略的管理体系不仅提供了信任放权的企业文化，而且给各项工作提供了高效的流程，从而保证了“信任”不异化为“放任”。信任有成本和代价，因此很多企业半途而费，或者不敢真正放权。但孙宏斌把这些代价计入了信任和放权的成本当中，用他常说的一个词就是：“你得认”。顺驰有很多东西别人不能比，而对员工的信任和 授权，是别的企业最不能比的，无论是国企、民企还是外企。孙宏斌有句老话——一个小偷，你让他不偷是挺难的，但是你让他不偷你，还是有可能的。这种信任源于他狱中对信任的领悟。“我在狱中想，信任是一个互动的东西，当你百分之百相信一个人的时候，这个人最起码有80%值得相信。” 不过一旦孙宏斌发现有人辜负他的信任，或者不按照他创造的这个体系运作，他会毫不犹豫地采取行动。 房地产行业不像其他行业，可以一地生产，其他地方销售。房地产企业在跨地域市场上的开拓，要比一般行业的难度大得多。企业要想扩大规模就必须面对很多的客户，可是房地产特性又是地域性的，想面对更多客户，必须进入那个区域。绝对不会出现在天津开发的房子，北京人来买的情况，即使天津离北京很近，这就是房地产的区域性造成的。由于房地产开发这种极强的区域特点，从几个大集团在外地楼市的表现看，或多或少都遇到了本地化问题。房地产没有核心技术，不可能带一个设备，带着一个秘方到那儿去。更多的房地产企业是靠人员到全国去发展，如果队伍走不过去就很难成功。后来有一些媒体特别是网站都批评顺驰资源不够，特别关注顺驰的资金链，其实资金仅仅是开发商扩张难度上的一个方面，最重要还在于人员方面。比如有的企业有土地储备，有资源，有资金，但是就是人员派不出去。在这上面，顺驰下了很大的力气。从2003年开始已经进入了近20个城市，这就意味着派出至少20支团队，如果再算上中介体系，可能有三、四十支队伍。每一个团队中，包括上从总经理、副总经理，下到各个部门基层员工，这种困难对企业来说远远大于资金支出。 多数全国性地产企业在技术上、策划营销上有着成熟的经验，相应地对地方公司的管理也很细，具体到一个普通广告设计稿的拍板儿、制作，都会送交总部。而顺驰没有这样做，顺驰要求各城市的地方分公司一定是一个本土化企业，一定是“脑袋长在自己脖子上”。其具体做法是：第一，要尽快让当地人进入领导团队，利用他们了解这个城市、了解市场，尽快把他们的经验融入企业。第二，本地化是指一定要做出适合当地的决策，不管什么人只要判断准确就有权做决策。比如，顺驰总部决定顺驰进入长三角区域，成立了长三角集团，长三角集团在企业运作过程中，决定去区域内的哪些城市发展，集团总部不会强加干涉。而在哪个城市里拿哪一块地，又都是由各区域公司进行决定。“顺驰绝对信任和授权的文化让各地分公司脑袋长在自己脖子上，可以迅速而坚决地做出自己的决策，有最大的决策权，做出适合当地情况和变化的决定。而不像金地、万科那样，由总部来决定一切，这是最大的区别。”顺驰张伟说。正如媒体上提及的，“万科有一些显而易见的困难，作为一家跨地域的全国性公司，在管理上万科采取的是中央集权的方式，尽管对分公司有一些授权，但仍免不了在分公司出现做事需要层层上报的官僚气息。” 有记者问, 顺驰对各地分公司充分放权的底线是什么？怎么控制它们？孙宏斌回答：我们的放权没有底线，我们坚持每一个公司都有绝对的权力，信任必须是百分之百地毫无保留。我们从来没有考虑过控制，我们的组织架构是根据战略设置的，每个公司都根据集团的战略制定自己的战略，执行好这个战略就是对集团战略的支持，你控制什么呢？至于风险，任何事情都有风险，但是你说我一个人判断十个项目跟十个人分别判断十个项目，哪个失误的概率更大？ 统一语言共同思考 在顺驰，话语体系惊人地一致，他们有自己的一整套聚焦战略的管理体系在企业内沟通战略，执行战略。在顺驰每个月的经营例会上，二十几个项目的考核指标体系和预算分解，钉在一起能有几斤重。有了这套体系，所有的项目都能聚焦都能落实都能监督，所有的项目都有绝对责任人都操作得丝丝入扣。顺驰很喜欢开会，而且往往一开就是七八个小时，经常接连开几天。这些会“务虚的多”，目的是统一思想，统一理念，甚至统一语言。有人说，顺驰是见过的唯一所有员工都能用同一种语言沟通的企业。这样做的结果是，是使“员工的思想统一到了包括核心价值观、战略思考、战略执行、期望的结果的行动纲领上来”。所以在顺驰，每个人都像是领导人，属于领导层考虑的战略问题，每个员工都在想。 在顺驰曾经发生过一些外来的空降兵，来到这个企业几个月后就离开的。这些人共同的感受是，无法融入，其他员工说的话自己听不懂，“就像是另一种语言！” 企业越大，这种体系内的共同语言就尤其重要。在《华为真相》这本书里，就描写过企业高层与基层、甚至中层之间很容易产生的语言系统障碍。即随着企业的扩张，人员规模的扩大，企业高层与中几层接触机会减少，老板与下属的距离越来越远，下属会觉得老板的话越来越难懂，觉得像说“鸟语”，而老板会觉得下面的人“笨得像头猪一样”。老板如同高空的飞鸟，视野越开阔，对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”就越远。 信任放权：人人皆领导(3) 而顺驰一再强调的就是：思路必须一致，公司的利益高于一切。“我们从上到下的战略，都是一样的，从这个意义上说，在顺驰，一个普通员工可以升到总经理的位置，因为他知道你是怎么想的。这也是顺驰速度所必需的。”企业文化与团队形成了公司的一种基调和氛围，在这个基础之上，一些战术的问题都是时间可以解决的，只要发力，抓什么都可以抓得起来。企业文化形成顺驰企业的铜墙铁壁，铁打的营盘流水的兵，在企业文化的良好空气里，调兵遣将自然得心应手。 顺驰认为，房地产是一个特殊的行业，公司没有一个统一语言是无法建立完善的沟通体系的。没有统一语言就没有统一思想，没有统一思想，就没有统一行动来保证战略能够执行到位。董事局主席张桂宗这样解释，团队不是某些个人、有能力的人、有能力的领导人的简单聚合，而是共同思考和行动体系的凝聚。 同一个标准 孙宏斌说，企业人事，最难处理的是亲戚朋友和企业高层尤其是创业元老。天津顺驰置业原总经理被公认为非常能干，但因为徇私而被坚决处理，为此，孙宏斌在大会上当着全体员工心痛地流下了眼泪。 像中国大多数民营企业一样，最早的顺驰也是一个家族性质颇浓的企业，孙宏斌的太太和弟弟，都是初创时期的管理层人员。然而，就像孙宏斌后来屡屡表现出来的先知先觉，他很早就态度坚决地劝离了自己的太太和弟弟。“我不否认他们对企业的感情和对企业的忠诚，不能怀疑他们做使的动机，不能否认他们的努力和责任心，但是客观上对公司的发展确实有很多不利的影响，将来有可能发展成致命的影响。我不认为有关系的人在一起不好，但是血缘关系、夫妻关系等很亲密的关系，很难让人在处理问题的时候做到公正、客观、公平，我是说很难，不是不可能；即使你已经客观，别人也可能不这么认为。”孙宏斌对这一点的原则性不容动摇，他认识到，家族企业在发展中遇到的问题和弊病，总是严重影响到企业不能做大。 在一个团队中，如果对待人和事，领导和员工分别适用不同的标准和原则，会使整个团队丧失信心和勇气，斗志和凝聚力。对企业高层和一般员工，同一个标准和原则，顺驰做到了。孙宏斌说：“同一个原则，同一个标准，这是领导团队的承诺，这也是我们敢于调动执行总裁的原因。” 顺驰对人员的处理之所以能变得简单，是因为标准一致。每一次调整都是目的明确，都有明确的理由和原因，只要标准一致，前后一致，言行一致，就能得到大家的理解和同情。 很多人把企业文化看作是虚空的架子，也确实有一些追随“时尚”的企业，把企业文化庸俗化、形式化了。但是任何成功的企业，都需要一种心理的凝聚力，一种全员的文化自豪感。张桂宗在评价顺驰的企业用人制度时不无激昂地说：这是充满激情、挑战、勇敢、自信、永不满足，鼓励不断超越自我的地方；这是在共同思考体系框架下充分发挥自由度，鼓励每一个人以独特创新方式做事的地方；这是一个把信任、尊重、授权、绝对的权利与绝对的责任变成习惯的地方；这里是把高目标变成坚定信念的地方；这里是永远保持如履薄冰、如临深渊的心态，并敢于承担风险的地方；这里是重视员工发展，造就人才的地方；这里是懒惰、疲塌、不愿投入、贪图安逸、不负责任、不顾大局谋取私利之辈永远与之无缘，一天也待不下去的地方；这里是不舒服的地方却是有成就感的地方。 一直以来，顺驰的快速发展，使得企业内的人员调整非常频繁。对于人员的上下变动，在其他企业是非常敏感、非常苦难的事，但在顺驰却是非常简单的事。顺驰的很多管理层人员都有被调整调动的经历，但调整下来的如果保持良好的心态，继续积极做事，重新起跑，还是有被提升的机会。长此以往，“能上能下”形成了一种风气，一种文化。企业给每一个员工的机会都是均等的，一个好的团队、好的氛围，为每个人的成长创造了基本的条件，提供了一视同仁的发展空间。 其实，之所以每个人的成长速度不同，一方面可能因为机遇，另一方面在于个人的上进心，他的投入与付出，他的学习能力，以及他的心态。一个良好的心态意味着一个人发展潜质，视角客观，有胸怀，有韧性，看得长远，决定他的工作、学习和成长效果。 “无总称谓” 顺驰在内部推行“无总称谓”，也就是说，对领导、上级，一律不称职位，公司内部相互直呼对方的名字，比如孙宏斌就被员工直接称为“老孙”或“宏斌”，无论谁破了例都要受到处罚。这种“无总称谓”拉近了每一个人之间的距离，为沟通创造了良好的氛围。在顺驰的会上你会发现，无论是董事长、总裁、总经理，还是普通员工，都可以畅所欲言、各抒己见，这在很多企业是不可想象的。 说到无总称谓，其实大有深意。首先看看顺驰对管理层的理解。顺驰内部一直喜欢把中高层“管理者”称为“领导者”，而国外企业界在研究企业的战略转型时，则仔细区别了“管理”和“领导”的区别：“管理是能保持一个人和技术的复杂的体系平稳运行的一系列过程，领导是创造公司或者使公司适应剧烈变化的环境的一系列过程；成功的转型是70-90%的领导，仅仅是10－30％的管理。” 在强调“管理”的时代，是把复杂的制造工作分解为一系列简单工作，工程师和经理为每一项工作制定有效的工作方式和建立工作标准，员工不需要理解和执行战略，只需把指派和训练的工作做好。而在强调“领导”的公司里，领导人的角色是不同的，领导人需要创造鼓舞人心的愿景和新战略，把权力和责任下放，用共同的愿景的力量整合和强化局部的创新精神。领导人用预算、反馈和汇报系统创造一种新文化和新的管理过程，把许多行动整合为一个整体，并保持战略变革的动力。所以说，领导者突出的是精神上和信念上的指引作用，更为人性化，对下属而言，是号召力；而管理者突出的是程序上的执行，比较机械化，对下属而言，是约束力。因此，顺驰通过对无总称谓的倡导，真正的意图应该是弱化管理者的身份，提高所有员工的主人翁意识和能动性。其根源不是朴素的拉拢意识，而是深深地扎根在现代管理学理论。 信任放权：人人皆领导(4) 这种讲究平等开放的管理观念，使顺驰与时下中国社会通行的人际关系有力地划开了一个界限。在其他企业，公司上级都会被尊敬地称为“孙总”、“张总”，但顺驰却很西化，像喊“迈克”、“鲍勃”一样亲切地称呼“宏斌”和“桂宗”。顺驰的每一个员工在本职岗位上都有一定的自主权，同时也有机会在相关的决策讨论中充分发表意见。这种企业文化也使得每一个员工，不论职位高低，都能感到自己是企业运转中不可缺少的环节，感到自己身上肩负的责任，所以每个人都会自发地把本职工作做到最好。另外顺驰的职位变动很快，能 上能下是一种常见现象，在称呼上也就减少了同事间的几多尴尬。 纯净的事业 任何一个企业的老板，无不希望获得员工的高度忠诚。如何获得忠诚度？常见的手段不外乎：高薪和成长空间，但是最具顺驰特色的用人手段在于人人都是主人翁的平等氛围。顺驰的领导不是控制，更多的是指导、引导，传授给下级方式、方法和思路，而不是指令。 顺驰的尊重文化，体现在工作的制度中，体现在领导者的一言一行中。像顺驰大会总有一个自由发言的议程，就是给参会者提供发表感言的机会，孙宏斌常常是一个热心参与者，而且他会规规矩矩地站在主席台下面排队，甚至会等上个把小时，与其他不同身份的员工一视同仁地站在一起。在顺驰，高层管理者如果有特殊化，也是特殊在干得多、加班多、思考多等方面。 在顺驰工作，压力很大，但绝少是人际关系的压力。对很多顺驰人来说，这个企业是一个富有吸引力的公司，甚至一些人从总经理的位置“下放”到普通员工，也不会轻易离开。这些人的内心感受是：在顺驰能学到很多做人做事的道理，而且顺驰有一个很纯洁的团队，只关注事不关注人，关注主要的不关注次要的，在这里不但可以获得体面生活，也可以有一个好的心情，获得一个充实而净化的心灵。现代人这么精明，为何还乐于在顺驰傻卖命，答案就在这里。顺驰的高层领导常常跟员工讲：“顺驰是哪一类人的天堂？只要你想干一番事业，你想成就自己的事业，你想自己有发展，哪怕累一点，哪怕辛苦一点，那这里就是比较好的去处。如果你说我要舒服一点，想有点情调有点悠闲，我觉得你最好别来这儿。” 孙宏斌希望把顺驰打造成一个理想的团队，“在这里人们时时感觉到理解和关怀；人们的创造性能够自由发挥；人们的潜能得以发挥到极限；人们感觉自己很重要；人们在物质和精神两方面的需要都能得到满足。在这里人们感到紧张、危机和压力，但他们坦诚交流、快速行动、持续进步”。如同世界上很多优秀公司一样，通过顺驰的企业文化，很多人甚至寻求到了“人生的意义”。 行动纲领：牵一发而动全身(1) 每个企业都有战略，许多企业的战略都有可圈可点之处，而决定胜负的是看谁的战略更有优势，谁的战略执行得更坚决更到位。顺驰对战略的研究，以及执行战略的速度、力度，是绝大多数企业所无法企及的。其中自有一番道理。很多人因为过多地关注顺驰的外表和细节，反而忽略了支持其快速发展的这个组织体系，该体系的特征在于“Focus”(聚焦)战略。它通过一个富有理想和激情、讲究执行力的团队，通过聚焦战略的管理体系，达到最终满意的结果，实现一个个难以置信的高目标。那些在任何MBA教材中都能看到的零散术语：企业 文化、环境分析、行业展望、商业模式、增长、利润率、风险、客户、产品、供应商、考核指标、经营预算、组织架构、流程、人力资源、信息共享、领导团队等，全部在这里被近乎完美地体系化，找到了彼此的逻辑关系和明确的考核指标。这是一个促成企业全体成员达成“共同思考”的体系，是一个强力形成“一致行动”的体系。 找不到“闪光点” 在不少人看来，顺驰是一个怪现象，百思不得其解。在外人眼里，顺驰之怪，首先怪在产品层面，很难找到亮点要素，没有万科那样独树一帜的专利产品和炉火纯青的包装技巧；顺驰之怪，怪在经理人层面，没有北京现代城那样的营销高手；顺驰之怪，还怪在企业策略上，没有万通冯仑那样的灵光闪现和奇思妙想。在与顺驰各个层面的接触中，很多专业人士看到的皆是平常手法，发现不了什么过人之处。而每个项目的业绩却可以傲视群雄，几乎无人能敌。 这里恐怕要应验了一句话：大象无形，大巧若拙。顺驰练就的是一套不露锋芒的内功——体系化管理，它通过一些富有逻辑关系的环节咬合在一起，从更加立体的视角，有效调配各种组织资源，在运营中把战略贯彻到位。顺驰把理论与实际的紧密结合能力以一个“体系”释放出来。这种体系，就是顺驰在2003年元旦的天保会议上第一次明确提出来的“行动纲领”。 行动纲领是什么？其实就是一种整合团队行动的工具。顺驰的行动纲领不是制度，也不是规定，亦不是行动计划，但是它包括所有的这些内容。行动纲领是一个整体框架，明晰表达了核心价值观、战略思考、战略执行、所期望结果等四个概念之间的联系，把它们整合为一个整体，打造全新的组织。 这个行动纲领将企业的三个重要管理元素实现了融会贯通，使战略管理、文化管理和制度管理形成了一个彼此关联的整体。这样就解决了企业管理中经常面临的三大顽症：战略的执行不力，文化的脱离现实和制度的流于形式。 顺驰要做一个信念驱动的公司，而不是一个规定驱动的公司，而行动纲领的全部意义就在于把信念转化为行动，体现了卓越的执行力。在这个体系里，企业文化和核心价值观首先造就了企业的信念和氛围，其次是由战略确定发展的方向，然后通过聚焦战略的管理体系来实施和执行战略，最后是通过考核指标体系等管理工具将战略实实在在地转化为每个人每一天的工作。到2003年底，顺驰通过对行动纲领的贯彻实施，建立了共同的思考体系，使公司整体性大大加强，行动效率得到提高。2003年经营业绩逐步达成，培养了能力，积累了经验，具备了全国化发展的条件。 这样的体系化管理，一旦体现在产品层面，就是整体思路上的优势，而不是靠某一个点子、某一个创意取胜。这就是为什么顺驰在项目营销上，过程中平淡无奇，甚至个别时段还显得节奏混乱，然而在临门一脚的时候，总是能业绩惊人，战果累累。因为顺驰的每一个项目都有项目战略，从整体定位到操作思路，在透彻了解市场的基础上，都制定了具体的标准和要求，然后上至总经理、副总，下到项目经理、一线的售楼员和施工队，都不断地用这个体系来检验和考核。而对于那些走马观花的局外人来说，要了解个中缘由的确很难。 在顺驰，所有项目战略和产品战略都是为企业战略服务的，绝对不会游离在整体目标之外。所以，顺驰的产品标准常常是“够用就好”，讲究“适销对路”，产品定位要准确地指向目标客户群，而不会在战略定位之外多走半步。这应该就是顺驰的楼盘常常“叫座而不叫好”的缘故吧。顺驰的研发部门有一个观点，——“我们不是建筑师，不是做流芳百年的艺术品，而是做贴近百姓需求的商品，一个好的项目应该是为目标客户群提供最适合的产品，让他感觉舒适、方便、赏心悦目。” 孙宏斌说，顺驰不玩花拳绣腿。 独门秘笈 人手一册 在企业内部的管理运营中，有人讲营销，有人讲财务，有人讲成本，有人讲员工，有人讲股东价值，那么，什么是企业组织的核心？在顺驰，企业管理首先是突出综合和整体的观念，它不会把前面这些要素的任何一个单体作为核心，而是追求一个综合价值。统领这个综合价值的，就是顺驰独具特色的行动纲领。 孙宏斌认为，一个企业组织的要义在于“简单的沟通”和“有效的执行”。首要任务是保证一个大致正确的方向，要保证全体成员都朝一个方向跑，就需要一个聚焦战略的管理体系，使企业拥有共同的语言、共同的理解、共同的思考体系、共同的行动指南。 