管理与决策-管理与决策-9

决策产生了无法观察的效果　　11、研究开发决不能限制在试验室里，它必须贯穿于整个企业。整个企业要不断地发明、改进和记录其知识，并且要立即把这些发明应用到工作中去。　　12、在旧世界组织中，许多员工对提成抱有希望。当等级制大部分被舍弃并代以水平结构时，攀登企业阶梯的机会很少。　　也许令员工更为恐慌的是与企业阶梯相联系的工资等级一去不复返了。一个水平型企业的报酬方案与一个垂直型企业的报酬方案是非常不同的。　　在“新世界企业”中，员工不能期望自动地爬上某个等级或自动地升到更高地报酬水平。相反，报酬会尽可能地与员工贡献相挂钩。员工们通过使自己更有价值棗如增加知识、能力或对竞争的贡献等方式来提高报酬。　　在新世界里，常规性的工作是由机器来做的，竞争十分激烈，所需的员工技能在迅速变化。在90年代不仅员工规模缩减，而且需要不同类型的员工。工作混合迅速变化，现在这种变化在加速。　　许多具有不解雇政策的企业，试图通过诸如提前退休的办法来缩减其员工队伍。企业给员工金钱以诱惑他们离职。这种做的问题是：优秀的员工会倾向于拿走钱包并且离职，而那些不是那么优秀的员工，他们可能难以在别的地方找到有安全感的工作，因而留下来。　　事实上，“新世界企业”对员工们说：“因为旧的等级制已经不复存在了，所以升迁的希望很低。我们不能保证周期性地加薪。企业中也不会再有工作保障；我们必须自由地缩减，自由地解雇我们不再需要其技能的人，当经营不景气时，自由地收缩。”　　当绩效有压力时，尤其是当绩效影响到每个人的报酬时，员工们会对他们的无绩效者感到不耐烦，他们希望管理者对懒惰的人采取措施。　　“新世界企业”的报酬政策与“旧世界企业”的是截然不同的。许多企业，尤其是美国公司，已经在重建它们的报酬系统，并且已经发现这是一个异常危险的转变。其它公司已经避免了面对这种转变。它们已经再建了工作过程，使它没有边界、具有创造性、被授权、呈现水平结构，但它们仍然奉行着为过去的等级制所设计的报酬结构。旧世界报酬系统常常建立再这样一个基础之上，这个基础是由爱德华.海半个世纪以前设计的。它具有20~40个工作等级，这反映出它是多重等级制，每个等级都有严格的工资范围。这套系统根据工作在等级制中的层次，给每个工作分配一定的分数。员工们都渴望在等级制中升迁，并以某种方式保护着他们的领域，在这种方式下再建工作会自取灭亡。　　新报酬体制具有如下特征：　　大部分奖金建立在个人或小组绩效的基础上　　大部分的奖金建立在结果的基础上，这个结果可能涉及许多工作群体　　公司利润分红　　认股权或股权　　基本工资与知识相联系，技能和能力相联系　　没有相应的员工价值增加，就没有自动地基本工资的增加。　　许多员工希望工资能够浮动，从而使它能够反映企业的财富。如果奖金是报酬中的重要部分，这样，当经营不景气时就不太需要解雇员工。　　13、在“新世界企业”里，每个员工需要尽可能地发挥作用。即使他们小组中的某些成员不在时，小组也应能教好地履行工作。在一条装配线上，为确保操作的连续性，员工们可能会被训练去做他们岗位以外的上道工序或下道工序的工作。一般而言，工作分配富有弹性是较为理想的。　　为鼓励员工学习能使他们更有价值的各种技能棗当员工提高技能时，企业要给员工加薪。按知识付酬方案把基本工资与知识相挂钩。这样，员工们会渴望有更多的知识或技能，而不是渴望攀登等级；他们知道当他们的价值增加时，他们的报酬也会增加。　　14、如果员工拥有公司的一部分，他们可能就会对公司的成功有更大的兴趣。　　在“新世界企业”中，员工要尽可能多地了解企业竞争战略，股票所有权鼓励员工这样做，员工们成了公司地财务合作者。　　15、一个社会的文化是由成千上万的具体细节组成的行为系统。行为规则的大部分都没有人记下；只有当这些规则被打破时，我们才知道这些规则的存在。 “文化隐藏的东西比它所展现的东西要多得多，它所掩盖得东西足以让人感到惊奇。它极为有效地将大部分东西瞒过参与者。”　　许多管理者非常关心转变，但他们却不注重转变中的文化问题；作为结果，他们所计划的转变并没有按照期望的那样发上。员工们变得气愤和沮丧；他们常变成情感的受伤害者。对转变的管理是对文化转变的管理。　　16、企业把自己保护起来以防御新奇的事物、“为变化而变化”以及转变企业总体交流模式的任何努力，这种总体交流模式是企业的文化。在某些方面上，企业体由点类似于生物体，它有三种方式保护自己。如果能够的话，它们会使它丧失活动能力。企业体竭力阻止外部文化的进入；如果某种文化进入了企业体内，它就会设法杀死它；如果它不能杀死外部文化，它就会寻找办法压制它。当授权小组或高绩效工作群体被放进一个传统的等级组织中，它们可能像一种外界生命形势。有官僚意识的等级组织不接受它们。等级制组织探测到它们的出现，并努力摧毁它。　　当一个转变文化的尝试失败时，第二次努力可能会碰到更大的困难。抗体是警惕的、积极的。正如能增加人体对水痘抵抗力的接种一样，一个企业的管理小组、董事会会提防着对其信念的攻击。　　　17、人们可能认为市场需求是不能忽视的；但所有的证据是，如果满足市场需求违反正式文化的规则，市场需求将真的被忽略。当市场需要不同类型的产品时，企业却通过增加同类的产品的研究开发费用以对销售额的锐减做出反应。　　新技术常常能在不触发文化入侵警报的情况下，渗透到文化中去，它就像牙医的针一样对文化似乎有麻醉效果。　　如果转变代理能够娴熟地使用技术，技术就可能成为一匹特洛伊木马，能够启动文化转变。管理及其决策第二十五辑　　以流程为中心的改革和管理第一部分　　　1、改革的定义：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。　　企业人员在着手改革前，必须先就自己所属的公司及其如何运作，提出一些最基本的问题：为什么我们要干这项工作？为什么我们要这样？提出这些基本问题，会促使人们去注意在从事他们的业务工作时所因袭的那些规则和前提。其结果，人们往往会发现这些规则已经是过时的、错误的或不适当的。　　要着手进行改革就不应有前提，也不应以现有的事物作为改革的起点。实际上，要进行改革的公司就必须对当前大多数业务流程所已经接受的假定加以警惕。改革不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，不是使事情变好5%或10%，而是要在经营业绩实现大幅度飞跃，取得突破。绩效可以用多种方式来衡量，如成本降低、速度加快、精确度提高，具体选择哪一个，则要根据何者对你的业务重要而且由你自己掌握。改革的标志总是工作绩效的显著突破。　　一家真正了不起的公司从不满足于目前取得的成就。一家真正了不起的公司会自愿抛弃一套长期来行之有效的做法，以期取得更好的业绩。在杰克.伟尔奇领导下的通用电器公司的改革历程就是最好的例子。　　以流程为导向是最重要的，但它是大多数公司的经理最难办到的。绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。　　“流程”是指一组结合在一起能为客户创造价值的相关工作。例如，履行订单是一个流程，包括一系列的工作：接受订单、将它输入电脑、审核客户的信用、从库存中划拨所列货品、将货品移出仓库、装箱、装车，等等。所有这些活动中没有一样对客户有任何一点兴趣或价值，客户唯一关心的是由所有这些相关活动所创造的最终结果，即交付的货品。