管理七诫-19

4．重新构建组织　　我们知道结构变化也是冲突源之一，因此把结构作为冲突激发机制是符合逻辑的。使决策集中化、重新组合工作群体、提高规范化和增加组织单位之间的相互依赖关系都是结构机制的变化，这样做改变了现状并提高了冲突水平。　　5．掺沙子　　一个组织长期由几个人领导，许多冲突被掩盖着，发现不了问题。领导者可采取掺沙子的方法，任命新的领导成员，调离老的领导成员，引发冲突，活跃气氛，改进工作。如某市一中型企业，长期以来，由一人主持工作，上级多次考察都了解不到真实情况后，决定掺沙子，派一名党委书记，调走一名副书记。于是，逐步揭开了掩盖着的问题，挖出了一个以厂长为首的索贿、受贿、私分公款、挪用公款的犯罪团伙，推动了企业的建设和发展。　　6．任命一名吹毛求疵者　　吹毛求疵者是指那些有意与大多数人的观点或做法背道而驰的人，他们扮演着批评家的角色，即使对那些自己实际上赞同的做法他们也会提出反对意见。　　吹毛求疵者作为一个检查员可以阻止小团体思想和“我们这里从来都是如此”之类的自我辩护。如果其他人能认真倾听他们的意见，吹毛求疵者可提高小组决策的质量。但从另一方面来看，小组中的其他人常把他看作浪费时间者，因为对此人的任命几乎从不愿意持赞同态度。第十五章 不要忽视管人的细节　　 关注小事暖人心　　假如你是一位统率千军万马的大元帅，你会过问每一个士卒的饥寒冷暖吗？　　事实上，这是根本不可能的。　　但是，你可以适时、适当地参加一些细致入微的工作事务，这是对你赢得人心大有帮助的。如果你总是摆出一副官架子，遇到一些事就满脸的不高兴。不屑于做或者根本不情愿去做小事，那么，你的下属会对你产生成见的。　　在处理一些小事上，你做的效果不佳，或不完美，下属们也会轻视、讥笑你。认为像你这样连一点儿小事都不想做，或者连一点儿小事都做不成的人，又如何做得了大事情呢？你的信誉会受到威胁。　　而且有一些小事，你作为领导者，必须努力去做到。　　例如，你的下属得了一场大病，请了半个多月的病假在家养病，今天，他恢复健康，头一天来办公室上班，难道你对他的到来会面无表情，麻木不仁，不加半句客套，没有真诚的问候话语吗？　　再比如，你公司的一位年轻人找到了一位伴侣，不久要喜结良缘，或者这位年轻人在工作上取得了突出成就，为本公司做出了杰出的贡献，难道你就不冷不热、无动于衷地不加一声祝贺称赞的话语吗？小事足可以反映出领导人品质的整体风貌，大家会通过一些鸡毛蒜皮的小事，去衡量你，评判你。　　小事往往是成就大事的基石，这两者之间是相互联系、相互影响、相辅相成的。领导者要善于处理好这两方面的关系，使两者相得益彰。　　如果领导者能在许多看似平凡的时刻，勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用“毛毛细雨”去灌溉员工的心灵，下属会像禾苗一样生机勃勃，水水灵灵，茁壮成长，最终必然结出丰硕的果实。　　调动其积极性、激发职员的热情和干劲，光会说一些漂亮话是不够的。配合实际行动，不失时机地显示你的关心和体贴，无疑是对下属的最高赞赏，这种方法可以在下列场合中收到最好的效果。　　1．记住下属的生日，在他生日时向他祝贺　　现代人都习惯祝贺生日，生日这一天，一般都是家人或知心朋友在一起庆祝，聪明的领导者则会“见缝插针”，使自己成为庆贺的一员。有些领导者惯用此招，每次都能给下属留下难忘的印象。或许下属当时体味不出来，而一旦换了领导有了差异，他自然而然地会想到你。　　给下属庆祝生日，可以发点奖金、买个蛋糕、请顿饭、甚至送一束花，效果都很好，乘机献上几句赞扬和助兴的话，更能起到锦上添花的效果。　　2．下属住院时，领导者一定要亲自探望　　一位普普通通的下属住院了，领导者亲自去探望时，说出了心里话：“平时你在的时候感觉不出来你做了多少贡献，现在没有你在岗上，就感觉工作没了头绪、慌了手脚。安心把病养好！”　　有的领导者就不重视探望下属，其实下属此时是“身在曹营心在汉”，虽然住在医院里，却惦记着领导是否会来看看自己，如果领导不来，对他来讲简直是不亚于一次打击，不免会嘀咕：“平时我干了好事他只会没心没肺地假装表扬一番，现在我死了他也不会放在心上，真是卸磨杀驴，没良心的家伙！”　　3．关心下属的家庭和生活　　家庭幸福和睦，生活宽松富裕，无疑是下属干好工作的保障。如果下属家里出了事情，或者生活很拮据，领导却视而不见，那么对下属再好的赞美也无异于假惺惺。　　有一个电子公司，职员和领导大部分都是单身汉或家在外地，就是这些人凭满腔热情和辛勤的努力把公司经营得红红火火。该公司的领导很高兴也很满意，他们没有限于滔滔不绝、唾沫横飞的口头表扬，而是注意到员工们没有条件在家吃饭，吃饭很不方便的困难，就自办了一个小食堂，解决了员工的后顾之忧。　　当员工们吃着公司小食堂美味的饭菜时，能不意识到这是领导为他们着想吗？能不感激领导的爱护和关心吗？　　4．抓住欢迎和送别的机会表达对下属的赞美　　调换下属是常常碰到的事情，粗心的领导总认为不就是来个新手或走个老员工吗？来去自由，愿来就来，愿走就走。这种思想很不可取。　　下属调走时，彼此相处已久，疙疙瘩瘩的事肯定不少，此时用语言表达领导的挽留之情很不到位，也不恰当。而没走的下属又都在眼睁睁地看着要走的下属，心里不免想着或许自己也有这么一天，领导是怎样评价的呢？此时领导者如果高明，不妨做一两件让对方满意的事情以表达惜别之情。　　 考察下属的八种方法　　要做一名善于用人的领导，必须学会考察下级，这是领导的一项基本功。领导不掌握考察人的本领，就无从辨别贤愚优劣。也无法对下级进行奖惩和升降。那么，领导考察下级的主要途径有哪些呢？　　1．直接面谈　　面对面交谈能使领导对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低、见识深浅。如果不见其面，不听其言，就很难得到具体深刻的印象。对于不大熟悉的下级，领导可以通过面谈了解其工作经历，受教育情况，有何专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达、见识能力等。