行动纲领：牵一发而动全身(2) 在顺驰的这套理论里，企业的基石被解剖为４个层面：企业的核心价值观、战略的制定、战略的执行以及多赢的结果。所谓核心价值观，其作用在于有效地同化每一个企业成员，即使是刚刚加盟的员工，通过这种价值观的输入，也可以很快地获得这个企业的“优势基因”。其次，就是制定一个具有竞争优势的战略目标。接着，为了执行这个战略目标，顺驰拿出了 “聚焦战略”的管理体系。一切步骤落实之后将是多方共赢的结果，最终就是实现公司价值的最大化。 在这个各种概念纵横交错的体系里， “财务”、“流程”、“地图”、“学习与成长”等人们耳熟能详的词汇，都被赋予了新的含义。在2003年元旦天保会议之后，从1月11日到26日，顺驰又在全员范围内展开了大规模的研讨会，包括6个系列和17个主题汇报。顺驰的内部管理也由2002年侧重学习的“战略普及年”，进化到2003年注重行动的“战略执行年”。顺驰人逐渐开始用战略的语言交流，用创新的方式行动。到2003年3月中旬，顺驰各公司召开了1、2月份的工作汇报会，与往年同类型的会议相比，参会者最突出的感受是时间短了，效率高了。这是顺驰第一次用考核指标体系对经营情况进行评价。 管理是一门实践科学，所有的理论都来源于实践，从实践中来，也要到实践中去。顺驰的这套行动纲领，是对多年企业实践的总结提炼和系统化。那些吃透了其中奥妙的顺驰员工，开始真切地感受到行动纲领促进并改变着他们每天正在做的事。在顺驰，《行动纲领》人手一册。 聚焦战略 让判断变得简单 战略执行是形成管理体系和创造公司价值的最重要因素，比战略制定还困难。有关调查表明，只有不到十分之一的战略被成功实施，大多数企业失败的原因不是战略本身而是执行。据分析，战略执行中遇到的障碍存在于多个方面，包括：理解障碍（只有5％的员工理解战略），人为障碍（只有25％的经理的奖励与战略相联系），管理障碍（85％高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于1小时），资源障碍（60％的企业没有把预算和战略相联系）等。 顺驰化解的办法是，“用聚焦战略的管理体系来执行战略”。这种管理体系强调整合，强调沟通，强调参与，强调员工创新，强调主动变革。这个体系包括六个方面的关键环节：建立明晰的战略，把战略转化为执行层面的语言，以战略为核心调整组织结构，把战略落实为每一位员工的日常工作，使战略研究与执行成为持续循环的过程，高层领导要主导变革等。正是这一管理体系把所有的资源整合于战略，使得整体大于部分相加之和，取得整体最优化的效果，取得了突破性的业绩。 顺驰对组织结构进行了改造，建立跨职能部门的组织机构。在传统的组织框架中，不同部门之间泾渭分明，承担不同的职能和责任。要跨越不同的职能部门，几近蜀道之难。在战略实施过程中，组织结构上的条块分割演变为最大的障碍。顺驰为使战略实施处于受控状态，使用“双循环”的监控体系，对目标本身也进行实时评估。战略的控制体系、相应的激励机制和行为准则，三者之间协调一致，保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。顺驰把这种企业战略总结为一个“三角关系”：当公司使资源成为事业成功之关键时，获得竞争优势；当公司的组织结构能将资源运用于各部门时，便能促成各部门的综效达成整合目的；当公司的考核报酬制度与业务相配合，便能产生战略性的控制。 这里提供一个反面教材，有专家点评巨人公司的失误：首先在于战略判断上的失误，在上世纪九十年代中期中国经济过热的情况下，盲目乐观，错误地把企业未来的筹码压在自己一无所长的房地产上，而在企业规模急剧膨胀之后，又没有调整相应的业务流程，仍沿用先前的管理方式，根本无法适应接踵而至的复杂管理问题，整个公司远不在一种正常的受控状态，职能部门和业务部门之间无法产生协同效应。 战略地图 平衡记分卡 对一个企业而言，战略是一个非常形而上的东西，怎么让它落地开花？战略在不断发生变化，而战略考核的工具却跟不上变化的步伐。 “如果我们不能描述战略，我们就不可能执行战略”。企业为了执行战略，第一步是需要共同的语言，共同的理解，因此现在不少国内的大型公司纷纷学习绘制战略地图。那些大大的箭头，只想不同的方向，指明了企业元素之间的逻辑关系。平衡记分卡和战略地图为实施战略提供了细化的工具。 早在两、三年前，顺驰就从国外的管理学体系中请来了这些管理兵器。在描述战略的时候，战略记分卡和战略地图提供了一个逻辑的和综合的方式。战略地图将无形资产转化为有形的客户和财务结果，提供了一个描述和管理战略的框架。它可以把战略描述为一系列的因果关系，把彼此的逻辑关系体现得一清二楚。战略地图定义了一系列的驱动力——战略能力、企业文化、企业的执行力，这些驱动力使一个公司区别于它的竞争者，并创造客户价值和股东价值。 如果说战略思考和战略制定是一门艺术，那么战略的描述应该是一门科学。这里还需要理解一个重要的前提：战略是一种“假设”，战略意味着一个公司从现在的位置移动到想要达到的、不确定的将来的位置，而平衡记分卡把这种战略假设描述为一系列的因果关系并提供测试，通过平衡记分卡可以很好地整合公司。而平衡记分卡像激光一样，把公司的所有资源都聚焦在执行战略上，这样的凝聚可以产生非线性的突破性业绩。集团公司的角色就在于，通过平衡记分卡把公司目标翻译成一系列重点，把它们传达给整个公司。所谓企业的合力，来源于各个业务部门间的良好的互动，这些潜在的互动就明确表达在每一个业务部门的战略及平衡记分卡上。这样一来，全体员工有了共同的语言，使对战略共同的理解成为可能。说到底，这一套聚焦战略管理体系给企业提供了一个共同的思考体系、语言体系和行动体系。 行动纲领：牵一发而动全身(3) 考核指标体系 战略地图的作用在于理解和沟通战略，在此基础上，顺驰还建立了自己的考核指标体系，用于进一步理解和沟通战略。顺驰认为相对于财务指标体系，考核指标体系更为优越，可以克服仅用财务指标考核带来的局限性。因为财务指标考核的是结果，是滞后指标，只反映结果，是过去行为的结果，引发为了短期业绩而牺牲长期价值创造的短期行为，财务指标不 能考核未来业绩的驱动力。考核指标体系增加了对未来财务业绩驱动力的考核，公司可以考核每个业务部门如何为现在及将来的客户和股东创造价值。这样一来，所有的考核指标和目标，财务及非财务的，都来源于公司的战略。考核指标就像一个个长长的触角，也像一条条深深的根须，联系起了企业的高层和基层，它告诉员工什么重要，考核指标之间清楚的因果关系，让每个员工清楚地理解战略。 集团和各区域公司的运营中心负责将考核指标体系层层分解，不是简单的财务数据的分解，而是一个系统的解构：从开发部控制出设计图的时间，到工程部的进场施工，到销售部保证产品效果、推广效果和客户积累……从开始环节到终点，考核指标体系都贯穿其中，把战略目标分解为每个员工每天的工作。顺驰对财务的理解，不仅仅是做做表，被动地提供数据和加工数据这么简单，还要发挥监督和管理的职能，对整个集团的工作起到指导、修控的作用。 按照顺驰的观点，病态的管理体系像病人一样 ，大脑不工作（不花时间思考战略），身体接受不到来自大脑的信息（战略意图和行动没有联系），眼睛看不见（没有反馈）。这样一个病态管理体系的公司很难执行他们的战略。考核指标体系在于有效的沟通，它们不是自上而下的管理和命令，而是一个自上而下的沟通，让每一个员工对战略都有深刻的理解，理解公司的战略，知道自己在战略中的位置，知道自己应该干什么，以自己的、创新的方式把自己该干的事干好。最终，把公司的所有部分整合于战略创造合力。 企业经营 产生合力 大规模的企业变革已经在全球兴起，相应的，管理学研究也在不断进化推陈出新。看看近百年来西方企业界对管理核心的研究历程。二十世纪前几十年，发展了以投资回报率指标，目的是整合多分支公司。在二十世纪中期，多分支机构的公司开始用预算作为管理体系的核心。到了二十世纪90年代，企业普遍重视对财务架构的拓展，用与股东价值关联度较高的财务指标，如EVA及其它以长期价值为基础的管理指标。但是，最好的财务体系也不能在以知识为基础的竞争中抓住驱动业绩的所有动力。仅以财务指标管理公司具有局限性，——它们仅仅奖励过去而不是奖励未来。 顺驰得出的结论是，所有的目标和考核，包括财务及非财务的，都应该指向公司的愿景和战略。仅仅依赖财务考核的公司容易犯错，因为财务体系是依照现成的框架：如利润表、资产负债表、现金流量表等，记录有形资产的帐面价值，这些现金、应收帐款、库存、土地、工厂和设备等有形资产的价值，基本上与谁拥有他们无关。而新兴企业注重对无形资产的经营，这些无形资产通常没有独立价值，他们的价值根植于连贯的战略之中。顺驰总裁助理李梅这样理解：过去的管理都是单独的、有偏重的、不全面的；在财务方面，对有形资产的管理，以及对筹资、投资、营运费用、利润分配等的管理，一度成为某些公司的主要管理活动，在企业中处于核心地位，但是对这些财务结果的考核是滞后的考核。如果我们站在未来的角度审视现在，从“必须做到令股东满意、使公司价值最大化”的结果往下推，就会发现财务、客户、流程、员工满意度等几个层面的因果关系。一个不仅现在具有盈利能力，将来也有发展的公司，才有条件持续生存下去。 实际上，包括财务、质量、客户、能力、流程、人和系统等在内的每一个方面都很重要，都在公司创造价值过程中起着重要作用。它们中的每一个，都只是组成管理活动和过程的网络中的一个要素，仅以一个方面来管理会鼓励次优化，结果是牺牲了公司的总体目标。比如说，有的公司用质量作为整合的诉求，有的公司强调聚焦客户建立客户关系管理系统，有的公司采用核心技术，有的公司采用关键业务流程再造，有的公司强调激励和培训员工的人力资源管理，还有公司采用信息技术作为竞争优势。 如同国际一流公司的CEO们不断提及的两个词：整合和聚焦，在顺驰，提倡“企业经营的核心目标是形成合力”。为什么聚焦能取得突破性业绩？——数千瓦灯泡产生了扩散光的炽热和亮度，却不如二节1.5V电池在一个手持激光笔中产生的强光束，就是因为激光产生的是非线性光束；同样，一个好的战略，通过整合和凝聚公司的有限资源，可以产生非线性的突破性业绩。一个公司通常由许多个分立的业务部门和专业部门组成，每一个部门都有自己的战略。为使公司业绩大于各部分之和，单个部门的战略必须相互联系和整合。只有聚焦战略的公司才能打破各个部门之间的障碍。 顺驰认为，把战略执行好，需要企业的组织架构、财务体系、业务流程、资源配置都能聚焦于战略，建立起聚焦战略的管理体系，并创建一个高效的企业运作流程，最终实现股东满意，客户满意和员工满意。 战略落地：每人每天的工作(1) 在今天的市场环境中，企业需要一种全新的组织理念，新型的领导者应该创造和维系一个整合型的企业组织，因为战略、人员、运营等不再是环节上的简单相加，而需要综合地加以考虑，它来自于一整套的行为和技术。在管理模式上，按照大型企业集权与分权的程度不同，集团公司的总部对下属企业的控制方式可以分为：操作管理型、战略管理型和财务管理型。熟悉顺驰的人都知道，顺驰是个爱讲战略的企业，也是一个经常开会的企业，而会上常谈常新的话题就是“战略”，包括战略思考、战略决策、战略执行等等。应该说，这完全是 一个进入到战略管理阶段的公司。走过了起步期又远远未到成熟期，顺驰身上带有成长期企业的典型标志：企业组织结构比较健全，业务和销售收入增长较快，正在不断增设部门和岗位编制。处于这个阶段，战略管理型模式的确是一个恰当的选择。 战略是一门科学 战略之事，知易行难。在执行战略的过程中，顺驰用的是“聚焦战略”的管理体系，这种体系不仅使企业日常工作中不断面临的各种判断变得简单，也使得执行环节变得简单有效。因为企业经营中充满了各种互为冲突和矛盾的元素，每一个成员在作出决断的时候，前提是有一个清晰的尺度和清醒的价值体系，那么在聚焦战略的管理体系中，企业战略就成了全员上下进行一切思考和行动的唯一标准。比如说，战略要求企业加快开工速度，那么每一个相关人员就知道拿出明确的判断和行动——“需要相应提高开发成本”；如果战略上还要求加速销售回款，那么每一个员工就知道不得不认可“降低一定的利润率”。如何制定出一个具有竞争优势又能操作到位的好战略？对市场、对行业的一系列的战略性判断，是顺驰战略研究中最耐人寻味的东西。制定战略时，顺驰首先要求对三个方面的判断必须到位：一是宏观环境、二是行业本身，三是企业本身。不断地理解这三个方面，然后不断地据此调整战略。比如华东地区的经济是否过热，2003年土地政策的影响。顺驰的判断现在看来都是对的，即受土地政策影响进入市场的土地会大幅减少，土地价格会上涨。再比如从2004年5月到7月宏观调控期间，顺驰没有急于拿地。因为通过战略分析，他们发现虽然进入市场的土地还会少，但土地已经实现了相当涨幅，再加上今年的资金面紧张，未来价格应不会再有大幅上涨。还有，顺驰的版图中迟迟没有圈进珠三角，就是因为珠三角竞争激烈。在长三角地区，顺驰没有进浙江，而是进了江苏，因为浙江的竞争激烈程度至少比江苏提前一年，而且浙江也有几家实力雄厚的大公司，而江苏就相对弱些。顺驰去了石家庄而没有去济南，又是因为石家庄的汇聚能力强。 所谓战略永远是发展中的战略，顺驰要求制定战略时对环境、对行业、对企业的深刻理解，要求敏捷的反应，随市场形势变化而变化，随企业发展变化而变化。没有对产业的深刻的理解就不可能有战略，这就是顺驰的战略敏感性。 其实，任何一种选择都是基于一种目的，战略的不同导致了选择的不同。许多企业都有自己的战略，有的强调对客户的重视，有的强调流程再造，有的强调学习型企业，在这些战略描述当中，有许多闪光的东西，有许多战略让人心驰神往。对于什么是战略，孙宏斌认为，战略是一个企业为在竞争中取得可持续的优势所采取的行动，战略是一个企业创造独特价值的行动，战略决定事情的轻重缓急，战略决定公司的方向；战略既是面对现实的分析，也是对各种科学理论的综合。顺驰把战略理解为企业的“菜谱”：战略把内部资源和能力结合起来，为目标市场的目标客户创造独特价值。因为企业在经营中需要整合资源，实现资源利用的最大化，就好比做菜需要原材料，需要有形资本和资产一样的厨房设备，需要无形的人力资本一样的厨师，但是一个好菜还需要一个菜谱结合这些有形和无形资产，菜谱是最关键的软资产，它把原材料、有形资产、无形资产这些每个单独价值都不大的，转化为了有一定价值的好菜。 在国外的管理学研究中，战略作为一门科学的兴起，开始于二战之后。单一生意的公司，对战略的需要并不急迫；当多分支机构公司在二战后出现的时候，新的管理问题开始出现了：应该买什么，卖什么，如何创造合力，如何配置资源等等。多分支机构类型的公司占了上风，战略作为一门艺术不再合适，单凭直觉和经验也不能管理多分支的公司。 跟随变化 持续调整 战略并不是企业本身，也不是长期计划，而是随着环境变化而逐渐形成的一个想法，是一个动态的概念。不存在事先制定的尽善尽美的战略，一切的计划，不仅需要随着环境的变化而改变，也需要根据实践的过程做出调整。当下中国的房地产市场是一个快速变化的市场，面临巨大的放量过程，每年甚至可能会有50%的增长，客户需求几乎每天在变。顺驰希望具有灵活的体系架构，能够实现快速适应外界变化。孙宏斌说，顺驰这几年发展的成功经验和企业的优势就是一种灵活应变的能力。 首先应该是企业文化具有可操作性。顺驰的工作都是在企业文化的指导下进行，对员工的信任和尊重是顺驰企业文化的优势。其次是适应变化的能力，良好的应变能力是企业长远发展的保证。董事会主席张桂宗认为，好的战略能够把握企业风险，我们不能保证每一次战略思考的结论都正确，但要面对现实，持续关注市场、环境、行业和宏观形势的变化，就能够及时调整和改变错误的方向，减少错误的决定。顺驰战略的特征则在于适应变化，微观的调整也是无时不在的。就拿北京的项目来说，每个阶段的重点都不一样，在2004年4月初之前，工期是最重要的；而在6月19日之后，则是成本、质量最重要。另外，顺驰还研究成本、售价和利润率的互动关系，将每个项目的成本和售价增减的原因都要搞的异常清楚。 战略落地：每人每天的工作(2) 企业都喜欢讲战略，战略也很容易变成一个让人热血沸腾的目标。例如顺驰的战略就是做所进入区域的市场领导者，要在规模、盈利能力上做中国房地产行业的ＮＯ．１。张桂宗说，顺驰锁定ＮＯ．１的战略，基于的理解是，第一品牌是价值最大的品牌，只有稳坐第一把交椅才能把握自己的命运。但是，一个科学的战略绝对不仅仅是一个目标，也不是一个一厢情愿的理想，而是联系一些企业要素的桥梁。在顺驰，需要考虑的战略要素有4个之多：目标、如何达到目标、达到目标后的竞争优势、竞争优势的可持续性。比如假设一个企业定下 目标要做到5个亿，然后通过两个项目卖到5个亿，感觉就很好了。这是过去的战略。但是对于商业竞争来说，企业还得有竞争优势，你是做到5个亿了，可是你如果没有竞争优势，那别人做一个项目就可以挣10个亿。 战略还要考虑公司能承受的风险，企业要发展要改变，势必存在风险，顺驰认为，战略与风险分不开，思考战略首先要敢于冒风险。一方面，竞争环境可以减少风险，但它永远不能消除风险；另一方面，敢冒风险才能成为赢者。顺驰有关战略的思考还包括：你的战略是不是独一无二的？你的战略是否创造价值？如何创造价值？抓住机会前再问一下自己真的是机会吗？如企业战略权威明茨伯格（Minzberg）所言：战略是塑造出来的，而不是制定出来的。事实证明，一个完美无缺的战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名。 每个员工的日常工作 从操作层面上看，顺驰的管理体系形成了从上至下、再从下至上的双循环过程，就是：战略——考核指标体系——全面预算——战略执行，然后：执行——全面预算——核指标体系——战略，形成了不断循环不断调整的关系，保证战略领导执行，执行扣紧战略的循序渐进。如果公司已经成功地让战略变成每一个人每一天的工作，公司便能动员成百上千的员工的眼睛和耳朵。 这种往返转变的过程，被称为“翻译”。顺驰在聚焦战略的管理体系中，要使用三种管理工具：考核指标体系、全面预算管理体系和薪酬体系。