管理七诫-20

“我知道你很忙，不过……”　　“我想你可能头一次做这件事，不过……”　　说这些对领导者来说，是轻而易举的事，但却能让员工感到领导者是站在他的立场着想，从而心甘情愿地让步。　　当然，领导者滥用权力的体现还有很多，诸如以权谋私，以自己的好恶标准去制约员工的个性，故意排挤员工，这都会有损于领导者权力的严肃性和领导的威望。真正的领导者的权力体现是民主集中，以人为本，那种把员工当作机器或者奴隶的做法，只能使领导者自己陷入管理的败局。　　3．越权指挥　　如果想做到管理的有条不紊就要有层次。现代管理有着明显的层次分别，像一个公司中有决策层、管理层、执行层。各层次都有与之相对应职责的权力：决策层负责企业的经营战略、规划和生产任务的布置；管理层负责计划管理和组织生产；执行层负责具体的执行操作。如果企业领导者不能正确对待这一管理中存在的客观事实，便会在管理中不可避免地发生这样或那样的问题。　　 告知员工坏消息的技巧　　不论是裁员、减薪或惩处，领导者告知坏消息时，最高原则是先理性、后感性。　　坏消息的起因有两种，一种是环境、公司造成的，跟个别员工没关系；另一类是由于员工个人的工作表现、人际关系或私人行为，跟公司期望有差距。　　第一种情形跟个人表现没有关系，比较容易告诉员工，不论是裁员、减薪或调动到别的部门，都可以开诚布公，向员工说明公司的决定。　　宣布时，领导者一定要清楚、详细地解释决策的原因，从整体方面来谈，公司为什么要做这样的决定，当事人才不会感到惊愕，误以为坏消息是冲着他来的。　　1．多层次的处理　　从心态上来讲，领导者要认清环境因素是不可抗拒的，所以要说明不是为了说服当事人，而是要让当事人了解、理解，才能进一步谅解。比较成熟的员工应该有足够的认知，知道错不在领导者。　　不过，不论解释再怎么合理，当事人都难免会有情绪上的反应。这时直接领导者应该以客观、心平气和、发自内心的感觉，给个人或众人设身处地的建议。　　其实，直接领导者比较难扮演告知坏消息的角色，因为直接领导者和当事人朝夕相处，有同事、朋友和主管的感情，非常复杂，除非工作经验比较充足，不然通常很难开口。所以最好由直接领导者扮白脸，黑脸则由更高阶层的领导者来负责。先由直接领导者告知坏消息，并搜集大家的反映，再找时间，由最高领导者直接聆听大家的反映、和大家沟通。　　这样有层次感的处理，员工就会觉得有被尊重的感觉，事情也会进行得比较顺利。　　2．先理性，再感性　　另一方面，如果是因为个人表现引起惩处或降职，领导者也要以理性说明为先。　　既然坏消息已不可避免，不妨就明白告知当事人有哪些过失、为什么要这样惩处、未来应该如何改善。　　再者，要扮演朋友的角色，从当事人的立场设想，一起讨论下一步该怎么做，或是未来的生涯规划。　　即使平常习惯板着脸、威严型的领导者，也应该放下身段，用感性的方式，和当事人交心、沟通、打气，让当事人情绪稳定下来，才能理性而正面地就事论事。　　举例来说，曾有一个员工平时表现很好，但有一次作业处理不当，给后勤作业造成很多困难，公司决定将他的业务奖金扣20%。领导者向他说时，他平时表现得非常好，但的确在作业过程有失误，所以公司会处罚。但对他过去的贡献不会因为一个错误，而被全盘否定。　　领导者告诉他有三种选择：第一，无声无息消失三天，回来以后到处跟同事抱怨；第二，拍桌子、大骂、辞职；第三，到外面抽一根烟，再进来，忘了这事，继续工作，这是理性和成熟的做法。领导者说：“你有足够的智力和能力，我认为我不会看错，”事后，他不但服气，也觉得非常受尊重。　　如果员工们问起某人的坏消息，领导者该说吗？又该怎么说？　　其实，只要正式的书面公告贴出来，白纸黑字写得很清楚，大家应该都心知肚明，当事人要不是红起来就是被冷冻。　　这时，领导者们要特别注意，不要成为被咨询事件原委的对象。只要有人嚼舌根，事情就会被传来传去。　　在正式公告之前，旁人若追问起，都可以四两拨千斤地回答：“你应该看公司有没有公布，你问我，我比你还不清楚。”这样才能以身作则，防堵谣言。传递小道消息的人不过是有一种“我比你早知道”的情绪快感，如果领导者处理事情迅速、公正、公开、透明，流言自然不会有存在的空间了。　　 积极地倾听员工的声音　　《圣经》里说，上帝赐给我们两只耳朵，一个嘴巴，就是要我们少说多听。而世界上善谈者很多，但却没有太多善于倾听的人。原因在于很多人认为听是一种被动的行为，他们很可能会感到烦闷，如果不参与谈话还可能会感到无精打采。事实上善于倾听并不是消极的行为，它是积极的行为。在说与听的过程中，听者对于交谈的投入往往并不少于说话者。作为企业的领导，不仅要成为一名健谈者，还更应成为一名善于倾听的人。因为在实际工作中，倾听这门艺术在员工与领导之间起着不可忽视的作用。可以这样说，如果不能成为善于倾听的领导，就不能成为员工心目中的优秀领导者。　　那么，善于倾听对领导而言有哪些作用呢？　　倾听可以使员工感觉到被尊重和被欣赏。根据人性的知识，人们往往对自己的事更感兴趣，对自己的问题更关注，更注意自我表现。领导如此、员工也如此，且员工更希望获得领导的赞赏。一旦领导能专心听取员工谈自己的事时，他就会觉得倍受重视。由此，精神动力转为对工作的热情，员工会更加勤奋的工作，领导和员工的关系也将变得更和谐。　　倾听能更真实地了解员工，增加沟通的效果。一位领导如果只顾自己一个劲地说这计划如何如何的好，而不学会倾听的话，是不会了解员工对这一计划的真实想法的。因而，应尽可能地听取员工的建议，说不定员工的方法更为切实可行。　　