解读顺驰：揭示房地产扩张之迷 作者：郑爱敏本书是对顺驰超常规扩张现象的全方位解读。作者在跟踪报道顺驰十年的基础上，依据大量第一手材料，客观真实地讲述了顺驰从十年前的50万起步，到现在年销售额120亿元，成为中国房地产界NO.1的爆发式成长的历程。对房地产业内人士和媒体的质疑与担忧——资金链能否跟上，全国化风险太大，扩张速度太快容易失控，挑战霸主的野心等，做了视角独特的精辟分析和解读。当代中国出版社 出版 引言 顺驰：先行一步的大企业 这曾经是一个沸沸扬扬的热点名词，毁誉参半。举国上下，顺驰军团所到之处，争议就接踵而至。在平民百姓的街谈巷议中，在专家名流的指点江山中，在鸿儒大腕的激扬文字中，在各路媒体的聚焦爆炒中。尤其是2004年春节过后，随北京大兴世纪第一拍的引爆，全国范围内的争议达到沸点。顺驰走到哪里，质疑就跟到哪里。 它是谁 对一个企业龄只有十岁的民营公司来讲，顺驰实在是有过太多的经历，太多的起跳和转机，太多的爆发和冲刺。从代理、开发、中介，到全国化，在很多企业的核心业务和行业发展的关键环节，顺驰都走到了多数同行的前头，抢在机会的前面，抢在变化的前面，领导了潮流与时代。这是一个厚重的、高密度的十载光阴，交织着大大小小的奇迹、深深浅浅的试探和日日夜夜的苦干。 几年之前，当顺驰还没有全国化的时候，就以员工薪酬之高闻名于天津地产圈。十年以来，顺驰一直是一个员工待遇高、发展空间大的企业，其员工的忠诚度之高、向心力之强，少有匹敌。在它骁勇如野马，冲破羁绊、南征北战的时候，也引来全国上下无数骂声。顺驰最为卓越的用人特色反而被弱化了，被淡忘了。孙宏斌说：“在我的内心深处，我最在乎的就是员工。”是的，顺驰提供给上万名员工一个舞台，愿意给他们交学费，希望他们迅速成长，快速提高。在这里，有着人均上万元的向第一世界国家看齐的月薪收入，有着一大批二十七、八岁超年轻的总经理和二十五、六岁的副总经理。短短的十年光阴，它演绎了一个中国式的创富故事，一个世界级的商业传奇。 从哪里来 不止这些。仅在天津，顺驰就缔造了多达30家楼盘，至少已经给2万户家庭提供了生活家园。而顺驰的楼盘又总是所在地段的佼佼者，无一例外地成为引领局部市场、拉动房地产市场的主力军，如天津华苑区域的日华里、久华里，梅江区域的蓝水假期，梅江南板块的半岛蓝湾，丽苑居住区的太阳城，瑞景居住区的翡翠城，河北区的北岸华庭，塘沽区的莱茵春天，宝坻县的城市艺墅等，无一例外成为各自区域的首席楼盘。甚至不少项目在全国都赢得了知名度，成为外地同行热衷学习的样板。毫不夸张地说，与周边楼盘相比，顺驰的楼盘不一定是最贵的，但一定是最好的之一，一定是销售率最快的那一个。 然而，当顺驰以前所未有的魄力发展自己并试图改变中国房地产的版图时，这变成了一种对旧有势力的侵犯，变成了对国人旧有思维模式的挑战。顺驰自1994年在天津成立，从一个无名小卒发展到今天的规模，在当地市场占有率高达20%，这种情况在其它一二线城市还没有一个，足以称得上中国经济发展的一个奇迹。能出现顺驰这种企业，本身就是一种管理思维模式的进步、就是行业发展态势的进步。鲜有这样的企业，付出这么多精力讨论战略和行动纲领；鲜有这样的企业，能够凝聚每一个员工形成合力，勇敢面对巨大的压力和艰辛，不断挑战自己。这里是个人价值、梦想与雄心实现的地方。顺驰被外界称为最有野心的企业，最凶猛的新生力量。孙宏斌说：“顺驰不是一个喜欢怀旧的企业，怀旧意味着衰老，我们是一个年轻的企业，应该是充满朝气向前冲的企业。”的确，顺驰正年轻，就像“早上七八点钟的太阳”，依然潜力无限。 到哪里去 看好顺驰，就是看好中国的房地产业，就是看好中国的市场化经济。有一本叫《长大》的书正在坊间流行。中国经济走到了一个彷徨的十字路口，民营企业想向跨国型进军，房地产企业要打破跨地域扩张的悖论。无独有偶，48岁的湖南首富三一集团梁稳根夸口2004年营业额做到100亿元；TCL则是在2003年就喊出几年后做到1000亿元，这批“野心企业”的名单还包括华为、华晨、海南航空，当然还有海尔和联想。任何行业的企业家都不乏做大的抱负，今天有更多的企业面临成长瓶颈而不得要领。顺驰是一个有思考、爱学习、执行力强大的企业，它早在4年前就开始参照国际跨国公司来研究多分支机构的大公司体制，并有效融入到企业的行动中。这些有关聚焦、执行以及领导能力，有关规模与灵活、广度与深度的种种实践，在当前的大背景下便显得弥足珍贵。 “如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”大企业不是神话，也不一定就注定大企业病，中国的大企业时代已经到来。有人说，企业家更像是一群理性的“赌徒”，必死无疑的事情不会去干，但没有风险、“空手套白狼”的好事也不存在。因此，他们的勇气和行动，给中国企业交了一笔宝贵的学费。不断在“试错”中前进，是中国企业走向成熟的基本规律。有这样一句话：二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖规则。让我们还原一个人性化的顺驰，让我们揭开一个激情创富的十年，让我们展示一个大企业不败的规则。 本书分三部分，在上编，首先从顺驰名声大噪的华彩段落入手，对黑马的形成轨迹有一个概括性了解。再以倒叙的手法，切入它的起步期、2000年之后的爆发期、2002年开始的全国化扩张，以求勾勒巨型企业的成长全貌。在中编，将导入管理学理论，剖析这个大企业的内核、架构和肌理。在最后的几个章节，则落笔在管理层人物、顺驰的抱负以及发展中的包袱等方面。 第一章 黑马萧萧 中城房网：蹑着猫步而至(1) 前后不过两三年，顺驰以黑马的形象走进全国业界的视线，已是名声大振。2002年之前，孙宏斌对同行圈子采取积极靠拢的姿态；羽翼渐丰之后，不再满足于作配角，开始挣脱这个圈子，随之抛出“NO.1”目标，公然与当时的老大万科叫板。放“单飞”的孙宏斌在2002、2003年的住交会，2004年夏季的博鳌论坛，又相继展开攻势，兴风作浪掀动三轮顺驰风暴。黑马之名遂享誉海内。这一切，完全印证了企业界著名人物格鲁夫的描述：大多数战略转折点并不是呼地一下来到眼前，而是像那句描写雾的名诗一样“蹑着猫步而至”，只有在回 忆往事的时候那些琐碎小事才显现出来，正是它们暗示着竞争力的改变。今天，我们回顾顺驰的黑马之路，也不得不重提一些看似微不足道、实则虎视眈眈的只言片语。 “那由顺驰来起草吧” 这里所指的圈子，确切定义是指王石发起的中城房网，主要成员包括北京万通冯仑、河南建业胡葆森等人。其全名为中国城市房地产开发商协作网络，由全国各城市的主流开发商组成，1999年在西南重镇成都问世，顺驰也是首批成员单位之一。中城房网被称为“十几个巨头携手合作、缔结合作紧密的利益共同体”，王石为首期轮值主席。在成都形成的《筹备会会议纪要》，核心内容为：形成中城房网共同利益及诉求，包括实现信息资源共享、集体采购、共同培训、融资互惠。 在今天看来，这些资源共享、集体采购的组织功能可能过于理想化了。后来顺驰从未拿出任何富有实质意义的行动，可见孙宏斌当年并非没有识破端倪，但他还是对天津的媒体说了一些应景的话。“中城房网的信息共享机制将增强业界操作透明度，闭门造车现象将逐渐消失；协作采购机制将降低建材及住宅设备设施的成本，惠及每个协作成员单位；融资渠道也将大大增多，与成员以前在各自地域内的单一途径相比，无论从资金量还是时间跨度上，成员均会享受前所未有的便捷。”云云。 醉翁之意不在酒。看来，孙宏斌参与这个组织的真实目的，是提高顺驰的品牌知名度。一方面，通过天津本地媒体的着力宣传，使顺驰的地位超越天津同行，鹤立鸡群，效果立竿见影；另一方面，让全国业界认识了一个名不见经传的、来自于非主流城市的企业新秀。以孙宏斌后来的评价看，该组织历次讨论的“联合采购”、“新住宅运动”都不着边际；但如果没有中城房网几年来在人脉、人气、造势上的铺垫，顺驰恐怕还没有足够的底子在两届住交会上大造声势，掀起巨波。 中城房网并不是对所有的人敞开大门，它的筛选标准为顺驰的实力提供了一个标尺。其选择标准是：以住宅开发为主营业务，具有3年以上开发历史，年均开发量在10万平方米以上或年均销售额在2个亿以上，在所在城市有较高的信誉度和美誉度。1999年8月的成都，中城房网第一次正式筹备会在锦江宾馆举行， 12家成员的老板王石、冯仑、卢铿、胡葆森、孙宏斌、朱孟依、周庆治等悉数到场，当地报纸用了“地产巨头秘密集会”的耸人听闻的标题，记者还编制了一个中国地产界的明星梦之队，煞费苦心地给销售代理出身的孙宏斌戴了一个最佳前锋的帽子。 此后的一段时间里，地产圈子的同行们对这个来自天津一隅的小老弟，大有提携照顾的友好态度。但是短短二三年之后，孙宏斌开始对这个圈子的做法表现出不以为然：“大腕儿们把这个行业给耽误了，他们张口就来，说什么大家都听着。他们大多是在一个城市做地产，怎么能够代表整个行业呢？！” 2001年年初，正是网络经济的巅峰时段，此时顺驰开始将互联网与连锁店相结合，打造全新的房产中介。1月15日，中城房网董事长联席会议在北京长城饭店召开，举行了盛大的新成员入会签约仪式。会上，孙宏斌作了主题发言，“新经济时代的中国房地产经纪业——从顺驰天津置业网看互联网在房地产行业的有效应用”，介绍了以二手房交易为主要切入点的顺驰天津置业网，顺应房屋主流市场转变的趋势，依靠顺驰置业公司良好的房地产开发和经纪基础，具有很大的扩展空间。孙宏斌在会上称，作为专业网站，顺驰天津置业网集信息发布、查询、在线评估、在线交易为一体，为客户提供综合解决方案；同时，交易、发布、使用三方面的稳定收入也使它摆脱了网络泡沫。顺驰置业网解决了水泥和鼠标之间的兼容问题，既发展扩大了传统主业，又避免了新兴产业的利润盲点，为房地产业在新经济时代的专业化、规模化提供了一条可鉴之路。 这次中城房网的周年会议，称作中国地产业的峰会并不过分，到会的除了万科、华远、万通、中海外、合生创展等企业的董事长之外，联想的柳传志、网通的田溯宁都成为会议嘉宾，做了演讲。但是，孙宏斌的霸气和个性在那个阶段已经初露峥嵘。当会上提出万科牵头联合买地的时候，孙宏斌不干了：“为什么要以万科为主？”别人告诉他因为倡议书是万科起草的，孙宏斌马上回应道：“那由顺驰来起草吧！” “也就是要超过在座诸位” 此后的两年时间里，孙宏斌转向低调，很少抛头露面，神秘地隐身天津，天天忙着给员工上课培训；而企业的动作则显得大刀阔斧，又是大盘开发，又是高级别墅，在天津市场极其活跃和强势。2003年7月，到天津分公司视察工作的王石，在一个饭局上见到了孙宏斌。王石对其总是淡出组织似有不满，说：“你不能老不参加组织活动啊。”于是，意兴阑珊的孙宏斌决定飞往重庆参加中城房网会议。会上，孙宏斌随便选定了一个有关企业战略的话题，然而在发言前的晚上，他还是将讲稿改了又改。当时的孙宏斌已经因为积劳成疾患上了严重的颈椎病，在发言的那天上午，他不断地用手敲打着后背。开始发言了，他论述着自己的企业如何战略思考，乍一听和其他的企业家发言没有多大区别，会场上的几十位圈里人谁也没有在意。突然，孙宏斌话锋一转，轻描淡写地说道：“一个城市应该能支撑一个50亿到80亿年销售额的地产公司。顺驰今年销售额要达到40亿，我们的中长期战略是要做全国第一。”他微微顿了顿，侧脸看看王石，似乎在下决心是不是真的要一鸣惊人，然后说道：“也就是要超过在座诸位，包括王总。” 中城房网：蹑着猫步而至(2) 这时候，整个会场鸦雀无声，大伙都在看王石的表情，只见他脸有些拉长，声音不高但是很干脆地反驳道：“你不可能这么快超过万科，是不是要注意控制风险？” 其实，王前辈的提醒完全出于善意，无论于公于私，就王石在地产界近20年的沉浮来讲，这种提醒都是合情合理的。可是孙后生显然没有怎么理会，他说：“王总，我们可能超不过，但是你总得让我们有理想吧。”散会后的晚饭，孙宏斌与王石、冯仑等人依旧结伴而行 ，每个人都带着轻松微笑的表情，但看上去客气和礼貌的成分大，默契和欣赏的成分少。孙宏斌和王石都有些心照不宣，彼此没有再怎么对话；好在有地产思想家之称的万通冯仑嘻嘻哈哈地不太理会，还相当亲热地拉着孙宏斌低着头说话。饭后到酒吧喝酒，地址被会议组织者精心选在了长江边一个法式建筑的俱乐部，是解放前的法国兵营，如今在霓虹灯和夜色的映衬下一派富丽堂皇。从二楼的法式拱廊望下去，滔滔江水就在咫尺的眼前，西南地区的暴雨说来就来，刹那间就给将近四十度的高温天气带来了彻骨的清凉。王、冯、孙等地产大腕匆匆从车上下来，鱼贯而入走进俱乐部。密织的雨线，鲜艳的霓虹灯，滚滚东逝的江水，以及这些仿佛能够呼风唤雨的重量级人物，还有那看不见的刀光剑影，都使得这一幅场景看似浓丽的油画，更像活生生的电影。 坐在望得见江水的拱廊下面，孙宏斌要了一杯冰镇可乐，非常沉默。开完中城房网的会后，他从重庆直接飞到北京，乘车来到昌平，召开了后来被视作顺驰历史上具标志意义的蟒山会议，在这次大会上，顺驰宣布推行全国发展战略，会上孙宏斌做了一个题为《鸿鹄之志向，蚂蚁之行动》的演讲。 住交会：兴风作浪名利场(1) 继中城房网北京大会之后蛰伏了近两年之久的顺驰，2002年11月在深圳亮相了。住交会“名人。名企。名盘”揭晓，有备而来的孙宏斌以及他的顺驰齐中三元。所说的这个“住交会”，全名比较拗口，叫做中国（深圳）国际住宅与建筑科技展览会，是由深圳一家民间组织发起的活动，经过历年潜心运营，在业内形成了广泛的知名度和号召力，甚至成了业界大腕纷纷做秀的大秀场，曾经被著名策划人王志纲一针见血地讥讽为“超级名利场”。深谙造势技巧和媒体心理的孙宏斌，为此两度借势住交会，推出了轰轰烈烈的炒作。在今天这个媒体 发达、商品极大化丰富的时代，知名度就是生产力。到2004年，一位媒体界的权威人士颇为折服地感叹：顺驰最为成功的营销案例不是它的哪个大盘项目，而是这个品牌的迅速走红，这应该称得上中国房地产历史上最为成功、最为精彩的一个营销案例。 静悄悄的实力派 深圳这个年轻的城市因为毗邻香港，成为改革开放后的得风气之先者。该地的房地产市场也因此发育较早，水平领先，近十年来被视为全国同行学习的样板，从这种意义上说，这个小小的移民城市意味着中国房地产行业的“心脏”。由外贸起家的著名地产商万科，总部也设在这里。相对而言，天津企业顺驰完全没有这种地缘上的优势，虽然天津一直有着三大直辖市的底蕴，但是近些年来在城市知名度上早被一些后起之秀的活力和喧嚣淹没了。已经有了赴港上市打算的顺驰，决心把深圳作为打响知名度的跳板，2002年冬，野心勃勃的孙宏斌从万里冰封的北方飞到了暖意融融的鹏城。 2002年深圳住交会，是顺驰历史上第一次参加全国性的评奖活动，此前他们对任何类似的活动都极其冷淡。这次，孙宏斌位列“中国房地产十大风云人物”，与业界大佬级人物集体登台，但是和王石、任志强、冯仑、潘石屹以及他们的企业相比，孙宏斌和顺驰还不足以成为焦点，大会赋予他一个值得玩味的封号“静悄悄的实力派”。一心想崭露头角的孙宏斌似乎不甘心仅做背景和陪衬，他抛出了一番另类的言论。 品牌在前两年的中国企业界还是比较时髦的话题。在2002年住交会的重头戏房地产品牌论坛上，地产名人走上演讲台，大讲品牌的重要性，包括北京红石董事长潘石屹、金地集团董事长凌克、北京新华远董事长任志强、华新国际集团总裁卢铿等。本来论坛的立意是，倡导企业品牌建设，培养品牌意识，让大家谈谈品牌对企业核心竞争力和可持续发展的重要作用。但是轮到孙宏斌的时候，他偏唱对台戏：“品牌没那么重要。” “品牌没那么重要” 当时很多企业家对品牌都进行过积极的思考，也有一些形象生动的比喻，像新华远任志强的讲演题目就是《光来自太阳》。他把企业比做太阳，而产品仅仅是月亮，以此说明企业的品牌高于产品的品牌。他举了一些例子说明企业对品牌认识不够所造成的失败。然而孙宏斌亮出的观点是，要做好一个品牌必须从战略的高度去思考。几年之后，仍有人在专业网站旧事重提，评价这是中国企业界较早的一次从战略的高度看待品牌。 站在讲台上，面对一席大腕，孙宏斌郑重其事地展开了一段复杂的论述：对一个开发企业来讲，重视品牌固然重要，但不是至关重要的，至关重要的是企业战略。品牌是什么？品牌是客户对企业或产品的形象、承诺、口碑、购买体验、使用体验等的综合，是客户对企业或产品的态度。品牌的终极目的是客户实现购买，它既不是企业发展的原动力，也不是企业的终极目标。在企业庞大的战略体系中，品牌仅仅是的客户层面的一个小小的部分，因此，得出的一个重要结论是：品牌思考必须支持整体战略，并在战略执行中得到支持；不支持发展战略的品牌思考有害无益。 然而，孙宏斌敲响的警钟与整个论坛显得不那么和谐，当其他人都在大力推崇品牌如何如何重要的时候，他却尖锐地抓住了过分看重品牌的弊端。“品牌很重要，但是没那么重要。企业不能把品牌作为目的。就像一个人总想着别人怎么看你，但太在乎别人看你，肯定会有问题。对于一个企业，最重要的是抓住两端：企业源动力和终极目标。品牌只是企业众多成果里的一种，或仅仅是一个中间产品，在企业的整个战略中占到很少的部分。”站在讲台上，孙宏斌反复强调品牌的地位不可夸大。 与别人相比，孙宏斌的演讲偏重于纵深性和剖析性，显然来自于一套逻辑严密、体系完整的思考；而其他嘉宾的发言更像气势很大的写意画或者音乐，有着浮光掠影似的宏观视角和只言片语类的感慨。而孙宏斌拿出一套科学家的思维，就像解剖一只青蛙，把企业战略大卸八块，将千头万绪梳理分明，然后指着一个不起眼的角落，冷冷地告诉你，品牌不过是那里一个小小的器官而已。 不要小看这种思维差异，几乎就是精密的、数量化的西方思维与笼统的、感悟式的东方思维之间的区别。恐怕就是这种思想根源上的不同，注定了此后的一年多时间里顺驰的广受争议和不被理解。而且，我们不要以为这套品牌理论过于抽象化，其实在顺驰的实践中不断被证明是一个“好用的工具”。就像2004年上半年，顺驰一个楼盘的销售经理在确定产品定价的时候产生了顾虑，如果定价走低，未来销售会更顺利，但是否影响了顺驰这个品牌的档次呢？于是他的上司启发他把品牌放到战略体系里，从大局出发，只要是价位符合整个体系的要求，“就别在乎别人怎么看你，因为品牌只位于体系的一个角落里”。结果，一个本来很复杂的冲突问题，放到战略体系里就变得简单易解了。 住交会：兴风作浪名利场(2) 在后面的一场风云人物对话会上，孙宏斌又对众人争论不休的泡沫论泼了一盆冷水，他说，咱们开发商在这里讨论泡沫问题毫无意义，关键在于判断之后的行动，如果你判断有泡沫，那就赶快卖房，如果判断没泡沫，那就赶快买地……但是，以当年顺驰的受重视程度，在座的很多人未加在意，更没有人能够见微知著。而顺驰参加住交会的真实目的，亦不在于故作惊人语，哗众取宠。