第九单元 哈佛经理业务管理-5

品牌对于厂商的作用：(1)商标注册可以保护产品生产许可权，也就是通过品牌实现对新产品独一无二特征的法律保护。如无品牌和商标，竞争者则可以毫无顾忌地仿造。(2)促进广告和陈列效果。品牌在广告和陈列方面的促销效果是同包装协调一致作用的。最终有可能形成一种产品形象和风格，是知名度传递最方便的工具。(3)协助市场营销控制。在流动环节中处理订单、追踪市场营销问题、检查存货水平等，都得利用品牌去进行。(4)有利于产品组合的扩展。产品线中改变现有品牌可以扩展出新产品项目，而创新产品又可利用家族化和系列化品牌。2.品牌设计新产品品牌设计包括两个方面：(1)品牌的决策；(2)决定品名、符号、标记和商标等。 品牌决策就是公司必须决定该新品使不使用品牌。按现代营销概念，当今世界绝大多数新产品都用品牌营销。如果企业决定采用有品牌策略，还要决定是采用中间商品牌、制造商品牌还是混合品牌。比如一家制造公司决定采用自己的品牌，那么它又有若干种品牌策略可供选择。如何决定品牌组合中的各具体要素。设计这些要素的具体要求如下：(1)有特色是对品牌特性最重要的要求，因为品牌的第一作用是区分和识别产品。有特色的名优品牌和商标更具吸引力，易引起兴趣和记忆。所以特殊的设计和强烈刺激力的图示是许多新品牌的共同要求。(2)品牌要与营销组合相适应。首先要与产品、产品所强调和拟建立的形象相适应。其次品牌要与所进入的市场和所服务的顾客相适应。(3)品牌名称和商标应对产品具有提示作用。这种作用是通过唤起顾客兴趣促成其进一步了解产品的质量、效益、特色的欲望。(4)品名应简短、易读和易记。易读即不应使顾客感到难念；简短有助于易读和记忆，例如可口可乐被消费者简称为Coke；易记的品牌和产品是迅速扩散的重要条件。(5)品牌名称应与广告媒介相适应。如产品主要通过广播传达商品信息，那么品牌名要清晰有力；广告是印刷品或登杂志，字形要优美。(6)企业产品组合中各品牌要相互协调和对应，有利于产品线的扩展。比如“声宝”适用于家用音响设备、电视机和录放机等与“声音”关系密切的产品，而不适合洗衣机、洗皿器和电冰箱之类的产品。在品牌和商标设计中，最重要的是针对具体情况，灵活地运用上述要点，完成统一协调的营销效果和艺术效果，而且是与包装设计同时进行的。3.品牌研究新产品品牌研究、或者说品牌术的研究，包括两个方面：如何创造新品名和如何从法律和管理的标准评价所创造的品牌。(1)品名的创造。品牌名创造可以通过三种方式去完成：消费者研究、专家意见和严格的计算机分析。①消费者研究用于品名创造活动，是以语言和思想的一致性为基础的各种方法。比如，为了发现词汇与消费者所希望的产品利益之联系的选字法和完句法。此外，用消费者座谈和个别深入面谈来对消费动机进行研究的方法，也可用于品牌创造。不过公认创造品名最有效的方法是自由联想法。②专家意见法是指在品牌设计中重视专家作用的研究方法。在品名设计中，专家的作用远没有在产生新产品设想活动中那样大的作用。因为在任何新产品的命名活动中，总会有许多管理人员和其他有关人员提建议。应当有一套办法和程序来收集各种品名建议并加以评价。③计算机处理法用于品名研究已极为普遍，它基本上是以音节的随机抽样和系统集合为基础。比如，埃克申(Exxon)公司产品名就是由计算机建议的。现在越来越多的企业都使用简单的计算机程序来创造品名。(2)品名评价。新产品品名的评价比以减少数目为目标的设想筛选和评价要复杂得多。有关品牌评价研究的最关键因素是独立变量的问题，即用什么来度量、用什么标准来评价的问题。比如，品名应当记住吗?应当与产品类别、公司或与竞争品名的相联系评价吗?等等，都是使研究复杂化的问题。一旦独立变量确定，评分等级、加权值和评分表的设计就是不难完成的任务。但是，由于品牌评价与包装评价联系甚紧，往往得用结合分析法来进行才能取得较好的结果。历来品牌术的研究和评价常常只注意了为产品命名的决策，而对品牌中所包含的数字、字符、颜色和字形等成份的确定则完全由设计人员自己去决定。其实，这些成份也有很大程度的感情作用，也应成为新产品品牌决策中不可缺少的内容。麦克沃斯(Mackworth)曾于1963年提出一份报告，他证明按帮助记忆的能力来排序，各成份的助记忆能力排列是：数字、字母(符)、颜色，最后是形状。 □ 新产品伴随服务1.伴随服务的作用不能认为在决定了产品实体特征、包装和品牌之后新产品设计就结束了，而应当继续拟定与提供产品有关的各种伴随服务。例如，保证、退款、信贷和融通、维修和培训等，因为这些都是消费者在购买产品时需要考虑的。由于这类伴随服务的质量而影响新产品成败的事例有很多。比如，很难想象你只卖计算机硬件给顾客，而不提供软件的营销策略会取得成功。 2.伴随服务的设计(1)保证。在一个市场细分面看来，对于许多产品来说，保证是一个很重要的特征。大多数耐用消费品都由出售产品的商店提供保证作为产品质量信誉的补充。当然，如果各制造厂商都提供产品保证，那么由此而体现的优势则几乎显示不出了，只不过增加了营销成本而已。产品保证这种服务对知名度低的品牌，作为提高质量信赖感是一种至关重要的方式。(2)安装、培训、维修和服务。产品安装和使用人员培训经常成为复杂耐用品购买决策中所考虑的一个重要因素。同样产品维修和服务在某些产品(比如工业产品和某种类型的消费品)购买决策中也有重要作用。(3)退款保证。这是产品保险中最极端的一种形式，提供这种退款保证的吸引力是其对与购买有关的知觉风险的心理影响。在若干对家用器具(比如地毯吸尘器和清洁器)的研究中指出，至少在一个市场细分面会把退款保证看成极重要的产品特征。(4)信贷和资金融通。对某些市场面来说，信贷和资金融通对昂贵的产品，如耐用消费品决定购买的重要因素。常用手段有发信贷证、分期付款、赊销和对中间人的财务资助等。 3.伴随服务研究方法从产品伴随服务的重要程度考虑，新产品研究应包括有助于产生和评价伴随服务的各种备选方案的研究。这方面的研究活动与产品特征、包装和品牌的研究可能很协调，也可能不易协调起来，应当运用不同的市场营销调研方式加以解决。如何选择产生伴随服务的方案并对各种方案进行评价的研究方法，应当说与别的任何研究方法的选择并没有什么根本不同，比如前一讲所介绍的用于产生和评价新产品设想的各种方法，其基本观点和过程都可用于对伴随服务的研究。在具体运用上的区别仅仅是将项目改为某一项伴随服务、评价标准也应随之改变而已。事实上，对产品包装和品牌的研究也可以包括对伴随服务的研究。当进行这类综合性评价时，结合分析法是很有效的。□ 新产品设计新产品设计又分为初步设计、技术设计和工作图设计三个阶段。1.初步设计它一般是为下一步技术设计作准备。它的主要任务是对新开发的产品结构方案、组成整机的零部件，以及与之相关的新原理、新工艺等方面进行专题试验研究，或进行模拟试验，以便取得一批设计时必要的技术参数；或通过试验证实某些方案实现的可能性，并为新产品的设计规范、设计计算方法、选择合理的允许应力及安全系数提供科学上的依据。由于这些研究试验是在产品正式设计前进行的，其结果又在很大程度上决定了新产品的性能，所以也把这一阶段叫作“先行开发阶段”。在初步设计中还要画出产品的结构草图，确定产品的轮廓尺寸及有关基本要求，确定产品各组成部件和组件以及它们的结合方式和尺寸。重要产品的初步设计还要进行必要的技术经济论证，进行方案比较，从中选择最佳方案。2.技术设计技术设计是新产品的定型阶段。它是在初步设计的基础上，确定新产品各个部件、组件的详细结构、尺寸及其配合关系和技术条件，计算结构和零件的强度与刚度；制定验收和交货的技术条件；画出产品总图、部件和组件的结构装配图、传动系统图、润滑系统图，以及电气原理图等；计算产品主要技术经济参数，对新产品进行技术经济分析，并检查其性能、成本是否达到产品开发方案的要求。技术设计完成后，必须组织有关部门对产品结构的先进性、工艺性及使用操作性能进行审查，改进设计。3.工作图设计它是产品设计的最后一步，其任务是提供试制和生产所需的全套图纸，提供试制、制造和使用所需的全部技术文件。其主要内容有：绘制零件工作图(包括详细尺寸、公差、材料、热处理及其它技术要求)和部件图、总图；编制零部件、备件及附件明细表；提出通用件、标准件、外协件、自制件，以及原材料、毛坯等综合明细表；编制产品说明书及使用、维护、保养和操作规程等。