底线：通过人员与组织创造价值-底线—通过人员与组织创造价值-5

差异性低低高图10.1 协作的基本构架：使总体大于各部分价值的总和只强调统一和聚焦的企业可能十分统一，但它却让企业的产品、地域性和服务面临业绩衰退的危险，并使企业具有经济上的依赖性。这样的企业可能通过花费成本来开展有效的工作，但它们却无法针对顾客的要求制定适合的解决方案。绝大多数单纯性的控股公司，其解体后价值往往大于各部门的价值总和，也就是说如果将该控股公司下属的各个不同的机构卖给有兴趣的买主所得的价值将高于目前该公司的市场价值。我们可以得出这样一条规律：当某企业各部分的价值总和高于该企业的总价值达25%至30%时，那么该企业很可能成为被收购的目标，因为收购者可以将该企业经过拆分后分别转卖给不同的买主，从而为公司的股东赚取更多的利润。当领导者有能力使企业的总价值大于各部分的价值总和时，当领导者有能力使一个更大、更具复杂性的组织在更趋细化的同时还保持它的规模性，从而使企业更加具有竞争力时，当领导者能够使企业的各组成部分都为一个共同的目标奋斗的同时又保持它们各自的独立性时，整个企业便具备了协作精神。有一些具有远见卓识的领导者曾经说过，他们希望保持规模和加速细化之间的平衡。通用汽车公司的首席执行官瑞克·瓦格纳谈到了企业之本——更大和更快。这两者的实现都需要有协作精神，在解决高效性（所有对于标准化、控制和一致性的要求）的同时必须保证工作的有效性以及对于灵活性、满足顾客需求和对市场的及时响应方面的关注。正如我们所言，协作并非新生事物，就像只要有大的企业存在，企业领导者便会探讨管理方法一样。已经有许多人阐述了高度统一和高度分化之间是不可分割的统一体。我们用来描述该不可分割性的词汇也同样被用来描述领导者是如何处理高效性和有效性之间的关系。（参见表10.1）在通常情况下，企业往往会从这两者中的一个极端走向另一个极端。在实行中央集权的企业中，企业的决策都由公司一级的领导做出，由公司的总部设定标准，然后在整个企业中进行贯彻和实施，企业资产在公司的运作过程中得到分配。这种企业模式最终导致的结果是：企业无法对当地的实际情况做出响应，反应迟缓，而且无法适应实际需求。在这种情况下，企业的经理人们会突然间完全走向另一个极端，将组织的权力完全下放。决策由当地的单位做出，总经理具有最高决策权，鼓励企业适应当地的情况，并对当地的实际情况做出及时的反馈。久而久之，这些公司变得千人千面，机构臃肿，开支不断增加，学习方面却毫无进展，这样新一轮恶性循环又开始了。这些中央集权式组织和各自为政式组织的恶性循环为那些给企业提供咨询意见的咨询师和那些制定不断发展的组织计划的人提供了难得的案例。在本章中，我们将回顾在组织的不同层级以及整个公司内部进行协作的一般原则和过程。我们将着重探讨协作在以下三个方面的应用：合并与并购，全球化和服务共享。我们曾经和一些企业合作，以帮助他们尽可能多的从协作的应用过程中获益，我们将在此与您分享我们所发现的成功秘诀。在我们开始探讨协作的应用之前，我们先快速浏览一下组织为了达到提高工作效率和有效性的目的而在组织内部以及与组织外部（顾客和投资商）进行协作所采取的典型手段。其中一些方法——我们会在服务共享这一部分中谈及（参见第页）——对于探讨协作过程也非常重要。表10.1 局部和整体的概念统一（强调整体）分化（强调局部）组织类型高效性有效性母体集中制分权制联合体系企业业务单位松散的联姻国际化多国化全球化标准化满足顾客需求服务共享统一化灵活性网络化单一性产品控股公司协作的一般原则和过程组织可以在以下我们所描述的一系列过程中进行选择，您可以打破企业内部的界限实行共享。我们根据该过程在实施时的难易程度，按照由易而难的顺序进行了排列。l标准领导者会对企业各部门的业绩存有一定的期望和衡量标准。这些期望可能包括支出的衡量标准（如财务回报率）或收入的衡量标准（如顾客忠诚度、员工满意度或组织的能力）。沃尔玛(Wal-Mart)在许多不同的地方都共享一个标准，麦当劳(McDonald’s)也同样如此。无论身在何处，消费者无论光顾的是哪一家分店，他们都预期获得相同的消费体验。标准可能是以具体要求的形式出现，也可能以模板的形式出现，要求每一位工作人员在进行信息处理时都运用该模板；l信息领导者通过知识（信息技术）数据库、案例研究或者实地拜访来共享信息，进行协作。麦肯锡咨询公司(McKinsey Consulting firm)便构建了一个知识库，对于顾客所提的要求实行共享。合伙人可以通过该知识库来查询是否其他的咨询师也遇到过相似的顾客要求，他们是如何应对类似挑战，同时还可以共同分享取得卓越咨询效果所采用的工具；l专业知识领导者通过让员工轮岗——有一些是长期的，而有一些只是为了完成某一临时性的任务——来使专业知识和能力得到共享。通用电气公司(General Electric)在这方面的能力便颇负盛名，它经常让人才在组织的各个不同部门进行轮岗。通过系统的评估，我们可以将那些需要技术也能够传送技术的个人分派到不同的部门进行工作，从而尽可能地将他们已获得的才干加以利用。领导者也可以和别人商讨，从而明确最佳的工作方法和实践；l权力领导者之间的协作多是通过权力共享来实现的，他们会和跨部门的工作团队或解决问题小组一起或借助公告板来获得解决问题的方案。苏黎世财务公司(Zurich Financial)专门设立了一个全球工作实践公告板，它包括顾客部分（如小的顾客、消费者和批发商）以及各职能部门（如人类资源、交流和信息技术）。这些工作实践公告板可以让大家共享经验，传播知识，并且通过跨部门的专业知识帮助大家解决问题；l工作流程领导者在工作流程方面进行合作，从而达到减少开支和彼此交流成功工作经验和知识的目的。波音公司(Boeing)在从一种类型的飞机向另一种型号的飞机的转产过程中，工作流程的再造发挥了举足轻重的作用。大家从每一次的实践中总结经验教训并将成功的经验应用到下一次实践中去，从而不断地制造出新一代更好、更快和造价更低的飞机。领导者同样也需要和顾客协作，从而使生意更容易成交（例如，为顾客提供无缝的表面和普遍的一致性）。要做到这一点，在不同的地点工作的领导者必须统一口径，向顾客提供一致的解决方案和发票；l革新和设计领导者通过创建协作型企业而对产品或服务进行创造和革新。3M公司的员工通过相互合作来保持他们惯有的设计和创新传统。协作既是内部的——我们会鼓励科学家为创新性项目“盗取”信息，也是外部的——我们可以让以顾客为工作重点的团队帮助我们明确和改进可能实现的创新计划。当一个组织内部的不同单位能够对上述内容中的某几点达成共识时，协作关系便自然产生了。苏黎世财务公司设在英国的分公司伊格斯达（Eagle Star）为个人保险业务提供了十分具有创意的传播渠道。通过该财务公司的工作实践公告板，具体的工作和实际操作方法在50多个国家的分支机构中得到交流和共享。这样一种协作既增强了高效性（不必在每个国家都重新构想新产品的创意），也提高了有效性（每个国家的分支机构根据本国的实际情况对想法进行修改，使之适应当地的情况，而不是全部拿来，生搬硬套)。在这种情况下，“整体”指的是整个企业以及紧密联系在一起的各个部分（公司、分公司和各地的子公司），企业的整体大于各个部分实力相加的总和。企业和外部的资产持有者之间也可以进行协作。企业可以通过和供应商合作来降低采购成本，还能够设计出更容易被该企业接受的产品。企业还可以与顾客合作，彼此交流知识、期望和标准，从而使企业生产的产品是顾客实际需要的、有价值的产品。企业甚至可以和自己的竞争对手合作，从而为企业所在的行业设定一个标准，以此来提高整个行业的工作绩效。通过与外部资产持有者的合作，企业可以重新明确界限，从而构建自己的合作联盟和合作伙伴的价值网络。食品杂货店通过合作创立了全世界都普遍采用的在结账时可以扫描的条形码。在政府的支持和监督下，汽车的生产企业通过合作制定了相似的环保标准。高等院校通过合作，制定了统一的水准鉴定标准，从而确保每一所高校都能达到专业的水平。协作在投资者的眼中被视为隐性资产，因为他们希望了解到领导者能够彼此合作、使企业的整体价值超过各部分的价值总和。他们希望看到的情况是：当一家企业通过合并、合资、联盟或产品革新使企业发展壮大时，这种发展使整个企业更加成功，而不仅仅是让某些个别的部分获得了成功。他们希望了解到较大的、较为复杂的组织的优势不仅是在于大小和规模，他们还能够为革新、设计和传播提供十分明确的机会。第四部分第38节：协作：1+1>2的隐性价值(2)顾客也同样看重企业的合作价值，因为他们一方面可以从合作的工作单位中获得个性化的服务，另一方面还能够从其较大的母公司那里获得整体的支持，这会让顾客更有信心。顾客还能够从具有协作精神的企业那里获得价值，因为他们可以从整个企业所属的各个不同的分公司那里获得学习和发展的机会，同时还能从母公司那里获得信誉和尊重。协作的原则和过程对于所有的层级都适用，它可以是只有两人组成的工作小组，也可以是最大的跨国公司。《信息周》发布了在协作方面具有开创性的创新者的名单——这些企业通过在整个企业范围内设定标准、共享信息、人才流动、权力分配、工作流程设计和鼓励创新等种种手段使上述原则在实践中得到了有效的贯彻和实施。在领导者通过协作来追求隐性资产的过程中，以下三种普遍的做法能够让他们获得最大的好处：合并或并购，全球化和服务共享。协作应用方式1：合并或并购合并或并购是看似简单而又直接的减少成本和发展企业的方式。近十年以来，几乎所有的行业都进行了并购。这样一种合并通常发生在同一个国家中（如美国），然后在全球范围蔓延。美国原先存在着三大汽车工业巨头，但随着行业合并的继续，它们相继发展了各自在全球范围内的联盟（福特公司与马自达公司，沃尔沃公司和美洲豹公司；通用汽车公司与萨尔伯公司、大宇公司、五十铃公司和菲亚特公司；克莱斯勒公司与戴姆勒-奔驰公司）。航天、制药、房屋租赁、石油以及金融服务业也都遵循相同的轨迹，首先在国内通过合并达到统一，继而寻求全球联盟。尽管合并的形式十分流行和普遍，但它往往无法实现其发起者的财务预期。纽约大学的教授马克·西洛沃尔（Mark Sirower）发现在1979年至1990年期间所发生的168宗并购案例中有65%的合并损害了股东的利益。在并购的消息被宣布一年以后，并购者的股票在标准普尔指数变化的基础上下降了9个百分点。莫塞管理咨询公司（Mercer Management Consulting）在十年中对270个合并和并购的企业展开了调查，结果发现其中大多数企业在该行业的业绩都低于平均水平。近来，联合委员会（Conference Board）采取了不同于以往的手段，他们对来自134家公司的高级人力资源部经理们进行了访谈，这些公司都是自1990年以来有过合并或并购经历的企业。他们发现其中大约有65%的人认为结果“非常成功”或“成功”。有关合并的切实可行性的辩论发生了改变，因为联盟的领导人都具备了更强的认知能力，他们有能力使企业整体的价值超过各部分价值的总和。在每一次并购中，如果要使企业整体的价值超过各部分价值的总和，我们需要找到将各个合并的企业融合在一起的方法。这对于员工来说无疑是很困难的，因为他们对于以前服务的公司所采取的“美好的旧方法”依然记忆犹新，留恋不已，他们还未曾体验到成为一家更大的、全新的企业中的一员所能带给他们的潜在价值。他们典型性的反应是竭力排斥新的公司对于融合所采取的尝试，同时缅怀昔日的旧时光，因此工作效率比较低。如何度过这段具有抵触情绪的阶段至关重要，我们必须找到新的出路来为顾客带来价值，解决合并、并购或费用增长等一系列问题。在我们对于合并所做的研究中，我们发现合并协作主要有两大途径。我们不妨将它们想象成两种不同的数学运算法则，这会对我们更有帮助——但恐怕没有一种法则会得到您的中学任课老师的认可。1.效率（1+1=1）：合并所产生的协同增效作用将通过提高效率和降低成本从而使得总体所产生的价值大于各部分的价值总和；2.杠杆平衡作用（1+1=3）：合并所产生的协同增效作用将突破所有的两个独立的企业所采用的发展模式，而是寻求全面发展的新模式。上述两种方法将相继发生，效率将先于杠杆平衡作用的发生（见表10.2）。表10.2 合并协作融合过程效率（1+1=1）杠杆平衡作用（1+1=3）总人数顾客工作场所产品技术战略供应商的关系想法和知识销售人才声誉在合并或并购中提高效率由于合并所产生的效率提高往往能够引起领导层的特别关注，尤其是在经济衰退阶段更是如此，因为此时往往有必要将成本进行独立核算。以下是提高效率的几种最常见的方法：l总人数减少员工总人数成为合并者在融合过程中最明显的提高效率的手段。上至高级部门经理，下到许多具体岗位，重复设置的问题普遍存在。大多数的合并者都会对重复设置的岗位的工作人员实行精简。然而，在精简总人数的过程中，速度是关键，否则企业效益将发生流失。有一家企业在二月份宣布其企业员工总数的7%必须在七月份之前离职。该企业中大约有60%的人认为自己是属于那7%范围内的人，因此有五个月的时间该公司处于一片混乱状态——其中真正需要离职的员工为了生计而不愿放弃目前的工作，而许多合并后的企业所需要保留的员工却四处谋求更稳定的职位。在法律允许的范围内，更加快速的解决方案将对那些需要离职的员工来说更符合职业道德规范，同时也更能够保持企业的竞争力。在裁员时，我们需要讲究的是战略性，而不是普遍性，这一点尤为重要。如果按照一定的比例对各部门实行裁员的话，我们便忽视了不同的部门或群体对于人力资源的不同需求。