聚焦战略，还需要行之有效的管理工具，早在几年之前，顺驰就先于国内企业开始启用一种应用于国外大型公司的“战略地图”。它被《哈佛商业周刊》誉为“75年来最具影响的战略管理工具”，超越了传统上单一的财务测评方法，而是以财务、客户、内部流程以及学习与成长等四个维度进行绩效管理，将抽象的战略有效地转化为具体的员工行动，大大提高战略的执行能力。汪浩是这样解释的：我们首先将战略规划翻译成相应的战略地图，有了战略地图后，为了进一步更好的理解和沟通，再将其翻译成可操作的语言，即考核指标体系。在考核指标体系中，集团的战略目标被层层分解，落实到各个公司、各个部门。战略目标分解完毕后，又要运用全面预算管理体系，对完成这些目标所需的资源在全局上进行把握，是一个从下往上进行的动态监控。同时，考核指标体系与薪酬体系挂钩，彻底地使战略成为每个人每天的工作。 在顺驰，各区域公司每天上报集团财务中心当天的资金流量和销售回款报表，集团有专人对这些报表进行汇总分析。在顺驰财务体系中，每一个员工又都是战略的参与者，直接参与资金的操作和使用，了解每一笔资金的用途。上海公司财务部的一位员工说，顺驰最吸引她的地方就是这里信息透明，这是她以前从业的任何一个公司都不可能的。 顺驰需要透明的信息让每一个员工都了解到公司的经营，让所有的人都聚焦公司的战略。顺驰用战略告诉每一个员工：大家努力的方向是什么，操作的项目要实现什么样的目标，这样得到的结果将是怎样的……所有的这一切信息都十分透明、十分清晰。 大多数企业战略的失败，还在于没有将实际业绩结合起来。企业需要建立一套完整的流程来直接影响员工的绩效。顺驰从薪酬体系上对战略形成保证。考核指标体系反映的公司的战略，要想把战略和员工的日常行动联系起来，公司必须把薪酬体系和考核指标体系相联系。考核指标体系可以和薪酬体系不完全一致，考核指标体系必须完整的体现公司的战略，考核指标体系是聚焦战略管理体系的基础，是关键的管理工具，它管理战略和战略执行的过程，薪酬体系可以和考核指标的全部或部分考核指标相联系。与战略相联系的薪酬体系，向员工传达了应该干什么，什么重要，向员工传达领导层究竟想要什么。顺驰汪浩这样解释：要把薪酬直接和考核结果挂钩，这样你想得到什么就考核什么，这样公司里从工程部到销售部所有的人员都会关注考核的时间和目标。——“为什么？就因为这直接关系当月的收入，所以顺驰的财务报表上常常出现这样的‘怪事’，每月最后一天的30号、31号，其回款量是转天的下个月1号的几十倍。” 顺驰的考核指标体系在于有效的沟通，它们不是自上而下的管理和命令，而是一个自上而下的沟通，让每一个员工对战略都有深刻的理解，理解公司的战略，知道自己在战略中的位置，知道自己应该干什么，以自己的、创新的方式把自己该干的事干好。最终，把公司的所有部分整合于战略创造合力。 战略落地：每人每天的工作(3) 与今天企业界耳熟能详的那个著名的“木桶理论”相比，顺驰这套脱胎于战略地图的考核指标体系更具优势，前者比较被动，局限较大，属于在短板效应出现之后才付诸行动的“亡羊补牢”，而后者完全是出于主动意识，着眼于未来，是另起炉灶，做大蛋糕，毫无羁绊和局限。此外，我们还注意到顺驰的经营管理中，和常见的企业财务预算不一样，在它的年度预算中，除了包括收入预测、直接成本、运营成本等经营性预算之外，还有一个“战略性预算”。即预算出一些具体举措和创新性手段，填补高目标和正常业绩之间的差距，如：开 发新产品、新服务，创造新市场、新客户和新领域，组建新联盟、合资公司等。正是这种战略预算和考核指标体系，使企业的日常工作不是局限于当下，而是着眼于未来，使期望中的企业高目标和战略计划落地生根。 可圈可点：顺驰的秘方 据说，可口可乐最得意的地方不在它的有形资产，据说它的老板夸口：即使把我们在全球所有的工厂炸掉，只要用可口可乐的秘方，我也可以很快重新建设起来全部的新工厂。 所谓核心竞争力，就是仅为某个企业所擅长而其他企业所不具备的。而顺驰的一切自信与自负，就在于它的行动纲领。与可口可乐的秘方一样，行动纲领是这个企业生存的根。很多企业都会讲企业文化、讲战略，关注客户、关注员工，在这些方面顺驰的做法毫无二致，然而唯一的不同在于顺驰总是能够做的更彻底更纯粹。顺驰能够捆绑员工的共同利益，能够透彻地研究户型，能够兑现高目标，这一切的极致和超越，就来源于一套体系和文化的有力支撑，这套支撑物就是其行动纲领。尽管企业运作模式可以被其他企业复制，但顺驰企业的信念、战略和企业中绝对的执行力是任何人都模仿不了的，这种组织特性，正是顺驰企业核心竞争力所在。 第六章 偏执化生存 核心价值观：激情的行动(1) 一切企业行为的要点在于“沟通”与“执行”。沟通不足是绝大多数国内企业出现的问题，一方面是宣传部门花大量的时间印制资料测字、发表演讲，但同时各级人员的做法却与企业远景背道而驰。巨型化的企业肯定伴随着复杂化，对大型组织机构而言，计划总是赶不上变化，庞大复杂的机构不能依据手册和守则来管理。顺驰管理文化的精髓，在于它的行动纲领、战略和核心价值观等全部体现在务实的行动中，这些在别的企业里流于抽象和虚化的企业理念，在顺驰却可以转变为实在的操作环节。在这里，企业文化不仅仅是塑造信念和氛 围，更决定了企业的行为方式和做事习惯。这种务实特征极为强烈的核心价值观，在顺驰的企业语言里，被称为“激情的行动”。 价值观决定执行力 顺驰对新员工培训，核心价值观是第一堂课。假如对核心价值观不能理解或不愿意接受的，立即遭到淘汰。顺驰的核心价值观共有六条：使命般的激情；信任并尊重每一个人；永不满足的挑战精神；鼓励创新、主动变革；创造奇迹的团队精神；共同发展、分享成功。就在中国许多企业还在大讲特讲品牌、广告、渠道的时候，顺驰人经常做的一件事情是统一核心价值观，目的是融进每个人的血液里，成为指引和鼓舞企业的力量源泉。 一个企业其实是并行着两套价值观，一套是企业的，一套是员工个人所信奉的，优秀的企业令两者合二为一。一个人在加入企业之前，就早已对“什么是应该做的”、“什么是不应该做的”有了固定的概念，当他进入企业之后，会用他的价值观来看待一切，处理一切。组成同一个企业的人可能会千千万万，每个人信奉的价值观就会千差万别，会发生冲突。因此，企业一定会想方设法建立一套共同的价值观，来使人们的思想和思维模式取得一致性。所以，当一个人选择了一个企业之后，就意味着接受一种价值观，或者说是一种生活方式了。 一个企业的价值观与它的执行力息息相关。由于各种文化的沉淀，很多企业的员工习惯用自己的价值观来理解和判断公司施加的压力，这样的思维模式就导致了他们在现实工作中以不同的形式来抵触决策。其后果不言而喻，就是企业运行的整体协调性和连贯性大大下降。只有所有员工的价值取向达成一致，才会推动企业快速健康的发展。顺驰特别关注的，就是企业文化如何变成每个人做事的方式和态度。核心价值观不是语录。只有短短几行话，让员工背诵然后默写，比算术题简单的多。 顺驰认为，所谓的观念能否成为整个公司的共同价值观，有两条标准：是否被公司全体员工认同，能否在公司制度中得以体现，在行动中得以执行。对核心价值观应该拥有坚定的信仰，需要偏执化的执行。核心价值观还应该贯彻在每一个人的一言一行、一举一动中，溶化在每一个人的血液里。核心价值观体现在企业的战略思考、战略执行和期望的结果中，溶入公司的聚焦战略的管理体系和考核奖惩体系的所有行动中。 孙宏斌相信，对核心价值观的偏执，就可以创造奇迹。 勇于挑战的激情 “使命般的激情”被顺驰列在价值观的第一条。在顺驰，激情的表现形式包括连续开会、不睡觉以及快速反应，带来的结果是理想主义、偏执、挑战性。顺驰人的勤勉以及“不舍昼夜”的工作精神让人们印象深刻，形成了“顺驰人不睡觉”的神话。顺驰内部也有句话，顺驰的女员工像男人，顺驰的男人像牲口（在这里牲口不是一个贬义词，来自于顺驰英文名称的谐音）。顺驰人的激情，来源于“充分信任和尊重”的文化，也来源于公司宏伟的目标。 顺驰提倡创新变革的勇气，提倡挑战性的激情文化。永不满足，不断对自己提出新的要求，不断追求高目标是顺驰前进和发展的动力，高目标不只是顺驰取得竞争优势战略的要求也是顺驰的信念。以如履薄冰、如临深渊的心态，不断解决企业发展中存在的问题，持续改进，不断进步，超越自己是顺驰的追求。自我，是一个不停移动的靶子，“不断超越自己，我们就会超越所有的人。” 顺驰鼓励尝试、创新，允许犯错误，愿意交学费。适应环境的变化，追求高目标，需要企业有主动变革的勇气，欢迎、甚至热爱变革。使命般的激情，全身心的投入和努力使看似不可能的事成为可能，使高目标变为现实。在不断创新、变革、挑战高目标的过程中，企业每一个人的专业水平、组织和管理能力、学习能力得到持续的提高和进步，企业的核心能力不断形成和加强。 让员工满意的文化 顺驰已经把信任和尊重的文化打造成为企业的一个最强烈的氛围。“信任并尊重每一个人”，是顺驰创办伊始就形成了的风气，也是这个公司发展壮大的基础。一旦一个企业用于付出的信任和尊重，回报给企业的必然是每位员工的责任心和使命感。信任和尊重的文化和氛围让每一个干活的人或在某一位置上的人有绝对的权力；在明确的目标下，每一个人拥有最大限度的自由以自己的方式做事；每一个人都积极参与，积极表达自己的意见，积极以创新的方式完成自己的使命。每一个人的潜能都得到挖掘和释放。信任和尊重的文化氛围也让每一个人都有高度的责任心，都有主人翁的心态，都对自己的工作承担责任。信任和尊重的文化氛围还需要好的风气和正气，需要员工有统一的价值判断标准，正气和统一价值观让人们对事情的判断、问题的解决变得简单和直接。 核心价值观：激情的行动(2) 欧美的一些大公司都认为，员工满意度是公司运营中非常重要的指标，现金流代表现在，员工满意度代表未来。在顺驰文化中，满意的员工是企业发展的出发点和源动力，企业希望员工感觉到理解和关怀，希望员工满意。其实每一个人其实更在乎发展：能力的提高、收入的增长、机会的增多，只有员工发展了，他才会满意。顺驰特别重视员工发展，不是仅仅培训他，教他怎么做，告诉他怎么做，还要给他提供机会让他尝试，提供舞台让他施展，提供沃土让他成长，让他有机会努力，有机会学习，在努力和学习的过程中发展。 顺驰很少用外来的职业经理人，它尽可能自己培养企业发展所需要的人才和领导人，尽可能为企业内部的员工提供更多的发展机会。顺驰希望员工能在精神和物质两方面的需要都能得到满足，希望员工在这里能有自豪感和成就感。而顺驰提倡的让员工满意，不是让所有的员工满意，“我们重视员工的发展，不是所有的人都能发展，只有那些认同和执行企业核心价值观的人，愿意激情投入，有责任心和使命感的人才能得到发展，那些不认同企业核心价值观、没有责任心的人一定要让他离开。” 临门一脚功夫好 所谓期望的结果，说白了就是你想要什么。顺驰认为，企业的核心价值观、战略思考、战略执行，仅仅是你如何得到你想要的结果。企业发展潜力＝(核心价值观+战略思考+战略执行)×结果。不知道期望的结果是什么就像行色匆匆，不知道想去哪儿,忙忙碌碌，不知道想要什么。企业的核心价值观，企业的战略思考，企业的战略执行如果不支持期望的结果，则企业的核心价值观，企业的战略思考，企业的战略执行就没有意义。 在顺驰的企业文化里，期望的结果是什么？是股东价值最大化，这是企业存在和发展终极目标。股东价值最大化需要满意的客户购买企业的产品和服务，需要企业有很强的能力为客户创造价值，需要满意的员工贡献智慧和努力。企业要长期发展，也必须在员工满意、企业能力、客户满意方面取得成功。顺驰认为，期望的结果应该是平衡的，共赢的，而且是符合战略的。此外，期望的结果还是可持续的，是无私的，支持全局的。期望的结果应该是在股东、客户、企业能力、员工四方面都成功，忽略任何一个方面的结果都是灾难性的。但是，平衡并不等同于相同，应根据具体情况分配资源、精力及行动在四个方面。平衡短期结果和长期结果，不为了短期利益而牺牲长期利益。 在顺驰的观点里，实现个人、部门或公司的目标，应该支持其他人、其他部门、其他公司的目标达成，与其他人、其他部门、其他公司应紧密配合。期望的结果应创造合力，使整体大于各部分相加之和。这种以结果为导向的文化，可以用来解释顺驰项目总是开盘红，临门一脚的功夫好。 合作共赢的文化 顺驰提倡团队精神，提倡共同发展、分享成功。这个理念既可以用于公司内部，也可以用于对外的合作。顺驰认为，只有通过团队精神和合作，企业才可能达成高目标，创造奇迹；经验共享使团队互相学习，共同进步。“我们知道我们每一个人，每一个人所在的团队，每一个公司，我们与合作者之间，大家的利益是一致的，大家的利益是捆绑在一起的，大家休戚相关、荣辱与共，所以我们追求多赢和共同的成功。”这种精诚合作，互相支持，互相学习的感觉和氛围，让企业能达成一个人或部分人不能达成的事业，让每一个人能感觉和体会到团队比自我强大。顺驰还尽可能使公司架构扁平化，尽可能减少管理层级，尽可能让团队发挥作用。但团队精神、合作共赢需要企业有开放的心态，站的高看的远。 在形式架构上，顺驰尝试更多的是“虚拟组织”，跨部门合作、交流、学习的好办法，它促进资源共享，促进最好的实践共享。包括与外单位的联盟，也形同一种泛概念的虚拟组织，孙宏斌把那些理解顺驰、帮助顺驰的“外人”，称作“准顺驰人”。 这是一个结盟的时代，是一个合作共赢的时代。顺驰事业发展的每一步，都带有这种“合力”的烙印。１９９８年，与华厦经济房建设公司合资成立公司；２０００年，股份改制为“顺驰发展”，成为该集团目前最具发展前景的子公司之一；２００２年，继华苑日华里、久华里成功开发之后，又推出了轰动津城并荣获住交会“２００２中国十大名盘”的太阳城项目，还将接收天津站后广场春华里危改项目的开发；１９９９年，顺驰集团又与天津市政局滨海建设公司、天津路桥基建投资公司合资组建“顺驰建设”，正是这个公司开发了天津新一代豪宅的代表作品———半岛蓝湾。 在顺驰的合作者名单中，还有联想、中科集团、首创集团等一连串响当当的名字，并且顺驰的每一个合作伙伴都获得了丰厚的收益。房地产企业是一个系统集成商，需要高水平和强有力的组织能力来配置土地、工程、规划、建筑、销售等各种资源。要想长久地维持一个可持续发展的利益共同体，就必须让对方和自己双赢、共赢。 养深积厚 得道多助 价值观是一股能够搅动人们内在热情和激情的无形之力。价值观不像战略、预算、执行流程或者组织结构，那些都是硬性的层面，企业的核心价值观在于指引，在于激励。比如，迪斯尼公司的宣言不是“我们存在就是为了给儿童制作卡通”，而是“用我们的想象力带给千万人以快乐”；沃尔玛的“超出顾客期望”恒久不变；波音公司则定位于航空工业的领导者和先驱者。越来越多的成功企业案例都在证明一个道理：只图盈利的企业即使是成功也是暂时的，只有高举特定的价值目标，企业才能活力永存。《基业长青》中把成功企业总结为一种务实的理想主义，如果我们把顺驰的战略、流程、商业模式等归结为成功的“务实”，那么就把它的核心价值观、挑战精神、激励进步等归纳为成功的“理想主义”。前者夯实了企业的根基，后者点燃了突破一切成长障碍的激情。 核心价值观：激情的行动(3) 企业文化是企业的灵魂，是一个总和的概念，涵盖了企业的经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则，而核心价值观则是文化的核心。每个管理者都在谈论企业文化，在某种程度上来说，是否具有强烈的、富有生命力的价值观，是成就一个世界级企业的关键因素之一。在别的企业身上，很多看得到的东西可以模仿可以复制，比如商业模式、组织架构、资金解决方案等，而看不到的东西没法学，这就是一个企业的核心价值观，一个企业家的内在价值观。 孙子兵法中说，兵者五事：道、天、地、将、法。在商场上，这个“道”就是企业文化。商道讲究的同样是“得道多助失道寡助”，好的企业文化可以凝聚所有员工与管理层，使他们拥有相同的奋战精神、创业精神和踏实态度。孙子说“令民与上同也，故可以与之生，可以与之死，而不畏危也”，讲的就是这个道理。当顺驰征战南北的时候，激起了很多黑色预言，但很多顺驰人的信心并没有因此发生动摇。在顺驰管理层的认识里，一个企业的风险更多的会出现在内部，决定顺驰能走多远，就是它的核心价值观，这是顺驰的核心竞争力。 董事会主席张桂宗认为，顺驰的勇气、判断和坚决执行都来自企业文化，没有信任与放权的文化，没有重视员工发展的文化，不可能让每一个人都有责任感和上进心；没有激情挑战的文化，不可能有面对困难毫不退缩的勇气和毅力；没有合作共赢得文化，不可能有资源的最大限度的获取与调配。 零容忍：一个企业的性格强度(1) 什么是偏执？偏执是不留余地，是不达目的誓不罢休。美国一位管理大师用“性格强度”来评价企业领导者那种挑战自我的强韧情感，而为了达到一个令人满意的执行结果，任何企业组织都需要一个强韧的企业性格，一种强大的执行能力。除了前面那种鼓励激情的企业文化，还需要一种不断改正自己弱项和缺点的勇气，顺驰称为“零容忍”。毫无疑问，没有任何人、任何企业组织能够不犯错误，而偏执于基本原则的顺驰把“零容忍”作为这个企业始终如一坚持的行为准则。从这个层面上，你会发现企业管理并非一时一事的审时度势，而 是一个包含了耐心和恒心的无休止调整，是一个旷日持久的战争。 零容忍 在企业界，人们都知道在产品质量的控制环节有一个著名的概念，叫“零缺陷”，意思就是要求产品质量必须达到100%的合格率。而在顺驰的管理文化中，则创造了一个新名词“零容忍”。 顺驰强调在正确理解“充分信任、充分放权与管理、风险控制、纪律”的时候，有一个“零容忍”的底线。什么是“零容忍”？就是偏执于企业最基本的东西，偏执于公司的“核心价值观”，丝毫不能发生抵触。譬如任人唯亲、吃回扣等不正之风，一次也不行。顺驰一直对违反核心价值观的人和事采取“零容忍”，把不符合核心价值观的人清除出去。这些年，上至集团执行总裁下至总经理、副总经理，都有因此而被清除出顺驰的先例。2003年初春，顺驰天津置业公司的连锁店发生了一起 “跑私单”事件，其中涉及总部的一位总裁利用亲戚公司承揽顺驰的业务。最后的结果是，该连锁店员工全部被开除，涉及的副总经理和总裁也被辞退。孙宏斌在宣布处理决定的全员大会上说，“这是一个简单的判断，也是一个必须要做出的决定。”