面谈之前，领导应对被考察者的各种背景材料进行尽可能多的了解。谈话的气氛要轻松愉快，亲切融洽；领导要掌握谈话的主动权，善于观察和分析对方的反应。　　面谈形式并不一定都是“一对一”式的，领导也可以采取开座谈会的方式，将若干被考察者召集到一起，向他们提出各种问题，通过他们的应答情况考察其素质和水平。领导所提的问题可以是一般性的知识和专业理论，也可以是实践中待解决的问题和某种新奇的想法，从中了解被观察者能否抓住问题的实质，解决问题的方法是否可行，是否巧妙，思想是否灵活多变，知识面、专业水平、应变应答能力和分析问题能力怎样，等等。　　2．随时观察　　这是领导通过日常工作和生活，对身边的下属和下级干部进行有意识地观察。领导对下级日常的观察可以从以下四方面入手：(1)留心被考察者生活、学习、工作等各方面的言谈举止，看其觉悟高低，作风好坏，能力大小；(2)根据同类相聚的原理，通过观察他结交什么人，敬仰什么人，鄙弃什么人，看其思想状况和品格高低；(3)通过被考察者在关键问题上和关键场合中的表现辨其良莠。有的人平时看不出上下，一到关键时刻就看得非常清楚；(4)在相互比较中观察。同是下属，在同一个问题上的态度和做法就不大相同，优劣、高下就自然地显现出来。　　3．有意考验　　仅仅面谈和观察，领导有时还不足以识别一个人，这就要求进一步采取一些必要的方法，对被考察者进行一些有目的的试探，在动态中进行考察。比如，领导有意识地把某人放在某环境中，看他的表现，有目的地把某项工作交给他去完成，从而检验他的能力，授意他在某种场合发言以考察他的水平，等等。这里需要注意的是，考验要有一个尺度，领导不能“陷人于法”，诱使下级犯错误。比如说，领导故意让人拿一些财物去赂贿员工，看看谁欣然接受，谁拒不收纳，以此来考察下级是否廉洁，这种做法就不可取。　　4．群众评议　　考察和识别下级，光靠领导个人智慧和少数“伯乐”的眼光，难免有片面性和局限性。领导要想对下级的思想、品质和能力进行全面客观的了解，必须充分征求广大群众的意见和看法。这样，不仅有利于防止和纠正可能出现的偏见，而且可以使领导开阔视野，拓宽知人渠道，在更广的范围和更多的层次中选贤任能。孟子说得好：“左右皆曰贤，未可也；诸大夫皆曰贤，未可也；国人皆曰贤，然后察之，见贤焉，然后用之。”让群众参加评议的方式，目前主要有调查访问、民主评议、群众推荐、民意测验几种，领导可以分不同情况而用之。　　需要指出的是，领导对群众的意见也要采取分析态度。经验告诉我们，再好的下级也不可能获得百分之百的群众的赞扬和拥护。越是原则性强、开拓精神强的下级越容易得罪人，而一些工作无能、讨好有术的人，往往能赢得数量可观的支持。　　5．依靠专家　　要考察和选拔从事某一专业，或主管某方面业务工作的下级，领导最好请该专业的专家和同行来推荐和评议。因为只有内行人才能对其业务水平作出深刻、全面、恰如其分的评价。如果担心人际关系的影响和感情因素的干扰，会使考核结果失真，专家评议可以采取个别征询的方式进行。　　6．考试测评　　考试，这是通过考卷来测评下级水平高低的一种方法。这种方法虽然难以真正测出其解决实际问题的能力，但对考察下级的文化水平、理论修养和专业知识还是必要的。中国封建时代的科举制度就是它的前身，英、美的文官考试制度就是仿效中国的科举制度的，只是随着封建社会的腐败，中国的科举制度丧失了公正无私、机会均等的本意，才被废弃了。今天看来，考试仍可作为考核下级的一种方式。考试内容不外乎基础知识、理论知识、本部门本专业知识、领导和管理知识及综合知识几个方面。考试要有针对性，从事什么工作，就考与之有直接关系的内容，不可漫无边际地什么都考。要尽可能地注意对实际工作能力的考核，除了在考卷上出一些实际问题，让应试者提出解决办法外，在考试形式上还可以辅之以口试和现场模拟测试，以弥补笔试缺陷。　　7．注重实绩　　这是所有考察途径中最主要的一条。一个下级究竟怎样，主要应看他政绩如何，是不是真正在实际工作中取得了一定的成绩。如果一个下级在一地主持工作多年，仍然“山河依旧，面貌未改”，什么工作也没搞上去，就不能说这个下级是优秀的。在今天的形势下，领导要把有没有改革精神，能不能开创新局面，作为衡量下级是否优秀、是否有作为的重要标准。　　8．试用考察　　领导在正式任用某一下属之前，对他的各种判断和评价还没有得到实践证实，还不能证明他是否胜任某项领导工作的时候，最好给他一段试用考察期。经过试用确实称职，方可正式任用，否则便另选他人。领导这样做，一可以避免主观判断的错误；二可以使其他下属口服心服，便于将来合作；还能使被选用者熟悉工作，获得经验，以便在正式任用后更加得心应手。　　 不可重用的八种人　　1．妒忌心强的人不能委以大任　　一般的人难免都会妒忌别人，这也是一种正常的表现，因为有时候这种妒忌可以直接转化为前进的动力，所以不能说妒忌就一定是消极的。但是如果妒忌心太强了，就容易产生怨恨，觉得他人是自己前进的最大障碍，到了这种地步，往往就会做一些过激的事情，甚至于愤而谋叛也毫不为奇。　　俗话说：“宰相肚里能撑船。”宰相之所以能做宰相，是因为他有容人之量，度人之心。而器量小的人，绝对不是一个好的干将，因此不能委以重任。三国时的周瑜不能不说是一位帅才，可就是因为妒忌心太强而栽了跟头。　　2．投机者不可重用　　投机型的人善于察言观色，把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱，在工作上专好讨价还价。这些“市场探索者”都急于利用应召别家厂商，而对目前雇用他们的公司施加压力，以使该公司的领导给他们以提升或增加工资的机会。他们妄图利用“被别家企业录用”这种名义，来加速他们在原公司的发展。这种诡计通常都能得逞，特别是当某些企业恰好是这种投机者受雇的原公司的竞争对手时。　　3．偏激的人不可重用　　过犹不及，太过偏激的人往往缺乏理智，容易冲动，也就容易把事情搞砸。