管理七诫-14

3．再次对该员工的工作给予高度评价。　　4．从一个熟悉的工作环境换到一个不熟悉的工作环境可能遇到的问题。　　5．你对员工工作的再一次高度评价。　　但不要做你所不能兑现的空头许诺。除非你有权做到，否则不要许诺加薪、提升或增加其工作责任。　　如果你的这些策略都不起作用，该员工最终辞职了，而且他所具有的才能无可比拟，他的工作也无人能替，这时你该怎么办？　　1．你应对这种局面的出现感到渐愧。不要出现只有某一人掌握某些知识与技能，而没有培训其他人掌握相关知识与技能的情况。你要为他休假、生病或辞职做准备，不要让他把重要的公司经营信息装在脑子里带走，而一定要让他留下书面材料。　　2．要知道部门内没有谁是必不可少的，包括你自己在内，没有了谁，公司都不会倒闭。如果把这个问题看做是无法解决的，这会影响全体员工的士气。　　3．对该员工的工作要做详细调查。如果可能的话，在他离开之前与他坐下来回顾一下他所做的工作。先列出重要的问题，然后再列出不太重要的问题，因为一些工作细节将来很可能会对你造成困扰。找个人替换辞职者，并让这个人与你一起工作，一起按现有的文件记录开展工作。　　4．把他的工作分给几个人干，这会避免给一个人增加太重的负担。这样做也会给每个人充分的时间来熟悉工作。　　5．别再让类似的事件发生！保证每个员工都接受交叉培训。对公司内每个职位的工作都有预备人员。第十一章 让制度成为一种文化　　 重视制度的力量　　18世纪末，英国人来到澳洲，随即宣布澳洲为它的领地。但是怎么开发这个辽阔的大陆呢？当时英国没有人愿意到荒凉的澳洲去。英国政府想了一个绝妙的办法：把犯人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包了运送犯人的工作。最初，政府以上船的人数支付船主费用，船主为了牟取暴利，尽可能多装人，却把生活标准降到最低，所以犯人的死亡率很高。英国政府因此遭受了巨大的经济和人力资源损失。英国政府想了很多办法都没有解决这个问题。后来一位议员想到了制度，那些私人船主利用了制度的漏洞，因为制度的缺陷在于政府付给船主的报酬是以上船人数来计算的！假如倒过来，政府以到澳洲上岸的人数来计算报酬呢？政府采纳了他的建议--不论你在英国上船装多少人，到澳洲上岸时再清点人数支付报酬。一段时间以后，英国政府又做了一个调查，发现犯人的死亡率大大降低了，有些运送几百人的船经过几个月的航行竟然没有一人死亡。犯人还是同样的犯人，船主还是那些船主，制度的改变解决了所有的问题。　　这就是制度的力量。　　在任何单位里，都需要规章制度。一套好的规章制度，甚至要比多用几个管理人员还顶用。无论制定什么样的规章制度，事前都要详细了解实际情况、整理分析各类问题，再制定规则，这样才有意义。　　因此，在规则之外，还要另定一项处罚违规者的条文，以约束他人遵守。　　只重理论的理想派领导者，无论在什么样的场合，什么背景下，总是一味强调”勿×ד的单方面主张，比如：“凡公司员工一律阅读公报，不遵守者须接受处罚。”假若公报缺乏内容、空洞无物、辞不达意，又有谁会愿意去看它呢？就是如此生硬地执行，也收不到很好的效果。　　规则制定的目的是对一些职责不明的事项，定出一个明确的标准。因此，它时间性很强，同时也是为适应时代环境而定出来的，绝非是千古不变的定律。再好的规章制度也是从出台的那一天就开始老化，因为一个单位和它的员工是随着时间不断发展变化的。作为一套规章制度，必须适应这个变化，才能发挥好作用。当时代、环境发生了变化，规则本身也必须随之变化。　　因此，作为一个领导者，必须时刻注意本单位的规则，发现不切实际或不合情理的要及时纠正，不断改革，这一点很重要。可以这样说，一个好的规章制度，必然是不断发展不断改革着的。这样的规则是活的规则，只有活的规则才有意义。　　曾经有过这样滑稽的规则，某单位以发生意外事故的多寡来决定是否表彰员工。表扬无事故记录的员工自然很好，但是要考虑各种不同的情况，对于有些人，工作本身就没有危险性，那肯定是要受表扬了。　　还有这样一则故事，据说上世纪60年代在美国企业界很流行：“一个不擅指挥、无能的连长获得了一项最高荣誉。获奖原因来自于一条规则。规则中规定，凡连队官兵，在军事演习中获得了最高成绩，则连长可获得最高荣誉。”　　这项规则在当初制定时，肯定是出于某种特殊的原因。但过了一段时期再执行起来，就显得有些迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。由此我们也不难看出，这则故事之所以流行于企业界，主要是它对于那些墨守成规的领导者有一定借鉴作用。　　规章制度的建立、制定是随着生产的发展、企业的进步不断改变的，而不应该一成不变。一个有经验的领导者，要善于用规则管理员工。　　 纪律是企业的生命　　领导一个团体，最重要的就是纪律。与纪律相比，其他的一切都是第二位的。　　本世纪70年代，日本伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄。这在日本商界引起了一次震动，就连舆论都用轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。　　人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄给解雇，是因为他的东西全部被榨光了，已没有利用价值。在舆论的猛烈攻击下。伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“纪律和秩序是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此降低战斗力也在所不惜。”　　事件的真相到底是怎样的呢？　　现任经理岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。而过去伊藤洋货行是以从事衣料买卖起家，所以食品部门比较弱。