打算在香港上市的顺驰，更希望充分利用这个娱乐化的地产舞台，引起一墙之隔的香港舆论的注意。从反响看，顺驰如愿以偿。 “明年100亿” 第二年，二度亮相住交会的孙宏斌又有了新的企图，虽然刚刚在重庆与王石“闹翻”，并没有因此有所收敛。“十大风云人物对话”是住交会的传统节目，2003年11月24日，几位地产风云人物针对市场现状和发展趋势阐述自己的观点。令很多与会者还感到陌生的孙宏斌，当着几大风云人物和众多媒体介绍了顺驰的发展计划，声称2004年销售额要达100亿元，而且顺驰兵强马壮、粮草充足，人员、资金都不缺。坐在旁边的冯仑，马上摇头表示不解，暗示这样的发展速度有风险。要知道，当年销售额最高的房地产企业也不过回收了６０亿销售款，１００亿的说法就显得有些大言不惭了。 顺驰的100亿元高目标，很快成了这届住交会最受非议的话题。在深圳五洲宾馆，被一圈记者包围的孙宏斌反复申明，顺驰2004年房地产回款额要过100亿人民币的提法，不是革命口号，而是“一个数据的自动结果”，仅在天津一地，2003年顺驰就有28个项目在售，而外地处于播种期的项目明年正要收获，“2003年，我们天津开工面积200万平方米，计划销售130万平方米，回款40亿元，明年天津还要销60个多亿，其他的40亿元，则由北京、上海、南京、苏州、武汉、石家庄等等城市的项目来分担”。 结果还是没有人相信。业内人士和媒体记者议论纷纷，那么多的资金和人员将从哪里来呢？一个北京开发商表示质疑：“没有拳头产品，没有特别出色的团队，顺驰凭什么挑战？扩张太快，会有很多麻烦。”很多人笑言这是天方夜谭。但就在很多大腕付诸一笑的时候，一个静悄悄的实力派开始崛起，他们没有料到，一个历史上最强大的对手正在出现。在此后的半年多时间里，顺驰从国内各主要城市的地产商的头上抢走了上千万平方米的土地。这样的土地规模，至少能够保证开发100个中等大小的楼盘，足够支持一个大型房地产公司10年时间的快速度开发。 博鳌论坛：扭转风向定乾坤(1) 波音客机巨大的羽翼掠过大陆的海岸线，辽阔的海域跃入视野，从舷窗望下去，宝岛海南正在向北方的客人们展开平坦的腹地。2004年8月，在海南最炎热的季节，来自各地的600来位房地产界人士汇合在小岛博鳌，聚焦行业的低潮与冰点，宏观调控成为论坛主题。万科王石的发言题目是：《宏观调控下地产商的发展之路》，目的是指点迷津，开出药方。新华远任志强的论题是：《中国现有土地政策对房地产市场的影响》，其意图是追根溯源，点出土地政策的调整触发了行业巨变。潘石屹的标题是：《我看 8· 31大限》。中国房地产界的 重量级人物悉数到场，他们的一言一行，无不传达了业界的焦点和心事。 “他要说不难受，那是吹牛” 8月7日大会首日，第一位主题演讲的王石，侃侃而谈宏观调控，但话里话外都是对顺驰的抨击。王石首先说，宏观调控有利于行业发展，符合螺旋式上升的发展规律，宏观调控对行业的影响症候表现之一是，很多企业会感到资金紧张，这些企业包括三类：高负债经营公司、产业多元化开发商和非主流住宅产品开发商，而专业化强、透明度高的万科不在其中之列，因此受宏观调控的影响很小，日子过得很舒服。在提到“高负债经营公司”时，王石单刀直入评价了黑马现象，他说：“像媒体炒作的那家黑马，在宏观调控下会很难受，这次他也到会了，还要发言的，到时候大家问他，他要说不难受，那是吹牛！”当时台下一片哗然，很多人交头接耳议论：这黑马即指顺驰。 会后的休息时间里，明眼人对王石发言中频频指向顺驰的暗语做了汇总，包括：规模不要追求得太大，资金链不要紧绷、不留余地；否则市场一有风吹草动就会受影响，天天加班都没用；去年销售额还20多亿元，今年就到了100亿，这是不可能的；融资越来越不容易，国内的钱都骗不了，到国外骗钱就更难了，等等。 接下来，任志强的发言倒是眼界宏观，没有细化到具体企业，然而记者提问又把话题拉回了顺驰——“刚才王石提到了业界黑马，那您认为顺驰是不是黑马，您认为如何平衡规模扩张与规避风险这二者的关系？”任志强显得不太理会王、孙二人之争，淡然回答：“第一我不知道王石说的黑马是不是指顺驰，第二我从来没说过顺驰是黑马。我认为没必要评论别人的企业，没必要评价别人的商业模式和经营体制，我们只评价现象。地产模式有那么几种，选择在自己，最终是否成功要看市场的证明，当然也要注意资金链不要绷得太紧。” “不要都是问顺驰的” 最吸引眼球的压轴大戏是领奖典礼之后的对话节目，观众席上坐的都是天南海北的大小开发商，还有一批媒体记者。显然有主办方的一番用心，王石、刘晓光、任志强、李思廉和孙宏斌等五位大腕上台，组成了压轴大戏的钻石阵容：风范儒雅的王石，桀骜不驯的任志强，直率张扬的孙宏斌，还有气度洒脱的刘晓光和大气内敛的李思廉，都各具看点。 只见首创董事长刘晓光开门见山就问：“孙总，你先说，宏观调控中你最难受的是什么？”“其实最难受的还是钱。”孙宏斌老实作答，坦诚得出人意料：“对策是也没什么好办法，还是以前的办法，合作开发、快点卖房。今年我们一直在调整自己的目标，从150亿到180亿、190亿，后来又回落到100个亿，其实根据我们最后一轮的保守估算，今年的销售回款可以达到120个亿。” “睁着眼说瞎话，这是吹牛！”孙宏斌话音未落，王石话音响起。观众一时愕然，接着掌声和笑声弥漫会场。 对话节目进入了现场观众的自由提问时间。一连几个问题都是指向顺驰孙宏斌，老孙倒是气定神闲，各个击破。未料王石一旁似受冷落，探身拦住话头，说道：“请提问者把话题也放到其他公司的身上，不要都是问顺驰的，那大会岂不成了顺驰发展研讨会了？！”接着，任志强也借着宏观调控的题儿，语重心长，似在暗中规劝孙宏斌：发展规模要控制，弓不要拉得太满，好比 7个锅盖要盖 10口锅，现金流不可太吃紧云云。倒是担任主持人角色的刘晓光作壁上观，微笑不语。还有一直沉默的广州富力老板李思廉最后做总结，挽回了几个争斗者的和气，他说：“如果孙宏斌那里今年真能做到 100亿元的销售额，那正是王石万科和我公司销售额的总和，的确算得上地产企业里的第一了。”语气是和事佬，细品还是有倾向。 台下诸看客但见台上兵来将挡，煞是好看，几个回合下来，不觉时间已至午夜。经过两位主持人的百般阻拦，观众提问才算刹住车。 0：30，对话节目戛然而止，余音绕梁。 “顺驰不是黑马” 次日上午，孙宏斌再次登台，发表了专场演讲《把每次变化当作机会》，600人的会场座无虚席，经过前一天晚上那场对台戏的铺垫，人们不顾疲倦兴致很高。在不到1小时的演讲时间里，全场十余次如潮掌声，气氛热烈，成为论坛开幕以来人气最旺的专场。口齿并不伶俐的孙宏斌一反常态，语气急促迫切，在申明“顺驰不是黑马、不是异类”的时候，那双标志性的大眼睛充满了无辜、激动，还有愤怒。 孙宏斌掰着指头跟大家解释，顺驰今年定下的100亿元销售额具有强有力的支撑。顺驰2004年销售额分解为三部分：库存项目回款、新开项目回款和新增项目回款，分别指2003年已经开盘的项目在2004年形成的回款、2003年已经拿地2004年开盘项目的回款和2004年拿地的项目在2004年形成的回款。其中，仅第一部分的回款就可达到80多亿，仅天津一地的预计回款也在70亿元。如果没有几年前的准备，今年就是手上有1000亿现金，也不可能做出100亿元的销售额。这就是战略。 博鳌论坛：扭转风向定乾坤(2) 按照孙宏斌的理解，商业模式就是“回答你的钱是从哪来的，你的钱去哪了，你的钱有没有升值，钱如何回来，什么时候回来。”按照这个简单的商业模式，顺驰的风险几乎为零。“所有投的钱都增值了,所有钱都在按着计划回来。你说风险在哪？”他反问。说到钱的来源，孙宏斌说，顺驰对银行的依赖没有外界想像的那么高，银行贷款在企业中所占的比重不到三分之一。顺驰的资金渠道相当广泛，包括：自有资金、合作伙伴资金、销售回款、银行、信托、境外基金和上市等。而所有这些资金均用于购买土地和项目建设，同时要选准最好 的时机。所谓时机，对顺驰的意义在于：务必选择付款条件好的土地。在拿地的时候，具备分期付款条件、付款期限较长如二三年的，才是顺驰的首选目标。然后，由于顺驰所有土地实现了增值，所有项目的房子都实现利润，提供了价值价格比高的产品，加之时间进度上也完全按计划开盘、销售、回款等，这样的结果使顺驰的风险为零，保守点儿说，是“几乎为零”。 说到政策因素，他认为调控不是现在开始的，而是几年来行业政策一直在变化，从１２１文件、１８号文件等等，政策变化已经成为市场的一种常态，关键看房地产企业如何适应变化。顺驰的观点是拥抱变革，拥抱变化。孙宏斌表示，宏观调控对“房屋市场”的影响还是积极因素占多。从今年和明年的情况看，市场供给正在大幅减少，需求方面经过短暂的持币观望状态后又将反弹到原状，顺驰对前景的判断是乐观的：房价看涨、供需两旺。而且顺驰在面对宏观调控的时候，灵活地做出了反应。宏观调控的结果是让顺驰更具优势，经过狂风暴雨反而更加强大，经受锤炼的顺驰人更加团结。此外，优势还包括依然选择顺驰的高忠诚度客户，经受了市场考验的高品质产品，能够保证未来几年发展的土地储备等。 在会上，孙宏斌得到了到场的中小开发商的热烈拥护，认为他的态度是向那些大腕们的话语霸权叫板，是“发展中的房地产企业的希望”。一位到场嘉宾激动地站起来，对孙宏斌说：“我们期待你成功，为我们追求进步的中小企业做个榜样。” 博鳌论战之后，很多甚嚣尘上的流言不攻自破，媒体舆论也齐刷刷地“一边倒”，成为顺驰的支持者。被地产大佬围攻的孙宏斌，以自信和气势征服了众人，意外地获得了业内和媒体的普遍同情与广泛支持。他独特的行事风格与个人魅力终于开始被人们接受。这次大会，成为舆论改变方向的一个转折点。 孙宏斌妙语对答 记 者：很多人认为，顺驰改变了房地产行业的游戏规则，你认为这些规则具体有哪些？ 孙宏斌：顺驰没有改变任何游戏规则，它抓的是企业基本面的问题，只是行动更坚决，速度更快，执行更彻底。为什么说我们是黑马？！我们不是黑马，不是异数，我们才是正统！(全场掌声) 我们从一成立起关注的就不是一个项目，而是怎样做一个好企业。 记 者：你刚才提到，顺驰发展中的风险几乎为零，但你有没有想到万一出现意外怎么办，顺驰怎样应对这万分之一的风险？ 孙宏斌：还有什么比宏观调控更严重？！我们已经经历过了这场最大的考验，再没有比这更严重的“万一”了！(全场掌声) 记 者：很多企业都带着创始人的性格烙印，你怎样评价自己的性格？ 孙宏斌我的性格是偏执狂，格鲁夫说得好，只有偏执狂才能生存。我们企业的性格就是：不管别人说什么，不管遇到什么困难，不管你是大腕还是普通百姓，我们都坚决地走下去，因为我们知道目标，清楚自己要到哪里去！(掌声雷动) 记 者：潘石屹刚刚说，地产圈里不要互相攀比，何必非要做第一。你怎么看？ 孙宏斌你总得允许我们有理想吧，有理想错了吗？！即使做不了第一，做第二也不丢人；做第三，也不丢人呀！(掌声) 记 者：顺驰为什么要做NO.1(第一)？你为什么那么富有理想呢？ 孙宏斌：在商业社会里，企业没有理想就没有竞争力，就活不下去。同时一个企业如果没有理想，就找不到有理想的员工，不可能有能力参与竞争。 记 者：顺驰的企业文化鲜明，有凝聚力，很多企业想学顺驰，为什么怎么学也学不像呢？ 孙宏斌：很简单的事情执行起来却很难，像我们企业文化的信任并尊重每一个人，当发生具体事情的时候，企业管理者很难做得彻底，做得坚决。 记 者：为什么外界、同行甚至业界大腕对顺驰有这么多的非议，为什么很多人看不懂顺驰？ 孙宏斌：对顺驰的误解都是因为不了解这个企业。而且大多数开发商过多、更多地关心项目和产品，顺驰则更关注企业的综合素质，就像顺驰企业文化里提倡的“创新、激情、适应变化，信任、尊重、团队精神”等。 记 者：你认为现在的房地产市场有没有泡沫，整个行业是不是面临洗牌？ 孙宏斌：我们不争论市场有没有泡沫，是不是过热，关键是如何应对的问题。如果判断有泡沫，就快点卖房；如果判断没有泡沫市场紧缩，就赶快买地。 行业的牌一直在洗，房地产的版图也一直在变。 博鳌论坛：扭转风向定乾坤(3) 记 者：任志强在演讲中用“7个锅盖扣10口锅”来形容一些企业资金链紧张的状况，你怎么解释？ 孙宏斌：实际上不是这个逻辑，顺驰真实的情况是“先有锅盖再找锅”，绝对是每口锅都配得齐锅盖，如果锅盖不够用就不会找更多的锅。何况当企业运作多个项目的时候，各项目之间的资金是可以通过打时间差灵活调配的。所谓锅盖理论，当运用到单个项目资金周转 时，可能更恰当。 记 者：王石说，做专业化的公司更舒服，规模过大的公司早调整早舒服；潘石屹也提到，只有公司健康，才是快乐的，放松的，你怎么看？ 孙宏斌：从风雨中走过，空着手走得当然轻松，而我们是负重走过来的。但经历过风雨之后的境遇就会完全不同了。一年来，顺驰在质疑的眼光中快速成长，在宏观调控的风雨中经受考验，但只有经历狂风暴雨才能长成参天大树，温室里长不出大树，温室里长的，都是西红柿、黄瓜，还有茄子！（笑声、掌声） 可圈可点：与黑马无关 顺驰在质疑声中成长，不仅越长越快，而且名气上已经家喻户晓。在“因天价拿地成本过高顺驰放弃大兴地块’的谣言中，2004年6月北京大兴项目如期开盘。在“资金链要断”的预言中，顺驰安全驶过三、四月份，越过七、八月份，直到后来重新拿地。 力图跨区域发展，把品牌知名度打响全国的顺驰，一不小心背上了“黑马”的黑锅。人们习惯于对新生事物和新锐力量抱之以怀疑的眼光，贯之以黑马的称谓，然后在偏见的放大 镜下去放大所谓的细节，用似是而非的理论支持想当然的推论。黑马与争议相伴，黑马也与风险共生。但是任何风险、任何机遇的背后，都来自许多偶然中的必然。顺驰最终化险为夷，不是“幸运”两个字解释得通的，毕竟运气只有一次两次。说到底，市场关注的是产品、效益、成功的商业模式，以及对整个市场整个行业的推动力，永远以成败论英雄。顺驰现象本身就是这种“代表着房地产市场化的东西”，本质上与黑马白马全无关系。 没错，孙宏斌已经不情愿被称为黑马，这正是一个边缘角色即将进入主流地位的前奏。 第二章 追根溯源 销售代理起家：市场敏感与生俱来(1) 顺驰和不少民营房地产公司一样，都是由销售代理开始的，原因很简单：“一是没有什么资金，销售代理更多的依靠人员和能力；二是因为进入任何一个行业最重要的是摸清楚市场，而做代理是了解市场的最好途径。”的确，代理行业门槛低，启动资金少，适合孙宏斌这样的白手起家。 一切归零 每个企业都有起点，即使如今已是声名显赫的卓越企业，起点也没有多少王者征兆。１９９４年5月，一家名为“天津顺驰房地产销售代理公司”的房地产中介企业成立了。这一天，在天津有几十家公司成立。这一年，在天津有上千家公司成立。在幽密安静的天津五大道，这个人口上千万城市的市中心地段，那一片绵延的小洋楼街区，曾经是清朝遗老、民国军阀、洋人大使、富商新贵，乃至末代皇帝、孙中山等人寓居小住的场所。近些年来，这些位置优越、环境私密的欧式洋楼建筑，成为一些中小公司办公的心仪地址，众多的房地产公司纷纷在这里安营扎寨。1994年，位于五大道地区马场道一个不大的临街院落，迎来了它的新主人，31岁的山西青年孙宏斌。 当一个人初入社会的时候，他的工作经历好比第二个籍贯，给他的成长设定一个基本的处事风格和事业模板。孙宏斌出身于一个企业界的“名门望族”——联想，但他那短短两年的名企生涯，带来的却不是一个普通的人生烙印。清华大学硕士毕业不久，1988年他进入了柳传志执帅的联想公司，成了一名意气风发的IT才子。青春当歌，孙宏斌以他的机敏、亲和力和胆略，赢得了单位里的好人缘，在业务上也成绩出色。他很快被提拔为联想重头部门企业发展部的主管，进入老柳身边的联想高层团队。1990年，有关孙宏斌的风言风语传到了柳传志长期督战的香港。柳传志火速回到北京，一场轩然大波改变了孙宏斌的道路，面临一场长达4年的牢狱生活。 1994年，因表现良好而被提前刑满释放的孙宏斌，怀揣柳传志相赠的50万元，来到了离北京不过二百里地的这个城市。和那些失意的遗老军阀偏安一隅不同，心有不甘的孙宏斌要重振旗鼓。 扎根商品房销售代理 早年的商品房代理为顺驰敲开了房地产行业的大门。在当时自身条件比较薄弱的情况下，以商品房代理销售为基础业务，可以树立企业发展的雏形，提供在探索市场和行业的必要条件。今天看来，代理销售的价值不仅仅在于为顺驰的发展准备了资金，更在于为企业发展提供了各个方面的基础，在品牌塑造、人才培养等方面做出了很大贡献，现在顺驰有很多的中高层都是从代理业务锻炼出来的。有人说，万科很多的总经理是从研发出来的，擅长做产品；中海外是从建筑工程起家，在施工质量上有优势；而顺驰的总经理基本上都是干销售出来的，市场意识最敏感、最强烈。 做代理，顺驰的特长在于人无我有。以前的开发商不懂打广告，顺驰作为代理公司就督促开发商大量投放广告；还有最早的售楼员，很多开发商是临时招聘一帮大娘大姐卖房子，顺驰却用大学本科毕业、专业素质较高的人员做销售。 在1994年年底，公司刚刚成立半年，顺驰就开始向房地产开发下手。很快在1995年初，与联想、中科联合开发的天津香榭里小区动工了。在此后的8、9年时间里，“商品房销售代理”与“开发”成为顺驰两条并行的业务主线，前者还为后者打掩护，扮演市场探测器的功能。加上后来延伸出来的“二手房置换”，经过2000年网络化改造，衍生了庞大的连锁店体系。 于是，顺驰的三大房地产相关业务——开发、销售代理和二手置换，在不同阶段设定了不同的业务侧重，顺应时局变化，里应外合，遥相呼应，带动了二、三级市场的联动。顺驰锁定开发、销售、置换等三大关口，为不动产的生产、交易和再循环，在企业的自身体系内形成了天然的便利。这种业务链上的优势，在中国绝对找不出第二家。 十年后的今天，顺驰已经成长为中国房地产业不可小觑的巨人，但从未完全放弃商品房销售代理这个给他人做嫁衣的业务。为其他开发商代销楼盘，虽然已经从最初的龙头业务，渐渐地归并为二手房连锁店里的一个“搭载项目”，但他们深埋的这颗“火种”颇有潜在价值，仅仅是因为时机未到而没有充分爆发。 第一安居大片活了 今天的天津市有一个品质极高的居住区“华苑”，是政府五大安居工程里的第一个安居大片。但是这个大型居住区在1994、1995年刚刚规划建设的时候，还荒无人烟，虽然大片房子已经是高楼林立，但是因为市场知名度不高，购买者寥寥，毫无人气，一时被老百姓称为无人居住的“鬼城”。不久，为激活销售市场，政府方面果断导入极具市场化的运作手段，吸引商品房代理公司参与。这样，顺驰和另一家代理公司同时介入了华苑安华里和居华里两个小区的销售，形成龙虎斗。他们大张旗鼓地发布广告，程度之火爆前所未有，销售非常成功。 顺驰通过代理这两个项目，为下一步发展打下了非常好的基础，无论是知名度、美誉度，还是影响力和企业规模。