这正如太偏食的人过于挑嘴，身体就不会健康一样，思想如果过于偏激，就不会成大事。他总是使事情走向某一个极端，等到受阻或失败，又走向另一个极端，这样永远也到达不了最佳状态。这正如理想和现实的联系，理想往往是瑰丽的，不断引发人们去追求，但是如果缺少对现实的依据，理想也只能是空中楼阁。相反，如果满脑子考虑的都是琐碎的现实，那么终会被淹没在现实的海洋里而不能自拔，最终陷入迷茫之中，所以凡是要成大事，都要把二者结合起来，才能取得最佳效果。　　4．权力欲强者不可重用　　权力欲望大的人时时刻刻念念不忘在人面前显示自己的能力。这种人有野心，既然已经下定决心，一定要升到最高层的位置，不达目的，誓不罢休。他们那种带着目的性的热忱促使他们努力表现自己。这种人把权力当作自己的生命，而不是调剂人生的手段。这种人没有爱好，只有野心。任何事或人阻碍了他们的野心和计划，都会使他们暴跳如雷。这种人只有在不能动弹的那一刻，才会停止他的争斗。要记住，这种人的本性是极其自私的。　　5．拘泥于小节的人不会有大成就　　做任何事情，有得必有失。如果一个人总是在一些小节上争争吵吵，不愿放弃的话，那也就终难成大业。　　6．自命不凡者不可重用　　有些人根本无法容忍别人的一切举止、想法，对于这种自命不凡的人，各种“人际关系训练法”都治不好他们固有的精神特质。这种自命不凡的人对谁都看不起，觉得世上惟有自己最有能耐。　　7．爱虚荣者不可重用　　爱虚荣的人只要一有机会，就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有名望的人常有往来。实际上，他的所谓名人朋友们根本不认识他。或者认识，也只知道他是个“牛皮大王”而已。尽管如此，这种人仍然要使出浑身解数，使人相信他是块做经理的好材料。按照这种人的逻辑，他当了经理，有那么多名流朋友，还怕小企业没有后台吗？这种人没有什么真本事，只会夸夸其谈，信口开河，畅谈他的社会生涯。　　8．爱吹牛拍马的人不可重用　　这种人或者为了自己的升迁，或是为了环境条件的改善，或是为了自己的子女就业对领导吹牛拍马。领导在他们的眼里，完全成了他能够达到个人目的的“希望之星”，所以除了想方设法地吹捧领导外，别无它事可为。在他们眼里，吹捧领导就会得利，而反驳领导的人只会吃亏。　　但这种人说的是一套，做的往往又是另外一套，表面上惟命是从，实际上暗藏祸心。“笑里藏刀”是对这种人最生动的概括。显然，除非领导是一位典型的“昏君”，否则无论如何都不会选用这种人为管理人员。可实际上，这种人在许多组织里很有市场。其主要原因不外乎两个：一是这种人看透了人性的弱点(特别是领导喜欢听奉承话)，再加上他们超乎常人的吹捧技术，所以能在组织里风光一时。二是许多领导表面上说自己很民主开放，乐意吸取各方面的意见甚至批评，其实骨子里最不能容忍下属对他“挑刺”，因为他们认为，这会有损他们的威信。　　 不要忽略“小人物”　　所谓“小人物”，指的是无职无权的一般群众。作为一个领导或决策者，会做事与会用人是其事业成功的必要基础。“万丈高楼平地起”，领导人事业的成功依靠广大“小人物”的拥护支持和共同努力。　　从古至今，有所作为的领导人都深深地体会到尊重“小人物”的重要，唐代政治家魏征把君民关系比喻为船和水的关系，水能载舟，亦能覆舟；毛主席说兵民是胜利之本；人民群众是真正的英雄，是历史的主人。维吾尔谚语说得好：“离开群众的人，就像落地的树叶。”　　《史记·魏公子列传》中说：魏公子无忌为人仁厚，又能礼贤下士，凡是士人，不论才能高低，都能谦虚地以礼相待，不因为自己富贵就怠慢士人。因此，纵横几千里地方的士人，都争相前往归附他。他招徕的食客有三千人。在这个时期，各个诸侯国因为公子贤能，门客又多，十多年不敢侵犯魏国。　　魏国有个隐士名叫侯赢，七十多岁了，家里很穷，只好去做大梁夷门的守门人。魏公子听说后，就前去问候，要赠送他丰厚的财物。候赢不肯接受，公子就摆设酒席，大请宾客。客人坐定之后，公子带着礼物，空着车子左边的座位，亲自去迎接夷门侯先生。侯先生整了整破旧的衣帽，登上公子的车毫不谦让坐在上首，想借此来观察公子。公子握着缰绳，更加恭敬。侯赢又对公子说：“我有个朋友在街上屠宰坊里，希望委屈您的车马，让我去访问他。”公子驾着车子来到市场，侯赢下车去会见他的朋友，故意久久地与朋友谈话，暗中观察公子。公子脸色更加温和。市场上的人都看着这个场面。这时候，魏国的将相、王族、宾客济济一堂，等侯公子举杯祝酒。随从人员暗地里都骂侯赢。侯赢看到公子的脸色始终不变，才辞别朋友，登上车子来到公子家，公子领着侯赢坐在上首，并向他一一介绍宾客。客人们都吃惊不已。饮酒正酣时，公子起立，来到侯赢面前向他敬酒祝福。侯赢便对公子说：“我只是夷门的守门人，而公子却委屈车马，在大庭广众之中亲自去迎接我，本不应该去访问朋友，却委屈公子去了一趟。然而我侯赢要成就公子的美名，故意让公子的车马久久地停在市场上，去访问朋友，借此观察公子，公子却更加恭敬。市民大都把我看作小人物，而认为公子是有德行的人，能谦恭地对待士人啊！此后，侯赢成了公子的上宾，并为公子的事业作出了贡献。　　魏公子无忌之所以对许多别人看不进眼里的”小人物“如此屈尊拜访，就在于他认识到了”小人物“中蕴藏的巨大潜能，自己可以借助这种力量去达到政治目的。　　同样道理，一个领导人也应该树立这种”四两拨千斤“、他山之石可以攻玉的意识，才能有所作为。要知道，人是最复杂的动物，你应该尽力去了解你的下属中潜藏着哪些人物，他们各有哪些才能、特长，有什么样的家庭背景和社会关系？他们的同学、朋友都是一些什么人，他们的同学、朋友又有一些什么样的家庭背景和社会关系。不要忽视”小人物“，在他们身上不经意的投入，有可能带来意想不到的连锁反应。也许，你只是因为一点家务事而心情不好，但却把这种不良情绪带到了工作环境中，并且不加遏制地在下属中任意发泄，让这些微不足道的”小人物“成为”出气筒“、”受气包“，当然，大多数下属只能忍气吞声，但是，一旦这个人是个有个性且自尊心很强的人，他会在某一天乘你不备，重创你一下；也许，这个人有很不一般的家庭关系，其中就有人可以直接参与对你的提拔任免，你的行为正处于人家的监控之中，”授人以柄“，岂不因小失大？