为什么简单？就是这种行为违背了企业的基本准则，辜负了信任放权的文化。 当然，严格管理与信任放权并不矛盾。任何一家成功的企业都有良好的管理和严格的纪律。顺驰的“零容忍”制度，保证了企业文化的硬度。顺驰在坚持授权文化的同时，严格纪律，对不正之风和不良行为零容忍，一旦发现就严厉处理。在顺驰，如果是违背核心价值观的行为，即使是小错误也不能容忍；但如果是符合企业文化的，顺驰愿意交学费，即使是大错误，只要是出于为企业发展，也愿意承担。 “窦李”事件 2002年2月1日，顺驰召开全员大会，宣布了一个令人震惊的决定。当时置业公司的总经理因为任用损害公司利益的员工被免职，而那位员工也被开除。这位姓李的总经理业务能力很强，人品也极佳，在公司人缘很好，只是他出于一种朴实的朋友义气重用不合格员工。决定公布之后，很多人不理解，甚至有几个女员工因为对李的深深同情和惋惜而掉下了眼泪。随后，顺驰内部网站上展开了火爆激烈的辩论：为什么集团会有这样的决定？为什么李犯了这样的错误？集团对李的处理是不是太重了？ 事件的背景是这样的，2001年5月，时任置业公司经理的一位姓窦的员工利用职务之便，低价收购高价卖出，谋取私利。后窦被降职调离。2001年1月，置业公司新上任的李总不顾众人反对，任命其为一家新成立公司的经理。 在对这件事的处理过程中，顺驰企业上下都经历了激烈的思想斗争。据说孙宏斌几次在大会上慷慨陈词，几次都热泪盈眶。他还在内部论坛上给这位李总写道，“相信你就像相信我自己”。 孙宏斌认为：做了损害企业标准的事，违反了公司的基本原则，必须让他走人；在基本的是非问题上判断失误，影响了公司的风气，就不能做领导。他还说：“我们各个层级的领导和骨干要利用所有的场合和机会宣传我们的核心价值观，要让每一个人都知道什么应该做，什么不应该做，知道我们判断是非的标准是什么。” 这次事件，其实是顺驰用实际行动对用人标准和核心价值观进行了一次活生生的阐释。顺驰的内部刊物上总结道：对这件事情的处理，说明我们对基本原则和基本信念的偏执，我们不能容忍任何违反基本原则、基本信念的事情。后来，顺驰还发生过辞退总裁、总经理、副总的事件，通过类似事件毫不留情面的处理，每一个员工都清晰地看到，自己的企业在倡导什么和鼓励什么，可以明确地知道。什么样的行为是企业绝对不允许的。张桂宗把这种偏执解释为——偏执于、持续偏执于基本问题，他说：“我们的企业偏执于核心价值观，偏执于氛围和信心、偏执于对违反核心价值观不支持战略的人和事的零容忍。在顺驰，基本问题就是行动纲领，偏执于基本问题，是为了看到更远的未来。对基本问题偏执不够会让企业丧失竞争优势，最大的风险就是偏执不够带来的这种风险。” 世纪城工程合同事件 2002年6月25日，顺驰的天津世纪城项目2期开始入住，小区的环境、配套等基本完工，随之就是与施工单位的结款事宜。一天上午，一纸清单被递到总经理张伟的面前，上面仅仅列着几句话，说是“顺驰地产有限公司交付负责小区智能化配套的天津市某公司198万元”， 而价格明细、结算方式、附件等完全没有涉及，只等张伟盖上公章然后签正式合同，就马上可以付款了。但是没有设备清单，这198万又从何而来？ 顺驰的运转机制在这里亮起了红灯。 零容忍：一个企业的性格强度(2) 张伟很快招来了负责工程的副总、工程部经理、水电经手人、负责现场管理的经理等人。但是所有人都拿不出可以确认工程款的设备清单，甚至两口头约定的结算原则都说不出。而顺驰公司自1997年之后，就制定了一套工程管理的规范，明确提出“没有合同不能进场，没有合同不能付款”。在多方调查后，顺驰董事会做出了处理：将几个直接责任人辞退，将相关副总免职。 这次事件，从调查到做出处理刚好一周。为什么做出这么迅速的处理？张伟说：答案很简单，我们企业对这种不负责任、本位主义的风气绝对是零容忍，我们需要的是一种把企业当作自己的家一样的责任感。而一位当事人曾经辩解说：“企业文化说的就是信任放权，我们是为了工作才这么做的。”顺驰内刊对此进行了反思，认为：树立良好的企业风气当然要求企业充分放权，但同事之间的信任是建立在正气之上的，更重要的是各部门领导以身作则，加强管理，树立正气。 高目标：狂言变成奇迹(1) 在成功的企业中，领导层必须设计一个易于沟通的未来远景，这个远景明确了整个组织前进的方向，不论对客户、股东还是员工都有很强的吸引力。基于理性的分析和思考，再加上一部分梦想的成分，一个清晰、明确的远景蓝图就会产生，相应地，赖以实现这个远景的行动战略和执行精神都将水到渠成，使公司全体向着一个方向前进。在顺驰，酝酿的是一种追求第一的企业战略，他们称之为高目标。这个企业目标的产生来自于一些基本判断，他们认为：只有第一才具有在市场风险中最强大的抗击打能力，只有第一才能在市场份额中最有 效率地生存，也只有第一才是最能激发员工激情的企业远景。 一个明确的冲刺终点 作为一个有理想、有远景的企业，领导人苦苦思索的是如何刺激进步，如何寻求一种特别有力的机制。就像美国在上世纪60年代为摆脱50年代经济衰退而提出的登月计划一样，在1961年，最乐观的科学家认为登月成功的几率只有50%。《基业长青》的作者认为：“像登月计划一样，真正胆大包天的计划都明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。” 高目标是每一个伟大企业具有的性格。1907年，亨利 福特提出了“我们要让汽车大众化”的目标，刺激他的公司奋力前进。1945年，当沃尔玛超市的创始人萨姆 沃尔顿在阿肯色州创立第一家乡村小店的时候，他的第一个目标就是，在5年之内，成为全州获利能力最高的杂货店。1952年，日本索尼要制造一种袖珍型的收音机，但当时所有的收音机都是用大个的真空管制作的，世界上还没有一家公司成功地将晶体管技术应用在收音机这样的消费品上。 实现高目标就是创造奇迹，创造奇迹则被顺驰确立为一种永远的信念。因为，确立高目标，可以使一个企业努力寻找和挖掘实现高目标的措施，从而取得竞争优势，并保持这种竞争优势的可持续性。在2002年，顺驰的年销售额在12亿元的时候，就提出了3年后实现100亿元的目标，这个高目标就促成企业2003年完成了40亿的目标。结果这一年，顺驰将目标加码到3年实现500亿元销售额。 顺驰认为，高目标可以改变很多事，高目标实现的过程就是强化核心价值观，塑造优秀企业文化的过程。“高目标改变了我们的思维方式和行为方式，使团队和团队中的每一个人快速的进步和成长。高目标使我们创造奇迹，使我们有持续的竞争优势。”孙宏斌认为，高目标是创造性思考后的综合，包括直觉、悟性、洞察力和判断，需要根据企业的实践和进步持续判断。孙宏斌相信奇迹，在给员工做内部培训的时候，他常常用“高目标”这个词。高目标就是看起来似乎达不到的目标，看起来不能实现的东西。“一般的目标都是参考上个年度或月度的数字，按照10—30%的比例制定下个增长目标，但我们为什么不想想增长100%，300%呢？这就是高目标。高目标可以最大限度地刺激企业和员工的潜力，让员工创新，也让企业创新，保持活力。说到底，一般目标是‘增长’，而高目标是‘奇迹’，我们更为追求奇迹。” 高目标决定竞争力 高目标已经成为顺驰企业文化的一部分，并努力成为每一个顺驰员工的思维习惯。高目标改变了每个人的思维方式和行为方式，挖掘员工的潜力、释放员工的潜能。高目标决定公司的竞争力，并使公司保持持续的竞争力。企业的高目标以结果为导向，就像紧箍咒一样，绷紧了每个人的神经，高目标的强大功能体现了出来，在双重压力之下，每个人的潜能获得意想不到的爆发。在高目标的刺激下，企业拼命发展形成竞争优势。同时，顺驰的高目标也注定了这是一个很艰苦的企业，是一个不断付出艰辛和汗水的企业。2002年10月顺驰提出的目标，2003年10月地产公司区县项目的指标提前完成。并引发了顺驰的全国化扩张。2003年，顺驰就计划用20亿做100亿而不是10亿的事。 高目标帮助企业筛选人才。人与人之间的差别，从表面特征上考察，差别不在很大。那种细微的差别，那种包括了洞察力、悟性和直觉的综合素质，在瞬息万变的商场上就显得很重要了。但是，所谓人才没有长着三头六臂，这时候高目标就成了一个检验器。 同时，顺驰是一个讲求拼搏精神的企业，不欢迎喜欢安逸生活的人。如果没有高目标，可能每个人都可以留下来，包括那些混事的庸才。困难是团队能力快速提高的最好催化剂。困境就是压力，困境也是动力。困境从客观上要求团队更多思考战略，更快行动，更追求行动效率。在克服困难的过程中，团队收获的是有意识有体验的成功，更多的是成功的方法和长期持续的竞争力。即使困难没有被完全克服，但我们收获了信心和经验，当再次面对困难时，我们不仅有勇气和信心，也有能力和方法去面对和解决困难。认识到原因的失败胜过无意识的成功。 如何制定一个企业的高目标？在顺驰，首先是理解宏观形势和环境、理解行业、理解企业，在坚实的现实基础之上，同时，寻找到可以弥补差距的战略措施来支持和支撑。假使缺少这两个步骤，高目标就会成为不切实际、无从下手的空想和梦想。从动态的执行上看，针对高目标的近期预算和执行计划应相对准确，因此高目标本身也是一个项队动态的，在不断变化。高目标是相对远的将来的目标，需要根据行动结果及阶段性的成果滚动调整。近期预算是根据高目标确定的现在对财务资源的分配计划和获取计划，应具有很强的实施性。近期执行计划是根据高目标决定的现在干什么及对事情轻重缓急的安排，则应具有很强的操作性。较远的将来的高目标，可以随着宏观形势的变化、行业的变化、企业自身的变化，随着阶段性成果的取得，调整很大。在顺驰制定的高目标中，2005年是实现400亿元的销售额，与2002年制定的100亿元目标相去甚远。但2002年制定的2005年100亿的目标的目的达到了，改变了当时的行动，改变了当时事情的轻重缓急，改变了当时的资源配置。当年的预算相对三年目标还是相对准确的。 高目标：狂言变成奇迹(2) 顺驰把高目标当成制度化的习惯，当成企业的一种生活方式。 看似不可能变成现实 目标越高，支撑力越要坚实。顺驰首先用全面预算管理来支持高目标的实现，通盘考虑各个业务单元，以及它们之间的内在联系，在此基础上，再对整个集团的人、财、物各种资 源进行整合和配置。集团的财务部门会定期检查个项目的预算执行，也曾发现个别项目的销售计划定得不切实际。其原因就是将用于鼓舞士气的带有口号式的目标当成了预算目标。 汪浩详细解释了高目标执行过程中的动态调整：在高目标有支撑的前提下，预算在执行过程中出现“一定”的差异是正常的。因为我们追求的目标本身就高，而且我们所处行业面临的各种不确定因素变化起伏比较大。但是我们有一个允许的差异度，是动态调整所能控制的。顺驰在很长时间里要求的从“年——季——月——周——日”的监控周期，就是针对差异进行的动态调整，使预算真正支持高目标，将看似不可能变成现实。 除此之外，高目标也需要全员参与，需要鼓励和支持的精神氛围。首先是，优秀的企业文化支持，需要激情，需要信任尊重，需要创新，需要适应和主动变革，需要团队精神，需要让每一个人得到发展和奖励。在薪酬体系上，这个企业的薪酬一定要在市场上有竞争力。在人才市场上，给应聘者准确传达对企业的理解，吸引优秀人才。薪酬体系要支持战略，要与考核指标体系联系，和重要的考核指标挂钩。这样的薪酬不光奖励过去，也要奖励未来。薪酬要奖励进步，高目标下的目标没有达成，领导团队要分析没有达成的原因，做出准确判断。如果是客观原因造成的，薪酬体系不能罚反而要奖励。如果高目标没有达成，要分析没有达成的原因，做出准确判断，及时调整，包括目标、架构、人员、考核及薪酬。 高目标对领导团队也提出了要求。首先，每个分公司、各个部门的领导，应该营造支持高目标的文化和氛围，让每一个人准确理解高目标。其次，这些领导应制定出可执行的、有支撑的、可以实现的高目标。同时，用考核指标体系分解高目标，考核高目标。而且要持续思考，不断判断，及时调整高目标。高目标还需要阶段性成果鼓励、支持和支撑。企业的各层领导人应该用阶段性成果鼓励士气，奖励高目标的达成。高目标的实现过程中就是不断承担压力，接受挑战，释放潜力的过程，在高目标的实现过程中选拔领导人。 从垫砖摘桃到飞船登月 人们很容易把高目标看成拔苗助长式的冒进行为。顺驰一再研究企业的自然增长和高目标下的增长，他们发现，高目标并非意味着超常的难度。——高目标可以带来意外收获，在有些时候高目标比低目标更容易实现。道理其实很简单，一般目标是在现有市场中挖掘潜力，而高目标则是让人去发现新的市场，新的空间。高目标改变了思维方式，改变了行为方式。比如，踮着脚尖摘桃子，是跳一跳的方式，摸房顶需要搬梯子的方式，登月计划则是制造宇宙飞船的办法。 常规目标的完成需要的是常规方式，而高目标的实现关键是换了一种思维，它用超常规的方式获得成长。像顺驰的不少楼盘都跟水、跟湖特别有缘分，楼盘处处见水，不是顺驰研发部的灵光一现，也不是销售部的突发奇想，说到底，应该归功于高目标的功劳。顺驰的很多项目在规划之前，就提出了将来的销售目标是一开盘就清盘的高强度任务。研发部门的员工在反复研究出奇制胜的策略时，把水景的促销力度发挥到了极致。对水景的全力凸现，就是顺驰在销售高目标挤压下产生的突破性营销手段。 再比如在天津著名别墅区的半岛蓝湾，在最早销售的时候，这个城市的近郊地段还荒无人烟，要想实现快速销售快速回笼资金，难度之大可想而知。项目的研发部门对产品进行透彻研究，为了获得产品的差异最大化，为了实现社区氛围的高档化，研发部门几下江南，寻找最合适的外墙砖，最后在瓷都宜兴找到了一种质感、颜色都符合要求的陶砖。这种定制砖的运用，就是一种普通开发商很难拿得出来的非常规手段。 风险意识：骑在马背上的艺术(1) 企业要发展，无法回避风险，风险形如野马，对风险的控制，就是一种驾驭野马的艺术。顺驰的管理机制形成了一种天气预报的功能。每个总经理都把研究政策、研究GDP作为日常的工作之一，每个区域公司都有市场研究部、战略研究部，保持了雷达一样的灵敏嗅觉。各个部门、主要领导层经常开会做报告，把最新的思考实现资源共享。如果说顺驰的扩张是一个只有飞翔才能达到的速度，那就需要一对特别强壮的翅膀。有一次，孙宏斌有感而发说：再远的飞翔，我们也不会迷失方向，因为我们在持续的思考，持续的调整方向。再远的飞翔 ，我们也不会半途而废，因为我们在不断的飞翔的时候，我们的翅膀就越来越坚强。 如履薄冰 生于忧患 顺驰的特点在于不回避风险，不惧怕风险，同时亦强调如履薄冰、如临深渊的警戒心态。在顺驰项目覆盖了越来越多的区域和城市的时候，面对安得广厦、高楼林立，孙宏斌的危机感和焦虑感在很多时候却大过成就感，他对企业的处境时时有着冷静地认识。他说：“风险时时存在，我认为风险最大的，最有可能出问题的还是我们内部，比如我们的风气有了问题，或者我们忘了自己姓什么叫什么，或者是我们的战略出了问题，所以我的精力很多都放在公司内部。我想让企业文化深入人心，每一个干部都有事业心，每一个员工都有责任心、上进心，每一个员工都有风险意识、危机意识，以一种如履薄冰、如临深渊的心态做好每一件事。我想公司就是在不断改正错误解决问题的过程中发展吧。” 企业规模扩大、实力增强之后，更大的风险必定伴随机遇而来。顺驰的机会可以说越来越多，发展过程中遇到的新问题也越来越多。孙宏斌认为：“从发展角度来说，对于发展中遇到的问题，我们是有能力解决的；而从实际工作来看，抓住机遇比解决问题更难，因为难以进行考核、检验。说实话，我最担心的就是企业决策出问题。例如，顺驰集团所操作项目的价位越来越高，市场风险显然加大了。而同时顺驰还要面对管理风险、项目操作风险等等。公司发展越迅速、规模扩大越快，我们的危机感就越强。” 把每次变化当成机会 很多优秀企业能够把握住机会，无论市场机会，能把握住机会，但是不能把握住变化。于是在发展的时候，就少了一环，弱了一环。因为在这个社会上发展，一个是看机会，一个是看变化。而顺驰与其他企业的不同在于，不仅能把握住机会，还能把握住变化。顺驰的员工体会说，只要想发展，就得做事，做事就难免出事。但是只要能把每次的无论成功还是失败做好好总结，就会把不好的变成好的。比如宏观调控，很多人认为宏观调控简直是房地产的一道坎，但是如果把握好了，宏观调控就变成好事了。?现在市场就已经变化了，以前都是协议出让，现在变成招拍挂，原来是福利分房，现在不福利了，都是市场了。本身外界已经环境发生变化了，外界环境发生这么大的变化，一定要在这种环境下还能发展那一定和以前不一样的。 环境变化了，大多数企业没有变，或者变得没有那么快，所以顺驰显得比较不一样。“于是大家说你怎么变得这么快，和我们不一样。”孙宏斌解释说。 用规模支起安全网 有人说，小开发商追求利润，大开发商追求市场占有率和销售规模。未来的房地产竞争，将是一个经营格局的竞争，它主要体现在规模化经营、战略性土地储备和抵御市场风险上。主流开发商应选择多点支撑，通过一个个重要的战略支撑点搭建规避风险的巨轮。开发商对各种资源抢占先机，可以更好地降低风险。当然在具体策略上应形成区分，不同的项目达成不同的效果，有的是实现利润率，有的是维持现金流，有的是维护品牌。顺驰在2003年有29个项目，2004年有41个，各个城市各个档次的都有。房地产企业规模越大，它的抗风险能力越强，因为调剂余地更大了。 我们看到，在房地产新一轮的巨人之战中，优秀的开发战略总是立足于对市场竞争、城市未来、行业趋势的全面客观分析，使战略规划更具现实性、超前性和示范性。有专家指出，展望未来，我国房地产业还将保持持续发展，合理定位并寻找到成功的开发模式，是每一个开发商的当务之急。善于整合社会资源和企业资源，方能轻松制胜。 顺驰内部是这样看待风险。张桂宗认为，失去竞争优势是顺驰最大的风险。失去竞争优势的结果表现是：方向错误、判断和决策失误，失去执行力。首先看看，是什么使顺驰具备了今天的竞争优势：一是战略领先一步；二是战略执行的坚决和聚焦，特别是人力资源、财务资源的整体聚焦；三是一个优秀的团队。这个优秀的团队应该坚持以结果为导向，坚持把核心价值观作为判断和衡量一切人和事的唯一的和共同的准则，重视战略思考、聚焦战略执行，持续关注并解决基本问题。