即使在最急需裁员的情况下，依然有一些部门可能得到壮大和发展；l裁员过程几乎与裁员的人数一样重要我们应该在裁员的过程中实行公平的原则，这意味着全体员工的参与，制定明确的标准，并且为两个企业的员工提供对于关键性职位的平等的竞争机会。通常通过员工总人数的削减，合并或并购后的企业能够极大地提高生产效率，但生产效率的提高绝不是偶然获得或者通过简单的合并就能获得的；l工作场所合并企业或企业联盟会将工作场所合并在一起。工作空间的大小往往会和总人数密切相关。正像对于重复职位的人员实行精简会导致员工人数减少一样，工作场所也同样会被合并在一起以减少开支。但是实际的工作场所通常会影响员工的工作生活质量，因此领导者在规划工作场所的空间大小时需要尤其小心，在节省开支的同时还要提高员工的士气和生产效率。推迟对于现有的工作空间进行重新规划从而节省开支的做法具有一定的风险性，但我们必须十分慎重的考虑这一举措，以防它可能对现有的员工带来的负面的影响；l技术随着对于电脑方面投入的不断增加，有一些企业开始引进适者生存的方法。每一个单位都可以各自购买自己的技术，无论是硬件还是软件。经过一段时间以后，最能发挥工作效率的系统将获得关注和资源，它们得到不断的发展，而那些不能有效地发挥工作效率的系统将不断衰退，最终走向失败。为了获得战略效率，领导者可以发起和采用技术整合的方式。技术整合通常意味着找到一个占据主导地位硬件和软件供应商，我们可以在整个合并的企业中全面运用这些硬件和软件来支持公司所需的功能。这样做既可以减小采购规模从而节约开支，又能够减少技术支持上重复多余的部分。银行业的联合便是一个很好的例证，它向我们证明了技术整合是如何节约开支和提供更加全方位的服务的；l供应商关系在合并的企业中，采购通常成为节约开支的一个主要来源。如果通过大批量采购，则每件商品的价格通常较低。改善与大的供应商之间的关系可以实现资源共享、减少库存和提高工作效率，从而达到节约开支的目的。当企业与供应商之间是通过技术紧密联系在一起时，对采购的过程实行管理也往往能够节约开支。沃尔玛将它的供应商和其数据库联系在一起，从而达到了减少库存的目的。顾客在购买商品时，其所购商品的购买和库存情况同时告知了沃尔玛和它的供应商。这样做可以确保在经营过程中更少量的库存和节约更多的开支；l销售合并后的组织可以专心致志地研究如何走向市场的问题。有时，走向市场意味着整合各种可能的渠道（网上销售、代理商、中间人等等）。一旦企业被合并，他们便可以将相类似的渠道整合在一个领导小组的统一领导之下，从而减少重复性劳动。此外，将产品销售给特定的市场和顾客有利于我们专注于目标顾客，从而节省为更大的顾客群服务所花费的费用；l提高效率的关键在任何一项提高效率的战略中，其目标都是通过人员、过程和项目投入（见第二章）来节约开支。在合并的企业中，早期的协作大都关注效率的提高。当领导者希望提高工作效率时，他们需要采取大胆而积极的行动，通过公平合理的过程来完成艰巨的任务，同时还要确保他们所采取的行动必须和价值保持一致。有一种传奇性的说法认为人们会自愿的降低开支，但事实通常并非如此。即使员工已经十分清楚开支过高，他们也不会建议采取行动，因为这样做有可能损害他们的个人地位或事业。利他主义更多的只是存在于课本中，而不是现实中。因此，领导者如果希望在合并或并购的企业中进行协作的话，他们必须做出能够提高工作效率的强有力的决策。等待开支的削减只会换来徒劳无功的空等，最终还是要不可避免地采取相应的措施。在日趋激烈的经济竞争中，成本结构更合理的组织也将同时具有更高的灵活性，它们更有可能安全度过经济的低迷期，拥有足够的资源来迎接经济的复苏，从而在经济的繁荣期得到壮大和发展。为这些组织工作的领导者们必须大胆果断，努力实现提高工作效率的目标。平衡调节的方法在平衡阶段，资源整合的力量在各个不同的领域显现出来。这正是协作作用充分显现的阶段，通过协作，我们对于能够增加收入的想法或见解实行共享，从而使企业整体的价值远远超过各个部分价值的总和。已经有人强调了发展在合并或并购企业中的重要性。尽管节约成本十分重要，但它还不足以证明协作在合并企业中的重要地位。发展能够为合并者带来创造长期价值的机遇。以下便是合并企业中平衡调节的几种基本方法：l顾客/产品模型合并或联盟应该允许企业在顾客或产品方面或两者同时都得到发展。图10.2向我们展示了一种一体化整合工具，它将帮助合并企业的领导者对资源进行一体化整合。下面两家企业生产的产品不同，顾客也不同。企业领导者在审视现状后找出这样一条出路：A（A，B，C）公司的产品可以销售给B（4，5，6）公司的顾客，而B公司的顾客所使用的产品也同样可以销售给A公司的顾客。着重突出的空格部分（合并后）便成了未来战略投资的基础，我们可以通过对目标顾客的销售以及将产品销售给新的顾客而获得更丰厚的收入。这一简单的分析可以带来深度的发展机遇。例如，当花旗银行（Citibank）的产品被卖给旅行者(Travelers)的顾客，当花旗银行和旅行者的产品使目标顾客对于全方位的理财服务的需求稳步上升时，花旗银行和旅行者的执行官联手推出了一项全方位的理财服务项目。产品A公司 B公司A B C D E F客户A公司1xx2xx3xxB公司4yy5yy6yy产品协作：顾客协作：将A（A，B，C）公司的产品销售将B（D，E，F）公司的顾客所使用的产品给B（4，5，6）公司的顾客销售给A（1，2，3）公司的顾客X=A公司合并前的渗透程度Y=B公司合并前的渗透程度图10.2 产品/顾客合并战略一览表l战略战略通常涉及为了盈利而对资源进行的分配。在企业合并或联盟过程中，领导者必须明确他们所涉及的和未曾涉及的业务领域。人们已经开发了能够对企业的投资组合进行管理的工具。企业可以放弃现有的业务，套现来投资有发展前途的行业；也可以投资而使企业的业务得到发展和壮大；或者抽取一部分资金而投资其他的业务。在任何的合并中，企业都必须做出有关投资组合的决策，通过从其它的业务中抽取资金来确保目标业务的发展。对一棵树或灌木丛进行修剪往往可以使它长得更快，并且沿着我们所希望的方向生长。同理，对一家企业进行整顿也能让它关注其目标业务，并且帮助它沿着我们所希望的方向发展；第四部分第39节：协作：1+1>2的隐性价值(3)l人才和人员流动：决策是由人制定的，而不是由组织制定的。发展企业意味着让适合的人才做适合他的工作。有时，合并的企业必须确保企业拥有能够使企业的业务得到培育和发展的人才。思科公司（Cisco）的发展大都有赖于合并，很多的合并都是为了竭力吸引能够将思科公司引入全新的盈利市场的人才。在为了争夺人才而进行的合并中，领导者需要明确合并意向中也包括保留原有的人员和生产的优惠条件，从而可以保留自己需要的人才。当一项昂贵的并购完成后才忽然发现自己最需要的人才已经改投了其它人的门下，对于投资者来说，没有比这再令人扫兴失望的憾事了；l想法通过合并，我们可以让来自不同的企业的员工分享能够增加收入的新的工作流程、产品或服务，从而为企业带来具有创造性的想法。对于想法的平衡调节通常来自人员的流动，但也可以借助论坛和结构知识管理体系以鼓励员工产出想法并将想法进行推广（参见第八章论学习的内容）。在波音公司并购麦克道奈尔·道格拉斯公司（McDonnell Douglas）以后，波音公司的经理们就十分依赖麦道公司设在圣路易斯的培训中心，将它作为能够带来新想法的论坛。他们将来自两家企业的所有级别的领导者组织在一起参与培训项目，共同探讨转型期的应对策略。这一混合团体共同交流、分享想法以及工作实践情况，力图在合并之后打造一个更强势的波音公司。l声誉一家企业的声誉或品牌已经成为它在目标顾客心目中不变的烙印。如果顾客对某一家企业持有正面的印象，那么他们可能愿意付更高的价格来购买该企业的产品。例如，马里奥特（Marriott）酒店在并购了寓所酒店（Residence Inn）从而为需要长期住宿的客人提供了另一可能的选择之后，改用了它自己酒店的名字（将Residence Inn的名称改为Marriott），以此给寓所酒店这一品牌带来更多的附加价值，并以这一新的品牌向顾客收取额外的费用。马里奥特酒店还为这一家新的酒店带来一系列新的服务和规章制度，从而为这一全新企业品牌提供品质的保证。然而，在马里奥特收购了利兹·卡尔顿（Ritz Carlton）以后,它却没有将酒店的品牌改为“马里奥特旗下的利兹·卡尔顿”酒店，因为利兹·卡尔顿的品牌即使不加马里奥特的头衔本身也包括了附加的收费。是否应该将企业的品牌名称加到合并后的产品上呢？我们认为在经过全面权衡之后，可以得出一个相对简单的答案：如果附加的品牌能够为顾客带来足够的附加价值的话，顾客十分愿意为这一产品或服务进行额外消费；l平衡调节的关键成功的合并和并购要求领导者找到一种平衡，它不仅局限于开支方面的协作，因为节约的开支对于原先的企业并无利用价值，它更呼唤新的企业的发展和壮大。平衡调节意味着找到一到两种能够使总体的价值超过各部分价值总和的方法，并积极投入以确保平衡调节真正发挥作用。例如，平衡调节可能意味着以某一个顾客为起点，然后表明顾客份额是如何随着合并后的企业的产品不断增长的。它也可能意味着使人才超越新合并的企业的界限而得到共享，从而增加企业的收入。它还可能意味着发现一个有影响力的想法，然后将这一想法从一个公司向其它公司进行广泛的推广。从小处做起能够确保快速、明显的成功，这将有利于自信心的树立。尽管提高工作效率可能需要更加直接的领导，平衡调节则要求领导者能够吸引员工和对员工进行培养。平衡调节作用很难依靠行政命令来发挥作用，它只有在一个开放的、分享的环境中才能得以培养和发展。由于效率和平衡需要截然不同的领导风格，因此使合并的企业能够有效地工作变得十分具有挑战性。当领导者在合并的企业和合资企业中进行协作时，我们经常会索要一张路线图来标明进行协作的具体方面。领导者通常希望能够跳过提高工作效率阶段而直接进入平衡调节阶段。无论是从理性的角度，还是从感性的角度来看，这一方法无疑都更加令人精神鼓舞，但这样做往往会忽略某些十分基础的因素，而这些因素对于长期可持续性的协作来说恰恰又是至关重要的。另一方面，在没有制定发展蓝图的情况下节约开支可能也可以达到大大节省费用的目的，但这样做将很难实现对协作的承诺。协作应用方式2：全球化随着企业逐步走向全球化，为了使企业的整体价值大于各部分价值总合，领导者必须一方面追求全球化规模下的工作效率，另一方面也要适应当地的实际情况增强工作的有效性，并保持这两方面的平衡（见图10.3）。已经有许多作者就全球化问题进行了探讨，全球协作意味着对于同时获得全球化效率同时又能适应当地实际情况的能力进行概括总结。接下来让我们对那些发挥关键性作用的能力进行一番审视。明确核心与非核心问题在一家成功的全球化企业中，有一些问题需要实现全球一体化，而有一些问题则需要适应当地的实际情况。因此，第一项关键能力便在于明确什么是组织的核心问题以及哪些方面需要在全球范围内采取一体化和标准化的运作模式，而哪些问题是只需根据当地的实际情况来处理的问题。核心问题通常涉及能够赋予企业全球化特质的规范和原则。例如，迪斯尼（Disney）为它的主题公园制订了一整套的规范准则。当沃尔特·迪斯尼(Walt Disney)在阿纳海姆(Anaheim)创立其第一个主题公园时，他力图为各个家庭提供清洁、安全和有趣的游乐体验。这一体验与当时盛行的破旧肮脏的嘉年华狂欢活动相比形成截然不同的鲜明对比。这一核心主题在每一个迪斯尼的主题公园都得到了全面的贯彻，无论是最早的设在阿纳海姆的迪斯尼公园，还是即将筹建的香港迪斯尼乐园。全球一体化高世界范围的业务高度一体化（研发、财务、产品开发、盈利）（国际的）跨国性、合股的、销售（市场营销）（全球性组织）低单一国家/特许（国内的）强国/地区经理（销售、广告、人力资源）（多国的或多区域的）低高地域化地域反馈图10.3 全球化组织发展框架正如领导者必须明确企业在全球范围的运作过程中存在的核心和普遍的问题一样，他们也必须明确哪些是非核心问题，从而根据当地的实际情况进行处理。然而世界实在太大，各地也迥然不同，单就娱乐业而言，各地的政策和实践便不尽相同，更不要说产品或运作流程了。迪斯尼的例子便充分说明了这一点。迪斯尼坚信酒精与带给家庭安全、有趣的体验是无法共存的，因此他严禁在公园内出售酒类。然而，法国迪斯尼的游客却对这一规定抱怨不已。在巴黎的领导团队最终不得不重新考虑出售和购买酒类制品能够妨碍为家庭提供清洁、安全和有趣的游乐体验的这一论断是否也适用于欧洲。对于政策和实践等诸如此类的明显属于非核心的问题进行识别将有利于节约时间和精力，否则我们要针对这些问题进行无休止的辩论、政治性讨论和争论。有些问题属于很难界定的灰色问题或者只适合针对实际情况进行个案分析处理。在某种程度上来说，我们认为这种总体能力指的便是能够区分目的和手段。对于迪斯尼而言，其目的是为家庭提供清洁、安全和有趣的游乐体验，而不出售酒类制品便是为了实现这一目的所采取的手段。然而，由于这一手段被长期的采用，以至于在许多领导者的心目中已经将它转化为一种目的。巴黎迪斯尼乐园的案例之所以能够成功是因为领导者认识到了区域和国家之间的差异，要想达到希望的全球化目的就必须结合当地的实际情况进行调整。结果，尽管在大多数的迪斯尼主题公园（包括在日本东京的主题公园）中依然不出售酒类制品，但在巴黎的公园中却向游客提供啤酒和葡萄酒。