倾听是解决冲突、矛盾、抱怨的最好方法。一位牢骚满腹的员工如果情绪总是不佳，这也会给领导的工作造成一定麻烦，此时不必动怒，只需凭耐心去听听他抱怨的原因，领导愿意倾听，他就会把心中的烦闷说出来，一旦解决问题后，就相安无事了。　　通过倾听可以向他人学习，使自己聪明，同时摆脱自我，成为一个谦虚的受欢迎的人。每个人都有自己的长处和短处，善于倾听使我们能取人之长，补己之短，同时防备别人的缺点错误在自己身上出现，这样使自己成为一位更完善的领导。作为领导，与员工交谈时，注意力将会集中在倾听员工的谈话上，这样便会很容易摆脱人们比较讨厌的“自我”，使自己成为一位受员工欢迎的谦虚的领导。　　倾听的优点很多，可是怎样才能让自己成为善于倾听的领导呢？这需要注意下述几点：　　(1)不要胡乱假设任何事情，不要猜测别人要对你说些什么，并且不要让员工认为上司要了解他要说的事情，即使已经真的知道。　　(2)不要随意打断员工的谈话，随意打断别人的谈话是一种不礼貌且不尊重别人的表现。与员工交谈时，应尽量让员工把想说的话说完，如果中途有急事，可限定大致时间或另约时间再谈。　　(3)应对员工的谈话有所反应。如果员工想要交谈，必定是有好的建议或不便的事情提出，此时听了以后，如对其所提建议有所赞赏，应适时地表示一下自己的看法。　　善于倾听在所有的沟通方式中都是很重要的，要想成为员工欢迎的优秀领导，更应不只看等级而去接触每一位员工，并且要认真积极地听取值得听取的声音。　　 帮助新员工度过磨合期　　1．如何接纳新员工　　一般说来，新员工作为公司的新鲜血液，直接关系着公司的未来。尽管许多人都认识到了他们的重要性，但仍有意无意地给他们出难题。其实这种排外的心理在自然界中也十分普遍--群居的动物很少接受外来的同类，因为食物和水的数量是有限的，接受新成员就意味着自己分得的机会更少。所以这种情况的出现在一定程度上也是可以理解的。但如果你是一名主管，正面对这样的问题却任其发展，那么你的行为足可以构成渎职的罪名了。　　所以最明智的方法就是赶快行动。不过动手之前你必须先明确行动的目的：　　(1)让老员工们努力试着去接纳新手。　　(2)要让新员工清楚地感觉到被接纳。　　新来的员工都会遇到如下问题：　　①冷落。常常可以看到一大群员工在一起聊天喝茶，而没有一个人去和默默工作的新员工说话。这种情况应该说双方都有责任。但主管显然应该想得更周到一些。在这种情况下，最简单有效的方法就是由你或你信任的一名员工一直陪伴他(她)，帮助他(她)融入到新环境中去。你可以在聊天中以询问的方式把他(她)引到集体之中，也可以在他独自享用午餐的时候坐在他(她)身边，还可以在他遇到不熟悉的领导时予以介绍。总之千万不要把他(她)晾在一边。　　②由于环境陌生带来的尴尬。不要认为这是婆婆妈妈。新来的员工可能会由于紧张而忽视你布置任务的注意事项，但他们绝对会仔细聆听与生活息息相关的琐碎小事。比如卫生间和餐厅的位置，厂车的发车时间和停靠站。他们甚至应该知道食堂是否有个快餐厅，对午餐有什么具体规定，公司里还有哪些为员工服务的部门等等，这些都需要有人耐心地讲给他听。　　③各种规定。这包括成文和不成文的规定。前者比较容易解决，一般的公司都有专门为员工制定的工作手册，只需一位老员工再把重要的地方解释给他听就可以了。麻烦的是后一种，每个办公室都有他们与众不同的规定--当然是不成文的，而且这些不成文的规定也在不断地变化中--可能因为主管的更替，员工们不得不把工作时喝茶的习惯改掉，或者换成咖啡等等。总之，这是一些很难用语言表达出来的东西，尤其当你们已经十分熟悉并把它作为正常生活和工作的一部分了。　　对于加入到你们中间的新成员，务必让他(她)明白这些规矩，否则以后的许多矛盾冲突都会来自这些看似微不足道的小事上，你的工作就是尽量让这些规矩口头化。如果你认为这样毫无头绪，不如试试下面的方法。　　a．比较你这个部门和其他部门工作时间安排的异同。　　b．别的部门对你的部门最深的印象是什么(褒或贬)。　　c．你的部门有没有私人的聚会(包括如何付账)。　　另外还应该注意到一些细节，比如打电话、私人交谈、吃午饭、卫生情况以及开玩笑等等，这些都需要你在仔细分析之后将最接近的答案直接交待给新员工。　　④故意刁难。主管并不希望出现这种情况。但有时个别员工的表现实在令你意外。这个时候你的行动十分关键，显得过份关注和过份冷漠都不明智，太激烈的举动很可能令你两面不讨好。我们前面已经讲过排外心理是一种十分正常的现象--当然这要在一定的限度之内。刁难从某种意义上说就像是给新来者的洗礼。最常见的刁难方式就是让新员工从事一些类似打扫卫生，端茶倒水之类的工作，或开一些让他们丢面子的玩笑。不管怎样这些现象都反映了在群体中资格老的人无形中享受了某种特权，只有开得起玩笑，或者说承认这种特权的新员工才会被组织所接受。而那些稍微受一点委屈就跑到主管那里哭诉的员工即便是你也会很不喜欢，他们当然会受到别人的排斥。身为主管首先要做的就是不直接介入冲突，不要摆出一副救世主的样子，一看到新员工被刁难就立即制止。而是应该相信新属下能明白开玩笑的意义，有准备、有胸襟、有能力自己应付，而后与其他人打成一片。如果新员工不谙人情世故，认为这是敌对攻击而向你诉苦，你应该恳切的和他谈一谈，帮助他做好充分的心理准备，使他意识到有些事不过是玩笑而已，暗示他正确的处理方式。