就像圈里人的评价：“这个项目一下子就改变了顺驰在市场上的形象，因为原来代理的楼盘基本上都是中低档的，通过这个项目，顺驰不仅知名度有了，美誉度也有了。老百姓形成了口碑，开始说好房子是顺驰卖的。这是顺驰发展历史上非常重要的一步。” 销售代理起家：市场敏感与生俱来(2) 七年来忙活了个虚名 总的来看，内地房地产市场上的销售代理，是和美国的经纪人行业有着本质的不同。在美国、香港等地，无论开发商自己销售或是找一家代理公司独家销售，开发商或者代理商会广泛利用其他中介机构或经纪人的客户资源，只要客户是某家中介公司或者经纪人带去的，填完客户确认单之后，中介公司或经纪人就可以拿到一笔可观的佣金。中介佣金基本上是买 卖双方各付3%，有利可图，吸引了素质较高的人的加盟，经纪人也被视为一个优越的职业。而内地城市的很多代理行都做不大，直到今天，还空给他人做嫁衣，而他们赖以为生的代理费已经越来越低，甚至不到0.5%，并且经常被开发商迟迟拖欠。 具体到天津的房地产代理业，大致经历了三个发展阶段： 1998年以前，开发商对市场、行业、客户的理解水平较低，项目的策划和销售成为开发流程中的关键环节，由此衍生了大批销售代理公司，也创造了很多营销奇迹。1998年以后，进入了产品领先的时期，项目在规划、建筑、设计、环境、户型等方面不断推陈出新，许多代理公司开始面临生存压力，被迫地提升自身的定位和专业能力。从2002年开始，随着市场的重新洗牌，房地产进入了比拼实力和综合素质的时期，一些小开发商被淘汰，以其为主要服务对象的销售代理商面临很大的风险和困境。这时很多代理商不得不退出销售代理业，向市场调研、建筑设计、项目策划等专业化方向转型。 以代理业起家的顺驰，经过多年的努力以后，已在天津的商品房销售代理市场上占有绝对的优势，特别是通过买断式代理获得了丰厚的利润。到了1999年，顺驰在开发领域相继开发了日华里、久华里、世纪城等，事业蒸蒸日上，而代理业务却有些走下坡路。特别是在这个时候，代理和开发两条腿开始发生冲突。不明就里的购房者认准了“在顺驰买的房子出了问题就得找顺驰去”，一旦楼盘由于开发质量问题产生纠纷，消费者就找代理商“理论”。有一次一帮业主大闹房交会，把顺驰的展台都砸了，严重影响了顺驰的品牌形象。顺驰的管理层认识到两个业务领域的冲突越来越大，但是后面的路究竟该怎么走？ 当时孙宏斌就产生了严重的危机感，他对公司的人说：“任何行业的销售环节都是把控市场终端的要害部位，大开发商决不会把利润最厚的这个业务领域拱手让人。随着行业成熟，市场资源向大企业集中，只要实力允许，开发商迟早会把销售大权收回。那么，对于其他那些还没有成长起来的小开发商来说，如果大势趋好房子好卖，开发商不甘心肥水外流，势必百般克扣代理费；如果形势困难呢，开发商就会对代理公司提出买断式、包销式代理或合作开发的要求，让对方给项目投钱，实际上是转嫁了风险。现在，顺驰的代理业务已经开始伤害到我们的品牌形象，一方面是大公司的好项目拿不到，一方面又被那些缺能力、缺资金的小公司的遗留问题搞得焦头烂额。”按照他的判断，代理业要走进死胡同。 顺驰开始寻找真正的房地产中介道路。2000年，顺驰开始着手给主营商品房销售代理和二手房置换业务的“置业公司”进行改制，重心向二手房业务倾斜，启动了顺驰置业网。孙宏斌算了算账，在开发方面，做了不少项目，也买了一些地，但是真正挣了钱的只有顺驰名都和日华里，而且名都一期还由于经验不足闹出了质量问题，让人心有余悸。在销售代理方面，通过华苑居华里、安华里的销售，顺驰在销售代理业务上的知名度越来越大，但是“几年来只是忙活出了一个虚名”。 2003年，顺驰要同时启动多个大型项目，销售总目标将达上百万平方米，占到全市市场份额的20%以上，并且以中高档项目为多。在这种情况下，继续代理销售其他的中小项目势必影响到顺驰品牌的档次，产生极大不利。2003年初，以代理起家的顺驰做出了一个震动业界的举动，宣布放弃传统的销售代理。“传统的房地产代理业已经走进死胡同，很难再有大的发展，已经到了完成历史使命、退出历史舞台的时候了”。 断臂之举 其实，顺驰并没有完全放弃商品房代理，而是放弃了传统的销售代理模式。顺驰要对中介业进行一次脱胎换骨的改造，寻找最适合行业特点的代理模式，即：剔除原来代理模式中“代人策划和营销”的部分，重新借助连锁店的网络优势，以最低的成本、快速地实现商品房销售。 顺驰认为，所谓“中介”的特点，应该是单纯为上游开发商和下游购房客户提供信息和服务，来赚取合理佣金，那么，对于那些开发商来讲，最需要的就是不同档次的客户资源；对于下游客户的广大市民，最需要的是房屋的完整信息和相关法律法规等服务。满足这两方面需求，就找到了中介公司生存的土壤。基于对这一特点的认识，可以把新建商品房也放到连锁店渠道中，进行流通，实现销售。因为顺驰的连锁店渠道已经四通八达，渗透到千家万户，不需要借助其他媒体，本身已成为发布房产信息的有效媒介。 第一步，顺驰把自己开发的项目放到了连锁店里，销售效果非常明显。2003 年，其连锁店体系承担了顺驰集团全部开发项目总销售额的三成以上，大约节省了数千万元的广告费。 销售代理起家：市场敏感与生俱来(3) 但是，顺驰抽身退出，在做出决定的时候，并不是发表一个书面声明或者在员工大会宣布一下这么简单。要放弃一个运转了近十年、仍然可以赢利的老本行，就像把一列马力十足的大火车紧急刹车停下来，绝非易事，特别是还要面临数百名员工的重新安置。孙宏斌就一再跟员工讲：“任何一件事都是有利有弊，必须有所取舍，我们要更多地往前看；战略就是选择，不干什么比干什么更重要，关键性的选择决定企业的生死。” 此后，顺驰置业公司就将所有资源聚焦在连锁体系的经营上。时间慢慢过去，顺驰自己的员工们也开始体会到，2003年初这次看似自残的断臂之举，甩掉了企业包袱，在极短的时间里整合了资源，聚集了发展能量。“撤出”不是放弃，是以退为进，打造真正意义上的中介品牌。 置业网：从经纪人到综合服务商(1) 如今，走在很多城市的街道上，到处可见蓝绿色标志的顺驰置业的中介连锁店。从2000年开始，为了成为真正意义的中介，顺驰将业务重心向二手房市场倾斜，用网络化的置业连锁店在天津掀起了一次售楼革命。当年5月，顺驰成立了二手房代理销售的网站。时至今日，顺驰的中介连锁与开发的互动，已经是顺驰打拼全国市场的王牌之一。以互联网和连锁经营为特征的二手房中介，成为现在顺驰的核心业务之一，独占天津市场三成份额。 用网络改造二手房买卖 1999年，房地产销售代理业务开始走下坡路，二手房交易却有抬升势头，当时上海的“上房置换”二手房业务已经开得红红火火了。2000年初，从美国学习回来的孙宏斌开始考虑，如何用连锁经营做大二手房业务。他希望把美国、香港等地的经纪人模式和中国国情结合起来，他跟公司的人讲：“具体怎么结合，要靠大家一起努力，有一点我肯定，我们必须创新和探索出一条新路，否则就不会有大的发展。” 顺驰发现，传统的房地产交易模式制约了行业的进一步发展，销售形式基本上都是各个房地产企业独立开发、独立销售。这种各自为战的销售体系，最终导致信息流通不畅、销售规模太小等一系列问题。更重要的是，以新建商品房为主流的市场必将转向为以二手房为主流，供方和买方都将以个人为主。这样，房屋信息进一步分散，加剧了“卖房难、买房难”的困局。 此前，顺驰的二手房置换业务，仅限于公司一个叫做二手房调剂部的小小部门，表面上几乎与散布在这个城市成千上万的“房虫子”、“小门脸”没有太大的区别。那时候，很多没有执照的房虫子在人行道上摆个地摊，生意就开张了；也有一些相对正规的中介，开的是小门脸，丝毫谈不上规模，也做不起品牌。从当时的二手房买卖业务上看，私人住宅虽交易数量大，但每笔交易额很小，人力成本太高，很难形成规模经济。 顺驰尝试用互联网手段改造二手房买卖，自己开发了一套网上交易软件。2000年5月，顺驰置业的6家连锁店开张了。在各个交易网点，都与网站建立专线连接，一台电脑，一个业务员，就可以为客户提供不同区域的房屋。网上中介与传统中介最大的不同，在于任何一个业务员都可以最大量地掌握相关信息，为口味复杂的顾客提供最大的选择余地，满足对地段、档次、面积等的各种要求。与传统中介相比，网上中介更像是一个开放性很强的自由市场，信息传播快，供需双方交流方便，节省场地和人力物力。成本之低、效率之高，是传统中介难以比拟的。 2000年前后的网络热，为传统房地产交易模式的创新提供了机遇。当时国内网络发展非常快，各主要城市政府主管部门、部分企业都认识到网络对于房地产业的重要性，房地产类的网站开得很多，但给人感觉不实用。这些网站的建设者基本上属于新兴的网络企业或传统的信息服务企业，因此定位上是以信息发布和查询为主的门户性网站。这样的网站与报纸杂志等传统广告媒体相似，只是多了一个信息渠道而已。顺驰置业网的网站（www.tjhouse.com），实现了信息流通与实际交易的密切结合，还解决了稳定的利润来源。 当时，意识到二手房市场需求大而成交少的“滞胀病”，天津市其他一些房地产中介企业也都在探索新路子，努力尝试着收旧调新、建立连锁店面等方式，但是都没有和互联网结合，无法彻底解决信息不足、人力成本大、信息与交易无法有效结合等各种问题。也有模仿美国经纪人模式的，置办了上百人的经纪人队伍，开着带有统一标识的专车上门为市民服务，但很快以失败告终。 三年后美国人来了 顺驰还同时导入了起源于美国的特许经营。顺驰认识到，房地产经纪中介已经是一个蓬勃发展的市场，但服务亟待规范化，顺驰就在自有连锁店基础上，大力发展特许加盟店，进一步扩充服务网络。结果在三年之后，当美国特许经营的元老21世纪不动产准备杀进天津的时候，迎面遭遇顺驰这一劲旅。 2003年春节刚过，一位头面很大的美国人由北京来到天津，希望见见孙宏斌，说好了“是来学习学习的”，态度诚恳。但是，没想到孙宏斌这边的回应相当傲慢，说是没有什么好谈的，具体业务上的工作都是下面人做的，要见就见顺驰置业网的总经理吧。 发展到今天，顺驰在特许经营业务上，对经营者的实力和经验提出了较高要求：拥有一定面积的营业门脸，有一定量的前期投入资金，具有相当的从业经验。从业人员统一接受培训，统一各店装修样式和形象标识，使用互联的专线网络。各店统一以“顺驰置业”的名义开展房屋买卖业务，由总部统一办理价格评估、广告宣传、产权过户等。 一赔就是两年 创新之路，举步维艰。从2000年第一批连锁店开张，到2002年8月60家店首次实现月收支持平，顺驰的二手房业务一赔就是两年多。在这期间，为了保证建店规模和人员费用支出，顺驰每月净赔200—400万元，每年则是数千万元的开支。只有个别地点较好的店面略有盈利，而一些在新区开张的店可能连续好几个月没有生意。据说顺驰置业公司销售代理业务赚的钱，几乎都被二手房业务“吸干了”。面对这种艰难的局面，公司里很多人动摇了，但是孙宏斌说：一定要坚定地、毫不犹豫地去做，只要认准了方向，就要不惜代价，哪怕三年五年后才挣钱也认了！ 置业网：从经纪人到综合服务商(2) 因为顺驰连锁店经营规范，信誉好，“正规中介”的业务越来越好做，每个月的收入从几万元到几百万元，开始进入良性循环。2002年8月，连锁经营当月收支平衡，成为顺驰发展史上的一个里程碑；当年第三季度，又实现整体赢利。——探索了两年之久，顺驰特色的中介模式终于可以宣告成功了。 2003年，顺驰连锁经营成交二手房、尾盘余房、新建楼盘等各类房屋1.5 万余套，实现 营业收入超过商品房代理的业务收入。顺驰还建立了梯级布控体系，以自家店面为中心店，各小区物业部为协作店，各居委会为基本店，保证最近距离接触房源，称之为“章鱼模式”。 新楼盘也进连锁店 2003年初，顺驰置业在撤出传统的商品房代理业之后，又很快披露了一项酝酿已久的计划：利用顺驰的连锁店网络为新建商品房创造销售渠道，推出一套非同以往的代理模式。 所谓商品，其本质是在流通中形成交易，而对于地点不能发生转移的不动产这种特殊商品来说，流通环节成为房地产行业的命脉，但信息流通不畅一直是国内房地产市场的瓶颈。 一方面，开发商苦于楼盘信息传播不出去，各种广告轰炸收效甚微，在越来越激烈的竞争中更不可能拿出太多的宣传支出。另一方面，无数购房者苦苦寻觅房源，面对商品房的大海茫然无助。业界都在辛苦探索，但很难拿出有效的解决方案。顺驰认为：中介的本质是占有市场的两端牵线搭桥，一边是房源，一边是客户；只要建立一个成功的渠道，提供服务和信息，任何项目都可以放进去，不管是二手房、商品房、写字楼，还是商用物业、租赁业务。而过去的销售代理是一种变了味的中介，不能做了。但“退出代理”并不是根本目的，而是要改造成一种有前途的、真正意义上的中介产业。这是“一个简单的判断，又是一个艰难的决定”。孙宏斌说：这些年来我们一直在思考房地产中介行业的发展方向，传统销售代理模式没有发展前景，不等于房地产中介行业没有希望。在发达国家90％以上房产交易都是通过中介公司实现的。我不怀疑它的发展前景，关键是选对方向。战略就是选择做什么，也选择不做什么，关键性的选择决定企业的生死。我们既涉足开发领域，又做二手房，还有丰富的代理经验，并且注重学习国际上的先进经验。这种综合优势帮助我们超越别人可能难于跨越的障碍。 于是，顺驰计划先用自己的开发项目作尝试，让老百姓形成消费习惯，再在其他开发商那里推行。顺驰置业公司总经理王学泉认为，新房纳入二手房网络的实质是房地产的二三级市场联动，即把市场中的新房交易和二手房交易并轨，促成梯级消费，这是中介行业的发展方向，也是房地产业发展的直接动力。 其实，当消费者走进路边的中介连锁店，目的只有一个，就是想买房，他可能买二手房，也可能买新房。像市民韩先生家住天津市河西区气象台路附近，一直都想换一套称心的房，看了很多楼盘都没中意。一天，他路过自家附近的一个顺驰二手房连锁店，看到店内打着“新盘销售”的业务，一咨询，发现店里有各种档次、价位、区域的商品房项目介绍，完全不用跑到老远的售楼现场就能了解到很多项目的信息，经业务员姚小姐介绍，韩先生选中河东区太阳城的一套B型三室，还享受了一些连锁店里提供的搬家优惠服务。 现在，置业连锁店的新房业务“戏份”已经越来越重，对开发项目的销售形成强大支持。在天津顺驰有300个连锁店，占有很多客户资源，他们把这些客户资源推荐到新楼盘的售楼处，增加成交。顺驰继太阳城之后，在翡翠城、莱茵春天等项目，从预热、预售到开盘，这些市场攻势都是在连锁店里全面铺开，由连锁店推荐的客户至少占30％—40％的比重，最高的一个项目达到60％。莱茵春天的一个销售经理说，连锁店成了他们项目推广的主流媒体。 小区空置房一天清盘 2003年5月，顺驰置业公司专门成立了市场开发部，针对商品房现售项目及空置房，在连锁渠道的销售进行了创新。现在，代理其他开发商的商品房已成为他们的一项收入可观的业务。与传统代理销售模式最大的不同是，顺驰置业使商品房销售实现了产品卖场的网络化，覆盖全市的连锁网络系统像一个无形的超大卖场，打破了售楼处等局部地区设单一卖场的局限性。目前在天津，顺驰连锁经营体系的常规客户拜访量已达到3000人次／天，月销售1500余套，其中新商品房的销售量达到200多套。 “空置房”主要指产品设计不合理而滞销的房子，或者产权纠葛或资金发生问题未及时出售的。这些房子可能积压好几年，由于总量少分摊成本高，打广告又得不偿失。一个剩下10%～20%的尾盘可以沉淀上千万元的资金，对开发商是一个沉重的包袱。顺驰置业针对空置房的销售业务，除了商品房小区的余房，还包括各种抵债房、不良资产等。开办半年以后，不包括顺驰系统的楼盘就已累计代理11个商品房项目，销售变现各类房产5万多平方米。例如：地处天津河北区某小区的30多套余房，闲置了2年多时间少人问津，交到顺驰置业以后仅靠连锁店的自然客流量，仅1天时间就全部清盘。 置业网：从经纪人到综合服务商(3) 法宝：开发与中介互动 后来有很多媒体对顺驰的定语都是，顺驰是成功完成从中介行业到开发行业的转型。实际上，顺驰是成立不久就开始“两条腿走路”，将业务跨到开发领域，对于中介业务从没有放弃，当然谈不上转型。 这些年来，顺驰始终未曾嫌弃二手房业务，并不是出于恋旧。顺驰在各城市三级市场的扩张，还呼应着他们二级市场的开发，就像打前战、搞侦察，省去很多市场调研的麻烦。“南京那块地，我们拿下来就是因为顺驰置业南京公司说那块地没问题，房子肯定不愁销路，我们立刻就拿了，在我们看来，南京的地不贵，而且很便宜”，孙宏斌不无得意地说。连锁经营在顺驰的战略体系里扮演了一个重要角色，一方面是将销售前移，直接面对层次多、分布广的客户，充分把握市场脉搏，比单纯市场调研得来的数据更深刻、更真切；另一方面是直接拉动销售。仅2003年，经顺驰连锁店为开发项目推荐的客户就拉动了30%的成交量。而且这个连锁体系真正发威的时刻还没有到来，顺驰在筹备上市的时候，就没舍得把置业公司“打包”进去，就因为其真正价值还远远没有体现出来，如果放到股市上肯定会卖“便宜”了。 2003年顺驰中介业务走向全国，确定了一个全新的定位——“中国房地产综合服务商”，靠覆盖全国的连锁经营渠道，加上专业化的房地产中介服务网络，提供跨区域的房地产及相关服务，重点发展与中介相关的搭载业务，包括装修、保险、特许经营、网络运营等多个方面。 目前，在天津拥有300家连锁店，同业市场占有率高达30%。在全国布局的同时，配合开发进入了石家庄、苏州、长春、无锡、郑州等城市，已经进入了16家城市。连锁店总数800多家，北京就有78家，全国化战略格局基本形成，二手房中介连锁服务“全国第一”的地位已基本实现。从店面规模、收入水平、品牌影响力等方面看，在北京、南京、滨海、成都、石家庄、武汉、沈阳等城市，顺驰已经成为当地房地产中介行业内的领先企业。他们的目标是2007年前进入全国30个主流和中心城市，通过特许经营方式进入50个二、三线城市，实现对全国市场的大面积覆盖，计划遍布全国的连锁店规模是3000多家。 顺驰对房地产中介业的基本规律还在不断探索，这种结合中国国情和国外经验的商业模式正在成熟。孙宏斌对这个领域雄心很大，如他所言，“放眼长远，中国房地产的大规模建设期总有过去的时候，那时的明星不是开发商，而是中介，就像今天的欧美一样，90%的交易是围绕二手房展开的。这是一条通向未来的道路，我们肯定要走，要提前走。” 哈佛学艺：撑开大企业体系(1) 2000年初春，从天津消失了半年之久的孙宏斌走下了来自美国的航班，带来了几口大大的旅行箱。他来到公司，兴奋地把大石板一样厚重的课程资料一件件的搬了出来，比挖到宝贝还高兴。