也许，这个人颇有才华，几年以后，他会处于和你平级、甚至高于你的位置，这样，等于给自己树立了一个未来的敌人，使你后悔莫及。早知如此，何必当初。　　世界是不断变化的，没有一成不变的事情，”小人物“也不会甘于永远充当”小角色“，或许有一天也会变成”大人物“，多一个朋友总比多一个敌人强。或许，当你处在消息闭塞中时，会有一个你意想不到的朋友，给你送来一则起死回生的消息，帮你力挽狂澜；当你处在仕途低迷时，会有人扶你一把；或者在你的单位进行民主评议的时候，你这个群众关系好的人所得的票数比别人多。　　《战国策》记载了这样一个故事：中山国君宴请都城里的军士，有个大夫司马子期在座，只有他未分得羊羹。司马子期一怒之下跑到楚国，劝说楚王攻打中山国。中山君被迫逃走，他发现，逃亡时有两个人拿着戈跟在他后面，寸步不离地保护他。中山君回头问这两个人说：“你们是干什么的？”两人回答说：“我们的父亲有一次快要饿死了，你把一碗饭给他吃，救活了他。后来，我父亲临终时嘱咐我们：’中山君如果有难，你们一定要尽死力报效他。‘所以我们决心以死来保护你。”中山君感慨地仰天而叹：“给予，不在于多少，而在于正当别人困难时；怨恨，不再于深浅，而在于恰恰损害了别人的心。我因为一杯羊羹而逃亡国外，也因一碗饭而得到两个愿意为自己效力的勇士。”　　《三国演义》里的曹操更是因为对待“小人物”态度的不同而影响大业。在官渡之战兵处劣势时，曹操听说袁绍的谋士许攸来访，竟顾不得穿衣服，打着赤脚慌忙出来迎接，对许攸十分尊重。许攸感其诚，遂为曹操出谋划策，帮了他的大忙。礼贤下士的曹操借助这个“小人物”的力量成就了许多大事。然而，曹操也吃过忽略“小人物”的亏，当他志得意满，一帆风顺时，西川的张松前来献地图，他却态度傲慢，以致给张松留下了“轻贤慢士”的坏印象，于是张松改变了主意，把本来要献给曹操的西川地图，转而献给了刘备。这对曹操来说不能不是事业上的一大损失。可以想像，曹操对张松如果像当年对许攸那样尊重，西蜀的地盘说不定早就成了曹操的天下了。帝王的霸业让一个小人物给耽误了不少。　　所以，作为领导，一定要记住：把鲜花献给身边所有人，包括你心目中的“小人物”。不要总是时时处处表现出高人一筹的样子，要知道，再有能力的人也不可能把所有的事情都办好，再优秀的篮球运动员也不可能一个人赢得整场比赛。在经营管理中，人的因素至关重要，有了人才会有事业，有情义，同时也会带来效益。俗话说：“不走的路走三回，不用的人用三次。”说不定，有一天，你心目中的“小人物”会在某个关键时刻成为影响你的前程和命运的“大人物”。　　在某一家公司，行政部和财务部两个部门的经理都是大学毕业，年龄、经历相仿，都非常有才华。行政部经理为人和善、善于走群众路线。在日常工作中，对下属分寸得当，恩威并施。在业务上严格要求，从不放松，但偶尔出了什么差错，他却总能为下属着想，主动承担错误，为下属担保，从而很得民心，每当出差，总是不忘带点小礼物、小玩意，给每一个下属一份爱心。而财务部经理虽然工作成绩也是不凡，但在对下属的管理中，却严厉有余，温情不足，有时甚至很不通情达理，缺少人情味。曾有一位下属的老父亲得了急病，等把老人送到医院，急急忙忙赶到工作单位，难免耽误了几分钟。虽然这位员工平时工作勤恳，兢兢业业，从不误事，但这位经理还是对其进行了严厉的通报批评，并处以相当数量的罚款。弄得大失民心，怨声载道。长此以往，终于各得其所，在不久的一次公司内部的人事调整中，行政部经理不但工作颇有业绩，而且口碑甚佳，更符合一个高层领导的素质要求，被提拔为副总经理。而那位财务部经理虽说工作干得也不错，但没料到下属中有一位他从来不放在眼里的“小人物”的同学的父亲是本公司的总经理，他有失人情味的管理方式，在领导眼里，其实不利于笼络人心，不利于留住人才，只好继续做他的部门领导。可见，“小人物”的力量汇在了一起，足以推翻任何一个“大人物”。　　所以，第一，不要轻易得罪“小人物”。不要与他们发生正面冲突，也不值得发生正面冲突，以免留下后患。　　第二，学会与“小人物”们交朋友。多一个朋友多一条路。不要用实用主义的观点去处理与“小人物”的关系，等到“有事才登三宝殿”时，就晚了。　　要记住，你平时花在“小人物”身上的精力、时间都是具有长远效益和潜在优势的。在不远的一天，也许就在明天，将得到加倍的报答。谁知道你将会遇到什么棘手的问题。　　 避免管理下属的误区　　领导是率领一个部门的人员来完成工作的。只有管理好下属，赢得下属的忠诚，才能真正建立自己的影响力和号召力。这一道理，可以说是无人不知，无人不晓，但在具体工作过程中却往往有人走入一些误区。　　1．把关心下属等同于小恩小惠　　这一现象在领导中相当普遍。一些领导觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。　　2．轻易许诺不兑现　　每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为领导，你自然想抓住他们的这个渴求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？不说，你担心下属觉得你根本不关心他们。但是，殊不知，轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于加薪、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事。一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。这样做也会使上司对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗里培养自己的人马。因此，千万不要轻易许诺。