你可以微笑着向他讲述你第一次进入公司遇到的问题，告诉他你是如何闯过这一关的，或者轻松的向他介绍办公室内每个人的特点，让新下属更进一步了解他们的脾气秉性等等。以上这些都不失为一些好的办法。总之，你所能做的就是在暗处静静地观察每个人对待新员工的态度，不要让别人知道你听到了任何抱怨以及通过观察及时地阻止某些过失行为。　　以上就是主管们应该掌握的一些应付对策，但对另外一些更特殊的情况只有你适时地发现再作处理了。　　2．如何训练新员工　　恭喜恭喜，在你的努力之下你的新员工已被大家所接纳，看着他们与其他人打成一片的样子，主管是不是有点自豪感呢？不过先别得意，麻烦的事情还在后边。良好的人际关系并不是目的，它只是工作成功的一个前提。下面我们就要开始接触点实质性的问题了--要对你的新员工进行业务上的训练，使他早日成为你的左膀右臂。为什么要训练？你一定会回答：“因为他现在还不能令我满意。”不错，但只答对了一半，另一半的答案应该是：因为他还不确信自己是否会令我满意。要知道，新员工有时候比你还要急于投入工作，目的是向你和其他人展示自己的水平，但他们又常常不自信，生怕自己不能令大家满意。所以你心里必须清楚这些训练工作的意义：(1)让新员工们达到你认为合适的水平；(2)让新员工们清楚自己已经达到了这种水平。　　一天清晨，你把忐忑不安的新员工叫到办公室，布置他的第一个工作：“阿利，这几天你和大家相处得还不错，想必你们已经很熟了吧！今天开始你就要正式工作了。来，你看一下，过几天我们要和某某公司有些往来，你去找一下他们公司的资料。不懂的去问问其他人，工作很简单，3天后把材料交给我。”　　几天后，当你看着阿利交上来的杂乱无章的材料时，不禁有几分恼火。不过你是一位宽容的主管，并没有把火气发泄出来。“啊，还不错吧！相信你下次会更好。”就这样你把紧张的下属送出了门。　　也许你会认为阿利的失误在于他的水平有限，但实际上你也忽视了一些很重要的问题。　　①明确的工作目的--可以给他明确的工作方向这是你应该做的。　　②具体的工作方法--别忘了他是一位新手，并且和许多人一样认为频繁的询问会招致别人的反感，那么作为主管是否应该亲自或委托一名更有耐心的员工来详细地向他解释清楚呢？　　③合适的工作评价--“还行”、“可以吧”这样的中性词有时也很伤人，尤其对那些渴望了解你的态度的新员工，让他们自己品味“还行”中的含义是否太残忍了？最好的方法是清楚地告诉员工对他们工作评价的优劣情况，并适时的说一些鼓励的话表示理解。　　另外，“这项工作很容易”或“不算轻松”之类的话最好少说，否则会让一些敏感的员工更觉压抑。　　在具体指导过程中，以下几种方法可以有效地保证新员工掌握你的要求：　　①讲述→复述→试做。　　②示范→一起做→试做。　　③示范→讨论→试做。　　效果好不好，试了就知道！　　3．如何让新员工自我管理　　研究表明，现在许多加入工人队伍的人甚至公司职员都不愿意被人监管，但他们却缺乏在没有监管条件下认真工作的自我管理技能。这听起来有些可笑，但事实上我们自己也有过类似经历：当我们还是孩子的时候常常希望摆脱父母无休止的监管，随心所欲，但是一旦真的遇到父母同时出差的情况，起初的兴奋维持不了多久就会被杂乱的生活带来的烦恼所代替。员工们也是这样，常常给你这位主管出一些类似的难题。那些自相矛盾的要求令你无从选择，但聪明的你应该十分清楚，每个人都有向往自由的愿望，所以你应该尽可能地给他们更多自主的权利。既然你的员工无法有效地进行自我管理，那么你惟一可以做的就是培养他们这种能力，否则这类问题便无从解决。尤其是对新员工，由于他们对周围环境仍很生疏，而且今后还有很多的路要走，所以自我管理能力对于他们至关重要。　　现在对每一位新员工，你最好都要和他们谈一谈这个问题。告诉他们你愿意给他们更多的自由，只要他们能够进行有效的自我管理，当主管不在场时，也能够做好自己的工作。　　然后，让每一位新成员都参加自我管理的培训。主要内容是：让员工们学会安排自己的工作和时间，学会制定务实的计划并予以遵循，学习如何设定目标并激励自己去达到它。另外，将一批新员工组团送去培训往往可以达到令你意想不到的效果，他们在懂得了如何管理自己之余还可以学会互相帮助，学会在艰难的时候同舟共济。　　最后，当你的员工们学成归来的时候，别只顾给他们开庆功会，应马上找一些需要运用自我管理技能的工作交给他们去做。实践是最好的一位老师，如果没有它的出场，学员们很快就会忘记课堂上所学的知识。再邀请一些擅长进行自我管理的员工，帮助他们制定一些计划，因为他们自己有过相同的经历，所以他们懂得如何帮助那些新手。这样做的另一个好处就是可以让那些擅长者更加熟练的运用这种技能。　　好了，现在你可略微轻松一下了，因为新员工的培训可以告一段落。回头看看他们所走过的路也可以算是经历过磨炼了，不过他们最终还是走到了目的地。这些不仅仅是他们自身的努力，还有一颗真诚的心一直在若隐若现的引导他们走向终点，不要谦虚，那就是你--主管。如果没有主管一直为他们辛苦地操劳，他们不知还要经过多久才能够度过这段最为艰苦的日子，现在他们已经成功地适应了新的生活、新的工作；他们已经达到了公司对他们的一些基本要求。但是人才的培养可不是一蹴而就的，你的确还需要在以后的时间里，对他们进行一系列的现代企业文化教育。要知道，21世纪的员工们绝不能再成为劳动的机器，赚钱的工具了。健全的人格、扎实的专业知识、丰富的涉外知识，才是你和你的公司最为需要的。　　 新员工更需要表扬　　有位教育家曾说：“我们若不断地赞扬年轻人，他们必会产生自信，此时，我们便予以严格督促。