工作图设计完成后，应按设计标准条例，经有关部门和人员审核批准。上述各设计阶段及内容是一般来说的，由于产品设计种类不同，其阶段与内容也有差别(参见表9.3.21)。表9.3.21所列的有些产品设计没有技术设计阶段，那是因为产品结构简单，其有关设计工作可合并到前一阶段或后一阶段中，或者因为是仿制或外供图纸，也可免去这一阶段的工作。产品设计程序反映了设计工作内部的客观联系，应当遵循，不能随意省略和超越，否则会影响设计质量，浪费人力、物力与时间。当然，根据产品设计的种类、产品的复杂程度以及设计人员的水平，可以适当地合并或简化。设计工作在生产技术准备工作中占有突出的地位，缩短设计工作周期，对于加快新产品试制与生产速度具有很大作用。设计工作既要快速，又不能随意省略和超越必要的设计程序，因此必须寻求科学的合理的加快设计的途径。□ 新产品试制新产品试制是为实现新产品技术文件和图样所要求的实际样品的过程。这一过程不仅直接为了获得样品，而且也为了对若干因素进行验证，检验产品设计与市场所要求的产品概念的一致性；检验产品设计与本企业生产技术能力的真正适应性；验证新产品所需材料和配件的可获得性；以及检验管理新产品能力的有效性等。认真总结新产品试制的经验，将为产品设计积累许多有价值的资料，也为商品化阶段全面投产拟定生产技术准备计划打下基础。新产品试制又分为样品试制和小批试制。1.样品试制它的目的是考核产品设计质量，考验产品结构、性能及主要工艺，验证和修正设计图纸，使产品设计基本定型，同时也要验证产品结构工艺性，审查主要工艺上存在的问题。为此，必须严格地按照设计图纸和试制条件进行。样品试制一般在试制车间或试制工段上进行，不新建生产线，也不大量制作新的工装。样品试制可以不限于一台，也不限于一次。试制数量要根据试验考核项目多少、试验方式、产品性质和生产类型等多种因素决定。样品试制阶段的工艺准备，应该力求简化，一般只对样品生产必需的工艺进行准备，例如关键零件的工艺准备，与样品试制质量有重大关系的工装准备。这样，可以避免因为设计的修改而造成不必要的损失。设计人员要做好有关样品试制、样机试验的详细记录，并根据试制和试验结果对原设计进行必要的修改或重新进行设计。样品试制是产品设计定型阶段。样品试制是新产品从设计到正式投产的必要步骤，无论是自行设计的还是仿制的产品，都需经过这项工作，否定这个步骤，会给生产带来很多隐患，影响正常生产。一些技术复杂的产品可能要进行多次样品试制才能成功。同时，有的产品经样品试制也可能证明没有发展前途，即产品设计是失败的，因而停止对其进一步开发。考核设计质量的指标是新产品设计成功率。它是设计成功的产品数与全部设计产品数的比率。2.小批试制这一阶段的工作重点在于工艺准备，主要目的是考验产品的工艺，检查图纸的工艺性，验证全部工艺文件和全部工艺装备，并对设计图纸再一次进行审查修改。工艺文件及工装的验证工作，主要是验证它在正常生产条件下(即在生产车间生产条件下)能否保证所规定的技术条件、质量和良好的经济效果。因此，小批试制要在正式生产线上进行，要使用设计所要求的各种工装，要采用正常的生产组织和劳动组织。这就要求在小批试制前要做好充分准备，包括：①调整或改建生产线；②经过验证的生产所需的全部工艺文件及工装；③需用的原材料和各种配件；④培训管理和操作人员；⑤调整好生产劳动组织。上述一切都要达到正式生产的要求。小批试制后要做好总结和调整工作，这主要有：①进行试制总结；②对生产线和工装、工艺文件作出鉴定，并根据情况对其作必要的调整；③修改和补充工艺规程；④整理出全套工艺文件。总之，要为生产定型和正式生产作好一切准备。小批试制的批量，依产品和企业情况不同而异，少则几台，多则也可能上千台。新产品设计和试制这两阶段是把产品开发方案变成为具有使用价值的实体产品的过程。新产品开发的这一过程各类产品并不完全一样，如机器设备与化工产品，一个是绘制图纸，一个是研究配方。但除按外单位图纸开发的产品外，无论那类产品，包括测绘的产品都需要经过这一过程。□ 新产品样品试验新产品样品试验是新产品样品开发阶段中的最后一步，它是指按产品设计对样品进行的性能试验、使用试验和市场试验。由于新产品开发步骤的划分多少有点人为的作用，新产品从概念、样品到商品的过程中所经历的期间长短，不同的行业和产品有很大的不同。新产品试验的类型，按新产品的成熟性可以分为：①概念试验；②偏好试验；③使用试验；④市场试验。按试验要素划分有：①产品性能试验；②包装试验；③品牌试验；④伴随服务试验；⑤综合试验。此外，试验场地不同，参试单位不同又可形成不同的试验种类。在选定试验种类和程序时，研究人员面对的选择是：①刺激物(所试验产品的)性质；②试验条件与环境；③独立变量的性质；④样本与抽样；⑤资料的分析。这五项中的每一方面都包括了若干子项目和可能不同的选择，产品管理人员进行决策时应考虑七个标准。①管理工作所需的决策；②产品的类型；③市场的类型；④试验的可靠性；⑤试验的可持续性；⑥费用；⑦标准化。1.概念试验概念试验常常在前期开发中进行，有时也用在样品开发中对新产品设计说明书进行评价。管理人员将新产品的具体设想加以概括描述，然后用市场调研的方法获取消费者对产品概念的反应。产品概念的描述除了常用卡片式的文字说明以外，有时也包括初步设计的照片、模型，以便在小范围内向顾客展示产品概念并征求意见。概念试验中调查的重点是，被调查者(消费者样本)对该新产品的购买意愿及其理由。像这样的分组调查一般要经过多次。根据第一次调查结果，修改产品概念并校正相应的文字说明、图片和模型，然后再进行另一组顾客调查，直到首购率显示出满意的结果为止。在被调查者观察文字图片的同时，如果有初样时还应进行操作表演，使顾客完整地得到对该新产品的印象。这样，顾客不仅能对概念产品的基本功能和主要消费利益提出看法，而且也能对产品组成中的包装、价格、品牌和外观等提供有价值的情报。2.偏好试验偏好试验的目的是为了比较消费者对产品不同特征与不同质量等级的反应。比如，让被调查者尝试两种不同特征的产品样品，然后寻问他们喜欢哪一种，为什么。以便挑选出消费者最喜欢、最偏好的产品特性。进行偏好试验，还可以发现什么是消费者最重要的特征、估计喜欢不同特征或不同质量等级的潜在顾客量，以便同本企业新产品、竞争品的同类特征和质量等级相比较，从而判断该新产品的市场地位。3.使用试验新产品使用试验一般应在试制出样品(或样机)之后再进行，目的在于检查该样品是否符合设计要求，是否满足消费者的需要。使用试验可以在实验室或现场进行，也可同时在两处进行。实验室是模拟性的，但能比现场试验更快地获得试验结果。比如，电饭锅在实验室可以短时间内完成数万次起闭和装容试验，以检查电器元件是否安全可靠，锅体搪瓷是否易裂，外观是否变色、变质等。现场使用试验对许多产品来说是不能完全用实验室试验代替的，比如消费品中的药物，化妆用品，工业品中的水轮机、大型管道运输系统等。现场使用试验才能获得最可靠的使用情况的信息。当然，进行现场试验比实验室试验要难一些，时间和花费也大一些。4.市场试验新产品市场试验是在一个小范围的真实市场条件下对产品地位进行的综合性试验，又叫试销。试销是在新产品全面上市以前，对销售前景进行估计的重要方法。可以根据试销结果决定是否将该新产品投入市场，或者应当进行重大改进，甚至停止开发。□ 价值工程在新产品开发中的应用1.价值工程的概念价值工程是以提高实用价值为目的，以功能分析为核心，以开发集体智力资源为基础，以科学分析方法为工具，用最少的成本支出达到最合适的产品功能的产品开发的科学方法。 对于上述价值工程的概念，可作以下几个方面的理解：(1)价值工程的对象。凡是为获得某种功能而发生费用的事物，都可作为价值工程的对象予以研究。比如产品、工艺、工程和服务以及它们的组成部分等。(2)价值工程的目的。它的目的是以对象的最低寿命周期成本，实现使用者所需要的功能，而获取最佳的综合效益。为此，还要理解以下概念：①功能。它是产品满足用户某种需要的属性。比如，手表可以使佩带者计量时间，“计时”就是手表的功能。②寿命周期成本。它是指从对象的研究、形成到退出使用所需的全部费用。寿命周期成本包括产品的生产成本和使用成本。可用公式表示如下：C=C1+C2式中C——寿命周期成本C1——生产成本C2——使用成本生产成本随产品功能或质量的提高而增加，产品的使用成本随产品功能或质量的提高而减少。