在传统的组织中，流程是无人照看的孤儿，它们被零散地分割到许多部门中，基本上无影无踪，完全未加管理。可是，流程却是每个企业的核心要害，公司正是以此为手段来为客户创造价值的。　　如果履行客户订单要花去很长时间，这往往不是因为完成各项工作本身耗费时日，而是工作之间的衔接浪费了时间和金钱。改革告诉我们，工作绩效之所以出问题，病因就在于这种零散分割的做法。因此要实现工作绩效的显著改善，唯一的途径就是以全局的眼光总揽这些从头至尾的流程。　　彻底的重新设计意指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉。改革不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而是要重建企业的业务流程。改革涉及工作流程的涉及。我们经常认为设计仅仅适用于产品。然而，改革往往基于这样的前提：流程即如何完成工作的程序设计是至关重要的，你的雇员可能精明能干，训练有素、奋发向上，并且受到各种形式的激励，可如果他们所做的工作构想平庸、设计糟糕，那么这份工作一定做不好。一个机构成功的起点便是设计优良的流程。　　改革的出发点是顾客第一，这是改革的又一关键因素。公司首先发现顾客的愿望，然后确定能实现这一愿望的最佳办法。改革是从头开始重新设计工作，去除不必要的工作，并为必要的工作找到更好的处理方法。改革要裁减的是工作，而不是岗位或人员，当然在许多情况下，当彻底地重新设计工作后，你或许不再需要以前那么多人手，但不是这项事业地精髓或本义。　　改革的中心是工作如何做，而不是机构如何设置。改革也不应与自动化混为一谈。即使技术在改革中发挥重要作用，其作用也是协助贯彻新的流程设计，而不是只为实施旧的流程提供新的手段。　　改革的出发点是一项全新的原则，即工作设计不应该基于等级管理和劳动专业化，而应该基于从头至尾的整个流程和为客户创造价值上。在这个迅速变迁的世界中，各种组织机构必须转移重心，传统上强调计划、控制和调控下的增长转向强调速度、创新、灵活、质量、服务和成本。只图不痛不痒地改型翻新就想适应这个新现实，简直是缘木求鱼，而唯有改革才是出路。　　2、亚当.斯密的观点是，把工作分解成若干极其简单的任务，把每一种任务交给专门的人员去做。在这种观点的影响下，当代的公司及其管理层把工作的重点放在工作流程中的中的各种任务上，如：接受购货订单，从仓库提货等等，而往往忽视比较大的目标，也就是忽视想方设法把货物送到订货的顾客手中。整个流程中的各项任务固然是重要，但如果整个流程不发挥作用，也就是说，如果它未能把货物发送到顾客手中，那么，对顾客来说，上述任何一项任务都是白搭。把工作分解成若干最简单的任务并把每一种任务分派给专门人员去做棗这种以任务为基础的思路在过去的两百年期间对企业组织机构的设计大有影响。而今，已经转向以流程为基础。　　经常问题并不是在于任务本身和执行任务的人员。而是在于整个流程本身的结构。必须加以变革的，正是流程，而不是各种操作步骤。　　公司面临的问题究其根源，并不是在于组织结构，而在于流程结构。不改变原有的流程，而只是在原有的流程之上建立新的组织，这无异于新瓶装旧酒。改革基本上扭转了工业革命所引起的一套做法。改革抛弃了亚当.斯密所论述的工业范式所固有的种种假设：劳动分工、规模经济、等级管理，抛弃了经济发展初级阶段其他种种的附带的东西。改革在于探索把企业业务工作重新组织起来的新模式。　　改革后的流程有一个共同的最基本的特征：即原先的若干种不同的职位或任务被整合或压缩的一种。　　为了消除公文旅游，应成立一条龙工作小组。它由若干人员组成。他们掌握处理有关问题所需的种种技能。一条龙工作小组的成员过去分散在不同地点的不同部门，现在结合在一起，组成一个单位，对安装设备的整个工作富有全部责任。该小组成员之间传递信息也有可能出现一些延误或差错，但它们同不同部门之间传递所引起的问题相比，显得不那么严重。最重要得一点也许是，现在，人人都知道谁应该对迅速、准确处理购货订单负责。　　业务流程整合之后，一条龙工作人员或一条龙工作小组经手得事务仍是大量的。但消除传递也就意味着消除由传递引起的差错、延误和重复劳动。以一条龙工作人员为基础的业务流程，其处理、解决问题的速度比它所取代的以流水线为基础的业务流程一般要快十倍。　　业务流程整合后，还精简了行政管理费用。由于整合后的流程中的雇员负责保证及时地、无差错地满足客户的需要，因此，他们不需要过去那样多的控制。相反，该公司还鼓励得到授权的工作人员在生产合格的产品或提供合格的服务的同时，想方设法搞革新创造，不断地减少周转时间，减低成本。业务流程整合之，由于减少了工作人员，由于留下来的少数人员对业务流程负全责，对监督任务的执行更加容易，从而，改善管理也就成了业务流程整合的另一个好处。　　按照传统的做法，上一步骤未完成之前，下一个步骤就不开始。但实际上是没有这个必要的。负责第一步骤的工作人员在收集信息时所花时间的大部分对于着手第五个步骤来说，并不是必要的。然而，由于把主观武断的直线顺序强加给业务流程，因此，在第一个步骤完成之前，没有人能着手进行第二步骤的工作。而在对流程进行改革后，只要当第一步骤的工作所收集的信息足以使第二步骤启动时，第二个步骤便迅速开始进行。当第二、三、四步骤在进行时，第一步骤继续在收集第五步骤所需要的信息。其结果是速度会大大加快了。改革业务流程后，还能最大限度地减少另外一种非增殖的工作，那就是检查和控制。常规的业务流程充满了实行检查和控制的步骤。控制制度改革后，这种控制制度改成采取总的检查或者推迟检查（推迟到发现滥用以后才进行），虽然滥用有可能有所滋长，但由于同控制本身有关的费用支出和其他负担大幅度减少了。　　　3、掌握商品库存量的要求是保持平衡。这是一件难办之事。库存量过少，会导致脱销，顾客不满意。库存量过多，会引起占用资金过多，还会增加仓库保管费用。不仅如此，库存管理本身就是一种代价高昂的工作。解决方法是打破公司之间的界限，进行紧密的合作。　　4、当某种业务流程的各个步骤很复杂或很分散，以至难于将这些步骤交给单独一人或一个小组去担任时，“综合经理”作为复杂业务流程和客户之间的缓冲，同客户打交道，似乎他对整个业务流程服务（给顾客的假象，但这种假象是有益的）。综合经理要能回答和解决客户提出的问题，就需要接触那些实际执行业务流程的人员所有的信息系统，还需要在有问题时能接触这些人员，必要时要求他们给予进一步的援助。　　5、企业在改革其业务流程后，能够在同一个流程中把集中的优点和分散的优点二者结合起来，信息技术使企业愈来愈可能这样来运作。　　6、当对业务流程进行改革之后，每一名雇员的工作也就从狭窄的、以任务为导向的劳动转变为多方面的劳动。雇员过去是按照指令办事、干活，现在则要自己考虑，作出选择，决定。流水线的劳动消失了。职能部门丧失了自身存在的缘由。管理人员不再像监工那样的作用，而更像是教练。工作人员现在更多地关注客户地需要，而较少注意上司的态度。　　工作单位发生变化棗从职能部门变为流程执行小组。我们不必在各个部门，而是把他们集中在一起，而不是像过去那样，让他们分散到公司的各个部门去干。从某种意义上说，我们只是将一群被公司人为地分割开来地工作人员予以还原，合在一起。他们合在一起后，我们称之为流程执行小组。换句话说，一个流程执行小组就是一个单位，其成员自然地聚集在一起，以完成整个某项工作，亦即某个完整的流程。　　