这样，他们仍会对自己的能力深具信心，因而能够摆脱低落的情绪，接受更进一步的指导。”　　身为领导若始终摆出领导的架子或长官的威风，对新员工“鸡蛋里面挑骨头”，以此获得自我陶醉或乐趣，则新员工心理上必会形成“责备的挫折”，在关键时刻只会麻木不仁。如此，对事情本身是毫无益处可言的。　　1．表扬新员工的优点　　每个领导者都应自问这样一些问题：当新进入的员工或初学者有明显过失时，你是否认为予以斥责是理所当然的？对于老资格的职员，你是否一味地迎合与称赞？　　如果真是如此，新进人员必然陷于恶性循环之中：因犯错误而受到指责--被指责后便退缩不前--缺点并非减少--被称赞的机会越来越少--丧失自信，缺点增加。　　如果领导能够体会到初学者开始时犯错误是情有可原的，并找出其优点来加以鼓励，必可形成一种良性循环。　　那就是，“领导明知下属有缺点，也要找出优点来赞扬--下属因受到赞扬而产生自信--由于有进步，所以有更多被赞扬的机会。”　　2．表扬有缺点的新员工　　十个手指都不齐，新员工也是各有长短。有的新员工缺点和弱点明显，比如工作能力差、与同事不和、冲撞上司等等。这些缺点一般都受上司的厌恶，上司对这样的人也容易犯以偏概全的错误，看不到他们的成绩和进步，或者认为成绩和进步可以与缺点抵消，不值得称赞。　　其实，有缺点的新员工更需要称赞。称赞是一种力量，它可以促使下属弥补不足、改正错误，而上司的冷淡和无视则使这些人失去了动力和力量，无助于问题的解决。在一般人心目中常常这样认为，受到上司称赞的人应该是没有很多缺点的人，同事看了也提不出意见。因此，称赞可以促进有缺点的人进步。　　3．表扬新员工的努力　　但最重要的是要有一套成果确认、正面评价的体制，同时也要让大家了解自己的部门，在公司里扮演什么样的角色，以及工作成果得到什么样的认同。　　如果只以成果来评定一个人的好坏，那是不公平的。有些新员工的成果虽然不理想，但他们的确努力过，对这些人我们不能置之不理。不要只重视那些销售成绩好的老员工，对那些努力开发顾客的新员工，也要适时给予奖励。　　一般公司都忽略了一点，他们都只依成果来判定好坏，所以不但培养不出新员工的进取精神，还抹杀了他们的创造性。对那些努力减少不良率、提高生产力、节约经费、开发新产品、改善作业方式的员工，若都给予正面评价和鼓励，将对公司未来的发展有很大帮助。　　4．多选择机会赞美新员工　　虽然我们已经知道赞美的巨大激励作用，但赞美也并非是一件轻而易举的事情，不恰当的赞美可能会适得其反，不仅不能激励新员工，反而还会引起新的反感，极大地挫伤他们的积极性。　　通常情况下，新员工在很认真地完成了一项工作或做出了一些成绩之后，总是希望能得到领导的赞赏，而一旦他们的这个期望落空就会产生一种挫败感，转而认为“做好做坏一个样，领导也不会注意我。”　　因此，优秀的领导要善于利用各种机会对新员工进行赞美，这不仅是对他们的一种肯定和赏识，同时也表明了对他们的关心，对整个工作的关注。　　对于员工，领导者不应吝啬赞美，应当自然大方地去赞美他们，哪怕只是一个小小的成功。比如秘书小姐字写得非常潇洒漂亮，你就可以如实地说出来，称赞她书法不错；看见车工师傅磨的车刀非常锋利，你就可以赞美他的技巧超群；看见锅炉工拾煤渣，你就赞美他的勤俭等等。　　在寻找适当的时机赞美人的事例中，马孔·福布斯是运用得非常巧妙的一个。一次，《IAI周报》的承包印刷商送给他一瓶香槟--这份刊物的订户超过2．5万大关--马孔·福布斯当即派人把那瓶香槟送给了雷·耶夫纳，并且还在上面附了一张纸条说：“这是你的功劳。”当时，正是在雷·耶夫纳的调整下，《IAI周报》才重振雄风。自然，收到这份意义非凡的礼物的雷·耶夫纳工作得更努力了。此外，尽量营造愉快的工作气氛。将呆板的工作趣味化，这些都不需要花太多时间和金钱，立刻就可以办得到。千万不要抱着敷衍了事的心态，切实地努力的确是很重要的。第十六章 做好小事才能成就大事　　 培养从小事做起的习惯　　作为领导者，你能否从小事做起，直接关系到你的职位将来能否由小而大，由低到高。　　领导者不可能每天都做惊天动地的大事，常常是平淡中见惊奇。做好小事是办好大事的基础，领导者应当学会处理小事，从小事中寻求突破，这是一种非常重要的领导能力！不论是对人还是对事，都不要忽视了细节，细节决定管理的成败，能否从小事做起，关注细节，直接关系到领导者职务和事业能否从低到高，从小到大。　　有的领导者乐于负责一些比较重要而且引人注目的工作，而不愿负责一些不为人知的琐事。千万别自大地认为自己是个做大事的人，而不屑去做小事，要知道，连小事都做不好，别人是不会相信你能做大事的，万丈高楼平地起，基础是最重要的。　　有位很有名的服装设计师说：“真正的装扮重点是内在美。”越是不引人注意的地方越是要注意，这才是懂得装扮的人。因为只有内在的美才能将外表的华丽装扮更充分地表现出来。　　同样，对领导者而言，越是不显眼的地方越要好好地表现，这才是制胜的关键。　　有些领导者会认为“自己现在做的工作和自己的兴趣不合”。但是，这也是一件值得高兴的事，因为和自己兴趣吻合的工作往往不是上级需要你完成的工作。从另外一个观点来看，即使是自己非常喜欢做的事一旦变成了“职业”，或许你反而无法享受到其中的乐趣了。　　抛开你的领导者身份，假如你是一个普通人，或许你会羡慕那些兴趣和工作吻合的人：“那个人真是太幸福了，可以一面工作一面享受乐趣。”然而，实际上有很多人一开始对自己的工作深感苦恼，只有那些能够克服困难的人，才能达到令人羡慕的境地。