因此伊藤才会从“东食公司”挖来一雄，“东食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验。于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入一剂催化剂。　　事实是，一雄的表现也相当好，贡献很大，十年间将业绩提升数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。　　但从一开始，一雄和伊藤间的工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极大的不同，随着岁月的增加裂痕愈来愈深。一雄是属于海派型，非常重视对外开拓，常支用交际费，对员工也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。　　伊藤是走传统、保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织，作为经营的基础。这种类型的伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。　　但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的做法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有飞跃性的成长，充满自信的一雄，就更不肯修正自己的作法了。他说：“一切都这么好，证明这路线没错，为什么要改？”　　如此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。　　这件事情不单是人情的问题，也不尽如舆论所说的，而是关系着整个企业的存亡问题。对于最重视秩序、纪律的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容许“治外法权”如此持续下去，因为，这样会毁掉过去已辛苦建立的企业体制和组织基础的。从这一角度来看待这一事件，伊藤的做法是正确的，纪律的确是不容忽视的。　　 让制度去说话　　有一个关于“一条鞭子”的故事。故事的大意是说英国古老的剑桥大学有一位著名的校长，治校有方，培养出了很多名满天下的学生，有人问他为何能把学校经营得这样好，这位著名的校长告诉问他的人，那是因为他用一条鞭子来惩治那些不听话不上进的学生，并且奖罚严明，又说，如果给他一把手枪，他会把学校管理得更好，培养出更多的好学生。故事的深刻现实寓意是不用怀疑的。关于“一条鞭子”的故事在其他许多地方也出现过，可能主角不是剑桥的校长，换成了别人，大抵意思也还是说只要有了严格科学的制度并严格执行，就一定能把学校管理好，培养出好学生。这里的“一条鞭子”就是能够严格执行的合理制度的代名词了。其实，不单管理学校如此，从某种程度上讲，经营企业也需要这样的“一条鞭子”。　　制度或企业制度是什么？一般地说，它是企业一系列成文或不成文的规则，或者说它是企业贴上个性标签的关于经营管理的不同“打法”。制度不仅规范企业中人的行为，为人的行为划出一个合理的受约束的圈，同时，也保障和鼓励人在这个圈子里自由地活动；或者更通俗地说，制度是一种标签或符号，它将企业中人的行为区分为“符合企业利益的行为”和“不符合企业利益的行为”。企业的领导者和决策者可以据此采取奖勤罚懒的措施，褒奖“合乎企业利益的行为”，惩罚“不合乎企业利益的行为”，从而有效地刺激企业中的人约束自己，提高组织管理的效率。而在这样的奖罚中，企业的各项规章制度也得以推行和巩固。　　各行各业制定各种规章制度，其目的就是要人遵守，若只是徒具形式，则毫无意义可言。因此，在规则之外，还要另定一项处罚违规者的条文，以强迫他人遵守。　　然而，在今日企业界，尚存有一些不合理的规定，这些规定若不加以改革或废止，实在是很难令人遵守并加以实行的。　　某家大电器制造厂有一则规定：员工如果延迟交货，其单位一律征收违约金。然而延迟交货，多半事出有因，比如：生产过程中遭遇不可抗拒的天灾、人祸，或厂方本身的耽误等等。故此项规定有名无实，应马上改正，如果是碍于面子，觉得刚制定的规则，马上又要推翻，怕被员工笑话，那么将来吃亏的仍是自己。　　在修订此项规则之前，一是要首先考虑到交货日期的决定是否过于草率，是否经过周密的思考，主管者的工程管理妥善与否，各部门联络工作是否及时、准确等实际情况。待一切皆臻完备，才能对员工提出如是的要求，否则，难免落得“不尽情理”的埋怨，更收不到具体的效果。　　无论制定什么样的规章制度，事前都要详细了解实际形态、整理分析各类问题，而后制定规则，这样才有意义。若徒具冠冕堂皇的条文，而与现实情形背道而驰，则无异于一纸空文。　　总而言之，规章制度的建立、制定是随着生产的发展，企业的进步而不断改变的，而不应该是一成不变的。在过去的生产规模、生产条件下，某项规章制度可能是很完善的，但由于要适应新的形势及新的生产经营方式，许多旧的规则可能会因此而出现各种各样的漏洞，变得不合时宜，这时就要求领导者要及早废止，另谋改善，加以合理性的补充或是重新建立新的符合时宜的规章制度。千万不要固步自封，否则此项规章将会随着时日的变迁而脱离现实，最终影响事业的发展。　　 制定明确的政策　　员工希望清楚地知道领导者对他们有什么要求，希望了解公司的政策是什么，为什么要制定这些政策，这些政策的执行力度如何。　　公司的政策包括的范围非常广泛，关键是要建立一套能在组织中清楚地指导员工怎样做的政策。如果不能对情况做到清楚细致，最好不要在某一特定领域制定政策。就某一问题来说，不明确的政策比没有政策更糟糕。　　要为公司量身订做一套合乎需要的政策，我们可以观察一个新进的员工有什么问题。在组织中工作过一段时间的员工会对应该做什么有一贯的认识，这使得他们往往采用同一方式解决类似问题。这些既成的措施在大部分情况下可以作为政策使用。遵照这个过程，制定一套政策就相对容易得多。　　可能会有一些问题在政策中没有作出明确规定。在这种情况下，经理必须对出现的情况做出书面决定。