“硬机制”之一：建立薪酬与绩效考核互动机制。 薪酬分配以科学的绩效考核为基础，通过对绩效目标的考核进行薪酬浮动，在企业内建立起干多干少不一样、干好干坏不一样的人才激励机制。绩效考核体系的建立详见本书第二部分第二章“用人”附录中的绩效考核激发工作成就感。三种薪酬管理模式以及快速增长型企业薪酬福利基本结构介绍详见本章附录。 “硬机制”之二：培训是企业一项不可或缺的福利。 [案例 1] 王建是某一著名大学商学院毕业的 MBA ，他到MX民营企业工作刚两个月，就提出了辞职申请，人力资源部经理在与其面谈离职原因时，他说： “因为一家跨国公司即将录用我，虽然他们提供给我的职位和薪水都没有你们的高，但那里一经录用，就先被送到德国去培训半年，我觉得这个机会对于我个人的成长和发展非常的好，所以我决定选择去跨国公司……” [案例 2] MBA 一毕业，李新就应聘到某一民营企业工作，工作不到一年时间就被委以重任，担任一个分公司总经理。没过多久，他又被企业送到了某著名商学院房地产高层经理研修班在职学习，以弥补其专业上的缺陷，因为在这之前他没做过房地产项目工作。现在，他的干劲越来越大了，工作绩效日益显著…… [案例 3] 这天，培训主管小孙向人力资源总监汇报工作时说，现在，员工对公司强制性培训有很大的抵触情绪，培训效果不好，不如我们宣传培训是公司的一项福利，变被动为主动，让员工充分享受培训这种福利…… [调查一] 据全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一翰威特咨询公司公布的 2004 年“亚洲地区最佳雇主”调查显示，中国雇员一致将培训和职业发展列为雇主应该提供的两种最重要的东西，甚至超过了薪水和福利。 [调查二]中国的企业太不重视对员工的培训了，在留住员工方面的投入也很少。比如，很多公司的员工没有交流的平台，公司的信息缺乏透明度，公司上层的意志很难及时传递并得到反馈，员工很难参与决策。 [调查三]从对一家已成立十年的某民营企业调查中了解到，近年来,该公司员工的动态离职率一直为 20% 至 30% 。在调查中发现，该企业从来没有对员工进行过任何形式的管理培训，员工普遍认为个人职业能力在这里得不到提高，同时，大部分员工不知道企业未来发展的战略是什么，不晓得企业精神是什么，不了解企业的经营管理动态…… [调查四]某民营集团每年对员工的培训费用投入超过员工的年基本工资。该集团负责人说：“培训是员工最好的福利，也是企业最划算的投资”。 [分析]世界 500 强ＩＢＭ的高层领导班子曾在本企业作过一个调查，让员工在“有限的钱物”和“培训”这两种“福利待遇”之间选择一种（只能选一种），结果９８％的员工选择了后者。其实道理很简单，培训是企业给员工最好的福利，并且已成为企业一项不可或缺的福利，也是企业最好的投资。 由于培训会使员工的能力得到提升，在本企业提供的职业平台上学以致用，在使企业效益大幅提高的同时，更会使员工个人的收益得到大幅增长，培训是企业与员工发展的“加速器”；即使员工离开了本企业，他在本企业学到的知识和能力也将使他终生受益，在新的岗位创造财富，这正是他一生中得到的最大“福利”，也是企业对社会的最好贡献。 那么，如何做好企业培训呢？ 首先，企业管理者应该及时认识到员工培训的重要性。员工培训的重要性主要表现在：一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运营效率和工作业绩，使企业直接受益。坚信企业培养出一流的人才，才会有一流的企业。另一方面，也能增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司送给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。 其次，加大培训投入，建立科学的培训体系和培训管理制度，积极防止人力资本贬值和人才流失。培训体系的建立详见本书第二部分第三章“育人”。 “硬机制”之三：“疏通”职业发展通道。详见本书第二部分第二章“用人”附录中的“疏通”职业发展通道。 [中国本土企业成功做法] 员工的发展机会更重要 某民营企业这几年管理队伍的流失率不到 10 ％，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，应当让员工看到发展的前景是很重要的。 当然，发展机会不是拍脑袋想出来的，也不是凭空许愿。要让员工明确上面职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁补充。和员工谈话时，对离职率、升迁、调动等因素都要用科学的方法计算出来，空洞地进行宣传是没有什么力度的。 “硬机制”之四：建立科学的用人理念和机制。详见本书第二部分第二章“用人”。 “硬机制”之五：建立内部沟通机制。 在面试企业中高级管理人员时，我经常会问的一个问题是：你是如何理解管理的？大部分人的回答是：管理就象美国通用电器公司前首席执行官杰克·韦尔奇所说的，是沟通、沟通、再沟通。那么，如何做好沟通呢？很多人的回答是：沟通的方法可能并不重要，重要的是沟通的态度。如果没有真诚的态度去沟通，再好的沟通方法也是在走形式，再好的沟通机制也是虚设的。 在企业内建立“尊重人”的沟通机制，充分尊重员工的话语权，让员工有说话的地方，不仅公司上层的意志能及时传递，并且能得到员工的及时反馈，使领导与员工之间不再是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式合作关系，共同营造出一种平等、民主、进取、合作、开放的健康氛围。 重点关注：很多企业实践证明，以下方法，有利于员工与企业之间的沟通，并能收到良好效果： 一是建立企业上传下达机制，明确公司各级管理人员，及时将上层的意志（比如公司的战略、有关会议精神等）传递给员工，并将员工的意见及时进行层级反馈是其职责，同时建立监督检查、考核及奖惩制度，以确保企业信息沟通良性运行。 二是通过在公司内定期或不定期地举办讨论、交流会、与公司高层领导对话等措施，让员工与管理者在充分信任的基础上坦诚、全面地进行双向沟通。 三是公司设立意见箱，或通过公司网络平台，鼓励员工多提意见和建议，以参与企业管理。公司并对切实可行的好意见（或建议）予以重奖，将这项内容写进企业的奖励制度中，作为一项具体的制度予以实施。 四是在企业内搭建无限互动的学习与沟通平台。具体措施详见本书第二部分第三章“育人”第 5 节 1.企业是学校,领导是教练。 3.三种“环境”合成一种“感觉” ……美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢?原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢? 原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低 20% 左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山色——西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时，可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼尔山峰，开车出去，还可以到一息尚存的火山一一海伦火山。 他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为 “雷尼尔效应？”这表明，华盛顿大学教授的工资，80% 是以货币形式支付的， 20% 是由良好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资降低了 20% 的程度，教授们就会流向其它大学。可以预见，学校就不能以原来的货币工资水平聘到同样水平的教授了。由此可见，美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作用…… [分析]故事到这里结束了,但“雷尼尔效应”会引发我们进行很多深刻地思考……如何培育能产生“雷尼尔效应”的先进企业文化? 美丽的西雅图风光，可以留住吸引华盛顿大学的教授们，同样的道理，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽风光”不仅是自然风光，同样包含着简单、真诚、和谐的人际关系和健康向上的组织文化氛围，具体表现为企业的主流思想、主流精神、舆论导向等。 重点关注： （ 1 ）三种企业“环境”，一种“硬环境”和两种“软环境”。“硬环境”是指建造健康优雅的自然工作环境；两种“软环境”是指： ·运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境。 ·培育良性的企业文化，构建激励与和谐的企业环境。 （ 2 ）健康优雅的自然工作环境让人与自然浑然一体，潜移默化中净化人的心灵，让人变得更加自然、率真、单纯；简单、真诚、和谐的人际关系有利于沟通，让人心情愉快，人在心情愉快的状态下才能充分释放潜能；健康向上的文化氛围、主流思想及主流精神，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。人际关系和组织文化氛围都是企业文化内涵的具体体现，人力资源管理环境是企业文化大环境的一个缩影。 （ 3 ）最终让员工在企业内找到一种健康、和谐、快乐的“感觉”，由感觉而生感情，产生 “雷尼尔效应”，为了这种“感觉”和感情，员工会做出牺牲，放弃更高的收入和更好的职业发展机会的选择，最终留下来…… ★建造健康优雅的自然工作环境。 [案例 1] 一上二楼楼梯就进入了 XL 公司的员工开放办公区，三面都是墙壁，见不到阳光，照明靠屋顶的日光灯，然而灯光非常昏暗，几秒钟内就让人有种压抑和憋闷的感觉……员工们说，由于灯光太暗，看东西和写东西时间久了，眼睛就会发痛，进而会头晕，工作效率低下…… [案例 2] 这是一家民营企业办公楼大院……办公楼前边左侧修建了一个占整个院落 50% 大小的微型人工湖，水是流动着的，里面养了好多金鱼……办公楼前边右侧是绿草坪，并且四周种植着榕树、松柏、桃树和翠竹……办公楼窗户是整块的玻璃没有墙壁，窗明几净。 员工们都说，每当工作累了，放眼望去，外面景色如诗如画……鱼儿在自由自在地游着，还有那粉红色的榕树花、绿油油的草坪……好不惬意！身心在繁忙中会得到片刻的松弛、缓解和休憩，工作效率会越来越高…… [案例3] 在办公室的天花板上安装“电子眼” “在办公室里安装了电子眼，随时被领导监视着，感觉很压抑、很不爽！”昨日，因不满公司管理层在员工办公区内安装 “电子眼” ， AL 公司部分员工通过匿名方式，辗转向管理层传话，希望拆除天花板上的 8 只 “电子眼” ，但被拒绝。 据 AL 公司多名员工称，公司二楼的员工办公区有 100 多平方米，动力组等 40 多名员工在该办公区工作。大约在一个月前，他们返回办公室后，发现几名技术人员正在办公室的天花板上安装“电子眼”。很快，天花板各个角落共安装了 6 只“电子眼”。几天前，天花板上又增设了两只“电子眼”。8只“电子眼”的显示屏都设在公司人力资源部领导的小办公室内。由于整个员工办公区都在“电子眼”的监视之下，众员工在办公室里的一举一动，均被一一定格。无论公司领导在外办事或是待在小办公室内，只要调出视频资料，员工办公室里发生的一切都一目了然。 “电子眼”在头顶“站岗”后，很快引起了部分员工的不满，甚至让一些人感觉压抑。据员工小张称，此前每次从外边忙完后回到办公室，心情都很轻松，感觉像回到了自己的家中一样。自从天花板上安装了“电子眼”，回办公室的心情完全变了，“跨进办公室后，感觉随时被领导监视着，心里很压抑、很不爽！”小张说，自从有了“电子眼”，因担心被领导发现，他回到办公室就老老实实坐着，不敢再“开小差”，不敢再偷偷挖鼻孔、脱鞋子……和小张的感觉一样， 8 只“电子眼”让该办公区内的部分员工感觉到了压力，有人甚至因此萌生了辞职的念头。有人认为，此举侵犯了员工的个人权利。 据 AL 公司人力资源部经理张红称，这些 “电子眼” 作为公司管理的手段之一，不仅杜绝了员工在办公室上网聊天,看电影等 “开小差”现象，还可防止员工迟到早退等。对于部分员工反映“感觉压抑”，张红解释称，办公室是工作区域，并非私人空间，只要工作人员不“开小差”，就谈不上“压抑”。 [分析]从心理学的角度讲，结构影响感觉、意识和行为。自然工作环境是员工最基本的保健环境，它能影响员工的身心健康、心里感受和工作情绪，进而会影响到工作效率。良好的自然工作环境给企业带来的经济附加价值是不可估量的。 一个健康优雅的工作环境，会激发员工对生活的热爱、对事业的美好追求，以百倍的精力投入到工作中去，并且会把企业当作自己的“家”。正如案例 2 的工作环境让员工们在愉快中工作。 连最基本的照明光线都不合格的工作环境，会严重影响员工的身心健康，试想，人们在难受和痛苦地工作着，如案例 1 所描述的，那还会有何工作效率呢？ 案例 3 ，员工头顶上有“电子眼”监控，采用如此管理手段，结果有可能是杜绝了员工在办公室上网聊天、看电影等“开小差”现象，但是，这种做法所带来的负面效应可能是超乎人们的想象的…… 这些“电子眼”会让员工心里感到不舒适，并且倍感压抑，被员工认为是侵犯人权、不尊重员工。试想，在这样压抑的工作环境中，员工的工作积极性和创造性能否得以正常发挥？工作效率能否得以提高？ 健康优雅的自然工作环境要义 （ 1 ）自然工作环境一方面要确保员工的健康，使他们即使在较大压力下也能保持工作与健康的平衡；另一方面，能提高工作效率。 （ 2 ）首先，工作环境一定要健康、舒适，如照明光线、空气流通等最基本的办公环境设施要符合员工身心健康的最基本要求，让员工在健康舒适地工作着；其次，工作环境要优雅，让员工能从繁忙的工作中得以舒缓、放松和休憩，让员工在快乐地工作着。 [举例] 某民营集团公司倡导“以人为本”的办公设计理念，企业后勤部门经常对办公室的照明情况、员工办公桌办公椅等是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查，并及时给予调整。还在每天上下午设立专门的休息时间，放轻松舒缓的音乐调节员工身心。 [中国本土企业成功做法] 给员工一个舒适的用餐环境 RS 公司是一家快速增长型企业，到 2005 年 7 月，公司成立十年了，近十个亿的资产规模。公司发展壮大了，创业老板孙健首先想到的就是改造员工工作环境，并且这项工作从前两年就开始启动了。 为了取得公司其他高层领导的支持，他在公司 2003 年 7 月的一次总裁办公会上指出，“公司已成立八周年了，在这八年里，我们更多关注的是公司业务拓展问题，全体员工都在艰苦创业，公司很少关心和顾及员工工作环境问题。目前，公司大部分人都是和我一起创业过来的，环境艰苦一些还好说，但是，下一步，为了推动公司进一步发展，我们将大量吸引各类高素质人才，首先要给员工一个健康优雅的工作环境……” 员工工作环境的改造,首先从改造那间朴素而简陋的员工用餐食堂开始……原先,走进员工食堂仿佛置身于中国乡村中小学校教室，长课桌是员工吃饭用的饭桌，木制长板凳是员工吃饭用的座椅，食堂里面略显漆黑、阴暗和空荡荡的……现在，全部改造成了如麦当劳、肯德基那样时尚的用餐桌椅，餐厅内窗明几净，非常温馨和舒适……每当员工愉快地用完餐，都要在这里轻松地闲聊一会儿再离开…… ★运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境。 [案例] 她一直被这样“吊”着…… 郑红休完产假上班了，她怀着一种忐忑不安的心情，怯生生地走进了办公室，她不知道如何面对先前与她积怨很深的上司，还有那些只能选择站在领导这一边的同事们…… 往事不堪不回首……两年前，郑红是人才猎头推荐的几个候选人中较优秀的一个，最终被公司总经理选中，就这样她来到了现在所在的公司。这家公司属民营股份制公司，总部在上海，她所在的公司是集团公司北京分公司。北京分公司总经理先让她代理人力资源部经理职务，全面负责北京分公司人力资源管理工作，但没有发布正式任命文件。 郑红上班第二周的第一天，总经理又向部门全体员工介绍了一位在英国获得 MBA 学位的新同事张英，让她与郑红分管部门内的事务。 三个月之后，总经理召集人力资源部全体员工会议，正式宣布任命张英为北京分公司人力资源部经理，由张英全面负责公司人力资源管理工作和部门内员工的工作安排。这使郑红处在非常尴尬的位置上…… 她的第一个念头就是：辞职离开这家公司。但是，她刚办理完贷款购房事宜，而她老公的工资又很低，如果她选择辞职，就很难维持月供贷款了。生活的压力迫使她只能不情愿地接受工作安排，同时在外面联系单位，寻求新的出路。 郑红是一位自尊心很强的人，这几年，她一直在企业内担任人力资源部经理职务，直接向总经理汇报工作，并且也是以人力资源部经理职务的名义招聘到这个公司来的。没曾想，这一下，她却成为了一名普通员工，得向这位比她来得晚的张英汇报工作，并且听从她的工作安排，她确实有些不服气，心里感到不舒服。所以，在工作中，她处处抵触，甚至不断地在和张英发生争吵…… 这种工作抵触与反抵触的无烟战争越演越烈，仿佛如中东的巴以战争在不断升级，不可调和。部门内的其他员工知道张英是自己的领导，就都向张英靠拢，连平日里与郑红关系很好的同事都不敢与她说话了，郑红感到非常孤立和痛苦，每天的工作情绪极度低落。张英为了迫使郑红离开公司，不断地想尽办法来挑衅…… 不走运的是，郑红没有联系到其他的工作单位，而自己又不能辞职，一年期的合同又快要到期了，怎么办？郑红决定怀孕，因为，她深知，公司是不会再与她续签合同的，而怀孕是受法律保护的。不幸中的幸运，郑红怀孕了，这回公司想解聘郑红也解聘不成了。一年的合同到期了，公司考虑她已怀孕，就按照法律规定，与她续签了到产期结束的合同。 产期结束了，郑红成为了母亲，心态也发生了很多变化，原本想和张英修补关系，打破僵局，但是先前的伤害太大了，积怨太深，张英的态度依然强硬，想方设法让郑红离开公司，并且其他的同事依然不理郑红……郑红想找公司总经理谈谈，看是否能调换一下部门，可总经理一直推托说工作太忙没时间。 郑红就这样一直被“吊”着，当然，由于她处在哺乳期，按照劳动法有关规定是不可以被解聘的，目前，还让她负责先前的招聘工作…… [分析]“办公室政治”正如案例中的故事一样，或许也活生生地以各种各样的版本正在我们的企业内演义着。僵持的上下级关系、同事之间的关系严重地破坏了员工无形的“生存”环境，极大地伤害了员工的感情，甚至于严重影响到员工的身心健康。可想而知，在这样“累心”的工作环境中，员工怎能全身心地投入工作呢？在工作中又怎能具有创造力呢？又怎能形成核力呢？工作效率又怎能提高呢？ 孟子说：“天时不如地利，地利不如人和。” 