那些极少数令人羡慕的人，往往并不是一开始就从事自己喜欢的工作的。　　符合自己兴趣的工作，并不是那么容易找到的，那么你为什么不尝试把工作变成你的兴趣呢？这不是不可能的事。不论是多么讨厌的工作，只要你肯付出所有的精力，一定能够从中找到克服困难的乐趣。当你克服了一个难题之后，再设定下一个目标，向下一个目标挑战。在这样不断地努力之后，就会对原来讨厌的工作逐渐地产生兴趣，最后深深地爱上这一工作。　　工作就像是情人，你的态度冷淡，与她疏远，对方也会因此而采取相应的态度。你用真情对待工作，工作也会变成和你互相了解、相知相许的另一半。　　 辩证地区分大事和小事　　给事情进行大事和小事的分类是为了做好工作，但有时很难分清楚什么是大事，什么是小事。在特定的情况下，甚至不能说向一个员工问好就是小事，而召开一次战略规划会议、销售介绍会或者财务分析会就是大事。　　向一个员工问好也完全有可能成为重大事件。很多最细小的行动，都无法预见其最终结果，因此，在行动之初，对每一个事件都值得给予关注。它们都是你工作或生活中的一个有机组成部分，若对它们给予足够的关注，则其结果将会非常不同。就像一个好父母能从孩子的细小行为或不重要的言谈中，看到与其密切相关的东西。如果这些行为被忽视了，那么将会失去一个开发孩子潜能的重要机会。　　若你认为宏图大略才是真正的大事，而那些“无关战略”的事情根本不值得关注，那么，很可能将有一大堆“小事”给你带来一连串麻烦，导致你的重大机会被破坏，直至化成泡影。　　例如，在20世纪80年代有一家著名出版社的负责人，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，于是决定以相当可观的价格购买了一家比较小的出版社。该负责人急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备工作之前就仓促上阵，他说道：“我们以后能弥补那些细节。”　　然而，他手下的快速行动忽略了一个不应该被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；账单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，大家都忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其他大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其他投资。　　在公司中，是否行政总裁高人一等，而保安就低人一等？这是个很严重的问题，因为它不可避免地导致那些人给别人强加某种“高”或“低”的特性。例如：高层的人一定聪明，对吗？他们一定具有引人注目的营销观念或者崭新的产品创意，对吗？不对。在你的公司里，没有任何一个人会比其他人具有更多的人性价值。如果不考虑每一项工作的重要性、收入或地位，没有人比别人更高或更低。我们经常将一个工作的市场价值和人性价值相混淆，而且出于利已的需要，我们常常将层级制曲解为公司内部的社会等级制度。　　在一个组织当中，领导者不一定是最聪明的人，但是他们可能擅长协调和激发其他人的才能。他们明白，自己的职责是把这些才能和其他资源汇集在一起运用，为公司获取利益。事实上，管理生涯最成功的企业领导者，将是这样的领导者：他们能从公司的基层员工身上寻求创新，并且能够不论员工的等级，对他们给予认可和奖励。　　即使每个人都能被奖励，也不是每人都会得到同样的报酬。那些对公司而言被认为具有更多价值的工作会得到更多的报酬，对这一事实你要看开一点。人们会理解对于公司的成功，收发室的工作人员和资深销售人员的职位不是同样重要的，但当你把邮件分捡人员视为“低微”的人，他们就不能理解或接受了。当这一切发生时，“低微”的人就会变得不满。虽然他们的工资和福利或许很有竞争力，但他们感到没有受到正确的评价，所以失去了对公司的责任感。　　聪明的领导者知道，当不再评价事物的大小高低时，所有的岗位都被放在一个平等的地位来考虑时，真正决定其重要性的是你的战略目标。　　 战胜拖延，提高效率　　领导者的效率对于管理的成功与否是非常必要的。下面列举了顶尖高手们在战胜拖延方面的五个重要的方法。　　1．建立短期目标　　通过建立短期目标，开始启动你前进的发动机。为自己建立一个十分钟的目标，再用十分钟为使自己更接近目标而行动。就这样简单地去做，立刻能产生结果的行动会带来极大的动力。如果你认为十分钟的目标还是太难以见到成效，你可以为自己建立五分钟的目标并且努力去实现。你可以建立一分钟见成效的目标，甚至于建立一个唾手可得的目标！比如说，伸手捡起一支钢笔。然后是下一步，拿一些纸张。然后开始动笔写。任何水平的行动都可以，只要具有创造动力，当你开始做出行动的决定并付诸实施时，这些动力就犹如加足了燃料的列车一样推动你呼啸前进。　　如果你感觉到自己拖延的毛病有点故态复萌，就迫使自己做点什么事--任何事都可以。当你完成这件事后，行动的结果又会给予你继续前进的动力。只要开始行动，你就能够在行动中大有所获。众所周知，牛顿的第一运动原理是物理世界的最有建树的科学发现，这个原理解释了运动的物体保持运动状态的道理。这条物理法则同样适用于社会科学，当人开始行动以后，他们会发现自己能够比较容易地继续保持行动状态。　　市场销售人员为了刺激消费者尽快购买，都会为推销的产品设立一个截止时间。