在那些年头，很多企业家热衷到国外考察，并且会感到收获很大，有些人引进了设备和生产线，有些人购买了高精尖的技术，有些人模仿了商业经营的模式，而孙宏斌搬来的是美国企业界先进的管理思想，正是这些管理科学使一个原本在夹缝中生存的弱小企业，开始茁壮成长起来，开始直面强势的竞争。 从借势到造势 话说还在创业阶段的时候，孙宏斌与任何一个兢兢业业做小本生意的商人似乎没有太大不同，脸上带着最伟大的推销员的微笑，乘坐最便宜的面包车四处奔走，待人热诚，人缘很好。那时候孙宏斌就深谙用人之道，以敢放权著称，工资水平也高，很快吸引了一批敬业认真的人才。虽然还是一个没有什么知名度的小企业，但是顺驰员工的工资之高，已经在天津房地产圈里小范围地传播开来。传说这个小小代理公司的经理竟然每月拿着大号牛皮信封领工资，在1995年的时候月薪上万，当然着实让同行艳羡。 1995年初，顺驰和联想、中科合作开发了第一个项目——香榭里。由于没有经验，这个建筑面积1万平方米的小项目并没有怎么赢利。从最早1995年的香榭里到1997年的顺驰名都，顺驰在开发行业做了一些尝试，但是对市场的影响并不是很大。1998年，国家停止福利分房政策，接着央行颁布《个人住房贷款管理办法》，彻底取消了以往对个人住房信贷的多种限制，并出台了允许多家商业银行进入住宅抵押市场、多次降息、延长贷款期限等多种扶持政策。这些都诱发了住房需求形成爆发性的释放。赶上了这个好时候，1998年开发的顺驰名都，是顺驰第一次开发的成片项目，建筑面积为14万平方米。这一年，顺驰和天津一家有实力的国营公司华厦取得合作。华厦公司是天津房管局的下属企业，曾经是天津房地产开发的20强企业。通过合作，顺驰成功介入到著名华苑居住区的两个分区，开发日华里和久华里。这是一次真正的双赢，最后股东双方的投资回报率是200%。 度过了创业风险期的孙宏斌，也有过志得意满的感觉，以他的能力，打理一家几十人的小公司本不在话下，但他很快感到了厌倦。1999年夏，孙宏斌登上了飞往美国的班机。这次美国之行，给他带来了一段难以忘怀的经历。哈佛商学院有一个面向世界各大公司总裁招生的高级管理人员研修班，简称AMP。心机颇深的孙宏斌参加这个班目的不是什么镀镀金，他另有打算。“一是想知道哈佛商学院是如何培养商界领导者的；二是想看看哈佛的好的教授在教什么；三是想听听全球各大公司的高级管理人员都在干什么，说什么，想什么；四是能建立一种联系或关系。用一个同学的话说，他的爷爷和父亲都是哈佛毕业的，他父亲说哈佛的校友网络是因特网出现前最强大的网络。” 开学典礼上，AMP的主席说，只有哈佛商学院才能把这些人聚到一起。在这里讲课的教授都是哈佛商学院的顶级教授，请来参加讨论的都是全球的商界领袖。 孙宏斌在哈佛AMP学习了8门课程，200多个案例，从同学的讨论中收获就更多了，甚至和英特尔公司董事长格鲁夫及美国大陆航空董事长兼ＣＥＯ高登这样的商界领袖一起讨论问题。有一次是讨论董事长是否该兼ＣＥＯ问题，格鲁夫曾是英特尔的董事长兼ＣＥＯ，后来只担任董事长，他就说，董事长与ＣＥＯ应该由不同的人担任，如果既是董事长又是ＣＥＯ，如果有董事不同意ＣＥＯ的意见，作为董事长可以把董事踢出董事会。如果分开，可以各想各的事，各干各的活。高登是大陆航空的董事长兼ＣＥＯ，他则认为当然是兼着好，一个飞机不可能由两个人开，一个人要踩刹车，一个在踩油门，会出问题……? 哈佛之行，给孙宏斌的事业带来的是一次战略性的转折。出国深造之前，他纵横商海时所表现出来的商业智慧，与千百年来中国传统商人那些精于算计的心机和谋略，并没有本质的区别。那时候的顺驰，是一个擅长借势、热衷与人合作的企业，作风轻灵而低调。虽然主动与他人合作，善于整合外部资源，一直是顺驰快速成长的法宝之一，但从哈佛归来之后，顺驰不再满足于“借势”，而是想办法自己“造势”，以前是背靠大树好乘凉，现在则开始自己栽树，同时也不吝啬让周边邻居乘凉。它目的明确，战略鲜明，大肆扩张，在市场运作上看得准，出手狠。从创办房地产交易网、高价买地开发蓝水假期，到开发超级大盘太阳城，启动曾有天津第一别墅之称的半岛蓝湾等，这一系列大手笔全部在孙宏斌回国后的一两年内完成。而且，每一个楼盘都是所在地段的重量级项目，不但销售成功，还大大提升了整个区域的地段价值，让一大批相邻楼盘沾光受益。比如说，太阳城之与卫国道沿线项目的价位提升，蓝水假期之与梅江片区的人气营造，半岛蓝湾之与梅江南别墅区的氛围铺垫，这在天津开发界都是有目共睹。 中标梅江起步区 从美国哈佛回到天津，孙宏斌很快就带领自己的中介公司创建了国内第一个基于互联网的房产服务网，2000年5月，顺驰置业网（www.tjhouse.com）开通。没过3个月，2000年8月，顺驰又参加了梅江居住区起步区的招标会，这是天津市历史上最大规模的一次土地招标。招标中有两块土地，就是现在顺驰的蓝水假期和蓝调街区两个项目。 哈佛学艺：撑开大企业体系(2) 当年，梅江地块在天津房地产界引发的轰动，不亚于2003年北京大兴那块地。参加招标会的有9家公司，都是当时信誉好、实力强的大企业。孙宏斌亲自上阵，带着4位总裁来到招标会现场——梅江筹备处，他们表情肃穆，严阵以待。评审小组由市建委等部门负责人和有关专家组成，采用打分形式，按照事先公布的标准对参加投标的单位打分，累计分数最高者即为中标单位。结果很快出来了，顺驰拿到三幅招标地块中的两块，招标地价总和为1.72 亿元。 现在1.7亿元这笔钱对顺驰来说应该不是什么问题了，但是在2000年的时候，在一个月之内付起1.7亿元地款，就连那些比顺驰资格老、实力强的大企业都有难度。圈里人纷纷预测说，顺驰不可能在一个月内把全部地款交完。最后，当时顺驰将资金全部调集到开发公司，再加上银行担保，终于拿下了梅江地块。在庆祝会上，孙宏斌都激动地流泪了。 但是这样的土地价格还是非常高的，因为当时周边的房子一般就卖每平方米2600多元，最多是3000元，而这块地按招标地价算下来，则是4000元。顺驰通过判断却很有信心。在此之前，顺驰搞开发还都是中档水平，项目以中低档楼盘为主。在这块地上，顺驰开发的蓝水假期项目，价格每平方米比周围高出600—1000元，还卖得挺好，一举奠定它在高档市场的地位。 当蓝水假期项目刚刚有了起色，顺驰又瞄上了丽苑居住区的土地。这原是一个没有开发商愿意去的地区，但顺驰打算去开发一个面积180万平方米的超级大盘。顺驰的一位高层管理者回忆说：“那时和现在一样，每做一个项目，大家都认为我们疯了，快完蛋了，但我们都挺过来了。”当太阳城2400套房子成功开盘，成功入住，市场又一次证明了顺驰的眼光和能力。 猛吃海喝的学习型企业 在2001年4月的时候，在一次网站论坛上，孙宏斌还很谦虚地称，“顺驰刚过婴儿期，刚学会走路”。但一年之后，他的心态和状态已经大有不同，言辞间似有巅峰之上的豪情畅意。2002年的孙宏斌，说他最关心的事包括：客户满意度，企业公信度，以及企业员工。他最忙碌的工作是在“课堂”内外，还因忙着准备培训讲义，眼睛都开始近视了。频繁的企业内部培训，却很少借用外援教授，他更愿意自己做讲师。因为有方便的机会从国外拿到最前沿的商业教材，因为在认真程度上是最尽职尽责的，以他的身份在推行力度上，也是无人能比。 2002年的顺驰，天天大会小会。“就像把钉子钉进花岗石，你必须不断地敲打钉子”，“学习”的钉子正在不断地敲进顺驰的企业建构里。每周五例行的集团培训，一开始是在南开大学的大教室，后来又改到一个容量更大的专门的会议中心。在外界看来，孙宏斌深居简出，几位总经理也言辞谨慎，着实琢磨不透。 其实就是这一年多的时间，顺驰已经走过了蹒跚学步的婴儿期，它就像一个猛吃海喝窜个头儿的半大少年，浑身是胆，浑身是劲。这一年，顺驰一改以往不事张扬、沉默务实的营销作风，广告打得特别猛。太阳城的营销推广铺天盖地，大红的路牌广告红透了天津城，在当地报纸推出的厚厚的媒体楼书，手笔之大令同行震惊；还有世纪城、蓝水假期、半岛蓝湾等多个高档产品齐齐亮相。一向商业风格内敛、不事炒作的天津房地产圈子，就是从这个时候开始，对大张旗鼓、作风粗放的顺驰表现出来与日俱增的反感。 “欢迎下次再来！！！” 像当时美国商界呼吁的那样，“学习不仅是被重新发现的潮流，更是一种不可或缺的竞争能力”，顺驰这个定位远景的企业拿出了和时间赛跑的速度不断地加班，不断地学习。从当时的讲义里可以发现，“战略”已经是一个热门词汇，其他的还有：理性的激情、勇气与变革、核心价值观、核心竞争力以及战略地图、平衡记分卡等等。有些字眼不仅对当时的业内人来说都是费解莫名，不知所言何物，就是对内部的员工来说，一时也不一定能够透彻领会。有时候，忙活了一整天工作的员工因为听不大懂，就会在会场呼呼睡去。而孙宏斌也每每在演讲PP文件的最后，写上“谢谢大家！欢迎下次再来！！！”，一片苦心足见一斑。 顺驰员工们当年学习的内容包括：从战略的角度思考问题，聚焦战略的管理体系，以结果为导向，领导团队如何主导变革，价值观的偏执让我们与众不同，平衡记分卡的应用……当然，学习仅仅是一个方面，顺驰的团队通过共同学习、大家讨论，重要的是形成一个统一的思考体系。孙宏斌说，顺驰的行动纲领和战略研究，都是来自大家的共同思考和总结，而不是来自某一个人的推动，这样的结果就是整个集体变得更有力量了。 顺驰进入了飞速的成长期，到2003年，顺驰在天津累计开发了30个项目，开发了数百万平方米，当年销售额达到?40亿元，在全国同行中遥遥领先。几年来还参与了天津政府几大重点居住工程华苑、梅江、丽苑、瑞景等。用一位顺驰元老的话说，“2002年之前的顺驰还是一个比较粗放的企业，2002年开始用战略管理体系管理公司，这一年，它第一次非常正规地确定明确的任务和目标，也是这一年的时候，顺驰第一次开始提出全国化发展”。不过，当时顺驰更多思考的还是“天津主流开发商”这一角色，希望在一个城市做驾驭市场并领导潮流的主流开发商。当年，孙宏斌这样表示：“一个城市应该有它的主流开发商，房地产行业区域性特征，决定了优秀的房地产企业必须是所在城市的主流开发商和市场领导者，能提供各个区位的各类产品供客户选择。”他们认为，一方面天津还有很大的空间，另一方面，即使向外发展，也是选择一两个市场容量大、市场化程度高的发达城市，比如北京、上海等，而最有可能走向外地的是二手房业务。 可圈可点：隐蔽的巨人 一直以来，人们对顺驰的注意力，几乎全部地放在它的圈地、资金链、全国化、扩张风险等一系列开发领域的话题。由于更多地从成见的惯性思维出发，这种带着有色眼镜轻率做出的结论，难免是扭曲的；又由于从信手拈来的表面现象和细枝末节出发，结论必然是“谨毛失貌”。至今还很少有人系统地研究一下顺驰的组织架构和业务形态。 其实，讲求对房地产本质的持续研究、对行业基本规律的“深度思考”，才是顺驰的真 正特征，所谓黑马之名仅仅是一个转瞬即逝的表象。我们看到，从成立企业之初，顺驰就抓住行业最根本的销售渠道问题，而且抓住不放，不断地排除迷思，不断地突破。对包销式代理体制的反思、嫁接互联网、石破天惊式的用连锁店售卖新盘，这些行动都点中了行业的要害，打通了流通的血脉。 由于房屋本身无法运输，销售环节实质上就是房地产的血脉，决定了行业的生机和活力。从微观的角度看，销售环节在各企业中的地位又一定是咽喉要道，面向销售终端的营销网络是任何行业的命脉。随着经济成熟、竞争加剧，以客户为中心的营销特征越来越明显，谁手里抓住了客户，抓住了销售终端，谁就是最大的赢家。整个中国商业社会进入买方时代，一个重要的趋势就是生产环节对一个企业发展的重要性相对降低，而产品研发和市场营销这两个环节的重要性则相对提高，零售终端将以更加强大的力量出现在产业链上。就在我们身边，已经不乏这样的案例，比如家电业的国美，超市业的沃尔玛、家乐福。还有TCL家电、波导手机等新兴企业，在市场上也是首先从销售渠道突破，建立了庞大而细腻的营销服务网络，为最终成为行业老大奠定了基础。 今天，人们眼里看到的顺驰，只是一个开发界的巨人，却对一个立足销售渠道，不断排兵布阵的巨人几乎视而不见。那里才是行业的希望，是顺驰最“可怕”的优势，是一个不可想象的未来。 第三章 全国一盘棋 锁定500亿：强者恒强(1) 土地政策的透明和规范，使全国各地房地产市场的进入壁垒逐渐降低，全国性大企业成长的机会到来了。按照顺驰2002年的判断，未来五年中国将出现500亿元销售额的房地产企业，这就是顺驰的目标。因为在成熟市场中，任何一个行业的第一名，都会占有很高的份额，比如说PC行业， 2003年联想的营业额在35亿美元左右，占中国市场份额的27%；在电信市场居首位的华为，全年销售额也在这个水平，那么作为资金流巨大的房地产业决不会逊色于此。要实现这个目标，第一步必须走出天津向全国发展。最近万科王石有一个更详细的分析： “虽然目前28％这样的递增速度不可能持续下去，但如果未来五年按20％的速度递增，房地产市场规模可以达到15000亿，即便是按12％的速度递增，也可以达到26000亿的市场。那么跟已经产业化的美国和日本相比，房地产市场上最大公司占的市场份额分别为17％和20％。假定中国未来五年有十家大公司做到20％的市场，分到2％的平均市场占有率就是300亿元的规模。” 2002年7月1日，国家出台了加强土地市场化交易的政策，为开发商破除了进入异地市场的壁垒。恰恰就在十几天前，顺驰刚刚从天津塘沽获得一块土地，这是顺驰在天津市区以外获得的第一块土地。 “你好塘沽”引爆一个大版图 2002年6月12日，空气里早早飘来盛夏的火辣，顺驰在天津塘沽区参加了竞拍，地块是塘沽会展中心居住区，是一个路网通畅、配套成熟的黄金地块。塘沽区多家开发企业看好该地块。经过10余个来回的较量，叫价已经比标底高出了920万元，终于2号牌的公司放弃了竞价，顺驰以8730万元的价格竞买成功。 按照顺驰当时的京津互动战略，在三到五年内，顺驰要成为津京地区最优秀的开发商、中介商，力求占有更多的土地资源，在控制风险的基础上占有更多的资金，塘沽项目就是这个战略中的第一步。7月底的时候，在当地媒体上、津塘高速公路的入口处等，赫然四个大字“你好，塘沽！”伴以朝阳云海喷薄而出。这句广告语很快受到社会和业界的注意，不少同行也对这个亲切、大气兼有的广告词提出好评，但对这个项目本身都不看好，因为拿地价比周边的土地要贵很多。那时候塘沽市场房价还非常低，每平方米1600多元，而顺驰提出来要卖2500元，这在当地是一个非常惊人的房价。? 顺驰的塘沽分队在这里度过了一个紧张火热的盛夏。2002年的9月7日，顺驰第一个异地项目——莱茵春天上市了。这个40万平方米的项目从进场施工到顺利开盘，仅仅用了2个月时间，后来在全国令同行感到不可思议的顺驰速度，从那时就开始发威了。 当时顺驰做过扎实的市场调研，发现塘沽人的收入比天津市区人要高，塘沽人均国内生产总值、社会消费品零售总额增长速度、区级财政收入和个人所得税等其他各项指标，都超过天津市内各区。塘沽居民这么有钱，为什么房价上不去？最后得到的结论是塘沽人有钱，塘沽人乐于消费，就是塘沽还没有相应的产品。市场一定存在两千到三千元的消费能力，这就是莱茵春天定在2500元价格的原因。2002年10月，莱茵春天开盘，并一路保持连续10个月销售过百套。 塘沽的辉煌战绩，为顺驰撕开了一个市场的秘密，那就是各地城市化水平的落差给有实力的开发商带来了巨大的空间。从2002年的10月以后，顺驰积极筹备异地开拓的工作，陆续向全国派出十几支调研小组。很快，顺驰在天津周边一连拿到静海县400亩住宅和商业项目、汉沽区贾家园子危房改造项目和武清区泉达路地块等，加紧开工调配销售回款，利用这些资金回笼快的项目为全国化做准备。 市场化手段强行扩张 走向全国之前，顺驰作为地域性企业在天津市场占有率已经高达20%，这种情况在其它一、二线城市还没有一个，即使万科在深圳也没有达到这个比例。因此想再做大，继续扩大规模，仅在一个城市极有难度，羽翼已丰的顺驰必须从一个地方市场里走出来。 顺驰能够进入十几个城市，很大程度上得益于土地市场改革的进程。2002年7月出台了土地的“招、拍、挂”政策，国土资源部第11号令发布《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》，要求各地土地出让一律要实行招标、拍卖、挂牌等透明化、公开化的手段，意味着土地交易的地域壁垒即将被打破，中国土地交易的市场化进程将变得不可逆转。“这让我们的动作提前了。”孙宏斌没想到国家的土地政策规范得这么早。但并不是所有开发商都认识到土地市场全国化、一体化的时代就要到来，毕竟现实还带着沉重的惯性，各地做法不可能一刀切，市场仍有很多壁垒。更多的人感到的是不适应，在抱怨，还在半信半疑等等看。 但是顺驰基于战略上的判断，看到的是机会，是市场化手段带来的好处。当土地发生市场化转机之后，交易手段趋于公开、透明，特别适合顺驰这种完全起步于市场、没有任何特殊背景的企业。其实早在数年前刚刚进入开发行业的时候，顺驰就认识到房地产最终将发展成一个高度市场化的行业。在很多房地产企业还在观望、还在依赖一块好地、好项目、一个过硬关系的时候，顺驰就开始研究行业的市场化趋势。这些年来，顺驰在项目操作上表现为典型的市场化手段：回笼资金快，投资回报率高，操作能力和反应能力强。 锁定500亿：强者恒强(2) 这一年的下半年，顺驰开始着手对外扩张的准备，同时启动上市计划。年底，孙宏斌飞赴深圳。从来没有参与过任何评选的顺驰，出于上市前必需的舆论造势，第一次走到了公共场合。2002年深圳住交会其实是顺驰发力、走向全国的一个重要信号。 三个英文单词 在2001年和2002年，是顺驰猛吃海喝、学本事、长力气的时期，经过两年时间高强度的学习型企业阶段，经过日华里、久华里、世纪城、蓝水假期、太阳城等一个个高水平楼盘操作的实力储备，顺驰开始酝酿一次新的起飞。2003年元旦，一个启动“增长战略”的管理会议召开了。在天津保税区的天保酒店，逢年过节不放假反而开会的顺驰，召集了66名中高层管理人员，几乎连轴转地开了30个小时的封闭会议。在这次“天保会议”上，顺驰实施了大手笔的战略部署，提出了3年发展战略，第一次明确了企业的行动纲领。著名的“缩短从现金到现金”商业模式，也是在这次会议上做出了完整的表述。 大会确定了顺驰的战略目标，是三个英文单词：NO.1——做成中国房地产行业的第一；MARKET LEADER——做市场的领导者，能够影响市场、引导市场、重新定位市场、在市场中拥有绝对的发言权；FOCUS——聚焦战略。 顺驰提出了进入异地市场的战略计划：三年内，进入一线城市北京，进入有增长潜力二线城市，进入天津市周边的三线城市。