管理与决策-管理与决策-8

尽管传统中介人可以经常被绕开，新的外部资源形式往往具有重要意义。企业应将重点放在其竞争者区别开来的核心能力及价值流上。平凡的活动，或低于世界竞争水平的活动，则应由外部解决。这一观点正导致对公司于其贸易伙伴间所需关系的重估。　　26、为了更有效率地对顾客需求做出反应，有些商店和超级市场引进了电子系统。它们通过条形码和扫描仪监控货架上的存货，并通过将订单以电子形式发送给制造商来进行电脑辅助订购。在某超市连锁店，产品从仓库中取出到运达商店平均要用12小时，现在正缩减到3个小时。　　运用当今的电子技术，仓库不应是一个商品保存场所，而应是一个商品转换场所。　　没有必要将仓库分为零售商、分销商及工厂三个层次。运用电子系统，在很多组织中可将工厂及分销商仓库省去。　　CAO（计算机辅助订购）系统利用扫描仪帮助确定哪些商品已出售，并交叉核对货架商上的商品。该信息往往与以产品历史销售记录为基础的预测技术配合使用。计算机订单是以已销售和将要销售的商品为基础。　　CAO系统应当与EDI系统（电子数据交换）相联，后者电子化地向卖方发出订单。当货物验收入库，则应启动对卖方开户行的电子付款。　　这样的系统也称为有效顾客反应（ECR）。顾客在商品的订购，可自动启动来自于制造商的再订购。整个过程，包括对制造商的支付，是无纸化的。它减少了“断货”的情况，更好地服务顾客，缩减了库存费用。　　价值流再建的目标之一，是通过建立密切关注顾客需求并以之为动力的小组来解决人员问题。许多问题可以通过避免职能取向化工作中的“抛过墙即是他人责任”现象而解决。许多问题可通过跨越整个价值流的信息系统解决。有些问题则需要给予特殊关注，设计独特的解决方法。　　　27、许多西方管理者倾向于更多地关注结果，而不是对过程的优化。我们常常听到“这些就是你必须达到的数量。我不管你怎么做，但要达到这个数”。公司激励销售人员要完成定额而不管其他事情；告诉经理们要符合预算；推动管理人员实现盈利或增加股票持有者的价值；而在公开上市的公司，有一种强烈地实现季度成果的压力，这使公司注重短期效果而非长期效果。　　企业构建工注重工作的过程，它认为，如果使过程尽可能好，就会有好的结果；如果过程运行的不好，从长远来看，结果还是不好。　　成果导向标准和过程导向标准是管理的两种类型，成果导向标准与销售额、利润、投资回报、股票价格等相关；过程导向标准与过程改进、过程中的问题、缺陷、缺陷率、质量圈、时间管理、技能开发、即时技术、小组活动、建议系统和总体改善有关。各个层次的管理者都会用到成果导向标准和过程导向标准。考核、激励、奖励应与这些标准相关。　　大部分的西方管理直到最近还是主要以成果导向标准为主。日本管理对过程导向标准倾注了大部分努力，并对过程改进给予奖励。建立能应用于过程导向标准的考核与奖励制度是理想的，它们一般有一个长远的前景。　　　28、和没有维护的房子一样，没有进行改善训练的人类组织也会腐朽崩溃。“如果你们一直以同样的方式做事，那就没有进步”。改善战略意味着公司没有一天是在任何地方都没有任何改进的情况下过去的。　　某车间的监工把相临车间的监工称为他的“顾客”，他的原则是从不把有缺陷的工作留给下一道工序。盛行于工厂的改善政策为即时技术提供了便利，并且消除了过程步骤，设备库存降为原来的1/4棗有时甚至更少；缺陷大幅度减少，工厂效率大幅度提高。　　改善是一种文化，它需要渗透到整个组织中去，从高层到底层。如果高层管理致力于改善，并且为确保它的普及运用而花费时间，那么改善就会扎下根来并且繁荣兴旺。它的回报不是即时的。它的奖励来自多次改进的积累效果棗来自于反复改进的产品和过程。没有来自高层管理者的决心，文化的建立就会虎头蛇尾，走向失败。　　我们需要能够改善的系统，它应该是为容易转变和容易改进而设计的。　　29、不管质量和生产力的实质是什么，只要我们开始谈论改善，整个问题就会变得出奇地简单。没有人能够否认改进的价值，因为改进本身具有一般性和益处。从定义看改进是有益的。企业无论何时何地进行改进，这些改进最终都会导致诸如质量何生产力等领域的改进。　　