工作多年的老员工可以根据经验，提出一些有价值的建议。　　渐渐地，就可以建立起一套独有的政策来被所有的员工参照、理解和应用。　　政策应当在任何情况下对所有员工统一使用。如果出现了合理的例外情况，如对某一长期顾客的特殊优惠等，应把这一情况通知所有相关人员。　　如果例外的情况很多，那么政策一定是制定得太严了，就有必要进行一些调整。　　如果执行的是人事政策，那么就应当以同样的方式落实到团队中的所有成员身上；如果执行的是顾客服务政策，那么所有的顾客应当享有同等的服务标准。这种统一标准也适用于供应商和其他与公司打交道的人。　　这种统一标准为公司提供了稳定的环境，而稳定的环境是长期、稳健发展的基础。　　 形成健康的企业文化　　如同一个国家一样，每一个企业都有独特的企业文化。一旦形成一种健康的企业文化，就会在企业中形成一股强大的精神动力，所有的员工都会受到这种企业文化的激励。　　由于未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点，要尊重人际差异，就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向，并将其作为凝聚人心的力量源泉。对待具体任务各人可以采取不同的方式，但这种独一无二的风格、观点和共同的价值标准将有助于强化每个员工的责任心，确保员工为了“更大成就”而不断努力。健力宝集团就是成功地以民族体育精神作为企业文化内涵，从而激励企业向前发展的最佳例子。　　广东健力宝集团有限公司，原来是一家名不见经传的小酒厂，1983年时，其年产值为130万元。1984年，该厂与科研部门合作，开始生产“健力宝”运动饮料。从那时开始，健力宝集团有限公司就选择了中国体育事业作为自己的赞助对象，使自己的企业文化体现了中国人民“体育强身”、“体育强国”的民族心理，从而使这种文化精神成为企业发展的一大推动力，使健力宝集团的发展有了发自民族内心的呐喊来助威。　　健力宝集团的第一项重要赞助是在1984年为参加第23届奥运会的中国体育代表团提供专用饮料。中国代表团在此届奥运会上共获15枚金牌，一鸣惊人，而健力宝也随之名声大振。此后，健力宝集团有限公司的赞助紧紧地围绕着中国体育这一核心，把民族精神深深地植入企业文化的深处。　　健力宝公司的赞助活动使人们认识到“健力宝”的贡献，也使全社会认识到“健力宝”是中国体育事业的支持者。“健力宝”促进了中国体育事业的发展，中国体育事业的发展也为健力宝的企业文化提供了生机勃勃的动力和源泉。巨大的社会效益，直接带动了健力宝公司经济效益的增长，该公司产值1985年即达1659万元，1986年达4408万元，1987年超过1亿元，1988年达2．7亿元，1989年高达5亿元，1991年利税达5亿元。到1994年8月，健力宝公司已经历了十年的发展历程。在这十年之中，健力宝公司大力振兴了中国体育事业，同时也为健力宝公司铸成了一种植根于民族文化心理之中的独特的企业文化，从而有力地推动了健力宝事业的发展。　　同样，娃哈哈集团也是依靠企业文化的力量使企业的发展走上了一条成功之路。杭州娃哈哈集团公司当初只有3个人，是一家靠14万元起家的校办工厂，如今则发展成为拥有一系列知名产品的著名成功企业。1993年，娃哈哈集团的产值已达60亿元，利税总额达1．6亿元。　　娃哈哈成功的原因何在？就是因为从它诞生的那一天起，企业领导就提出了自己的企业文化口号：“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息。”并以这种精神力量来指导每一位员工的行动，激励他们发挥主人翁的巨大作用，树立起一个鲜明的企业文化形象。　　由众多的成功例子我们不难看出：企业文化对一个企业的成功是具有极其重要作用的。一种健康的企业文化能向全体员工提供使其受到鼓舞、激励的共同价值观，会对所有的员工产生吸引力。此时，人们会在内心深处产生一种精神力量，自觉地把这种共同价值观作为自己生活中不可缺少的组成部分来追求，为它的实现而竭尽全力，并从内心感到自豪，从而在企业内部形成一股合力，促进企业不断向前发展。　　 将纪律落实到日常工作　　1．纪律的真正含义　　纪律的英文单词是discipline，它还有一个意思是训练。可以这么说，好的纪律可以训练员工们良好的工作习惯和个人修养，而当一名员工已经具有了过人的自制力和明辩是非的判断力的时候，纪律对于他个人来说，可以被视为是不存在的。纪律的真正目的正在于此--鼓励员工达到工作既定的标准。基层经理应该把纪律视为一种培训形式。那些遵守纪律的员工们理应受到表扬、提升，而那些违反了纪律或达不到标准的人理应受到惩罚，让他们清楚自己的行为是错误的，并且认识到正确的表现和行为应该是什么。对于大部分员工来说，自我约束是最好的纪律，他们清楚理解了纪律本身的意义--即保护他们自己的切身利益，所以经理不必亲自出面严明纪律。当需要强制实施惩罚时，是经理和员工的共同错误造成的后果。正是因为这个原因，一名经理应该在其他的努力不能奏效的情况下才借助于纪律惩罚，尤其应该澄清的是纪律不是经理显示权威和权力的工具。　　员工们许多不良表现都会成为经理们进行纪律惩罚的原因。对于一般的违纪行为，它们的形式和性质都不会有太多的不同，不同的只是它们的程度。人们常常会忍受一些轻微违反标准或规定的行为，但当犯了大错误或屡教不改时就需要立刻采取明确的纪律惩戒。人们违反纪律会有很多原因，他们大多数是因为不能很好地调整适应。导致这些后果的个性因素包括马虎大意、缺乏合作的精神、懒惰、不诚实、灰心丧气等，所以经理的工作是帮助员工们作好自我调整。当经理是个明辩事理的人时，他会真诚地关心员工，使员工们在工作的同时享受到更多的乐趣，逐渐减少自己的违纪行为。如果一名员工面对的是一位一天到晚拉长着脸，讲话怪声怪气，动辄以惩罚别人为乐趣的无聊的经理，他找一些迟到早退的借口，逃离虎口，还会是出人意料的吗？　　2．严明纪律的方法　　在许多情况下，经理不得不出面向周围的人作出解释，对破坏纪律的行为进行惩罚。