因此，张桂宗认为，导致系统风险的最根本因素是文化、氛围、团队工作方式，特别是面对困难环境失去沉着和斗志解决问题缺乏勇气和行动的决心。一言堂、个人专断、团队的每一个人不能充分发表意见、以个人的力量代替团队的力量是决策失误的根源。对待人和事上领导和员工两个不同标准和原则将使团队丧失信心和勇气，斗志和凝聚力。孙宏斌说：“战略错了，如不该买地的时候买了地，不该进入的区域你去了，或说公司的风气有问题了。” 风险意识：骑在马背上的艺术(2) 对此，外界有不同的看法。一个企业在高速扩张中带来的风险，包括资金风险、项目运作风险、各分公司管理团队的风险。当然，市场的风险是表，顺驰各分公司管理团队和员工的能力才是里。顺驰能够化解分公司管理的风险吗？对分公司如此大的授权，就意味着责权利全部一起放给了分公司。60来个项目能否每一个都做成功，其实是对各分公司管理团队管理和运作能力的考验——考验的正是各分公司管理团队和员工的执行力。 实质上，顺驰实施的是一种增长型的发展战略。对于房地产公司来说，这种战略的风险就在于对土地的判断和把握上，源头环节的失误是增长后期风险的最大因素。要求对土地的判断，绝不可以有重大失误。还有，快速的增长也会带来资源配给上的紧张。防范的办法就是在与对土地、城市、行业、趋势、目标市场、目标客户，以及政策变化、政府行为导向的一系列因素的把握和研究。 可圈可点：贵族化的警示 高目标的作用已经显而易见了，它对楼盘营销手段和企业运营体系的开创性思维有激发作用，但这些似乎不足以解释顺驰重视高目标的全部用意。从企业组织的意义上看，顺驰一次次冲刺，一次次对压力加码，也是保证团队竞争力和战斗力的方式。一个发展中的企业，最大的内部危险来自于小富即安、固步自封，顺驰则利用不断绷紧的高目标来绷紧每一个人的神经，消减了企业的贵族化、衰老化倾向。学者把一个企业的发展周期分为四个阶段：萌芽期、发展期、成熟期和衰退期，一个成功的企业应该是最大化延伸它的发展期和成熟期， 使企业长时间地保持在“高位平台”，这样的企业才能实现长寿。顺驰从12亿元销售额到40亿、到100亿，发展的脚步一直不肯停下来，就是为了保证内在的活力。任何一个组织一旦停滞不前，就会自取灭亡。像李自成攻占北京打下江山后，同太平天国定都南京一样，讲铺张、讲排场，最终走向末路。毛泽东在延安时期就大加推崇的《甲申三百年祭》，其中讲的道理就是，谦虚谨慎、戒骄戒躁，继续保持艰苦奋斗的作风。 第七章 产品策略 客户价值：市场的神杖(1) 有人作过统计，世界500强企业平均寿命为40年，跨国公司平均寿命为12年，中国大中型企业平均寿命7－8年，中国民营企业平均寿命只有2.9年。从全国范围来看，能够成功经营了10年以上的房地产企业更是为数不多。顺驰在这个行业已经干了十年，算得上富有经验和战斗力，2003年开发了200万平方米，卖掉了130万平米，2004年的开发量是400到500万平方米。随着北京、长三角等项目的市场亮相，河北、山西等地项目的成功销售，市场进一步证明了顺驰产品的竞争力。这是一个善于总结的、不断要求进步的开发商。像在天津郊县陆续 推出的“城市艺墅”系列产品，是在塘沽莱茵春天项目的基础上不断积累和创新而产生的品牌，现在已经进化到第三代、第四代了。如今，顺驰的产品从品质、市场影响力上，都称得上一流的级别，在天津已经得到100%的证明，在北京、石家庄、榆次、苏州、南京等都正在不断地证明。如果说，顺驰的楼盘仍有不足，是很大成分代表了现阶段整个行业普遍存在的问题，是需要期待时间来解决的。 本分务实的价值价格比 在房地产行业，评价楼盘是否成功，销售业绩是最直接最明确的标准；判断企业的经营是否优秀，消费者是最好的答案。我们的老百姓一把掏出几十万元，花巨资买房，这样的房子会被视为身家性命一般，他们的选择当然是最精明的。 顺驰是个伴随市场浪潮而生的企业，本身市场化程度相对较高，换言之，其市场意识特别强烈。产品的前期研发工作务求领先市场。用顺驰的话讲，叫领先半步，因为一步可能太多了，可能曲高和寡，可能叫好不叫座；为了突出这种得当又极其微妙的分寸感，索性称为“半步”。这很容易使我们联想到著名的硅谷气质，就是闪电般快速地以“够好就行”的产品进入市场，代表一种全新的商业游戏规则。 做销售代理起家的顺驰最重视对房型、景观、建筑形式包括价位的研究，以保证产品这一市场引擎的最大马力。顺驰的各个楼盘在市场上都相当受追捧，其缘故可以用顺驰独家创造的“价值价格比”来解释，说白了就是追求产品的物超所值。价值创造是一个比较学术化的字眼，这两年在管理学界比较骚动，相关关键词包括价值链、客户价值法则等。 顺驰不是追求利润最大化的企业，为了规模和发展而牺牲和放弃了利润率。顺驰的观点是，现在行业不是挖深井的阶段，而应该是规模扩张占据第一位。顺驰总的利润率不到10％，在房地产这个暴利行业，属于较低水平。所以当顺驰军团大举入京的时候，孙宏斌敢于喊出“北京没有好房子”，真正的含义不是说北京没有好产品，而是楼盘的利润率普遍过高，价值价格比对老百姓而言不够合适。按照孙宏斌的解释，“北京和上海、天津相比，市场太好，这就决定北京的开发行不进取，北京目前还没有出现好房子。因此，顺驰在北京还没有对手。所以，顺驰在北京的发展非常有信心。 北京的很多项目目前还停留在概念阶段，顺驰不卖概念，卖的是价格价值比，顺驰要做的东西是经得起买房人推敲的。” 从居住体验也好，配套设施也好，标识性也好，顺驰做出的一系列的项目操作，追求“一切务实”。针对产品研发，顺驰人的观点是，对于房地产公司，我们不是在做作品，我们不是建筑师，不是做城市的名片或者作品；我们是在做企业，在做产品。产品怎样才能最终达到客户满意，股东满意的结果，是顺驰产品操作的第一标准。即：能否满足公司的商业模式，能否让产品更快地操作，更好地实现销售。 顺驰还面临着多项目、多区域的操作，同时要求“快和好”，就必须在产品研发中采用创新的解决方案。顺驰希望让买顺驰房子的客户感觉一定是值的，即顺驰提供的是一个高的性价比的房子。为了突出这种物有所值，顺驰不称“性价比”，而叫做“价格价值比”。也就是说，买顺驰的房子，一般都要升值，至少能保值。如果不能给客户提供这样一个根本的保证，其它的可能都不能经得住时间的考验。假如客户买了房子以后，今天价格是每平方米四千元，明天变成三千元了，对这个客户服务再好，不比五星级的饭店差，也不行。 顺驰认为，广大业主的房产能够实现保值升值，就是带给客户的最大利益。提供最高的价值价格比是顺驰产品操作的基本原则。怎么才能让客户掏钱，实际上价值价格比越大，客户越容易掏钱。这不是价格的高低，关键是客户认为价值和价格的偏差大，就容易被打动。提供最高的价值价格比，并不意味着开发商在产品的方方面面都做得特别好。这里面首先有一个成本的要求，也有对客户定位的要求，开发商需要聚焦客户价值法则，提供目标客户群最适合的产品。 聚焦客户价值法则 客户价值法则是顺驰研发产品、操作产品的核心目标，就是说，这个目标客户群最需要是什么？最敏感的是什么？顺驰在保证基本分的情况下，全力打造目标客户最敏感的部分，最需要的部分。 现在房地产界对客户价值越来越有感觉。像万科、顺驰这些企业，都不约而同地从尊重客户角度思考问题，建立了以客户为中心的项目操作流程。在这些企业的经营理念中，客户需求已经从工作流程的终端，被推崇到首席地位。最终消费者被认为是公司最基础、最重要的客户。全体员工和所有流程要关注最终客户，强调全员全程客户意识。下图的行业价值链，反映了一个公司的全部运作过程。在对价值链研究中，发现每个环节创造价值的能力，随着时间及环境的变化而发生转移。 客户价值：市场的神杖(2) 企业越来越重视客户，强调客户是企业的衣食父母，企业的考核指标也一直停留在降低客户投诉率和解决已经出现的问题。关于客户，凭经验管理的模式中，强调的是收集客户信息。但是在深层次研究过客户价值法则之后，就要圈定，哪些是需要重点服务的客户，哪些是需要放弃的，怎样增加客户价值。因为客户价值是综合的，而不是每个客户价值的最大化，是有轻重的。什么是客户价值法则？就是企业给客户提供的产品价值。价值法则描述一个公司提供给客户的独特的产品，价格、 服务、关系和形象的综合，其中的各个方面不是同等 重要的，重点是在哪些方面必须做到极致，哪些方面只是支持性的。价值法则决定一个公司的目标市场，以及针对目标市场，公司如何让自己与竞争者不一样。 客户价值法则由三部分组成。第一部分是产品也就是服务特性，第二部分是企业形象也就是给客户提供的品牌，第三部分是关系，就是在后期建设中开发商给客户提供的服务和跟客户维护的这种关系。客户价值可以从三种途径获得：产品领先型，即企业把它的产品推向未知的领域，没人试过的，或者能高度引起购买欲的；客户亲密型，公司与它的客户建立密切联系，它了解客户，了解客户对产品和服务的需要；操作卓越型，公司提供其它公司无法竞争的质量、价格和购买舒适的综合。那么企业给客户提供什么样的服务体系，推出的时间是什么，在这个时期给客户推出的可选择性是什么，在每一个项目中客户价值法则的每一方面不是同等重要的，其根据就是企业对市场和对客户的判断，可以是产品功能最突出，可以突出表达规划、房型或者是景观、配套中的高舒适度，也可以是新鲜的体验和便捷的特性。 顺驰在产品研究层面，客户价值法则是最重要的一条标准。副总裁刘涵说，在这一法则之下，他们首先要分析为哪些人服务，其次要思考如何为这些人做好服务，进而以良好的服务赢得客户的信赖与尊重。以一句话总结，他们这一客户价值法则的核心就是，向市场提供“超出客户期望的价值价格比产品”。刘涵解释说，商品房市场上有高、中、低多个档次的房子，你不能单纯地评判每平方米卖3500元钱的房子是贵还是便宜，而是要进行综合、整体的考虑，也就是房屋的价值价格比。价值价格比要从多个方面进行权衡与评判，首先要在一定价格水平的基础上权衡房屋的相关硬件水平：比如地理交通环境，硬件配套设施，创新、舒适的户型设计等等都是几个重要的考察因素。 在企业的操作模式上，各个房地产企业所使用的方式都不一样，顺驰的商业模式决定了企业将地产很大一部分的增值效益让给客户。顺驰所拥有的地产项目比较多，需要回笼的资金量也比较大，所以顺驰在产品打造好之后，在最短时间便将之出售给客户，把升值空间完全让给了客户。这样虽然在单个项目中企业的收益不算太高，但资本回归速度快了，能更多的展开其他的项目，所以整体的效益并不低。而与此同时，企业的发展速度也就上了一个台阶，规模也在不断地扩大。 孙宏斌说：在财务上，我们同时关注三个财务方面的指标：销售回款、项目利润率、现金流。销售回款关乎规模，项目利润率关乎当前利润，而现金流直接和土地储备和发展有关。要把这三个指标都做好，要求我们必须做出最好的产品，要求我们必须做出价值价格比最高的产品。 客户理念 顺驰重视对客户层的研究，比如在他们判断里：一个城市的某个区域一般会集中大部分富人阶层，富人区是在移动的，但移动速度非常缓慢。富人区的移动方向基本是向同一区域内城市边缘方向延伸，不会逆向面对城市中心，更不会大量地向其他区域迁移。高收入阶层客户群在住房选择上除了重视环境、交通、健康、医疗、安全、生活便利之外，特别注重教育问题。高收入阶层客户群中，个人时间最为宝贵。增加客户价值，要充分在购买过程中节省客户时间。高收入阶层客户，挑剔性强，追求住房和住室空间与住宅环境的个性化，但他们更愿意在满足需求后多付钱。高收入阶层客户群，处理事务能力一般很差，在后期日常房屋管理和生活服务中，对开发商及物业管理具有终生依赖性。高收入客户群体，购买等待时间长，并没有急于购房的心理，更注重完善的现实效果，和产品的唯一性和与众不同，这一类项目要有比较充足的资金。与富人区成功人士购房者不同，中、低档房客户群主要是：新组织家庭客户；中年改善型客户；子女安置父母型客户。价格是购房者第一考虑因素，如果开发商有能力把价格消化在地价和其他成本构成中，住宅环境将是第一因素。 顺驰的客户战略选择上，一直用同一个品牌销售不同的产品，同一个品牌在开发和二、三级市场两个不同领域内，客户价值法则是不同的。住宅产品的区域性和不可移动性决定了顺驰实现扩大规模、提高市场占有率必须扩大、占领、坚守所有主要区域和不同区域的主流市场。通过项目细分客户，以定位于不同档次的项目来实现市场覆盖。 顺驰的客户理念是：“不断提供超出客户期望的一流产品”。超出客户期望的产品评价指标是：同一区域内的产品唯一性和领先性。超出客户期望值和同一区域内的产品唯一性和领先性，使我们能够赢得价格空间。 客户价值：市场的神杖(3) 顺驰认识到，产品唯一及领先性主要靠产品创新和服务创新，必须在思想、管理、技术、操作、服务内容等方面持续不断地创新，在学习和继承中放弃已有（包括自己和竞争者）的经验和成果，推动新的创意。价格是所有客户的敏感因素，控制和削减成本是客户价值的重要体现。通过规模、学习、经验共享和成本比较，降低和削减成本。吸引、留住在不同区域内的目标客户群的价值法则决定了，针对不同目标客户群实现不同的产品操作创新和服务创新得方案。 保持亲密的客户关系是为了加深与客户的感情，并创造客户资源的再生。客户选择往往从理性开始，从感性结束，所以关注和营造客户体验尤为重要，对于缺乏核心技术的房地产业，良好的客户体验有助于形成独特优势，从而形成核心竞争力。通过关注和营造客户体验可以摆脱无休止的功能标榜竞赛和价格竞争，提高产品价值，引导客户需求，增加利润空间并提高客户忠诚度和美誉度。 对客户资源的收集、分析、整理和利用将为决策提供更多支持和依据，有利于产品创新的方向把握。随着行业的竞争趋于完善和充分,产品创新被更多的开发商所接受，成本竞争更趋于平均。顺驰认为，今后五年为下一个五年着眼，物业管理和通过物业管理持续保持住区的相对价值不降低，也将是客户价值法则的一个重要选择。供应商（土地方、金融系统、开发商、房源客户）及提供了项目操作的可行性，同时也创造客户，尤其是与金融系统的良好合作，容易产生好的口碑效应，增加客户信心，与供应商应该是双赢的合作关系。 产品缺陷零容忍 房屋产品是房地产公司领先市场的强力引擎。顺驰作为地产市场的领导者，最鲜明的标志体现在产品的领先性和引导作用。当这个品牌在市场份额节节攀升的时候，人们希望知道房屋产品诞生背后的故事。 每次拍卖竞标之后，一旦土地落实，顺驰研发部门马上就投入战斗，包括市场分析师、建筑师、景观设计师、结构设计师等，全体总动员。一方面，在市场调研的基础上，他们要对所在地区的市场状况及潜力进行判断，从客户角度分析目标客户群的心理和敏感点，竞争项目产品的稀缺性和薄弱点等，同时，从地块本身入手，研究地块四个边界的特性，对出入口，生活配套，景观利用等提出项目详细要求，并考虑对地块现状如何利用，融合与发展，彰显文脉，提升区域成熟度，凸显产品的出类拔萃与独树一帜。 接着就会进入方案设计、施工图设计和现场施工配合阶段，顺驰的研发部门一直会同设计师、销售部门，对各种细节持续进行非常细致的控制。到了施工阶段，建筑师、设计师都保证 24小时随叫随到，全程跟踪图纸到施工的延续。即使项目交付入住后，研发部门也并没有就此大功告成，而是继续跟踪，与销售部、物业公司、客户等进行不断沟通，发现问题，解决问题，积累经验并杜绝缺陷在下一个产品中再次发生，顺驰称之为“二次缺陷零容忍”，因此，在顺驰，产品从来都是越做越好，不断挑战零缺陷。 顺驰地产研发中心负责人唐镝声说，顺驰贯彻“全员全程客户意识”，要求每一个研发中心的设计师对待每一个方案，都从“我是客户”的假设角度出发，把“客户体验”放在一个重中之重的位置，对所有细节反复斟酌，小到每个房间的尺度、水暖电器的布置、空调的预留高度等等，不给客户留下一丝遗憾。 应该看到，房地产市场经过逾十年的发展，各公司都相当重视产品，整体水平进步很快，那么顺驰如何在强手的阵营里再上一个台阶？唐镝声说，对产品的追求可以是永无止境的，顺驰务求从规划阶段开始就领先一步。像蓝水假期的巨大湖面，保证了 80%的湖景房，并让客户一进小区就感受到与众不同的品质，虽然在梅江地区售价最高，但是销售速度最快。再比如蓝水二期，原版选用加拿大“ Condominium”国际高级共管式公寓概念，精心规划了水上林阴木栈桥、水晶大堂，及独创的分离式首层专题会所，具有非常独到的居家体验。特别是每栋点式高层的摆位，顺驰和加拿大设计师经过了数十轮方案斟酌，最后确定的布局摆位，使得每栋建筑不但纯南北朝向并且互不阻挡，同时100%的户型成为内景、外景共享的双景住宅，品质得到了质的提升。像城市之光的锥形阳光房，将阳光与景观全方位引入，同时其锥形外飘式的立面效果极为罕见，奠定卓尔不群的城市地标。所有顶层锥形阳光房均开创性地设计为 5米挑高，四面全玻璃配以密封性能极好的彩色铝合金材料处理，通体透明，与蓝天白云零距离。 顺驰的规划非常注重客户感受，屡屡打破惯常的规划手法。蓝水二期的商业街没有沿最大的道路珠江道展开，而是选择了靠近商业区的九华山路，原因在于前者是政府规划的交通干道，属于交通性干道，中间有隔离带，路宽车快，不便于人们穿行购物；而后者为 25米宽的生活性干道，并紧邻梅江 4、 6号商业区，适合人的散步、穿行和停留。 产品的可变现性 这两年，顺驰持续关注稳定的现金流，最近又提出一个新鲜的概念：产品的可变现性。这两者有相关的关系，只有产品的变现性好，现金流的状况才能稳定持续。为支持其“缩短现金到现金”的商业模式，顺驰在产品上要求强大的销售变现能力，其本质是“将未来的现金变为今天的现金”，就是现金流量的变现。2003年其110万平方米的销售面积在全国数一数二，卖出了将近1万套房子，相当于几乎每天售出30套房子，创造了源源不断的现金流。 客户价值：市场的神杖(4) 同样对现金流稳定性的考虑，顺驰还十分关往产品结构的合理性，顺驰在天津的大部分项目都在4000元左右，在北京则是5000元到7000元范围内，南京也是5000左右，这都是中档偏上的项目，变现性很好。顺驰认识到，变现性好的资产一定对价格敏感。4500元的住宅产品，只要降200元的话，马上就可以多卖30套。相反的例子是，成本6000元的写字楼，如果10000元卖不掉的话，可能8000元也卖不掉，甚至按成本价6000元也卖不掉。