关心下属，重要的不在说，而在做。要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动，比如在上司、同事面前夸赞你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担，等等。如果你已经做出了承诺，而由于情况发生变化，以至无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。　　3．关心的内容与下属的需求不对路　　例如一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯的发展。这就需要领导深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。　　4．管理下属的方法不对头　　比如对一位新录用的推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你要在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。以上两种情况，你的管理方式使下属误解，不但不能起到应有的效果，有时甚至适得其反。　　5．不能一碗水端平　　生活中这样的现象屡见不鲜：上司对一些人倍加信任，视为心腹，对其他人则处处防范，甚至让心腹去监视那些人。把下属分为三六九等：对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话的、有棱角的，则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平的另一种表现就是对男女下属不一视同仁，觉得女性成就动机低，希望稳定、舒适的工作，于是对她们的一些基本要求关心得多，而很少关心她们的职业发展等高级需求。不能一碗水端平，势必打击下属的工作积极性，产生内耗，不利于组织的团结。　　6．满足下属就是对下属有求必应　　人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的与组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为领导，你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评。否则既害了下属，到头来也会害了自己。　　7．不善于批评下属　　批评是关心下属的一种方式，能够帮助下属改进提高。如果下属有了问题，不及时进行批评，将会使下属工作水平降低，犯的错误越来越严重，上级领导也会追究你管理不力的责任。当然，批评如果使用不当也会有副作用，如造成下属产生逆反情绪、使上下级关系紧张等等。　　8．漠视下属的“牢骚”　　每个人都会有不满，有了不满就可能会发“牢骚”，发“牢骚”并不可怕，但作为领导如果不去分析“牢骚”背后的原因，及时疏导，下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其他下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，你想解决难度就加大了。　　9．关心下属的动机“不纯”　　不少领导者关心下属时的功利色彩过于明显，让下属觉得你并不是真正关心、帮助他，而在为自己的晋升拉选票。这样的关心不会有好结果。关心下属必须真正为下属着想，而不是“另有企图”，否则就会弄巧成拙。　　领导是做“人”的工作，不关心下属是不行的。但这里需要强调的是，领导对下属的关心与社会上所说的关心是不同的，它不可避免的带有功利的色彩。也就是说它要求回报，那就是下属忠诚、乐于为你尽力做事。要达到这个目的，需要注意以下事项：　　(1)让下属感觉到你的爱心，否则就白做了。　　(2)领导要在组织许可的范围内关心下属，但必须适度，还要讲求成本核算。　　(3)不能完全控制的行为少做，如下属的加薪、晋升都不是领导可以控制的事，你就不要轻易许诺。　　(4)管理与组织目标一致的需求，而对不合理的需求加以引导。　　(5)让员工感觉到“你的管理”恰如其分。领导都希望下属对自己而不只是对组织有感激之情，这是很正常的，但要恰如其分，不可好事往自己身上揽，坏事往组织身上推。曾听到有的领导对下属说：“你之所以获得……是因为我向上司极力推荐……是因为我据理力争……”你这样说下属并不领情，因为这本是你分内的工作。领导在与下属谈这件事的时候，要分清主次，首先肯定这主要是下属工作努力的结果，顺带提到自己也尽了推荐的微薄之力。还有的领导遇到自己办不成的事，习惯向下属抱怨：“不是我不想办，是上面糊涂”或“组织太官僚……”这样做的后果，第一，使下属对你失去信任，认为你无能；第二，使下属对组织失去信任，不再安心工作，最终会影响你的工作业绩。这样做既害了组织，又害了自己。　　(6)敢于承担责任，当下属出现工作失误时，作为领导，要敢于承担责任。实际上，当下属出现工作失误时，也正是最需要领导关心的时候。这时领导承担管理不力之责，实际上对自己并没有多大的损害，反而会赢得下属的爱戴和忠诚。　　俗话说“带人如带兵，带兵要带心”。领导只有真正关心下属，才能赢得下属的充分信任和忠诚，才能高效、高质量地完成管理工作，自己也会有很好的职业发展前景。　　 对待员工要“一碗水端平”　　作为一名领导，只有充分了解下属的心理愿望，一视同仁，公平公正，大度无私，才能最终赢得下属的信赖，使下属与自己同舟共济，并心甘情愿地受自己领导。　　1．扶助弱小　　领导并不是表现出强制的态度就能让下属心服的，相反，身为主管必须要有敏锐的头脑，来调解下属之间的纠纷，并且从关爱的角度扶助弱小，若非如此便无法承担主管之责。　　生物研究学家K·罗连斯对冠克马雨品种的乌鸦所做的研究，说明了首领的责任。　　这种乌鸦有着极为明确的顺位制，从上到下每只乌鸦的地位都有一定的排列顺序，且一生不变。