由于现在的工作人员的工作含有更多的成长性，要求掌握更多的知识，因此，工作报酬会更高。在流程执行小组的工作环境下，工作人员个人的前途发展不在于在层级上往上爬，而是要横向发展，拓展知识，学习更多的东西，以便能胜任业务流程中更多的内容。改革后，“掌握”一门职业或行当之类的事就不再存在。一名工作人员随着专门知识和经验的日益丰富的发展，他的职务工作也再日益发展。　　人的作用发生变化棗从受控制转变为授权。下面的例子具体说明了授权的性质和结果。一名旅客走到一家大宾馆的门卫跟前，述说他的汽车停在这家宾馆的车库内，车内的雷达探测器被偷了。那名门卫是得到授权给宾馆旅客提供服务的。他便问那个雷达探测器值多少钱，并带这位旅客到服务台，指示接待员说：“给这位先生150美元。”在场其余人员个个都纳闷，不吭声，但那位旅客满意了。两个星期后，宾馆的总经理收到了那位旅客的来信，信中说，他已从他的行李箱内找到了雷达探测器。信封内还附了一张150美元的支票。信后还添了俯笔，说：“顺便讲讲，在我今后的余生中，永远也不会再进入任何别的集团的连锁宾馆住宿。”　　业务流程改革后，工作的人员势必要得到授权。他们作为流程执行小组的工作人员，既得到许可又要求他们去思考分析、相互交往、独立判断、作出决定。好管闲事的监工和管理人员便无用武之地了。　　改革后的流程中工作职位对人员的要求，不是循规蹈矩，而是要自己作出判断，以便做该做的事，那么，工作人员就需要受充分的教育，才能认清该干什么。　　衡量业绩和报酬的重点发生变化棗从按照活动转变为按照成果。改革迫使公司重新考虑有关雇员工作报酬的某些基本假定。比如说，在改革后的公司内，一名雇员今年在工作岗位上作出了成绩，这丝毫也不能保证他或她在今后的岁月中也会作出成绩。正因如此，在改革后的公司内，雇员的基本工资在剔除了因通货膨胀而予以调整这个因素外，变动往往是很小的。对于突出工作成绩给以重大的报酬，采取发奖金的方式，而不是提高工资。工作业绩以所创造的价值来衡量，工作报酬也就应该根据工作创造的价值来确定。　　工作完成很好，发给适当的奖金。但晋升到新的职位却不是这样。晋升和成绩二者之间应严格分开。提成工作人员担任企业内另一种职务，不应该根据工作成绩，而应该是工作能力起作用这是变动职务，不是工作报酬。　　改革要求雇员深信自己是为顾客工作，而不是头头工作。只有当公司在实际上，在支付工作报酬时贯彻这种精神，雇员才会相信这一点。　　改革后的企业内，雇员必须具有如下信念：　　棗我们的工资全都是顾客付给的；我们必须做到令顾客感到满意的事。　　棗本企业内的每一种工作都是重要的：我确实在起作用。　　棗单是出勤不能算是工作成绩：我创造了价值，我得到了报酬。　　棗当任不让，遇事不推：我决不回避问题，一定要使问题得到解决。　　棗我是小组的一名成员：我们大家风雨同舟，甘苦与共，要么一起失败，要么一起成功。　　棗我们人人都不知道未来的工作怎么干：我的职务的一部分是不断学习。　　一个公司内占统治地位的价值观和信念必须有助于实现业务流程设计的业绩。例如，一种订货单的执行流程尽管设计得能又快又准确地运行，但除非实际工作人员认为速度和准确性很重要，否则订单的执行流程是不会又快又准确的。　　7、大多数主管和管理人员知道用演绎法去思考问题，那就是说他们擅长于先确定问题和问题的评估，然后寻求解决问题的各种不同的方法并对它们进行评估。但是，把信息技术应用于企业改革则需要用归纳思维棗即首先要物色到一种强有力的解决方法，然后再去寻找它能解决哪些问题，而有些问题公司企业甚至是茫然无知的。　　大多数公司对技术的看法犯有一个根本的错误，那就是它们是通过它们目前的工作流程的透镜来看待技术的。它们提出的问题是“我们怎样才能利用这些新技术的潜力来加强、革新或改进我们现有的工作？”其实，它们提出的问题因该是“我们怎样才能利用技术，使我们能做过去所未曾做的事？”改革跟自动化不一样，改革是创新。改革是发掘利用技术的最新能力来争取达到崭新的目标。改革的最艰巨任务之一，不是认识已经熟悉的技术，而是认识新技术具有的人们尚未熟悉的新的潜力。　　用演绎法去思考技术，不仅会导致人们忽视有关技术的真正的重要，还会使他们满足于现有的技术，对技术的无足轻重的、无意义的应用感到兴奋。在许多情况下，供给会创造它自己的需求。只有在人们能够到某种东西的时候，他们才知道他们需要这种东西；然后他们才会感到没有这种东西就无照常生活，“一项重要的技术先是制造问题，然后才是解决问题。”　　消费者是无法想象他们所不知道的东西的。“随身听”不是去适应而是改变了人们关于在什么地方听音乐和如何听音乐的观念。人们的需求和愿望是受到人们可能性的了解制约的。突破性的技术是使人们未曾想到的事务和活动成为可能的技术。大多数公司未能克服挑战是它们没有认识到技术中蕴涵的商业上的可能性。这样的缺点是可以理解并情有可原的。　　技术的真正力量并不是使原有的工作流程发挥更好的作用，而是能帮助公司打破陈规，创造新的工作方法，这就是改革。　　数据库技术改变了层层传递文件的规则，它能让许多人同时使用信息。　　信息技术的发展使得企业能够同时获得集权和分权的好处。　　无线数据通信技术和便携式计算机的普遍应用使得基层单位的工作人员能够随处收发信息。　　自动识别技术（或全球定位系统）同无线数据通信结合，可以让事物棗例如载货汽车棗不断地通报车辆现在在什么地方，使你不必去寻找它们。　　高性能计算机的应用使得随时修改计划得到可能。　　技术的不断进步将会不断打破我们知道事业的规则。今天看来似乎不容违反的规则有可能在一年不到的时间内变成过时的东西。　　所以说，发掘技术的潜力来改变企业的业务流程并明显地超过竞争对手不是一时之事，也不是十年一回的事。相反，应站在新技术的高度，坚持不懈地努力学习技术、认识技术并将其融入企业之中，研究与开发是这样，开拓市场也是这样。公司如果要在技术持续发展的过程中取得成功，就需要把技术开发作为看家本领的核心之一。那些能更好地认识、理解新技术潜力的公司，就能比竞争对手更具有持续增长的优势。　　如果你能够购买到一项技术，这项技术就不是新的。　　公司不可能今天听说有一项新技术，明天就付诸实施。必须花时间去研究它，了解它的价值，使该项技术的潜在使用价值形成概念，在公司内部推广这些价值并指定应用计划。一家公司如果能先做好上述准备工作，再把先进技术付诸实际应用，就必然会在竞争中明显地占据领先优势。　　作为改革地必不可少的催化剂，现代信息技术改革企业业务流程有着重要的意义，这不是夸张之词。但是，公司要谨慎，不要以为技术是企业改革的唯一要素。管理及其决策第二十六辑　　以流程为中心的改革和管理第二部分　　　1、改革要靠一批人员发挥作用，站在最前列的是改革的领导者，这应该是一位有权力同时又有志于发动这样一场巨大运动的资深人员。假如缺乏坚定有力的领导，进行如此激烈的变革的努力将会迅夭折。改革需要对整个流程有一种全局性理解。而这种全局性眼光不是处在靠近第一线的人通常具备的只有领导者才会具备这种眼光，不过但靠领导者也无法完成改革。　　改革某一特定的流程，这是该流程主持人的职责，这是一位由领导者指定、为流程及其绩效担负全部责任的资深人员。为了改革某一流程，流程主持人建立一个包括两类人员，即内部人员和外部人员的班子。