而顺驰高档产品所占比例也仅为5%，从这个意义上说，即使市场不景气，对顺驰的影响也是有限的。 产品设计：领先一步的生活(1) 对于一些产品和服务，如果消费者非常重视品质，价格高低就相对不重要了。在产品的价值价格比上，顺驰并不完全依赖压低成本的手段，而是舍得在建设上花钱，在提升产品质量上，在产品形态的研发上，愿意花更高的薪酬聘请国际知名设计机构，在选择承包单位、选材用料时，选择资质水平更高的施工单位和品质更好的材料。目前，国际知名的规划设计、景观设计和建筑设计公司都在与顺驰有合作。早在2000年，顺驰就在其所开发的世纪城项目中，重金聘请了世界最具实力的环境景观设计公司美国易道（ＥＤＡＷ），为世纪城环境 量身订做，当时在天津市房地产行业中走出领先一步。 嫁接境外设计 易道作为一家全球最大的景观设计和规划设计公司，拥有近６０年的专业经验积累和超过５００名专业人员的庞大队伍，多年来一直致力于提高人类的生活环境素质。其业务涉及全球很多国家和地区，典型作品包括美国及欧洲迪斯尼乐园、亚特兰大奥林匹克公园、澳大利亚奥运村等世界知名项目。近年来，在中国他们先后为上海、北京、深圳等多个项目的景观规划操刀执笔。顺驰2000年世纪城项目与易道的合作，动用了１００万元的设计费。这一费用已经远远超过本地设计公司的费用。顺驰的目的很明确，希望易道为世纪城打造的作品，成为本地楼盘环境设计的里程碑，为消费者推出更优秀的房屋产品。从此，顺驰越来越多地聘请境外事务所担纲建筑景观等设计。在设计阶段，外方设计单位、中方设计单位、本公司的人员组成设计小组，共同工作反复交流，确保境外的成功经验和新颖理念，与城市的居住习惯、百姓喜好等相融合。顺驰还从各大甲级设计院聘请了几位总工级的资深专家作为长期顾问，对建筑、规划、水暖、电气、结构等几大环节进行细致的控制。 很多的房地产公司都一窝蜂的采用洋设计，洋设计的确可以给我们带来一些创新的思维和居住理念和先进的技术，但欠缺的就是不了解我们本土文化的生活习惯、生活模式。选用境外的设计师，要注意设计组合模式的优化，各选所长，各取所需，避免不必要的反复时间。据唐镝声介绍，顺驰选用境外设计师，特别注意设计组合模式的优化。“我们自己有个房型库，在房型缓解中自己把握房型的设计，然后由境外设计师对我们进行概念规划和立面的配合。” 顺驰通过打造最优组合，在与洋设计合作的时候获得产品研发的核心竞争力。这种“设计组合模式”，就是嫁接境外事务所在概念规划、立面创新、先进经验方面的优势，再配合国内著名设计院在平面户型、当地规范上的优势，分工不同，各取所长。国外设计师带来的是先进和现代的生活方式，代表了城市生活的发展方向。很多发达国家曾经遇到或解决过的问题，如汽车、生态环保等，国内设计师就很难注意到。由于目前国外公司对中国公司非常看好，特别是像顺驰这样项目很多的大客户也非常重视，而且他们一旦签约后就全力投入相当敬业，而顺驰在设计费上也很“舍得”，按时付款，所以双方一直合作愉快。 螺旋计划：创新和细节 在产品上，顺驰最重视两点，创新和细节。在产品上的创新，使顺驰永远领先市场、引导市场，而未来产品的竞争就是细节的竞争，抄袭和模仿者学的永远是表象，学不到细节。因为到位的细节，是贯穿全程的细节，凭借的是整个集团、整个体系的力量。 人们在大的生活方式上是不会有颠覆性的改变的，但是顺驰在不断思考生活方式的引导。百姓生活不是一成不变的，消费者乐于接受新鲜和惊喜。顺驰在多个项目的操作过程中，不断发现问题解决问题。像高档社区，我们认为私家身份体现居住的安全性是关键问题，正在配备刷卡式电梯和智能化系统解决安防问题。像高层住宅中的私家庭院，使高层生活获得别墅感，更加亲近自然，这就是顺驰对都市庭院生活的引导。还有，实用体现在细节中，所谓“干湿分离、动静分离，以人为本”不能流于简单口号，需要详细研究餐厨的关系、厨卫使用的关系、厅卧的使用效能、不同家庭人口对住宅的成长性要求等，才能真正做出体现人性关怀的产品。 顺驰研发部门下设了几个专题课题组，分别为房型与系列产品、成本控制、外部资源、标准化、市场追踪等专题。比如，对房型进行最优化研究，成立“房型库”；对栏杆、围墙、卫生间等设计进行标准化研究。这样顺驰就可以发挥大公司的集团优势，在各地各项目实现产品的快速、高品质优化复制，形成规模、速度和完美性的结合。这就是顺驰的“螺旋计划”。比如蓝水假期二期项目，就在总结一期得失的基础上，当时做了800多份目标区域客户问卷，总结目标市场的空白点，缺失点和客户敏感点，对后期的产品设计提出了非常详细的要求。 销售生活方式 随着楼市的成熟，购房者追求房子本身的购房冲动消减了，取而代之的是对居住环境、社区氛围、居住理念的关注。顺驰的销售员们认识到，客户通讯和社区活动成为传达这些感性和理性信息的最好载体。顺驰在投放大量媒体广告的同时，把大量资金与精力用在促销活动上，从久华里的高雅音乐、通俗歌舞、戏曲表演、绘画大赛，到北岸华庭的红酒会、业主郊游，从半岛蓝湾的财富沙龙、高尔夫赛，目的都是增加业主对未来生活的憧憬。还有长三角项目里推出的烧烤晚会、划船比赛、蹦极活动，开发商花费不多，却大大活跃了卖场的氛围，比单纯打报纸广告要实惠。 产品设计：领先一步的生活(2) 顺驰销售的不仅仅是房屋，还是一种生活方式。生活方式是开发商提供给消费者的附加值，举办社区活动，花费不多又容易获得好评。客户联谊活动其实是社区文化的前奏，意在给业主一个身份的标签，给楼盘一个与众不同的性格。这些形形色色的文化活动，实现了界限分明的群体区格，瞄准特定客户群，成为开发商与客户对接的密码。 以销售为强项的顺驰，还善于烘托卖场氛围，具体手段就是精心布置样板间、售楼处、 示范区，让人们在身临其境的状态中仿佛生活在未来的家园。最早在天津华苑久华里，以通体透明的售楼处和样板间，在销售上拿分不少。接着，在太阳城把会所和示范区的作用发挥到淋漓尽致。在上海、苏州、无锡新推的项目中，示范区的亮相往往在当地引起巨大的轰动，消费者一是感到新鲜，二是眼见为实，感到可信度高。2004年6月，上海的顺驰蓝湾开盘，当天推出了一个2万平方米的意大利风情水岸示范区，是青浦区首创的开盘形式。宽达28米的景观河，水面游禽飞鸟，河畔青草绿树，错落的联排别墅掩映其间，加上意大利水城特有的贡多拉小舟穿行水上，一切散发着浓郁的异国气息。 顺驰认识到这些销售平台的重要性，突出了强烈的视觉冲击效果和商业氛围。在楼盘的卖场里，从设置“售楼处”，到配置“样板间”，再到综合了景观、植被、道路等整体氛围的“示范区”，是一个房地产营销手段逐渐成熟的过程。 有水则灵 像顺驰的不少楼盘都跟水、跟湖特别有缘分，比如最早在天津太阳城的水景处理，蓝水假期的大湖面，到北京领海３．８万平方米的“人工海”，据说是北京最大的社区人工湖，一直到上海、南京等地楼盘都有水景。从名字上看就可发现端倪，像上海的顺驰蓝湾、阳光海岸，南京的滨江奥城，无锡天鹅湖，苏州湖畔天城，就连天津市中心的项目城市之光也新近将风格调整为水生态社区。 2002年，在天津第一个大盘项目太阳城的示范区里，顺驰精心筹划了一个1千多平方米的小水塘，没想到开盘当日前来观看的老百姓对这个水景很是着魔，销售业绩旗开得胜。接着在蓝水假期，顺驰又在资金非常紧张的情况下，筹集几千万元孤注一掷，押宝在这个2.85公顷的中心大湖上，结果又是一次大获全胜。如今顺驰在天津项目中所做的水景超过10万平方米。从最早的小水池，到大湖，到北京领海的海，顺驰摸透了人们亲水而居的天性，对水景的处理和运用日臻纯熟。其实在国内水景楼盘不计其数，顺驰并不是水景楼盘先知先觉的发明者，但它绝对是把水景的促销力度发挥到了极致。 在这些项目里，人工河、中心岛、喷泉、水岸、小桥、码头、栈道、水榭等各种景观要素构成了多层次的水景体系，环绕在家家户户门前屋后。水本身是亲近自然的象征，顺驰的项目又多在偏僻地段，所以只有在景观上突出优势，在象征自然的水景上大做文章。顺驰的很多项目在建筑设计上可以用本地的设计机构，但是在景观设计上一定是花重金聘用国外的事务所，于是我们从他们合作单位的名单上，看到的都是洋名字，比如美国的SWA、KDG、CPC、BMA等。 精选案例 顺驰善于抓住机会，更不会浪费任何一个机会。顺驰在天津已经成功开发的楼盘，每一个都是企业战略成长上的重要台阶。开发久华里、世纪城、蓝水假期，它确立了天津市场中领跑高档市场的形象；开发太阳城大盘项目，经一步提升了实力，融资能力经受了考验；半岛蓝湾的亮相，是运作高档别墅项目的开始，品牌进一步提升。 久华里 2000年楼市样板间 天津华苑久华里通体透明的售楼处，翩然栖身于迎水道一畔。久华里在2000年5月8日开盘，凌晨３点即有人排队，火暴场面为多年楼市所罕见，当日成交１０９套。开盘起步价为2200元/平方米，后来经过4次大幅度调整，到1年后入住前，均价已经达到3400元，最高价位是2590元，创下了华苑居住区的天价。久华里的成功与售楼处的整体包装分不开，这种综合营销的方式在当时的天津楼市很新潮。通透式大厅的设计新颖，?外场两千平方米的空间设计了小型瀑布、叠水喷泉、音乐涌泉等多个景观，搭配精巧，与售楼处内景浑然一体，交相辉映，充分展示了久华里的品质。?最为值得一提的是，样板间设计新潮、科学，其示范效应和引导消费的作用不可小视。久华里房型很多，但卖的最好的，无一例外是样板间介绍的几款。久华里将样板间的作用发挥到了极致，增加客户对房屋的空间感受和体验，引起了客户的共鸣和购买欲望，远远超出了当时市场的普遍水平。购房者纷纷感叹“原来房子还能这么用”。 久华里的系列广告给人印象很深，其中有一处点睛笔：华苑的“升级版”。这个称呼，不光是新意夺人，而且内涵丰富，经得起琢磨。它即延续了华苑的成功开发，充分借用其品牌美誉度，又暗示着青出于蓝而胜于蓝。这种广告的诉求点就很明确，言简意赅。久华里的系列广告，图面无论登山还是观海，都在渲染华苑升级版这一概念，主题鲜明突出。? 在久华里这个项目，看得出丰富的经验，娴熟的技巧，也看得出对客户心理的准确把握，对主流客户群的臻选。项目销售部把客户定位在改善型，用足了华苑大片区的成熟氛围。久华里一时被称为当时天津楼市的“样板间”，?在楼盘的综合操作能力上，顺驰第一次展现了成熟的风姿，也走在了天津同行的前面。 产品设计：领先一步的生活(3) 蓝水假期，让湖水感动天津 蓝水假期位于天津市梅江居住区内，是天津市最好的一个区位，有一个28500平米的湖面，由多层、高层组成。2001年，在梅江居住区起步区的开发竞标中，顺驰竞得梅江居住区起步区４号地、６号地的开发权，并一次性付清１．７亿元地款，开始涉足梅江居住区的开发。在蓝水假期的社区中，有2.85公顷的人工水景，而这项目占地仅仅是13.9公顷。在2001年 刚刚开发的时候，这里的普通住宅售价在每平方米3700—3800元左右，到今天二手房的价格约在每平方米5000元左右。今天，漫步于“蓝水假期”蜿蜒的湖中木栈道上，可以看到有的居民在散步，还有的居民在垂钓。有了这样的景观比例，“蓝水假期”获得了良好的声誉。在蓝水假期二期中，从价格到定位上都有了较大的提升，甚至已有了千万级的豪宅。“蓝水假期”的飞跃过程，很大程度上是得益于早期项目的积累。 几年以来，天津地产圈甚至普通老百姓都在流传一句话：80年代看体北，90年代看华苑，21世纪看梅江。意思就是说，在不同的年代，天津最好的居住地段有不同的象征。而在今天风光宜人的高档生活区梅江，这个数百万平方米规模的大地块，原本是一马平川、毫无人烟的荒滩。蓝水假期作为整个大地块的起步区，成败与否具有战略意义。正是这个项目在品质、价位上的高起点，带动了其他四、五家楼盘的顺利入市，共同炒热、做熟了整个区域的居住氛围。 在北方地区，水景是一种有些奢侈的景观，投入比较大。在这个项目，顺驰斥巨资挖湖是一个战略性的举动。在规划设计上，该小区以亲水休闲为主题，围绕着中央湖景而早，提倡健康舒适的生活方式和休闲氛围。从动人心弦的形象广告到“品位有湖的生活”的广告语，到认购卡的发售，项目已是家喻户晓，一时之间也吊足了买房者的胃口。在顺驰2002年的战略中，蓝水假期销售顺利与否，对完成当年任务举足轻重。有一段时间，由于人们对湖水影响居住产生质疑，项目销售出现波动，上至总经理下至普通员工都忧心如焚。他们紧急对策，找出症结，迅速将工作聚焦于挖湖这一景观工程的完成上。销售、工程、财务、研发，一齐动员，财务部门在通盘考虑了全公司的资金状况后，艰苦地调齐了数千万元的工程资金。挖湖一役大获成功，项目后期销售顺利开展。 太阳城 给地段抬轿子 顺驰太阳城项目在天津首次引入了大盘式开发。所谓大盘的作用，很好地体现了地段价值和产品品质这两个房地产的关键构成。地段与品质既互相依托又互相弥补，良好的地段能提升产品品质，而优秀的产品则能弥补不成熟地段的缺陷，促进地段价值增值。太阳城的开发就明显带动了为国道地区的整体居住氛围，同时由于太阳城入市价位很高，这样就给其他开发商在太阳城以西卫国道沿线继续开发预留下了不菲的价格空间。 2001年10月底，天津市五大居住区之一的丽苑居住区举行了二期工程签约仪式，由顺驰开发的太阳城项目，开发规模为１８０万平方米，与当时普通开发项目的三、五万平方米规模相比，是名副其实的大手笔。购买土地的价格加上其他预算，成本就超过了２６００元／平方米，而那时天津的平均房价也就２０００多元。特别是太阳城周边，长达三、五年里毫无市场活力，房价仅仅在1500—1700元/平方米，还少人问津。顺驰拿到地块之后，出于回款压力和成本因素，开盘时定出了3000元的单价，而且要求快速销售快速消化。 当时很多开发商都不认同这个价钱，因为他们是跟过去比，跟当时的现状比，认为“顺驰肯定死在太阳城”，这个黑色预言在圈里一时流传很盛。据说顺驰拿这块地的时候，很多政府部门都替顺驰担心，还有很多圈里人劝顺驰别拿。首先，按照市场状况判断，操作成功的可能性很小，再听到顺驰的销售计划，更觉得不可思议了。这是天津第一次出现由一家开发商独立操作大盘项目，地块素质不好，资金压力大，要用少量资金撬动一个超大项目。顺驰为保证整体项目的目标均价，还必须拉升区域价值，就在前期预热、推广上作了大量工作。中间为了赶工期，在那一年的春节，太阳城是全天津唯一春节施工的项目。从当年10月底拿地，到来年6月首期开盘，用了7个来月的时间实现销售，开盘一炮打红。到2002年底不到半年时间，项目实现销售回款6个亿。 通过太阳城一役，顺驰成功跻身天津市一流开发商，成为当地楼市无可置疑的“Market Leader”和“No.1”。今天，太阳城最新组团的房价早已突破了４０００元／平方米。“鹤立鸡群”的价格将直接影响到区域房地产价格。周边已出让地块的价格无形中被顺驰拉了上来，这就造成了其他企业不开发也赚钱的事实，顺驰给别人“抬了轿子”。?优秀的产品能够提升地段价值，产品与地段的关系是互相促进的，特定的地段适合开发特定的产品，而合适的产品对地段又会产生直接的促进作用。通过产品形成规模，营造地段环境是大盘开发的关键问题。例如天津的大盘项目太阳城、奥林匹克花园，位置上都不算好地段，但这两个大盘的出现改变了这些区域的地段价值，环境变了，地段就升值了。 产品设计：领先一步的生活(4) 蓝水二期 独特社区感 在做产品设计之前，首先有一个边界环境分析，就是这个产品所在的区域情况。在蓝水二期项目，要考虑一期项目有什么特点，二期项目给一期造成什么样的互补关系，西部区有什么样的项目，它的空白点和缺点在哪儿，对这个项目有一个非常明晰的判断。判断之后考虑如何去营造这个社区，主要从三个方面入手。首先是考虑给客户提供什么样的独特的生活 体验，第二需要提供生活设施的完善与便捷，第三就是社区的标识性，也就是与众不同的形象。 独特的居住体验又来自于几个方面。第一就是规划，规划实际上是对周围边界的分析，对环境的分析，对项目基地形状的分析。以蓝水二期为例，基地是一个不规则的四边形，顺驰因地制宜，强化景观区的西边，做了几栋扭转式的塔式住宅，于是所有的塔式住宅都变成了一个完全的全景住宅。同时从东面设置了三个由低到高的单元，呈现了发散型的布局，让内部的居住空间更加开阔，同时也让空间轮廓线更加的丰富多彩。在西边，设计了点式住宅，把西边的风景区更好的引入到小区来。在南边的小路上，在一个相对安静的区域，设置了四层的洋房住宅，形成了一个多样化的布局。 对于房型的控制，顺驰最为擅长。所谓房型控制，实际上是开发商通过控制总房款，满足客户的购买力，通过房型创新给客户提供舒适度，给客户提供新鲜的居住体验。 首先是结合对于客户的判断，根据客户的购买力和舒适度的要求来控制户型面积，并且创新居住体验。在蓝水二期，收回800份问卷以后，把客户定为100平方左右的客户群，把总房款控制在100万元左右。相对于其他的项目层高都是2.8米到2.9米，顺驰把这个项目的层高达到了3.15米，主要是给予客户舒适的感觉。在这个小区中顺驰还创新地推出了“山水景观入户”，给客户提供了生活的享受。由于地处北方区域，保温和节能也是非常重要的因素，在这个项目中顺驰做了二步节能，通过外保温的方式提供房子冬季的舒适度。还有一个个房型叫螃蟹楼，就是通过两梯两户的结构，通过空间的转换力争在高层房型设计中能够体现出别墅的效果。这种房型一进来就是5.7米左右的大客厅，其次是一个独立的圆形餐厅，然后是一个动静区。内部是三个卧室，在这种空间下，客户能够享受到私秘性，观景性和通透性的效果。如果针对的客户群是相对年纪大一些的，相对喜欢传统一些的四平八稳的生活，顺驰就提供传统格局的房型，比如二厅二户在200平方米左右。 关于景观设计，蓝水二期在规划布局上中间是一个非常大的浅水系，还设计了一个林荫木栈桥，这个桥是客户每天回家的主路，同时林荫木栈桥是架在楼间的大概600厘米深的浅水系中，通过独特的岸线处理和节点广场让客户有回家的感受。两个路口，一进来都有节点广场，节点广场进来以后就是林荫木栈桥。木栈桥是由美国防腐木构成的五米宽的桥面，桥面两边种满了树木。所有的住宅路户都是通过一个独立的路户平台走回家。点式住宅下面都有水晶大堂，是给客户提供回家的独立的体验。? 对于社区多样性的思考，在这个项目中顺驰提出了“混合住区”的概念，就是在一个社区中能够尽量的提供多样化的社区形态，同时又能够保证客户的均质性。