展现一致性和灵活性第二种全球化需要的能力是在保持一致性的同时保证一定的灵活性。要想取得一致性，第一步便要求明确组织的核心问题。同理，如果不能在全世界范围内维持运作的一致性，迪斯尼是否决定将为家庭提供清洁、安全和有趣的游乐体验视为其核心价值将变得无关紧要。这一能力着重关注的是在无人监督的情况下，引导人们行为的指导因素是什么。为了取得一致性，以下几个特殊步骤是必须的。首先，执行官能够帮助其员工充分理解该核心问题。人们对于无法理解的东西是不可能保持始终如一的尊重的。只有在向员工清楚的解释了核心问题是什么以及为什么是这样的以后，他们才可能透彻的理解。除了让员工们理解以外，执行官还要能够让员工对于核心问题高度投入。换言之，无论是思想（理解）还是心灵（投入）都能完全地认同和投入。在理解和投入之后，员工们便能很好地针对核心问题保持行为一致。迪斯尼通过两大主要的人力资源管理手段而实现了一致性。首先，它挑选出那些对于公司的核心价值理念，即为家庭提供清洁、安全和有趣的游乐体验，已经深表认同的个人，然后委派他们到公司设在全世界的各个公园去工作。迪斯尼对于所有的候选人都经过了仔细的筛选，然后明确他们是否具有愿意为顾客提供友好的服务并认同清洁的重要性的个性。事实上，当斯蒂芬·博克（Stephen Burke）被派往欧洲去帮助解决问题不断的欧洲迪斯尼乐园的问题时发现：问题之一便出在公园的工作人员身上（演职人员），由于对他们的筛选不够严格，以至于他们无法与迪斯尼所拟订的核心价值理念保持一致。他所采取的第一项措施便是加强了对于演职人员的挑选。此外，博克向所有新加盟的演职人员都详细阐述并着重强调了迪斯尼的定位。有关该定位的诠释为企业提供了一个首次向员工解释企业的核心价值取向的机会。对于员工的选择和培训两相结合便有效地取得了预先希望达到的一致性所必须的理解和投入。对于已经明确的非核心问题，我们必须灵活地、根据实际情况来处理对待。在某些特定的情况下，我们需要宽容地对待、甚至鼓励差异。对于身处异国和不同文化环境背景下的领导者来说，他们在追求工作效率时所面临的最大障碍之一便是对不可避免地将遇到的差异缺乏宽容的接受能力。然而，简单的容忍差异只是一个起点。对于组织来说，要实现真正的灵活性，经理人还要能够针对当地的实际情况做出不同的反应。构建全球性品牌的同时充分认识地区性风俗习惯第三项协作能力着重关注我们如何在构建全球性品牌的同时又尊重当地的风俗习惯。如果一家企业希望在同一个核心价值理念的指导下进行全球性协作，并将这一核心价值理念在全世界的实际运作中保持一致地贯彻始终，那么它必须有能力构建全球性品牌。例如，理查德·布兰森（Richard Branson）力图创建一个以“维珍”(Virgin)命名的品牌概念，他认为“维珍”在顾客的心目中应具备某些特质，或具备一定的象征意义。“维珍”的品牌必须具有以下四大特征：一种舒适的消费体验，杰出的服务质量，对于产品或服务的不断改善以及每次消费的成本合理性。布兰森已经将这一品牌用于唱片、航空、软饮料和铁路运输业。这一全球性品牌是建立在同一理念之上的，即无论您在世界的任何一个角落，只要您是“维珍”的顾客，您就会拥有相似的总体体验，您将珍视这样的消费体验以及它所附有的四大鲜明的特质。尽管我们需要构建全球性的品牌，但同时我们也不能忽略各地风俗习惯的差异性。这不仅需要我们能够奉行当地的风俗习惯，还必须能够理解它们的成因和驱动力。联合利华（Unilever)在花费了大量时间研究当地的洗涤习惯以后，其洗衣皂在印度大获成功。由于在印度依然有许多人习惯于在河埠头或洗衣板上洗衣服，因此，联合利华所生产的传统型的盒装洗衣粉变得毫无意义，在这种情况下也根本派不上用场。另外，即使能发挥作用，有能力购买这样一大盒肥皂粉的家庭也非常之少。在印度，由于经济情况的限制和文化背景的影响，大多数人并不打算很快地改变他们的洗涤习惯，当联合利华的执行官认识到这一现状时，企业便迎来了成功。在认识到当地的实际情况后，他们将原先的洗衣粉形式改造成小的块状肥皂，然后以每块几个美分的价格进行出售。当地的人们可以将肥皂抓在手中，然后擦在他们河埠头或洗衣板上的待洗衣物上。联合利华的执行官们注意到：尽管和发达国家购买盒装的洗衣粉的消费者相比，印度的消费者不得不经常购买这些块状的肥皂，但他们并没有将这视为很大的不便。第四部分第40节：协作：1+1>2的隐性价值(4)创造共享学习和新知识的机会第四项能力重点关注的是知识。要想取得全球性的成功，一方面需要在企业全球化的运作过程中对于学习加以充分的利用，另一方面还需要能够在合适的条件下创造新的知识（见第8章有关学习的论述）。规模化经济需要将现有的生产、销售、竞争对手、供应商、分销商以及系统等的知识进行传播，并通过这些知识在企业全球范围运作中的运用来不断获得日益增长的收益。事实上，组织的规模越大，知识共享的费用就越高，同时获益的潜能也越大。因此，在走向全球化的过程中，企业如果要保持自身的竞争性地位，就必须在广泛的业务运作过程中不断发展共享知识的能力。许多组织已经发现发展共享知识能力的关键在于：我们必须克服“非此地首创”（“not invented here”）综合症。本地的督导、经理或者执行官唯恐自身的权力会被削弱，因此他们拒绝采纳任何来自外界的优秀的工作方法，他们将任何一种知识、技术指导或解决方案都视为权力的源泉，因此只要是来自外界的类似的权力源泉都被看作是具有威胁性的东西。成功的企业发现开展广泛学习的关键在于克服“非此地首创”的综合症，企业应该为使信息和见解在全球性组织中得到共享提供各种不同的手段，并且对于有效的吸收这些信息的单位予以表彰鼓励。尽管在全球化的组织中实现共享学习绝非易事，但许多企业认为比起在全球基础上创造新的知识而言，共享学习还是相对容易一些。为了降低开支，企业会将研发中心越来越集中设立在几个目标性的地点。这种做法从经济的角度而言无疑是有利的，然而，许多企业也受到了自然的、负面的影响——创造的知识无法传播。通常情况下，当我们出于战略性考虑而将研发实验室等诸如此类的整个全球化组织的知识创造中心仅设在某一个或两个地方时，人们便会变得懒惰，他们会认为只有那里的工作人员才对创新负有主要责任。然而，世界太大，世界上聪明能干的人也很多，但他们往往会认为关键性的发明创造都是由少数人在少数的地方发明创造出来的。因此，虽然组织需要培养吸收和运用外来想法的能力，以此避免“非此地首创”综合症的负面影响，但同时，企业也要在组织的每个单位中着力培养产生新想法的能力。他们需要了解如何帮助每个部门的员工都具有产生新想法的动力并愿意和渴望将新想法进行推广。支持全球化愿景的同时促进本地员工的责任感最后的这项能力将给我们带来的是一个完整的圆。要获得全球化的成功，我们必须既能够从整体框架的角度又能够从单位粒子的角度来审视组织，从而产生对全球性组织的归属感和对自身所处的工作单位的强烈责任感。企业所希望整合的所有因素都必须体现在它全球性的整体之中。IBM公司为我们提供了一个十分有趣的例子。就在路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）即将接手IBM以前，即将离职的CEO约翰·艾克斯（John Ackers）提议将IBM分割成13个不同的运作单位（主机、内存、PC以及其它以产品为基础的分支机构），并让它们如同独立的公司一般进行相互竞争。而郭士纳却采取了截然不同的战略和企业结构。他坚信IBM作为一个高度一体化的企业将更强大。新企业的战略重点关注的是为顾客提供一体化的解决方案，其中包括为全球性的顾客提供全球性的解决方案。他成立了全新的称之为“行业解决方案单位”的工作小组，它们必须具有全球化特征并且是高度一体化的，它们主要的服务对象是针对行业中的目标顾客。它隐含的意义在于：尽管银行所需的解决方案会不同于石油和天然气公司所需的解决方案，但是在日本的银行所需的解决方案却有可能与纽约的银行相似。此外，许多日本或纽约的银行需要一体化的硬件和软件配置来进行全球性的业务运作。如此的战略和由此决定的构架便要求IBM的员工在全球领域协调配合，通力合作，这是他们以前所未曾经历过的全新工作体验。在过去，企业的战略和构架以及员工因此所产生的愿景都是以国别为基础而各自不同的。我们所面临的一大挑战便是帮助员工——尤其是那些中层领导人——拓展视野，从而让他们的眼界能够跨越单一国家的界限而从此怀有全球性的愿景。IBM所进行的管理人员培训项目尤其值得我们关注。IBM确保在接近1000名的参与者中，几乎有一半的人来自美国以外的国家。每次集会的参与者有25到30人，其中包括10至15个不同国籍的参与者。IBM还会在美国以外开展类似的培训，以此来帮助许多北美洲的人获得如果称不上全球化，至少也是国际化的愿景。此外，在历时10天的培训过程中，至少有3名资深的管理人员作为指导者和学员们一起参与培训。课堂时间主要进行案例和概念性材料的分析，以此来帮助参与培训的人了解并思考全球化的环境以及IBM在此背景之下所采取的战略。但是传统的课堂授课时间只是整个培训计划的一小部分。在培训期间，参加培训的人还会共同参与项目的合作。通过精心设计，这些项目要求参与者必须从更加全球化的角度去思考问题。最后，参与者被分成不同的团队，来参加在电脑上进行的互动式全球化业务模拟实战演习。每个团队分别从发现第一手的原始资料开始，然后分别针对多种产品和国际市场来分配广告的资金投入，他们必须针对这种种问题制定决策。通过6到7个团队之间所进行的激烈的互动式业务实战演习，参与者将很快（有时也十分痛苦地）学会许多诸如汇率的涨跌、定价原则、本土化生产和全球性产品整合、全球性品牌形象以及地区性顾客偏好等等有用的知识。以上所描述的培训并不能奇迹般地创造出全球化的领导者，但它的确让人们在漫长的全球化道路上迈出了重要的一步，它不仅让IBM具有了更加全球化的愿景，也大大增强了竞争环境的全球化愿景。全球性协作使得企业的整体价值大于位于各国的分支机构的价值总和。如果企业的领导者能够有效的处理全球化和本地的实际情况之间的矛盾，他们不仅能够提高工作效率，还能够在全球范围取得良好的平衡。协作应用方式3：服务共享服务共享使得协作的原则转向了企业内部，其目的是明确如何通过组织内部各个单位之间的协作来获得效率和平衡。在这一过程中，我们最初所遇到的挑战十分简单：如何将知识源泉（称之为专业知识中心）与使用者（业务单位的领导者）联系在一起。大多数组织都具有多种职能方面的能力，它们可能涉及财务、技术、法律、人力资源、市场营销、安全、设计等多项领域。这些专业知识的资源可以为业务决策的制定带来附加价值。按照惯例，职能性的专业知识可能处于企业的核心然后由企业核心向组织的其它部门传达（集中制），或者在组织范围内广泛传播（分散制）。服务共享打破了原先集中制和分散制两元选择的局面，而是将讨论转向了附加价值。在这一模式之下，资源可以通过标准化（借助于技术或者呼叫中心）、专业知识中心、外包或者一体化的解决方案来得到传播。服务共享既不是集中制，也并非分散制。它事实上是以资源的形式出现的，在业务单位解决当地的实际问题时，如果发现服务共享能够比其它方式提供性价比更趋优化的解决方案时，业务单位便可以对它们进行选择并加以利用（这是一种推动式的模式，而不是集中制所采取的强迫式的模式）。服务共享并非一个全新的理念。根据这样的路线方针，专业的服务公司已经拥有了多年的实际运作经验。例如，法律、财务和咨询公司通常会为每个顾客安排一名专门负责的项目经理，该经理的职责就是与顾客共同工作，明确顾客的需要并满足顾客的需求。为了给顾客带来附加价值，负责该项目的经理会依靠所在的服务性企业的专业知识中心以及他领导下的根据工作要求而成立的专家小组来开展工作。例如，某咨询公司的负责某一项目的团队可能由该项目的顾客经理领导，同时也会有其他的专业人士加盟（信息技术、人力资源、或任何专业人士），他们会根据顾客的特殊要求为顾客带来附加价值。在完成了某一项任务或解决了某个特定的问题以后，这些专家们会返回他们的中心来等待下一个任务。高集中制1. 服务中心 4. 一体化方案一体化服务共享（效率）2. 专业知识中心3. 外包低分散制低高分化（效率）图10.4 服务共享专业的服务性公司的运作原理已经开始以服务共享的形式被应用于大型企业内部。在以往的操作中，企业或者将知识传达给下属的部门，或者通过派驻代表的形式将知识在各部门进行分散式传播，而服务共享则采取了完全不同于以往的运作模式，服务共享型组织通过服务中心、专业知识中心或外包以最卓有成效的形式将各个业务单位所需的专业知识进行传播。服务共享的战略服务共享所涉及的战略之一便是成立服务中心来对业务人员的工作情况实现共享。每个工作小组都会负责某一项具体工作，这些工作是日常性的、行政性的和标准性的工作。服务中心的职责是发现更好、更快和更节约成本的完成工作的方法，它可以通过公共的系统使工作实现标准化，也可以借助自动化或科技手段来完成工作任务。例如，人力资源部为了提高在补助金处理过程中的工作效率，它可以借助公共的行政管理体系如成立几个由补助金问题专家所组成的工作小组，由他们通过免费的800电话解答员工的问题，或者将补助金的管理细则在网上发布，从而使员工对这一问题一目了然，自行解决该问题。专业知识中心的功能体现在通过使单位的领导者借助它所提供的专业知识来解决实际的业务问题。专业知识中心所进行的工作成为全球化运作的领导者，为了满足业务的需求，它可以产生财务、人力资源、技术、市场营销以及其他领域相关的知识，并根据实际需要对上述知识进行改进。