当不得不惩罚某人时，纪律作用的发挥是十分消极的，但是如果能通过建设性的批评或讨论来让员工们按经理希望的那样去做，这就是积极的。不难看出，积极的作用与消极的作用比起来优势要多得多，经理们在执行权力的同时，要以发挥的积极作用为指导，尽量让员工们有一个自我改正的过程。　　循序渐进地处理违纪问题是达到以上目的最有效的手段之一。渐进式纪律由此而得名。其含义为随着情况的持续发展，或违纪事件的屡次发生，对不达标的工作或违纪行为的惩罚会越来越严厉。一般说来，第一次违纪可以宽恕--只要后果还不算太严重，可以以口头警告的方式予以批评；对第二次违纪行为应该毫不犹豫的发出书面警告；对第三次违纪可以处以临时解雇或停职，这将是员工最后一次挽救自己的机会；对第四次违纪(或极其严重违纪)者，经理们也只有在万般无奈的情况下，将他们予以开除。纪律惩罚无论对员工还是对于经理来说同样是不愉快的经历。但经理们不该出于面子上的考虑而对违纪行为视而不见，否则，会激起所有员工的反感。因为没有惩戒的纪律是不足以称之为纪律的，当违规者由于违反原则而获得更多的个人补偿的时候，如何去说服一个本本分分遵规守矩的员工坦然接受自己的损失呢？所以，纪律的游戏规则就是公正。　　另外一个良好的纪律准则可以用“烫炉原则”来形容。换言之，是用与烫炉有关的4个名词来形容纪律准则：　　(1)预先警告原则。如果炉火是滚烫的，任何人都会清醒的看到并认识到一旦碰一下会被烫着。　　(2)即时原则。即如果谁敢以身试法，将手放在火红的炉子上，立即就会被烫伤--即被惩罚。　　(3)一致性原则。简单的说，就是保证任何人每次傻乎乎的用手触摸火炉肯定都会被烫着，不可能会有一次例外。这样的纪律准则应该是很严密的。　　(4)公正原则。即任何人，不论男女老少，不论地位有多高，名声有多么显赫，只要用手触摸火炉，保证会被烫着--炉子可不会见风使舵，因人而异。　　以上4个原则实际上是对经理提出的4条执行违纪惩罚的准则。但是真正实施起来，还要落实在行动中。具体行动的核心是与违纪员工进行面对面的交谈，下面是几条必备步骤：　　(1)陈清事实。明确地告诉违纪的员工，他的违纪行为造成了什么样的后果，让他认识到其严重性。　　(2)要求员工对违纪行为作出解释。大部分人不会痛快地承认自己的过失，这可以有助于经理进一步了解情况。　　(3)要求员工提出解决方案。可以让他站在经理的角度上提出解决意见，可以进一步增进相互理解。　　(4)确定解决计划。可做一些有效的商讨--不是争吵，确定出一个切实可行的补救计划方案。　　(5)进行惩罚。口头警告，书面警告，或是别的什么方式随经理的便，但不要忽略这一环节。　　(6)要求再次检查。确定的补救计划不能就这么石沉大海，需要知道它到底执行得如何。　　 明确指令，令行禁止　　领导者是通过下达命令来进行管理的，命令的内容和形式固然非常重要，但是，更为重要的是不能忽视任务要由谁负责。　　一个公司的总经理对他的三个下属下了这样的命令：“去拿那个样本过来。”但是，他的三个下属只是相互看了一眼，并没有做任何反应。此时，若你置之不理，结局是谁也不会去做。这就是下达命令者的错误。你应指明：“××，拜托你罗！”　　领导在下达命令之后，还必须说明自己说的“谁”在哪里，若没适当人选，不论自己多么忙碌也必须成为这个“谁”。所以切勿用模棱两可的词句命令下属。　　你会先完成慈祥的经理所交代的工作呢？还是先完成严肃的科长所下达的任务？由此可以了解，利用个性来下达命令的重要性。以下我们提供了三种下达命令的方法：　　大声地下达命令。若你的声音太小，有可能被员工误以为你是在说一件并不重要的事，因此，你必须明确地表示：这是上司在向员工下达命令。　　在众人面前下达命令。如此属下才能拒绝其他的任务，并集中精力先完成你交待的任务。　　表情严肃，并且威严地下达命令。这并不代表逞威风，你必须让员工感受到你的斗志。　　若能如此这般大刀阔斧地下达命令，相信一切事情皆能如你所愿。一个领导者在下达命令时，一定要有下命令的对象，要针对每一个人的不同情况下达你的命令，并且采用多种多样的方式把命令下达到位。如果命令已下达到你所要求的对象后，那么，接下来就要让他毫不犹豫地去执行。　　“命”这个字是由“口”和“令”组合而成的，即用口传达给对方非常重要的事情。或许有的领导者认为，写在纸上传达不会发生错误，但是，用文书传达的命令较缺乏魄力。反倒当上司口头命令说“你做这个”时，听话者会较轻松地分辨出任务的轻重缓急，并及时地完成它。　　工作若是相当紧急，最好立即完成它，否则，员工较详细地做完调查，再呈上一份完善的报告。但若你是以文书的形式来命令“请写调查报告××文件”，相信你的下属不会立即着手去做的，或许，他会这样表示：“现在我也很忙，等我有空的时候再做。”　　即使有些下属使你难于下命令，但是，只要你多用心，就一定会发现他与你的共通之处。只不过你为了要挖掘共通的地方，需要花费一段时间罢了。你必须努力去找出你的下属与你格格不入的原因，去除与下属的不合因素，便可使彼此之间的隔膜迅速消失。　　某位科长，因为得不到下属的协助而痛苦，他向前辈诉苦，前辈提醒他：“你在命令下属时，是否明确地指出了命令的内容和目的呢？”经前辈的提醒，这位科长才突然醒悟，原来在这之前，他从未对下属说明命令的目的，于是他改正了缺点。“这个资料必须在下周举办的员工大会上提出，所以，你必须在会议举行的前三天完成它。这则求才启事除了登报纸，还可以刊登在求职杂志上，你要考虑到这一点，并且尽快把它做好。”命令下达得十分清楚明确，属下的士气才会得到很大程度的提高。　　某位上司对新来的女职员说：“这个文件需要让董事长过目，你将它漂亮地装订一下吧。”结果，这个上司看到她拿来的文件大吃一惊，原来文件上竟然别了一个粉红色的蝴蝶结，封面上还用红笔写着：“董事长亲启。”　　领导在下达命令的过程中，不妨多用口头方式，使下属对该命令引起足够的重视并及时完成；给下属的命令最好说清楚命令的内容和目的，以使下属正确执行；给下属的命令一定要明确，不要产生理解上的歧义。　　 以工作规范约束员工　　订立详细的工作规范来约束员工的行为对每个企业都是必要的。