面对中国企业的风土人情，懂得在管理中,运用中国得天独厚的、博大精深的文化资源妥善地、系统地、艺术地处理人力资源管理问题，营造和谐的人力资源管理环境，让员工拥有一个身心放松、压力缓解的“绿洲”。这不仅仅是人力资源总监/经理要面临的挑战，而是各级管理人员共同面临的挑战。 那么，中国传统文化中有哪些思想可以在管理中古为今用？如何运用这些传统文化资源营造和谐的人力资源管理环境？ 第一，在管理中可以古为今用的中国传统文化精华。 中国人民大学劳动人事学院名誉院长、教授、博士生导师赵履宽对于中国传统文化精华在管理中的应用作了比较精辟的阐述，这些真知灼见对于我们实施人力资源管理是很有启迪的，这些阐述是： 道家的“道法自然”，具有极高的哲理性，几乎可以覆盖宇宙、地球、社会、人生诸领域。并从“道法自然”引申出“自然秩序高于人为秩序”的命题，认为，这是人文社会科学的首要原理，是市场经济理论、民主政治理论、经济社会可持续发展理论、自然生态及环境保护理论的哲学基础，也是人力资源管理的哲学、伦理学基础。 儒家的“和而不同”，就是在处理人际关系和矛盾冲突时，力求和平共处、和谐相处、宽容差异。无数事实证明，遵循“和而不同”原则，是实现双赢、多赢的必要前提，这对一个家庭、一个企业、一所学校、一个社区、一个国家，乃至国际社会，都是适用的。孔子说：“君子和而不同，小人同而不和”。所谓“同而不和”，就是强制命令，强求一律。这种倚仗权势造成的“同”，只是表面现象，人们的内心深处并不认同。“和而不同”原则在人力资源管理中的运用，主要表现为自由选择、公平竞争、保护弱者，兼顾效率与公平，以达到人尽其才的目的。我们应当努力营造这样的宏观环境。 “中庸之道”，就是在处理各种关系时，取事物两端之“中”，既不“过”，又无“不及”，以避免偏倚和极端。“中庸”是实现“和而不同”的有效途径。在我国极“左”路线盛行时期，“中庸之道”被误判为“庸俗自保”、“不讲原则”、“反对变革”。其实，“中庸”无非是对各方利益的兼顾、对各种权力的制衡，以防止极端化。在现实生活中，任何极端主义的做法，都会导致恶性循环的后果。 管子的“趋利避害”的人性观，具有很高的理论价值和实用价值。任何一种管理思想和管理行为，都不可避免地立足于一定的人性假设，管子的人性观正是人力资源管理最直接、最有效的人性假设。 第二，运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境。 （ 1 ）弘扬中国传统文化，倡导运用中国哲学，诸如“道法自然”“和而不同”等思想，合情合理合法地解决企业内部人力资源管理问题。 （ 2 ）各级管理人员加强中国传统文化方面的修养，深刻领悟中国管理哲学的真谛，并结合实际经验，不断地修炼自己，得以在实施管理时，能将长期积淀的这种文化力量释放出来，以此为手法有效地、艺术地、系统地处理各种人力资源管理问题。 （ 3 ）企业有计划有组织地举行有关中国传统文化方面的各类员工培训，进行中国传统文化方面的教育，帮助各级管理人员共同提高运用中国哲学处理人力资源管理问题的素养水平，增强管理的艺术性。 （ 4 ）结合企业实际情况，将中国传统文化的精华渗透到企业文化中，提炼出企业内员工认同的价值观和行为准则。 （ 5 ）建立各级管理人员“运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境的情况”管理考核指标体系，细化出考核标准，考核结果与其薪酬增减、职务升降和任免等挂钩。 [举例]中国很多比较成功的企业，对于如何营造一种和谐的人力资源管理环境，都有比较明确的规定或者是不成文的规定，让员工明确知道企业在旗帜鲜明地支持什么、反对什么。例如，某集团公司就明确规定，在企业内是不允许存在或滋长下列不正当风气的：造谣污蔑中伤、打击报复、山头主义、拉帮结派、官僚主义。 ★培育良性的企业文化，构建激励与和谐的企业环境。 企业老板的困惑：“整个企业似一座大厦，里面一片散沙，没有钢筋和水泥……” 很多员工在感慨：“企业内没有主流思想……一片荒漠，没有绿洲和湖泊……” 一位资深的人力资源经理说：“员工士气低落，直接影响着企业的业绩，威胁着企业的生存与发展……” 一位对管理有很深感悟的企业高层经理说：“企业管理的最高形式是一种居于价值观的管理，是对‘心’的管理。” 《基业常青》这本书中间有这样一段话：“要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。” 企业如果没有内在价值观,没有文化思想内涵，就如同没有灵魂的人的躯体，它的存在是没有生命力的。如果员工在一个没有“绿洲”和“湖泊”的“荒漠”般的企业环境中，可想而知生存得多么艰难！最终会能坚持多久呢？反过来说，没有“绿洲”和“湖泊”的“荒漠”是无法滋生和培育出具有“生命力”的人才的。 美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出 20%~30% 甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的 80%~90% 。 重点关注：很多本土企业实践证明，建设良性的企业文化，培育企业的灵魂，是企业构建激励与和谐的“软环境”的最关键的管理手段和方法。 （一）如何理解企业文化的内涵、功能和建设？ 万科企业股份有限公司董事长王石说，企业文化应该是包括企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则、企业氛围的总和，是一个综合体。从根本上讲，企业文化是一个企业生生不息的源泉。 17 年来，一直从事企业文化研究的清华大学教授张德认为：企业的核心竞争力主要是企业文化。从某种意义上讲，企业文化是企业的灵魂，在员工层体现的是企业士气，在管理层体现的是企业管理理念和企业家精神，是企业凝聚力和活力的源泉。 根据笔者这几年在企业管理实践中对企业文化的理解，以及参考一些管理学者对企业文化的一些见解，对企业文化的内涵、功能等作如下综述。 企业文化要义：在一定经济、社会、文化背景下的企业，在长期生产经营过程中逐步形成和培育的，以企业经营哲学、企业价值观或企业精神、企业道德伦理等为精神内涵，以各种制度、机制、体系为物质的表现形式，以激发员工内在积极性和创造性为目的的一种特殊的文化类型和管理手段。 企业文化的力量是巨大的，这种“软力量”主要体现在以下四个基本功能： A.导向功能：旗帜鲜明地崇尚何种价值观，反对何种价值观，坚定地把员工的思想和行为引导到企业的发展方向和要求上来。 B.凝集功能：使员工产生对企业的归属感和共同体意识。 C.激励功能：企业文化是企业活力的加速器。 D.约束功能：形成舆论压力、理智压力和感情压力。 企业在不同的发展阶段，企业文化建设的内容（如主流思想）会有所侧重，所以在实际工作中，要遵循继承和发展相结合、借鉴和创新相结合和从实际出发的原则，经过提炼与设计、倡导与实践、发展与提高三大步骤，逐步完善企业文化建设。 （二）运用企业文化，构建激励与和谐的“软环境”。 一位受访的企业家说，企业文化是不可模仿的，正因为此，所形成的企业“软环境”会有所不同。 那么，如何运用企业文化构建激励与和谐的企业“软环境”？ 激励与和谐的企业“软环境”要义：企业是一个组织，每一个员工在企业中都能找到一种归属感；同时，在这里，员工能被激励奉献自己的全部智慧，这种家的归属感和共同体意识具体源于以下几个方面： （ 1 ）员工和企业信奉同一个价值观、主流思想；顺应人性、体现对人的尊重；员工被信任；员工参与管理。 （ 2 ）“以人为本”的管理理念不是一句空洞的口号，而是已物化为企业选人、用人、育人、留人的重要制度和机制，比如科学的考核制度、灵活的分配机制、公平的用人机制、终身教育的培训机制等；员工在企业内有较强的安全感。 （ 3 ）企业是学校，领导是教练。培养、指导下属，让下属成为企业优秀的人才，是领导的责任和义务。 （ 4 ）为员工搭建施展无限才能的平台，打造一片和谐、广阔的天空。企业充分合理地授权分权，员工在企业内能充分找到自我。 （ 5 ）倡导简单而真诚的人际关系，上下级、同级之间关系和谐融洽，良好的工作氛围激发员工工作积极性和创造性。 （ 6 ）员工在愉快地工作着，心存感激和快乐。 （ 7 ）学习是一种生活方式。 运用企业文化，构建激励和谐的“软环境” 重点关注：这里着重介绍企业文化的提炼和宣传贯彻过程，实质就是运用企业文化，构建激励和谐的“软环境”过程。 ◇提炼企业文化核心，确立主流思想，激励员工与企业共进。 第一步，成立企业文化工作小组，或同时聘请外部专家，共同提炼企业文化核心，确立企业主流思想，激励员工；根据企业所处的发展阶段不同、经营战略不同等，适时地动态地对企业文化核心进行梳理和重塑，提出企业新的主流思想。 [中国本土企业成功做法1]联想不同时期的企业主流思想 联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立个人计算机事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到 “严格文化” ，强调 “认真，严格，主动 , 高效”。 在 2000 年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略——向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。 [中国本土企业成功做法2]万科企业文化建设经过了哪些阶段？ 