内部人员指工作于目前流程、为这一班子贡献知识、经验和可靠性的那些人；与之相对并起着补充作用的外部人员，则指那些完全不了解现有流程，但凭借其新鲜与客观的视角而能提供创新思维的人。一个立志于改革的组织机构很可能同时会有一批这样的班子在运作，如何协调、推进和支持其工作便是改革领导者的任务。领导者为各个流程主持人提供指导，并且保证所各项工作不仅从单项角度而且从整体角度看都是成功的。　　具体有如下角色：　　领导人有权批准和发动整个改革的高级主管人员　　流程主持人负责一个特定流程及其改革工作的管理人员　　改革小组由若干名致力于某个特定流程改革的个人组成的小组。他们调查研究现行流程存在的问题并监督流程的重新设计及贯彻实施。　　在理想的环境中这些人之间的关系应该是这样的：领导人任命流程主持人，流程主持人在领导人的支持下召集流程改革小组进行流程的改革。　　2、改革领导人通常是一名高级主管人员，他足以使一个单位从里到外来一个兜底翻。通常的情况是，并不指定某个高级主管人员担任改革领导人。这种角色往往是通过毛遂自荐、自我任命的方式产生的。某个人如果充满了激情要改革公司，要使它成为本行业的最佳企业，最终还要使它渐入佳境，这样的人如果又有力量胜任领导人的职位，便会成为企业改革的领导人。领导人这个角色应该首先是目光远又有鼓动能力的人。领导人又是一家公司的企业改革的发动者。领导人一半的指责是督促流程主持人和改革小组进行改革。另一半职责是支持他们，使他们能够进行改革。领导人对他们说：“大胆干，如果有人对你施加压力，你就把压力推到我身上。如果有人阻挡你，向我报告他是谁，我来对付。”　　谁来充当领导人的角色呢？担任这个角色的人需要在进行改革的整个过程中，对公司的全体利益相关者拥有足够的权威。以保证改革能够进行。这个角色不必由公司的首席执行官（CEO）担任；事实上也很少由首席执行官担任，首席执行官的注意力集中于公司的外部而不是内部事物。所以，领导人的角色往往落在总经理或业务主管身上，因为这些人内外都管，对外要顾到重要的顾客，对内要管公司业务的运作。　　如果一家公司只计划在公司内部一个部门进行改革的话，那么，一名次高级职位的作人员也可以担任改革的领导人。他可能是一位部门经理。如果是这样的话，那么，这位领导人必须要有权支配与执行本部门生产流程有关的资料。　　领导人职务不仅仅是一个职位问题，也是一个素质问题。雄心壮志，孜孜不倦、求知好奇等等都是改革领导人必需的素质。　　改革领导人又必需是一位善于引导的人。能开导别人使自己的想法成为别人想法的人。一位领导人不强迫别人改变他们拒绝改变的事。一位领导人会把远景告诉大家，劝说大家参与，成为其中的一分子，这样他们就会甘心情愿地甚至满怀热情地承受为实现理想而带来地困难。　　领导人还需要利用管理系统来加强改革的信息。利用这些系统必须对职工的工作表现进行测定，给予报酬，而采取的办法必须能鼓励他们试图作出重大的变革。当一项革新失败时惩罚革新者只会迫使人们以后不再尝试搞革新。对于那些有了好的设想，进行试验而失败的人，公司管理层不但不应惩罚而且还该予以奖励。　　就改革本身来说，领导人只需花费自己的小部分工作时间，通常用在检查改革项目的实施情况和发表支持改革的演讲上。同时，改革须贯彻领导人的意图和目的，因为这是领导人思维和行动的基础。　　如果对现有流程作彻底的变革，那么流程的结构及管理者角色与职责都将面临根本性评判，在随后的调整中，有些人将会失去自己的位子。因此，大多数中层管理者的本能反应就是力图预先阻止或随后搁置任何改革努力。　　改革之所以失败，追根究底，其根源大多在于领导的失败。如果没有坚强、执着、有进取心和有见识的领导，就不会有人去劝说公司内部职能部门的掌权人物，让他们所掌管的部门利益服从打破部门界限的大局利益。没有人能够强制改变考核制度和报酬制度，也没有人能强制推行重新安排人事，重新规定职务、等级制度。也不会有人能说服受到改革影响的人，使他们相信，除了改革没有其他的出路，改革的结果将会证实改革过程中受到的苦恼使值得的。领导人是身处某个位置、能使改革所牵涉到的各方都俯首听命的人。某一天当其他一切努力都告失败后，这位领导人可以直截了当地要求人们为改革作奉献，放弃自己的领地，使之服从于新流程的需要。如果改革领导者不是最高上司，那你必须保证最高上司不挖你的墙角。　　3、流程主持人对某一个具体的流程的改革负责。他应该是一位负有直线业务责任的高级管理人员。他还应该有声望、信誉，在公司内有一定的影响。如果说领导人的工作是全面发动改革的话，那么流程主持人的职责则是在比较小的范围内，在各个流程的层次上实行改革。当流程主持人具体负责的流程正在进行改革时，流程主持人的声誉、奖金和事业同流程改革的成败捆在一起。　　大多数公司缺乏流程主持人这种人才，因为在传统的公司内，人们通常不从流程的角度去考虑问题。而且，一个流程的职责往往被分割开来，分散在几个不同的部门。这就是为什么识别出公司的主要业务流程会成为改革初期的重要步骤的原因。　　4、在一家公司里业务流程是和自然形成的业务活动相对应的，但是，业务流程往往会由于组织结构的关系而被分割，变得模糊不清。由于人们平常想到的是各个部门而不是他们参与的流程，因此业务流程是无形的，也是无名的。各种业务流程往往是无人管理。部门或其他的工作单位都有人负责，却没有一个人被授权对完成整个工作棗流程棗负责。　　处理一项业务流程的一个较好的方法是，给各个流程赋予一个名称以说明一项业务从开头到完成的各个阶段，。这些名称应该包括从开始到结束的所有工作。“制造”听起来像一个部门的名称，不如改称为“从原材料采购到成品发货”流程。其他一些一再出现的业务流程及其不同阶段的名称是：　　新产品开发：从概念到样品　　销售：从预期到订货　　执行订单：从订单到支付货款　　服务：从询问到解决问题　　5、得克萨斯仪器公司半导体分布的主要业务流程有：战略制定、产品开发、为客户设计和服务、制造能力开发、联系客户以及执行订单。上述每一种流程都包括从投入到产出。战略制定流程把市场需求转换成企业战略，找到本公司产品的市场，确定本公司要提供的产品和服务。产品开发流程以上述流程的产出作为本流程的投入，以完成新产品设计作为本流程的产出。为客户设计和服务流程的产出就是创造出这种所谓的“合适的”设计，而利用标准的产品设计和客户需求作为投入。　　制造能力开发流程和联系客户流程。制造能力开发流程以企业战略作为其投入，以创建工厂或车间作为其产出。联系客户流程以客户提出的问题和查问为投入；其产出是对本公司产品更加关心，并加强对客户的反应。　　执行订单流程是公司得到的回报。执行订单流程以购货合同订单、产品设计和制造车间作为投入转换成产品，送到客户手中。销售不是一种流程，但销售人员却涉及许多流程。他们与执行订单流程有关系，因为执行订单流程有一个第二层次的流程叫作争取订货。它主要由销售人员去执行。销售人员还同联系客户流程和产品开发流程有联系。　　业务流程图的构思的确会使人头痛，因为需要人们打破组织机构的隔阂进行思考。这不是一张人们通常看到和绘制的组织机构图，而是要描述出人们正在做的工作。。当流程图绘制完成时，它本不应该令任何人感到惊异。　　6、事实上棗虽然对于某些流程来说协作是必要的棗工作人员之间的交换、传递信息不应该过多。为了对付这个毛病，我们必须找出为什么两名工作人员之间需要不断呼叫对方的原因，如果这两名工作人员的工作是紧密地联系在一起地，那么，两人地工作大概只需要一个人棗一名综合的工作人员棗就能完成。　　　