协作的原则构成了专业知识中心的基础。该中心的专家会从企业的内部和外部共同吸取最佳的实践经验，从而确保企业能力的存在。他们使企业的运作实现标准化，并鼓励企业接受这些好的实践经验，以适应知识和想法共享的要求。他们会根据各单位的不同需要将适合的人才分配到各单位工作。他们在各个单位之间共享知识和工作体验。他们通过创编工作指南来告诉人们该采取的工作方法，并同时监督该工作方法的实施情况，从而确保工作指南的不断更新。他们通过对想法的获得、酝酿和投入来寻求不断的创新（见第3章论创新）。专业知识中心只有借助于特殊的协作方式。例如，苏黎世金融公司（Zurich Financial Services）便成立了名为工作实践公告板的专业知识中心。第四部分第41节：协作：1+1>2的隐性价值(5)服务共享式协作所涉及的第三项战略是外包。通过外包，领导者可以在不持有专业知识的情况下对专业知识加以利用。在外包的过程中，协作使卖主转化为合作伙伴，通常他们提供的将是一体化的解决方案，而不是单一的外包。作为合作伙伴，外包的供应商与企业之间建立起彼此信任的关系，他会将外界的知识引入企业内部。伊格塞特（Exult）公司已经成为最大的提供人力资源外包服务的企业，它的合作伙伴包括英国石油公司（BP）、国际纸业（International Paper）、美洲银行（Bank America），和信诚人寿保险公司（Prudential)。在伊格塞特的业务模式中，与顾客的合作伙伴关系是建立在协作的原则基础之上的。伊格塞特公司将这一流程标准化，以确保服务的一致性，然后借鉴每一个重要的人力资源流程以寻求全球最佳的工作实践方式，并将这一知识融入到服务对象的运作模式中去。它在技术方面进行投资，从而达到节约成本的目的，并且使知识在顾客中得到共享，从而寻求不断的学习和进步。服务共享所涉及的第四项战略为借助多个工作团队的力量来解决一个共同的业务难题，以此来提供一体化的解决方案。有一些企业专门成立了危机处理小组来应付可能出现而又无法预见的突发事件。该团队的成员包括来自各专业知识中心的人士（财务、战略、安全、市场营销、人力资源等等），他们聚在一起为出现的业务难题提供一体化的解决方案。例如，石油公司会努力防止原油的外泄，但他们也意识到此类的外泄时有发生。一旦有一处发生原油泄漏，针对该问题便需要一个一体化的解决方案。因此，所有的石油公司都会保留服务共享组织以确保解决方案的迅速出台。协作原则使得服务共享得以发挥作用。服务共享实行的既非集中制，也不是分散制，它为我们提供的是一种管理工作的方法，它通过节约成本和提高工作效率为企业创造附加价值，它通过调整想法以及对想法和知识进行平衡调节为每一次交易创造附加价值，从而使得整个组织的力量再一次超过了各个部分力量的总和。给领导者的建议协作是十分具有价值的隐性资产。它能够使企业的整体价值超过其各组成部分的价值总和。任何一个大型的、结构复杂的组织都必须确保协作原则的贯彻和实施。这些原则包括能够设定标准、共享信息、传播专业知识、分配权力、改进业务流程以及推进创新和设计。我们可以通过运用这些原则来增强合并和并购企业的实力，并不断提高工作效率，从而使1+1=1；也可以对它们进行平衡调节，从而使1+1=3来提高工作的有效性。这些原则也同样适用于全球性组织，使我们在确保全球性经济的规模的同时也保证与当地的实际情况相适应。这些原则还适用于组织中的服务共享，我们可以借助服务中心、专业知识中心、外包业务提供商或一体化解决方案来实现服务共享。在协作原则得到充分运用时，隐性价值便产生了。这样一个聚集而成的企业比起其中任何一个独立的部分都更有价值。这些企业的投资者看重的是企业的规模和范围，但同时他们也十分重视企业的适应和反应能力。协作型组织的顾客重视个人服务，但同时也十分重视总体的综合服务质量。协作型企业中的员工通过在企业各个部门、机构或派驻各地的分公司中的流动性工作可以有机会获得各种不同的工作经验，同时企业也鼓励员工要适应当地市场的要求。领导者可以遵循以下原则来构建协作性关系：1．确企业需要在各单位共享的核心内容；2．根据当地的实际情况编订工作方法指南，然后监督这些方法的实际实施情况；3．在工作流程中设定最低工作绩效标准；4．在企业内部和企业以外广泛搜集最佳工作方法的信息；5．在受到严格约束监控的过程中进行人员流动，从而充分发挥人才的作用来帮助他所在的单位取得成功；6．对于与业务相关的部门进行明确并实行流程再造；7．追求不断创新，对于可能落伍的工作方法进行重新设计，不断发现新的工作方法。第四部分第42节：领导品牌：让领导力无处不在(1)领导者至关重要。在体育运动中，您将选择哪位教练来执教？您会选择一位已经在不同的赛事中均取得良好成绩的人，还是会选择一位一事无成的人呢？在戏剧投资方面，您会选择哪位导演来执导呢？您会选择一位多面手并享有成功美名的大牌导演，还是会选择一位名不见经传的小人物呢？在政治方面，无论是在处理各州事务的过程中，还是在处理国际事务时，曾经有过成功业绩的领导者能够胜任工作的起点通常较高。而就企业而言，投资者会支持曾在通用电气公司和麦肯锡公司任职的人士担任企业的领导职务。领导者对于企业而言至关重要。正如我们在本书中所看到的那样，领导者可以使员工对工作十分投入，并能够为企业搭建能够不断产生隐性价值的平台。当组织拥有良好的领导力这一隐性资产时，员工、顾客和投资者会对企业充满信心，始终如一，积极投入。当领导者能够为每一位股东带来附加价值时，领导者的价值便显现出来。不妨让我们来考虑一下像迈克·沃克马（Mike Volkema）这样的首席执行官为赫曼●米勒公司(Herman Miller)所带来的价值。他清楚地知道许多员工的名字，他会就他们所关心的话题展开交谈，他会给他们写致谢信，他努力工作来为员工服务。他已经储蓄了大量作为领导者的真诚友善，作为回报，他可以要求员工为他完成艰巨的工作任务。如果领导者对于他的顾客十分了解并有所响应时，顾客会保持对该企业的一贯支持。领导者需要花些时间来了解关键性顾客，学习如何更好的为他们服务。我们已经在第三章就有关内容进行了讨论，这方面的知识可以来自于专人负责的顾客服务小组，也可能来自于和顾客进行的交流沟通或顾客评估。领导者还可以亲自当一次消费者来亲身体验他所在公司的顾客服务质量。当顾客觉得企业的领导者感觉敏锐、细致周到、知其所需并愿意极力满足他们的需求时，他们往往会发现更多的隐性价值。投资者也同样需要了解和信任领导者——只是单纯出色地完成领导的工作是无法将隐性资产实现最大化的。分析人员和企业的股东对于一支真正卓有成效的领导团队了解的越多，他们对于该领导团队的信心就会越足。如果投资者只见过公司的CEO或CFO的话，他们便无法领略整个领导团队的力量和深度。因此，邀请各级的领导者与投资者见面将有助于增强投资者的信心。在当今这样一种动荡的商业环境下——我们无法从现在预知未来，顾客的忠诚度日益流失，员工可以自由地选择他们愿意效力的地方，而投资者对于投资回报又是如此的急不可待——领导者比起以往任何时期都更显重要。领导者成了他所在公司或单位向公众展示的、引人注目的形象代言人。领导者的两大职责领导者在构建领导力隐性资产的过程中主要有两大职责：成为和培养。首先，领导者必须成为他自己期望别人所能做到的领导。领导者成为楷模是一项与生俱来的职责，而不是一门选修课。作为一名领导者，您所要承担的后果之一便是无论您做什么，您都将被别人观察和模仿。员工们通常从他们的领导者那里获得暗示。因此，最高领导者的个性通常会成为整个组织的烙印。工作努力的领导者通常也会有努力工作的员工。追求投入的领导者所培养出来的领导者也往往喜欢从他手下的员工那里寻求投入。热衷于个人学习的领导者通常会将这种信念和行为灌输给其他的领导者，因此个人学习便在整个组织范围内风行开来。简言之，领导者给出暗示，其他人依此行事。其次，领导者必须培养其他的领导者。对于一个领导者的最终考验是看在他离职之后会发生什么。下一代接班人比在任的领导者更为出色还是略显逊色?我们曾经共事过的一位领导者似乎总是愿意雇用比他的能力稍逊一筹的人做他的下属。他本人处理信息的速度更快一些，沟通技巧更好一些，下达的指示也更明确一些。不知不觉中，他内心存有的这种不安全感让他走上了一条危机重重的领导之路，使得他的接任者的工作表现无法与他相媲美。在他离任后，组织便开始摇摇欲坠，因为下一代领导者还没有完全做好准备。在短期看来，相比之下他的工作表现可能十分出色。他的下属不会威胁到他的地位，他们都很尊重和仰慕他。但从长期利益出发，他所遗留的问题便开始显现。培养其他领导者要求一名领导者能够培养企业各个层级的领导者。表11.1所涉及的练习向我们阐释了在整个组织范围内领导者所扮演的角色。假定您所在的组织共有5个不同的管理层级，为了避免混淆，我们将用从A到E5五个不同的英文字母来代表。在每一级管理层级上，领导者的作用到底有多大呢？我们首先不妨根据每一级的重要程度分别对下表中所列的5级进行打分，总分为100分。表11.1 领导者重要性列表层级分数最高层A ____________B ____________C ____________D ____________E ____________最底层总分： 100在研讨会中，当我们要求参与者进行打分时，有些人将大多数的分数都给了最高层的领导者。这些人认为高层的领导者产生想法，而其他人则负责贯彻和实施。在一家企业中，这种现象就是典型的所谓“由高层的天才设计而由底层的傻瓜执行”的模式。其他的参与者将大多数的分数都给了最底层的领导者。这些人认为最直接接触日常工作的人将具有最大的影响力，而随着领导者的步步高升，他们距离实际的工作也越来越远。这些人似乎想把高层的领导者局限在研讨会、讲习班或者其它类似的活动里，而不想让他们干预实际的工作。这两种方式在实际的工作实践中似乎都讲得通，但是我们提倡第三种选择——我们为每一个层级都打20分。领导者应该对组织的每一个层级都具有影响力。激励每一层级的领导者能够激发每层负责人的责任感，并且还能够为未来培养领导队伍。我们可以通过以下三项措施来在整个组织范围内培养高质量的领导者：构建领导品牌的理论，根据该领导品牌来对领导者的质量进行评估，以及投入培养未来的领导者。我们将在本章中对上述三项措施进行一一的阐述。您可能发现特别有价值的地方在于在阐述过程中会提及的本书其它章节的内容，以及我们对于领导者这一概念的全新定义，与此有关的内容我们已经在前一本名为《以业绩为基础的领导》（Result-Based Leadership）中进行了介绍，该书的是本人与杰克·曾格(Jack Zenger)合著的。构建领导品牌的理论以一个品牌的方式来关注领导者将为投资者、顾客和员工都带来价值。正如我们在第6章（统一思想）中已经讨论过的那样，品牌是个强有力的概念。奥林匹克已经成为一个品牌，许多企业不惜斥资数百万美金来让其品牌融入到奥林匹克这一产业链中，从而使他们的产品和服务与奥林匹克这一古老传统紧密相连。当品牌所蕴含的知识资本能够被清楚、准确和有力地表现出来时，购买者便会对该品牌的产品和服务信心大增。消费者往往宁愿付出额外的高价来购买顶级品牌的产品而不愿意冒险选购未经验证的或名不见经传的品牌的产品。以英特尔（Intel）、视窗处理系统（Windows）、米老鼠（Mickey Mouse）、高盛（Golden Arches）和耐克（Nike）为代表，这些品牌都十分成功地体现了品牌拥有者的知识资本。引人瞩目的品牌已经日益走向全球化。以航空公司为例，像新加坡航空(Singapore Air)、英国航空公司（British Airways）、国泰航空公司（Cathy Pacific）和快达航空（Quantas）的盛名便已经超越了它们各自所在的地域而成为全球性品牌。因为它们良好的服务、安全以及可靠的信誉，来自世界各地的游客都愿意选择乘坐它们的航班。从另一层面而言，如果品牌外在的消费者青睐也同样反映了企业内部员工所体验到的文化时，该品牌便成为企业的主要竞争优势之一。麦当劳的员工享受公司提供的良好服务（培训和发展的良机、公平合理的补偿金以及公正的待遇），作为回报，员工也会为消费者提供优质的服务。耐克的员工致力于不断寻求更快速、更有创意的方式来工作，这样的工作态度也同样反映在其品牌定位上——耐克总是能为顾客提供不断创新的产品。这些企业十分清楚一个事实：您无法采取这种方式对待您的员工而期望他们会以另外一种不同的方式来对待顾客。然而，如果仅是从文化和管理方法的角度来考虑一个企业的品牌的话，还不能完全说明品牌的力量。企业的品牌还应该体现在公司每一位领导者身上。当领导者能够在他们的工作行为和业绩中体现该企业的品牌时，他们也同时向员工传达了该品牌的定位，然后员工也会向顾客传达该品牌的定位。当众多的工作卓有成效的领导者能够在长期的工作实践中展示各自不同的领导才能时，企业便建立了其领导品牌，其结果便是组织培养出与其它的组织截然不同的领导者。领导品牌位于企业定位的核心地位。不妨让我们观察两位来自相互竞争的企业的两位领导者，他们可以是任何一级的领导者，而他们的工作性质也基本相同。投资者、顾客或者员工需要花多少时间才能将这两家企业区别开来呢？品牌型领导能够同企业的任何一位股东们交流他们的工作方法（工作时如何做的）和工作结果（工作目标是什么）。领导艺术的一个新理论将品牌型领导的形象也纳入企业的品牌概念中可以帮助我们拓展目前对于如何打造一名有效的领导者的思路。