万科的企业文化是从创立之初到现在的一个积累总结的结果。万科的核心价值观一直指导着企业的经营，也一直没有改变过。万科的成功，就是这些价值观的一个体现。 从2001年起，万科有意识地把企业文化进行了系统的梳理，并进行有意识的宣传，既针对公司内部，也针对公司外部。万科把企业的宗旨确定为“建筑无限生活”，把愿景确定为“成为中国房地产行业的领跑者”，核心价值观定为“创造健康丰盛的人生”。同时万科也相应地加强了品牌管理及品牌整合，进行更有力的宣传与推广。这些都是万科长期积累下来的东西的一个集中体现，她并没有半点刻意造作的成分。也只有这样，企业文化才更有说服力，既能让员工相信，也能让社会信服。 第二步，诠释企业文化核心内涵，对企业核心价值观及企业精神等作具体的解释和界定，提出更多的延伸理念。 [中国本土企业成功做法] 联想企业文化核心内涵 联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。 联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。 联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。 联想精神：求实、进取、创新。 联想做事风格：认真、严格、主动、高效。 联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。 联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。 联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。 联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。 第三步，根据企业文化核心，制定员工守则，具体包括员工行为规范、工作观念等，并且力求将具有较强哲理性和实用性的理念提炼成简短、通俗易懂、能让员工记得住的口号。 [中国本土企业成功做法] 点击海尔管理“口号” 海尔有一本 90 多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，其中有很多是把实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的理念提炼成了通俗易懂、朗朗上口的管理口号。海尔员工就是通过这些通俗易懂的口号逐步深入地理解企业文化内涵，并逐渐地规范自己的工作意识和行为。从某种程度上讲，这些管理口号对海尔在“创中国的世界名牌”的发展道路上起到了强大的激励作用。这些让员工记得住又能脱口而出的管理口号是： 海尔作风：迅速反应、马上行动 海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰 海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马 市场观念：“市场唯一不变的法则就是永远在变”“只有淡季的思想，没有淡季的市场”“卖信誉不是卖产品”“否定自我，创造市场” 创品牌方面：要么不干，要干就要争第一 质量观念：“高标准 精细化 零缺陷”“优秀的产品是优秀的人干出来的” 创新理念：创造性地破坏 售后服务理念：用户永远是对的。 …… 第四步，根据企业文化核心，提炼职业经理核心素质，推进员工职业化、专业化进程。职业经理核心素质一般包括基本素质要求、职业技能（管理技能和专业技能）要求。具体操作案例详见本书第二部分第 1 章“选人”第 2 节。 第五步，将企业文化核心、员工守则等写进员工手册，让员工认真学习和遵守。 [中国本土企业成功做法] 荣盛将企业文化核心写进员工手册 2003年 7 月，荣盛控股股份有限公司专门成立一个企业文化提炼小组，对企业家及其主要创业者，在长期的企业实践中形成的经营管理思想，再次进行总结、提炼与梳理，最终形成了反映公司特点、能确保公司发展战略目标实现的经营管理理念，如，核心价值观——追求卓越；企业精神：诚信、认真、苦干、团结、拼搏、创新，等等，并且对企业文化核心作了详尽的诠释和描述，写进了员工手册。 在这之前，公司以文字形式承载出来的只有企业宗旨和企业精神，并且尚未对企业宗旨和企业精神作任何文字形式的诠释和描述，更没有文字形式的延伸理念。公司成立近十年来，沉淀下来了很多宝贵的赋有较强哲理性和实用性的经营管理理念，但只有当走进企业家本人及企业创业“老人”时，才会对这些宝贵的理念有所深刻的认识和领悟。随着企业的发展和壮大，“新人”不断涌进，而这些宝贵的理念却很难直接快速地传递给“新人”，最初的时候，“新人”往往会认为企业没有主流思想，没有精神激励，甚至会感到有些茫然…… 自从将企业文化核心及员工守则提炼出来并写进员工手册后，员工就非常明确企业的主流思想是什么，企业在旗帜鲜明地激励什么、反对什么，并且在言谈话语中，随口说出的往往都是企业文化核心中的那些朗朗上口的管理口号，比如，“今天的质量就是明天的市场”，员工并没把管理口号当作形式，而是将企业核心价值观变成自己的价值观，自觉体现在工作行为中，凝结在产品、服务中……这种来自于企业本土实践的、没有一点刻意造作成分的价值观极具说服力，能让员工相信，并能激励员工从一个卓越走向另一个卓越…… ◇企业文化的宣传贯彻，重要的是将企业文化理念落到实处。 第一步，企业内部各种管理制度必须体现企业文化理念，用制度确保企业文化理念的贯彻执行。 [举例] 荣盛控股股份有限公司将“认真”定为企业精神，要求员工具有“认真”的工作态度。为了确保员工工作“认真”，降低员工工作出错率，在员工月度/年度考核制度中明确规定：员工须列出本考核期内出错事项，并按出错大小程度进行考核扣分，最终考核成绩与绩效薪酬挂钩。 [中国本土企业的成功做法1] 海尔“真诚到永远”的执行保障 海尔前期树立了一个“真诚到永远”的核心价值观，以质量谋生存的经营理念，走出国门的奋斗目标。海尔的OEC管理法是企业驱动核心“真诚到永远”的执行保障，它保障了产品的质量与产量，以及保证了整个企业的秩序运作。 海尔的管理规则说起来很简单，就是日事日毕、日高日清，然而就是这样一个简单的规则被坚持到底后，形成了一个庞大的企业管理结构。海尔人说，也许我们并不需要复杂，我们只需要把一件事进行到底。 [中国本土企业的成功做法2]中兴是如何落实“诚信”文化的？ 中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企业。拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决能力。 诚信是中兴通讯的立身之本，中兴人行动的第一准则。中兴通讯对“诚信”的第一个概念，是企业的诚信；对“诚信”的第二个概念，是企业成员之间的尊重和信任。这里主要介绍的是，中兴通讯是如何在企业内落实“诚信”的第二个概念，即如何体现对员工的尊重和信任，具体如下： 在管理上，中兴所创造的文化是“充分授权”，授权团队走向成功。中兴信任每一名员工，是将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益，各级管理者是教练的身份，指导和帮助员工实现工作目标。上下级观点不一致时，强调通过沟通达成共识，沟通则要求以倾听作为基础，持平等、开放的心态，并且下级可以越级汇报，而上级一般不允许越级指挥。 对员工的尊重还体现在奖励上。企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。为此，中兴为员工的职业生涯的发展设计了三条跑道，员工可以根据自己的擅长选择管理、业务和技术三条线来实现自己的职业发展，在中兴并非当官才是成功人士，有成就的业务和技术骨干可以拥有和总裁一样的待遇，这也是留住人才的最为重要的激励机制。事业、待遇和感情，是中兴吸引留住人才的三个法宝，三条跑道使员工与企业共同成长。 “员工是企业最重要的资源”。中兴的原则就是在企业发展的进程中，要让员工充分分享企业的成功。这一点也集中反映在企业制定的分配原则上，企业收益先分配给员工和投资者，然后是国家和企业。 第二步，让员工了解企业文化内容，将企业核心价值观作为员工自己的价值观，渗透在员工思想意识中，体现在工作行为中，凝结在企业产品、服务中。 重点关注：很多企业实践证明，通过以下系列方法可以快速地、有效地让员工了解企业文化内容，进而理解企业文化内涵。 其一，进行企业文化内容过关考试；通过宣传栏、宣传刊物等形式创造性地、生动地将企业文化核心内容展示出来。 [举例]永不褪色的企业文化“空间杂志” “空间也能做成杂志吗？” 这听上去，又象是一个后现代主义的新奇概念，但它实际上是方正科技集团有限公司新办公区文化长廊一个雅致的“别号”。 走向方正科技坐落于方正大厦的新办公区，首先令人眼前一亮的是每层（共 2 层）长约 130 米的文化长廊，它巧妙的利用了走廊的空间每隔 8 米左右设置一幅精美的展示画，画面的取材全部来自公司的历史、荣誉以及核心文化理念。它时尚新颖的构图、色彩鲜明的画面、独具匠心的创意，寓意深刻的话语，完全没有传统意义上的说教，在不知不觉中，仿佛把大家带到了一本空间的文化杂志中。无论是匆匆走过，还是漫步前行，都让旁观者强烈感受到蕴涵在其中的浓浓的文化氛围。 “空间杂志”这一创意正是从人性的高度出发，巧妙的借助了新办公区走廊的空间，用一种崭新的表现形式，使员工自然、主动的接受新文化的熏陶，避免了一味的说教方式，达到非常好的宣传贯彻效果。 [中国本土企业成功做法1] 万科的企业文化是通过何种方式影响员工的？ 万科的管理层都是企业文化的身体力行者；万科的很多老员工，受万科文化的影响也已经是深入骨髓的了。他们的行为，他们对周边同事的影响，是万科文化得以延续的最重要的方式。 1992年万科创办了《万科》周刊，应该说现在在外部也有一些影响。周刊是万科文化的一个重要载体，也起到企业文化宣传和凝聚的一个作用。这不是由上而下的灌输，而是一个平等交流的平台。周刊的文章更多的是来自于公司各层面的员工，它对一个良好企业文化氛围的形成功不可没。 另外，集团内部网、内部论坛、价值观宣传卡片、职员手册、12条沟通渠道，还包括每年一次的集团全体员工参加的“目标与行动”沟通会等多种形式的活动安排都是企业文化很好的宣导形式。 [中国本土企业成功做法2] 海尔的价值观念培训 “什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前，海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围的建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等形式，用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识，起到了良好的企业文化宣贯作用。 其二，建立企业文化考核指标体系，将企业文化理念 ( 如企业精神、员工守则、职业经理核心素质等) 细化成考核标准，与员工的实际工作行为相对照进行考核评分，以此规范员工的工作意识和行为的同时，让全体员工又一次深刻领悟企业文化核心内涵。尤其是对企业中高级管理人员设立企业文化考核指标，让他们起到很好的示范作用，以影响全局，这是企业文化宣传贯彻工作的“重中之重”。 [举例]TCL 部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部 KPI （关键绩效）考核指标之中。TCL 上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。 其三，设计企业文化宣传贯彻方面的员工满意度调查问卷，对各级管理人员在企业文化方面以身作则以及宣传贯彻企业文化的情况进行测试调查，让全体员工又一次全面学习和深刻理解企业文化核心内涵。 [举例]中兴通讯认为：企业文化不应是企业的口号，而是需要企业中每个员工学习、认同的。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。比如为实现“精诚服务，凝聚顾客身上”的理念，中兴通讯每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分，结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水，长期坚持下来，理念就逐渐形成了文化。 第三步，编写企业文化故事，并在企业内各种文化载体上刊登出来；在企业内举行先进个人、先进事迹奖励大会，让先进个人走上台去，用人物鲜活的模范事迹教育广大员工，以成为员工的典范、标杆、楷模。让员工明确地知道，企业在旗帜鲜明地激励什么、崇尚什么、反对什么，从而形成良好的舆论导向和价值取向。 第四步，建立各种沟通平台，比如企业领导与员工对话平台、企业内部论坛等，充分传递企业经营管理理念，使信息透明化，让员工了解和参与企业的决策与管理，在体现企业公平、民主、和谐的文化氛围的同时，使员工的思想意识在潜移默化中与企业核心价值观接轨，形成企业和员工认同的主流思想。 温馨提示： （ 1 ）在企业文化建设过程中，切忌只停留在表面上，比如，用华丽的辞藻渲染一些理念，而实际形成的人际关系及组织文化氛围却不是企业文化上所倡导的那样。 凡是优秀人才，大多富有进取精神，非常看重学习和成长的机会，非常重视企业内部的文化和人文环境。所以将企业文化中的理念落到实处，才是企业文化建设的“重中之重”。从某种程度上讲，健康向上的企业文化是企业能否建成“百年老店”的基石，是企业能否留住人才的关键。 （ 2 ）让各级管理人员成为企业文化的宣讲者、示范者，领导的这种示范作用是巨大的、无形的，足以影响全局。 （ 3 ）更多的应宣传企业文化而不是在宣传企业老板个人，宣传企业文化旨在增强员工对企业的认同感、归属感和忠诚度，让员工能够受到激励而奉献自己全部智慧，这才是抓住了企业文化建设的“本”，因而才会从根本上稳定人心，留住人才。 （ 4 ）不断地对企业中普遍存在的问题进行调研，运用企业文化手段艺术地解决问题。比如，为了反对企业内的“办公室政治”，在企业文化中提出“团队制胜”的理念，宣传团队精神的重要性，让员工明白：团队理念不强的企业最容易产生“窝斗”，这样比外部竞争更可怕；最终击败我们的不是别人而是自己，倡导团结协作，和谐共进，并以此作为每位员工的行为准则。 （ 5 ）企业文化作用于员工更多的是产生一种心理感觉和感受，如果心里感觉和感受不好，员工的“心”不能凝聚到一起，如一盘散沙，那么，必然是：一方面，不会形成凝聚力；另一方面，久而久之，员工的这种不好的心里感觉从量变到质变，发展到无法承受的程度，员工与企业“无言的结局”也就在情理之中了。 （6）实施母子公司管理模式的企业，对其下属企业的人力资源负责人实施委派制度，有利于公司政策、制度、文化的贯彻推行，以确保公司制度和文化的一致性。这种方法，在实际工作中，会收到良好效果。 4. 让“好马吃回头草” [场景 1] “公司同意你回来工作,请于一周后到公司正式报到上班”。某民营公司人力资源总监刘红正在给刚离职不到两个月的原公司总经理办公室主任张春打电话, 张春一听到公司欢迎他回去，激动得声音都有些哽咽了，“好的，好，我会按时报到上班的……” 张春从国内某名牌大学商学院一毕业就来到了这家民营企业，当时他选择加盟这家企业，主要是觉得公司老板很有思想，为人不错，公司的企业文化很好，企业很具发展潜力。来公司工作不到三个月，他的两个同学就给他打电话，说要一起创业，办一个软件开发公司，三翻五次的劝说终于点燃了他创业的激情。他离开公司去创业了…… 创业是艰难的, 首先就遇到了资金未能到位、合作者创业思路有分歧等问题，双方相持不下，他只好退出。一开始，他就想回这家民营企业，因为他知道该公司对人才是非常宽容的，公司的大门是永远向着愿为企业做贡献的有识之士敞开，但自己觉得有些不好意思，所以，就联系了另一家民营企业，但到岗后，总也找不到在原企业的那种工作感觉，最终他还是决定回来…… [场景二]肖楠离职后又回到原企业工作已有半年时间了，公司根据他自身所具备的特质和其个人工作意向，给他重新安排了工作，并且委以了重任。他每天都在满负荷地、快乐地工作着…… 他对那些有工作驿动倾向的员工们说，“要珍惜现有的工作，因为只有有了比较后，才知道我们的企业是不错的，目前，我对企业文化的理解更加深刻了，更加热爱我们的企业了。重要的是我们要从自身找不足，做到“和而不同”，宽容差异，老是调换企业，对于个人职业生涯发展是不利的……” [分析]员工归去又归来无可厚非，更何况能从一个企业到另一个企业“飞来飞去”的人大凡至少都是有一技之长的“能人”，所以，关键是企业如何对待这种现象，采取什么样的政策，是否能将离职员工还当作企业这个“大家庭”中的一名成员，能否让这部分人“回心转意”，让“好马吃回头草”，并且实际上，“好马”也吃“回头草”。 重点关注：很多企业实践证明，对于离职员工采取开放、宽容式态度，“关注”离职员工的个人成长，努力与他们保持联系，让“好马吃回头草”,实施欢迎离职员工归来的政策，往往会收到意想不到的效果。 （一）让“好马吃回头草”的战略意义。 第一，稳定现有员工的“心”，降低员工离职率。如果离职员工又回到企业工作，一个很有力的说明就是：外面的世界很精彩，但还是这里的风景独好，最适合我。这样对现有员工会起到很好的警醒作用，打消调换企业的念头，专心工作，从而降低员工离职率。 第二，“留人”是最节约成本的，离职员工是企业宝贵的财富。离职员工比较了解企业，能够很快地适应环境，投入工作，很容易找到自我，比招聘新人会节省很多成本（详见本章“留人”是最节省成本的）；同时，有人计算过，这些“归来”的离职员工在投入工作后的第一个季度，其生产率比那些“新人”高出 40% 左右。另据调查显示，“财富 500 强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约 1200 万美元的成本。 第三，运用怀惭之术，会使归来的离职员工具有感恩思想，这将极大地激发其工作热情，正如世界最有影响力的设计和建筑公司之一甘斯勒（ Censler ）公司创始人之一阿瑟·甘斯勒所说的 “回头的员工将成为我们最忠心的员工，他们回来后会令人难以置信地投入工作”。我们试想一下：如果你是“归来”的离职员工受到企业如此重视会怎样做呢？ 第四，实现企业与个人的“双赢”。一方面，从企业的角度讲，离职员工选择回来，往往是深思熟虑后的决定，有了其他企业工作的经历和体验后，这种比较后的感觉，往往使他们比其他员工更加珍惜现今拥有的工作，对企业文化的理解会更加深刻，对公司会更加忠诚，这样外面再有什么“诱惑”，都很难让他们再动心，从而，工作的稳定性程度提高，最终会成为企业持续发展的核心人力资本。 