2.提高产品价值的方法价值公式明确反映出价值、功能、成本三者之间的关系，说明功能和成本是决定价值的两个因素，而要提高价值，可通过下列五种途径实现：(1)成本不变，功能提高，可使价值提高。(2)功能不变，成本降低，其价值提高。(3)功能提高，成本降低，其价值大大提高。(4)成本略有提高而使其功能大大提高，其价值也提高。(5)功能降低一点，成本大大降低，其价值提高(功能降低必须在顾客允许的范围内)。 3.价值工程的中心内容价值工程的中心内容可用六个字概括：“功能、创造、信息”。(1)功能分析是核心。功能分析是价值工程的特殊思考和处理问题的方法。用户购买任何产品，不是购买产品的形态，而是购买功能。例如，用户买煤是买其发热的功能。买灯泡是买“照明”的功能等。只要具有相应的功能，就能满足用户的需要。煤气和石油液化气都可以发热，因而可以取代煤而供给居民；日光灯也可以照明，因而可以取代白炽灯使用。可是，具有相同功能而成份或结构不同的产品，其成本一般是不相同的。价值工程就是要通过对实现功能的不同手段的比较，抓住功能这一实质，寻找最经济合理的途径，达到降低成本，保证功能，提高效益的目的。(2)创造是关键。功能总要有具体的实现手段，手段不同，效果也就不同，要想取得好的效果，就必须找到更多更好的手段。手段是人们创造出来的，没有创造，一切都是空话。价值功能的全过程都体现了创造开辟的精神。(3)信息是基础。价值工程以技术和经济这两方面的结合为特点，也以这两方面的信息为基础。技术上的革新多数是在继承他人成果的基础上实现的，不了解同行各方面的现有技术及其发展趋势，那么想搞技术创造就很难。不了解市场和用户的意见，创造就会无的放矢，最终会失去用户。总之，价值工程就是要从透彻了解所要实现的功能出发，在掌握大量信息的基础上，进行创新，实现用户所需要的功能。4．价值工程的工作程序价值工程的工作过程，实质上就是分析问题、发现问题和解决问题的过程。一般分为三个基本步骤和12个详细步骤，还须按顺序回答7个问题，如表9.3.22所示。(1)价值分析的对象选择。价值分析的对象是很广泛的。为了满足某种需要，必须获得某种功能；为了获得某种功能，必须付出一定的代价。这里就存在一个价值高低的问题，这就是价值分析的对象。新产品开发也有价值选择的问题，所以，要应用价值分析方法提高产品的设计价值，对初步拟定的设计方案进行技术经济优化。(2)收集情报资料。价值分析对象确定后，要收集有关信息，获得进行价值分析的依据、标准、可比较的对象，从中得到有益的启示。在新产品设计中，一般应收集的情报资料包括：技术资料，经济分析资料，使用和销售方面的情况，企业基本情况。(3)功能分析。通过功能分析，确定产品应具备的功能，搞清各类功能之间的关系，当调整功能比重，使产品功能更加合理。功能分析针对分析对象，从技术和经济两个方面进行思考。技术方面考虑的是：①这个零件起什么作用；②为什么需要这个功能；③是否有简便方法实现这项功能；④这些零件的功能是否必要，有无过剩功能；⑤能否采用标准化零件。经济方面应考虑的是：①零件的价值是否同其成本成相应比例；②能否用成本更低的材料代替；③能否用更新的工艺方法。总之，功能分析一般包括功能定义、功能整理和功能评价。(4)提出改进设想。经过功能分析后，价值分析进入了解问题的阶段，提出更实际的实现某一功能的改进设想，逐步使其完善和具体化。组织有不同知识和不同经验的人一起讨论，互相启发，共同提出“改进方案”。(5)分析与评价方案。这是对已经提出的“改进方案”进行优缺点方面的分析并评价，而且把技术和经济都较优越的方案进一步完善，选出“最佳方案”。(6)试验与定案。为了确保“最佳方案”先进可行，需要试验验证，然后正式定案。(7)检查实施情况，评价产品结果。在方案实施过程中，应及时检查了解情况，随时发现问题和解决问题，方案完成后，要总结和评价经济效果。第四章 哈佛经理的营销管理营销工作的实施（Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ），是指企业为实现其战略目标而致力于将营销战略和营销计划变为具体营销方案的过程。也就是要有效地调动企业的全部资源（人力、财力、物力）投入到日常业务活动中去。分析营销环境、制定营销战略和营销计划是解决企业营销活动应该“做什么”和“为什么要这样做”的问题；而营销工作的实施则是要解决“由谁去做”、“在什么地方做”、“在什么时候做”和“怎样做”的问题。营销战略和营销计划的实施是一个艰巨而复杂的过程。一项研究表明，９０％被调查的计划人员认为，他们制定的战略和策略之所以没有成功，是因为没有得到有效的实施。管理人员常常难以诊断营销战略和策略实施中的问题。营销失败的原因可能是由于战略和策略本身有问题，也可能是由于战略和策略没有得到有效的实施。一、营销工作实施中的问题及其原因企业在实施营销战略和策略过程中为什么会出现问题？好的营销战略策略为什么不能带来出色的业绩？□ 计划脱离实际企业的营销战略计划通常是由上层的专业计划人员制定的，而营销战略的实施则要依靠销售管理人员，由于这两类人员之间往往缺少必要的沟通和协调，导致下列问题的出现：（１）企业的专业计划人员只考虑总体战略而忽视实施中的细节，结果使计划过于笼统和流于形式。（２）专业计划人员往往不了解计划实施中的具体问题，所以计划脱离实际。（３）专业计划人员和营销管理人员之间没有充分的交流和沟通，使营销管理人员在实施过程中经常遇到困难，因为他们并不完全理解需要他们去贯彻实施的战略。（４）脱离实际的战略导致计划人员和营销管理人员互相对立和互不信任。现在，许多企业已经认识到，不能光靠专业计划人员为营销人员制定计划，正确的做法应该是让计划人员协助营销人员自己制定计划。因为营销人员比计划人员更了解实际，将他们纳入企业的计划管理过程，会更有利于营销战略的实施。因此，许多公司削减了庞大的集中计划部门的人员。例如，通用电气公司为了消除过分集中的计划体制的弊病，将公司总部的计划人员从５８人削减到３３人。□ 长远目标和短期目标相矛盾营销战略通常着眼于企业的长远目标，涉及今后三至五年的经营活动。但具体实施这些战略的营销人员通常是根据他们短期的工作绩效，如销售量、市场占有率或利润率等指标来进行评估和奖励的。因此，营销人员常常选择短期行为。对美国大公司的一项调查表明，这种情况非常普遍。例如，某公司的长期产品开发战略半途夭折，原因就是营销人员追求眼前效益和个人奖金而置产品开发战略于不顾，将公司的资源主要投放到现有的成熟产品中去了。因此，许多公司正在采取适当措施，克服这种长远目标和短期目标之间的矛盾，设法求得两者之间的协调。□ 因循守旧的惰性企业当前的经营活动往往是为了实现既定的战略目标，新的战略如果不符合企业的传统和习惯就会遭到抵制。新旧战略的差异越大，实施新战略可能遇到的阻力也就越大。要想实施与旧战略截然不同的新战略，常常需要打碎传统的组织机构和供销关系。譬如，为了实施给老产品开辟新市场的市场开拓战略，就必须创建一个新的推销机构。□ 缺乏具体明确的实施方案有些战略计划之所以失败，是因为计划人员没有制定明确而具体的战略实施方案。实践证明，许多企业面临的困境，就是因为缺乏一个能够使企业内部各有关部门协调一致作战的具体的实施方案。企业的高层决策和管理人员不能有丝毫想当然的心理，恰恰相反，他们必须制定详尽的战略实施方案，规定和协调各部门的活动，编制详细周密的项目时间表，明确各部门经理所应担负的责任。只有这样，企业营销战略的实施才有保障。二、麦金斯的“７Ｓ框架”据著名的美国管理咨询组织麦金斯公司（Ｍｃｋｉｎｓｅｙ & Ｃｏｍｐａｎｙ）的研究表明，战略仅仅是企业经营管理成败的七个要素之一。在麦金斯的“７Ｓ框架”中，前三个要素（战略、结构和体制）是企业经营管理成败的“硬件”；后四个要素（技巧、人员、作风和共同价值观）是企业成功的“软件”。成功的企业首先必须制定适当的战略以实现企业的目标，然后还需建立适当的组织结构和信息、计划、控制与奖惩体制，以贯彻和实施战略。麦金斯公司的研究人员认为，近年来美国企业落后的基本原因在于过分拘泥于以理性主义为基石的“科学管理”思想方法，导致一般管理界过分依赖于解析的、定量的方法，形成唯有数据才可信的偏颇之见，他们只相信复杂的结构、周密的计划、严格的规章、自上而下的控制、明确的分工、经济的大规模生产等科学的、理性的手段，而忽视了管理中非常重要的人的因素。