领导者可以对各个岗位做详细的岗位描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。　　所有了解日本著名企业7-11公司的人，都有一个深刻的印象，那就是7-11对员工的行为进行规范化的管理，而且形成了制度化、书面化的流程。例如，对于所有店员的活动，7-11制定了每天的工作计划表。通过这个表，员工能清楚地知道自己在什么时候，应当做什么样的事情。甚至在这个表中还有“空闲时做其他事”、“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示。　　在7-11的工作计划表中，横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是各店员的名字。每个店员的工作计划用直方图的形式在表中表现出来：直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作的内容填写在直方图的中央。其中，工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报纸杂志退货(在7-11的进货体制中，只有报纸和杂志是可以退货的)、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等。　　除了利用计划表来规范员工的行为外，7-11公司对每项任务还做出了更为细化的要求。清扫是7-11的领导者对员工最细致的要求。公司规定，各店铺的店员每天清扫工作的内容有：店内地板的清扫、店门口的清扫、停车场的清扫、电灯的擦拭、厕所的清扫、复印机的擦拭、招牌的擦拭、柜台周围的清扫、垃圾袋的更换、垃圾箱的清扫、食品柜台的冲洗、店内设备的擦拭、公用电话的擦拭等，每项一天必须进行数次。　　7-11不仅对清扫的内容有规定，而且对员工在各项清扫活动用什么样的工具、用什么样的洗涤品、以什么方式清扫以及清扫的顺序都规定得非常详细。例如对店内地板的清扫，7-11规定：　　必须先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫。清扫的时间在任务计划表上标明，一般上午11点用拖把清扫，然后用湿抹布擦拭。此后，下午2点半、5点、9点、11点、凌晨2点、早上6点，一昼夜共拖7次地。其中要用浸湿的抹布擦拭4次，每天用清洗上光机清扫2次，一次是下午2点半，另一次是凌晨2点半，而且用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。当然，这个计划不是固定的，如果碰到雨天或下雪天，清扫的次数会更频繁。　　之所以用如此详细的工作规范来约束员工，其根本的原因在于，公司认为：作为一个员工，他绝不能仅仅从事单一的商品售卖活动，而需胜任各种店铺管理活动。这就如同一个人，如果只有头、手或身体的某一部位在经常运动，而其他部位不活动，那么他就不是一个健全的人。7-11在用人时非常看重一个人观察事物，及时处理各种问题的能力。在招聘临时员工时，公司非常注意观察应聘者是否能看到地板上的小垃圾，并伸手把垃圾拾起丢进垃圾桶。对7-11来讲，这不仅仅是一个主动捡垃圾的小问题，而是看这个人是否有及时发现问题、解决问题的能力。如果一个人没有这种意识和习惯，日复一日，积少成多，到后来小问题可能酿成大问题，那时再解决可能为时已晚，或者投入的精力、花费的成本都比当初大得多，而且很多问题往往积重难返。　　在这种指导思想下，7-11不仅通过工作计划表来规范员工的行为，而且还非常重视事后的检查与评估。为此，7-11制订了工作检查表，表中列出了所有的作业项目，每个人对照各项目的要求来检查自己的执行情况。这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行。公司根据各项工作的执行情况，再制定出下一个时间单位的工作计划或具体指导方案。　　在对员工的行为规范中，还有一项流程规范，即结算时的待客行为。结算时的待客行为也有一个检查表，该检查表中规定：顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同事之间不能窃窃私语；面对认识的顾客不能随意聊天；要清楚地告诉每件商品的名称、价格，同时结账；确认顾客预交款，在未完全算完账前，不能把预交款放进收款机；在顾客购买盒饭或食品时，要问一句“需要加热吗？”必须给顾客收条；顾客等待时，一定要说“让您久等了”；只有一个员工结账，而有很多顾客等待结账时，要向同事高喊“请给顾客结账”；当很多顾客在另一处等待结账时，要说“请到这边结账”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的。　　对顾客的寒暄用语也是员工行为规范的重要内容。7-11规定店员用的寒暄用语一般有5种标准形式，除了“欢迎您”和“非常感谢”外，还有“是，知道了”、“请稍稍等一会儿”、“非常抱歉”等三句。　　在7-11的员工规范中，还有一项支配、规范员工言行的经营理念，这就是人心增值论。该理念认为，世上的东西大多用的时间越长，其价值就越小，对员工的运用也是如此；惟有一种东西的价值不会因时间流逝而减少，反而能增值、愈久弥坚，这就是“人心”。所以，7-11有一套培养、维系顾客人心的经营体系。　　在东京一家7-11店铺中有一个锦囊，当店员面对顾客的提问不知如何回答时，他会说“请稍稍等一会儿”，然后马上请教其他同事。如果三四个同事聚在一起，仍不知道如何回答时，就得请教这个锦囊，锦囊里有应答的所有办法。锦囊里会说“不准向顾客说’我不知道‘”，而应该回答“您稍微等一会儿，我去查一查”；如果当时顾客急着走，应当说“明天路过本店时，我们将查到的结果告诉您”；或者说“我们马上去查，请将您的联系方法告诉我们行吗？”在接顾客留下的联系方法时，锦囊里还说如果是年轻女性必须是男性店员去接，如此等等。显然，只要员工完全按照这个锦囊去做，就会“得到”无数颗诚挚的心。