另一方面，从“归来”的离职员工的角度讲，工作的稳定性程度提高，会促进他们个人职业经验的积累，从而会促进个人职业生涯的发展，在最大限度地实现自我价值的同时，实现企业利益最大化，最终实现二者“双赢”。 第五，离职员工可以从别的企业学到和带来先进的东西，为我所用。 （二）让“好马吃回头草”的有效方法 第一，从思想上理解和尊重离职员工的最初“离开”和最终“归来”的决定。 任何一个人的决定都是与其某一特定时期内的主导思想认识有关，但随着某些情境的变化，思想认识也会发生变化。人们在职业生涯的某个时候会因为各式各样的理由离开企业，如果对去意已定的员工挽留不成，尊重员工离开的选择是非常重要的。 有些企业，与提出辞职的员工反目成仇，认为这些员工背叛了企业，并且上了企业的黑名单，其实这些做法都是不可取的，并且是不聪明的。最重要的是要明白：这些辞职的员工有一天可能会决定回来。 消除对离职员工“归来”的一些偏见同样也是非常重要的。有些企业会认为“好马不吃回头草”，辞职了又回来，肯定是在外面没“混”好。其实不然，大多选择回来，是因为觉得这里更适合自己的发展。甚至于在外面受到了伤害，觉得还是原来的企业温暖，在这里能找到一种“家”的感觉，象眷恋“家”一样依恋我们的企业有什么不好呢？ 比如，当初，员工认为，企业所处的发展阶段，不利于其个人职业发展，所以选择了辞职；而当企业越过了这个发展阶段，员工感到自己的价值能在企业得以实现，同时，因为对新公司文化的不适应和对原有企业文化的眷恋，这些离职员工最终选择回来了。 第二，让离职员工“常回家看看”。 （ 1 ）保留好离职员工在公司的档案资料、信息资源和通讯方式。 （ 2 ）与离职员工积极保持联系。要不断保持电话、信件等的密切联系，把公司新的信息、新的经营发展战略等及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库，对发展较好的人伺机挖回来。 （ 3 ）将离职员工视为企业“大家庭”中的一个成员，邀请离职员工有空回来坐坐，“常回家看看”，等待时机成熟，让“好马”回头。 第三，根据离职员工自身具备的特质（知识、技能、经验等）和其职业发展意向，将合适的人安排到合适的岗位上。 [中国本土企业成功做法]员工，你想回来就回来吧！ 某民营电器销售公司对于离职员工一向采取开放、宽容和尊重的态度。员工辞职离开企业了，只要有一天，他给老板打一个电话，说，“想要回来”。老板就会爽快地答应，“那好，你想回来就回来吧”。 在员工流动率非常高的电器销售行业，这种宽容政策确保了企业拥有较稳定的核心人才队伍，正是这支人才队伍，确保了企业的市场份额连续几年一直在同行业占居第一。 “留人”六步曲（1） 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。 ——著名管理大师彼得·德鲁克 “企业这棵大树只要树根不动，上面的树梢摇晃两下，对企业的影响不大……”一位企业老板在与我探讨企业员工离职对企业影响这个问题时，很形象地描述。这里，我们不去探讨这个老板的观点是否偏激，但他的言外之意让我们警醒地认识到：企业的核心（关键）人才好比是企业的树根，是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者，是企业持续发展的核心力量，只有留住了核心（关键）人才才会推动企业发展。 [场景]企业老板忽然有一天发现，正在重用的人才竟然从自己眼皮子底下，“静悄悄”地被猎头或竞争对手“挖走”……与此同时，自己公司的客户资源和订单在随之流失……更为悲惨的是——自己的竞争对手因“难得一将”，而在快速发展！ [分析]当企业出现场景中所描述的这样一幕时……企业老板和人力资源总监/经理竟然都在惊呼：“什么，他（她）要跳槽，我怎么一无所知呢？”那么，我们是否真的应该要好好地反思和审视一下我们的人力资源管理工作呢？！我们是否曾关注过核心人才的真正需求？ 重点关注：企业老板和人力资源总监/经理在想方设法招募核心（关键）人才的同时，还应考虑如何能保住自己现有的核心（关键）人才，以及如何能留住新引进的人才。 那么，如何才能留住核心（关键）人才呢？这是企业人力资源管理面临的一大挑战。 一路上挥挥洒洒，写到这里，真有点曲终人散，快要收笔的感觉。因为选人、用人、育人都做到位的话，其实留人工作也就完成了 3/4 ，更何况，前面把留人的“硬机制”和“软环境”也打造得差不多了。 “管理仅仅就是实践”，在实践中，艺术地、妥善地解决好“留人”问题会起到事半功倍的作用，尤其在企业“硬机制”和“软环境”皆没有打造好，或者在企业目前还没有一定知名度的情况下，采取针对性、灵活性的“留人”方法，作为“救火”的应急措施，往往会收到令人难以置信的效果。 本节主要通过“留人”六步曲探讨留住企业核心（关键）人才的策略和方法。 正向“留人”三步曲要义：根据人所具备的特质性东西，如职业兴趣、价值观等（详见本书第二部分第 2 章“用人”附录），顺着核心（关键）人才的需求（价值）取向，采取正向的激励方法，并且不断地探求和满足核心（关键）人才真正的需求，让企业的优势资源向核心（关键）人才倾斜。 反向“留人”三步曲要义：建立反向（逆向）的压力掌控优秀人才，企业在给予优秀人才相应回报的同时，必须让他们了解到自己的弱点、不足以及与其他优秀人才的差距、待改进的地方，并保持一定的退出和轮换压力，同时进行战略性人才储备，以降低企业对某一核心（关键）人才的依赖性。 [案例] 他悟出了一个管理之“道” …… 刘江是一家网络公司的创业老板，2005年9月初，公司接到了一个大客户的定单，要求2005年10月15日前完成一项设计方案。他象每次一样将这项工作交给了研发设计部经理孙东负责完成。到了9月30日，刘江竟然收到了孙东的辞职信，说自己去创办公司。几年来，孙东一直负责公司的研发设计工作，为公司的快速发展做出了不可磨灭的贡献。他的辞职无疑对公司将是一种损失，并且他手头的工作刚进行一半，而国庆节后就要交方案。 这下，刘江可着急了，又赶上一个国庆节长假，他去哪里找人呢？没办法他只能请求孙东完成这项工作后离职，孙东坚决不同意，后来，刘江就与孙东商量是否通过合作的方式完成这个设计项目。最终达成了协议，设计方案按时完成了。 这件事对刘江触动很大，他不断在反思……前一段时间，他刚给孙东调高两级工资，为什么他还要辞职呢？后来在与孙东聊天时才知道，孙东嫌自己的舞台不够大，他想拥有公司一定的股份，而刘江忽视了孙东的这方面需求。 刘江悟出了一个管理之“道”：企业在不断发展和壮大的过程中，企业老板的眼睛不能仅仅“盯”着市场了，而要回头好好“看”一下自己的员工，尤其是研究和关心一下核心人才真正的需求是什么，这样才能在最大程度上防止人才流失，降低企业损失。 [分析]眼睛一直仅仅“盯”着市场的企业老板到头来还得回到“人本”这个根本性问题上来解决企业经营管理过程中遇到的困难。如果案例中的老板刘江能多关注一下自己的核心人才的思想动向和真正需求，可能就不会象今天这样如此被动和措手不及…… 下面，我们共同完成“留人”六步曲，将核心（关键）人才 (以下简称“人才”) 的“心”留住…… 1.正向“留人”三步曲 第一步曲：探求和关注人才的需求点,把握人才思想动态。 人才一旦被招进来，人力资源管理部门的人员就要从多方面、多角度地去了解和探求他们真正的关注点、需求点，通过各种沟通方式与其保持密切的关系，把握其思想动态。这些沟通方式举例如下： [举例1]人力资源总监/经理与人才进行单独谈话，围绕人才职业生涯发展规划进行沟通，使他 (她) 了解公司发展前景和经营管理动态的同时，让他 (她)看到其个人发展的平台和空间,从而使其对企业及个人的发展有信心；在沟通中，重点要了解到人才在职业生涯发展方面的打算，期望得到的职位，并作详细记录，供以后开展工作用。 [举例2]让人力资源管理人员通过各种方式掌握人才驿动倾向的第一手资料，把工作做到极致，从某种程度上讲，就象“FBI” （美国联邦调查局）情报人员一样，弄清人才的真正需求是什么，了解人才的思想动向，看这些思想动向是源于职业生涯发展上的,还是个人生活方面的，等等；并且，能在第一时间内将信息提供给公司决策层，向公司决策层反映人才的想法和动向，以便公司做出正确决策。 第二步曲：重视人才的需求，并尽心竭力地满足人才的需求。 了解了人才的真实需求，就要从思想上给予重视，同时要落实到行动上，即探究满足人才需求的方法和策略，把人才需求当作他们遇到的问题和困难来解决，使需求不再成为困扰人才的问题，让人才专心致志地工作。具体做法如下: (一)遵循 20%/80% 原则，将优势资源倾向人才。 将企业有限的资源投入到为企业创造 80% 利润的这 20% 的人才身上。比如，对企业 20% 的人才实施个性化谈判薪酬，以满足其不同层次的物质需求，稳定企业核心人才队伍。 (二)及时给予人才物质奖励和职业发展机会。 相比较而言，物质奖励的及时性比物质奖励的数量更加重要（尽管数量也不可忽视），所以要及时兑现和满足人才的物质需求。 在创造职业发展机会方面，有的时候，明明知道有些人才没有这方面的工作经验或者工作经验尚未积累到可以胜任某个职位，但是为了能激发其工作成就感，企业须不断地为人才提供职业发展机会和平台，即便是冒着可能会付出一些代价的风险，也要在所不惜。比如，从企业内部员工中，去选拔潜质较好的人担任中层管理岗位职务，就是一个很好的人才培养方法。具体详见本书第二部分“育人”第5节3.人才梯队——培训企业领导者。 (三)个性化精神激励。 