我们通常会要求参与领导者研习班的参与者回答下面这个无固定答案的问题来作为我们研习班的开始：“在未来，要想在这家企业中取得成功，一名领导者必须-----”。他们的答案与当前如何做一名出色领导者的想法十分一致：设定愿景、精力充沛、激励他人、倡导投入、管理团队、进行培训、正直诚恳、能进行全球化思考等等。在我们列出这样一些领导者的特质后问道：“有谁对此感到惊异吗？”没有一个人对此表示异议。表上所列的内容不仅具有实际的意义，还能够付诸行动，我们可以通过360度的反馈对它们进行评估并将它们总结成发展经验。但接下来我们又问道：“如果我们在20家不同的企业中重复这一活动呢？”或者“如果将您所列的能力模式与其它的企业进行比较，它们会有所不同吗？”我们不可避免的得到同一个答案，“不，它们基本都一样。”当前许多有关打造杰出领导者的努力都沦为表面性的领导者通用模式。即使是建立在重要的信息方法论的基础上具有高度的可靠性和有效性的缜密的能力模式也不免产生相似的建立在行为基础之上的能力列表，而这些可能是在任何一家企业的领导者身上都可能发现的特质。这样的能力模式是不全面的，因为它们没有和顾客、股东以及企业业绩联系在一起，与之紧密相连的是过去的行为而不是未来的工作成绩和表现。它们关注的是领导者应该是什么样的而忽视他们所取得的成就。（见第5章有关能力模式的讨论）为了将领导者打造成一个品牌，领导者所表现出的能力应远不止众人普遍所具有的能力。大众的品牌无法获得额外的报酬，因为它无法吸引顾客，也无法让员工投入地工作。同理，能力一般的普通领导者根本无法取得他们所预期的工作效果。将大众型领导者转化为品牌型领导是一个既简单又复杂的过程。第四部分第43节：领导品牌：让领导力无处不在(2)从简单的层面而言，品牌型领导要求对于领导进行全新的定义，该定义中包括要素乘以业绩。我们将领导重新定义为要素与业绩相乘的最终结果解释了某些领导者工作成绩欠佳的原因，同时也揭示了工作表现出色的领导者所面临的挑战。无论是只具备领导者要素的领导者，还是只取得工作业绩的领导者都无法保持可持续性的成功。领导者如果只是在要素（或特质）方面得分很高而在业绩方面得分偏低的话，他并不是一个真正的领导者。这样的领导者工作表现良好，和别人的人际关系也保持的很好，做人做事十分诚恳正直。然而，如果领导者事先没有将预期的结果告知属下，即使员工能够几近完美地按照领导者的意愿完成了工作，他们依然不能被视为工作卓有成效的领导者。他们只是大众型的领导者而不是品牌型的领导者，他们掌握了领导的语言却没有领会它的精髓。而另外一种领导者可能在业绩方面得分很高却在要素方面得分偏低，他同样也面临巨大的危险。他们通常会因为他们并没有产生的业绩而受到或接受赞扬，因此他们很难重复或扩展那些业绩。在困难面前，他们缺乏取得业绩所必须的领导意志。在集中注意力进行新的尝试或战略时，他们往往感觉任务艰巨，力不从心。因为他们的行为导致他们无法长期保持可持续性的业绩，因此这样的领导者无法取得长期的成功。有效的领导者既需要具备领导者的特质，又必须拥有工作业绩。再多的正直诚信、优良品质和善意友好都无法掩饰工作没有业绩的缺憾。但在产生业绩的过程中，领导者必须采取正确的方法。构筑优良品质可以保持业绩的长久，当工作业绩很难达成的情况下尤其如此。我们想提醒那些在员工评估或360度反馈意见中获得高分的领导者们——必须审慎小心。领导的艺术不止是受欢迎程度的竞赛。如果没有明确而清楚的工作结果，领导便很难长久。那些体现出领导者特质同时又能够创造工作业绩的领导者成为了品牌型领导者——他们拥有合适的特质，他们对于企业的未来有着自己的看法，他们构建团队，他们管理变革，他们人格上诚实正直。他们还能通过回答他们表现出的每一项特质所能带来的最终业绩的提问而将自身所具有的特质转化为企业成功所需要的明确工作成果。关注业绩要求理解企业独特的竞争需求。企业只有通过在顾客和金融市场看来区别于其它企业的战略来获取成功，而业绩应该反映这一不同。例如，快达航空（Quantas）公司领导者制定的愿景是让乘客的满意度保持在一个较高水平，从而确保一定份额的老顾客。奥林匹克的领导者制定的愿景是吸引一批投入的工作人员和志愿者来负责接待大量的参加者。迪斯尼的领导者制定的愿景是，游客在游览完迪斯尼主题公园回到家以后能够和他们的朋友一起分享美好的游乐体验所带来的回忆和故事。当每一个愿景都有类似的陈述，从而使它们能够明确的针对该行业的独特要求时，这样的“愿景”便成了品牌。在赫曼·米勒公司，领导品牌号召领导者工作勤奋、为人正直，从而不断地开发出具有创新性的产品来占据更广阔的市场。下面将介绍该理念是如何在公司的各个层面逐级得到贯彻实施的。首先是该品牌的创始人——公司的首席执行官迈克·沃克马先生，他会根据他所服务的各种利益相关者的情况来慎重仔细地分配他的时间，他会向董事会的成员汇报企业未来的发展方向，他会和高层领导人员一起制订企业的战略，还会和员工们一起共享他的愿景，他会和供应商见面，并倾听顾客的需求。他个人的例子树立了领导者如何开展工作的榜样，也向其他的领导者展示了他们应该为企业带来的工作业绩。部门经理经常倾听员工的要求，但同时也会提醒员工对投资者和顾客所负有的责任。第一线的督导者为他们的工作团队深感骄傲，因为他们会为各自所负责的部门不断寻求改进工作流程的新方法，他们会十分在意员工的需求但同时也会提醒他们要对工作投入尽责，他们让赫曼·米勒公司成为了一个令人向往的工作场所。通过赫曼·米勒领导核心的工作，您可以看到大家对于业绩的普遍投入和行动。这样的赫曼·米勒领导品牌不仅在员工中建立起共同的工作目标，也为投资者树立了信心，使他们在起落不定的市场大潮中始终愿意成为企业的坚强后盾。构建领导品牌：五步骤法我们可以通过五个步骤来构建领导品牌。首先，您必须明确您的战略。正如我们在第九章（责任感）中所讨论的，当企业的领导者、员工和顾客都十分明确公司为了在未来的竞争中获胜应该如何进行资源配置并就此达成共识时，企业便建立起明确的战略。战略的不同将决定企业为了在竞争中胜出而采取的资源分配方式。其次，这一战略还应该引发共识。正如我们在第六章中所讨论的，共同的价值观和理念将成为企业未来最佳顾客心目中代表了该企业的品牌或定位。当领导者考虑他所在的组织应该在未来最佳顾客心目中的树立何种形象的问题时，他们便会拟订这一共享的价值观和理念。在这一点上形成一致的认识可以帮助企业在组织内部形成独特的企业文化，在组织外部建立起企业的品牌。第三，明确地阐明所预期的特质。您可能已经在詹姆斯·库兹（James Kouzes）和拜瑞·波斯特（Barry Poster）合著的《领导的挑战》（The Leadership Challenge）一书中看到过他们所提及的诚实、具有前瞻性、能力卓越以及具有激励启发性这四大持久性的特质。其它的一些特质诸如聪明睿智、公正无私、心胸开阔、支持鼓励、襟怀坦白、值得信赖、易于合作、意志坚决、想象丰富、锐意进取、充满勇气、细心周到、成熟稳重、忠贞不渝、严格自律以及独立自强同样十分重要，也在该研究的过程中得以体现，但是，这些特质都会随着时间的推移而发生变化。其它的一些研究也总结出了类似的特质列表。特质的模式应与未来而不是过去紧密相连，它应该与战略性目标而不是普通目标紧密联系，它关注的应该是行为而不是想象。此外，特质模式也应该成为人力资源部门工作的有机组成部分。只有在明确的领导模式的指导下，我们才能够根据该模式所蕴含的标准对领导者进行聘用、激励、培训、发展、评估和奖励。更多地利用该模式的人应该是那些参与创造的领导者们，而不是创作该特制模式的人力资源部门的工作人员或企业以外的咨询公司的人们。第四，明确理想的工作业绩。品牌型领导者能够利用特质来产出工作业绩。尽管成为更出色领导者的努力主要集中在领导特质上，但领导者同时也要能够将自身所具备的特质转化为持续性的工作业绩。虽然工作业绩本身在日复一日的重复性日常工作中很难觉察，但是日常的工作可以帮助领导者发现成功的重要线索，这就同医生利用选择性的病例来评估人类健康状况的道理如出一辙。临床经验表明：在医学领域几百种可以进行的测试中，有几项测试的结果最能体现人体的总体健康状况——脉搏、血压、血液构成、EKG化验结果等等。同理，对于领导者而言，也有几项特征能够表明领导的业绩。基于最近有关平衡性记分卡的理论和研究以及我们自身的亲身体验，我们建议大家不妨从以下四个方面来明确、评估和验证每一位以工作业绩为基础的领导者的关键性特征：员工、组织、顾客和投资者。当领导者能够明确工作方法，从而全面提高员工的能力和对工作的投入程度时（见第五章），他便产生了员工方面的工作业绩。要取得组织方面的工作业绩，领导者需要首先评估组织胜出所需的能力，然后培养这些能力，从而确保组织具有独特的定位。领导者要取得顾客方面的工作业绩则必须首先明确目标顾客，然后针对这些顾客为他们提供个性化的服务，同时将顾客服务融入人力资源部门诸如招聘和员工培训之类的工作中去（见第三章）。最后，他们通过利润增长、成本压缩来平衡企业资产，同时通过公正的管理工作来不断为利益相关者创造价值，最终他便取得了投资者方面的工作业绩。品牌型领导者能够全面掌握以上的关键性特征并能够在任何一项工作中接受评估。第五，结合工作业绩和领导特质进行领导品牌的陈述。任何一位力图提高工作效率的领导者都必须在具备领导者特质的同时拥有获得工作业绩的能力。有时，领导者首先具备了领导特质，接下来他就必须将这些特质转化为工作业绩，而另外一些时候，领导者首先取得了工作业绩，接下来他就必须努力培养领导特质。通过将特质与业绩相结合，领导者便创立了自身的领导品牌，从而将自己与其它企业的领导者区别开来。当领导者能够察觉这带来工作业绩的四大关键性特征的潜在因素，并能从中选出与企业的目标密切相关的要素时，他便在创造品牌的过程中取得了部分的成功。在工作成果被明确以后，领导者便建立起了一种领导特质与工作业绩相联系的良性循环，他既可以先具备领导特质，也可以先具备工作业绩，但最终要将这两者紧密联系在一起。请参见以下事例。通过“以便”的陈述将特质与业绩紧密相连我们可以通过对每一项领导特质进行“以便”（so that）问题的询问而将特质转化为工作业绩。例如，和“在我的部门实行全面的质量管理”的目标相比，“在我的部门实行全面的质量管理，以便使我们的产品质量可以在检测时通过每千件产品不合格产品不超过25件（或更少）的检测标准。”的目标就更加注重工作结果。有一些关于“以便”的陈述显示出领导艺术的关键性特征是如何与领导特质联系在一起的，从而可以打造出更多的品牌型领导。组织的领导者必须：l了解外界的事物，以便他们明确目标顾客，从而为每一位目标顾客提供个性化的价值建议，并在顾客衡量自身收益时超过其他竞争对手；l将愿景转化为可操作的结果，以便组织在新产品收入所占的比例方面能够比竞争对手做出更迅速的反应；l构建协作型关系，以便借助员工工作投入指数的评估使才华出众的员工能够更加投入地工作；l保持高度的洞察力和人格魅力，以便使企业的股票市值高于行业内的财务预期值，从而使投资者对企业的管理团队充满信心。通过“因为”的陈述将特质与业绩紧密相连如果一名领导者首先获得了工作业绩，那么这些业绩必须同特质联系在一起，否则这些业绩将成为孤立的、昙花一现的东西。为了将业绩和特质联系在一起，领导者可以回答以下有关“因为”（because of）的问题：l与目标顾客（可以借助与顾客密切相关的关键性特征来衡量）建立长期的合作伙伴关系，因为他们能够有助于建立以顾客为中心的企业文化；l争取更高的员工绩效（可以借助生产关键性特征来衡量），因为这关系到企业对于高绩效团队的部署以及对于员工发展的投入；l构建学习型组织（可以借助产生想法的能力来衡量），因为这关系到企业将想法进行传播所需的技术方面的投资；l提高收入（可以借助收入曲线的增长来衡量），因为这关系到企业缩短新产品的周期以及构建明确的以产品为中心的战略。我们再强调一次，领导者既可以首先具备领导特质，也可以首先拥有工作业绩，但他们如果想成为与众不同的领导者，那么他们就必须将这两者紧密联系在一起。通过这种做法，他们便越来越接近领导的关键性特征，从而使他们能够弥合自身所具有的重要性和影响力之间的差距。第四部分第44节：领导品牌：让领导力无处不在(3)下列有关领导品牌的阐述是我们根据不同企业的情况所做的总结：l泰克（Tek）仓储公司的领导者以高度的责任感和速度投入工作，因此我们能够为每一位顾客带来价值。我们将通过有效的提供高质量的产品和服务来立志成为最好的储存方案的供应商，从而为股东创造持续性的价值。l爱美思(Emmis)公司的领导品牌是建立在聘用、留住人才以及员工的绝对诚信等因素的基础之上的，这一切都是为了我们能够以一流的服务为广告商提供高质量的听众和观众。l英特尔（Intel)的领导者普遍具有风险意识，深受工作业绩的激励，具有很强的责任感和创新性，所以我们在网络、员工选择和顾客满意度方面都名列前茅的，同时我们还能很好的处理全球市场的有关问题。l皮特尼·鲍尔斯（Pitney Bowes）公司的领导者具有全球性愿景，擅长建立顾客关系，能够快速而又有创造性地制定决策，因此我们能够最先推出全新的产品和服务，并且能够建立和保持与重要顾客以及员工的关系，所有这些因素都将为股东带来不断增值的回报。上述的品牌阐述可能由整个组织的总负责人来制订，也可能由组织内的某一单位的具体负责人来制订。组织性的领导品牌将影响到组织内每一个层级的行为和结果。