7、一旦选定了要进行改革的流程，就要指定一位流程主持人，组织起一个改革小组，接下去并不是进行重新设计棗还未到时间；改革小组的下一步工作是“了解”现行的业务流程。　　改革小组在着手重新设计之前，需要了解现行的流程，由于改革小组的目标并不是要改善现行的流程，所以也无需去分析和记录流程所有的细节。相反，改革小组成员需要有高屋建瓴的观点，有创造全新的优秀设计所需要的眼力和见识。　　改革小组在设法了解流程时不把现行的产出作为已知数，作为假定。了解一种流程，其中包括了解流程的客户与产出的关系。　　改革小组开始了解一个流程的最佳着手点是在客户。客户真正的需要是什么？如果客户说的和实际需要的不是一回事，那么他们想要什么，真正需要的又是什么？客户方面有些什么问题？他们与产出的关系表现在哪些流程上？由于重新设计业务流程的最终目标是创造能够更好地满足客户需要的流程，那么，改革小组真正了解客户的这些需要就是至关重要的了。　　8、可供改革小组用来帮助自己改革流程地三种方法：一是大胆地采用一项或多项原则；二是找出和摈弃原有的设计；三是寻找创造性地应用技术的机会。改革小组在进行重新设计时能利用这些方法来激发更多的思路或克服困难。　　9、在说服雇员接受变革方面成绩最为卓著的公司，也就是那些对需要改革的观念作出了发挥并阐述得最为明确的公司。这些公司的高级管理人员非常出色地做了一项工作，即构思并阐明了必向本单位员工传递地两种重要信息。第一种信息是：我们公司当前的处境如何？为什么不能停留在这种处境？第二种信息是：我们公司应该转变成什么样的公司？　　　10、一体化小组的工作之所以有成效，是因为把从事不同工作的人员集中起来，他们精力集中，还可以直接交流联系。　　11、要预计到企业改革会遇到阻力，要做好对付阻力的准备。在生活中，有既得利益的人在遇到改革损害其利益时会很不高兴。如果有人不，那就是个好兆头，说明你做的事是很有意义的。　　12、企业改革从来不会由下而上发生，因为接近第一线的工作人员缺乏推行企业改革所需要的广阔视野；任何一种业务流程都不可避免地跨越公司内部门与部门之间地界限，因此，没有一名中层管理人员拥有的权力足以保证对整个工作流程进行变革。　　13、改革失败最可能源自一个基本问题，即改革中的人们对自己的所作所为不甚了解，他们误解或不理解改革的根本性质，采用的手段并非基于现实经验之上，而是临时拼凑、没有章法的。　　14、改革中的十大错误之一：实际并不是改革却说正在进行改革。导致企业改革失败的一个最重要的错误就是根本不搞企业改革，而只是对业务流程做些小修小改，并且还称这种做法为企业改革。　　15、改革中的十大错误之二：把改革用于不恰当的方面。你无法改革一个单位，“改革”作为一个动词，其宾语只能是业务流程，而不是任何其他东西。你不能改革一个部门，因为部门不担负整个流程的责任。通常情况，一个部门只履行一小部分任务。如果把重点放在部门上，你就不会具备真正进行彻底改革所需要的宽广视野，因为你受制于两端，即你的上游和下游，目光局限于他们的需求，这样就会限制变革你自己工作的思路。只有改革总的流程，唯客户需求是瞻，你才能拥有进行真正彻底变革所需要的灵活性。视野越窄，变革的能力就越小。单纯地罗列职能程序（如：销售、、生产、后勤、和财务）并不使之成为流程，流程按其定义是跨越职能和注重结果地，它们超越而不是拘泥于部门的界限。　　要确定我们在言谈和思维中是否真有流程的意识，有以下快速判断法：你应该能够描述每一流程具体的投入与产出；每一流程应该跨越部门的界限，一个简单的测定方法是，如果涉及的人少于三个，那它就不是一个流程；应该强调目标和结果，而不是行为和手段；流程及其投入与产出应该能为组织中的任何人轻易理解；所有的流程或者直接，或者协助其他流程，关联着客户及其需求。　　16、改革中的十大错误之三：花过多的时间分析现有的流程。在改革状态下进行分析会有两个问题。第一问题是非常浪费时间。分析将带来有关现有流程如何运作的一大堆详尽的描述，这些东西你随即就将抛弃。改革的前提是，现有工作方式已经严重背离你的需求，无法加以修理，唯一的选择便是弃置一边重起炉灶。那些不分巨细的一堆详尽记录是没有价值的。第二个问题是妨碍变革。花大量时间分析与记录会扼杀想象力，过于沉醉于旧的运作方式会使你再也不能设想其他任何方式，你会只见树木不见森林。最后，在长时间研究了现有流程后，该流程会显出它的合理性，你会觉得它还不错，你的认知过程必然会迁就于你正在分析的这个业务流程。结果是，你失去了进行清晰和创造性思维的能力，在与原流程融洽相处之后，你便无力提出丢它进行彻底变革的任何方案。既然分析很明显如此浪费时间，那它为什么又这样司空见惯呢？因为它是安全、熟悉和令人欣慰的。　　你所需要的对现有流程的理解说到底不外乎它是什么的、目的效果怎样、效果为何不能更好。你当然不必描述它所采用的每个机制，因为你的目的正是要创造新的机制。　　理解现有的流程是改革中必需的第一步，但对流程进行分析却是有害的时间浪费。你应该严格限制理解流程的时间，并且严格限制所些报告的篇幅。　　17、改革中的十大错误之四：没有必需的领导力量的情况下便进行改革。坚强有力、尽忠竭智、管理有方的领导是改革必不可少的前提条件，只有坚决信奉改革大业的资深管理者才能真正推动改革。处于机构较低层次的人员，不管他们多么聪明能干或满怀善意，并不具备洞察全局及其缺陷所需要的视角，也不具备推进改革这种深远变化所需要的影响力。改革从来不是自下而上的，它是一个自上而下的现象，因此，没有自上而下的领导，改革必然归于失败。　　当你力求把新流程的设计方案为现实时，领导是一个绝对必需的条件，毕竟这是变革直接影响大家之时。当变革对人施压时，人会反抗，所以一开始就发挥领导作用是十分重要的。假如你直到实施改革时才发挥领导作用，抵制力量早已形成，自然就会变得难以对付。从一开始你就需要实施，这不是为了战胜对手，而是为了不让对手出现。　　18、改革中的十大错误之五：改革时缩手缩脚。改革需要对流程设计及工作流程进行大胆和富有想象的思考，许多人不无担忧地认为，想出这些新主意是改革中最困难的环节。　　实际上，我们还没有看到某一组织的改革是因为没有能力构想十分富有想象力的主意而陷于失败的。在许多公司里，作为其地下文化的一部分，已经流传着许多突破性的想法，拥有这些想法的人不过是在等待一场正式宣告的重大变革（即改革运动）浮出水面，以提出自己的想法。从事改革的领导人必须创造一种环境，让人觉得产生突破性的想法不仅是安全的，而且是必需的。一家保险公司就此采取了一个双管齐下的办法。当员工提出渐进变革的建议时，他们会被严厉斥责并被告知重新再试。与此同时，任何人提出一个决策层认为是十分激进的想法时，高级管理层都会给予现金奖励。换句话说，在这家公司，如果你有一个了不起的新设想，会有两种可能的结局：管理层或者采纳你的设想，或者给你一笔钱。这里没有任何不利后果，因此人们不怕说出自己的想法。　　改革需要对流程设计具有彻底的、突破性的想法，改革领导人必须鼓励人们追求有弹性的目标，突破旧的思维框框。为此，领导层必须奖励创造性思维并且乐意考虑任何新建议。　　　19、改革中的十大错误之六：从新流程的设计直接进入实施。在把一个流程放入真实世界实施之前，先创造一个实验室环境，以测试你的想法是否有效，你将不可避免地发现设计方案中的缺点与错误，这些你可随后加以修正。直接由设想跳到真实世界的实施将会酿成灾难。　　