企业各种激励有其自身的个性化特色，才能激发员工产生心灵的震撼，最终让员工在心存感激和快乐中感受和认同企业文化，提高员工对企业的忠诚度，尤其是实力不够强、人才流失风险非常大的中小企业，更应注重提高员工忠诚度。 为了在瞬息万变的环境中留住人才，许多公司都“八仙过海，各显其能”，在个性化精神激励方面进行了大量的创造性的有益尝试和探索。有的公司积极推广“工作与生活的平衡”计划，采取弹性工作时间，主动关心员工生活；有的公司实施 “员工协助方案”，帮助员工处理不同的矛盾和困难，主动关心员工家庭，解决工作、家庭、情绪和心理方面的问题。 从人力资源的角度考虑，只要尽心竭力地去关心人才，总能会找到产生意想不到效果的方法。比如，对于企业的人才，企业在没有预先知会其本人的情况下，了解其家庭的困难，并派人给予适当的解决，这种带有深厚亲情的激励远比金钱更能触动人心。 [中国本土企业成功做法]他感动得无语凝咽…… EX民营集团公司非常关心员工的家庭和生活问题，这一做法在提高员工忠诚度方面起到了良好的效果。公司总部派人去帮助料理员工李小彬父亲伤逝就是一个典型的例子。 李小彬刚大学毕业来EX公司不到半年，就因工作业绩突出被公司总部委派到华东分公司担任财务经理助理，参与华东分公司的组建工作。由于组建工作任务重，责任大，李小彬和团队中的其他成员一样，连续半年多加班加点没有正常休息。李小彬父亲卧床有病，他都没有请假回去看一下。 这一回，家中来电说，父亲病逝，他才匆匆忙忙地赶在回家的路上。公司总部在第一时间里得到了消息，公司领导决定派人带着公司的问候及一定数额的抚恤金，连夜开车赶赴他家帮助料理伤逝。由于公司总部离他家较近，公司的人先前李小彬到达，并开始帮助处理一些困难。等李小彬到家时，很多事情都处理得差不多了。 李小彬在失去父亲这种人生最为悲伤的时候，得到公司如此的关怀，他感动得无语凝咽…… （四）“讨价还价”的技巧 劝说人才放弃离职的念头，从某种意义上说，是人力资源总监/经理代表企业在与人才“讨价还价”，因为人才考虑辞职除个别因素外，有相当一部分原因是企业在薪资、职业发展机会等方面没能满足其需求，所以企业要想让人才留下来，就必须在某些方面做出让步。 重点关注：很多企业实践证明，与人才的这种“讨价还价”，必须建立在真诚的基础上，调整薪资无疑很重要，但与个人的职业生涯发展相比还是稍逊一筹。 那么，如何进行“讨价还价”呢？ [举例 1] 人力资源总监与提出辞职申请的刘彬在交谈，“听说你要离开我们这个团队，我们真的感到很震惊，上周，公司领导在商谈培养公司骨干问题时，你已经被列在了最具发展潜力的人才之中，我们正在关注着你的发展和成长，你的特长和业绩，我们都非常了解，并且打算下半年，派你到华东开拓新的市场项目，这是公司领导深思熟虑后的决定，请你考虑一下”。 “你能留下来，我想对于你个人的职业生涯发展无疑是一个质的飞跃，并且有利于你个人职业价值的提升，如果你到一家新公司，不可预测的风险太多了，比如，你能否适应新环境，等等，而你在这里一切都太熟悉了，工作起来会得心应手；同时，公司也是最大的受益者”。 [举例 2] 人力资源经理在与刚来公司两个月的某大学毕业的 MBA 孙刚谈话，“大家都在渐渐地喜欢你，说你的工作很出色，对于你要辞职，我们都感到很突然。你的试用期即将结束，公司正准备要对你进行试用期考核，并且根据考核结果，确定你的职位安排和工资水平”。 孙刚问： “同样是 MBA ，为什么我的工资要比他们低很多？” “在你来之前，公司聘用的 MBA 确实工资比你高，那是在特定的历史情况下，公司为了引进人才，结合当时的市场薪资情况制定的政策，而到聘你来的时候，我们也参照了市场行情，并且我们做过调查，你的工资水平与你的 MBA 同学相比并不低。并且，公司决定根据你试用期的表现情况及所聘职位重新核定你的工资水平，其实是完全取决于你个人的能力。公司正在进行薪酬改革，新的《薪酬管理制度》中规定薪酬以业绩、能力为导向，以职位定薪。” “希望你能留下来，目前的问题是暂时的，公司各项制度的完善是需要一个过程的，你要从公司及你个人的长远发展角度来考虑问题，并且，你也知道找到一个适合你发展的机会不容易，希望你能珍惜这次机会”。 第三步曲：满足了此需求，还会产生彼需求，这种探求和满足应循环往复。 人才的一个需求点满足了，会产生另一个需求点，所以人力资源管理者的职责就是要不断地探求人才新的需求点并能及时地给予满足，才会有可能留住人才，最终形成企业的核心人力资本。 温馨提示:很多企业实践证明，不断地发现人才，重视人才，给予人才发展机会和施展才能的舞台，同时让人才看清企业及个人发展的目标,人才就愿意留下来，为企业长期服务。 [本土企业成功做法 1] 销售经理为何不想跳槽了？ 2003年，某著名公司处于最艰难的时候，有一位业务经理准备跳槽，并已经在另一家知名公司找到了职位。公司的一位副总经理通过另外的渠道知道了这件事情，因为这位销售经理一直业绩很好，也很有潜力，副总经理非常希望留住他。 当时该公司正在与其最大的客户进行重要的商业谈判，当然，这种谈判的规格是很高的，一般来说，都是高层参与。副总经理在一次参加谈判的时候，就叫上了这位销售经理，让他从开始的整理谈判文件开始，介入整个工作。后来，这位业务经理选择了留下，在公司取得了很好的发展。 这位副总经理采取的策略非常高明，不但留下了企业的重点人才，而且锻炼了业务经理的能力，拓宽了销售经理的人脉，是培养中层管理者具有管理技能、训练他们成为高层管理人员的极好方法。 [本土企业成功做法 2]一个决定留住了她 S 集团公司人力资源总监在与新聘不到一个月的结构总工程师陈丽聊天中知道，陈丽觉得目前的工作挑战性不大，而另一家集团公司正在向她伸出 “橄榄枝”——聘任她担任建筑设计公司总经理职务。 人力资源总监把这个情况汇报给了公司总裁，并一起商量对策，因为招聘到一个既懂业务又懂管理的国家一级注册结构师是有一定难度的。公司最后决定让陈丽担任集团子公司建筑设计公司总经理职务，并给她一定的股份，让她承包设计公司。 这个决定，一方面，留住了陈丽，另一方面，利用她的人脉关系招聘到了很多设计人员，实现了公司进一步扩大业务的战略目标。 [本土企业成功做法 3] 她欣然地笑了…… 来自美丽的海滨城市——大连的李炯带着梦想和才华，来到了首都北京闯荡。刚被一家著名公司聘用不到一年的时间，因其超凡的职业技能超额完成了企业的销售任务，第二年，就被提拔为部门经理，她的工作干劲冲天，可是有些时候，不免还会有一丝愁绪…… 公司人力资源部门人员在与李炯的同事聊天中知道，李炯因其户口不是北京的，老有种外地人漂泊的感觉，没有归宿感，并且还带来了很多生活上的不便，比如自己的小孩上学还要多交赞助费,等等。她特别想将自己的户口落入北京…… 公司人力资源总监知道了这个事情后，与公司领导商量，考虑到李炯是硕士学历，又是公司的中层骨干，最后决定：按照北京的有关政策，以公司的名义帮助她申请解决北京户口问题。 今天，李炯手中拿着北京的户籍本，欣然地笑了…… 2.反向“留人”三步曲 从心理学和人性的角度来看，当一个人在加入企业初期时，还没有适应企业，或企业对其具有一定的压力时，他本人的主动离职意愿并不强烈。当他适应了企业，很多工作都理顺了，得到企业的不断满意后，所受到的压力也在逐渐减小，觉得企业和工作对他的挑战性都不大，其个人欲望的快速膨胀与对企业的不满足感成正比，这时候的个人不稳定感最强烈。 重点关注：在中小型民营企业中，人才在进入公司后，随着逐步对业务、顾客资源等的掌握，自身价值随之提高，只要时机成熟，“人才”就会向老板“要价”，提工资、升职位，甚至以辞职相胁，而老板最担心的便是这些工作能胜任的人才流失。这样，人才与老板之间就展开了一场“博弈”，人才的心理线在一步步扩大，而老板的心理线在一步步后退，结果便是由原先的合作转入妥协，再由妥协变为不妥协，平衡状态被最终打破，便出现了员工与企业之间的“无言的结局”。 面对企业员工欲望后面的永恒难题——如何留住人才，我们究竟该何去何从？ 温馨提示：很多企业实践证明，对员工的正向激励过大，比如物质激励过多会产生副作用，可能让人不思进取，同时，会滋长个人英雄主义意识，让人才自我“要价”会越来越高，常常留不住人才。采用反向“留人”方法，形成适度的压力，掌控人才，往往会收到一种良好的制衡效果，最终不仅留住了人才，而且还促进了人才自身的发展。 第一步曲:人才评价,形成差距压力。 建立优质人才标准体系，定期对人才进行考核，形成考核报告，报告包括被评价人存在的优点，并重点指出存在的不足及与优质人才标准的差距，让个人非常清楚地了解到其今后向哪个方向改进。将关键人才的考评标准与任务、目标和高管的奖惩制度相结合，使之与企业战略保持一致。 这种考核分为短期（季度或半年）考核和长期（年度）考核，每一次考核都要依据被评价者工作表现的客观事实对其重新进行评价，保持人才库中被评价者的评级动态变化，并与被评价者面谈，反馈评估意见，指出差距，让人才心里明白离要求的标准还有一定的差距，让他们有一定的压力去努力地持续改进；同时，组织人才参加有关“成功需要具备哪些素质？”“如何成为一个成功的职业经理人？”等等方面的培训和管理沙龙探讨，让他们对照自己的意识和行为，找出差距和不足。 第二步曲:建立人才梯队，形成竞争压力。 企业内执行接班人和人才梯队计划，比如，在重要岗位上都设有一两个接班人，减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换，保持适度的内部竞争。