五年内，集中力量进入2个以上一线城市，以一线城市为中心覆盖周边二线城市；十年内，在所有一线城市成为主流开发商，并覆盖绝大部分二线城市。与会者还对2002年战略进行了一些反思，包括：土地储备工作缺乏明确而长远的战略思考和思路；在集团范围内缺乏全面推动；各公司对源头环节缺乏主动意识和足够的重视；工作线索没有在集团层面实现共享，没有形成合力，各自为战；对集团战略调整缺乏敏感度，没有深度思考；没有把签约后但尚未具备开工条件的土地落实工作作为重要的环节重点来推动等几个方面,等等。 顺驰认为，扩大规模成为当前最重要、最急迫的任务，大会提出，增长战略是使企业获得突破和飞跃的途径。制定的目标是2003年实现55亿元，2004年实现70亿元，2005年达到100亿元。并制定了具体的工作部署。“集团发展部作为集团土地储备工作的牵头部门，一方面组建虚拟工作小组聚焦于直接获取土地，一方面要积极配合各公司的工作，做好协调和总体管理。各公司根据集团战略布局，要在原有主导区域市场继续挖掘新的土地资源。2003年集团将继续以管理会议的方式组织和管理土地工作，及时沟通和反馈增长战略的执行情况，以落实考核指标体系，检查增长工作的完成情况，并找出问题，聚焦措施，不断修正和解决，使增长战略成为一个动态的，不断调整的执行过程。” 大会要求强势推进土地储备，各分公司要设立专门的部门承担增长战略实施。“房地产企业的原材料是土地，土地储备是房地产企业的命脉。土地市场属卖方市场，土地资源因不可再生而稀缺。政府通过控制计划、变性、规划、出让等手段将土地供应权逐渐掌握。集团的战略目标要求我们有大量的土地储备，因此各公司（包括二级公司）在部门设立上要充分重视增长战略的重要性，成立相应部门，强势推进开发流程中源头环节的工作。” 大会提出了“缩短从现金到现金”的商业模式，以此作为实现战略目标的支持手段。一方面，选择良好的合作方式和延缓付款,可以直接为利润率战略服务；另一方面，提供好的土地条件快速进入开发程序,快速进入销售,快速回笼资金,使增长战略得到直接支持。 大会上，孙宏斌一连气作了多达6个的专题报告，题目分别是：我们的行动纲领，对信念的偏执创造奇迹，以结果为导向——我们期望的结果，战略思考选对方向，我们需要主动适应变化的文化、我们需要主动变革的勇气，我们的核心价值观和我们对价值观的偏执让我们与众不同。张桂宗所作的报告为：挑战自我实现扩越，集团架构初步设计与思考。其他成员则分析了全面预算管理的运用、聚焦战略的人力资源管理等。 孙宏斌提出，统一的行动纲领重要而急切紧迫。“公司的快速发展和宏伟目标使人才、领导人、管理等成为我们发展的瓶颈。我们需要在短时间内迅速成长，短时间内迅速提高，才有可能完成2003年的目标。我们需要一个共同的行动纲领统一思想，统一行动。”当听到孙宏斌总结的这个“行动纲领”概念，已经习惯了战略、激情、变革、创新等名词的顺驰成员，再次感到了一种震撼。孙宏斌说，行动纲领是对我们8年来实践的总结、提炼、系统化，饱含着全体员工的心血、努力、智慧和思考，需要我们把它化为行动，让行动纲领有很强的可操作性，让行动纲领促进和改变我们今天正在做的事，在行动中再思考、再进一步提炼和修正。 蟒山会议鸣枪发力 时间一晃就是半年，2003年7月，孙宏斌在重庆向王石夸口“NO.1”目标后，直接乘机飞到了北京。7月20、21日，一次非比寻常的顺驰大会在昌平蟒山召开，主题是全国化发展战略。从清晨至午夜连续17个小时，大会气氛激情热烈，就进军全国形成一致意见。孙宏斌作为最后一个自由发言人登台，发言题目是《鸿鹄之志向，蚂蚁之行动》。以蟒山会议为标志，顺驰启动全国化扩张，并提出“坚定、坚决地进行战略储备”。后来一位顺驰高层评价，那是一次可以与1994年顺驰成立等量齐观的标志性事件。 锁定500亿：强者恒强(3) 顺驰推出全国化战略，是一个深思熟虑的结果，对于外围的环境，在蟒山会议上他们判断道：房地产市场前景广阔，房地产行业将稳步增长，随着中国经济的高速增长，第一次购房和改善型购房的需求巨大而真实，城市化进程也将提供巨大的市场需求随着土地政策的进一步规范和透明，进入一个新城市发展的壁垒将逐步降低，全国的房地产市场将逐步成为一个统一的市场。有规模、有资金实力的企业将具有明显的竞争优势，将得到快速发展。 顺驰的扩张战略建立在对宏观环境、行业、企业自身等的深刻理解之上，并不是一些人所想象的拍脑袋工程。顺驰预感到，未来是强者恒强、弱者恒弱的时代。当时，进行大规模全国化扩张的不止顺驰一家。一批身经百战、积蓄多年的地产巨鳄正在南征北战，如广东合生创展、珠江地产、深圳金地、上海复地、绿地、浙江绿城等，迅速在北京、上海、深圳、广州等一线城市以及一批中小城市布下棋子。老牌企业也纷纷加大宣传力度，如万科、华润置地都开始改变形象、统一口号，启动了新的战略目标。孙宏斌有一种危机感：“如果不走出去，明年还行，恐怕后年企业就没有竞争力了。”按照当时的分析，顺驰扩大规模是重要而且紧迫。因为企业规模要扩大，就需要占领更多客户，就需要到更多区域去，需要全国化发展。 顺驰的具体策略是：首先巩固在天津的市场份额，在这个持续增长的市场上保持一个高的份额，能给顺驰带来稳定的现金流，让公司的现金回笼更及时，更安全。第二，在每一个已进入的城市和区域，利用强大的产品能力，迅速提高当地的市场份额，成为当地的主流开发商。第三，利用准确的市场判断，持续快速的土地获取能力，拓展新的区域，新的市场。第四，构建一个全国化的管理模式，在每一个城市复制一个好公司。好的区域公司就是理解当地城市、市场、客户、制定好的战略，为当地客户提供价值价格比最优的产品。 顺驰在做全国布局的时候，表现出很强的选择性，把要拿的土地分成四大类。第一类是指三线城市的小地块，可以快速实现现金流并放大。进入荆州、榆次，投入只有几千万元,但几个月就收回来了，利润率还很高。第二类是主要城市的中高档项目，规模不大，一期就可以开发完的。第三类属于目标城市的中等地块，分两期开发。第四类则属于目标城市的大型地块，符合公司长期战略目标，能够使顺驰在将来成为区域性的领导者。顺驰用规模和盈利两个指标，在这四类土地之间不断进行动态的、战略性的平衡。关于如何把握节奏,加强拿地的计划性，顺驰上海公司董事长闵锋解释说：“我们所理解的计划性是指聚焦自身现金流状况安排土地获取时间。由于在广阔的区域内，众多城市项目的推出，地块的上市主要依据是各自的时间安排。这对于我们来讲就有一定的偶然性与不可抗性。因此，在这种情况下我们不可能有多少拿多少,2003年土地储备主要是为了支持2005年战略,更要变被动为主动，通过与各区域政府的沟通，将目标项目的上市时间或提前或推迟，以符合我们自身的现金流状况，顺利实现获取。同时更要关注其付款方式，通过协调，使之与我们自身的现金流相符合，为后期项目操作扫清障碍的项目。 在整体平衡与协调上，如何深刻理解城市、理解区域就显得很重要。闵锋说：“各个区域、各个城市的房地产市场处于不同阶段，根据我们的分析与判断，确定不同的工作重点，聚焦于支持房地产行业快速、持续增长的城市。然后，结合公司的战略储备预算，根据我们的战略目标，全局判断，获取符合我们商业模式的项目。”顺驰在战略布局中，以一线城市为核心，以点代面关注周边的二三线城市，平衡一线城市与二三线城市项目获取，确保公司的快速发展。他们分析，一线城市的进入门槛较高，竞争激烈，项目获取的代价较高，但是在一线城市获取项目可以提供快速、稳定的现金流、市场风险较小、市场影响力大，品牌效应明显，是支持企业长期发展的区域，如北京、上海、南京等城市。这些区域的项目获取需要选择合适的时机，需要在出现大量现金流的时候进行获取。二、三线城市竞争相对较小，政策比较宽松，且政府更倾向于引进有实力、有品牌的大开发商来带动城市建设的发展。通过与政府的合作，可以用合理的价格获取土地，并争取到有利的付款方式，用较小的资金启动，快速放大资金，快速实现销售回款，支持战略目标的实现，为一线城市提供资金支持。 购地风暴：风风火火闯九州(1) 重视判断、讲究执行力的顺驰，在分析了形势之后，马上付诸行动。从2003年7月蟒山会议正式确定全国化战略，到接下来的10个月时间，顺驰先后从华北、华东和华中等城市拍得10余块土地，行动迅速得令人咋舌，在这个过程中顺驰也获得了“天价制造者”的称号。 顺驰风暴席卷全国 顺驰买地动作之快，令人眼花缭乱。2003年9月，以5.97亿元将石家庄009号地块拿下。当月还在上海青浦拿了130多亩土地，价格1.2亿元，每亩为90万元。一个月后的苏州，以5.97亿元取得金鸡湖地块，击败栖霞建设、中华企业等对手。两个月后的南京，以6.53亿元拍得河西奥体中心地块。12月的北京，9.05亿元天价拿下大兴地块，击败北京华润、天鸿等大开发商，轰动京城。紧接着，2004年1月以27.2亿元拿下苏州工业园区地块。 顺驰的身影不仅出现在华北和华东。2003年，以1亿多元拿下了湖北荆州地块。2004年4月，先后从郑州和洛阳取得两块土地，将触角延伸到华中地区。在此期间，又在无锡取得太湖新城地块。在天津老家，顺驰的行动也没有停止。2003年8月，顺驰联合天津信托公司和天津日报报业集团出价17.515亿元，拿下奥体中心配套项目，超出政府底价3亿元，创下了天津土地公开交易史的纪录。其后，又取得西青柠檬酸厂和蓟县桃花园地块。 经过这种大跃进式的爆发之后，顺驰手中储备的土地面积达到近千万平方米，其中长三角地区就占了400万平方米。在一年之内，从一个地方性公司变成一个全国性的公司，企业的员工也从几百人发展到近万人。有人粗略统计，在2003年、2004年，顺驰用于异地买地的资金大约需要80亿元，这引起了外界对其实力和资金链的一连串质疑。 北京首宗国有土地拍卖 2003年12月8日，北京市首次拍卖的大宗国有土地———大兴区黄村卫星城北区1号地。750平方米的国际饭店会议大厅座无虚席，发展商、拍卖行以及土地主管官员、媒体记者把会场堵得水泄不通。共10家发展商参与竞买，分别是北京的天鸿、住总、华润、威凯、天创嘉信永延、世纪鸿以及天津顺驰、上海永开置业和广东富力。此次拍卖的大宗土地位于北京不被看好的南城，北靠五环路，东临京开高速公路。规划建筑规模44.43万平方米,其中住宅面积41.36万平方米，绿地不低30%，建筑密度不高于45%。起拍价为4.3亿元人民币，竞价阶梯为200万元。竞买价突破8亿元后，竞拍现场更是高潮迭起。随着竞买价的不断攀高，观众的眼光最后集中到竞买席上9号顺驰和16号天鸿集团。最终，9号以9.05亿元的价格一槌定音。没有任何庆祝仪式，顺驰北京公司立即连夜研究大兴项目的定位。当天，顺驰向外界还宣布，6个月后，大兴项目将上市。 没有比顺驰大兴项目承受这么多猜测和质疑的了，人们交相议论着“顺驰天价拿地，成本超过周边项目的售价”。9.05亿元的天价，高出4.3亿元的起拍价１倍多，如果按某些业内人士的看法：房价将高至6300元/㎡，单价高出同一区域的项目约2000元。甚至有传言顺驰已经放弃大兴地块，不得不扔下2000万元定金落荒而逃。至于“半年后开盘”，从竞买土地到正式销售只需6个月时间，人们就更不相信了。但后来的事实证明，半年开盘在顺驰其实已成为常态，在南京、无锡、苏州、上海的多个项目均是如此，从拿地到开盘，顺驰只需5－6个月。 水的难题一直被视为北京南城房地产开发的死穴，顺驰领海所在的大兴黄村，是北京人心目中严重缺水的地区，但顺驰又让人吃了一惊，他们硬是在这儿挖出来一个面积达3.8万平方米的人工湖，要营造一个地中海风情的主题社区。顺驰研究发现，南城富有潜力，将成为北京新一代住区，但南城市场缺少有向心力的领军项目，缺乏高价值价格比的产品。而知名开发企业已经争相进驻，正在提高南城楼市的整体品质，价格呈上扬趋势，辐射客户群越来越广。但产品的价格和档次仍然参差不齐，客户最关注的是未来投资空间、低密度、高舒适性等，价位相对高一点是不难接受的。2004年6月19日，顺驰领海正式开盘，还举办了一场法国音乐节。当天，为了配合开盘，命名为“爱琴海”的人工湖，1．5万平方米的爱琴海风情广场，以及200米长的蒙特卡罗格调商业走廊全部建成并全面开放，整个开盘仪式热闹非凡。当日共成交房屋近200套，成交金额过亿元。这次开盘的是一期项目，建筑面积为12万平方米，容积率为1．41，开盘均价为5500元／平方米。 搅动一片骂声 2003年12月，顺驰取得北京大兴地块之后，与北京青年报的代理商签订了个1500万元的广告单。随后却传出顺驰拖欠广告费，还有建筑商反映以前与顺驰合作“盖到七层才拿到部分工程款”。北京媒体报道之后，顺驰立刻成为众矢之的。北京顺驰总经理陶琴对这件事的回答是“双方都是按照合同协商解决的”。 其实第一个提出对顺驰质疑的要属河北卓达集团。它在2003年9月和顺驰一同参加了石家庄009号地块的拍卖。顺驰对这块面积为300亩土地的出价是5.97亿元，平均每亩220万元，而最初的竞拍价只有2.04亿元。当时卓达总裁杨卓舒亲自坐镇竞买现场，但卓达最高报价为4．25亿元，之后退出了竞买。后来，杨卓舒起草了一份致业界倡议书中，表达了对顺驰的不满，认为顺驰参与竞标扰乱了石家庄的土地秩序，导致混乱局面，不但有可能将危机转嫁给消费者，而且给周边市场传递了错误信号，影响石家庄土地的持续开发。 购地风暴：风风火火闯九州(2) 在石家庄009号地块所在的区域，商品房超过每平米2400元的都算很高，而顺驰的成本价达到了每平方米3500元。顺驰每亩222万元（包括契税）的价格，比同等土地20万元的原估价高出了10倍。按地块规划的最高容积率计算，每平方米的地价成本已达到1800多元，即使只按1200元/㎡加上建安、税费、经营管理等成本，成本价也冲出了石家庄3000元/㎡的最高房价水准。杨卓舒的声音在石家庄市业界内外引来足够多的回应，石家庄市高远公司总经理对《中华工商时报》的记者说，他们紧邻第9号地段也有若干亩土地，若按顺驰拍得的价位计算，高远不用开发任何产品，近一个亿的升值利润唾手可得；但他同时对邻家顺驰要如何开发9号土地、最后能否赢利捏一把汗。 如果说石家庄一事只能说明彼此不同的价值判断令对手发起牢骚的话，那么2003年底顺驰在南京和北京遭遇的则是道德的谴责。2003年11月，顺驰取得南京河西新城奥体中心地块。南京最大的开发商栖霞公司发现，顺驰并没有一次付清6.5亿元的土地款，只付了1／3。栖霞公司认为这对自己很不公平，于是向上级部门反映，引起了江苏省委的重视，顺驰的项目开盘也因此晚了12天。面对媒体的采访，孙宏斌承认顺驰的南京地块没有按照初始合同执行，但他认为责任并不在顺驰。——“完成不了拆迁，是否意味着违约，在这种情况下是不是可以协商呢？”他认为，政府在卖地时就是一个土地资源的供应者，也要遵守合同。 小步快跑收购公司2004年下半年，随着8.31大限的到来，一些中小地产商拿了土地、开了项目的由于资金金紧张，急于找买主将公司转卖。在武汉、石家庄等地，顺驰也成功并购了几笔。不像有些大开发商那样急于收购，顺驰在考虑并购行动的时候相当谨慎。顺驰认为，实际上这种并购非常困难，按照土地政策，最简单的办法就是并购公司，如果考虑土地转让从政策上还是挺难的；而购买公司，就可能有许多埋伏的问题，有没有什么包袱都不好说，成功的概率很低。孙宏斌的判断是：表面上成本低的，之后肯定有很多的风险。 宏观调控：绝处相拼(1) 所谓宏观调控，是对一系列紧缩政策的总称，早在2003年就已奏响序曲，2003年121文件出台，重新规定自有资金比例后，银行门槛提高，贷款难度增加。接着11号令、71号令，规范土地出让行为的系列政策相继出台，对许多地产企业产生了重大的影响，尤其是在资金方面，几乎所有的地产企业普遍吃紧。2004年上半年的3月到5月之间，国家推出了一系列的调控措施，包括：控制货币发行量和贷款规模；严格土地管理，坚决制止乱占耕地；认真清理和整顿在建和新建的项目；在全国范围内开展节约资源的活动。其具体文件为：3月25日的 再贷款浮息制度，4月25日央行的提高银行存款准备金率0．5个百分点，4月27日的电话通知暂停突击放款，4月29日国务院办公厅的 “严格土地管理”通知，4月30日温家宝总理的“推进银行改革是金融改革当务之急”，5月1日银监会的 “进一步加强贷款风险管理”的7项措施，5月11日的2004年一季度货币政策执行报告。 每天电话会议 顺驰无法掩饰对资金的需求。开发项目资金压力最大的时候，是在它的启动阶段，这时销售回款回不来，银行贷款进不来，只能靠自有资金。一些通过公开方式取得的大型项目，它们投资都在几十个亿以上，首付款也有好几个亿。但宏观调控政策对顺驰这样急剧扩张的企业，就像当头一棒。 资金问题曾经令孙宏斌惊出一身冷汗。2004年4月27日中午，顺驰刚刚和摩根斯坦利签署合作协议，然后孙宏斌启程去香港，在北京机场，他接到了银行暂时停止贷款的消息。而为了领土地证，顺驰刚刚交了17亿元。形势一下子严峻起来。当天晚上9点，顺驰的几位高层在香港开了碰头会，决定接下来的两个月停止拿地。此后连续两周，他们每天晚上10点定时召开电话会议，安排资金调配。 从5月开始，顺驰果然感受到了宏观调控的威力，南京、苏州等地的银行出现了惜贷，放款速度迅速减慢。5月3、4、5日三天，顺驰又召开领导团队会议，再次下决心5、6两个月不拿地。5月中旬，天鹅湖年中大会再次确定，为了保证公司安全，到7月份之前不能拿地。 在5月、6月期间，有关顺驰的负面传闻已经骇人听闻了。顺驰则频频召开紧急会议，缜密地做出了全员应对的方案。一方面，确保开盘项目的销售回款，确保新项目的开工和开盘。另一方面，他们分析了企业面临的各种外部风险，分析了那些与楼盘相关的政府、银行、合作伙伴、媒体等，在听到这种谣传后，可能会受到什么影响。凡是可能受到影响的，顺驰该如何去做解释工作，如何沟通，如何取得支持。还有就是调整上市ＩＰＯ节奏，推迟了本来计划2004年6月的上市。因为在当时那种市场条件下，已经不适合上市，宏观调控对香港市场影响太大了。 好在形势没有恶化下去，就在那两个月，顺驰在长三角的项目先后有6个开盘，项目的回款让孙宏斌松了一口气。同时，顺驰连续做了8笔信托，加起来超过5亿元。这么一来，顺驰的资金调配会才改为每两周开一次。 天鹅湖会议暂停拿地 这次宏观调控在刚开始的时候，并没有引起太多人的警惕。好比是慢慢加温的热水，开发商就像那个著名寓言里的青蛙，一开始没有感觉到多么严重。随着慢慢加温，政策一点点地在变化。一旦蹦出来，才会发现水已经很烫了。 2004年5月14日，天津武清县天鹅湖度假村客人突增，顺驰分公司高级经理以上员工600多人，从各地星夜兼程赶赴酒店。