他们从幼鸟时期开始就互相争取地位，但只有一只能够登上首领之位。　　至于什么时候、什么情况之下可以决定谁是首领、谁是下阶层者，身居高位的乌鸦不会和同伴争执，反而还帮地位低下者，这样才能平息地位较低者的不满。　　总之，动物界的首领必须是公平办事者。　　猿猴也是如此。猴群之中若有新的领袖出现，这位领袖的立场也和前述的乌鸦相似。当同伴有了争执时，能够挺身调解纠纷、扶助弱小者，就有资格成为大家的领导者。　　要成为领导就必须能够顺应群体的期望，而解调纠纷、扶助弱小，正是代表了群众的期望。　　就现代企业而言，受命担任主管职位的人，必须通过展现实力来赢得大家的认可，这就要从指导员工、调解员工之间的纠纷等符合员工期望的事情开始做起。　　2．一视同仁　　领导在对下级关系的处理上，要一视同仁，不分远近，不分亲疏。不能因客观或个人主观情绪的影响，表现得有冷有热。　　当然，有的领导本意并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下级，无形中就冷落了另一部分下级。　　因此，领导要适当增加与自己性格爱好不同的下级交往，尤其对那些曾反对过自己且反对错了的下属，更需要经常交流感情，防止有可能造成的不必要的误会和隔阂。　　有的领导对工作能力强、得心应手的下级，能够一如既往地保持亲密关系，而对那些工作能力较弱，或话不投机的下属，就不能够密切相处甚至会冷眼相看，这样下去关系就会逐渐疏远。　　有一种倾向值得注意：有的领导把同下级建立亲密无间的感情和迁就照顾错误等同起来。对下级的一些不合理，甚至无理要求也一味迁就，以感情代替原则，把领导和同志之间纯洁的感情庸俗化。这样做，从长远和实质上看是把下级引入了一个误区。而且，用馈赠原则来维持同下属的感情，虽然一时会起点作用，但时间一长，“感情大厦”难免会土崩瓦解。　　领导在交往中要廉洁奉公，要善于摆脱“馈赠”的绳索。无功受禄，往往容易上当，掉进别人设下的圈套，从而受制于人。有功于人，也不要以功臣自居，否则施恩图报，投桃报李，你来我往，自然被“裙带”所缠住，也会受制于人。　　馈赠是加强联系的一种方式，但在交往活动中极易使主管误入歧途。因为有些馈赠的背后隐藏着更大的获取动机，特别是在有利害冲突的交往中，随便接受馈赠，等于授人以柄，让别人牵着鼻子走，这是领导者必须时刻警惕的。　　3．公平合理　　既不要有偏见，也不要对人另眼相待。这两个问题，其实是连在一起的，凡是对一些人有偏见的领导，对另一些人则会另眼相待。　　其实，另眼相待同样有害无益。　　对于干得出色的下属当然是应该表扬的，但是，该表扬的时候表扬，该评功的时候评功，平时还是应该与其他员工一视同仁的。　　也就是说，他靠工作出色得到了他应该得到的东西，其他方面还是同别人一样。别人若像他一样工作，那也能赢得所应该得到的东西。这里强调的是工作，突出的是公平。如果你把一切特权都授予了他，甚至对他做错的事也睁一只眼、闭一只眼，那么，你让别人怎么向他学习？　　另眼相待所造成的特殊化，使他和其他人员有了差距和隔膜，别人反而无法也不想向他学习了。人们会因为妒嫉、仇恨而消极怠工：他既然这么得宠，为什么不把所有的工作都让给他去做呢？我们忙什么劲儿！　　一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得人人都是平等的，机会也是均等的，他们才会奋发，才会努力。这样做，对做出成绩的人会有好处，有助于他戒骄戒躁，不断上进。对女性下属和体弱的下属也不能另眼相待，确实是不适合女性工作的岗位，干脆就不要安排女性。既然安排了女性，就要同工同酬。体弱的下属也是一样，要么明确规定是半休，在规定的时间内也要和其他职员一样工作，作为企业是一个集体场合，要有一种工作气氛，有几个闲散的人在一边是会影响士气的。　　4．摒弃私心　　你自己或许还没感觉到，自从晋升领导后，你的自尊心就随之增强了，常常莫名其妙地感到自己被忽视了。别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情、组织活动，你就会觉得不是滋味，感到自己被“架空”了，或者是在和自己作对，因此对下属产生偏见，以致于影响了工作。某领导班子由一正二副组成，两个副手，一个分管业务，一个专管行政事务，主管全面负责，三驾马车，可以说是搭配得当，四平八稳。　　但领导却总觉得自己有职无权，甚至疑心两个副手串通好了，故意“架空”自己。　　在这种由私心造成的阴暗心理影响下，为了显示自己的权力，他就故意采取了凡是副手赞成的事，他就反对；凡是副手反对的事，他就赞成的做法。这样一来，不但影响了工作，而且三驾马车很快就颠覆了。　　这是滥用权力，以私害公的典型例子。　　以私害公的另一种典型情况是任用私人。任用私人和任人唯亲的情况不完全一样。谁都知道，任人唯亲是有害于工作的。有的主管认为：“我是任人唯贤的，同样的贤能，我为什么不任用亲近我的人呢？”这么想便错了。任人唯贤，就是说“贤”是惟一的标准，不能再有其他标准。你在贤能之外还看他与你亲近与否，这就不是“唯贤”，而是二元标准了。尽管这比任人唯亲的一元标准好多了，但仍是不对的。　　人是感情动物，对自己所亲近的人，难免因为感情关系密切而易于看到优点，不易看到缺点。所以，你认为“贤”其实未必就“贤”。就算确实“贤”，别人也照样不服气：“为什么同样贤能，他能上，我不能上，还不是因为他有靠山？”　　若真是不“贤”的人，影响就更坏了。人人都会这样想：“看来还是私人关系管用，我们再卖力气也没用！”　　许多领导认为，只要不贪污、不受贿，走后门安插私人，就不算以私害公，其实不然。“私”是一种很微妙的东西，当人作为个体而出现的时候，“私”就溶化在他的血液之中。　　一般来讲，私情私欲只要不膨胀到侵害别人、触犯法律，问题还不大。主管要对企业负责，主管的利益应该就是企业的利益。也就是说，你的私情私欲必须为企业利益所替代。为了不以私害公，你必须高度警惕，作许多努力，当然也要牺牲很多东西。