每个人都可能被取代，除非你是有竞争性的，适当降低企业对某个人才的过度依赖性，形成适度的竞争压力，使人才在企业内感到具有一定的挑战性，他（她）只有不断地努力提升自己各方面的才能，才能保持竞争优势，使本职位工作更加高绩效运转，激发职业生涯发展的成就感，同时让人才珍惜现有的工作，让他们知道在市场上找到这样一份工作是不容易的。这样，可以保持企业对人才的优势和主动。 第三步曲:建立利益共同体，提高员工“跳槽”壁垒。 对于企业所认定的可长期发展的优秀人才，建立长期利益分享计划和利益共同体，同时也要包含一定的退出机制。通过这种长期利益与风险共享的机制，提高核心员工的跳槽壁垒，比如核心员工的期股分红计划、补充性的福利计划等，就是很好的机制和办法；而通过一定的退出机制，保持了团队的优胜劣汰。 附录 附录1：三种薪酬管理模式介绍 企业采用何种薪酬管理模式应充分考虑企业所处的发展阶段、企业的发展战略、企业所在的行业和地区以及企业人才选聘情况、绩效考核等基础管理制度的科学化情况，等等；并且企业须根据各种权变因素，动态调整薪酬管理模式。三种基本的薪酬管理模式如下： A.高激励性模式 · 20% 员工为个性化的谈判薪酬，其他 80% 员工的薪酬在一定的宽带幅度内确定。 ·业绩导向，即薪酬增减主要根据员工当期的绩效决定。个人月度绩效薪酬根据个人月度考核结果确定；个人年度绩效薪酬（如奖金）主要根据个人年度绩效考核结果确定。 ·奖金、绩效薪酬的比重较大，福利、保险的比重较小，基本薪酬处于中等或中等偏上水平；计件薪酬、提取佣金等薪酬形式。 ·优点：激励性强，高弹性，但是员工缺乏安全感。 ·适合于人员流动性较大、需要创建品牌以及快速增长型的企业；企业处在初创期或快速成长期。 B.高稳定性模式 ·薪酬与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。 ·薪酬的主要部分是基本(固定)薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中；或平均基本薪酬，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平。 ·优点：员工流动性小，较稳定。员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本负担重。 ·适合于业务经营稳定性强的企业和事业单位；或企业处在成长期后期至成熟阶段。 C.中度激励性和中度稳定性模式 ·基本薪酬、奖金和其他附加工资的比例适中；或较低的基本薪酬，奖金与业绩、成本挂钩。 ·福利、津贴和保险等附加薪酬占有较高的比例；或标准的福利水平。 ·优点：考虑满足员工的安全性需求，降低员工离职率和提高企业激励性。 ·适合于较成熟的企业；企业处在成熟期或衰退期。 快速增长型企业薪酬福利基本结构介绍（1） 很多企业实践证明：快速增长型企业一般适于采用高激励性薪酬管理模式,以下介绍的薪酬福利基本结构设计在快速增长型企业实践中具有较强的操作性和实用性。 一、薪酬福利释义 薪酬福利是指员工由于为企业提供劳动而得到的各种形式的货币收入、服务及福利之和。包括工资、法定福利和激励性福利、奖金及其它补贴、津贴、股权期权和奖励基金等。 二、薪酬结构 员工薪酬=固定工资+浮动工资+其他部分 固定工资=岗位基本工资+基本素质附加工资 岗位工资=岗位基本工资+岗位绩效工资 浮动薪酬包括奖金、岗位绩效工资等 其他部分是指各种补贴、津贴及社会基本保险等。 三、基本薪酬福利项目构成 A.工资:是企业为员工已完成的工作支付的基本现金报酬。工资反映的是工作或技能的价值，与员工个人能力、业绩相关。企业工资总额的提取与企业的销售收入挂钩。 B.福利：是企业根据国家、地方的相关规定或按企业自身激励员工的需要而设立的。福利分为法定福利和企业自定的激励性福利。 C.津贴：是企业针对特殊工种或职位制定的额外补贴，是对工资难以完全、准确反映情况的一种补偿。津贴一般与员工的职位或者工种相关。 D.奖金：是企业对员工超额劳动绩效部分的奖励性报酬，是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量支付的货币奖励。奖金的支付与员工的工作绩效相关，支付给符合奖励条件的员工。奖金总额的提取与利润挂钩。 E.特殊奖励是为激发员工充分发挥工作创造力和主观能动性，为企业创造特殊价值和效益而设立的奖励，包括总裁/总经理奖励基金、特别嘉奖、特别贡献奖等，以奖金形式发放。具体奖励情形举例详见本书第二部分第二章用人中的4.奖惩制度的建立。 四、薪酬福利调整 A.企业整体薪酬福利调增比例不能超过销售收入增长率和经营利润增长率。 B.员工个人薪酬福利调整，依据一定的条件，定期进行评估，比如一年评估调整一次。调整条件是： ·员工任职资格发生变化，调整工资等级。 ·根据年度绩效考核结果，调整员工工资等级。 ·根据奖惩规定，调整员工工资等级。 ·根据职务晋升，进行相应调整。 ·其他特殊情况。 [举例] 薪酬升降级的一种处理方法 某公司对能力特别突出、表现特别优秀的员工或做出重大贡献的，公司急需的，劳动力市场紧俏的员工，在工资待遇上给予及时晋级（岗位不变）；同时也会对绩效考核结果很差或给公司造成重大损失的员工，在工资待遇上及时给予降级处理。 正常的工资升降级调整以年度进行，以员工的全年绩效考核成绩和能力评估为准。公司的绩效考核结果分为“优秀”“良好”“一般”“尚可”“差”五个等级。原则上年度绩效考核成绩为“优秀”者，参考个人能力评估可以晋升2级；年度绩效考核成绩为“良好”者，参考个人能力评估可以晋升1级。年度绩效考核成绩为“一般”者，无晋级。年度绩效考核成绩为“尚可”者，参考个人能力评估需降1级；年度绩效考核成绩为“差”者，参考个人能力评估需降2级，同时对该员工提出处理意见，人力资源管理部门提前对此岗位进行招聘，作人员调换准备。 五、岗位工资 岗位工资是工作岗位价值的体现。岗位价值需要岗位评估来确定和由职级来具体体现。岗位评估和职级划分是确定岗位工资的基础。 1.1岗位评估 岗位评估，就是通过对某个岗位（非个人）多方面的分析，评定其对企业价值的大小和重要性的高低。岗位评估一般考虑三个平衡： 一是外部平衡：企业给员工的工资与同行业的市场价格相比，具有合理的可比性； 二是内部平衡：企业给员工的工资与岗位的相对内在价值相符合； 三是个体平衡：企业给员工的工资对于从事同一岗位的员工，须体现人的特质性不同创造的价值不同，即胜任力强的员工工资比胜任力弱的员工工资要高。一般情况下，个体平衡主要是通过调薪来实现的。 岗位评估一般由岗位评估小组通过因素评分法来评定。岗位评定小组由公司内熟悉业务的主要领导、相关部门的负责人和人力资源部相关人员组成。 温馨提示：如果企业处在发展很成熟的行业，可参照此行业通用岗位价值评估结果和岗位的市场普遍价格情况，同时结合企业的实际情况，对岗位价值进行评估。 1.2职级的划分 职级就是岗位的等级。它是岗位价值的具体体现，不同的职级对应不同的岗位工资。职级不等同于行政级别，同一行政级别的岗位如果价值不同，职级也不同。职级是现代企业制定薪酬的基本依据。职级的划分一般包括类、层和级的划分。 1.3岗位工资的计算 岗位工资计算公式如下： S= K×（1+N×Q） S- 岗位工资；K－职层工资基数；N－所在职层的职级数；Q－级差系数 1.3.1职层工资基数 职层工资基数是计算工资的基础数，它是确定同一类别更高级别岗位工资的基础。不同职类、不同职层的职层工资基数不一定相同，职层工资基数是企业根据薪酬战略，参考本企业历史和同行业的标准（薪酬调查）而制定的。 1.3.2级差系数 级差系数是相邻两级岗位工资的差额比例。级差系数是企业根据薪酬战略、薪酬跨度和参考同行业的标准后制定的。 六、基本素质附加工资 基本素质附加工资是体现员工的知识和经验的工资。它根据员工所拥有的学历、职称、工龄、司龄而确定。 基本素质附加工资的计算 基本素质附加工资=司龄津贴+工龄津贴+学历津贴+职称津贴。 七、绩效工资 绩效工资是根据绩效考核成绩而发放的部分岗位工资。 绩效工资计算公式为： 绩效工资＝绩效工资标准值×绩效考核的表现系数 比如，公司的月度绩效考核成绩分为五等，其对应的表现系数关系为： 等级优秀良好一般（中）尚可差 表现系数1.151.00.80.70 八、福利 一般是指非现金收入，主要包括各种培训、社会基本保险外的补充性保险、免费旅游、带薪休假、限额内实报实销的交通及通讯类补贴、良好健康的工作环境等。 [中国本土企业成功做法1] 设计多种福利名目留住人才 企业的福利政策应该与其总体的竞争策略保持一致。随企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之调整。 成立于1984年的高科技S公司，在面临国内诸多企业高科技人才短缺、员工流失率居高不下的不利状况下，却能始终保持员工流失率5%的良性循环。据了解，S公司的工资水平在当地并不高，它又何以吸引人才、留住人才呢？ “我们致力于营造一个有良性竞争氛围的公司大家庭，努力使员工能分享企业的成功，但同时也努力使我们的福利政策能激励员工奋力争先。” S公司的决策者日益深刻地认识到，人正日益成为高科技企业在市场竞争中致胜的关键。 据了解，S公司的福利有奖金，各种与业绩挂钩的奖金；公司利润指标完成后和员工分享的红利、法定福利，如养老金、公积金、医疗保险、失业保险和各类法定有薪假期。每年发服装费、住房津贴、商务用车以及完备的培训。
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