两天时间，除去短暂的吃饭和压缩了的睡眠时间，几百人几乎连轴转开了30多小时的会。大会要解决三个方面的问题：对全国化战略实施以来的情况进行总结；当前房地产形势变化的应对；今年下半年和明年的战略思考和战略部署。最后决定，下半年工作重点是“聚焦销售”，而不是大举拿地。 会上分析：土地和金融的全面紧缩并不是打击房地产行业的发展，房地产还会发展，只不过是增长速度与经济增长适当同步。政策不是突变，是规范性的延续，是更大力度的规范。所有企业都会有影响，但影响的程度完全不一样。真实的需求仍然是市场的最大力量。今后，房地产行业的资本资金密集型特点更加突出，大企业将加速崛起。 顺驰认为，2004年房地产投资增幅会降低，当年的土地供应量增幅会减少，而全年供应量相比2003年不会有明显减少。上半年受政策影响上市量较少，但下半年会有一定放量，会有土地储备机会。预计2005、2006年市场的销售情况会非常良好，政府会更希望和有实力、操作能力强的开发商合作，限制出让价格涨幅过快。在土地交易市场越来越透明的情况下，适应市场化运作的企业将有更好的机会。 面对严酷的现实，顺驰要调整、要改变。顺驰的对策是：聚焦当前的现金流，聚焦提高项目操作水平，坚决推进资本、资金新的平台。加大对不同区域土地供应量和结构的深入理解和研究，制定合理的土地储备规模和节奏，集团平衡和整体把握不同区域土地储备的规模。 “最困难的时候挺过来了” 虽然顺驰资金链依然绷得很紧，但孙宏斌并不认为一两个项目的操作不成功就会导致整个资金链断裂，“可以少拿一两块地，最坏的打算是暂时卖掉一块地，调一调而已”。万通冯仑也认为，顺驰说到底是一个开发公司，而且每个项目相对独立，最坏的结果就是收缩规模，和德隆不同。 宏观调控：绝处相拼(2) 进入2004年6月，随着石家庄、南京、上海等地的几个项目顺利开盘，标志着顺驰全国化战略初战告捷，同时预示着顺驰的地产版图大局已定。这时，距离顺驰大举买地大约10个月时间，很多地块都呈现迅速升值的趋势，某些地块的市场价甚至超过了当初成交价的一倍。再加上政府对土地市场加强宏观控制，如北京全面控制2004年下半年新增土地供应等政策变化，进一步验证了顺驰对市场的预见。就在政策收缩之前，顺驰打了一个极其宝贵的时间差。 全国化战略以来，顺驰相继进入了石家庄、武汉、长春、重庆、上海、苏州、南京、无锡、郑州、洛阳、重庆等多个城市，在当地拥有了一定的市场份额，项目分布趋于均衡，区域架构逐步完善。截至2004年6月，顺驰进入全国16个城市，累计占地面积达1347万平方米，建筑面积近1450万平方米，这些项目可在未来三年内为顺驰贡献销售额648亿元。此外，其拓展团队同时进入西安、昆明、杭州、广州、海南、厦门、沈阳等主要城市及周边众多二三线城市，对其进行了深入的理解，并与当地政府搭建了良好的外部关系，为后期的项目获取打下了坚实基础。2004年1－6月，顺驰总的销售回款是上年同期的4.55倍。 在金融政策震荡的时候，很多人为快速扩张中的顺驰捏了一把汗。但孙宏斌认为，宏观调控对顺驰这样的大企业肯定是利好的。在新的市场条件下，由于政策的约束更加规范，市场要素更为成熟，各种资源必然自动地向大企业集中，向优秀企业靠拢，这样顺驰在土地收购、融资方面越来越容易了。因为银行作为市场机制下的企业，为了自身的发展，必然选择最好的合作客户。现在银行对开发企业资信度的审核更加严格了，但恰恰因为这一点，他们最乐意向顺驰这样的大客户集中。在很短时间里，顺驰的几个外地公司又拿到了5、6笔金融机构的贷款支持。 顺驰认为，本轮宏观调控的主要目的是确保中国经济健康、稳定、快速的发展，虽然短期内对某些行业有影响，但中国经济的增长趋势将继续保持。此次宏观调控实质是通过土地供应的限制和信贷投放的紧缩降低固定资产投资规模，抑制其增长过快的趋势。而作为其组成部分的房地产行业成为本次调控的重点，调控的主要目的是规范土地市场、挤压投机行为、优化资金配置、预防金融风险，最终实现市场长期健康发展。 2004年8月，在博鳌论坛上，宏观调控仍是业界余悸未消的话题。在有的人暗自庆幸，有的人还战战兢兢的时候，焦点人物孙宏斌却显得自信，气势夺人。“今年顺驰完成120亿销售回款肯定没有问题，5个月后自见分晓！”顺驰这个原来很多人预言中行将崩盘的危险企业，不但没有“木秀于林风必摧之”，而且活得蓬勃，活得张扬。“今年我们共有29个前几年就付清地款的库存项目在售，每个月都有10个亿的销售回款。”掌舵顺驰战舰的船长孙宏斌在博鳌论坛上笑了，表情透着劈波斩浪后的畅快，那种灿烂的笑容，是带领船队穿越了市场险滩、刺破了流言迷雾、经历了“调控风暴”之后的灿烂。 九死一生的成功 对于业内对顺驰有很多的异议，孙宏斌分析主要是两个原因：“一是很多人不了解，顺驰到了外地，很多人认为我们没有干过房地产，其实我们有很多的经验，很好的产品。第二点是判断不一样，我们认为这个地值这么多钱，他认为不值这么多金钱就产生了异议了，我们认为这个市场会持续走好，他认为这个市场在宏观调控之后会不好。现在为什么大家对我们的异议越来越少了，尤其是能够很明显的看到少了，因为这两点都在变化了，了解对我们越来越多了，判断也越来越一致了。” 顺驰引起这么大的非议，与它公然宣布要做第一也有很大的关系。全国还有不少公司心怀第一的梦想，如广东富力李思廉所说，“暗地里努力就可以了，何必要大白天下呢”。顺驰却采取了公开挑战的姿态。孙宏斌说：这是我们的战略，不可能保密，最起码要让所有的员工，所有的合作伙伴都知道，我们并没有想去刺激谁。孙宏斌认为：“其实一个企业的风险主要来自系统风险。资金只是表象，最后阶段才会体现到资金上。媒体报道本身不会对企业有什么直接危害，但媒体会影响到银监会，影响到政府，如果银监会和政府觉得企业出了问题，那才是真的出了问题。所以我们只需要告诉银行和政府顺驰的基本情况，他们如果相信顺驰没问题，那一定就没问题。”? 就在2004年?7月?底，顺驰刚刚经历了“最困难时期”，而部分媒体特别是一些网站上针对顺驰现象还在危言耸听。这时候，顺驰香港上市的工作处于紧锣密鼓的推进阶段，香港金融界对这些流传于网站的种种说法也有些无所适从。正是在这样的背景下，7月28日，由汇丰银行、普华永道、史密夫律师行、西盟斯律师行等著名中介组成的顺驰上市中介团，从香港来到天津一探虚实，考察了顺驰总部和开发的楼盘，并拜会了市建委、规划局、房管局和上市办的主要负责人。甚至天津市主管城建的副市长陈质枫也亲自接见了这批客人，向他们介绍了天津市场的一些情况，同时表示希望他们多推介天津优秀企业到海外融资，对这些知名中介机构与天津企业的合作表示欢迎。现在看来，政府方面对顺驰上市中介团这种不同寻常的重视程度，分明是带着些“以正视听”的意味。 宏观调控：绝处相拼(3) 有一次，潘石屹在网站访谈中做出判断，顺驰现在是九死一生。当网友紧接着把这个评价转述给孙宏斌的时候，他应声答道：“潘总这样讲，有他自己的判断和思考。我记得有一句话说的特别好，只有经历了九死一生的成功才是真正的成功。其实对任何一家企业来讲，难免会遇到一些困难和风险，而这些困难和风险对企业来说也并不一定就是坏事。假如真的要用‘九死一生’这个词来形容顺驰的话，那我们肯定是那‘一生’。” 孙宏斌的这番反击可谓柔中带刚，反应机敏。其实“九死一生的成功”这句原话，出自同样争议很大的华为任正非之口，他在2001年考察了经济衰退连续十年的日本之后，写下了那篇著名的《北国之春》，文中这样说：“什么叫成功？像日本企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。” 可圈可点：最后的洗牌 顺驰的行为给利润丰厚、生活安逸的中国房地产行业带来了巨大的冲击。顺驰现象是2000年后新一轮房地产周期的产物，代表了开发商冲破地域藩篱向更多城市发展的特点。回顾中国商品房市场的逾十年历程，经历了福利分房时代建设的兵营式楼房，旧城改造时期出现的新式封闭小区，到1995年流行的物业管理小区。从80年代初到1997年，是中国房地产市场的萌芽阶段，行业暴利现象严重，更多的赢家是不规范运作的房地产企业。到2000年前后形成了一个分水岭，市场在住房分配货币化和个人住房信贷政策等推动下，规范化程度提高，地产新一轮革命的启动。从2002年下半年开始，一系列针对土地供应、金融信贷和产品结构的政策出台，行业门槛提高，消费者的品牌意识强烈，跨地域发展的战略布局成为有实力开发商的共识。以前大家都以本地经营为主，2002年后才有广州合生创展、深圳金地、上海绿地、复地、浙江绿城等一系列新兴企业的崛起，才有福建军团、广东军团进入北京，地产圈才有了京派、海派、粤系、港系等诸般说法。这些新锐企业的年龄多数都和顺驰一样，未足十岁。 中国房地产市场化已经十个年头了，但一直是一个幼稚的行业，它的版图一直在划定、分化、瓦解和重组之中。就在第11个年头的时候，一次最强烈的洗牌产生了，121文件的出台，正是这样的一个契机之一，该文件应该说对大型房地产企业有利，是一个给大型公司清盘的好机会。在这个关键的时期，有的在观望，有的求平稳，有的主动出击，顺驰属于主动出击者。富力上市，万科在二线城市布局，上海房地产企业进军北方等，也属于主动出击。我们发现，在行业的每一个发展阶段，都会有不同的游戏规则，谁能够适应新的玩法，谁才能胜出。 第四章 商业模式 误读地价：换一把尺子(1) 顺驰频频天价买地，很多人都在问一个问题：顺驰发展速度这么快，进入这么多城市，得投多少钱，钱从哪里来？有人揣测，顺驰资金链绷得太紧，有人抨击顺驰拖欠工程款很严重，甚至传言顺驰员工工资都断了顿。但是孙宏斌却口口声声说“钱在顺驰从来不是问题”，很多人听了就认为他在吹牛。其实顺驰对钱的理解是，只要你有好的思路、好的资源，在金融环境逐渐好转的情况下，就可以方便地从外界筹集到资金，因此“钱”绝对不是一个好企业应该操心的问题。顺驰的资金解决方案是灵活的，多渠道的，快速周转的。 综合的资金解决方案 房地产企业和工厂企业的运做方式完全不同，它的项目可以分期操作，多个项目之间又可穿插进行，通过打时间差也是平衡资金运做的一个方式。当然，在不同项目的资金结转过程中，有可能出现一定的缺口，但只要在可以把控的程度内，决不会影响大局，更不会影响项目的施工进度。这种有限程度的资金缺口，有时反映出来，就是令顺驰最受非议的拖欠工程款。而从现实的情况看，从土地供应方、施工队伍、材料供应商、媒体、广告商等，绝大部分合作伙伴都和顺驰保持着良好的合作关系，他们知道顺驰在发展中有暂时困难的阶段，还是相信顺驰、支持顺驰。 房地产是一个资金密集程度最高的行业，开发行业的资金紧张是一个全国范围内的普遍现象。不能否认，由于目前我国金融配套条件不发达、不成熟，为开发企业服务的融资工具极其有限，资金成为整个行业的瓶颈。顺驰在这么多年来，一直是采取综合的资金解决方案，而不是单一渠道的银行贷款。通过合作、共同出资组建新平台，是一个很好的方案。在顺驰的10年发展过程中，可以看到一长串合作伙伴的清单，有上市公司、金融机构，有国企、也有民企。包括天津的市政投资公司、津滨发展公司、津报集团，也包括联想、北京首创，还包括全球知名的摩根士丹利等，都是在各个领域首屈一指的优势企业。而且这些合作伙伴关系都是以股权投资的方式，其特点是风险共担，共同发展。顺驰还在不断开拓和创新融资渠道，比如正在密切准备中的赴港上市，比如和信托公司合作。天津首个房地产项目集合信托就是天津信托公司发行的顺驰“蓝调街区”项目。 实行全国化战略后，顺驰的预算就由半年做一次变为一周调整一次。顺驰CEO汪浩说，我们会有很多个方案，会同时安排几个方案去解决。“如果某个项目的销售回款没有按预算收上来，我们会首先想到增加其他项目的回款，然后调整原来预算中几笔付款的节奏，或者是把下个月安排的几笔贷款提前。假如缺口还存在，就会推迟或少拿一两块地，马上资金压力就会得到释放。” 汪浩说，对于一家全国化大型房地产公司，需要的肯定不是一个成本控制体系，也不是多个项目的管理体系，而是一个能够整合所有行动的完整的管理体系，需要时刻聚焦到目标和现金流上。 到底贵不贵 北京大兴的地块，600亩地土地款为9.05亿元，顺驰却认为，这块地拿得并不贵。其中460亩的建设用地，合195万元一亩。其中包括近150亩的绿化和道路代征地，加上各种配套在内。何况以前外地发展商在北京拿地特别难，往往是几个月还找不到拍板的人，换句话说，如果通过其他方式拿地，几经转手后花的钱不一定比竞拍的少。顺驰承认，石家庄的那块地价格确实高些，但是从那时起到现在，石家庄还没有一块地出来。在没有比较的前提下，判断价格的高低也就没有意义了。“当地房地产商是用老眼光去看待土地价格，和过去比较，我们看的则是未来。”孙宏斌这样解释。现在这个项目的运行也证实了顺驰的做法基本是正确的。 ? 顺驰衡量地价，标准不是“过去”，而是更长远的“未来”；不是“项目公司”的尺子，而是“高速扩张的大公司”的巨人之尺。标准不同，判断就不同，行动也不同。 孙宏斌说：“我们拿的地块虽然价格较高，但都是市场价，而且我并不认为买价贵了。早期在天津开发房地产时，我们拿的地很多都是最贵的，大家都说贵得不得了。但我们不以为然，判断贵还是不贵，不是和过去比，而是和未来比较，必须是基于未来的判断。比如说去年拿地是９９万元，今年拿地是１００万元，结果我们花了１０１万元，贵还是不贵？不贵，因为我们判断，一年后，这块地会达到１５０万元。天津的很多地都是这样拿的，和后来在北京等其他地方拿地一样，都被人认为价格拿贵了。舆论也是都说顺驰这样会死，有一年还有传言说孙宏斌跑人了，１９９８年有一年时间我们都没能从银行贷到款，但挺过来了，顺驰还是这样高速发展起来了。”? 拿到这么多土地，顺驰出的钱并不多。孙宏斌表示，2004年上半年天津顺驰为各地输出的资金不到10亿元，大部分钱来自合作伙伴、银行以及去年40亿元的销售回款，像天津市政公司这样的合作伙伴放在顺驰的钱有10亿元之多。 预售制度以小博大 顺驰买地用的主要是销售回款，这得益于中国现在比较通行的预售制度。如孙宏斌所说，如果不让预售的话，恐怕中国99%的开发商都没法干了。房地产企业和摩托罗拉这样的工厂不一样，不用花几千万美金买一套生产线，然后再去生产手机。它更像一个超市，所有的项目都在滚动开发，卖第一套房子的钱可以用于第二套房子的开发。2004年，顺驰除了一部分合作方的资金，主要资金来源是各项目销售回款的周转、穿插运用，打时间差。董事会主席张桂宗称，顺驰当年销售额主要不是贷款拉动，而是销售回款撬动的。他表示，这一年，顺驰没有获得太多的贷款支持， 2004年现金流的总量中有78％是销售进来的钱，只有10％是银行贷款，还有12％是合作方、股东投的资金，销售回款成为顺驰资金来源的主渠道。 误读地价：换一把尺子(2) 用比较少的资金快速流动可以运作非常大的项目，——几乎所有的开发商都在利用这个政策，而顺驰把销售回款的利用率和速度发挥到了极致。这一点，是顺驰资金调配上的一大利器。比如北京领海项目的土地款总共是9.05亿，开盘前付30%，年底再付30%，余下的要在第二年付清。项目的总投资大约是20亿，而顺驰最大启动资金不过是3个亿，在开盘之后一分钱都不用投了，以后的运转就完全依靠自我造血、滚动进行。仅仅开盘当天，销售额就有1个亿，以后的工程款以及要付的地款都可以通过销售额来支付。从开盘到当年年底，这个项 目通过销售回款6、7亿元是没有问题的，这期间，不仅有足够的回款支持开发，甚至可以支持其他的项目。但如果不是半年开盘，而是一年后才能开盘的话，顺驰的投入就不是3个亿，而是6个亿，一本总账就算不下来了。再如顺驰太阳城，仅仅用2个亿的资金就撬动了30个亿的项目。这样算下来，两个项目的资金杠杆效用率分别为1：7和1:15。 开发商用较少的资金运作大规模项目，就是利用资金的杠杆效用。房地产开发投资量巨大，属于资金密集型行业，房地产行业的“资金杠杆效应”，相对其它行业更为明显。如何利用、扩大这种效应，是顺驰一直用心研究的课题。房地产行业的杠杆效用率过去是以一博十，但是这种比率已经越来越低，早晚会有一天这个模式就会终结。 在北京，原来交40%的土地出让金，就可以拿到临时土地证了，但现在必须100%交齐了，最起码开工是要100%交齐了。这些以前都很好用的招数都会不复存在，比如开发商在资金链条中处于主动地位，可以预收客户房款，可以由施工单位垫资，还可以对采购建材滞后付款，但是随着行业的成熟，这种优势越来越减弱。从这个角度看，要为将来作打算。顺驰的办法是，积极上市，发行信托，寻找多渠道的金融手段。 上市为什么 顺驰选择了在香港上市，是又一个眼光长远的举动。它的目的首先是为了合理的资本结构，可以与国际资本对接，因为上市时90%的股份都是卖给国际的机构投资者，他们对企业的要求会比较高。从长远来说，要作行业第一，要扩大规模，也一定要与资本市场接轨，而在香港与国际资本的合作就很方便。在海外上市的资金平台，是只要有好的项目就可以在市场上获得支持。 很多人认为顺驰谋求上市，是为了缓解资金链的紧张。但短期看，可能性不大。2004年顺驰编制资金预算时，并没有算进香港上市这一块。据汪浩解释：“10亿元左右的融资额，对于顺驰现金流的影响不是特别大。上市并不能解决资金的全部问题。对一家1年100亿销售和投资目标的企业，十几个亿、二十个亿的募集资金对资金需求总量贡献并不大，但它能使公司的融资结构更合理。选择香港上市，是因为香港的资本市场更成熟、规范，他能为一家快速发展的企业提供持续不断的资金支持，而不像内地，上市几乎是一锤子买卖。同时，作为一个成熟市场，它能够判断一家企业是不是好企业，能让它的运作更加国际化、规范化、透明。” 对顺驰来说，上市后的融资渠道对现在不重要，对将来很重要。 原定2004年6月上市的日程，受宏观调控等外界因素而推迟，另一方面也证明了顺驰不是因为资金链紧张才要上市。否则推迟的日程不可能缓解燃眉之急。假如顺驰愿意的话，在9月底就可以完成上市，但是和汇丰进行了研究之后，一致的意见是找一个好的时机更能体现这个公司的价值。当然，上市对顺驰的扩张并非没有关联。即便是10亿元不会对顺驰资金链产生大的作用，至少也会扩大顺驰的品牌影响力，坚定投资者和合作者的信心。 还有一个普遍的看法，认为顺驰大举买地是为了能够在香港上市。这个看法并非没有道理，专业人士分析说，香港投资者非常看重房地产公司的土地储备。这一点与国内资本市场有很大的不同，国内投资者判断一家上市的房地产公司，与看其他公司基本没什么两样。而在香港上市需要有一定的土地储备，还要有正式的土地使用证。原因在于，净资产是香港房地产上市公司制定价格的重要依据，净资产包括公司的帐面资产及土地的评估增值。