事实上，管理不仅涉及到物，也涉及到人，而人按其本性来说，绝非纯理性的，感情因素的成份不容忽视。企业的成败在很大程度上取决于是否拥有适当的人员，包括具有适当技能的普通员工和具有适当管理才能和作用的经理人员。这些人员还必须树立共同的价值观、基本信念和行为准则，即“企业文化”。此外，这七个要素（７Ｓ）还必须同企业所处的环境因素相适应，并随环境的变化而变化，这才能保证企业经营管理的成功。三、营销战略的实施过程在营销战略的实施过程中，联结营销战略和营销业绩的是营销战略实施系统，它包括相互联系的五项内容：①制定行动方案；②建立组织机构；③设计决策和奖励制度；④开发人力资源；⑤建设企业文化和管理风格。□ 制定行动方案为了有效地实施营销战略，必须制定详细的行动方案。这个方案应该明确营销战略实施的关键性决策和任务，并将执行这些决策和任务的责任分配到个人或小组。另外，还应包含具体的时间表，定出行动的确切时间。□ 建立组织机构企业的正式组织机构在营销战略的实施过程中有决定性的作用，组织机构将战略实施的任务分配给具体的部门和人员，规定明确的职权界限和信息沟通路线，协调企业内部的各项决策和行动。具有不同战略的企业，需要建立不同的组织机构。也就是说，组织机构必须同企业战略相一致，必须同企业本身的特点和环境相适应。 组织机构具有两大职能。首先是提供明确的分工，将全部工作分解成便于管理的几个部分，再将它们分配给各有关部门和人员；其次是发挥协调作用，通过正式的组织联系和信息沟通网络协调各部门和人员的行动。美国学者托马斯·彼得斯（Ｔｈｏｍａｓ·Ｊ·Ｐｅｔｅｒｓ）及小罗伯特·沃特曼（Ｒｏｂｅｒｔ·Ｈ·Ｗａｔｅｒｍａｎ，Ｊｒ.）在他们合作写成的《成功之路》（Ｉｎ Ｓｅａｎｃｈ ｏｆ Ｅｘｃｅｌｌｎｃｅ）一书中，研究总结了美国４３家出色企业成功的共同经验，指出了有效实施企业战略的组织机构的特点。这些特点是：（１）高度的非正式沟通。出色企业本身就是一个巨大的、不拘形式的、开放型的信息沟通和交流系统，它允许并鼓励员工进行各种非正式的沟通与交流。（２）组织的分权化管理。为鼓励创新，出色企业往往由许多小型的具有自主权的分支机构组成，必要时还可成立如专题工作组和项目中心等临时性组织。（３）精兵简政。大部分成功的美国公司不采用复杂的“矩阵式”组织结构，而采用简单的按产品、地理分布或职能等一维变量设立的组织机构。这种简单的、分权式的组织机构具有高度的灵活性，能更好地适应不断变化的环境。例如，美国一家具有５０亿美元的大公司，分成１５０个相对独立的分部，成为分部化和自治化的杰出典型。此外，领导班子（尤其是最高管理层）精干，也是成功企业的共同特点。行政人员少了，业务人员多了，工作效率就会提高。□ 设计决策和奖励制度为实施企业的战略，还必须设计相应的决策和奖励制度。这些制度直接关系到战略实施的成败。仪式是指为树立和强化共同价值观，有计划进行的各种例行活动。文化网则是传播价值观和宣传介绍模范人物形象的各种非正式的渠道。总之，企业文化主要是指企业在其所处的一定环境中，逐渐形成的共同价值标准和基本信念，这些标准和信念是通过模范人物塑造和体现的，是通过正式和非正式途径加以树立、强化和传播的。由于企业文化体现了集体责任感和集体荣誉感，它甚至关系到职工人生观和他们所追求的最高目标，它能够起到把全体员工团结在一起的“粘合剂”的作用。所以，塑造和强化企业文化是实施企业战略的不容忽视的一环。与企业文化相关的是企业的管理风格。有些管理者的管理风格属于“专权型”，他们发号施令，独揽大权，严格控制，坚持采用正式的信息沟通，不容忍非正式的组织和活动。另一种管理风格称为“参与型”，他们主张授权给下属，协调各部门的工作，鼓励下属的主动精神和非正式的交流与沟通。这两种对立的管理风格各有利弊。不同的战略要求不同的管理风格，具体需要什么样的管理风格取决于企业的战略任务、组织结构、人员和环境。企业文化和管理风格一旦形成，就具有相对稳定性和连续性，是不易改变的。所以，企业战略通常是适应企业文化和管理风格的要求来制定的，而不是试图改变企业原有的文化和风格。□ 营销战略实施系统各要素间的关系为了有效地实施企业的营销战略，行动方案、组织机构、决策和奖励制度、人力资源、企业文化和管理风格这五大要素必须协调一致，相互配合。表9.4.1列举了企业在实施营销战略对应该回答的问题。营销战略能否圆满实施，取决于企业能在多大程度上协调和组织上述五个方面的活动。四、营销组织企业的营销部门是为了实现企业目标，实施营销计划，面向市场面向顾客的职能部门，是企业内部联结其它职能部门使整个企业经营一体化的核心。但这样的组织形式并不是从来就有的。企业营销部门的组织形式受三方面的制约：（１）宏观环境和国家经济体制；（２）企业的营销管理哲学即经营指导思想；（３）企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等内在因素。在上述诸因素的影响下，西方企业营销部门的组织结构经历了一系列的发展过程。□ 营销组织结构的演变现代企业的营销部门，是随着经营思想的发展，长期演变而成的。西方企业内部营销组织结构，随着经营思想的发展和企业自身的成长，大体上经历了五个显著的阶段。1.单纯的推销部门３０年代以前，西方企业以生产观念作为指导思想，大都采用这种形式。一般说来，所有企业都是从财务、生产、推销和会计这四个基本职能部门开始发展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，推销部门负责产品的销售，会计部门则负责记帐和计算产品的成本。推销部门通常由一位副总裁负责，管理推销人员，并兼管若干市场调研和广告宣传工作。在这个阶段，推销部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么，销售什么；生产多少，销售多少。产品生产，库存管理等完全由生产部门决定，推销部门对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。2.具有辅助功能的推销部门３０年代以后，市场竞争日趋激烈，企业大多以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的营销调研、广告宣传以及其它促销活动。这些工作逐渐演变成为专门的职能，当这方面的工作量达到一定程度时便会设立一位营销主管负责。3.独立的营销部门随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为辅助性工作的营销调研、新产品开发、广告、促销和为顾客服务等营销职能的重要性日益增强。于是，营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为营销部门负责人的营销副总裁同推销副总裁一样直接受总裁的领导，推销和营销成为平行的职能部门。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。4.现代营销部门尽管推销副总裁和营销副总裁需要配合默契和互相协调，但是他们之间最终形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。推销副总裁趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而营销副总裁则多着眼于长期效果，侧重于安排适当的产品计划和制定营销战略，以满足市场的长期需要。推销部门和营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由营销副总裁全面负责，下辖所有营销职能部门和推销职能部门。5.现代营销企业一个企业仅仅有了上述现代营销部门，还不等于是现代营销企业。现代营销企业取决于企业内部各个管理人员对待营销职能的态度，只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作“都是为顾客服务”，“营销”不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个“以顾客为中心”的现代营销企业。