20、改革中的十大错误之七：改革步伐不够快。从你开始考虑一个流程，到你获得一些具体的企业绩效，时间不应超过12个月，这一时间限制并不是指整个新流程要在一年中充分地实施，也不是指新流程到时必须在全公司铺开。它只是说新流程的足够部分将产生出较好的运作效果，这样你就能以次为证据，说明新设计会在真实世界中完全起作用。这意味着在12个月中，你必须了解旧流程，拿出你的突破性想法，在实验室中测试新流程的设计方案，而且将其部分实施于真实的业务活动中。也就是说你必须在很短的时间里作大量的工作。舍此则必定失败。假如你把改革努力拖拉到超过一年，它就会中途而废。　　必须迅速地进行改革，假如你无法在一年中拿出明确的结果，你将失去推进改革成功的支持与势力。为此，必须不惜一切代价避免改革范围的蔓延，为了快出效果，应当集中力量于重点，必要时甚至缩小范围。　　　21、改革中的十大错误之八：限制改革的范围，从而让机构的某些部分不受制约。假如你彻底重新设计流程，但又拒绝改革报酬计划、公司结构、岗位要求等，你必定会失败，这是不可避免的。任何时候你改变一个流程，你就改变了人们所做工作的性质，因而要求他们学习新技术，于是考核员工、支付报酬的方式以及奖惩也必须随之改变。然而，有些组织尽量回避这些必然的步骤，他们避而不对公司的基本方面作出必要的改变。报酬制度是高度敏感的核心问题，它往往是显示改革诚意与决心的试金石，可许多公司拒不跨越这一关键界限，最终给他们的改革大业带来致命后果。你无法孤立地改革一个流程，一切都必须摆到桌面上来，任何划出限制范围、为旧体制保留一点余地的尝试都将葬送你的改革。　　22、改革中的十大错误之九：采取不恰当的实施方式。许多公司觉得在开始改革以前必须把一切都安排得井井有条，它们批准成立一个改革领导，拟订详细周密的计划，为即将到来的进程的每个阶段都规定精确的里程表，进行全面和严格的成本效益分析，并且保证组织中的每个人都坚定地追随改革。这些公司必败无疑，它们在追逐一个虚幻的梦境，采用一种文不对题的实施方式。这些工作表面看似合情合理，实际却是荒诞不经。改革不能像传统项目那样仔细地计划好，改革不是以细致的规定，而是以一种眼光、一个使命和一个概念起步的，其结果的轮廓要留待深入改革厚才会出现。改革是进入陌生、至少是分陌生世界的征程，试图在起步前即获得高度的精确性和完整性，轻者浪费时间，重者则酿成灾祸。成本效益分析只能是估算，里程表实际上只是猜测，计划不过用铅笔写写而已，而且改革启动时不可能每个人都来加盟，有的人永远不会响应。不认识到这点的公司将永远停留于为改革作准备，永远无法真正开始改革。改革的方式是动手做，而不是思考、计划于讨论。　　23、改革中的十大错误之十：不注意组织中人们所思所想。任何成功的改革努力都必须顾及受其影响的人们的个人需求。新的流程必须为人们提供某种好处，毕竟你在要求他们接受巨大变革，并从旧流程向新流程过渡时必须高度关注他们的思想感情。　　24、无情地处置妨碍改革的人最能表明心志。对那些在改革问题上拒绝合作的人心慈手软，这等于使领导者关于改革其关键的言论不攻自破。有时，按自己的信念办事的确会痛苦不堪，一位改革领导人共事最久的同事，也是个人的，不支持改革努力，事实上还在积极地阻挠改革，最终，领导者只能采取了极其困难地决定，他解雇了这位朋友。这件事使公司上下反响巨大，大家一致得出结论：这家伙可不是在开玩笑，是动真格的。　管理及其决策第二十七辑　　以流程为中心的改革和管理第三部分　　1、工业革命违背了流程，将它们分解成一个个专门的任务，然后集中注意于改进这些任务的绩效。　　通过把流程置于显著的地位，改革对组织作了90度的颠倒，促使经理们从侧面的而不是垂直的观点来看待问题。这一转变推翻了管理学科教书上一些肯定的和规定的东西。事实上，人们在20世纪学的有关企业经营的一切内容仅仅适用于以任务为中心的企业，这是迄今为止组织生存的主要形式。对于一个以流程为中心的企业世界来说，一切都必须重新以思考：人们所做的共组的类型，他们的工作职位，他们所需要的技能，对他们的业绩进行衡量和奖励的方式，他们的职业经历，经理所起的作用，企业奉行的策略原则。以流程为中心的组织要求对管理的制度和纪律作彻底的改革。　　　2、任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。一桩任务是工作的一个单元，是通常由一个人来完成的一项业务活动。相反，一个流程是一系列相关的任务，它们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。　　令现代企业组织苦恼的问题并不是任务问题，而是流程问题。我们在提供成果方面动作缓慢的原因，并不是由于人们在完成他们个人的任务时行动迟缓和无效率。人们行动迟缓是由于我们中有些人正在执行着对实现所需结果来说根本不必要的任务，而且是由于在把工作从完成一项任务的人转到执行下一项任务的人的过程中遇到了令人头痛的耽搁。我们的工作成果充满了差错，并不是因为人们执行他们的任务不够准确，而是因人们误解了其上司的指令而做错了事，或者是因为他们错误解释了来自同事们的信息。我们的经营不够灵活，并不是因为人们被局限在固定的经营方式之中，而是没有人懂得如何把各人的任务组合起来以产生结果，而懂得如何产生结果对于变革来说是绝对不必要的。我们不能提供令人满意的服务并不是因为我们的员工对顾客怀有敌意，而是因为我们没有一个雇员具有所需要的信息和眼光向顾客们解释他们等待的结果所处的流程状态。我们承受高成本，并不是因为我们各人的任务费用高昂，而是因为我们雇用太多的人以确保每各人的任务组合起来构成可向顾客提供的形式。简而言之，我们的问题并不在于个人完成任务和活动的绩效，工作单位的绩效，而是来于流程，即各个单位如何形成一个整体。数十年来，企业组织一直在狠抓任务问题，但丝毫没有触及流程问题。　　虽然流程是企业活动的，但大多数经理根本没有注意到流程，从未想到过流程，从未测量过流程，也从来没有考虑过要改进流程。其原因是最近两百年来我们的组织结构一直以任务为基础。公司的基石是只能部门，特别是一群执行某项共同任务的人。对任务进行测定和改进；对执行任务的人加以培训和提高，经理们被派去监督各个部门或一群部门，而流程则一直处在控制之外。　　亚当.斯密关于劳动专业化分工的思想实际上是对流程的排斥。其理由是将流程分裂成各个单一的任务，然后坚定不移地集中力量完成任务，成功就建立在这个基础之上。相反，通过把注意力集中于流程，新的改进企业经营的努力就产生了无法掩盖的紧张局面。　　由于流程由各个不相同的任务组成，它跨越现有组织的界限，从而危及职能经理们受保护的领域。新的运作方式并不符合传统的组织。它们通常需要采用团队的形式，即由来自不同职能领域、具有各种技能的人员组成的集团。公司走向流程为中心并不创造或发明它们的流程，认识到这一点是很重要的。流程早已独立存在，生产着公司的产品。只不过至今为止公司中的人员尚没有意识到这些流程的存在。虽然流程始终一直存在，但处于一种分裂的、无形的、无名称的和无管理的状态。以流程为中心给流程赋予了它们应得得注意和尊重。　　每个人都注视者任务的绩效，却没有一个人始终关心着是否所有任务加起来会产生他们打算为顾客达到的结果。每天结束时，始终是这样的问题：“你做了你的工作了吗？”但没有一个人问，“顾客得到了他们所订购的货物了吗？