7-11的人心增值论里还规定，如果碰到行人问路，店员绝对不能说“不知道”，而应该手持地图亲自到店外，为行人指明道路。此外，碰到老年人进店，要帮助老人拿东西；下雪天，进来小孩，要高喊“小心摔倒”，这些都是7-11人心增值论的重要内容。　　 权威不等于纪律　　作为领导，由于职务上的特殊性，在与员工接触时，更容易出现认死理儿的毛病，而要避免这种毛病时，最关键的一点恐怕就是要尊重对方。　　然而，由于传统势力和习惯的影响，再加上做领导的现实权力和工作方便，往往使得领导更难做到对员工具有应有的尊重，而极易流入“你应该服从我，你不该当面反驳我”这个思想圈子。不但无法正确对待自己，更不能正确对待员工，一头扎进认死理的死胡同里。　　的确，在目前的社会管理体制中，员工在一般情况下应对领导给予必要的尊敬。但这并不意味着上、下级之间必然存在着什么人格上的不平等。要知道，在很多情况下，员工对领导的尊敬乃是领导对员工尊重的回报。如果作为一位领导，只想到自己应当具有权威，不管说什么、干什么都应当无条件的同意和支持，那就快把自己变成众矢之的了。　　一个人当了“官”之后，如果能够在态度上和待人接物上不把这个官当做官去做(虽然这话有些绕脖子)，那么，他将会收到意想不到的效果。　　一名做领导的人，在与自己的员工接触时若想避免认死理儿，最好的办法就是忘掉自己是领导。这样你的思想就会得到解放，获得活力，具有倾听别人意见、判定自己是非的能力。　　当领导的人一般说来，应当具有较强的工作能力、丰富的生活经验和较高的涵养。但是，同样也要认识到，不管是什么人，都不会是一通百通的万能博士。智者千虑，必有一失，一个经验丰富的人与十个经验不太丰富的人比较，在一些个别的、专门的问题上，总会碰到比自己更强的员工，这原是情理中事，用不着一旦在员工面前露出自己的不足与误判，就面红耳赤，心跳不安，更不可为了保住自己的脸面与“官箴”，去借助自己的地位坚持己见，强人所难。然而，这却又是说来容易做来难的事情，很多十分英明能干的领导者，往往也不一定总能做到这一点。　　我们知道，作为领导大多有一定才华，但有才华的领导要注意谦虚待人，不可恃才自傲，听不进意见。例如，古代暴君商纣的天赋高，据说他“资辩捷疾，闻见甚敏。才力过人，手格禽兽”。真是既有口才，又很灵活，而且勇力过人，按说应当是块好材料。只可惜好材料没派好用场，结果是“知足以拒谏，言足以饰非，以为天下皆出己之下，变成一个自以为是的暴君。　　纣有一次去攻打一个叫苏氏的部落，苏氏惹不起他，就送给纣一个美女，叫妲己。暴虐的君王必然也是好色之徒，但纣的表现却更有过而无不及。他为妲己造鹿台，增加赋税，横征暴敛，把搜刮的钱全藏到鹿台来供他们挥霍。另外，”以酒为池，悬肉为林，男女裸(体)相逐于其间，为长夜之饮“。他们自然是酒足肉饱，可老百姓不答应了，纣王也有他的办法，即”重为刑辟“，谁反抗就整死谁！他造大熨斗，用火烧红，让反对和劝谏他的人举着它，直到把手烧烂。还造一根铜柱，表面涂上油脂，放在炭火上烧热，硬逼着他看不顺眼的人在柱子上爬，还给它起个名字叫”炮烙“。他以为以自己的小聪明和大权力，是不会有人敢来反对他了。谁知老百姓偏偏不听那一套，最终得到一个可耻的下场。　　值得注意的是，一个人当了领导，一般地讲，相对于自己的员工总该具有较多的经验、较强的能力、较深的学问。但是，这只是从理论上这样推论。事实上由于世事的纷繁，机遇的难以琢磨，具体到某一位领导或者就是我们自己，却未必人人具备上述优势。换句话说，即使真的具备这种优势，也只是在大的方面平均而言，而不可能在诸多具体事务上总是包罗万象的百科全书。古人云：“三人行，必有我师焉”。不承认这一点是不现实的，自然也是行不通的。　　 如何实施纪律惩戒　　纪律的真正目的很简单即鼓励员工达到工作表现的既定标准并合理而安全地工作。　　企业领导应该把纪律视作一种培训形式。那些遵守规则和标准的员工应得到表扬、保障和晋升等奖赏。那些不遵守纪律或达不到工作表现标准的人应该受到惩罚，让他们清楚地知道令人接受的表现和行为应该是什么。　　大部分员工视这个制度为维护秩序和安全并使每个人为部门共同的目标和标准而工作的合法方法。对大部分员工来说，自我约束是最好的纪律。　　当需要强制实施惩罚时既是企业领导的错误也是员工错误的结果。仅鉴于这个原因，一名企业领导应该在其他努力不能奏效的情况下再借助于纪律惩戒。但纪律应该不再成为企业领导显示威信或权力的工具。　　因此，一名企业领导应该能够做到既执行纪律又能保持与员工的友好关系。前提是你必须明确纪律约束重在表现或行为而不是性格或态度，请不要弄错了。　　纪律惩戒对企业领导和员工同样是不愉快的经历。但不能对糟糕的表现或违纪行为视而不见。这些问题很少能够自生自灭，企业领导必须面对它。然而，像处理申诉一样，企业领导在下结论前必须倾听他们欲寻求理解的解释。如果要进行批评或惩戒，就要说清楚这是对不可接受的做法或行为的反应，而不是对员工的人身责备。你的目的是建立自我机制而不是使人难堪或为罚而罚。　　1．提前告之的要求　　有两种提前告之的要求：　　(1)事先告知纪律惩戒的各种工作表现或行为的类型。　　这种通告可以是口头或书面的，最好是将这些内容公开刊登并突出地公布出来，但公司规定和规则并不包罗万象，公布的标准也同样不会是包罗万象的，就是为什么对企业领导来说，开诚布公地表明员工在特定的工作条件下具体的工作表现和行为标准是如此的重要的了。　　(2)事先告知具体的惩戒措施。　　这与第一个要求是一致的。同样，企业领导应定期让员工们弄清楚到底惩戒是什么，以及何时可能会被惩戒。在进行一种渐进式的纪律政策时，惩戒每一步都应该提前告知员工。　　2．什么时候不能采取纪律惩戒措施？　　当惩戒措施没有仔细地规划好并且有关文件未收集全时，惩戒措施必须证据确凿，不歧视与偏见。冲动的、恶意的惩戒如同火上浇油。　　如果员工只是以下行为，是不可以进行纪律惩戒的：　　(1)没有明确的违纪行为。　　一家公司的领导解雇了一名上班睡觉的员工，但他的决定被工会否决了。工会提出的证据是该企业领导当时是在60英尺以外的地方观察到这一现象的。工会裁决，在这样的距离领导“往往会看到他所希望看到的”。　　