如果顺驰拿了很多地，这对于增加香港投资者的信心是有帮助的。因为土地储备充足，才会有可持续的发展能力，而持续的发展是支持股价的关键因素。 不过顺驰一再否定这种分析。据说2003年下半年买的地，大部分都没有放进上市资产范围内。原因之一是刚买的土地没有拿到土地证；原因之二就是顺驰是通过公开市场拿的土地，所以一时无法增值，那些增值都是将来才能实现的。孙宏斌一再对外界澄清：“有许多人称顺驰拿地是为了上市，但实际上新拿的地对于上市没有任何贡献，我们拿地考虑的是长远发展。” 信托下手早 2004年上半年的房地产基金的额度，超过了股市、房地产的融资，这也是多元化的融资的一个渠道。现在房地产信托一般是一年期的，最后一次连本带利一齐给，信托可以是一年、两年，三年都可以，半年也可以，但基本上都是一年的，要看跟投资者的约定。在2004 年5月，顺驰感到了宏观调控的威力，好在连续做了8笔信托，加起来超过5亿元。在上海做了一笔，在南京做了两笔，接着在苏州、北京、天津各有一笔。 误读地价：换一把尺子(3) 顺驰在很早以前就开始研究信托了，在2003年的6月121文件发布几天以后，顺驰天津蓝调街区项目发行了第一笔信托。该项目按期竣工，销售状况良好，受益人信托资金及受益已提前划入兑付账户，这一笔信托得到成功兑付，老百姓如期获利，在公众投资者中树立了良好的融资信誉。孙宏斌说，顺驰开始做信托的时候并不特别需要钱，最早尝试做了一笔后就有了经验，知道问题会出在哪儿，这样在真正缺钱的时候，企业就懂得如何很快发力，而且储备了一个后备方案，可以高枕无忧了。 吸引风险基金 2004年4月?27日，顺驰中国控股有限公司与摩根士丹利?(Morgan Stanley)房地产基金签定战略合作投资意向书，共同进行房地产开发投资。签约仪式后，孙宏斌显得很开心，他认为这次的合作传达了一个重要的市场信号，就是金融投资巨头对顺驰的信心和倚重。因为摩根士丹利一向极为低调，能够专程来到天津，配合顺驰参加这种公开的宣传活动，十分少见。 这种大牌的国际地产基金在选择合作伙伴的时候，标准特别严格，一般只选择最有发展潜力的城市和当地最有实力的公司合作，看重其管理团队、土地储备、市场地位、发展前景等。“对于其他正在关注着国内不动产市场的外国投资者来说，对于国内同行来说，这都是一个利好消息，说明顺驰是一个值得信赖的好企业。”孙宏斌说。? 摩根斯坦利房地产基金为顺驰提供的是融资服务，因国家政策的要求，大摩采用股权投资的方式，特点是风险共担。据称，双方对相关回报率的预计相当满意。大摩的?TIM先生有一句令人印象深刻的话，——在合作时他们首要的是选择正确的人选，即“?Right People”。所以，只要选对了一个管理团队，其他的都是有可能的，具体开发项目可以是任何类型，在签订框架协议的时候并未确定最后投向哪个项目。据说这是摩根斯坦利这几年在中国的经验，先选团队再选项目。 地产戴尔：高效现金流(1) 随着地产格局的演变、市场竞争的加剧，地产商越来越注重公司的运营模式。从2003年下半年开始，顺驰长线作战，由此带来的资金、人力资源、项目销售成功率、管理等等制约其成长的问题，势必逐一呈现。顺驰是如何突破成长中的种种障碍的？好多人看不懂顺驰，就是因为他们按照原有的模式和即有的规则来评价，而顺驰早就打破了老的模式。有着“地产戴尔”之称的顺驰，在商业模式上的确与其有着惊人的神似。戴尔模式的核心是高效流程、节省成本、降低价格，公司根据订单订购配件，无需囤积库存和占用资金，其生产和销售 流程都确保了高效运转。而顺驰这个企业最大价值就在于，给整个房地产行业提供另外了一种可能，一种缩短开发周期、提高资金周转的高效模式。因此有人评价说，顺驰的运营模式是非常规的，顺驰以速度。战略。低利润等为王牌，而以万科为代表的传统企业以稳健。品牌建设。单个项目利润等为目标。 付款方式比地价重要 宏观调控给地产行业带来的一个重要影响是：新时代来临了，必须以新方式去思考地产世界与自身的组织形式。如果把一个企业的资金流比喻成橡皮筋的话，能承受多大的张力，一在于它的质地，二在于它的松紧程度。好的企业可以承担很大张力，源于好的质地，这个质地就是一个企业的解决方案，是一个把握市场的商业模式，关乎这个企业的布局、架构、团队。 万通冯仑也有一套著名的开发模式论：第一种类型为沃尔玛模式，比较典型的是企业是万科，在不同城区的郊区大规模的拷贝，产品极其单一化，目标客户极其准确，体制上采取一个总部强势控制，有计划地在郊区连锁开店，经济增长非常快。第二种类型为百货公司模式。现在的华润置地是这个模式，即在同一个地域，各种产品同时做，产品多样化，像一个百货公司高中低档什么产品都有，商户、写字楼、住宅、酒店、公寓。第三种类型为精品店模式。这是万通地产致力追求的模式，只在少数高端市场进行精品店经营，营业额较高。 顺驰的模式，与上面提到的这些没法对号入座。顺驰是在尝试新的、更有效率房地产开发方式，孙宏斌称之为“戴尔模式”，它最突出的一点，就是通过缩短开发周期来降低财务风险。首先，顺驰认为付款方式比价格还要重要，在买地的时候一是看价格，二是看付款方式。对于拿地很多的顺驰来说，只要制定一个周密的财务计划，对每一块土地制定付款计划，有的先行给付20%，有的首先给付30%，土地款进行有计划地给付过程，办齐部分土地手续后，就马上进入操作阶段。通过获取土地前充分的市场、方案等工作，尽可能地缩短项目运作周期，经过几个月的开发周期后，很快实现销售回款。 很多人对于顺驰的资金使用状况都有着很大的误读。“高价”掠地是黑马顺驰的一大特征，最受争议，不到1年时间，顺驰在十几个大中城市频频举牌，需要交付的土地出让金大致近百亿元，对任何一个民营企业来说，都是天文数字。但说到土地款，每一幅大宗土地的拍卖交易中，都会有一个“付款计划”，或者是中标者在事后与土地方商议指定，或者在投“暗标”之前，每位竞买者都会事先准备一个自己的付款计划，供评委审评。这种付款计划的时限，可以是1年，可以是3年，但对大额土地交易来说，大部分不会要求开发商在1个月或半年内缴齐。比如北京领海项目，首期付30%，第二个30％是在年底付的，其余的是在两年内付清。地价款的付款方式要依合同规定，而各地规定都不一样，短则可能一个月，长则也可能三年。至于有的“两年不开发收回土地”的规定，其概念是指在两年内“开始开发”而不是要在两年内“开发完毕”，因为大块地的开发周期需要4－5年。 顺驰的资金周转速度要远远快与其他同行。2004年上半年由于大部分新获取项目都没有正资金流，需要靠库存项目资金来支持。这得益于顺驰前几年的项目储备。像天津市内太阳城、北岸华庭、梅江区域半岛系列、蓝色板块，以及区县众多项目等，又赶上火暴的市场机会，再加上部分银行、合作伙伴的资金支持，足够按期支付这些新增土地付款。 对于顺驰的竞争对手来说，真正值得关心的不是顺驰买地贵不贵，而是顺驰的模式是否可行，是否有竞争力，是否能够持久发展。顺驰这样做，其实是在挑战房地产行业的既有规则。挑战规则的风险是很大的，其中存在着非常多的不确定性。也有专业人士指出，靠缩短开发周期来保护资金链，理论上完全可行，但加快速度的同时，也会带来其他一系列问题。例如与政府的沟通，能否如顺驰所预想的那么顺利？销售回款是否真的能够按计划实现？工程质量是否能够完全保证？这些问题，都存在一定的不确定性，也不会完全在企业的掌控之内，每一环节出现的问题，都有可能引发种种风险，令企业的算盘落空。 加快现金流，加快销售回款 房地产开发的秘笈是资金滚动运转，实现快速流动，但是在顺驰非常快的开发节奏里，怎样保证该卖的房子都卖出去，该买的地也都买来，而资金流不会断？这就说到了一个企业的现金流。 地产戴尔：高效现金流(2) 所有的商业本质都是一样的。从年销售额几百亿美元的跨国巨人，到街头的水果小摊，在经营活动的本质上都会涉及到这个商业的本质因素——现金流。所谓现金流，指一定时期内流入企业的资金与流出企业的资金之间的那个差额，所有的企业都需要一个正向的现金流。现金流与其他几个元素：利润率、周转速度、资产回报和业务增长等，是所有企业赚钱的基本因素，构成了一切商业活动的躯干。作为一个大型的、业务复杂的公司，更是要在这些核心问题上处理得当。 在顺驰，现金流是上上下下每个员工绷紧的一根神经，顺驰内部经常提到的说法是，——用现金流整合所有的行动，这个“所有”指的从买地开始到销售的全部环节。他们认为，现金流是一个反映企业所有经营活动的一个结果值，要取得一个好的现金流，首先是需要准确的市场判断，优质的产品和快速的销售。而对于多区域、多项目的开发公司来说，还要考虑一个适当的城市布局，高效的管理体系和优秀的团队。从这个意义上说，现金流之于顺驰已经不是一个财务的概念。2003年顺驰的销售回款是40亿，2004年平均每月都会有10 亿左右的回款，顺驰将这些回款周转起来，来支撑未来的项目。为此，顺驰有一个完整的资金安排，这种安排每个月都在调，甚至每天在调，以保证不出问题。 用整个体系管理现金流，用现金流整合所有行动，顺驰这种对现金流的重视是业内鲜见的，产生了独树一帜的“缩短从现金到现金”商业模式。这个商业模式是顺驰对行业本质的深度思考而得来的，因为缩短现金到现金的模式有助于有效规避风险，实施更有效率的开发。 现金流的稳定和快速，决定了资金的利用率和最终的回报。它放大了资金的杠杆效应，资金流的快速运转，使公司可以比同等资金规模的公司做更大的业务。顺驰的商业模式，是始终关注公司全部业务的财务指标，而不是其他企业所重视的产品环节或者单个项目的赢利状况。 比如小商店店主的利润率很低，回报却很高，因为他能够把每天进的货品都卖掉。据说美国一家大型超市货架上的卫生纸年周转率为365次。在房地产行业，可以假设的是：如果一家公司，土地拿了两年才开工，如果拿地的钱是两个亿，那么就有这么多资金睡在账上暂时产生不了效益。同顺驰三个月的开工周期相比，资金利用效率自然大打折扣。在这点上，顺驰只要比竞争对手快半年，长期竞争下去，顺驰的优势就会相当明显。所以说，现金流体现了一家开发商的实战能力。 顺驰的业务中心是围绕现金流来展开的，包括在全公司统一调度资金、延缓支付买地的钱、3-6个月开工、提前收取业主购房款、利用合作伙伴的资金、上市等等。这一整套办法，都在保证现金流的稳健。顺驰模式依靠稳健而快速的资金流来运转。从北京到上海，到南京，到苏州，几乎所有圈里人认为顺驰不可能在短短半年时间开盘销售，可是从结果来看，顺驰一一做到了。2004年上半年，上海、苏州、南京、北京等多个项目都在6个月如期开盘销售。 缩短从现金到现金的模式 所谓商业模式，也可以叫做赢利模式，是回答企业靠什么样的运作方式去获利，说白了，就是解决钱从哪里来，钱到哪里去的问题。这一系列工作流程中涉及的层面，一般包括了：采购、生产、资本运作、研发、组织能力和市场界面等多个环节。而房地产企业在开发一个项目的时候，面临着四个重要的节点，从获取土地、项目开工、到项开盘和入住，这四个节点实际上意味着企业在获取土地以后就面临了付款的问题，而到项目开盘以后又面临着回款。顺驰的商业模式就在于缩短这个付款和回款之间的周期，也就是“缩短现金与现金”的模式。 这种缩短现金到现金的模式，其核心在于加快资金周转，尽快实现销售回款，这就要求公司有极高的操作水平，有一个强大的体系保证。尽快回款就是说明老百姓必须认同你的产品，认为这个产品值得他掏钱来买，这就需要开发商整体的操盘水平，无论是从土地获取还是从产品研发，还是工程运营企划、销售等等全部的整合要求有一个极高的操作水平。为保证该卖的房子都能卖出去，该买的地也都能买来，资金流不会断，顺驰从商业模式、布局、架构、团队等各方面把事情做好。集团总部设有专门的组织架构，去研究全国各地不同的土地市场和政府推出的每一个地块，对每一个地块都需要做出准确坚决的判断，争取在买地环节上领先一步。这种快速地从公开市场上获取土地的能力，可以从原材料方面支持公司庞大的销售量，在对产品的把握上，有一个强大的产品能力，可以让顺驰快速地进入一个新的市场，扩大客户资源。还有一个强大的销售变现能力，可以使顺驰将产品快速销售出去，快速地回笼资金。土地获取能力和产品能力是销售变现的基础，而强大的销售变现能力直接创造了源源不断的现金流。 其实这种资金滚动模式并不新鲜，但是顺驰有能力把它做得更彻底。顺驰研发中心负责人唐镝声总结说：首先，尽快开工要求我们具备高效快速的项目设计管理能力。第二，尽快销售回款需要我们具备准确的市场判断能力，这一点就需要我们得到客户的认同，并且需要把市场判断准确地表达到产品当中，才能作到受市场追捧和欢迎的项目，才能让老百姓掏钱买我们的房子。第三，要求高水平的操作能力，作为产品研发来说是项目的牵头部门，要求我们不但具有高水平的专业能力，还需要对成本、现金流、销售市场等保持高度的敏感度。顺驰2003年销售面积达上百万平方米，实现销售额40亿元，卖出将近一万套房子，这种强大的销售变现能力，保证了顺驰“缩短现金到现金”模式的实现。 地产戴尔：高效现金流(3) 那么，这种看似良好的模式应付得了阴晴不定的外部变化吗？绷得太紧的资金链会不会太脆弱？顺驰的办法是提高资金预算次数，将按月编制现金流量计划改为按周编制，每周预算应对突发问题。据顺驰CEO汪浩解释，在实行全国化战略后，顺驰的预算很快由半年做一次变为一周调整一次。因为每发生一个变化，不仅仅会影响一个项目、一个公司，还可能会影响全局，这就需要及时对预算体系做一个调整，把它对未来几个月资金流的影响找出来。而且，会有很多的方案，会同时安排几个方案去解决。 顺驰还通过考核指标体系，关注到每个项目的开工开盘时间、回款、现金流，甚至具体到以天为单位，考核指标要求所有的人员严把时间节点，同时全面预算及时预见和调整未来可能发生的事情。汪浩说，现金流对于任何一个企业都至关重要，好的商业模式能够创造持续不断的现金流，支持企业的快速发展，而要拥有这样的商业模式，就必须具有持续的战略制定能力，好的战略执行能力，好的组织架构和管理体系，好的企业文化，而这些正是顺驰的优势，就是这些能力将支持顺驰率先成为销售额500亿规模的企业。 生死时速：运营系统的命脉(1) 有人评价，顺驰的制胜法宝就是“规模与速度”，从规模放量，用速度扩张。对开发商来说，土地是企业生产经营的原材料，因此“规模与速度”离不开充裕的土地供应，尤其是从异地拿地是中国房地产开发最关键的问题。2003年以前，地产商异地发展严重受阻的一大原因就是土地政策不透明，地产商异地扩张时与当地开发商相比明显处于劣势。而2003年年中国土资源部新的土地政策之后，全国的大市场开放了，过去很难进入的异地市场开放了，强调速度的顺驰马上通过市场手段以近乎粗暴的方式拿地。顺驰认为，能够不断地从市场上 获取土地，是未来中国快速发展的房地产企业必须具备的能力。作为一家快速发展的开发企业，每年的销售规模在100万—200万平方米，如果按照香港模式，做5—8年的土地储备则需要1000万平方米的土地。顺驰的胃口是获得未来3、4年开发所需的土地储备，以保证一个稳定的盈利预测。当2003年下半年开始土地政策和金融政策发生本质性改变，谁能够审时度势，在时局之变中抢先一步，谁就能实现突破式发展。其实速度是衡量一个企业执行力的关键因素，在孙宏斌的语言里，把速度强调为战略执行的“生死命脉”。 早在挂牌之前 快鱼吃慢鱼。在顺驰的模式里，速度是非常重要的。速度使企业抢先占有市场，提高了市场占有率。企业快速扩张的能力，就是很快将一个地方的市场优势复制到其他地方。正是这种扩张速度，沃尔玛可以将竞争对手甩开，并将对方一一击倒。顺驰也为房地产行业设计了不起眼的效率规则，大家要竞争，就要看谁的效率更高了。 顺驰对“速度”的理解，还包括采取全新的工作方法、销售模式、管理策略及领导方法，加速企业运行，尽可能地缩短开发周期，缩短现金到现金的周期。实质上，在顺驰这种特有的商业模式里，所谓的“快”是积累了前期大量的准备工作而形成的，它的快速开盘、快速销售的背后，是经历了扎实、周密的市场调研、方案规划。当锁定一块中意的土地之后，顺驰的态度是慎之又慎，基层的调查报告一连要做几十个，总部的主管总经理会一周一趟地去往当地指导工作，甚至孙宏斌本人也多次前往。 顺驰首先会慎重研究土地的基本情况，最好是前期手续完备、已平整、可立即进场施工的地块，以争取有利的付款条件，合理的付款计划，尽量推迟付款时间。在准备竞标一块挂牌土地之前，顺驰要提前2、3个月进入准备阶段，甚至延请全球范围内水平最高的设计事务所制定方案，进行前期调研、项目定位和规划设计，这样做的好处很多：一方面对土地的价值判断更准确，在竞价时更有信心；同时，由于准备充分，招标方案的制作更能获得评委认可和赞许；更为重要的是，这些前期准备工作给拿地后很快进入操作阶段奠定了基础。当然，竞拍时也有不成功的可能，将导致前功尽弃，像提前做的规划方案可能赔上几百万元，但是经综合考量后，顺驰认为这笔代价还值得，“赔得起”。2004年3月26日，顺驰在无锡太湖新城举牌获得另一幅面积73.39万平方米的地块。很快，项目的规划设计方案就送到了规划部门并通过审批。“因为我们早在挂牌之前就开始准备规划设计了。”顺驰上海集团董事长闵锋说。而同时在该区域拿地的另一家著名地产公司，才开始着手做规划方案，它至少要比顺驰慢两个月。 我们都知道沃尔玛每年的销售量、销售额是全球最大的，但它的背后是强大的全球采购和配售能力，没有这些，不可能支持这么大的销售能力。顺驰的二手房连锁网络在全国覆盖了近20个城市，就能够为开发业务提供进入该城市市场的一线资料，就是在土地采购能力上的优势。可能就在拍卖的地块旁边有两家顺驰连锁店，他们就可以提供清楚地判断：建什么样的房子好卖，能卖多少钱。顺驰在南京拿地时，连锁网络进入南京已有半年时间，当政府推出奥体地块的时候，很多开发商跃跃欲试，但是对于6.5亿的价格却难以决断，最后只有顺驰做出的判断准确、坚决。 顺驰的快动作曾经引来很多指责。其实一个企业的发展速度与发展风险并不是成正比，速度快，不代表企业所冒风险大，相反，发展速度慢，并不代表企业的风险就小，关键是看企业所拥有的物质资源和人力资源是否能够符合整个企业的发展速度要求。在房地产企业最重要的拿地环节中，拥有决策权的往往不是集团总部的高层领导，而是顺驰的各个区域公司。顺驰绝对信任、绝对放权的文化可以让顺驰各个区域公司“脑袋长在自己脖子上”，迅速做出决策，效率更高，判断更准确。 虚拟小组 无缝搭接 从理论上判断，所有的行业和企业都认可速度很重要，但是速度要快是非常难以执行的。