点式高层、6－12层的直转楼、四层的洋房，以从低到高的布局，提供了非常丰富的住区形态。另一方面，控制了总房款，都是100万元左右，就是希望住在这里的客户群是相对纯粹的，相对均质的。所以在这个项目的推广中就提出“百万豪宅”的说法。? 对于社区生活设施的完善和便捷来说，除了基础性的居住需求，公建配套同样必不可少。蓝水二期的商业街、水晶大堂、共管式分离会所，给客户提供上下班的生活便利。在八栋楼里，设计了八个主题的会所，有健身房、便利店、商务中心、专卖店、美容、文教活动中心、棋盘、医疗保健、媒体、咖啡等。在八个共管式的会所中，通过八个主题的设置，打破以往独立式的或者是集中式的集中格局，给客户提供更加便捷的空间。 除了给客户提供独特的生活体验，除了生活设施、配套设施的便捷和完善之外，对于高端客户来说，对于客户软性价值的需求也是非常明显的。顺驰这个社区的标识性与众不同，就是能够在这个社区中营造出它的无形价值，让客户一进来就有与众不同身份的象征，给客户提供与众不同的社区身份和价值的标识性。 上海Lacala阳光海岸 差异营销 说实话，这个位于奉贤海湾旅游度假区的地块，先天条件并不好，在专业人看来还有硬伤：紧邻快速路、附近有工厂等等，但是考虑到上海的土地市场竞争激烈，购地难度非常大，顺驰冒着风险拿下了这块地，启动了顺驰在上海的第一批项目。虽然该地块唯一的优势是距离海湾不到5分钟路程，但是周边已经有多个高档楼盘，而且政府规划中的海湾旅游景点还没有实景展现，顺驰的研发部门准备主打差异营销。别家推的是北美风格别墅，顺驰就做刚刚走红的南欧建筑，定位于西班牙风格；别家是定价高的独体别墅，顺驰就稍稍降低价位和单户面积，降低总房款，还推出了同地段没人敢做的小户型公寓。谁也没想到，产品上市之后，几百套50多万元的小户型，被一抢而空；接着，他们在紧邻快速路不被看好的地带推出了面积紧凑的双拼别墅，也被抢购过半。 产品设计：领先一步的生活(5) 分析客户群后发现，有一半的业主是来自上海的中产人群，受项目广告倡导的“5+2”生活方式吸引，选择了在海边置业；另有40%的业主是来自温州的投资客，他们热衷首付款较少的小户型品种。 苏州凤凰城 十栋洋房 成熟风范 一直以来，顺驰的楼盘虽然销售业绩拔尖，但是还没有出现能够让业界津津乐道的经典产品。但是一走进亮相不久的苏州大盘凤凰城的启动组团——十栋洋房的示范区，很多人都感到一股令人震撼的创新风貌。这是一个综合了平层、跃层、联体别墅、独体别墅等各种户型的围合式建筑，建筑体量不大，尺度近人，线条简洁，体现了现代建筑的明快风格，而景观中含着幽静与别致，透出了苏州园林特有的雅趣。这种和谐的中西合璧样式，受到了当地老百姓的热爱，开盘当天，样板间主推户型一抢而空。接着，两天内，销售额达到1.4亿元。这个产品显然代表了顺驰操盘水平的一个全新高度。 这个推广案名为“十栋洋房”的组团，具有顺驰产品中还不常见的鲜明立意，提出了一个明确的居住理念：加强邻里交流。通过介于多层和别墅之间的产品，采用Block(街区)建筑布局，呈围合式庭院，为邻里提供了一个交流的场所，区别与一般的小区，改变了以往冷漠的邻里关系。庭院景观由世界三大景观设计公司之一的美国SWA和新加坡的KDG联合打造，大量吸收中国的竹编元素，横竖向线条组合形成不同空间，或动或静。使用竹为主导，配以丰富的水体，和石桌石椅等，运用简约而富有亚洲文化内涵的手法，打造庭院花园。而且，这些大量的传统元素，在不同的庭院里，移步换景，开窗见景，通过不同的组合形成不同的景致。首层住户的私家花园与庭院通过水景自然连接，浑然一体，使公共花园成为私家庭院的自然延伸。由于这种媲美别墅的舒适享受和低于别墅的5300元均价，一经面世，就激起苏城市民的购买热情，人们纷纷在这里重拾苏州古典园林的感觉，首期推出的350套房子，已经在很短的时间里售罄。 一走进示范区，从那种一楼人家和楼上人家的入户方式，以及围合感极强的组团氛围上，我们似乎模模糊糊地看出几分天津万科水晶城的影子。而项目市场部主抓研发工作的蔡经理断然否定了这种猜测，他说，这完全是顺驰自己创新的一种产品，没有借鉴任何别的项目。当时开发商与合作的建筑设计单位，在营造场所精神上达成默契，通过创新的建筑样式，形成了社区鲜明的邻里概念。顺驰已经开始为“十栋洋房”这种围合式的花园洋房申请专利。 物业管理：激活经济链(1) 物业管理与房产好比软件和硬件的关系，如果后期管理跟不上，再好的物业也很快失去生命力。千千万万的业主在购房之后，物业管理就是维系其长期生活甚至一生一世幸福的所在。草坪不剪，屋漏不修，垃圾不收，这些看似微不足道的烦恼都会严重骚扰居民的生活。顺驰的物业公司属于集团下属的单位，在天津属于规模最大的物业管理公司，负责将近30个小区、2万户居民的物业服务工作。顺驰的物业管理对增加其产品的附加值，提升品牌价值，促进客户资源的再生方面，作用很大。 抵抗经营风险 物业管理行业的服务质量，与自身经营状况的好坏密不可分。虽然物业管理已经受到买房人的普遍重视，但从经济运营的角度看，这个行业在整体上还显得步履艰难。物管企业面临的矛盾是，业主要求过高，而自身抵抗经营风险的能力较弱。官方数字显示，在天津市有70%的物业公司亏损经营，最近又累计出现了40余家公司因难以为继取消了与所服务小区的合作。就在这样的背景下，管理着顺驰旗下全部楼盘的顺驰物业管理公司，一方面因规模最大而担当着业界龙头的角色，一方面灵活寻找运营商机，为行业前景带来了光明的生机和活力。他们为了提高专业化服务而在内部成立的各专业分支公司，他们以客户为导向而从外部整合的社区服务商，都开启了行业的先河。 最早的时候，天津开发商在销售楼盘的时候，为了促销，草草推出物业管理单位，这时候的物业公司不过是销售的道具，当然有很多弊端。专家针对广泛存在的物业公司由开发商衍生这一现象，指出了近亲繁殖的种种弊端，而提倡通过市场方式选用外来物业企业。但是顺驰不是从这个角度看待物管的功能，他们认为同一体系下的物业公司，更便于协调和理顺，更便于全方位地服务业主，把开发公司和物业管理服务统一为一个完整过程。比如顺驰物业实行物业投诉的第一责任人制度，即接到投诉的第一个物业员工，无论问题属于开发部门、销售部门还是相关政府部门，都不能推诿，而让业主在各个部门来回奔波，必须全程负责到底。让业主真正感受到一时的购房选择，更选择了一世的舒适生活。 物业公司经营上的难以为继，出路不外乎两条———降低成本支出，还有提高自我造血功能。但是，物业管理本身就是一个微利行业，哪里有空间压缩开支？顺驰物业管理公司的负责人齐铁树介绍，顺驰在提高专业化服务方面，拿出了一个与众不同的举措，成立了4个专业化公司：设施维修公司、园林绿化公司、电梯维保公司、智能化公司。目的有两个，加大管理力度提高让业主满意的程度和降低成本。拿设施维修来说，以往遇到漏、渗、裂等不可避免的建筑问题，是物业部门向建筑施工队协商，在保质期内由对方负责维修，但肯定维修人员的态度和服务质量都不能有效保证。成立自己的公司亲力亲为，从人员素质、服务态度、维修质量和时间等很多方面，便于管理，才真正谈得上对业主的优质服务。从经营上讲，将这些相关公司纳入物业公司的体系，降低了风险，降低了成本，特别是依托顺驰的开发规模，进行规模化运营，最终实现物业公司、专业分支公司和开发公司的良性循环。 按照经济规律来说，社会分工越来越细，顺驰自己成立分支公司会不会和社会发展的趋势相悖？齐铁树表示：我们没有成立自己的建筑施工队，也没有自己的砂石料场，是因为这些跟业主离得太远了。我们所成立的这些公司，都是和我们客户生活息息相关的，都是为了提高专业化水平，更好地为业主提供服务。同时，成立自己的公司还在于在前期规划设计过程中提高专业设计水平，使使用功能更好地满足业主的需求，这样也便于后期维保。因此这些新型公司的成立，不是加大了风险，而恰恰是降低了风险。 很多人认为物业管理工作繁琐、利润微薄，但顺驰人却从来不这么认识。开发商与物业是一家，开发好的产品、营造良好的客户购买体验、提供周到细致的物业服务都是品牌链条中不容忽视的环节。其中，物业管理公司更是联系着众多业主日常生活的重要一环，依靠我们优质的基础服务，赢得客户的信任，并进一步为广大业主提供更多舒适便捷的服务选择。我们“整合社区服务商”的思路就基于此。我们正在推出一些非传统项目的服务，如商务中心、洗染店、桶装水站、家政公司、汽车美容等，都引进了社会上的专业公司，使业主足不出户就可享受酒店级水平的服务。 当然在运营这些服务项目的过程中会出现一些问题，但是顺驰有充分的思想准备，注意抓主流，保证方向正确，暂时的困难可以克服和解决。这一点正是顺驰文化中注重战略思考的体现，顺驰根据对企业、行业和外部环境的透彻理解，敢为人先，能够富有远见地抓住市场先机。归根结底，服务的不断超越、满意于客户的需求，是顺驰始终如一的态度，无论是产品设计、销售进程还是后期的物业管理，正是这种态度在推动着顺驰的发展，营造着市场先机，传播着品牌口碑。 国外研究显示，获得一个新顾客所需的费用，是维持一个老顾客所需费用的5到10倍，在所有行业均如此。 物业管理：激活经济链(2) 后续优势硬件配套带给客户优质的家居环境的同时，知名的开发商品牌，完善的售后服务系统，优质的物业服务内容，将使房屋附加值得到很好的体现。总而言之，超前创新的产品设计、良好且完善的硬件配套设施、具有广阔发展前景的地理环境、后期一系列长期、优质的物业服务、知名的品牌与开发商的实力保障等都成为确保房屋这种大宗物业保值、增值的根本。 目前顺驰已经开始进一步着手“客户满意战略”，包括加强售后服务、物业管理、业主联谊、商业结盟等工作，同时对建成小区继续注入资金，提升社区居住质量，营造“后续优势”，使物业实现高出租率和良好的保值作用。刘涵说，他们的团队一直都非常重视专业技能的提高，顺驰有注重学习成长的良好团队氛围，有很强的人才凝聚力，有创新、变革、持续发展的原动力。这也是他们能够创造出物超所值的产品的关键。 可圈可点：暴利终结者 顺驰盖好房子，追求产品的价值价格比，追求低利润率，改变了游戏规则。为此遭到一些大腕企业的攻击也很正常，当新旧势力发生对抗的时候，根源都是利益。 老企业固步自封，满足现状，当新人超过的时候，会有危机感，也会有反感。但是历史的脚步不可阻挡，微利时代必将到来，这是消费者的无形之手来决定的。房地产行业曾经是一个首屈一指的暴利行业，在宏观调控之前的很长时间以来，开发商的日子过得很舒服。单 个项目利润普遍较高，一个小型公司单靠一个项目的开发，就可以轻松获利上千万元。由于单个项目的利润丰厚和稳定，挣钱容易，导致开发商在一个项目上深挖资源，“挖深井”，竭力地关注项目。但是暴利不会永远存在。从经济学的角度分析，所谓的暴利行业都是一个暂时的概念，即在某个阶段、某个区域的特定时间里会是暴利行业，但是随着更多的企业受暴利吸引大批进入，利润率降低，就不再是了。所以一个行业不可能永远暴利。 任何一个充分竞争的行业都是告别暴利的行业，是提供更好服务的行业，是消费者拍手称赞、扬眉吐气的行业。而且，竞争还带来了行业的活力和繁荣。看看我们身边的家电业、电信业。房地产业也一样，一度是商品房质次价高，购房者饱受其苦。而以万科、顺驰为代表的企业勇敢地向高利润开刀，建立以客户为中心的经营流程，建立全员客户意识，打造了顺应时代的新规则。从这个角度讲，顺驰不应该被质疑、被谴责。 条条大路通罗马，曾经特立独行的万科是好企业，正在特立独行的顺驰也是好企业。让我们为这些探路先锋鼓掌。因为，他们终结的是一个暴利的时代。 第八章 大企业之道 固守核心：大乱中有大治(1) 随着知名度的增长，顺驰处处显得树大招风，但是以孙宏斌的个性，本不是一味迎合对方的性格，他的强硬派言行时时流露无疑，令旁人心生厌恶。加上顺驰这个企业本身不是刻意修饰外表的做派，实则犯了名利场上的致命伤，就像一个穷孩子出身的少年，突然粗手粗脚地走进衣香鬓影、举止优雅的上流社会，势必引来周围的嘲弄。但是从今天的结果看，顺驰在舆论和外部环境的风潮中始终屹立不倒，扩张动作中的粗放不羁也无伤大碍，让那些本来就看不懂的人们更添一层困惑。行文至此，我们已经纵向地浏览了顺驰疾风骤雨般的创业 生涯，又横向地剖析了它的体系、体制、商业模式、组织架构、战略思考和执行等。但是光了解企业的这些肢体结构和外在皮肉似乎还不够，我们还要知道它深至骨髓的核心层，这里才是顺驰一切外在优势的核心资源。要知道，“成功的公司都是回归基本原则（back-to-basics）的公司，他们知道如何以创新和勇气，在变化迅速的环境中执行基本的原则”。任何一个优秀的企业组织都是在刺激进步、勇往直前、激烈变革的进程中，始终固守一个百变不离其宗的核心。这个核心，就是大乱中的大治，是外界难以体察，甚至很多内部员工也毫不知情的源动力。这种核心，保证了企业无论是发生小摩擦、出现大颠簸，还是在九死一生的危机关头奋力挣扎，都足以经受考验日久弥坚。 深度思考 看透本质 当年被柳传志称赞为“少有的能审时度势，一眼看到底”的孙宏斌，在其后的事业开拓中显然无愧这一评价。顺驰所特有的深度思考和深度分析能力，反映了创始人人格特质的有效延伸。顺驰的全国化扩张、聚焦现金流的资金运作、把控房地产销售渠道的中介网络，这些决定企业命脉的大战略、大布局，全部来自于对行业本质的深刻洞察。 顺驰认识到，房地产行业本质上带有金融行业性质，是一个资金密集型的行业。几乎所有的房地产公司都没有全部用自有资金来开发项目，都在很大程度上依赖银行融资或者合作伙伴等。对于一个起步不久、处在一个发展阶段的企业来说，还不是帐面上沉淀着好几百亿资金没地方花，因此必须加快企业的现金流和销售回款，这是快速成长的必备手段。他们总结的“缩短从现金到现金”的模式，就是对行业本质的深度思考而得来的，在行业现阶段，只有缩短从现金到现金的资金流程，才能有效规避风险，实施更有效率的开发。现在顺驰的资金流中近八成是来自销售回款，其实可以视为开发商获得了一种强大的自我造血机能。 正如财务总监汪浩所言，“确实我们的商业模式不新鲜，很多人在做，我们只是做得更彻底”。顺驰的不同，恰恰就在于这个“彻底”两个字。比如，顺驰的中介模式，也是很多中介业同行都在做的，但是因为对行业本质认识的程度不同，导致企业行为的巨大差别。 不妨先来看看最近顺驰中介业务的一个大动作。在天津市睦南道的顺驰置业本部，上上下下在不事张扬、紧张实施一个战略性举动，就是用连锁店渠道搭载包括财险、寿险在内的一揽子计划。从2003年确定战略方向，到 2004年底呼之欲出，这个创新业务已经筹备了1年多时间。其业务并不仅仅是和一两家保险公司的项目合作，远期目标是面向所有保险公司，对上百个险种实施全面搭载。卖二手房的房屋中介，竟然卖起了保险，顺驰的这一步跨行业扩张是不是迈得太大了？！ 据顺驰置业副总张震广解释，顺驰连锁店体系的优势在于销售渠道的发达，它拥有着丰富的客户资源，还在无限期地向客户贴近和渗透。而每个来到这里的客户本来就有多样化的需求，如果我们有针对性地选择一些商品，就满足了客户多样化的生活需求，让他们感觉更便捷。我们连锁店体系的特点是整体服务的连贯性好，而保险这种商品的后期服务环节比较少，特别适合搭载。两个行业最为一致的地方是，都以经纪人方式展开销售。张震广说，我们的跨行业绝不是盲目的，虽然顺驰连锁店渠道已经在全国各地四通八达，但不会搭载旅游业务，不会搭载日用品超市，就是因为不少商品还需要完善的售后服务，不可控的因素太多。 其实，给保险公司做代理销售，在其他房屋中介那里应该也是完全可行的，因为这种连锁渠道本身的性质是没有差别的。唯一的不同，是顺驰更看重对行业本质特征的研究。所以，外界看来“异想天开”的事情，在顺驰自己人来看都是再自然不过的了。 微言大义 不是废话 风格务实的顺驰，不仅在行销手段上温温吞吞，少有夺目亮点，其管理理念上更有很多令行家大腕“哑然失笑”的东西。比如在建立大企业体制上，顺驰对集团角色的界定是，——干该干的事，管该管的事。这样的语句，拿出来，会让普通人听了都会哄堂大笑。而顺驰的企业语言里，不乏这样的“废话”。孙宏斌在博鳌论坛上，解释顺驰的资金运作模式时，说，我们的商业模式很简单，就是钱从哪里来的，钱到哪里去的，最后该回来的钱都回来了，所以顺驰的模式没有任何风险。但假如你把这个作为顺驰经营的秘诀，说“钱从哪里来，钱到哪里去，该回来的钱都回来了”，讲给一个粗通经商的普通人，对方肯定会哈哈大笑，说，这叫什么秘诀，谁不懂得！ 固守核心：大乱中有大治(2) 还有顺驰高层到网站上参加论坛，跟人家讲，顺驰做事讲究“一是判断，二是决心”。乍听起来，也跟废话差不多，只是顺驰企业里的人才能咂摸出来个中深意。 其实这句话的内含是说执行力的重要性。在各行各业中，好的执行比创造新观点更有生产力，更实际。在顺驰人的理解里，执行力至少包括两个方面，一是判断，就是要知道这个事怎么做，二是要有决心，很多的企业成不了事，最后得不到满意的结果，不是没有判断， 而是决心不大。任何代价和收益在当时来讲都是50％的，所以当机立断下决心，就一定能够把事情做成功。 孙宏斌也论述过执行力，换了一个说法——“事实上，很多人都会分析，但有结论的少；有了结论，付诸于行动的少；有了行动，行动坚决的更加少。”听起来，比张伟的论调高明不到哪里去。其实顺驰在战略判断与战略执行中的全部优势，就在于判断上的“果断”和执行中的“坚决”。第一个例子是在2003年下半年，新的土地政策出台之后，顺驰敏锐地做出判断：土地供应量将减少，价格会上涨。因为土地市场化交易之后，所有的土地都要经过整理才能进入市场，而且意味着土地市场“一个口子进，一个口子出”，不再像过去那样无序化操作，加上土地部门的机构调整等因素，其结果就是土地供应量大大减少。于是在这个判断下，顺驰对地价做出了一个较高的预期值，当同行都感到土地贵得咋舌的时候，顺驰反而大胆出手。第二个例子说说宏观调控之后，顺驰坚决停止拿地。即使在资金状况良好之后的九、十月份，顺驰虽然在多次参加竞拍会，但除了山东就没有再拿到一块土地。因为在顺驰的判断里，明年供应量趋多，地价不会上涨很快，而且大多数开发商已经没什么钱了。 