它对组织范围内的领导艺术提出了十分独特的观点。根据领导品牌对领导质量进行评估只有当有关领导品牌的阐述得到公示和应用时，它才能创造出附加价值。例如，领导品牌的阐述应该出现在一年一度的报告中，应该经常被公司资深的领导者谈论，应该呈现给投资者，同时领导者们还应该经常就此与员工进行交流和沟通。该品牌还应该融入人力资源部门的日常工作中去——将能力运用于招聘工作，通过培训来获得预期的结果，并制订体现标准的奖励制度。我们已经制订了如何评估成功的领导品牌所应具备的工作业绩和领导特质的许多准则。参照这些标准，我们发现许多领导者往往只是在领导特质或工作业绩方面表现突出，但通常不会二者都做得很成功。评估工作可以确保整个公司内的领导者都能够为维护该品牌而尽职尽责。图11.1为我们提供的是有关公司领导者评估的矩阵图，它依据领导者的领导特质和工作业绩情况而将领导者分为四组。这种评估方式的逻辑十分直白：我们可以根据个人的领导特质和工作业绩而分别对领导者进行评估。我们可以借助像360度反馈法这样正式的方式对领导者的领导特质进行评估，当然也可以通过与领导者们交流以及与领导者共事这种非正式的方法来了解他们的领导风格。而对于工作业绩的评估则可以通过工作目标设定、目标管理的过程来进行，因为领导者通常会在这些过程中明确他所在单位的工作结果。这样，我们便可以将各位领导者的情况填入下图的网格中。第二组（低，低）以及第一组（高，高）都很容易解决。如果领导者既不具备领导特质又无法带来工作业绩的话，那么他就应该被解职。而对于既具备领导特质又能够创造工作业绩的领导者，我们就应该对他们加以培养并服从他们的领导，因为他们代表的是企业的未来。比较棘手的是第三组和第四组。在第三组中，领导者的意图是正确的，他们的工作表现和领导特质也十分出色，只是无法创造预期的工作结果。类似这样的领导者应该给予他们再一次创造工作业绩的机会。良好的意图值得更长久的投入，而工作业绩的不理想可能是由于时机或环境不甚理想，它们都不受领导者的主观控制。而在第四组中的领导者确实创造了工作业绩，但这些业绩的取得并不是通过企业所期望的价值理念或工作表现来实现的。第四组的领导者尽管创造了工作业绩但却不择手段，而第三组的领导者遵循的是公司的价值理念却没有取得工作业绩，在通常情况下，第四组的领导者往往会由于取得的工作业绩而获得更快的提升和更多的奖励，他们甚至常常会领先于第一组的领导者，因为他们的业绩更加突出一些。取得工作业绩体现领导特质低高高3工作努力但没有成绩1当下和未来之星低2成功的可能性很小4尽力取得工作业绩，不管采取任何手段图11.1 评估领导者的质量在通用电气公司的前任首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）先生于1995年写给股东们的信中，他描述了如图11.1所示的GE的愿景：我们之中的一些领导者并不情愿或根本不能摈弃大公司的架子和发号施令的独裁专制方式，而只是一味抱着我们要发展壮大的价值理念。因此我们有必要明确我们的管理风格或“类型”，看一看它们在为我们创造更多价值的过程中是起促进作用还是起阻碍作用，然后再采取相应的措施。类型一：不仅实现绩效方面的投入，并且同时坚信和推广GE小公司的价值理念。这样的领导群体的轨迹是“不断向上和向前的”（“onward and upward”），构成这样的领导团体的女士和先生们将代表我们迈入下一世纪的资深领导群体的核心。类型二：既对工作不投入，也不能共享我们的价值理念——这样的人不会在GE久留。类型三：对于公司的价值理念坚信不疑，但有时对工作不是十分投入。我们支持变化，因此第三类型的领导者理应被给予另外一次机会。类型四：前两种类型都十分容易处理，第三种类型需要一些判断，而第四种却是最难处理的。人们往往会迟迟难以下决心采取行动，因为第四种类型的领导者可以为公司带来短期的工作业绩，但这些工作业绩却不是遵循公司的价值理念而取得的。事实上，这些领导者会因为对属下的压迫、挤压和扼制而使公司的价值理念受到减少和削弱。尽管他们中的一部分人已经学会了改变，但大多数人却依然故我。决定将第四种领导者辞退犹如一个分水岭——它将最终测试我们采取切实行动的能力，如果我们确实希望GE的员工能够在当今这样一个全新的学习和共享的环境中有勇气摒弃过去传统式的“领导权威”和“职能群体”的统治，从而做到思想开放、实话实说、彼此分享和大胆创新的话，我们就不得不这么做。我们在最近与一家大型零售企业首席执行官的合作中，便运用了以上的模式。他感觉自己为公司创立了一种全新的日常工作计划，该计划将在新的领导工作中得到全面的贯彻和实施，同时他还坚信他个人已经越来越接近领导品牌的标准。当我们向他展示了图11.1的模式时，他完全赞同该模式在理论上而言可以用来评估领导品牌的工作情况，但同时他也针对自己公司的具体情况提出了疑问：他公司有一位领导者被分派到业绩最差的一家店里去负责领导工作，在两年的时间里，她使该店的状况发生了彻底的改变，从原先的经济效益排在倒数20%的位置一跃成为收入排名前20%的店，这当然是十分令人瞩目的工作业绩。然而，她所采取的工作方法却完全没有遵循总公司的价值理念。她本人十分专制，控制欲很强，要求也十分苛刻，有时对于员工的需求也不是十分敏感。很明显，她的情况十分符合第四组（工作业绩出色，而领导特质方面较差）的情况。他请我们对那位领导者提些建议，并同时声明：他认为在她能够取得如此出色的经济效益的时候却提出将她辞退的建议是十分幼稚的，同时，公司可以强迫她改变领导特质的想法也同样是不成熟的。我们建议他应该与她进行一次交谈，询问她的职业抱负，从而让她本人做出一个知情的选择。如果她希望在公司中升职从而参与高层的管理工作，她必须学习全新的工作方式。公司将通过培训、指导和发展计划来帮助她完成这样的个性转换。但公司绝不强迫她进行改变，最终仍然由她本人来选择是否愿意学习这些全新的行为方式（您不妨回顾一下我们在第八章中所谈到的选择-结果-改进的个人学习历程）。如果她本人并不希望做出这方面的改变，或者她依然希望继续她的店经理的工作，那么公司会让她接手另外一家状况欠佳的商店，希望她可以帮助这家商店扭亏为盈。但她无权为她所挽救的这家商店选择继任者，接替她的经理人必须具备合适的领导特质并以此来保证已有工作业绩的可持续性。这种方法在那位CEO看来十分有理，他接下来便与那位经理进行了交谈，她也愿意尝试学习新的工作方式，因为她的确很渴望一个在组织中得到提拔的机会。这一解决方案虽然不及杰克·韦尔奇在GE所采取的方法那样大刀阔斧，但它在较小型的企业中往往比较切实可行，而这也是他们努力打造现代领导品牌的开始。对于工作业绩的狂热追求可谓由来已久，根深蒂固，因此许多经理人只有到了刻不容缓的地步才会考虑变革的必要性，然而鉴于有限的人力资源的现状，因此面临类似问题的CEO们着实值得付出额外的能力来对第四组的经理人们进行改造，而不是让他们转投自己竞争对手的怀抱。对于领导品牌进行评估需要通过可以信赖的过程对领导特质和工作业绩两方面都进行全面的考量。这意味着企业的执行官可以和领导者进行坦诚直率的交谈，从而让领导者对于他们在公司的未来做出知情的选择。如果领导者选择改进他们的领导特质，那么企业应该安排领导者经历发展体验从而积极支持他们的想法。而如果领导者需要改善他们创造工作业绩的能力，企业的执行官则可以通过分析业绩欠佳的原因以及借助关注业绩的对策而给予领导者以支持。缺乏评估的领导品牌将无法长久。遵循第九章所谈到的原则（责任感），领导者必须对于预期的结果（领导品牌）制订明确的标准。他们需要知道假如他们符合或不符合这些标准将要面临的后果，同时他们也需要了解对于他们的绩效所做出的反馈。正式的领导评估应该成为较大的持续性规划的一部分，从而使领导者的领导特质和工作行为可以依据组织的未来战略得到一年一度的评估。当领导者针对其他领导者的表现发出暗示时，非正式的领导评估便开始了。这些暗示可能在私人谈话中得以体现，领导者在交谈时可能对工作行为或绩效表现出共同的关注。这种暗示也可能表现在领导者要求参加对于预期结果具有明确指导的培训项目，或者体现在领导者针对某些特定的问题邀请一位指导者与之共同工作，也可能体现在领导者在关键性的会议上提出非正式的反馈意见。非正式的正面评估往往能够发出强有力的信号。借助电话、留言或电子邮件来向员工表示对他们出色工作表现的欣赏已经成为评估过程中十分有价值的形式。不管评估的方式是正式的还是非正式的，领导者应该了解的是他们在领导特质以及工作业绩两方面所表现出的领导品牌的水平。第四部分第45节：领导品牌：让领导力无处不在(4)对于未来领导者的投资通过对于未来领导者进行明智的投资，领导者对于增强领导团体的实力负有最终的责任。所有的领导者都具备各自的特点，有的领导者擅长在公众面前演说，而有的领导者则是天生的倾听者，还有的领导者更加具有冒险精神。对于未来的领导者进行投资就意味着发现人才，然后帮助他们成长为他们所能成为的领导者。对于投资未来的领导者而言，没有哪一种方法是屡试不爽的，因为没有任何一种方式是适合每一个人的学习风格的，而每一种学习风格又是千姿百态、大相径庭的。为了避免处理不当和失去潜在的领导人才，我们必须了解领导团体中每个人的风格并针对个人的风格做出不同的反馈，这一点至关重要。表11.2向我们呈现的是在处理未来领导者的发展时所涉及的整体问题。表11.2 学习结构一览表问题：我们所达到的水平---评估结果（1—10）1.对于领导发展和学习的普遍投入？（例如：有关领导重要性的陈述）2. 提出有关领导者对于员工、顾客、投资者以及组织的影响力的领导价值的提案？3. 一个明确而又独特的领导品牌？4.能够测试领导品牌在整个组织中存在状况的评估工具？5. 能够在举止行为以及公众的对话中充分体现领导品牌的领导者？6. 开展有创造性的培养领导品牌的培训项目？7. 通过指导、职业评估和非工作体验来为崭露头角的领导者提供发展的机遇？8. 通过业务绩效来考察领导投资的影响力？9. 与支持体系（人力资源、财务和信息技术）结盟推动领导品牌的构建？10. 对于维护领导品牌十分投入的领导者？领导投资主要可以分为三类：培训、发展和组织体系。培训主要采取的是正式教育的方法而使领导者获得创造工作业绩的新技术。发展主要是指课堂以外的培养领导艺术的一系列活动。而支持体系则指的是能够维持领导品牌的管理举措。培训在第5章中，我们已经回顾了通过培训来培养人才的关键性要素。下面我们将就如何利用培训项目来发展领导者再提几点补充性建议：l谁应来参加这些培训项目(员工、顾客、个人还是团队)？当领导者能够与他的工作团队共同参与培训项目时，培训的影响力会更大。当人们作为一个共同工作的团队而一起参加研讨会时，学习从研习班向实际的工作场所转化的概率就会更高。理想的状态是领导团队的顾客也同样能够作为团队的一员来参与研习班。顾客可以使课堂所教授的知识发挥真正的作用，也能够有助于员工将所学的知识投入到实际的工作中去。l应由谁来提出概念（员工、部门经理还是顾客）？当领导者能够在培训论坛上有所展示时，他们将获得更好的发展。当人们在公众面前表现得很投入时，他们将变得更加投入。领导者还应该邀请顾客、供应商、投资者或其他利益相关人士发言，从而可以让参加研习班的崭露头角的领导者看到他们所构建的领导品牌的影响力。l应由谁来设计该项目（人力资源专家、咨询师还是部门经理）？应该由领导者来领导研习班工作站，明确要讲授的关键性问题，与企业以外的参与者共同携手，领导者还应积极参与研习班的策划和召开。初试锋芒的领导者应该了解在研习班所树立的领导品牌将代表公司执行官的观点。领导者可以将研习班作为一个重要的工具来向整个公司中的关键性人物传达该领导品牌的概念。l培训项目应包括哪些内容（技能还是行动计划）？领导者应该利用研习班来构建领导品牌。应该将工作业绩和领导特质与企业的战略紧密相连，应该着眼未来，同时也要让崭露头角的领导者在研习班结束后能够与具体的工作行动联系在一起。领导品牌应该既成为一个学术上的象征，传达对于领导者的期望；也应该成为行为上的指路图，领导者可以沿着它所指的方向走向成功之路。l应如何进行培训（现场的还是非现场的，是通过科技、案例分析还是从工作中学习）？对于培训的进行模式要视题目和受众而定。传统的课堂教学为共同讨论、案例分析和陈述提供了讲台，大家可以交流思想，关于如何改造和利用这些想法大家可以进行面对面的对话。而在课堂之外，网上的学习则有助于崭露头角的领导者通过自我设定的、个性化的、着眼于技巧的学习模式而得到发展。此外，具有相似工作实践经历的人可以聚在一起形成一个团体，从而使崭露头角的领导者共享知识并成为彼此的指导者。l我们如何判断培训是否发挥作用（应考察最终结果、学习行动还是后续工作）？对于培训成功与否的传统的考察方式通常是通过评估——在研习班临近结束的时候将所有的参加者组织在一起共同分享他们在具体的管理工作中的感受，共同交流培训项目的质量以及对于培训人员的反映。唐纳德·科克帕特瑞克（Donald Kirkpatrick）提出对于培训的评估应包括以下四个方面：1.反映参加培训的学员是否喜欢该培训项目？（这是评估中最常见的问题）2.学习参加培训的学员学到了哪些知识、技能和其它东西？3.行为参与了该培训后，参与者的行为方式是否因此有所改变？4.结果该培训项目是否对于企业的业绩有所影响？当领导者能够将评估不仅仅局限于参与者的反映而是上升到企业业绩时，培训便成为了构建品牌和培养未来领导的有力保障。