每做一件事情，都不妨扪心自问：“这件事中，有没有我的私情在里面？”或者问一问：“这么干，别人是否会觉得我很自私？”在得到满意的答案之后，你再大胆地工作吧。　　 不要随便向员工发脾气　　听到许多上司在公司虐待下属的故事都大吃一惊，某些上司欺压员工，在办公室里发脾气，对着下属大吼大叫，咒骂下属，对着他们丢东西，压抑他们的表现，羞辱下属。他们把下属当做了受气包。愤怒、恐惧及威胁的情绪会因此打击了办公室的士气。最年轻的员工遭受管理虐待的伤害最大。不能够或不愿意控制自己脾气的领导者，便等于是在虐待员工。　　这样下去，年轻的员工会憎恨领导者，并且憎恨他们自己的工作。他们花太多时间和精力在摆脱监督、寻找出路、自我疗伤，而受伤的感觉、恶意的中伤及高流动率，便是典型的后遗症。在他们离开受虐的工作环境之前，受虐待的员工会开始吟唱轻蔑之歌，在士气低落的工作地点不断地冷嘲热讽。　　不过，别忘了年轻职员并不是只懂孤单受苦，他们还拥有许多信息，利用这些信息可以形成更复杂的回应。他们是教育程度良好的工作者，他们是思想家，会把不满说出来，会寻求法律的帮助。对于这些领导者来说，管理的开始应该是在于领导者自己，他们的行为显然是心理失调，这种情形和殴打配偶、虐待小孩等大众所熟悉的虐待情境相去不远。不论虐待型领导者有什么问题需要解决，他们得先解决自己的心理失调问题，而不是攻击他们工作的属下。否则不断欺压员工是会严重贬损公司的利益的，甚至，他们也可能使公司和自己因歧视及恶意的工作环境而吃上官司。下列便是一些职员最常遇到的虐待表现：　　1．我主管的脾气让我担心工作的每个细节，我会先想一想：“这是不是无懈可击？”我的主管很严苛，而且是个怪胎，即使他也有很好的一面，但我这个新手实在看不太出来。虽然并非每次都如此，但他有时候的确会大发雷霆，突然间非常生气。这使我工作很紧张，因为我不知道他什么时候会爆发。　　2．我的主管有时迷人得不得了，有时又在我面前对他的秘书大声咆哮。比方说，就在和我说话的当儿，还是很客气有礼貌时，他会突然探出头去用很恶劣的方式对他的秘书吼叫。这是他可能会发火的前兆，非常有威胁性。他的权力源于人们都怕他，就像是校园里大欺小症候群一样。他可能会因为最微不足道的错误而粗暴地对待我们。　　3．这位上司发展出一套模式，每当他对别人大吼大叫时，让别人怕他怕得要死；一旦人们对他噤若寒蝉，他又会装出什么也没发生过的样子。他会突然间爆发，对着我们吼叫，把我们赶出他的办公室，恢复镇定后再逐一痛骂我们。接着，十分钟之后，他会走出来面带微笑和我们聊天，假装什么也没发生。　　这有点像是受虐家庭的情形。待在那儿的人会抱怨他疯了，第二天又说：“他其实人还不坏。”就好像受虐儿童一样，他们会责怪自己或是外在的情况，而不去责怪虐待者。　　4．如果我犯了一点小错，我的女上司会说：“你骗我”，或是骂我“王八蛋”。她甚至好几次用力拉我的手臂，还有好几次把东西扔向我。这种态度显然是挑衅，而且有虐待倾向。有时候她不让我们去吃饭，她要我们在用餐时间继续工作，真是疯了。我们忙得乱七八糟，而她却只会唠叨个不停，每件事都是十万火急。　　我做事向来一帆风顺，而且期待有良好的回馈，但是这整个经验却糟透了。做该做的事可能会给自己惹麻烦，或造成某种控制的问题。我已经失去了把工作做好的动力，我毫无斗志，只想敷衍了事，工作笼罩在恐惧之中。我无法自在地提出一些概念，只会照着指令去做。而不会采取主动，这些令我感觉疲累。我对这个领导者开始反感，由于摩擦太多，根本不可能沟通。要做好一件工作更加困难。　　如果领导者具有上述员工所抱怨的各项中的一项，那么立即改正，否则总有一天你的员工会全部卷铺盖走人。　　 批评时要顾及下属情感　　人人都有自尊心，即使犯了错的人也是如此。领导者在批评时要顾及下属的情感，切不可随便加以伤害。因此，领导在批评时要力争做到心平气和、冷静处理。　　1．控制情绪，慎用语言　　对于领导者来说，控制住情绪是极其重要的。一般来说，在批评前先以一个稳定的情绪看待员工的错误，想到批评的目的是为了帮助对方改正错误，告诫自己不要只图一时痛快而大发雷霆。其次，要明白对方虽然是你的下属，你有批评的权力，但在人格上他与你是平等的。在批评中如果对方的态度不好可能会让自己极为生气，这时不妨结束谈话，或者通过别的事情来转移一下注意力，切忌因发怒而让批评毫无效果。　　2．不要随处传扬对下属的批评　　领导者批评下属，不能随处发威，更不能随处传扬。有的领导者前脚离开下属，后脚就把这件事说给了别人。或者事隔不久批评另一个人时随口说出去，搞得满城风雨，增加了当事人的思想压力和反感情绪。这不是爱护人的做法，而是一种应该批评的自由主义作风。　　3．忌一批了之　　批评只是解决问题的手段，而不是目的。当一个人受到批评后，在心理上就会产生疑虑情绪：是不是领导对我有成见？带着这种情绪，他会特别留心领导者的有关言行，从中揣测领导者对他的看法。当发现领导者不理睬他时，他就会认为领导者对他有成见；当你再次无意中批评到与他相似的问题时，他会神经过敏地认为你又在讲他，又在与他过不去。　　为了消除猜忌心理，领导者在批评之后，要细心观察被批评者的变化，对他表示关心和体贴，有了点滴成绩，及时给予肯定；有了困难，及时给予帮助等。这样才能有助于消除猜忌心理，达到批评的目的。　　因此，领导者不要自以为批评了下属之后，任务就已经完成，便把它抛在脑后，而是要细心地关注被批评者的情况，及时地对他给予关心和体贴，发现他有想法要及时地与他沟通，做出了成绩及时地给予鼓励和表扬。　　4．切忌使批评演变为攻击　　在批评的过程中常有这样的情况，开始只是针对一件事情进行批评，但后来因情绪的激动就变成了对人的一种责骂，不仅搬出许多以前的过错，而且态度上也极为粗暴。这样的结果是闹得彼此心里都不痛快，员工由此而怀恨在心，工作积极性也受到极大的挫伤，进而在工作中产生抵触情绪，更重要的是这种情绪也会在群体中形成不良影响。　　