□ 营销部门的组织形式现代企业的营销部门有着若干不同的组织形式，但不论采取哪种形式，都要体现以顾客为中心的营销指导思想，都不外乎以下四种基本类型：1．职能型组织结构最常见的营销组织是在营销副总裁领导下由各种营销职能专家营销行政经理、广告和促销经理、推销经理、营销调研经理、新产品经理构成的。营销副总裁负责协调各营销职能专家之间的关系。除了这五种营销职能专家外，还可能包括的营销职能专家有：顾客服务经理、营销计划经理和产品储运经理等。职能型组织主要优点是行政管理简单。然而，随着产品的增多和市场的扩大，这种组织形式便会失去有效性。首先，由于没有一个人对一项产品或一个市场负全部责任，因而没有按每项产品或每个市场制定的一个完整计划，有些产品或市场就很容易被忽略；其次，各个职能部门为了获取更多的预算和较其它部门更高的地位而进行竞争，使营销副总裁经常面临调解纠纷的难题。2．地区型组织结构在全国范围内行销的企业往往按地理区域组织其推销人员。推销部门有１个负责全国的经理，４个大区推销经理，２４个区域推销经理，１９２个地区经理和１９２０个推销员。从全国推销经理依次到地区推销经理，其所管辖的下属人员的数目即“管理幅度”（Ｓｐａｎ ｏｆ Ｃｏｎｔｒｏｌ）逐级增加。在推销任务复杂，推销人员的工资很高，并且推销人员对于利润的影响至关重要的情况下，这种分层的具体控制是很有必要的。3．产品管理型组织结构生产多种产品或多种不同品牌产品的企业，往往按产品或品牌建立管理型的组织，即在一名总产品经理领导下，按每类产品分设一名经理，再按每种具体品种设一名经理，分层管理。如果一个企业生产经营的各种产品之间差别很大，并且产品的绝对数量又太多，超过了职能组织所能控制的范围，则适于建立产品管理型组织。产品管理型组织最早于１９２７年为美国一家化妆品公司所采用，以后许多厂商，尤其是食品、肥皂、化妆品和化学工业的厂商，纷纷效法。例如，通用食品公司在其“邮寄部”就采取产品管理型组织，设了若干独立的产品线经理，分别负责粮油、动物食品和饮料等；在粮油产品线中，又分设若干品种经理负责营养粮食、儿童加糖粮食、家庭用粮食和其它杂粮；营养粮食产品经理之下又辖若干品牌经理。产品经理的作用是制定产品计划，监督产品计划实施，检查执行结果，并采取必要的调整措施。此外，还要制定竞争策略。产品管理型组织的优点是：首先，产品经理协调了他所负责产品的营销组合策略；其次，产品经理能及时反映该产品在市场上出现的问题；第三，由于产品经理各自负责推销自己所管的产品，因而即使不著名的产品也不会被忽略；第四，产品管理是培训年轻管理人员的最佳场所，因为产品管理涉及到企业业务经营的几乎所有方面。但是，产品管理型组织的缺点是：首先，产品管理造成了一些矛盾冲突。由于产品经理权力有限，他们不得不依赖于同广告、推销、制造部门之间的合作，而各部门往往把他们看作是低层协调者而不予重视；其次，产品经理比较容易成为他所负责的产品方面的专家，但不容易熟悉其它方面（如广告促销等）的业务；第三，产品管理系统的成本往往比预期的组织管理费用高，因为产品管理人员的增加导致人工成本的增加，同时企业还要继续增加促销、调研、信息系统和其它方面的职能专家，结果使企业承担巨额的间接管理费用。因此，为了克服上述缺点，需要对产品经理的职责以及他们同职能专家之间的分工合作，作出适当的安排。4．市场管理型组织结构当客户可以按其特有的购买习惯和产品偏好细分和区别对待时，就需要建立市场管理型组织。它同产品管理型组织相类似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。这种组织结构的主要优点是，企业可围绕着特定客户的需要开展一体化的营销活动，而不是把重点放在彼此隔裂开的产品或地区上。在以市场经济为主的国家中，越来越多的企业组织都是按照市场型结构建立的。有些营销专家认为，以各主要目标市场为中心来建立相应的营销部门和分支机构，是确保企业实现“以顾客为中心”的现代营销观念的唯一办法。5．产品——市场管理型组织结构面向不同市场、生产多种不同产品的企业，在确定营销组织结构时面临着两难抉择：是采用产品管理型，还是采用市场管理型？为了解决这个难题，企业可建立一种既有产品经理，又有市场经理的矩阵组织。然而，这样的组织结构管理费用太高，而且极易产生内部冲突。矩阵组织结构面临新的两难抉择：一是如何组织推销人员?究竟应该按每一类化纤产品组织推销队伍，还是按各个市场组织推销队伍？或者推销队伍不实行专业化？一是在各个产品市场上由谁定价？绝大多数经理认为，只有对那些相当重要的产品和市场才需要同时分设产品经理和市场经理。但也有些经理认为，这种组织结构的管理费用高和潜在的矛盾并不可怕，它所能带来的效益远在为它付出的代价之上。国际营销有以下两种组织方法：1．分离组织法当公司开始国际营销时，由于不太适应商业惯例，所以通常采取特殊安排办法。随着国际业务的发展，公司的经验也越来越丰富，所以特殊安排办法依次由设立出口经理转变为设立出口部门，再发展为设立国际部门，最后过渡到在国外生产（许可生产、合伙生产和独资子公司生产）。出口部门基本上还是一种销售部门，而国际部门则负责处理所有的国外经营事务（例如，生产、财政、人事等等）。分离组织法的优点。分离组织国际经营具有几方面优点。例如，它可以将公司所有的专门技术和国际经验集中起来用于一处。如果这些技术和经验分布于公司各处，那么使用其它组织办法很难把它们集中起来（或者组织代价过于高昂）。比方说，某公司下设许多生产部门，每个部门都必须负责各自的国际业务、摸索国际经验，结果造成大量重复劳动。而通过分离组织法则可以避免这一缺憾。分离组织法的另一个优点是，当公司的国内经营规模巨大时不至于丢掉（或轻视）国际经营。对于大多数公司来说，国内市场比国外市场更重要。如果不将国际经营分离出来组织进行，那么许多国际市场机会就被忽略掉。分离组织法还有一个优点在于它对公司管理部门具有潜在作用。公司最高管理层通过分离组织法可以将国际经营经验提供给各国际部门使用，从而开发出带有全球系统观念的决策模式。许多公司的最高管理人员不具备广泛的国际经营技能，因此必须依靠公司内部专家的意见为背景。进一步来说，使用分离组织法能够促使国际部门从公司整体利益的眼光审视国际市场，这比个别生产部门以局部利益的眼光看待国际市场更可取。(2)分离组织法的缺点。当公司的国际经营规模比较小时，使用分离组织法具有上述优点。可是，当国际经营规模获得发展时，该方法又显得不足。例如，公司的国际部门可以与其它部门分离，但是这并不意味着它们彼此平等。也就是说，有时国际部门可能得不到公司最高管理层足够的重视。而公司的生产部门通常更注意国内市场，而不与国际部门积极配合，对向外营销兴趣不大。分离组织法的另一个缺点是容易造成次优化现象。个别地安排国际经营势必分散公司的人力、财力，从而不能从全球利益出发充分地调动现有力量获得最佳效益。例如，许多公司的国内场极其广阔，它们把精力都放到国内营销上，因此它们从国内市场上获得的经验不能充分地转移到国际部门，使后者不能获得应有的成功。分离组织法更深一层的问题与公司的政策有关。当国际部门规模很小时，它常常对公司的决策无影响力。而当国际部门规模增大、变得重要时，其它部门常常希望控制本部门的国际业务，拒不向国际部门提供服务。在这种情况下，国际部门由人微言轻转而与这些部门展开竞争。2．集中组织法（“世界公司”）所谓集中组织法有人又称“世界公司”或“全球公司”，该方法的核心思想是将公司的国内业务和国际业务放在同等重要的位置上。原则上讲，即使规模较大的市场应受到更大的重视，公司最高管理层也不得歧视（区别对待）其它市场。这种全球战略眼光不仅应该适用于经营方式的决策，而且适用于资金筹措、人员配备、营销调研和公司的其它活动。公司业务和职能部门负有组织全球营销的责任并处理好国内和国际业务。理论上讲，“世界公司”（集中组织法）可使全球经营尽可能地完善。而实际上，这一目标总是实现不了。在实际经营过程中，全球公司总是带有其民族烙印，即使国外经营享有很高的自由度，但是只有母公司才有最终决策权。进一步来说，世界公司的总裁并不总是拥有起码应具备的国际经营经验。在这种情况下，总部发出的指令容易出错，从而使国际经营蒙受损失。一旦造成这种结果，那么公司总裁觉得还是国内经营驾轻就熟，于是更加注重发展国内业务，国际业务实际上遭到“歧视”。这就是说，集中组织法也并非完美无缺。