他们在什么地方需要？我们答应什么时候给？”有人这样认为，只要工人们干好他们的工作，结果顾客的要求自会得到满足。没有比这种想法更错的了。流程的定义中最重要的一点是“顾客”，关于企业流程的观点就是顾客的观点。　　1995年1月1日，美国标准公司这家资产50亿美元的管件制品、取暖和烹调系统以及卡车制动器的制造商完全使它自己转向一种以流程为中心的管理哲学。它取消了老的称号，重新组织了管理部门的任务，设立了新的评定和奖励制度，实施了与公司的流程观点相一致的大量变革。　　一个企业组织无须作出公开声明，无须发布新的组织章程，无须雇用以流程为中心的工作小组。无须经历任何正式的程序。它只需要以不同方式开始行动。大多数公司以一种明显低调和渐进的方式加入流程革命。经理们和工人们同样仅仅是开始注意到他们的流程，最终，公司的各个方面就按照这种新的观点重新组合。　　3、公司流程命名是关键的第一步，没有一个流程可以随便地对待。　　第二个关键步骤是要保证公司中每一个人都意识到这些流程以及它们对公司地重要性。　　第三个关键步骤是对流程的测定。公司必须确定主要的衡量尺度，这些尺度每一个流程就可以得到评估。这些尺度中有些必须根据对顾客的重要性来制定。通过研究顾客和他们对流程产出的需要，一家公司可以决定是否要测定周转时间、精确性或流程绩效的其他方面。另一套尺度必须反映是自己的需要：流程的成本，资金利用率以及其他典型的财务问题。　　第四个关键步骤是流程的管理。　　4、所有的工作活动可以分为三种类型：　　增值的工作，即顾客愿意为此付钱的工作。　　非增值的工作，不为顾客创作价值，但为了增值的工作得以完成它是必不可少的。　　浪费，即不增值也无助于增值的工作。　　增值的工作容易识别。它包括为顾客创造所需货物与服务的所有活动。如果要满足一位顾客的订购要求，增值的活动包括存货配给，挑选、包装、路线安排和运输。　　浪费是指一种无意义的工作，顾名思义，没有它顾客根本就不在意。提供无人阅读的报告，工作失误以致需要返工，过多的检查工作棗这些全是浪费，需要彻底地消除。　　大多数公司因它们如何处理这两类工作而获得好名声。然而，对于非增值工作却并非如此。　　非增值工作是一种粘合剂，它将各种常规流程中的增值工作结合在一起。它包括所有行政性的管理工作棗报告、检验、监督、控制、审查和联络。这是使常规流程发挥作用所需要的工作，但它也是误差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了流程的费用和复杂性，使流程容易出差错，并且难以理解或改变。多年来，一些大企业组织中的非增值工作已经扩大到这样的程度，它常常支配和超过增值的工作。人们发现一个流程饿各项活动中增值的活动不到10%，而其余大部分活动则是非增值的管理活动，这一点也不稀罕。但这种累赘不可能简单地一扔了之，如果你从传统的流程中去掉这些非增值的工作，流程就会崩溃。相反，通过把各项增加价值的任务重新组织成一个新的和更有效率的流程，设计消除非增值的工作就非常必要。一旦流程成为组关注的中心。那么加重组织负担的非增值的管理工作就变得十分明显，就要进行重新设计以使流程这种非增值得活动。　　避免使用那么多粘合剂的唯一方法是从较大的碎片着手棗换句说，从较大的工作职位着手。那就是以流程为中心的核心。一个流程中心改变了传统职位的界限，扩大了它们的范围和广度，这样就不太需要作出非增值工作方面的努力来将它们拼合在一起。　　这样做的一个最常用的方法就是简单地使工作职位包含更大数量地增值任务。例如，在通用电话电子公司，对一份顾客有关通信中断地报告作出反应的工作涉及以下三项增值的任务：从顾客处取得信息，检查公司自己的设备和线路，以及如有必要派遣修理人员。原先由三位专业人士执行的这三项任务现在由一个人棗一位顾客利益拥护员棗执行。当涉及到三个执行任务时，就需要有协调、交流和检查；而只有一个人执行时，就无需这样了。当人们都站在同一边时，他们的精力就都贯注于避免差错而不是把责任推给他人。以流程位中心通过为那些从事增值工作的人创造更大的工作职位，消除了非增值工作的必要性。　　传统上，一个工程师只需要当好工程师，一个销售代表就是一个销售代表，而一名生产工人就是生产而不干其他什么。这一运作的设想是，如果每个人都谨慎做好他自己的一份工作，其结果也就顺理成章。这是一种危险的谬误，事实上没有人会关心最终结果。在以流程为中心的公司中，每个人必须关心结果。开发产品的工程师必定还是个工程师，但除此之外，他还必须懂得营销、生产、顾客无误和其他与开发产品有关的一切事情，以及懂得它们之间如何配合。大多数非增值的工作隐藏在纵向和横向的边界上，而流程中心则化解了这些边界。当这些边界线消失时，为避免空闲而设置的工作的必要性也就随之消失了。　　这一变化远远超越时间上的节约：它改变了人们的态度。在传统的组织里，许多理想主义的、雄心勃勃的年轻人不久就把他们的工作描述成按部就班和枯燥无味。但是以流程为中心的环境能使工人们把精力集中于可充分利用他们的想象和才智的实质性工作。人是太重要、太宝贵和太能够做重要的工作了，所以不能浪费在例行工作和重复劳动上。当一个设计合理的流程消除了那种松松垮垮的时间时棗例如当工程师、营销专家和财务人员之间必要的交流忽然转变为完全高效率的电子交互关系时棗开会就变成了紧凑的解决问题的会议而不是使人麻木的消磨时间的场合。　　以流程为中心的衡量强化了紧迫和紧张的。因为这类衡量考察的是结果而不是活动，它们对工作绩效施加了一种冷酷的、无可争辩的标准。在传统环境中，要确定任何某个人的工作对最终结果的确切影响基本上是不可能的，所以经理们转而依靠集中任务生产率的代用的衡量尺度。　　现在工人们不再可能借口由“上司”对结果负责来逃避自己的责任。那么上司又会怎样呢？在以流程为中心的组织中没有传统监工的位置。只有当“任务”局优先地位时，监督这个词才有意义。　　5、在以流程为中心的环境中工作的特点。为了使流程摆脱非增值的工作，工作职位将是重大和复杂的，包含一系列任务，要求职位持有者懂得这样一幅宏大的图景：企业目标、顾客的需要、流程的结构。以流程为中心的组织的一个不可避免的结果是使它的工作专业化。常规来说，专业人员这个术语是用来指、律师、建筑师、会计师等这类职业。尽管这些常规的专业人员都具有高度的学术素养，但这不是他们的明确特征。一个专业人员要为实现某钟结果而不是执行一项任务负责。你去看一位医生不是为了检查你的喉咙，量量你的血压或检查你的心脏。你看医生是为了恢复健康。医生关注的重点肯定不是活动而是结果。一个好医生的目标并不在于量多少人的脉搏，检查多少人的喉咙，而是5治好多少人的疾病。　　有三个词可说明一个专业人员世界观的特点：顾客、结果、流程。专业人员认为他自己要对顾客负责；其使命是为顾客解决问题，创造顾客所要求的价值。如果价值没有被创造出来，问题没有解决该专业人员就没有做好他自己的工作。只有通过产生顾客所要求的结果棗通过实施产生该结果的整个流程棗该专业人员才算卸下自己的责任。相比之下，一个工人的最终目的是使行地高兴，因为这个工人的收入和前途都捏在上司手中。所以工人千方百计寻求有事可干。保持高度的活动状态，执行上司所分派的任务。专业人员介于工人和管理人员之间，是两者的交叉，既负责实施工作又要保证工作顺利完成。一个专业人员从不说：“这不是我的工作”。一个工人和专业人员之间的差别并不仅仅是专业术语上的差别。