成功的关键在于后续工作，必须确保参与领导发展项目培训的人能够充分利用自己在培训中所获得的真知灼见，认真负责地做好本职工作。爱德华·特罗利（Edward Trolley）和大卫·凡·埃德斯伯格(David van Adelsberg)曾经在《如同对待企业业务那样来组织培训》（Running Training Like a Business）一书中对于有创意的培训进行了大量的总结和概括。他们宣称绩效较优越的企业花费在培训上的费用占工资总额的3.4%，而绩效较差的企业的培训费用只占工资总额的1.84%，而在培训方面投入较多的企业人均多创造的利润则为47,000美元。为了在企业中灌输领导品牌的理念，许多企业纷纷设立了首席学习官的职位。这一角色将企业的战略要求、培训和发展的原则以及变革的过程都有机地融为一体。首席学习官通常会与企业的人力资源部门的行政人员密切协作，共同起草领导体验，从而将领导品牌的理念灌输给那些崭露头角的领导者们。发展培训讲习班和论坛为学习提供了场所和机遇。但大多数学习都是来自于工作实践而不是课堂。迈克·朗巴德（Mike Lombardo）和鲍伯·艾卿格（Bob Eichinger）的提议是70%的学习来自实际工作，20%的学习来自他人，还有10%来自自我完善或课堂学习。贯彻实施领导品牌战略的领导者能够使崭露头角的领导者通过参与众多的发展体验而令领导品牌不断得到传播和普及。指导可以让初试锋芒的领导者针对他们的行为和工作受到个性化的一对一的反馈意见。指导者需要了解指导对象的个性，观察他们的工作表现，然后就他们行为的改进提出针对性的意见和建议。他们还会协同崭露头角的领导者一起工作，帮助他们完成某一特殊的工作任务。我们曾经在两年时间里坚持对某企业的一名资深领导者进行每六个月一次的指导。在每次指导的开始我们都会向他呈现一张利益相关者的指示图，我们探讨了他为所有这些利益相关者服务的目标，而这些人（董事会成员、高层管理人员、员工、供应商、顾客和投资者）都可能影响他的工作。我们会询问自上一次指导以来他与自己所最担忧的利益相关者的合作情况，并协同他一起列出在未来必须优先解决的问题、工作目标以及具体措施。这张利益相关者指示图帮助该领导者深刻领悟到这样一个事实：他无法总是让所有的利益相关者都对他表示满意。它还帮助他意识到对于利益相关者的关注会随着时间的推移而有所发展（例如，当续签劳动合约的日期逐渐临近时，他不得不从其它的事物中抽身而将更多的注意力投入到工会中去）。正是由于我们能够将他的工作目标与时间安排紧密结合，因此我们能够帮助他集中精力和时间来关注最重要的事物。委派崭露头角的领导者去参与任务小组或项目团队能够使他们接触到新的想法。可以将具有培养前途的领导者分派去完成充分发挥其潜力的工作，并向他们提供崭新的工作机遇。有一家企业正是通过委派领导者去参与全国战略工作小组努力进入全新地域性市场的工作，从而使企业的新任领导者得到了培养和发展。在整个团队考察了市场潜力后起草了在全国开展业务的计划，新任的领导者便有机会学习如何在另外的市场开展业务。我们还可以委派具有培养前途的领导者去参与产品、工作流程改进、顾客服务或其它团队的工作，从而为他们提供充分发挥潜力的机会。职务的分配将成为领导艺术提高和完善的关键来源。领导者进行有系统的轮岗能够为他们提供在不同的工作环境下进行工作的体验。我们可以根据一系列的特点将工作进行分类，然后安排有前途的领导者去参与不同的工作，从而使他们熟悉各种不同的工作环境：发展与停滞、直线式领导与全体员工、小与大、以资本为主与以服务为本、关注顾客与关注每一单生意、刚刚起步与成熟的业务等等。在正式工作以外的环境下所获得的经验也同样能够使人得到发展和完善。崭露头角的领导者可以为当地的组织服务、可以积极参与宗教或学校的活动、也可以积极涉足政治。通过诸如此类的发展体验，这些崭露头角的领导者便开始培训他们的学习型思维方式，因此他们就会不断地经历我们在第八章中所描述过的选择-结果-改进式的循环。学习变得不再是依赖其它体验所进行的活动，而变成一种个人的积极投入和一种生活方式。在决定崭露头角的领导者应具备的工作体验以及设计和开展培训项目这两个方面而言，领导者如果不能在前者上花费更多的时间，那么至少也要花费同样的时间予以充分的关注。支持体系我们在对于培训和发展进行投入的同时也必须对支持型管理体系予以足够的投入，从而确保全面的影响力。贯穿本书的重点之一便是：虽然并没有神奇的子弹或一蹴而就的方法使得变革立刻发生，然而在许多作用不断积累的影响下就会导致可持续性的影响力。领导者如果希望在企业中灌输领导品牌的理念，其实除了培训和发展以外可以利用的手段还有很多。奖励体系通过设定标准并将工作结果与这些标准紧密相连而帮助人们形成所期望的行为和表现。构建领导品牌所需的领导特质和工作结果应该与所设定的绩效考核标准保持一致。当崭露头角的领导者达到了或者超过这些标准时，他们理应受到积极的鼓励，而当他们未能达到这些标准时，也应受到应有的惩罚。这听起来是再明确不过的事实，然而当我们将领导品牌的陈述与绩效考核标准做一番比较时，却发现大多数时候它们并无什么共同之处。如果领导品牌的构建工作和制定绩效标准的工作由不同的人来承担，它们的结果大相径庭就丝毫也不会令人感觉意外了，但这当然是个问题。第四部分第46节：领导品牌：让领导力无处不在(5)高级执行官在不同论坛上的发言必须同领导品牌保持一致。正如我们在第二章中所讨论的那样，领导者有必要进行同义反复。领导品牌的主旨有必要一遍又一遍的反复强调。曾经有一位执行官向我们讲述了他的拇指原理：“当我第一次要与人分享某些东西时，根本没有人理睬我；第二次时，有的人就会说，‘我以前曾经听到过这种说法’；第三次时，他们便会说，‘我很欣赏这个想法，但我如果这么做就不得不改变自己’；第四次时，他们会说，‘有一天我应该这么做’；而到了第五次时，他们就真的会去尝试了。”尽管对于某些领导者而言，领导品牌的概念已经是老生常谈了，然而对于初试锋芒的领导者来说，他们依然需要不断沉浸在这样的概念中直到完全理解了为止。晋升会在整个组织范围内发出某种信号。与我们合作的领导者曾经谈起过新的领导者的人事任命计划，但后来却完全没有按照原先所拟定的计划来提拔新任的领导者。这种表里不一的做法给全体员工造成的影响十分巨大，因为员工们更多的是关注领导者的行为而不是他们的言辞。我们必须提拔适合的人并说明晋升的理由，这样做十分重要，因为这样可以让员工们了解哪些因素是至关重要的，而哪些却是次要的。希望构建领导品牌的领导者可能不得不撤换20%至40%原先直接向他汇报工作的下属，因为他们无法体现全新的领导品牌。管理主要关注的是决策应该如何制订。当领导者在处理较棘手的问题时，他们可以借助参考领导品牌。他们可以将决策的制订过程与更为广义的领导品牌构架紧密联系在一起，进而展示对于工作的管理方式。领导者也可以在某一阶段召开的员工会议中将领导品牌作为讨论内容的一部分进行探讨。通常领导者和其下属之间的个人接触具有的影响力最为深远。有时下属所希望获得的更多的也许是非正式的指示而不是正式的命令。有时从一位高层的领导人口中说出的纯属私人性的交谈，如“我本人对这件事的态度是很认真的”，往往比他在公众面前所发表的演讲具有更大的影响力。我们发现领导者经常运用所谓的“关系制衡”原则，他们会利用自身与其它领导者的个人交情而令其他的领导者来支持他们的新计划。我们可以来看一个案例，某一位领导者与另外一位高层领导者有着良好的关系，因此他要求这位高层领导人旗帜鲜明地公开支持领导品牌的概念。当然，如果该领导品牌与产生工作绩效的企业战略背道而驰的话，这无疑会带来负面的消极影响。然而，领导者不仅需要建立还必须用心经营这种“关系制衡”。物质设备可以告诉我们应该如何完成工作。工作环境的安排和布局也将向人们传递许多信息：开放程度如何、员工们在工作时彼此之间相互协作状况怎样、顾客参观这些机器设备会得到怎样的感受？。因此领导者有必要定期对他们的工作环境进行一番观察，借此来发现它所传递出的领导风格，领导者会发觉这一做法不无裨益。最后，员工们将观察到领导者如何花费自己的时间。领导者所耗费的最重要的资产便是他们的时间。领导者与谁会面？他们关注的是哪些信息？领导者注意将时间花在哪些方面（在他自己的办公室还是在其他人的办公室，在员工身上还是顾客身上，在高层领导者身上还是在企业内部的员工身上，在开会上还是在旅途上）？领导者通常会亲自参与哪一类的决策？我们鼓励领导者请他们的行政助理做一份工作日志，详细地记录下他们的时间是如何消耗的。在大多数情况下，其结果常常让领导者大吃一惊，而员工们却对此觉得很自然。领导者如果能有意识的将时间花在领导品牌所需的领导特质和工作结果的产生上，他们工作起来就会更加得心应手，也会赢得更多的信赖并产生更大的影响力。通过对于培训、发展和支持体系的投入，领导者成功地在组织内部建立起发展和学习的结构。图11.1提供了一个评估标准，我们可以据此评估对于领导艺术所进行的投入在最终领导品牌的建立中所起的作用。给领导者的建议领导力是最明显的隐性价值之一。投资者、顾客和员工能够识别和观察领导者并以此来判断他们是否会为企业带来附加价值。领导者如果希望拥有深度的领导艺术，他们必须从自我做起。他们必须努力成为自己所希望别人能够做到的那样的领导者。他们还必须为那些崭露头角的领导者提供机会，让他们创造领导的隐性价值。一旦企业中存在这种领导力隐性资产，领导品牌便在组织的各个层级普遍存在。为了构建领导品牌，领导者必须设定明确的企业战略，然后将该战略转化为共同的思想、领导的特质、领导的结果和有关该品牌的陈述。参照该品牌陈述，领导者便能够对未来的领导者进行评估和投入。创造隐性价值的领导者必须：l个人有效地承担起领导责任，愿意成为他人效仿的榜样；l制订领导品牌，明确他所期望的成功领导者应该具备的领导特质和能够创造的工作成果；l根据领导品牌，确定正式的和非正式的评估领导者的方法；l通过培训、发展和支持体系努力对于崭露头角的领导者的培养进行投资；l确保领导品牌在组织内所有层级内的渗透；l对于体现领导品牌的领导者予以鼓励并使他们为投资者、顾客和员工们所知。第四部分第47节：从无形到有形：赢得这场游戏(1)隐性价值非常重要——没有人会怀疑这一点或在这一点上有所争论，企业市场价值的不同已经为此提供了一个明证。但更为重要、更为困难的是找出哪些无形的东西最为重要，并想方设法在这些方面进行改进和提高。我们注意力的焦点在于为领导者提供一个确定这些无形事物的框架，并概括出一系列能够提高它们价值的方法。通过这一框架，无形变有形——领导者可以理解这些隐性价值并能利用我们所建议的工具来建立或者提高这些隐性价值。有一点非常明确，对这些无形的东西进行评估非常重要，如果我们评估的对象不正确，这些隐性资产就不会得到增值。但传统的财务和会计对隐性价值的研究并没有把那些最为重要项目包括进来，这使得我们完成这一任务的难度大大提高。领导者不仅要确定并创建这些隐性价值，还要对它们进行追踪，本书就力图在这一方面为他们提供帮助。对于员工来说，对这些无形事物的领导和管理将带来更大的工作投入程度、生产效率、能力、工作稳定性和个人财富；对于消费者来说，这意味着能够获得可以满足现在以及将来需求的产品和服务；对于投资者来说，这将为他们确保一个持续的市场价值。员工价值往往会带来顾客价值，而顾客价值又会导致股东价值。有些人认为，隐性价值在新经济、高科技行业和开创期的公司当中更为重要。从某种程度上来说，这种看法是正确的。在对新项目——一个没有企业历史纪录的项目——进行投资之前，风险投资家需要评估的是创业领导者们所展现的隐性价值：其它有持续和可预期业绩的类似企业的数据记录、未来的商业计划或战略、专业技术知识以及建立企业竞争力以获得商业结果的能力。互联网泡沫及其破灭向我们表明隐性价值既可以为正，也可以为负。如果不具有明确的、持续的隐性价值，以动人的故事和理想为基础建立起来的企业将会在经济衰退来临之时分崩离析。我们所建议的方法将有助于您避免这种悲剧的发生。我们要说明的是隐性价值在传统企业和跨行业经营的公司中也具有同等的重要性。大型复杂企业的领导者往往也致力于完成我们在本书中所涉及的一些操作，藉此，他们帮助企业达成目标、实现成长计划的各项要求、培育核心竞争力并获得关键能力（能力、信息、共享的价值观、速度、责任感、合作和领导力）。当领导者们明确并实现这些能力的时候，他们就创造了隐性价值。与此相类似，政府机构的领导者们与那些为本机构提供资源的被管理者们建立起信任关系，也将使本机构获得良好的政治声誉。在这里，我们所讨论的隐性价值成为了政治声誉的支柱。那些掌握了我们所提供的概念并能有效运用本书所推荐的工具的领导者们将发现，他们所领导的机构不仅能达成目标，还会超过期望值并在政治领域中获得信誉。医院、学校、慈善机构、教会组织和其它一些非营利性组织也有赖于对这些隐性价值的领导和管理。当某个组织看上去出类拔萃时，一定有无形的因素在起作用。如果领导者们建立起了这些隐性价值，他们就会在员工、顾客和投资者那里树立信心。聚焦于对隐性价值的领导和管理将把不同的、往往是相互独立的两个职能整合到一起：聚焦于企业经验数据和硬指标的财务会计，以及重点关注企业人与人之间关系和软要素的组织行为学。当物理学和哲学结合起来之后，科学的一门新学科诞生了；当心理学和统计学配伍之后，我们对人类心灵的理解也获得了飞速的发展；把财务会计和组织的发展、人力资源结合起来，我们将获得对企业以及领导者如何为企业增加价值的一个更为有力、准确和积极的理解。