对于具体的组织形式，国际营销也分成产品、地区、职能三种组织形式，下面介绍一种新的矩阵组织形式（Ｔｈｅ Ｍａｒｒｉｘ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）。矩阵式机构组织是近年来出现的一种新的组织形式。由于产品、地区、职能组织形式都存在不同的缺点，所以常使国际公司感到不满意。它们尝试着建立一种较有综合性的组织形式，在其机构组织和制定决策中引入二度参照因素。矩阵组织以双重控制链锁代替单一控制链锁，这就是说，许多部门管理者有二个上司。矩阵组织还涉及到横向（双重）决策和链锁控制，旨在积极消除部门之间的冲突和保持平衡。在国际经营的矩阵式机构组织中，产品和市场（布局）是被同等强调的二个方面。试以菲利浦公司为例，说明矩阵组织形式。菲利浦是荷兰一家大电器公司，它以自己的方式将地区、产品和职能等形式融合在一起，形成一种矩阵式机构组织。该公司分五个层次组织全球营销活动：(1)董事会（下设董事长和两名副董事长，分别向董事会负责）；(2)下设１４个产品部门，分别负责全球产品开发、生产和营销；(3)在公司总部所在地埃因德霍芬（Ｅｉｎｄｈｏｖｅｎ）设“服务部”，向产品部门和各子公司提供服务；(4)在相关地区设“地区处”代表本地区各子公司“说话”，在该地区发挥“大使”作用以加强公司总部与子公司之间的联系；(5)国别性组织（子公司）。名义上子公司接受“地区处”领导，但实际上它们只向董事会负责。不过，产品部门有时也对它们发号施令。从设计和管理的角度来看，矩阵式组织显然是一种复杂的组织形式。据研究，该组织的不同形式多达３８种。７０年代以来，矩阵式组织形式在国际商业中得到广泛采用。不过，虽然矩阵组织形式有助于解决简单的产品或地区组织形式所不能解决的问题，但是由于内在的掣肘和复杂，这一组织形式自身又产生许多问题。在现代国际营销中，仍有许多公司广泛采用单元组织形式，其原因就是因为矩阵组织（双重组织）形式存在许多问题。其实，灵活的公司往往只须对单元组织形式略作调整，然后就可以获得与矩阵组织形式同样的效果。五、营销控制企业营销部门的工作是计划、实施和控制营销活动。由于营销计划在实施过程中总会发生许多意外的事件，营销部门必须对营销活动进行控制。营销控制是企业进行有效经营的基本保证。营销控制包括年度计划控制、营利控制和战略控制三种不同的控制过程。年度计划控制主要是检查营销活动的结果是否达到了年度计划的要求，并在必要时采取调整和纠正措施；营利控制是为了确定在各种产品、地区、最终顾客群和分销渠道等方面的实际获利能力；战略控制则是审查企业的战略计划是否有效地抓住了市场机会，以及是否同迅速变化着的营销环境相适应。□ 年度计划控制年度计划控制的目的是确保年度计划中所制定的销售、利润和其他目标的实现。控制过程分为四个步骤。首先，管理者要确定年度计划中的月份目标或季度目标；其次，管理者要监督营销计划的实施情况；第三，如果营销计划在实施中有较大的偏差，则需要找出发生的原因；第四，采取必要的补救或调整措施，以缩小计划与实际之间的差距。年度计划控制的内容主要是对销售额、市场占有率、费用率等进行控制。具体内容如下：销售分析销售分析就是衡量并评估实际销售额与计划销售额之间的差距。有两种具体方法：（１）销售差距分析。这种方法是用来衡量不同因素对造成销售差距的影响程度。例如，某公司年度计划中规定：某种产品第一季度出售４０００件，单价１美元，总销售额4000美元。季度末实际售出３０００件，且售价降为０．８美元，总销售额为２４００美元，比计划销售额少４０％，差距１６００美元，原因是售价下降和销售量减少，但二者对总销售额的影响程度是不同的，计算如下：售价下降的差距＝（Ｓp－Ａp）ＡQ＝（＄１．００－＄０．８）×３０００＝＄６００ ３７．５％销量减少的差距＝（ＳQ－ＡQ）Ｓp=（4000-3000）×＄1000 62.5%/＄1600 100%式中：Ｓp——计划售价Ａp——实际售价ＳQ——计划销售量ＡQ——实际销售量由此可见，将近三分之二的差距是由于没有完成销售计划造成的。因此，应该进一步深入分析销售量减少的原因。（２）地区销售量分析。这种方法是用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。例如，某公司Ａ、Ｂ、Ｃ三个地区的计划销售量分别为１５００件、５００件和２０００件，共４０００件。但实际销售量分别为１４００件、５２５件和１０７５件，与计划的差距分别为－６．６７％、＋５％和－４６．２５％。可见，引起销售差距的原因主要在于Ｃ地区销售量的大幅度减少。因此，应进一步查明减少的原因，加强对该地区营销工作的管理。２．市场占有率分析销售分析不能反映出企业在市场竞争中的地位，只有市场占有率分析才能揭示出企业同其竞争者在市场竞争中的相互关系。例如，某公司销售额的增长，可能是由于公司营销绩效较其竞争者有所提高，也可能是由于整个宏观经济环境的改善使市场上所有的公司都受益，而某公司和竞争对手之间的相对关系并无变化。营销管理人员要密切注意公司市场占有率的变化情况，如果公司的市场占有率上升，表示公司营销绩效的提高，在市场竞争中处于优势；反之，则说明公司在竞争中失利。但是，这种分析还应考虑下列情况：外界环境因素对于所有参与竞争的企业的影响方式和程度是否始终一样；是否有新的企业加入本行业的竞争；是否企业为提高利润而有意采取的某种措施，导致市场占有率下降等等。３．营销费用率分析年度计划控制要确保企业在达到销售计划指标时，营销费用并无超支。如某公司营销费用占营销额的比率为３０％，其中所包含的五项费用占营销额的比率分别为：人员推销费用１５％，广告费用５％，促销费用６％，营销调研费用１％，营销行政管理费用３％。管理者应该对各项费用率加以分析，并将其控制在一定限度内。如果费用率变化不大，处于安全范围内，则不必要采取任何措施。如果变化幅度过大，或是上升速度过快，以至接近或超出控制上限，则必须采取有效措施。此外，还要对顾客态度进行查询和分析，以保持良好的企业形象。通过上述分析，如果发现营销实际与年度计划指标差距太大，企业必须采取调整措施：或是调整营销计划指标，使之更切合实际；或是调整营销策略，以利于实现计划指标。如果营销指标和策略都没有发现问题，则应在计划实施过程中查找原因，并加以纠正。□ 盈利控制除年度计划控制外，企业还需要衡量各种产品、地区、顾客群、分销渠道和定单规模等方面的获利能力。获利能力的大小、对营销组合决策有直接关系。１．盈利能力分析盈利能力分析就是通过对财务报表和数据的一系列处理，把所获利润分摊到诸如产品、地区、渠道、顾客等方面，从而衡量出每一因素对于企业最终获利的贡献的大小，获利能力如何。营销管理者必须依据产品、地区、顾客、渠道等方面的特点和类别，利用财务部门提供的报表和数据重新编制出各种营销损益表，然后再对各表进行分析。例如，表942为美国某小农具公司的渠道损益表。由表9.4.2可见，尽管百货商店不如五金商店的销货额高，但其净利却远远高于五金商店；而园艺商店则亏损３１０美元。通过上述渠道损益分析，此后选择销售渠道时，便有了决策的依据。２．最佳调整措施的选择盈利能力分析的目的在于找出妨碍获利的因素，以便采取相应措施排除或削弱这些不利因素的影响。可供采用的调整措施很多，企业必须在全面考虑之后作出最佳选择。仍以上述某小农具公司为例，如果仅仅根据渠道获利能力分析的结果就做出决定，把园艺商店和五金商店从销售渠道中剔除，而集中全力于百货商店一条销售渠道，那就未免过于简单化。营销管理者应当进一步深入研究，依据具体情况作出适当的决定。管理者可以有若干选择：不采取任何措施，任其自然发展，以观后效；取消亏损渠道中获利能力最差的中间商，增加新的中间商，制定特殊策略以鼓励大额定单。为了有助于评估和控制营销活动，有些企业还专门设置一个称为“营销控制员”的岗位。营销控制员一般在财务管理和市场营销方面受过良好的专门训练，可担负复杂的财务分析及制定营销费用预算的工作。□ 战略控制战略控制的目的是确保企业目标、政策、战略和措施与市场营销环境相适应，因为在复杂多变的市场环境中，原来制定的目标和战略往往很快就过时。因此，每个企业都应利用一种被称为“营销审计”（Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ａｕｄｉｔ）的工具，批判性地定期重新评估企业的战略计划及其执行情况。