你在采取行动时也可以这样做，为自己设立一个假设的最后期限。思考一下你的人生要完成什么样的目标，然后假设自己只有一年的寿命。把这种假设尽量想像得真切一些，让它成为驱使你行动的强大动力。如果一年还让你感到来日方长的话，那就设想自己仅仅剩下六个月的生命了，甚至仅仅只能存活一个月了。事实上，我们谁也不清楚自己的生命究竟会在什么时候结束。这种对生命期限的茫然无知，竟然让我们产生死期无限遥远的错觉。而生命本身却一如既往地飞逝而去。把自己置于一个想像的有限时间的状况中去，权衡、把握、珍惜每一天，每一个月。时不我待，现在就开始。　　在生活中你一定无数次听到这样熟悉的商业用语：“今天有效”，“限时供应”。甚至于更为流行的：“嘿，今天全场打折。”时限性能够自然而然地激起人们的行动欲望。行为学专家们早就认识到时限的影响与人们行动之间的密切关系。你当然毫不例外地能够被自己设定的时限所激励，并在时限内完成任务。　　3．设定固定的行动时间　　你应该促使自己在每一天或者每一个星期，确定一段固定的时间完全奉献给你生活目标中的事情。时间的长度应该予以选择确定，比如说一个小时，在这段时间里，不要让其他任何事情或任何人侵扰影响你。你将会发现，在这段特定的行动时间里，你正在一步一步接近你的目标。　　许多成功人士都在自己的每一天里挤出一段固定的时间集中精力用于自己特定的目标。卡尔一直苦于没有时间去管理自己的投资。后来他决定每天拿出三十分钟，每天下午的三点到三点半专门用于打理投资情况。几个月后，他的投资收益有了明显的改观。他对朋友说，他每天投资三十分钟的时间为他带来了丰厚的投资回报。无论你的目标是什么，设定一段固定的行动时间，有助于你的事业发展。　　4．向那些你信得过的人寻求帮助　　在遇到障碍时向朋友求助，不但能更有效地清除障碍，还能提高自己的士气，加快你达到目标的速度。或许你可以请求他们以不断鞭策的方式给予你帮助。比如说，你要求某个关系密切的朋友每个星期都让你就你的计划进展情况向他汇报来予以监督帮助，你也可以要求你所爱的人在你开始懈怠时给予你温馨的提示和激励。但是切忌与那些对你的目标毫不关心或毫无关系的人去讨论你的目标。迟于行动而去做太多讨论只能使你的意志消沉，进度放慢。　　每一个能够增加前进能量的建设性想法都应该被采用。成功人士就具有立即抓住这种力量并把它用于工作中的能力。当一个想法或主意产生时，他们立即采取某种积极的行动，有效地利用由这个想法或主意产生的能量。在你有某种积极的想法时立刻把握住时机。每时每刻都把这种能量用于自己向目标的行进之中。稍有迟疑，力量就可能会稍纵即逝。　　5．用适当的词语激励自己　　激励词语蕴涵着能量，因为它们意味着我们把自己的想法意念转化为实际行动。在《圣经·创世纪》中说：“开始是语言”。这不是一种简单的比喻。我们可以从所有的事情后面看到神的旨意。《圣经》中还引用耶稣的话说：“难道你不知道自己是神吗？无论你把自然力量之源称为上帝，还是自我的升华，抑或归结为某某世界中的某种终极力量，事实却是，我们每一个人都被赋予了一种通过我们自己的誓言来创造我们的未来的力量。”　　也有的领导者认为，在某些情形中，适当拖延反而能够提高效率。　　避免拖延和适当拖延是两个不同的用时原则。如何运用，因人而异，也因事而异。　　一般的时间管理专家都主张随即处理的原则。凡是决定要做的事、需要处理的工作，立刻动手去做，一次做完。这是卓有成效的工作习惯。这样省去了记忆或从头再干的时间，更大的优点还在于，随时处理完手边的事情会令人心情轻松。遇到需要交涉的问题马上登门拜访，就不会被竞争对手抢去订货；有信件需要回复时，读完原信马上写回信，否则就得再一次读原信；今天必须交的报告不要拖到明天，不然就会给别人留下拖拖拉拉、无效率的印象。　　爱拖延的人总能找出拖延的借口，比如“时机不对”、“现在太忙”、“没有时间”、“等有大段时间就能做得更好”，等等。但是，往往习惯和思想才是造成拖延的真正原因。一旦形成了某种习惯就很难改变。一个拖延成性的人总是把事情推到明天，推到以后，结果就是什么事都没有做，一事无成。　　应该意识到，拖延问题并不能消灭问题，却会使麻烦越积越多，最好的办法是马上启动。随时提醒自己：不要被惰性所控制。如果工作太复杂，庞大无比，可以将其分解为许多小工作，立即着手处理其中的第一项并坚持下去。如果一件工作令你烦恼，最好的办法就是赶紧解决掉它，留出一段时间，半个小时或者一个小时，解决一件麻烦事，你一定会对自己的表现感到满意。　　但是，应该指出的是，对某些人来说，适当拖延却是提高效率的一种办法。许多人都承认在压力之下表现最好。“不能再延迟了！”“必须在今天晚上做好！”这种压力使得心智高度集中，精力旺盛，创意的灵感涌现。一个好的新闻记者常常能在最后几分钟写出给全世界看的优秀报道。他们之所以能做到，是因为他们必须做到。所以，有些人在某些时候把问题“留到最后”反而能够提高效率。　　但是并非所有的人都适合这种方法。美国效率专家尤金承认，他见过一些最好的报告是学生熬一个晚上写出来的，事实上，有些最糟的报告也是这样写出来的。压力会使一些人精神抖擞、灵感涌现，也会使一些人焦灼不安，心神不宁，难以静下心来处理任何事情。如果你是后面这类焦虑型气质的人，就要避免拖延，及早动手。　　成功地运用拖延技巧，还要注意：　　(1)留有余地。你必须想到事情可能比你估计的更费时间，更具难度，你也要考虑到各种意外的阻力：你的电脑突然出了故障，或者最紧急关头，你的汽车必须送去修理，等等。　　