领导和管理隐性价值的建议提升隐性价值的一个总体建议就是：公司层面市场价值的衡量是通过公司股票的交易体现出来的，而隐性价值的发展和获得则必须依靠公司里的每一个员工和团队。这意味着高级管理层必须明确公司将去往何处、公司的立足之本是什么，而公司其它层级的领导者则必须为了实现这一对员工、顾客和股东的承诺而完成自己相应的部分。创造价值是每一个人的工作，如果成功其也必将惠泽每一个人。为了完成这一工作，我们将为企业的所有利益相关者，包括总经理、财务人员、人力资源部门、信息技术机构和投资者提供一些额外的建议。给总经理的建议总经理将代表企业出现在外部利益相关者面前，比如投资者和消费者。因为高级管理人员代表了公司，他们必须确定方向、陈述公司价值并描绘公司如何在未来取胜。他们需要创建声望以建立信任。高级领导层必须要在他们的组织中建立起一种比任何领导者个体更为长久的文化。高级领导者们应该把注意力的焦点放在提升各种隐性价值的行动上，因为这些会影响整个组织。他们影响力的范围非常广，他们所创建的隐性价值必须渗透到企业的每一个角落。与投资者互动的高级领导者们还需要想办法与投资者共同认可那些资产负债表所不能反映的隐性价值。许多时候，投资者关注的焦点是财务数据，因为这些信息可以获得并相对容易解释。与投资者合作的高级领导者们所需要的是找出一种方法，让自己同投资者对话的框架围绕着我们所述及的隐性价值而展开。但是，整个组织的领导者也必须对隐性价值非常敏感。如果领导者们明确了能创造出哪些隐性价值，他们也就创建了能带来价值的组织机构。在企业层面，员工们会因为领导者所提供的隐性价值而对公司的目标更加投入。在国家的管理过程中，一个带来隐性价值的领导者能够保证国家的行为发挥其应有的作用。领导是一种统一的行动，而不是一种个人行为。当某个领导品牌聚焦于把隐性价值贯穿于整个组织的领导行为之中时，带来隐性价值的就不再是某一位领导者，而是组织的所有成员。共享领导权将会产生能给组织带来巨大价值的隐性价值。领导者有责任领导并建立这种领导行为。正如我们在第十一章里所讨论的那样，作为领导者，您必须提出您的要求并成为他人的楷模。要想培育他人的领导力，您必须在您的企业中明确并传递这种领导品牌。给财务人员的建议隐性价值始终存在，但直到我们能够明确这些隐性价值并对之进行较为准确的度量之时，它们才能获得充分的支撑。本书并没有讨论如何进行度量——其它的一些著作已经就此做了非常出色的工作，给出了许多度量隐性价值的原则。但是，如果您所进行的严格度量选择了错误的对象，那么，无论您在度量上做得如何出色，该项工作也是没有意义的。我们想确认的是本书所给出的隐性价值的所有构成要素都得到了评估。对提升价值和建立信任最为重要的领域是组织的能力，如果能把这些能力具体化，我们就能建立合理的评估体系以帮助领导者切实地对隐性价值承担起责任。因为能够激活隐性价值的许多评估体系都与人员和组织问题相关，在审计及解释财务结果时，财务专家们应该增加对这些问题的了解。比如说，对企业共享的价值观的分析就可能向我们揭示出并没有反应在当期财务结果之中的一些问题，这些问题会像定时炸弹那样在近期的某个时刻爆发，对企业的结果带来破坏性的影响（如同安然事件那样）。最普遍的情况是：财务专业人员查看的是那些公开的、可以获得的财务数据，而不能找出这些数据背后所隐藏的东西——我们所提出的对隐性价值的领导和管理。通过财务专家和人力资源专家更多的合作，这些隐性价值就能够被确认、度量并获得发展，这将为企业带来持续的价值。简而言之，我们主张财务专业人员能够意识到这些无形的议题，并对之的确定、提高和度量提供帮助，而不是避开企业中的“软”要素或宣称这些已经超出了传统财务的范围。给人力资源部门的建议近几十年来，人力资源职业正处在一条带来冲击性结果的道路之上。在本世纪三十年代初，人力资源这一职业初现端倪，其关注的焦点是劳动政策和过程以帮助领导者与工会组织进行谈判、签订合同。随着时间的推移，这一职业的从业者开始涉及管理和战略问题，并最终把注意力的焦点落到了这一类问题之上。在成为企业战略性的或业务性的伙伴以及作为商业游戏的参与者的要求之下，近来人力资源专家们的工作越来越多的转向了企业能力的培训师、建筑师、设计师以及执行者。我们所论及的那些无形的事物将成为人力资源从业者的一本工作手册，藉此，他们可以进入到人力资源职能发展的下一阶段——不仅能规范员工的行为，还可以改变股东的价值。这些隐性价值将成为人力资源部门的工作成果。人力资源从业者们应该能够通过和企业领导者的合作来帮助公司明确并传递隐性价值。对人力资源工作成功与否的传统衡量标准（比如百分之多少的经理们一年接受过40个小时的培训）也将被对这些行动（比如，带来了我们所提到的某种隐性价值——学习、能力、速度、共享的价值观等）的结果的评价所取代。当人力资源部门所列出的能力对需要使用它们的总经理来说变得明确而真实的时候，这两者之间对话的焦点也就会自然地转到隐性价值之上。给信息技术部门的建议与人力资源部门相类似，信息技术部门的角色也渐渐地被定位在为企业带来价值之上。这种演变使信息技术部门所关注的焦点从过去的提高个人绩效，转到了提高过程的绩效以及最近的对分散型企业的信息整合上来。在过去的十年之中，首席信息官（CIO）们学会了研究并理解文化，这样他们就能服务于、接下来教育并最终引导整个组织，而不是简单地力图对组织的状况做出反应。对隐性价值的领导和管理成为企业成功的决定性要素这一趋势的出现又对信息部门提出了新的挑战：如何建立一个信息管理、传播和分析系统以实现这些隐性价值，或者，至少为它们提供支持。信息技术人员的视野必须要超越信息系统的技术特点和功能，他们需要探究的是如何“适应所期望的隐性价值”。为技术选择问题提供一张新的列表是必不可少的，该列表应该包括这样的内容：这项技术能够在多大程度上打破边界、实现责任感、帮助个人和企业进行学习？比如说，基姆·道宁和本·斯班瑟就与Technology Evaluation.com一起，引导以俄亥俄州辛辛那提市米拉克恩公司总监丘克·特纳为首的团队，为企业选择了一个合适的企业资源计划（ERP）系统。这一选择过程并不以诸如购买和使用的总成本、电子信息交换速度、灵活的信用风险管理之类的财务和技术标准作为唯一的选择依据。文化和企业独特的烙印也被纳入了考虑范围，包括授权、变革速度、合作和学习之类的一些其它选择标准也被添加了进来。他们根据经验对这些标准进行了估价，最后所决定选择的ERP产品几乎完美地展现了米拉克恩公司所需要的能力以及这些能力如何被使用。对所有决策团队的成员来说，有一点毫无疑问：综合考虑技术、成本和无形能力因素所得出的解决方案成功实施并产生投资回报的可能性最大。第四部分第48节：从无形到有形：赢得这场游戏(2)很快，信息技术部门的考评标准将转变为它们在多大程度上帮助（或阻碍）领导者认识隐性价值对公司意义的能力。相对而言，对类似于运作效率、顾客满意度和分销系统等隐性价值系统的第三个层面进行评估是一件较为容易的事。新的度量体系必须要包括诸如责任感、共享价值观和学习等能力在类的第四层面。信息技术部门的领导者们必须要根据这种新要求重新检查他们的设计、构架（人、方法和技术）和业务系统，并准备好改写或更换那些不能驱动所期望的隐性价值的要素。给投资者的建议最近，当我们把上文对隐性价值的讨论呈现在一个高级执行官小组面前之时，他们当中的一位说到，如果我们真的知道能为股东创造价值的无形能力，我们应该设立一个投资基金以实验我们的想法。我们同意他的观点。我们相信，如果领导者们能够通过我们在每一章里所建议的操作来创建我们在图12.1（引自第一章）中所确定的那些无形能力，企业将获得更多的市场价值。挑战在于如何为投资者提供足够的信息，让他们了解领导者对本书所讨论的技巧和领域的了解和使用程度，以及这些领导者在组织内部创建这些能力的状况。目前，公众要求最多的是财务信息，而隐性价值则需要投资者自己去研究和判断。彼得·塔洛斯访问了一些被认为是“投资权威”的人士，他们都是拥有长期成功投资决策记录的投资者。他们的某些话总结了我们所论及的隐性价值在他们决策过程中的重要性：马里奥·加勃里：我们收购企业，一个有着某种特性的企业。我们不是在购买一份报纸，也不是采购大豆。作为所有者的代表，他们必须在价值上、产生现金流的能力上和管理质量上达到一定的标准。因此，您应该拥有定性和定量的评估标准（第80页）。聚焦于成功的关键点。如果仔细观察，您会发现大多数的成功人士在企业运作上不仅注意力的焦点高度集中，而且训练有素。因此，集中非常重要（第139页-第140页）。劳拉·斯洛特：我们喜欢经理人。高质的管理至关重要。我们也会收购一些管理二流、资产价值一流的企业，但很明显的是我们更喜欢有一位出色的管理者。(第143页)斯科特·斯特林·约翰斯顿：如果不和管理者进行交流，我们不会购买某个企业，这来自于我的审计经验。首先，您和所研究公司的那些大人物进行交流，多年来他们已经对企业非常了解。同时，通过和公司的交谈，您还会了解到他们的士气——积极还是消极、程度如何？（第158页）福斯特·弗瑞斯：（我们讨论的）不仅仅是竞争对手，我们还谈论他们的顾客、他们的供应商，有时，这就是我们得出结论的方法。我们将和一个公司进行交流并向他们询问：在您所有的竞争对手公司当中，谁是您最常见到的？谁是您最尊重的？（第234页）范·斯科瑞博：我曾经遇到那些公司经营者，并对他们能力的充分性做出判断。有时这些判断是错误的，但至少我们做出了判断：这些人是优秀的、能够被信任的，他们锐意进取、业绩与收入相关，他们有决断力并且他们不以置身事外的方式来玩这场游戏。这一过程开始于我们对管理层的评估，接下来，我们会把注意力转到任何对该公司重要的方面上去。（第251页）这些投资权威具有某些共同之处。在评估某个企业的价值时，他们把管理者的质量作为一个重要的因素。但是，使用他们所熟知的工具和语言，他们不得不以一种抽象的、一般的方式来谈论领导力的质量。我们在本书中所给出的这些无形事物为投资者提供了一个值得一看的平台，并将帮助他们重新架构对领导力质量的认识以及这一认识所带来的直接后果：对该企业价值的评估。我们相信，随着安然公司的分崩离析——信任的无形丧失将迅速破坏公司的市场价值——和人们越来越迫切的希望为市场价值找到有效的先导性指标参数，隐性价值将更多地取代个人判断，也会以一种更严谨的姿态出现在市场价值的评估过程中。有一个与我们合作过的私人公司采用虚拟股份的方式来激励其员工，他们把整个评价体系都建立在业绩、收入、成本、收益率或者这些财务数据的某些衍生指标之上。当我们建议把能力和隐性价值也纳入到这一评估体系当中来的时候，该企业的领导者们显得犹豫不决，因为他们不清楚某种隐性价值是由哪些因素组成的以及如何对之进行评价。本书为这种反对意见给出了答案，并把这个问题——领导者如何才能确定并带来隐性价值，而不是笼统地就管理的质量这一类抽象的话题进行老生常谈——呈现在我们每个人的面前。投资者需要洞察数字背后的故事。收益的质量如何？在建立隐性价值体系的过程中，我们可以给出一些能够表明收益质量高低的指向。该收益在多大程度上：l可以预期并持续下去？l聚焦于未来？l能够转变成一个可以被清晰表述出来的愿景？l来源于公司的核心能力？l确保能力流动？l源自于速度？l得到文化、共享价值观和企业特性的支撑？l因员工、团队和组织的学习而被驱动？l明确的与建立责任感的过程相关？l通过合作得到了加强？l与（以培养能够实现所作承诺的领导者的清晰方法为基础的）领导者品牌紧密联系？当投资者开始考虑这些问题的时候，他们就会发现可信的、可持续的隐性价值。目前，投资者根据自己对管理质量的判断来进行决策，我们希望能够通过对隐性价值领导和管理能力的有形化、明确化来为这一判断过程提供支撑。创造隐性价值的忠告变革的全过程就是从大处着眼（日程表的框架结构）、从小处着手（试验、边干边学）、对于失败速战速决（吸取教训并做出调整）、并快速学习（确定在一个新的形势下怎么做才最有效并将之付诸实践）。对于领导和管理隐性价值来说，一个新的全局思维是如何把领导力和市场价值结合起来。第一步小的动作就是试验并尝试我们所给出的思路，看一看如何实现对隐性价值的领导和管理。毫无疑问，这些尝试中的一部分会面临失败，但这种失败本身就是整个过程不可或缺的一部分。当成功的思路得以实现并在不同的机构中获得尝试的时候，我们就得到了学习的机会并完成了学习的过程。如同早期的地图绘制者一样，我们为领导和管理隐性价值提供了一张世界地图。我们知道这张地图还不完整，从某种程度上来说，我们正位于还未被绘制出的大陆和海洋之中。但无论如何，这张地图为领导者实现隐性价值提供了一套可操作的行动方案。让我们总结一下这一旅途的一些起始点：●按第一章所描述的那样进行一次隐性价值审计。图12.1总结了我们认为能够给股东创造价值的领导和管理隐性价值的方法。一次隐性价值审计将会为组织改进过程提供依据。组织审计为我们分析了企业在多大程度上拥有能够实现战略、产出和财务目标的能力，或者说隐性价值。●降低预期并实现得更多。在为未来绩效设定目标的时候，请向外部提供一个稳健的预期并在员工内部树立信心。在公开的陈述当中，请保持温和；在私下场合，请让人信服。让最终结果传递成功的讯息——那么您就无需夸夸其谈。实现预期也非常重要，这来源于对实现目标的进程进行认真监控并寻找那些能够表征未来可能的成功和失败的先导性指标。