工人们严格处在规定的工作岗位上，在严密的监管下操作，而专业人员可能没有什么约束。一个关注于顾客和结果的专业人员不可能承受许多条条框框的束缚；专业人员的目标不是执行规章制度而是做好工作。一个工人就像是一种有机的机器人，由一位经理通过遥控进行操作。一个专业人员则是一个独立的人。一旦拥有知识和对目标的清楚理解，专业人员们可望依靠自己的力量达到目标。他们奉行一项基本原则：在各种情况下运用你自己的最佳判断。　　在传统的组织，只有那些必须直接同顾客交往的工人才同顾客打交道。但是所有的专业人员不管他们所担当的具体角色，他们必须了解顾客。　　执行一项孤立的任务不可能提供那种来自完成任务的满足感和贡献感。当一个人的劳动成果明显可见时，劳动者就会对劳动产生一种亲密联系的感觉。以流程为导向的工作提供了创造产品或服务顾客的满足感。专业人员饿工作，即以流程为导向的工作是整体的工作。　　专业人员并不期待着“提升”，他们的目标是成为更好的专业人员，从更好的业绩中获得报酬。长期以来，传统的专业是这样，新的专业人员也是这样。他们的收入来自他们专业能力的提高，而不是因为较深的资历或是在等级的阶梯上又升了一级。在专业领域，最受尊敬的人并不是那些有最大权威的人，而是那些最有知识的人。一个专业人员的事业并不把注意力集中在地位和权势上，而是在知识、能力和影响上。　　一个以流程为中心的工人最好能被称为自我雇佣的专业人员，即专业人员和企业家的混血儿。实施一项流程就像一个企业，既有，也有对全面业绩的量度。一个成功的企业家首先关注的是他的顾客。他把他饿业务定义为满足顾客的需要，而不是一系列特定的产品和服务。企业家摒弃了官僚主义和形式主义以便为顾客提供有价值的东西。其焦点是使恰当的事情得到完成。在创业环境中工作的人不可能有时间去操心组织的附属权力和界限。从工人向专业人员的转变是工作性质的一种巨大变化，它包含了许许多多的变化棗从获得授权到失去安全性，从克服异化到遭受筋疲力尽的风险，以忧虑不安的代价得到满意。这些变化是不可避免的，所有的变化都出自流程的复归到相应的工作转变。以流程为中心创造了一批专业人员。　　6、在传统的报酬制度中，人们根据年资、根据表现、根据遵守规章制度、根据是否为老板（上司）所喜欢，或甚至可能根据执行和完成所分配的任务而获得报酬。但是他们并不根据所生产的成果获得报酬，而成果却是唯一最后真正要紧的事情。　　以流程为中心的组织的报酬制度将注意力集中在加强所希望的行为上，并将根据成果支付报酬。如果该流程是完成订单，它将对精确、及时和精打细算地完成订单支付报酬。如果目标是产品开发，那么人们将因为迅速开发顾客需要地产品而得到报酬。而在为顾客服务中，公司将迅速解决顾客的问题进行奖励。　　在分散的企业组织中，要确定一个人的工作对流程结果的影响有多大实际上是不可能的。流程是看不见的，所以对流程的衡量和报酬往往是根据一些代理因素：工作时间，上司的意见，完成任务的劳动生产率等等。但当流程引起注意时，每个人的工作就直接同流程的产出相关。根据实际可计算的结果衡量成果和向人们付酬就变得切实可行了。在以流程为中心得组织内，你无须为你的上司发给你工资而表示感谢，因为事实上并不是这位上司付给你报酬。这是你自己挣得的。这是一个完全不同的概念。　　以成果为基础的报酬制度意味着你的一部分工资是“可变动的”或“有风险的”。理论上所有你的工资报酬多应该以业绩为基础。　　因为流程绩效不仅取决于它们的设计方案，而且取决于执行人的能力。公司将需要有一个真正的激励方案向其员工支付于他们相应的报酬，这样公司就能吸引和保留住他们需要的人才。在传统的组织中只有高级管理人员是按成果付酬的。只有在企业组织的高层，工作中的所有点点滴滴才汇集在一起，并且才能对成果（典型的是以损益表的形式）作出评估。但在以流程为中心的组织内，整个组织的成果（以已测定的流程结果的形式）都可以确定。所以每个人都可以按成果付酬，就像高级管理人员以往那样。　　如果公司要取消一些管理层次，它们将如何公开地认可一些杰出工作人员的成就呢？这一问题在从军队到体育运动的许多领域内具有很多先例。绶带和勋章的经济价值微不足道，但是却能使一个士兵为他的荣誉勋章而自豪。如果头衔和与之相联系的提成消失的话，一个人职业生涯的发展轨道将会是什么呢？描述它的最简单的方法是，爬升的阶梯被一系列同心圆所取代。代替从一个职位提升到另一个更“高”职位是，你的职业生涯将是个人的成长、做得更多和做得更好。这并不意味着你一辈子要在相同的流程中工作。一个工程师也许一开始在产品开发部工作。然而整个来说，他仍然是一个工程师。这种工作变动对于防止人们变得停滞僵化几乎是必要得，但它与传统晋升之道，即为了提升到管理层而将工程师的业务置之不顾的做法毫不相干。管理阶梯不再成为个人成功的唯一途径的一家公司是商业票据交换公司，它设立了三个独立的职业途径：一个是办事员，一个是产品专家和技术专家，一个是企业领导。结果是办事员和工程师们不再需要为了增加他们自己的薪水而被迫成为管理者。他们可以适应一种满足其财务目标的职业而仍然从事他们擅长的学科。领导途径是留给那些其才能在于领导和帮助他人的少数人。　　所有这三个途径基本上是相同的，都通向收入丰厚的职位。由于这些途径的顶端，一个重要的技术人员与一个重要的领导或一个重要的办事人员所挣的钱一样多。这就鼓励人们根据他们的和特长来选择他们的职业生涯，而不只是根据工资报酬。　　总之，在以流程为中心的工作领域里，你需要成为一个受过专业教育、具有专业态度的专业人员。你将根据你的生产成果获取报酬。你也许从未得到一个高地位的头衔，因为你的职业生涯将是横向的发展而不是在公司的阶梯上往上爬。对于那些成为专业人员的今天的工作人员来说，这是一个令人激动的、充分的和有酬劳的世界。你应当自问的一个问题是：你准备成为他们中的一员吗？　　在以流程为中心的企业中，职位并不支付任何薪金。有生产成果的工人所挣的是报酬。这并非是一种文字游戏，这些词反应了相互排斥的一些概念，即什么创造了价值以及如何取得报酬。挣工资的想法本身是一个过时的概念。这种想法认为职位与取得一定量收入的权利连在一起。在过去，这种想法认为职位与取得一定量收入的权利连在一起。在过去，这也许是千真万确的。但现在不再如此。事实上钱来自顾客，只有你创造了他们需要的价值时，他们才会把钱交给你。　　“我如何才能得到提升？”这个问题也是一个陈腐的观点。提升的概念就是指你在等级的阶梯上上升的意思。在传统的公司里人们受到定期自动升级规定的精神折磨，该规定假设，只要你的工作不是特别糟糕，你只要站着不动，你也能得到提升。在以流程为中心的公司里，自动升级的电梯变成了绳梯。进步、增长、新的机会和更高的收入都来自工作绩效的提高，这就需要不断学习和努力工作。专业人员并不问提升之事。相反，他会问“如何取得成功？”　　一家公司给流程专业人员的新的契约集中在通过为顾客创造价值向他们提供事实流程的机会。创造价值将使人们发展他们的事业生涯并获得丰厚的报酬。但是公司和个人相互之间很少有进一步的承诺。如果企业的情况发生变化，公司将步承担任何诺言。相反，如果专业人员在其他地方遇到更好的个人机会，他也不必感到有义务要留在公司。　　我们的未来的一个确定的特点就是……不确定性。你现在所做的工作到明年也许就不存在。　　以流程为中心的做带有着所有优点和缺点将工人们转变为各种专业人员。但是工作和工作人员的转变也要求经理们作出转变。