因此，在实施批评的过程中，我们一定要记住针对的是一件事而不是一个人，对员工出现的失误和错误，既要分清性质、程度和危害，不失时机地予以教育处理，又要与人为善，留点面子，不伤其人格，避免方法不当而激化矛盾，以至产生顶撞、对立的后果。就像小孩在家中洗碗碟时不慎打破了碗，既要批评孩子做事不经心，又要教育孩子今后要小心，而不是对孩子训斥责骂。　　5．尊重是批评的前提　　人都有自尊心，如果在批评中否定人的自身价值，只能给人带来痛苦，使其产生积怨，甚至从此自暴自弃，破罐子破摔，同时也损害了上下级之间和睦协调的关系。　　因此，在批评时就应当充分地尊重被批评者。首先，要尊重被批评者的人格，不要说诸如“愚蠢”、“笨蛋”等污辱人格的话，而应使用委婉的语气去批评人，让他感觉到领导对自己并没有因为过错而轻视。其次，尽量不使用比较法来批评，因为这种比较实质上就是要证实被批评者的无能和愚蠢，是借机攻击他的自身价值，损伤了他的自尊心。　　对于一个讲究批评艺术的领导来说，正确而有效的批评就是充分地尊重被批评者，以一种平等的身份，让他知道你所批评的是他做错的那件事，绝不是他这个人。　　 不与员工称兄道弟　　有人认为，越平易近人，越和员工打成一片、称兄道弟、沟通的就越好。其实，这种看法是错误的。如果你是个领导，请你回想一下，你是否经常与你的下属共同出入各种社交场合？你是否对你的某一位知心的下属无话不谈？你的下属是否当着其他人的面与你称兄道弟？如果已经出现了上述几种情况，那么危险的信号灯已经亮了，你需要立即采取行为，与你的下属保持一定的距离，不可太过于亲密。　　俗话说得好：有距离才有美。适度的距离对你是有好处的。即使你再“民主”，再“平易近人”，也需要有一定的威严。当众与下属称兄道弟只能降低你的威信，使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，而是哥们儿了。于是其他下属也开始对你的命令不当一回事。隐私对于每一个人来说都是必要的和重要的。让你的下属过多地了解你的隐私对你来说只能是一种潜在的危险。你敢肯定他哪天不会把你的秘密公之于众吗？你能确定他不会利用你的弱点来打倒你吗？--这实在是太可怕了。你可以是下属事业上的伙伴，工作上的朋友，但你千万不要与他成为“哥们儿”。　　在日常的管理中，你是否会听到员工这样议论你：领导这些天是怎么了，前天还与我们有说有笑地吃晚饭，今天又把我叫到办公室给训了一顿，一会儿把我们当朋友，一会又要做我们的领导，真没想到他在获得提拔后会这样对待我们，太令人失望了。　　领导与普通员工等级还是有别的，扮演的角色更是截然不同。作为一名领导，最不讨好的事情就是纠正下属的行为，尤其是在工作进展不顺利时。如果你一方面想当下属的好朋友，另一方面又想当好领导，同时想扮好这两个角色只会让你吃力不讨好。你的下属会对你的“两面派”行为怀恨在心，而上司则会怪你办事不力，你只好两头受气。　　在一个工作群体中你由普通员工提升为领导，你就得管理过去的同事。这种处境确实令人尴尬，你会觉得压力不小。如何处理好这种微妙的关系呢？比较理想的做法是：　　1．召集所有的下属开一次会。用诚恳的语言表明你作为一名领导所坚持的立场，在某些方面可能会作出令他们不乐意接受的规定和要求，也许你并不赞同，但你不得不去做，清楚地让下属们认识到你们之间的新关系。　　2．积极努力地表现自己，向下属们证明自己是有能力有热情的。当你犯错误时也不要遮遮掩掩，不懂装懂，而是坦率承认，知错就改。　　3．不要再介入是非长短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员。　　4．不要将自己的领导角色扮演得过火，与过去的同事作出没有必要的疏远。一口官腔，一副高人一等的姿态只会使你与下属之间产生不和，不利于工作的开展。　　总之，如果你是一名领导，不论你是新上任的，还是早已干了多年的，你都应该摆明自己与下属的位置。与下属打成一片同作为下属的一员，两者之间具有鲜明的界限，模糊自己与下属的角色总归是不恰当的，也是在沟通中最应该避免的。　　 领导不要滥用权力　　做为一名领导者显然有一定的权力。那么，你准备如何对待它呢？你要问自己的问题是：“上面为什么给了我这个权力？”“他们希望我如何运用它？”“他们是不是想让我确保组织中的每个人准时出勤？”“我是否应该监督工作的进行，使员工胜任他们的工作？”“向员工们传达高级管理层的指示是不是我的主要责任所在？”　　权力是领导者表现自己管理手段的体现，但无数事实证明，过分保持和夸大这种权力就会存在私人欲望，就会产生滥用权力的现象，滥用权力是对权力价值的破坏。任何权力都有一定的限制和范围，如果硬要突破这种限制和范围就会形成“权力扩张”，最终会危及企业及员工的利益。　　领导者滥用权力的现象在管理上体现为以下几点：　　1．以命令压制员工　　命令是让员工执行的措施，而个别领导者却以权压人。“这是业务命令，你就照我说的做，不然，我就把你开除。”像这种不顾员工立场，强制的命令方式，只会徒然增加员工反抗的心理，只能收到相反的效果。　　一个真正优秀的领导者，绝不会依靠权力来行事，更何况员工本身也知道要敬重上司，领导者又何必处处表现自己极端的权力呢？　　有些领导者，当员工不按己意而行事时，往往不愿花点时间与员工商谈一下，而是马上搬出权力，想借以操纵员工。即使领导者不是用很强硬的态度，但此种行为即明白表示，领导者不相信员工的能力。　　2．在思想上漠视员工　　每位员工都有其思想、自尊，否则他就没有个性。领导者利用好员工的个性，使他在工作上做出成绩才是领导者的高明。领导者千万不要盛气凌人，目空一切，应该尊重员工的意见，合理地发布命令。即使多不可靠、多么无能的员工，一旦把工作交付给他，就不可轻视他的能力。对其努力的行动，领导者应尽量给予帮助，要耐心地指导他们，给予他们意见和忠告。　　在平时，员工通常有他自己的行事计划。当领导者突然下达指示时，他不得不将原来的计划加以调整，删去一部分或追加一些。假如这只是偶发的现象，倒也无所谓；若是经常发生，员工难免会心存不满。因此，当领导者下命令给员工时，不妨多加几句话。