孙宏斌还有过一些绕口令式的常用语，比如，精彩的观点都没有用，有用的观点都不精彩；我是理想主义，但不是理想主义者。对于前一句，我们可以翻译为顺驰注重务实不玩花拳绣腿，后一句，可以解释为孙宏斌不主张追求完美的纯粹理想，在确定理想目标的同时不放弃实用主义，应该是《基业长青》里总结的那种“务实的理想主义”的类型。顺驰公司一再提倡的“理性思考、激情行动”，也是与此一脉相承的内涵。 做大鸡肋型业务 在我国的市场经济发展初期，新兴市场充满各种利润机会和短期诱惑。“开始是10个机会1家企业挑，很快就变成1个机会100家企业抢”，暴利的诱惑吸引了成千上万的企业来瓜分，最终将一块肥肉般的市场机会糟踏成了鸡肋。专家将中国企业发展中的这种特有现象称为“鸡肋现象”，其根源是机会主义思维。对此，一些先知先觉的大企业家对暴利业务都非常小心，如避雷区，像万科王石早年就极有见地提出过“高于百分之几十利润的不做”。 投资而不投机，——对机会主义思维的摈弃，在顺驰表现为另一种方式。面对市场上不那么明显的潜在机会，当别的同行都不屑一顾的时候，顺驰却有一种眼力和手段将一些鸡肋似的业务做成肥肉。正是顺驰源自战略主导型的企业模式，决定了它总是着眼未来，对当红项目狠心割舍，对鸡肋项目潜心经营。比如，2003年初退出盈利丰厚的传统销售代理，被当地媒体评价为“壮士断腕”的行动；而2000年大力启动的二手房连锁经营，苦苦维持了漫长的2年零3个月，在累计投入了好几千万元的巨资之后，才算收支平衡，这个创新业务也被媒体评价为“鸡肋变肥牛”的神奇之举。还有在开发领域，顺驰几乎不存在储备土地的概念，拿到土地就马上开发，为了半年内见到回款，他们一再提升项目品质，拉升地段价值，无论天津、北京，还是上海、苏州，都擅长在一向偏僻的地段发掘出未来的居住优势，常常比邻居项目提高上千元单价，一如当年的万科。而周围的同行，不少项目是按兵不动，坐等顺驰做熟地段之后，便可顺水推舟来卖房，享受别人“抬轿子”的安逸，轻松获利之后还洋洋自得，讥笑顺驰的傻里傻气。殊不知顺驰算的是长远帐、未来帐，不是眼下的帐。 历数顺驰拿下的地块，八、九成都是在城市的边缘地带或者规划中的新中心。在天津的代表作中，如蓝水假期之于梅江住区，太阳城之于丽苑住区、翡翠城之于瑞景住区，都位于政府规划的几个大型居住新区。在北京是南城大兴黄村，在中原郑州是郑东新区，在上海的两块地是离市内还有个把小时车程的青浦区和奉贤区，在南京是河西新城区，在苏州的两块地都在新的工业园区，在无锡是滨湖新城区。其原因是，一来这些地块很少存在拆迁等遗留问题，开工快，而且地块面积大，适合顺驰对回款速度和滚动开发的要求，二是因为地点较偏远不被其他开发商看好，地价相对不高，前期投入相对少。通过在天津几大新住区里项目的演练，顺驰对操作“把生地做熟”的项目显得得心应手，走向全国开发的这些项目销售上都极其成功，很多项目月销售回款都在1亿元以上，有的开盘即清盘，有的两天回款1.4亿元。很多人不看好的这些“鸡肋地块”也通过顺驰的开发，正在形成适宜居住的新兴地段，这个道理在天津的梅江、丽苑、瑞景已经获得了证明，这个道理很快就会在北京，在中原，在长三角得到进一步的证实。 固守核心：大乱中有大治(3) 任何机会主义者都逃不脱短命的宿命，而能够把“鸡肋”做大成“肥肉”的企业，是从被动的追逐机会进化到主动的“创造客户价值”，能够出现这样的企业，是中国市场经济的成熟使然。如学者曾鸣提出的那样，企业的领导者应该认真地问问自己：我的企业是否能够为客户创造价值？创造了那些价值？能否不断地创造新的价值？ 体系的力量 顺驰之赢，赢在体系。这个体系包含两个方面，一个是有形的管理模式，包括战略管理体系、考核指标体系、人力资源体系、薪酬体系、财务体系和项目操作体系等，另一个是无形的企业文化体系，包括顺驰特有的行动纲领、核心价值观等。前者给所有的员工提供行动依据，形成判断和行动，后者帮助企业所有的成员形成共同的思考，共同的语言，共同的标准。两重体系分别从务实与务虚的层面，将这个企业打造成一个高度统一、高度协调、沟通简单的团队。顺驰的竞争力，顺驰的与众不同，就在于实现了“高度务实”和“高度务虚”的统一，在于价值观与方法论的深度咬合。 人们通常很容易犯片面的毛病，其深层次原因就是没有把事情放在一个体系里思考。比如，你认为“关注利润率”错了，就改抓“现金流”，等利润率又出了问题，就改成现金流、利润率一起抓，但还是不行，再继续找原因，可能几个月后总算抓齐了，但机会早没了。在顺驰，小到一个项目的定价，大到一个企业的战略，都要求一个系统化的思考体系。顺驰总裁给员工讲座的时候，举过一个形象的例子来说明系统化思考的优势：比如桌子上摆了一个碟子、一只手表、一个杯子，如果没有一个完整的想法把这些东西都拿走，那么即使两只手都用上，也会有一样带不走，但如果找一个托盘，就什么都拿走了。 站高望远 巨人峥嵘 话说在中国这个空间巨大、迅速开放的住宅市场，势必孕育500亿销售额的大企业，在全国房地产开发界，顺驰是第一个站出来明确提出这种判断的。这个清晰的发展目标，也是顺驰来自对行业形势、发展前景综合分析后做出的判断。由于房地产开发领域还是一个热点行业，顺驰500亿元规模的目标已经是不再陌生的话题。但是在一个很多人视而不见的房屋中介领域，顺驰早已开始全面布局。到今天，它的威力已经开始悄悄释放。 顺驰置业网网页的客户点击率，每月累计达到30万次的规模。由于全国联网，异地置业和租赁的业务也在形成势头，像北京蓝调国际的房子，通过上海顺驰连锁店的推荐，每月都有几例成交。由于各类不动产都可以放到这个巨大的网络里，从几百万元的别墅，到商铺、写字楼，都在这里形成越来越大的交易量。为开发商代售房屋的业务，2005年将在北京形成主推业务。这个网络所搭载的衍生服务品种，如保险、装修等跨行业业务，也会在2005年形成一定规模。 深谋远虑，是顺驰另一个区别于很多同行的品质。在顺驰的日常业务中，很大一部分不是当下的任务，而是忙于三年之内的规划。像前面说的搭载保险业务，就是早在2003年，管理层首先形成了一致的思路，再进一步从理论上反复研讨论证，需求可行性，然后逐步变成详细的工作计划。这样，到2005年的时候，就已经可以在全国大规模推行了。因为事事考虑在先，才会有土地政策放开的11号令刚刚出来，顺驰就已经体现在买地行动上了。“观念领先一步，行动领先半步”，企业就可以在竞争中步步领先。正是顺驰在2002年就提出了3年内实现100亿销售额的目标，才有了2003年孙掌门可以无所顾忌地宣称来年达到100亿。以孙宏斌的超人智商和精于算计，当然不会疯疯傻傻、无缘无故地将没有把握的目标公之于众。——实在是一切已然胸有成竹了。 到2004年11月，顺驰全年120亿元的目标已经指日可待，NO.1的话题也是尘埃落定。孙宏斌参加了苏州的一个房地产论坛，做了一个名为《暴风雨过后 彩虹满天》的专题演讲，明确宣称顺驰已经是房地产企业名副其实的中国第一了。不仅在各地的项目捷报频传，如期开工如期开盘，推出了老百姓争相抢购的价值价格比高的产品，而且造就了未来的竞争优势。孙宏斌说：“顺驰手中拥有上千万平方米的价格合适的土地，可以开发出价值600—700亿元的产品，如果每年快速销售200亿元的话，足够开发3—4年；如果现在按照市场价转手，光地价就净挣50亿元。还有一支经受考验的员工队伍，一批忠诚度极高的客户，这些都是一个企业无价的财富。” 孙宏斌还以一个过来人的口吻奉劝同行，“看远一些，洞见未来”，不能用经验看现在，更不能用经验看未来。尤其在困难的时候，越是难，越要看得远，“好走的路都是下坡路，迎难而上，一定能够超越别人，一定能看到满天彩虹，这彩虹就是企业经受挑战之后获得的持续竞争优势。” 今天，孙宏斌已经完全退出顺驰公司的管理层，转而执掌另一家名为融创集团的房地产企业，这样，在他的势力范围内，至少包括三大板块：除了准备在香港上市的顺驰中国之外，还有以房屋中介连锁经营为主的顺驰置业集团，和主打高档楼盘开发的融创集团。 做成好企业：鸡比蛋重要(1) 古往今来，经商者熙熙攘攘，目的都是一个，然而取道不同。产品好，是优势，品牌好，也是优势，企业家的经营重心可谓差异纷呈。在房地产圈，有人处心积虑经营一种畅销的“产品”，比如潘石屹之与现代城；有人精雕细刻经营一个高附加值的“品牌”，比如王石之与万科。而对于孙宏斌来说，他９０％的精力都在致力于把顺驰做成一个好的企业。“好企业总能做出好项目，没有好项目，好企业会孵出来，鸡比蛋重要，所以我更关心怎样做好企业，做好人的工作，而不是项目。” 气候大逆转 房地产的行业特点是地域性强，土地作为重要资源带有稀缺性和不可再生性，资金密集，受宏观经济形势影响很大，客户成熟而理性，房产是客户一生最大的投资。在资本市场开放、竞争激烈、风险增大的同时，市场将更加公平、透明，行业的发展空间巨大。中国的房地产行业正在激烈的市场竞争中改变着竞争版图。从市场主体看，所有开发商都更加市场化，没有谁再有体制优势，跨地域发展的新型竞争者正在出现。2003年开始的宏观调控加剧了这种演变，它同时成为一个重要的征兆和信号：一个新的时代和气候从此开始。房地产企业所需要的优势不同了，评价一个企业优劣的标准也不同了。 2000年，华为的任正非写了一篇《华为的冬天》得到广为流传，几年过去了，不但IT业的冬天没有过去，越来越多的行业出现了严寒，特别是房地产行业，由宏观调控引发了一大批中小企业的生存危机。正如长江商学院教授曾鸣的分析，这个冬天不会过去，因为中国企业面临的不是简单的天气变化，而是气候的根本改变，超高速发展的国内市场曾经是中国创业者的巨大温床，但是这个“前提优势”正在快速消融。“中国企业的生存环境已经从得天独厚的热带气候变成了温带，甚至寒带气候，不能适应这种气候变化的物种将面临灭绝的危险”。对那些身在其中的中国开发商来说，几乎每个人都有真真切切的切肤之痛。 应该看到，这几年来行业政策的变化，大趋势是走向规范化和市场化。著名的8.31土地大限对顺驰就没有影响，就是因为顺驰的土地基本上都是通过市场公开的手续购买的。从顺驰的公司背景上看，是市场化比较早的企业，没有任何先天优势，是完全借助市场的力量，在相对严酷的环境里打拼出来的。这一点，造成了顺驰与一般的项目公司、品牌公司不同，它关注远景，关注战略，也关注规模。孙宏斌说：其实我觉得我们这几年为什么发展得快，就是适应了形势的变化，如果说给大家有什么借鉴的话，就是同样的事情我们做的更快，更坚决。 真正的强手并不多 中国房地产的特点是竞争不充分，集中程度低，全国房地产企业的前十强市场占有率低，单个企业在全国所占的市场份额就更少。2003年全国房地产的销售额达到了7671亿元，但是房地产企业的规模却不大，如万科2002年主营业务收入45.7亿元，只占全国房地产销售总金额的0.9%左右。据国务院发展研究中心公布的一组数字，全国房地产企业前十强的国内市场占有率仅为2.73％，而美国最大的房地产开发公司在其国内市场所拥有的占有率高达4.6％。原因就是过去土地市场没有完全放开，开发商进入一个新的城市存在壁垒。与中国IT、家电、汽车等行业比，房地产行业竞争相对不激烈，各公司的规模受制于地域限制一直没有实现大的扩张，也几乎没有受到国外企业的冲击。假如在IT行业，让40亿元的销售额来年翻番到100亿，恐怕孙宏斌长了三头六臂也办不到。 中国有很多区域性的强势品牌，但缺少真正有规模、有影响力的全国化企业。因此，在顺驰的判断里，形势是乐观的，他们不是在同IBM、沃尔玛这样的国际巨人竞争。孙宏斌说：“房地产行业有一个值得庆幸的地方，要好过彩电和电脑等行业，就是还没有一个大企业都够控制得了。因此，顺驰做的好，造的房子不一定比美国还好，而是在国内地产行业领先。” 恐怕就是基于这种判断，顺驰扩张具备了空前的自信和底气。 好的企业永远会赢 有人把曾经叱咤中国的企业英雄们划分为机会经营者和产品经营者，前者是把握住中国改革开放的先机，善于整合资源，后者起步于计划经济向市场经济的转轨阶段，通过在市场空白点确定一个产品和行业，来获得原始积累。但是当市场环境由转轨走向规范，由高速膨胀转向平缓增长时，无论是机会经营者还是产品经营者，都走到了一个十字路口。房地产企业并不例外，而2004年的宏观调控则引爆了这种企业经营模式上的危机。 早在危机到来之前的2001年，顺驰的企业理念就站到了一个高度，形如战略制高点，给几年后的抗风险能力做好了准备。当时孙宏斌在公司里鲜明提出：“好的点子有时会赢，好的策划有时会赢，好的项目有时会赢，甚至好的行业有时会赢，但一个好的企业是——肯定会赢，永远会赢。”孙宏斌要寻找一种根本性的成功因素，希望在各种偶然性机遇之外发掘商业成功的必然规律，结果发现那就是企业自身，即：成功的企业一定是回归基本层面的公司。他认为企业的基本问题应该是４个层面：企业文化，制定战略，执行战略，以及最终的共赢结果。这几个基本层面互为因果，环环相扣，使得企业在各种市场环境中都能够脱颖而出。 做成好企业：鸡比蛋重要(2) 当昔日的短缺经济变成了过剩经济，市场空白点就越来越少，产品也越来越同质化，超额利润被平均化，捞鱼赚钱越来越难，中国经济发展史上的历史性机遇已经失不再来。在这个划时代的转折点来研究顺驰的经营理念，意义就尤为深远，无论对一个企业、一个行业，甚至扩大到中国企业界，都可以作为一件大事来对待。 说到底，无论“机会经营者”还是“产品经营者”，都是过于看重外界的因素，包括种 种的机会、机遇、创意、运气等；而以战略为导向的“企业经营者”相对不是那么灵活，不那么见风使舵，但是主动权永远握在自己手里，以不变应万变。面对滔滔商海，有人是机会的撒网者，鱼群一走就撤人，有人是埋头种树者，当企业的大树参天屹立时，能够抗击任何强度的市场风险，这就是最大的收获，最好的回报。如同著名管理学书籍《基业长青》的论述——井深大最伟大的“产品”不是随身听或者袖珍电视机，而是索尼以及它代表的一切；沃尔特迪斯尼最伟大的创作不是白雪公主，也不是迪斯尼乐园，而是迪斯尼公司和让大家快乐的神秘能力；沃尔顿最大的成就不是沃尔玛超市，而是一个能够大规模执行零售业理念的大型组织。当我们在解释企业为何成功的时候，必须改变看法，不是把公司视为产品的桥梁，而是把产品看成是公司的桥梁。 持续关注基本问题 美国企业界对伟大的企业文化总结了一些典型特征，包括：一种使命般的激情，一种自豪、真诚、合作的感觉、氛围，一种建设性的不满足的态度，一种以价值观为基础的思路及管理方式，对创造力和创新的强调，致力于建立榜样而不仅仅是领导，对高期望值和高专业水准的认知，一种公平合理的工资和奖励方案，一种庆祝成功的习惯…… 在顺驰的理解里，一个好的企业需要关注最基本的问题，包括企业文化、战略、战略执行和期望的结果。对于优秀企业，首先是应该有好的“企业文化”，好的风气和好的氛围，一定要让大家知道企业提倡什么。顺驰用核心价值观对企业文化进行高度凝炼，保证了企业上下拥有良好的氛围、行为方式和做事习惯。所谓核心价值观就是大家共同认可的价值观，共同认可的标准，共同的信念。“核心价值观使我们与众不同。核心价值观是我们的性格，是我们做一切事情的出发点和根本，是我们共同的信念，共同认可的深信不疑的原则。” 其次，在“战略”的层面，一个优秀的企业要有自己的远景和战略，并坚定地执行战略，最后达到股东、客户和员工都满意。做一个好的企业就是彻底解决企业的基本问题，包括企业文化、战略制定、战略执行和满意的结果。一个优秀的企业要长期发展，必须思考这些问题，解决这些问题。孙宏斌说，想明白这一点，很难，做到这一点，更难。 在国内房地产企业里，还鲜有像顺驰这样的重视战略思考。它始终敏锐地关注宏观环境、行业政策的变化，并提前准备、坚决执行。比如在土地政策刚刚放开，更多的企业处于观望犹豫阶段的时候，顺驰已经做出了明确判断并快速地强势推行。在宏观调控初现苗头的时候，顺驰又及时应对，拿出了思考、判断和行动，坚决地停止了拿地。张桂宗说，这些年来我们始终重视战略思考，让我们做出了在土地储备、资金、队伍方面的准备，正是这种准备让我们领先了一大步，所以当很多企业面临困难的时候，我们比别人更有优势。 顺驰对“结果”的重视，在宏观调控时期也做出了一个很好的解释。当时，对于顺驰来讲，想得更多的不是怎么样舒服，怎么样日子好过点，而是如何克服困难，解决更复杂的问题。“我们也可以让日子好过，砍掉几个项目就行了，我们的日子就可以很舒服，但是结果呢？是没有了优势，没有了发展。于是我们迎难而上，负重赛跑，最后就比别人有了优势，有了更快地发展。”张桂宗说。 其实企业要发展，任何一件事都不可能不承担风险，关键是如何把握机遇并平衡风险。顺驰认为，最大的风险是对基本问题不够偏执带来的风险。按照张桂宗的解释，对基本问题的偏移会使企业丧失优势，而失去竞争优势就是最大的风险； 失去竞争优势的结果就是：方向错误、判断和决策失误，失去执行力。在宏观调控的非常时期，董事会主席张桂宗说：“我们每天都在关注氛围，关注团队，我们持续偏执于核心价值观。我们每天都在关注行业、形势、市场的变化，关注项目、土地的变化，对行业对自己保持清醒地认识和深刻的理解。” 可以说，顺驰的成功，既来自于战略的成功，商业模式的成功，也是企业文化的成功，是行动纲领的成功；说到底，是“持续关注基本问题，让顺驰从成功走向成功”。就像张桂宗在天鹅湖会议上所指出的，顺驰的核心竞争力来自于对基本问题的关注和偏执。 大公司体制：跨越做大悖论(1) 而今，企业操持了很多年的经营良方成了历史，它们在苦苦挣扎适应着变局，在试图跨越企业不能做大的悖论。因为中国企业必须接受的现实是，中国的市场已经迅速成熟，在大多数行业过去那种爆炸性的增长再也不会重现。任何一个管理者都有充分的责任让公司获得长大的空间、长大的激情、长大的资源、长大的能量。而且，在经济全球化条件下，企业的分支机构越来越多，跨地域性也越来越突出，研究大企业的经营之道已经是一个泛世界的话题。今天，来分析顺驰这个活生生的案例，这种模式已经被市场证明为是成功的，那么顺驰 式体制会不会成为今后整个行业的一种广为借鉴的主流模式呢？ 用无形资产创造价值
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