要让速度快，涉及到一个企业执行力所有的方面，包括团队、对市场的判断、操作水平、员工的努力等等。顺驰在土地获取前，包括研发、销售、企划、运营等各个部门就成为了项目虚拟小组，对目标市场、客户、房型、成本等就进行了深入的分析。并且形成了能够直接指导后期操作的项目发展报告，结合设计师做了初步概念规划研讨。在土地环节确定了之后，顺驰各个部门就开始全员行动、齐头并进，研发、开发、策划、工程、销售、物业管理等等部门都同时参加，各部门协同作战紧密配合，大大缩短了时间。正因为要协调，所以需要开大量的会，而且是很多部门一起开会，一起解决问题，打破了常规流程。这大概也是顺驰会多的一个原因。 生死时速：运营系统的命脉(2) 尽快开工尽快销售，——这样做需要的条件也比较高：“快速开工”要求很强的规划、设计、前期手续、工程能力；需要整合高水平的外部资源为己所用，比如对境外设计资源、策划咨询公司的整合，转化成为自己的规划、设计能力；更需要操作流程的创新与优化，需要产品研发、开发手续、工程建设三者之间的交叉与搭接；多个开发环节的穿插。“快速销售“能力则需要准确地进行市场定位和推广定位，拥有强大的销售网络和销售能力。2003年12月18日，北京顺驰拍下大兴“地王”后，宣布将于2004年6月18日开盘，6个月后，顺驰领 海果然如期开盘；而顺驰“蓝调国际”更是速度惊人，4个月的时间就开了盘，再次让京城地产界大跌眼镜。其他同行往往需要长达1年到2年的开发周期，不可思议地被压缩到短短的几个月。现在顺驰在全国各地的众多项目，从土地中标到开始销售，全部控制在半年以内。 以往房地产公司操作项目“一环套一环”的串联方式，顺驰改为并联的方式，从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。顺驰在项目前期准备阶段，强调各部门充分介入与相互之间搭接，所有的项目都是从研发到工程，到运营、物业管理的全程跟进。同时，还尽量减少项目在部门转换过程中的搭接的时间、交流的时间和熟悉的时间，以保证实现现金到现金的周期最短。各地区域公司、项目公司会根据总的战略目标，制订项目实施重要时间节点，各部门共同参与倒排开发计划，强调各个开发环节的压缩与交叉。市场调研、项目策划、产品设计、报规报件同步进行，在项目的规划、建筑设计过程中不断明确、修正开发思路。还有顺驰前期手续的超常规运作，也赢得了时间，比如：太阳城先办详规，取得规划条件，后申报规划要点及整体控规的修改；北岸华庭在方案设计初步完成后，先报规划，再签土地协议、付地款等等。 顺驰讲究的“无缝搭接”，包含4层意思：首先是人与人之间的大量沟通，互相理解；其次是换位思考，每个部门尝试从其它合作部门的角度出发；还有是打破固有流程，创新重组，避免矛盾；另外是关注效果，关注过程。这种运营流程的结果呢？是其他企业司空见惯的工作“推着走”，在顺驰变成大伙“抢着干”；原本流水作业的环节，变成了各部门密切配合。 “快速开工快速销售”的模式，最早是太阳城基于资金的巨大压力而发明的一种运营流程，接着又在顺驰的第一个异地项目塘沽莱茵春天中得到进一步实践和证明，获得了成功。2003年初，孙宏斌突出了这种运营模式的资金流特征，提炼为“缩短从现金到现金”的商业模式，运用到快速的全国化过程中，一举成为顺驰的扩张法宝。 该慢的慢 顺驰为拿一块地在半年前就开始做前期准备，确定市场定位，完成规划方案，这样拿到土地后能节省２～３个月。应该看到，顺驰之快，仅是表象，它的各个楼盘在完成销售之后，又会出现意料不到的“慢”。在施工环节和入住时间安排上，顺驰的项目会比一般楼盘推迟1、2个月。顺驰认为，工程指标是刚性的，需要留出足够的时间保证工程质量。施工期一定程度的延长，使得楼盘的细部更完善，环境更到位，配套更齐全，在给业主交付使用的时候，达到客户更大的满意度。顺驰的工期都比一般的工期要长。外界看到进度快，是因为顺驰节省了前期工作的时间，节省了开工之前筹备的大段时间，而并不是快在工程建设上。这样做，最终的结果就是既提高了速度和效率，又保证了质量。孙宏斌说，顺驰的速度很快，但并不是一味地追求速度，我们是该快的地方一定要快，该慢的地方一定不能快。工程一定不能快，要快办手续，慢做工程。 顺驰的快，除了模式使然，还有属于执行技巧的“快”。比如说员工去办一个手续，对方常常是９点钟就去开会了，如果９∶３０去的话，可能几个月都见不到人。如果在７点钟对方上班之前去的话，肯定可以见着人。只有把企业的事情当作自己的事情去做，真正地去努力，这样才能快别人一招。顺驰的员工就具有这样的特点。 孙宏斌本人可以说是一个身体力行者。若干年前，在顺驰还是一个无名小企业的时候，一些跑手续的事需要孙宏斌亲自去办。天津的冬季都是很冷的天气，政府机关往往是8点半上班，而孙宏斌可能8点钟就到了政府的办公楼，即便有了自己的车可以开着暖风在车里等，但是孙宏斌偏偏站在大门口恭候，那样办事员一上班就看到了，感动之余，自然办事效率就不一样了。 加班文化 顺驰员工工作的快速高效，常常连以反应快速著称的新闻记者都常常自愧不如。2003年10月，随着北京项目的开盘和全国战略布局的展开，按照战略执行的关键步骤，根据战略调整组织架构已是迫在眉睫。结果顺驰总共就花了1天时间，在外界都神不知鬼不觉的时候，兵强马壮的集团总部全部解散，总部所有与业务相关的部门人员全部支援天津公司，其余那些原本按项目划分的各下属开发公司，按照天津、北京、长三角等几大战略区域重新整合。就在这天，新集团重新成立，在宣布新领导团队任命决定后，立即开始了对顺驰新战略的昼夜研讨。其中，一个分公司的中层以上管理人员30多人在4天内全部移师上海，成立上海集团公司。这是顺驰发展近十年历史上最大规模的一次调整，全部过程只用了24小时，一切进行得快速而有条不紊。 生死时速：运营系统的命脉(3) 顺驰速度的后面，是疯狂的工作态度，顺驰人工作时间工作强度都远远超过别的企业，每天的工作时间都在十几个小时以上。顺驰上海集团总经理汪孟德说：“正是这种投入，让我们走到了别人的前头。外界人士看到我们进度快，是因为我们节省了前期工作的时间，节省了开工之前筹备的大段时间，而并不是快在工程建设上，我们所有的项目安排都留了足够长的时间给工程。这样做，最终的结果就是既提高了速度和效率，又保证了质量。”的确，不断加班加点的顺驰员工，通过延长工作时间，加快了工作进度，在销售环节和资金回笼上 争取了最大的时间优势。因此，速度快之所以不意味着风险，就在于企业的管理体系、人才体系、资金体系是否支持这种快速发展。? 当然，加班并不代表效率。顺驰还有一套比较完整的战略管理体系和项目操作体系，来保证战略的执行力度。研发、开发、工程和市场推广等部门相互沟通和配合，围绕共同确定的重点去推进，而衡量其工作成效的是严格的指标考核体系，高效的速度就是这样出来的。 对于员工来说，有所追求的人能够忍受任何生活方式。本来供职于哪个企业，都是个人自愿的事。顺驰人辛苦，不是企业要“残忍”地要求员工高强度工作，而是在很大程度上，企业带来了员工的发展机遇，激发了斗志。很多员工从来没有抱怨过，他们说，那是一种发自内心的力量，当你玩命做一件工作并取得成功的时候，对自己就会有一种自豪感，对工作会有一种成就感，同时还收获了大量经验，于是你就会告诉自己——值得。 可圈可点：现金为王 现金流对任何一家房地产企业都不陌生，在经济高速发展的今天，资金是涉及到企业成败的关键因素之一。但没有像顺驰夸张到上至经理下至员工言必提之，称之为“企业的血液”。加快现金流这种模式，就是顺驰的招牌战术。 现金流的充沛与通畅，是企业生存立足和健康经营的前提，很多企业就是因为难以控制现金流，不能判断资金流转的周期，而导致崩盘。现金流也是每一家房地产企业应该追求的东西，有时候比利润还重要。我们知道，目前在零售业利润较薄但短期现金流量大，而传统上房地产业的做法是，需要长期沉淀资金，只能依赖启动销售立即获得高利润。因此，顺驰的做法更像国美和苏宁这样的流通商，是参照了家电业的赢利模式。企业发展到目前的阶段，其实做的是现金流的生意，能够在允许的账期内尽可能地提高自己的资金利用率，就是企业一切运营、一切操作的出发点。 第五章 谋事在人 学习型团队：小马拉大车(1) 每一个人在内心都有渴望成功、渴望优秀的抱负，顺驰给人们提供了一个实现梦想的阶梯。孙宏斌喜欢年轻人，愿意使用年轻人，也敢于使用年轻人。他说：“每一个年轻人都愿意去做事。不管是哪个城市，从事什么行业，都想发展，缺的就是机会。这是最基本的道理。顺驰本质上是个非常关怀员工的公司，我认为让员工有发展是最大的关怀。在顺驰工作确实很辛苦，但是所有的收获都是有代价的，所有的代价也都是有回报的。” 为将来做准备 顺驰要保证在全国范围内进行拓展，最主要的是将顺驰的体系和企业复制成功。顺驰的体系不是一个做产品的体系，而是文化、战略思考和战略执行的体系，这个体系的每个环节都很明确，很系统。另外，产品是由人来做的，要从当地挑选的最好的人。顺驰的产品要适合当地的情况，要看到达的市场和土地的具体情况，然后决定最适合做什么产品，而不是拿原来在天津的产品模式到各地复制。这一点，与不少公司推行的产品标准化不同，顺驰首先考虑的是企业的标准化。顺驰做企业，而不是做产品，然后它会依靠一个好的体系来做产品。孙宏斌认为，只要有好的企业体系，自然就能做出好的产品，“我很少关心具体的项目，更多的是关注顺驰是不是一个好企业。” 一个企业在快速扩张的过程中，人才一定会成为最大的瓶颈。在顺驰，它的中长期战略决定了持续的跨越式发展，员工必然处于“小马拉大车”的工作状态，也就是说，每个人都从事相对自给能力来说更具挑战性的工作。如何让员工成为企业的脊梁，就看人力资源的工作了。顺驰做的很多事情其实是为将来做准备，特别是在人才的储备上。顺驰为将来的开发规模做了充足的准备，人员的复制一直在进行，现在的公司已经达到1万多人，可能远远超出了其目前开发规模的要求。比如，在北京有300人，按照三个项目的规模来说，120人足够了；上海员工有600多人，其实200到300人也够了。之所以这样做，是为明年乃至后年的发展做准备的，多余出的人员，既是在工作，也是在培养。一旦未来更多项目同时启动时，会马上有一支合格的团队。另一个作用是，极而言之，即使有200人一齐离开上海顺驰，也会有足够的人力同时进行10个项目。这也回答了对于顺驰搞得这么大、这么快，有无支撑的疑问。很多外人不理解，干一个项目，20个人就够了，有人说顺驰是在浪费。孙宏斌说：人才这方面没有任何的捷径可走，你要早点准备，早点培养，早点储备。说到顺驰的领导团队都很年轻的问题，孙宏斌认为，经验和能力并不是和年龄成正比，年龄大并不说明他经验多，能力强，我们的领导团队虽然年轻，但大都有操作过多个项目的经历，都具备了丰富的操作经验。在顺驰，只要干得好，只要认同企业文化，我们不会介意他是什么样的背景，是从哪里来的人，有多大年龄，我们都会完全信任并加以提拔。 的确，小马拉大车更能调动员工的工作激情，使员工能够更快、更好地成长。只要企业坚持信任并尊重每一人，敢于将员工放在重要的工作岗位上，给员工更大的做事空间，用他们自己的独立判断、独立思考作出决定，就能激发个人的聪明才智。当然，这还要求企业的各级管理者必须注意人与车的匹配，必须具备对人和事的准确判断能力。 输血和补台 2004年上半年，顺驰因全国化战略拓展的需要，从天津本部抽走了大批业务骨干，分派到各地搭建当地的班子，抽走的这批员工上至各公司总经理、副总、部门经理，下至高级经理、骨干员工。但奇怪的是，天津本部的团队并没有因此元气大伤，而在很快的时间里重新将各级管理层人员提拔了出来。当然迅速抽走骨干力量不是没有造成负面影响，关键是这种影响在顺驰的体制里能够快速消解。顺驰的用人机制比较独特，如同造血机器一样，保证管理人员不断产生，保证专业人才一波一波的涌现。通过一种人才培养、任用和选拔的机制，使得那些刚刚毕业一两年的大学生、实习生，经过锻炼之后很快成为顶梁柱。这就是为什么很多人来到顺驰才几个月，就能胜任重担、位居要职。但是在其他很多企业是做不到的，是要论资排辈的。 顺驰一直在研究体系建设，包括组织的架构和岗位职责的定编定岗，通过岗位职责的建立，让每个人都知道各自的任务。比如：项目经理负责什么，工程部经理负责什么。前者的工作内容除了实现现场的销售业绩，还要对接工程部、研发部、客户资源部，加强部门间的协调等。其次，通过任务分解使这种组织架构发挥作用，建立考核指标体系，不断评价每个员工的业绩。在突出部门间协调的机制下，各部门形成了“补台”的状态，彼此业务延伸，主动承担责任，避免推诿，这样就弥补了顺驰人员变动快、项目多、速度快等劣势。在氛围上，顺驰还用企业文化塑造了一种独特的气候，——富有责任心和团队协作的工作精神，让这种精神融化在每个人的血液里，形成了员工日常工作、做决策的种种定势和习惯。当员工站在一定高度上富有责任心地考虑问题，也避免了互相推诿的大企业病。 天津有一个项目，在建设后期突然需要增加几个变电室，这几个变电室所占面积和安置的地点就成了问题。容易发生的情况是，这个难题会在开发部、研发部、销售部之间长时间的踢皮球。但顺驰的解决办法是大家坐下来开会，拿出ABC三种解决方案，然后评估最优方案，在最快的时间里拍板敲定。再来看看天津北岸华庭项目曾担任项目经理的刘志伟和推广部经理刘滨之间是怎样形成补台的。刘志伟本来是在推广部实习的大学应届生，因工作出色得到快速提拔，而推广是他的强项；有那么一段时间，刚刚主抓广告推广的刘滨不是特别得心应手，而项目经理刘志伟就可以把自己的推广优势延伸到刘滨的工作中。同样，没有做过销售员的刘志伟在主抓项目全面业务的时候可能对销售不十分娴熟，那就会有另一个岗位上员工提供“援助”。 学习型团队：小马拉大车(2) 现在有很多大企业形同一部巨大的机器，需要老板、总经理、副总等拼命推动才能运转，那些基层员工不过是一些齿轮、螺母，固定在某个位置上，而顺驰的运营机制呈现着生命体一样的弹性和柔性。除了部门之间、员工之间形成的援助机制，顺驰员工在基层、经理层、高层之间都是可以快速循环的，仿佛具有生命力一样的自生和自愈的功能。这种快速的调整和淘汰机制，确保了个人的个性不会影响大局，个体的负面因素也会消减在大的团队里面。副总裁刘涵说：“在顺驰，每个人都有做事的冲动和习惯，这一点，在别的公司的往往受 到压制。好像东西方两种文化的思维差异，造成了两种截然不同的教育方式一样。顺驰的用人机制是激励、活跃，员工的意识是主动、自觉，这就给工作提供了创造发挥的无限空间。” 一个项目改变命运 顺驰是一个年轻的团队，平均年龄２８岁，本科及本科以上学历占９０％。一帮二十几岁的年轻人，夜以继日地工作，干到凌晨二三点，第二天接着干。常常开会到深夜，有所谓夜总会之称。很多外人最好奇的，就是这些员工发自内心地超长时间工作，自动、主动地愿意为企业做这么大的牺牲，他们的动力是什么呢？ 其实，所有的年轻人都愿意做事，都想成功，都有理想，顺驰就给上万名员工提供了这种实现理想的机会。企业的快速发展提供了很多职位空间，当这个企业在影响整个行业，在重划中国房地产版图的时候，团队里的每个年轻人都会有很多实现自我价值的机会。比如在2003年年底顺驰向全国快速扩张的时候，天津各分公司负责人找不到现成的总经理向外地派，一度都很苦恼，说“最缺总经理”，但很快一批经验丰富的基层项目经理被提拔上来。顺驰的快速扩张也改变了很多人的命运。2002年太阳城开盘之前，20多名刚毕业的大学生进入现场，承担一线销售。当年这些普通销售员的娃娃兵，后来很多成为了长三角地区管理层中的副总和部门经理。同样，在塘沽的莱茵春天项目里，也在全国化扩张的过程中向外地输出了30多位管理层人员和业务骨干。全世界任何一个地方任何一个行业的年轻人都想发展事业，他们缺的是舞台和机会，顺驰确实提供了够大的舞台和够多的机会。 顺驰的人才体系中有一个奇怪的现象，就是很少用外来的经理人，比如珠江、中海外等大地产公司，中层以上管理层都有空降部队，甚至是挖过来的。显然，顺驰的人才观与众不同，是一种“内部晋升”的人才选拔机制，其目的在于有力保证企业核心价值观的薪火传承。不难想象，一个与企业步步相随成长起来的经理人，对企业文化的认同，对核心价值观的坚持，一定会大于一个新来乍到的空降兵。所有人都会相信自己培养的人好用，因为他们更了解公司的历史和现状，对企业文化有深刻理解，对公司有深厚感情。不过是一开始的代价会很大，但最终的收获也大。同时，顺驰希望给自己的员工提供更多的晋升机会，比如在顺驰任何一个普通销售员，只要工作努力，进步快，对企业贡献大，很快就有机会被提拔，可以成为销售部经理，也可以去做开发，也可以去做行政管理，变成一个全才。顺驰给了年轻人很多这样的机会，比如天津滨海公司的副总才22岁，过了试用期就直接坐坐上了副总的位子。当然，顺驰也不排斥其他公司的人才，在其高层中也有海归派，也有万科、中海外、万达的经理人身影。毕竟自己公司的嫡系部队容易形成思维惯性，只要外来人才能够很快融入企业文化，就能给企业带来新鲜的经验和办法。 顺驰在选聘人才的时候，最在乎应聘者的个人素质，包括责任心、敬业精神、学习和创新能力等。说到人才的选择，孙宏斌看重一些基本品质：“我希望顺驰在任何阶段选择人才的标准都是一样的：做人地道，让人服气；学习能力强，交了学费长进快；素质高，潜力大，能随着公司的发展而发展；有远大抱负，但知道把眼前的每一件小事都做好；为人低调谦逊但勇敢坚持，看准了的事敢于坚持敢于承担责任。” 每个人在为工作付出努力的时候，自身也得到了快速成长和发展。顺驰为员工提供了事业发展空间，认为这样的“福利”比放假和津贴更管用。“员工在企业，没发展，挣不了钱，光是过生日给他送个蛋糕有什么用？”孙宏斌认为让员工有发展就是最大的关怀，这种关怀方式显然和另一家著名企业形成鲜明对比。当然，人才的培养和提拔也会有风险有代价。顺驰允许员工一定程度内的工作失败，“做任何事情都有代价，在储备人才的过程中，还可能会发生培养的人不好用，或者是离开了，这就是代价”。 透明式的管理 顺驰会多，务虚的会多，务实的会也多。顺驰的会议之多，时间之长，形成的文件之厚，会令一般的行政单位也自叹不如。仔细看看这些会议的性质，有战略统筹会，就像每年的年终大会，像宏观调控时的天鹅湖紧急会议，但是更多的是各公司季度汇报会，各项目阶段性工作交流会，新项目工作统筹会等。更多的时候，顺驰把大大小小的管理型会议作为公司“虚拟化组织”的沟通方式，即会议就是实施管理的一种方式。 学习型团队：小马拉大车(3)
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