(2)提前准备。拖延并不意味着完全放在一边不去过问。技巧高超的拖延者总会提早计划，写下概念雏形、下意识地酝酿构想，随时备下所需的资料。　　(3)寻求平衡。绝不要就这一技巧发挥得过分，不要使其成为偷懒的借口。在拖延的这段时间里，你会有其他事情要做，适当拖延只是对各项工作进行前后排序的组织过程，绝非坐等到最后期限的来临。　　(4)拖延只适用于那些需要经过深思熟虑的、有重要意义和最后期限的事情，而大量不太重要的工作，立即动手才是上策。　　 制定好工作计划和实施方案　　1．如何制定工作计划　　作为领导，为自己和员工们制定计划是日常工作中最常见的一项工作，尤其是对于那些对计划的作用持肯定态度的人，计划一定会使他们大大地提高工作效率，促使他们合理地利用时间，下面介绍一些基本、实用的制定计划的办法。　　(1)作好预测。这需要一个周全的思路，把各种可能的情况都要想到，这个工作期不妨长一些，即使是在日常的工作、生活中偶有灵感，也最好赶快记录下来。　　①考虑经济形势的变迁。　　②以考虑可能遭遇到的困难为着眼点。　　③想到事态本身的因果关系。　　④预测有机械性与分析性两种类型：　　机械性的预测是凭感观的因果关系来预测。这种预测只是简单性的预测，由于角度的不同因而得出答案也不同。分析性的预测是从计划观点、心理观点、统计观点来分析。这应该说是一种综合性的方法，所以驾驭难度也较大，但准确率较高。　　(2)设定目标。目标是动力也是出发点，所以制定计划前先确定一个长远目标是必要的。　　①目标即将来业务发展的指标。　　②设立目标要根据预测--目标不是凭空捏造的。　　③目标要简单明确。　　④设定目标时要让本部门的员工参加。群策群力会使目标制定得更完善，同时也是对员工们的一种激励。　　(3)制定政策。　　①政策是工作的指导准则，要有贯彻性、调和性。　　②政策必须关系到部门。　　③政策要使大家了解。　　④政策是计划的基本依据。　　(4)制定进程。这部分实际上就是将要贴在办公室墙上的核心内容。根据业务需要，编制一套有秩序的措施和运用人力、财力、物力的步骤，并能很有效地执行。但所制定的进程必须根据政策不断修正，并予以标准化。　　(5)编制预算。　　①必须有效运用可用资源。　　②设定绩效标准和衡量尺度。　　以上就是制定计划中必须注意的几项原则，另外不要忘记在制定计划的时候应广泛地征求员工们的意见，多与他们进行沟通，因为这是在为整个部门制定计划，而不是为某个人。　　2．如何制定具体方案　　员工们并不只是“服从命令的工作机器”，他们对每一件事、每一项决定都有他们自己的看法和观点。忽视他们的感受，懒得听取他们的意见，可不是明智的领导之举。这个道理虽然几乎每位领导都十分明白，甚至可以对群策群力的好处倒背如流，如数家珍，可不幸的是有些领导仍旧常常无视他们的存在。这的确是很令人沮丧的。也许在有一些领导的眼里，员工们只有在谈论家常的时候才会争先恐后、口若悬河，而当在会议上询问他们的看法时却一个个大眼瞪小眼、呆若木鸡，那么可否自问，是否做过一些调动员工们参与进言的积极性的工作呢？鼓励下属们踊跃发言有以下几条基本方法：　　(1)使员工们感觉到自己在组织中的重要性。一般这种重要性的表现有很多，如收入多、位置高、有保障、有归属感、获得赏识等等，这里所列举的所有方面，对于一个成功的领导者来说，应该是让每一位员工都能够感受到的。没有人希望自己的发言和意见不受到别人的重视，所以，只有当他们十分清楚地意识到，自己的作用在部门内是不可缺少时，他们才会敢于表达个人的看法。这也许和人与生俱来的自尊心有所联系吧！因此理解他们，给一些重视和尊重，他们定会感到自己的作用。　　(2)了解组织中每一个成员的特点。也许有些人天生寡言，尤其是在众人面前，所以当领导需要了解他们的内心活动的时候，只有私下里和他们进行深入交谈。也许有些人不愿招致别人的闲话，信奉“枪打出头鸟”的谚语，那么只有在帮助他克服了这一心理障碍以后，才有可能在会上听到他的发言。总之，了解员工们的意见其实也不一定要在会议上，平时多“深入群众”，可以帮助了解每一位员工，这样更有助于用不同的方法鼓励员工在上司面前开口讲话。　　(3)保证已经采纳的意见立即执行。这一点至关重要。我们常常可以看到这样的情况，讨论会开得异常成功，员工们在会上讨论热烈，领导微笑着频频点头，最后，大家终于商讨出一项所有人都认可的决议，领导一拍板，“行，就这么办。”几天过去了，迟迟不见行动。几个月过去了，仍不见半点执行决议的迹象。第二次员工大会开始了，发言的人寥寥无几……应该知道，当员工们怀着极大热情加入了决策的讨论，最后却看不到任何回报时，他们再也不会相信领导了。　　 有效地解决管理中的问题　　以下是有效解决管理问题的三个步骤，不论有何困难都可迎刃而解：　　1．确定具体问题　　解决电脑或机械问题一般来说很容易，技术及维修人员便可以完成。但要解决人的问题则另当别论，非谙熟人际关系，掌握人类动机、要求和欲望的专家莫能为之。　　要决定一个人对你来说是否算个问题，你应该有唯一的标准--他危害你的工作、生产和利益。这一标准不仅适用于企业和工厂，也适用于你的个人生活及公共事业，诸如募捐、教会、团体等社会活动。你可以通过问自己三个简单的问题做出决定。如果至少对其中一个问题不能肯定回答，那么不论你是多么不喜欢对方，他也算不上问题人物。　　（1）他工作是否卖力气？按一般的标准来说他的工作质量、数量是否不合要求？他一天生产的件数是否低于标准？