(2)警告不足。　　工会经常感到，当员工的行为是令人不可接受时，员工们有权得到足够的警告，即使这些规定和惩戒都明文规定在员工手册中。　　一个典型的例子是，一名员工几个月来出勤率极低却没有受到惩戒，他的领导不加以警告就突然把他开除了。　　(3)缺乏积极证据。　　以磨洋工为例，这常常也是一个难以进行起诉的例子。企业领导把一名磨洋工的员工解雇了。工会否决了这一决定，其理由是：①企业领导并不是一直呆在公司而是在某个下午冷不防地进来；②员工可能会是为等原料而偶尔地闲呆一会儿。　　另外，公司也没有提供进度表来表示产量的减少。工会裁决，企业领导可能正好在员工合法地等待材料时走进该车间。　　(4)偏见。　　真正的或想象的歧视或偏袒会减弱纪律的约束力。如果一名企业领导表现对某一员工的偏见，专门坐等对他施以惩戒的机会，这就会引起仲裁。　　如果对犯同样错误的员工，企业领导惩戒了此人而对别的人听之任之，那就难以为这类不公平的对待找出正当的理由。　　(5)记录不足。　　一定要重视警告、训诫的书面记录，特别是纠正一系列轻微违纪行为的记录。你可能不想开除初次迟到，甚至是5次迟到的员工，但是当迟到成为一种经常的、耗资的习惯时，你会想到采取纪律惩戒的。　　除非你已建立了警告记录档案，可以把档案在必要时给员工和工会查看，否则，你很难为你的案子提出有力的证据。　　(6)惩罚过严。　　许多工会会建议进行渐进式的惩戒而不赞成过分严厉的惩戒，尤其是对初次违纪的行为。　　例如，一名罐头公司的领导发现了一名在换班前提前十分钟离岗的人，该员工的考勤表也说明他提前了一分半钟下班。　　由于该员工已经得到过一次书面警告，这次是再犯，所以企业领导就把他开除了。工会裁定，这种情节是应该需要惩戒的，但过于严厉了。　　工会说，对这位员工的惩戒应该循序渐进地一次比一次略严。较轻的惩戒会让年纪大的(工龄长的)和有价值的员工留在公司中。　　(7)违反政策或劳资合同。　　要谨慎从事，保证违纪行为和记录约束能准确地反应公司的既定政策和(或)劳资合同的条款。　　 “奖”与“不奖”的十大判断策略　　1．奖解决问题，不奖表面文章　　员工在面临问题时，往往会有两种工作方式，一种是从产生问题的根源出发，认真分析原因并寻求解决问题的方法，但这种工作方法需要时间，效果来得又较慢，需要耐心与毅力。另一种是就事论事，尽快地解决问题，这种方法能很快收到效果，但由于头痛医头，脚痛医脚，不能解决根本问题，而且应急措施往往会引起比它所解决的问题更多的问题。　　所以正确的激励体系应该把注意力放在正本清源上，奖励深入扎实工作的人。组织的病因消除后，自然不需要止痛药了。因此，奖励必须彻底解决问题，而不是不顾长远利益的临时应付：在较长的时间内评价人，对表现一贯良好的人给予重奖；确定对组织成功至关重要的、战略性的一两个因素，并奖励为这一两个因素作出贡献的人；要奖励着眼于长远发展的人。　　2．奖承担风险，不奖逃避责任　　员工有两种不同的方式对待风险与责任，一种是“不做错任何事”，另一种是“不做任何错事”。第一种方式看上去有道理，实际上对组织危害很大，因为一做事就会缩手缩脚，只会做老好人，而缺乏承担风险与责任的精神。人们会尽量少做事，会推卸责任，表面上没出什么错，而实际上并没有给组织作什么贡献，组织中唯一不做错事的人就是不做事的人。　　第二种人有时领导不喜欢，因为他们想做事，但在做事的过程中难免会犯错误，会给组织与他人带来一些影响。领导会怀疑这些人是否有能力把事做好。他们怕如果不制止员工犯错误的话，组织将无法控制，所以领导常常不是看做没做事，以及最终结果，而只看有没有出错，结果使组织毫无生气或机体腐败，最终形成多干活多出错，不干活不出错的不良文化。　　优秀的组织应是鼓励人们去冒相当的风险，允许人们犯错误。　　为此，要记住几点：(1)提示人们要从失败中吸取教训并努力改进；(2)要及时鼓励失误者，因为一个项目失败时，只不过是推迟了庆祝成功的时间；(3)鼓励机智的冒险，而不是愚蠢的行为。考虑到最坏的可能，一旦大势不妙，应在发生重大损失之前及时撤出，以减少不必要的损失。　　3．奖创造性工作，不奖因循守旧　　对于组织来说，最重要的资本不是金钱，也不是厂房、设备，而是主意。奖励实用性创造要把握：创造一个有助于进行创造性活动的工作环境；对成功的创新支付使用费；鼓励竞争，以竞争促创新；让每个人都确定一项创新目标。　　4．奖实际行动，不奖空头理论　　计划、预测、讨论和分析十分重要，但更重要的是任何一个组织的宗旨都要采用决定性的行动，取得成果。这要求我们做到：养成动手的习惯，而不是夸夸其谈；拿定了主意，就立即行动；采取行动，或奖励采取行动的人，让那些吹毛求疵的评论家见鬼去吧！　　5．奖高效工作，不奖表面忙碌　　奖励忙碌行为而不问其结果是非常错误的。如果游泳运动员跳进游泳池只是在水里溅起许多浪花而不向前游去，他就会成为国际笑柄。摆脱困境的办法就是鼓励用出色的工作去实现预定目标，而不是鼓励人们装作忙忙碌碌的样子。这要求我们：确定工作范围，避免忙乱；鼓励人们每天抽一点时间来思考、计划和运筹，使工作有条不紊；提防“程序化”，因为“程序化”的人只关注“确保每一个程序的正确”，而不管结果是对还是错，这种人往往把错事做得十分出色；将对下属的时间型管理改为目标型管理。　　6．奖励简化，反对不必要的复杂化　　领导要做到：简化工作，取消不必要的事情；简化领导层次；简化程序和控制方法；奖励简化者。　　7．奖默默无闻，不奖夸夸其谈，奖有效行动，而不是哗众取宠　　任何组织都包括四种不同的人：希望别人干活的人；说得很多干得很少的人；对别人所做的事评论没完的人；默默奉献的人。我们都希望拥有最后一种人，少有或没有其他类型的人。但是，默默奉献的无名英雄的功绩常常被喋喋不休、哗众取宠的人所掩盖。不注重奖励默默奉献的无名英雄，而是用大量时间去安抚叽叽喳喳者的领导，很快就会看到很多人都在叽叽喳喳而不再认真工作。这就要求我们做到：有意识地发现下属好的行为，并鼓励他们做得更好；提防投机者，决不纵容他们；找出手下的无名英雄，及时奖励，不要让老实人吃亏。　　