营销审计是对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动诸方面进行的独立的、系统的、综合的定期审查，以发现营销机会，找出问题所在，提出改善营工作的行动计划和建议，供企业领导者决策时参与。营销审计不是只审查几个出问题的地方，而是覆盖整个营销环境、内部营销系统以至具体营销活动的所有方面。营销审计通常是由企业个部一个相对独立的、富有经验的营销审计机构客观地进行的。营销审计是定期进行的，而不是出现问题时才采取的行动。营销审计不仅能为那些陷入困难的企业带来效益，而且同样能力那些经营卓有成效的企业增加效益。□ 国际营销的控制策略公司进行国际销售自有其目的，而控制的意义就在于指导经营活动以帮助公司获得满意的结果。从这一意义上说，控制的本质就是管理。其基本过程包括以下三个步骤：(１)建立营销绩效标准；(２)衡量关于标准的执行情况；(３)纠正对于标准和计划的偏离现象。控制策略与前面讨论过的规划和组织问题密不可分。的确，规划和组织是控制系统的先决条件。规划涉及到控制过程的第一步，即确定标准和目标。组织则是控制过程的第二步，其意义在于建立控制等级、分工以及管理部门控制的联系渠道。更进一步来说，决策分散化的程度影响着控制的任务。例如，如果一家跨国公司的决策分散化程度很高——即子公司享有很高的自主决策权，那么公司总部就不存在控制问题。在这种情况下，许多控制问题主要由子公司自行解决。另一方面，如果公司试图采取集中化管理办法，努力将许多国别性子公司纳入其全球一体化经营体系之中，那么公司总部的控制任务就很繁重，它必须花费大量的人力、物力进行经营管理。例如，有关专家曾对美国２７家消费品跨国公司做过研究，发现它们的决策集中化程度很高。这些公司采取集中化管理办法以便协调总体国际营销行动。因此，公司总部对决策的指导作用得以增强，而国际营销管理部门的控制任务也相应增大。总的来说，控制的一般性原理既适用于国内营销也适用于国际营销，不过，二者的控制策略和过程略有差别。之所以会产生这些差别，是因为二者的营销环境不同。其中，联系不便是主要的原因，这就是说，国际公司在国外市场经营要遇到一系列语言、民族和文化障碍，因此难以与当地“听众”勾通。此外，财政和货币环境不同也是问题产生的原因，例如，当地政府的监督、外汇控制政策以及货币不稳（通货膨胀率不同）等限制着公司控制转让价格、利润汇回和营销系统决策的实施。控制过程中也存在着人员之间的摩擦问题。研究表明，许多国外管理人员对公司国内管理部门抱有强烈的怨恨情绪。这种怨恨情绪主要起因于公司国内有关部门对当地经营加以不适当的干预、委派不合适的权力代理人、要求做繁琐的汇报以及缺乏正确的判断力等。另一方面，当公司国内主管经理只通过纸上指令影响国外子公司的经营时，常常遭到抵触。因此，在国际经营中，控制者和被控制者之间不可避免地要发生一些摩擦，而控制系统的作用正是在于尽可能地减小这些摩擦。从控制的角度来看，我们认为公司总部管理部门的作用比当地子公司重要。国际营销经理理所当然要承担主要的控制任务。我们假设公司采取高度集中化决策办法，也就是说，公司总部对子公司的每项经营事务都亲自过问。在这种情况下，公司总部必须积极发挥协调作用，否则就有可能在国际经营中出现次优化局面。有人甚至指出，如果跨国公司不进行集中化决策（至少包括控制和协调），那么就会葬送掉全球经营一体化的优势。值得注意的是，我们这里所讲的控制过程与国际营销的协调或一体化有关，至于其它方面我们在前文已有过许多论述，这里不作重复。有关方面曾对国际营销一体化控制手段做过研究，现归纳为如下几条：(１)标准规划系统；(２)国际产品管理部门；(３)营销委员会；(４)国际营销会议；(５)特别工作组；(６)营销支助性服务；(７)内部营销出版物；(８)营销人事轮换。□ 建立营销绩效标准建立什么样的标准就决定应该采取什么样的控制过程，而标准的适用（控制）过程决定公司能否有效地协调人际关系和落实控制标准。因此，公司对标准必须加以明晰地表述，并为各被控制方理解和接受。１．营销绩效标准国际公司所关注的事情是在所有市场上的营销绩效。如果公司的目标是为了获取利润和扩大经营规模，那么所建立的标准应该有助于实现这些目标。但是，总体发展和利润目标太笼统，无法根据它们建立营销标准。因此，如果达到上述两方面目标，就必须建立许多具体（或中间）标准。控制标准包括所有应受到控制的营销事务，也就是说，子公司管理部门的所有营销活动都在总部的控制之列。控制标准可以围绕着当地营销职能而设立。例如，关于营销调研标准就可以按调研对象的数量和性质而设定；销售目标可按产品线和月（或季度）销售额而设定；发展目标可按市场份额而设定。就产品领域而言，可建立质量标准控制当地生产，此外还可建立产品开发标准和必要的服务标准等。就分销领域而言，标准可按市场覆盖面、交易支助需要和渠道成员的绩效来建立。至于定价标准可按不同产品的价格水平和售货赢利以及价格的机动性或稳定性（包括通胀情况）来制定。从促销的角度来看，标准可按当地广告的容量和种类、所使用的媒介以及对广告有效性的测衡方式来建立。推销人员的增减和实绩也可包括促销标准之内。绩效标准不能仅仅停留在条文上或者口头上，而应该包括对营销活动的具体评估措施。比方说，如何评体营销成本一效益、销售或投资收益等。在利润核算问题上，国际公司最感头痛：应该以通胀后掐得的当地货币还是以汇回的货币核算利润呢？母公司显然希望得到以硬通货汇回的利润，但是国外市场上普遍存在程度不同的通胀和货币贬值问题，因此各子公司管理部门必须妥善地核算在当地赚得的利润，然后兑换成硬通汇回母公司。２．建立标准的方法建立标准的方法关系到公司日后如何对国外营销进行控制。因此，所建立的标准必须适合于每个市场的具体情况。这就是说，公司总部不能武断地将标准强加给当地子公司，而只能根据当地情况建立当地标准。然而问题并非如此简单，尽管当地管理部门在帮助公司总部建立当地标准过程中发挥重要作用，但是总部绝不能对它们采取放任政策，否则公司不可能获得最佳利润。也就是说，国际管理者必须依靠自己的判断建立当地营销标准，而同时又必须得到各子公司的帮助，因为它们熟悉当地情况。如果公司采取自由放任政策，那么各子公司当然愿意建立低水平的标准（容易达到）。从公司总部的角度来看，为子公司制定的标准必须具有足够的挑战性，促使它们努力发挥自己的潜力，从而获得最佳经营效益。由此看来，标准应该由公司总部和子公司双方共同建立，因此是一项折衷产物。制订标准的实际方法有几种。首先，子公司营销人员应当提出有关当地经营必需的基本设想（标准）。这些关于营销标准的基本设想应该在年度规划过程中反映出来。在将年度规划付诸实施之前，应该在预算中具体列明各种标准。尽管子公司与总部之间基本上不采取人员见面的方法进行联系，但是在建立年度营销标准时最好使用直接接触的策略。直接接触的具体办法是公司总部派遗营销主管去国外子公司进行访问，或者召集各级管理人员地区性会议和总部会议。召开这类由个人参加的会议往往可以消除误解、减少子公司对公司总部管理部门的怨恨情绪。在择定适于各别市场的标准时，可以使用比较分析法。国际营销者可通过子公司获得对当地情况的了解，在这种情况下，他们既能熟悉国外市场情况又拥有丰富的国内经营经验，因此可以有效地对国内、国外经营以及各子公司之间的经营进行比较分析，从而择定恰当的标准。如果公司总部管理人员能妥善地运用比较分析手段，那么最终建立的标准就能适于各市场情况并被各子公司接受。 □ 评估营销绩效一旦管理部门为子公司择定适当的营销绩效标准，那么它必须监督关于这些标准的实际执行效果。标准不会自动得到执行，只有通过控制过程才能将它们付诸实施。因此，为了落实所建立的标准，管理部门首先必须能监测当前执行效果。在国际营销过程中，管理部门一般不靠个人力量监测和评估子公司的绩效，取而代之的是建立某种间接的信息系统，以了解各子公司的营销情况。有许多通讯工具可用于获得关于子公司经营情况的信息反馈，如邮件、电报、电传、传真、电话、访谈以及召开讨论会等。当今，许多公司都使用电讯工具与国外子公司保持密切联系。还有一些实力雄厚的公司召开越洋电话会议，可以使身处不同国家的管理人员进行“面对面”接触。当公司拥有许多海外子公司时，应该要求各子公司按照某种标准形式向总部做汇报，以便于对它们进行比较。