他是否浪费严重，质检返工率高？无论从事何种工作，他是否都明显达不到标准？　　（2）他是否妨碍他人工作？他是否经常惹是生非？他是不是长期捣乱分子？他低质量的工作是否妨碍其他部门或科室正常运转？他未能完成生产任务是否给其他工人或科室带来麻烦？如果是，那么他就真成问题了。　　（3）他是否对其小团体不利？假如此人隶属某个小队或小组，该团体其他成员是否想调离？人们是否拒绝调入他所在的小组？他是否导致该组成员金钱上的损失？如果你对以上任何一个问题可以回答“是”，那么他就真是个问题人物。　　2．估计形势　　确定了具体问题之后，你还需要准确估计形势。欲有逻辑、有条理地估计形势，可采取以下4步：　　（1）确定问题的原因。你需要弄清楚问题的起因以及产生过程，才可标本兼治。找出与此问题相关的全部事实，对问题的原因了解越多，就越能更好地解决问题。　　（2）确定可能的解决方法。发现问题的根源以后，就要考虑可能的解决方法，不要轻易排除任何一种方法--即使稍后将证实其不可行。但每一种想法都包含一定的价值，考虑的方法越多，最后使用的方法就可能越好。　　（3）评估可能的解决方法。搜集到所有可能的方法之后，你就要做比较。评估他人的建议时，不要受个人爱好或偏见影响。还要记住，如果不假思索就下断语，你就会面临更严重的问题。　　（4）选择最好的方法。需要指出的一点--即使是老到的解决麻烦的能手也常常忽略--你的解决方法可能是两种或多种方法的综合。你可能兼收若干人的建议，综合而成可圆满解决问题的一种“灰色”方法。　　3．采取适当行动解决问题　　把你选定的方法立即付诸实施，不要犹豫不决。结束令人头痛的工作，要采取适当行动，下达必要的命令解决问题。　　 更有效地分配工作　　韦尔奇说：“进行工作分配和授权的主要好处是，可使管理工作变得容易。”它可使你从一些费时的、重复性的、琐碎的工作中脱身出来，使你能集中精力从事别的重要工作，比如长期的计划或新项目的开发等。事无巨细必亲躬的领导者不仅会不必要地弄得自己疲惫不堪，而且也不能有效地利用公司的人力资源，自己的工作效率当然也无法提高。　　韦尔奇认为，是否善于分配工作和授权是区别经理优秀与否的关键要素。分配给工作并授予权力是发展员工的最好途径，因为员工可通过观察经理的工作方式，以及通过经理的培养和督导学到不少东西，所分配的工作能给他们提供第一手的经验。你可以通过先分配给手下有挑战性的、但不太困难的工作，并授予有关这些工作的决定权来提高你的员工的能力。随着雇员对成功工作经验的积累，再给他们增加工作难度和权力。通过有效的工作分配和授权，雇员获得了提高其自身管理技能的实践机会。　　给人分配工作，或者说让人得到发展，是领导者的一项主要责任。有效地分配任务意味着交代清楚工作该达到什么结果，授权别人去做并促使承担者完成任务，督管工作的进度，在工作完成后对其进行评估。工作分派和授权是任何一位领导者的一项主要工作，清楚分派工作和授权的意义、过程以及会出现的问题和基本要求，能使你将这项工作干得更出色并从中获得舒畅感。　　授权不等于要领导者放弃管理权和责任，事实上，授权比其他方式的管理要求经理投入更艰苦的工作努力和耐心。韦尔奇指出，成功的工作分配源于以下几个分权因素：　　(1)选择适合某项任务的雇员。一位优秀的领导者必定十分清楚雇员的长处和短处，他会依此适当地分配工作。除非雇员有能力接受此项任务、接受所授予的权力和责任，否则，工作分配就会是无效的。致力于选聘、训练、督导、发展雇员的经理，该知道什么时候雇员有条件接受某项任务，所以，这是成功分配工作的第一步。　　(2)信任下属。授权的领导者必须信任、支持、帮助、接受所授任务的雇员。有效率的领导者在其雇员取得成功时会自觉心里愉快。既然你选择了他们在第一线替你承担工作，你应该信任他们。这种信任也会使你能够与他们分享权力，给承担任务的雇员独立做出决定的足够的自由。　　(3)讲清要雇员完成的是什么任务。你对要分配的工作该有个全面的了解，因为只有这样你才能向授权的雇员讲清工作的目的和预期的项目结果。许多领导者常作笼统和模糊的工作分配，而如果雇员对所接受的任务--尤其是在最初分配时所接受的任务--认识不清时，他的工作表现很难达到你的预期要求。举个例子说，如果一位人事部经理只要求一名专管福利的雇员去设计一种新的“雇员福利计划”，便是忽略了许多基本信息。完备的谈话是：“我们想找一个新的保险公司，条件是他们提供的保险更倾向于保护顾客利益，能提供更全面的保险而保险费却更低。你去看看是否能找到至少三家福利条款较合理、能使我们的保险费用比去年的总额至少减少3%、同时又能在各个方面保持提供相同福利水平的保险公司。”　　(4)在雇员着手开始工作时向他讲清责任以及其结果将如何被评估。雇员常常会处于这样一种状态，即接受了一份被授予的工作，但并不十分清楚他们该达到什么结果、他们的表现将被用何种标准来衡量。领导者有责任说清这一切，然后鼓励雇员对此进行提问，并检查一下雇员对所授项目的认识程度。　　(5)给雇员以足够的权力来完成任务。雇员对所接受的任务必须有完全的自主权，这意味着确定如何着手完成这项任务、获得信息、使用其他人、解决问题，以及做出决定的权力。分配工作的一个关键因素是授给雇员足够权力去完成其任务。雇员或有关团队成员必须有足够的信息、人力来完成所接受的任务、有足够的自由来自主地开展工作。如果你要求一位团队成员对项目中的任何细枝末节问题都须征得你的同意，你就违背了分配工作与授权的原则。