回答下列问题将有利于你去发现无名英雄：谁是最难得的人，少了他们会怎样？谁在有压力时工作得最好？谁始终如一地高质量地按时完成任务？当集体利益与个人利益发生矛盾时，谁会牺牲个人利益而去维护集体的利益？在总经理不在场的情况下，谁最值得信任？简言之，谁总是在你最需要的时候出现？　　8．奖工作质量，不奖工作数量　　为什么一些企业产品质量上不去？因为这些企业领导往往奖励产品数量而不是质量，只注意下属干了多少而忽视干得怎样。这就要求我们做到：让每一个下属都必须懂得质量的重要性，帮助下属树立质量意识的有效方法就是让其反主为客，自制自用，如让降落伞的制造者和质量检验者随便拿一件自己的产品，穿好跳出飞机；对每一个人进行质量控制的基础训练，并且从组织高层领导开始；设立一块质量记分牌或布告栏，定期公布质量情况，并给予优胜者以奖励。　　9．奖忠诚企业，不奖朝三暮四　　每个组织都需要忠诚，但事实上许多组织在教导人们不忠诚。　　如当别的组织向某人提供更好的工作机会和优惠的报酬时，上司才想起给其提升和增加报酬。因此，人们常常以离职相威胁。再如很多组织里的领导首先从稳定、平衡出发，安抚、照顾的是“刺头”，而不是首先考虑那些忠诚老实、默默奉献的人。这就要求我们做到：以心换心，以诚换诚；保持信息渠道的公开和透明，以建立相互的信任；奖励忠诚者，给忠诚的职员更好的职位，这等于告诉每一位职员：忠诚就会得到奖励。　　10．奖团结协作，不奖内讧　　一个组织在其内部坚持合理冲突的情况下，首先奖励的应是有团队精神和全力工作的行为。这就要求我们做到：使工作相互依赖。每一个人的工作都是模糊的，只有当所有的人都全力将工作成功完成后，才能看清；确定一个只有相互合作才能达到的共同目标；根据人们或组织对全局作出的贡献和相互帮助的情况给予奖励；建立和创造一个良好的合作气氛，使人们具备这样的姿态：“假如事情没做好，我说这是我做的；假如事情比较好，我说这是我们做的；假如事情确实好，我说这是你们做的”。　　 惩罚应注意的原则　　在组织管理中，领导多是奖惩并用。在大力倡导“以人为本，有效激励”的今天，我们仍不能忽略惩罚的功用，关键是要善用惩罚。　　长期以来，惩罚在组织管理中的地位和作用一直是一个引人争论的话题。尽管美国行为科学研究表明，在对员工行为的长期管理中，采用以正面强化为主的办法，通常比压抑性控制更有效，但惩罚在管理中自有其应有的地位，其在组织中的广泛应用便证明了这一点。显然，在实际工作中，许多管理人员喜欢运用惩罚，是因为惩罚容易在短期内很快奏效，可以立即矫正员工的不良行为，确保组织正常有效的运行。　　但在现实的组织管理中，惩罚管理的现状却令人担忧。主要体现在以下几方面：　　(1)企业惩罚手段呈现简单化和两极化。尽管大多数企业都将惩罚分为口头批评、一般处罚、严厉处罚、辞退几级，但在实施惩罚过程中，众多企业用的更多是批评和辞退两种。这种情况在外资企业尤为突出。这固然是由于口头批评与辞退易于操作和执行，而一般处罚和严厉处罚则较难确定标准及统一实施，但更反映了许多企业疏于管理，为了追求高效率而不惜将管理简单化的现实。　　(2)员工对企业惩罚制度的满意度普遍较低。惩罚作为一种管理手段，若不能被领导者认可，就是极不成功的，即使短期内奏效，也会埋下长期的祸根。“员工论事，先及人”，往往使员工一时间不知自己错在哪里，等到恍然大悟时，怨恨和抵触情绪早已生根了，惩罚的教育功能也无从发挥了。　　具体执行惩罚时，领导者必须首先认识到惩罚是一种教育手段，合理的惩罚教育才能取得较好的教育效果。其次，还必须始终坚持公平性原则、适度性原则，面对因懒散、失职或渎职所造成的不良后果，控制反感和恼火的情绪，保持理智冷静的态度，做出合情合理的判断和决策，使错罚相当。此外，还应注意以下几个原则：　　1．惩微原则　　古人常说：“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”人的微小善举，不一定要给予正式的奖励；然而，人的微小恶行，却不能不给予某种形式的惩罚。因为人们的不当行为，一般总有个量的逐步积累过程，应将问题解决在萌芽阶段，防微杜渐，甚至在问题还未出现前就预测到可能的倾向，及早采取措施，尽可能少地依赖惩罚措施。即使必须惩罚，也要遵循惩微性原则。优秀的领导者总是能做到未雨绸缪，在员工滑向泥坑前，及时设立“禁止通行”的黄牌，或者对初犯者予以适当的批评、惩责，以免将来病重时下猛药。所以，领导者应注意各类小问题的发展及其对众人的影响，要重视“惩微”以“杜渐”。　　2．沟通原则　　惩罚总发生在员工的不当行为之后，要惩罚他，必须了解他做了什么错事，违反了什么规定，更要弄清楚他为什么违反这个规定。比如一个一向工作认真的文秘近期总是打错字或迟到，领导者就有必要在做出惩罚之前和她进行有效沟通，弄清情况，查明原因。若她的错误源于可以原谅的原因，但为了严肃纪律，表明公司制度的公正而不得不罚，此时，也会使她口服心服。　　3．及时原则　　根据中止原理，当员工错误行为开始出现时就给予及时的惩罚，这样错误的行为就会与惩罚所起的焦虑、恐惧等经验相连接，那么员工就不得不中止行为，惩罚也会相应结束。这样员工会清楚地认识到：惩罚的引起与结束都是自己的行为造成的，以后就会避免出现类似行为。如果在员工不当行为发生之后很久才施以惩罚，就会使他不十分清楚受罚的原因，甚至有些员工还会认为是领导者对他个人有意见而故意找茬。　　4．反馈原则　　惩罚只教人们不做什么，而没有教人们去做什么。因此，管理人员在实行惩罚的同时必须给员工指明替代性行为，当员工作出了管理层所希望的替代行为时，最重要的是管理人员及时地给予反馈，对此进行正面强化。如果员工受公司派遣外出学习，但未能较好地完成学习任务，如未能通过结业考试，公司罚他自负一半费用，同时限期完成学习任务，达到结业要求，若此员工如期完成任务，那么另一半费用则由公司负担。当一项惩罚措施执行之后，并不以此为对某个人不良行为管理的结束，而是领导者向员工指出了“限期改正”这样的替代行为，并对这种替代行为符合要求的程度给予及时的反馈。　　5．综合原则