各子公司向总部做汇报时，应该使用标准单位和同一货币种类以及某种标准的公司语言。例如，英国和美国的公司显然宜于使用英语，但是其它一些跨国公司也将英语用为正式的公司语言。比方说，荷兰菲利浦公司和瑞典ＳＫＦ公司都坚持使用英语，而瑞士雀巢公司则使用英、法两种语言。１．汇报公司总部应该具体规定子公司汇报的性质和频率。汇报内容应包括公司总部希望加以控制的所有事项。汇报应该是经常性的，以便于管理部门有足够的时间在控制或调整经营活动中发挥作用。有些事项或者经营中出现也差错须立即向总部做汇报，其它事项则可按周、月或季度汇报。同时，有些公司总部不打算使用的材料，则子公司不必作汇报。上述指导方针有助于避免国际汇报过程中产生某些问题。这些问题在公司总部和子公司双方都有可能产生。从公司总部方面来看，国际汇报中常见的问题是：无助于决策的信息过多，而决策所必需的信息又不足。为了避免产生这一问题，许多公司规定子公司必须集中汇报对决策有用的信息，这样还可以节省信息传递时间和贮存成本。另一个容易出现的问题是：信息迟到，以致管理部门不能采取有效行动。因此，为了提高管理部门对国际经营的控制力，必须建立一种迅捷的、恰当的汇报系统。如果汇报系统十分完善，那么所有问题都会迎刃而解。子公司也有可能出现汇报系统方面的问题。子公司管理部门常常觉得总部对汇报的需要太多、不适当地干预本地的经营、委派不合适的权力代理人以及对当地实情缺乏了解等。在汇报问题上，子公司和母公司之间经常滋生鲺恨情绪。改变这种局面的办法是：简化汇报事项，只向母公司汇报对决策有用的信息。当子公司发现自己汇报的信息得到采用时，其怨恨情绪明显减少。２．召开会议与书面汇报恰成对比的是通过人员接触获得信息，即召集有公司部经理参加的子公司管理部门会议。通过召开这类会议，公司总部和子公司之间可以展开十分细致的信息交流。不过，召开会议也有局限性，其主要缺点是信息交流所需时间长和会务成本高。克服这些缺点的办法是：由地区部门经理而不是公司总部经理召集这类会议。由于出席会议各方亲自面谈，所以不用再做电报或邮件汇报，从而减少了费用。召开会议的另一个优点是可以减少各方的误解。要想有效地使用这一方法就必须经常召集会议，以便于管理部门对当地经营活动发挥控制作用。不过，即使如此，仅仅召集会议还是不够，公司还必须要求子公司做非人员汇报以便持续地得到必要的信息。有些公司干脆召集电信会议以克服传统会议形式的许多局限性。例如，ＨＰ公司定期召开电信会议。该公司往往就某项经营事务举行一个小时的电信会议。届时公司总部的１２名经理聚集于美国的某间房子里，当地９名管理人员聚于英国某处的一间房子里，双方房间里各置一台５２英寸的电视屏幕和麦克风。然后双方就有关的经营问题交换信息和进行讨论。□ 跨国营销控制体系为了达到公司目标，管理部门必须随时纠正各子公司营销行为对于既定标准的偏离现象，换句话说，管理部门必须“控制”经营。而控制过程的最高形式就是对子公司营销行为进行必要的实际调整。在国际商业中，控制常因距离远和通讯不便而十分困难。可是，如果要想将各别市场经营纳入到国际一体化经营中去，那么保持控制又十分必要。跨国公司必须慎重其事地建立控制体系，该体系必须能使不同的国别性市场感到满意。１．规划规划通常不被看做控制过程的组成部分，但实际上不然。目标常在规划过程中确立，但是更重要的是应在规划中详细规定子公司为达到公司标准所必须承担的责任。规划是预防性措施，其目的就是尽量避免使用控制手段。如果子公司的经营绩效对既定计划中的标准偏离较大，那么控制手段就会转变为应急计划。有人将统一的国际规划过程称作通过“系统转移”的一体化。他们在解释其价值时说：“每个人都必须懂得和使用年度规划形式，它是我们的‘圣经’。它是我们行动的基石。它有助于教育我们的人，使他们更能适应竞争形势”。２．组织组织的目的是为了便于管理部门进行控制。组织机构的意义在于明确各方的职权界限、控制的等级。它确定公司不同部门之间的关系。有关组织的这些作用我们已在前文做过阐述，但是迄今我们尚未讨论组织机构的控制意义。例如，欧洲一些跨国公司主要依靠人员（各别经理）作为控制载体。事实上，欧洲跨国公司是按照经理人员的能力和品格建立组织机构，而不是按照组织形式来挑选经理人员。这既实际又有效，因为欧洲公司的经理人员队伍相对稳定。他们往往乐意一生为某一个公司效力。由于职位稳定，因此这些公司的经理人员易于彼此了解，也易于加强个人之间的关系，从而能够有效地加强非正式的汇报和交流。如果不能凭借个人关系建立有效的组织机构，那么也可以将维持“组织的上下关系”当作战略控制的措施。“组织的上下关系”是指允许总部在变化多端的环境和形势中保持控制力的管理机制（撇开组织机构本身的变化不论）。战略控制的管理机制核心思想是：如果要使国际经营最优化，那么公司总部必须保持战略控制。为达此目的，所采取的手段不是调整组织机构本身而是维持组织的上下关系。例如，Ｄｏｗ公司拒绝编制书面组织机构图表，因为该公司更愿意采用非组织手段下达竞争战略指令，以保持充分的灵活机动性。试以管理人员的管理机制说明战略控制的作用。在经理人员的配置（任免）中，有必要从公司（业务）和子公司（市场）两个方面来测衡各别管理者的优、缺点，然后将他们分别置于合适的岗位上。公司总部通过汇报系统可以确立给予当地子公司更多或更少的决策自主权。管理审核和奖励系统可以用来强化国别性利润中心的思想。公司总部对重要委员会中的成员可以按全球或国外国别性利害关系进行调整。３．预算预算是大多数跨国公司所使用的基本控制措施。该方法的主要特点是详细规定具体标准。它是一种有助于子公司达到这些标准的控制工具。问题是当实际经营中需要它发挥促进作用时，它却表现为一种掣肘因素。虽然预算有助于防止开销过于浪费（节流），但是其产生的控制作用实质上是消极的，因为它不能确保公司所制定的标准得到遵守。更进一步来说，如果国外子公司实际上实行财务独立核算，那么总部很难通过预算对它们进行控制。在这种情况下，管理机制显得特别重要。４．作为利润中心的子公司尽量减轻公司总部控制负担的一个办法是使各子公司以利润中心的态势在国外经营。在这种情况下，各子公司所负的责任有所不同。如果子公司在国外直接代表母公司经营，那么总部就可将大多数控制任务加于其上。只有当利润不能令人满意时，公司总部才插手子公司的控制事务。以利润中心的办法控制子公司经营具有许多优点。它可最大限度地利用当地知情者进行现场决策，并使不在现场的各管理部门之间减少摩擦。这是鼓舞子公司士气的妙招，因为当地管理部门喜欢自主其事。该方法也有一定消极意义。当地管理部门往往只考虑本市场的短期效益，因此久而久之会损害公司的长远和总体利益。另外，极端自主的子公司很难纳入公司的国际一体化经营网络之中。５．互相依存和共同利益控制可以具有空头和兑现两方面特点，也就是说，公司可以使用积极鼓励的刺激手段，也可以对子公司采取消极的控制策略。所谓消极控制策略，就是指公司使用法律强制和解雇的办法惩罚子公司。的确，那些经营绩效极差而又独断专行的子公司实在没有存在的必要。而所谓积极刺激手段，是指对于那些经营成就突出的子公司予以嘉奖和表彰。对于那些经营绩效平平而又无大过失的子公司则可以通过各种鼓励和直接资助的办法改善其局面。提高其经营绩效的具体办法是让它们感到自己与母公司相互依存、利益一致。此外，它们还可以从母公司那里获得如下一些实际好处：(1)公司总部进行生产投入（从提供原材料到产成品）；(2)为子公司产品提供出口营销网络；(3)财政援助；(4)提供生产技术和工艺；(5)提供营销技巧；(6)公司总部的管理开发方案对子公司具有促销意义。６．被许可商和分销商市场国际公司基本上对国外被许可商和分销商没有控制权，因为公司没有控制其所有权。国际公司唯一能用作控制手段的是具有法律效力的双边协定，但是法律的约束力充其量只能保证最低程度的履约。从最坏处来看，他们可能会造成双方关系破裂，甚至国际公司有可能因此而丧失市场。因此，最好的“控制”是通过建立稳定的关系促进被许可商和分销商努力经营，以便让他们也能从公司的目标中获得收益。为了建立良好的合作关系，国际公司应该向对方提供促销得力的可靠产品、有价值的营销技巧以及帮助对方提高管理效益等。只有这样，被许可商和分销才感到自己也是国际公司“家族”中的一员，从而使公司达到“控制”的目的。六、营销审查