连续改进需要一个被称为PDCA循环（计划、执行、检查和行动）的活动圈。爱德华暣髅饔诩甘昵暗谝淮翁岢隽苏飧鲅饭獭ＫΩ蒙傅狡笠邓泄痰囊恢制笠笛靶问健?/P>　　计划：识别问题；分析问题；寻求原因；计划相应的措施。　　执行：执行在计划阶段设计的方案，确保员工具有适当的措施。　　检查：检查结果，确定它们是否取得理想的结果。　　行动：当结果令人满意时，转变部分标准程序，培训员工。　　一旦做出这样的转变，企业就能获得新的改进，新的标准操作程序可能会很快地完成另一个PDCA循环。改善意味着连续的转变。每个标准操作都被看作是一个站台，在此可以寻求更进一步的改进。　　循环的执行部分自身经常需要一个循环来实现和调整转变，直到它们运行良好为止。进行转变通常会引起一大堆需要解决的小问题。　　应定量而非定性地来表达改善的可能性。只有通过定量地表述，才能决定在改进上值得花费什么，决定改进努力努力是否值得。　　企业需要的不仅仅是改善，但改善却应该渗透于每件事情之中。　　30、一种不断发展的，有意识消除缺陷的努力具有非常深刻的结果。为了取得进步，企业必须尽可能快地查出缺陷、决定其原因。正确地行动不仅必须消除缺陷，而且也要消除引起缺陷的原因。多年来一直这样做的地方，其缺陷率已经降到了非常低的水平。可能的话，如果有了缺陷就把它找出来，这点很关键。如果犯了错误就找出来，那么犯错误并且知道原因的人就能纠正这个错误，错误犯了很久才发现这很不让人满意，因为那时可能已难以找到错误的原因。新技术常常使在出错之处找出错误称为可能；对技术进行设计，可以防止错误。　　一个来自质量演变的主要教训是：不存在迅速的解决方法。质量来自成千上万的改进，这些改进很多是很小的，它们大部分是由运行过程的员工建议的。因此，每一个人都必须参与连续性改进过程，并把它当作永远的目标。　　31、有些总裁认为取得高质量成就的代价非常昂贵。然而，如果正确地开展质量运动，它会有两个副产品：较高的生产力和导致成本降低的更少错误。　　32、一个过程的顾客不一定非是企业的最终的顾客，但有时最终顾客被移动得实在太远，以至工人看不到他的需求。工人或小组执行某个过程，并把其工作成果转移给其他工人或小组。在这种情况下，下一位工人应被视为顾客，问题就个人化了。他不想把某种有缺陷的产品，例如没有拧紧螺丝的产品传给这位“顾客”。日本有一个著名的口号是：“下一个过程就是顾客”。每个人都应与这些内部顾客相互作用，努力了解他们的需求，并且进行能使他们传递最好结果的对话。　　每位员工对他在“取悦”顾客中所扮演的独特角色上考虑得越多，全面质量管理就越成功。除了连续改进产品、产品特性、可靠性、人的因素、式样和价格外，供应商还需要不断地为改进服务和支持而努力。企业要不断地检查顾客要求并对此做出反应。借助解决方案的连续改进，企业要定量地分析问题并且加以解决。　　33、对全面质量管理（改善）的实践者来说，每个问题都有改进的机会。他像猎鹿人找鹿一样寻找问题，然后分析问题的起因并且创造出解决方法。　　问题的原因经常陷于数层深处。为了揭示原因必须要问许多问题。寻找问题起因的一个方法就是问为什么。人们要问许多次直到问题的根本原因出现为止。丰田公司希望员工问五次为什么。　　34、统计质量控制强调运用数据和统计数字，而不是运用直觉来帮助确保记下正确问题并且找到最好的解决方法。人们根据时间或为每个批量画出一个过程的相关方面，如产出、循环周期、缺陷率、生产力等。人们在图中可以观察到例外的价值并可算出整体差异。　　35、在美国，每一个全面质量管理成功的案例，就有两个企业在使用全面质量管理获得重大的或可以感觉得到的质量、生产率、竞争性或资金回报方面的改进时遭受失败。　　有许多原因可用来说明全面质量令人失望的结果，但以下普通的原因：　　缺乏高层管理的领导及应承担的义务　　对较快获得结果的期望　　缺乏真正的雇员授权　　未能认识到文化转变的需要　　使用范围有限　　重点放在内部而不是外部的消费者　　一些公司未能在采用全面质量管理中获得利润，根本原因在于实施全面质量管理的方式，而不在于该方案本身。这些企业所需要的是最高管理层对企业范围内的改善文化承担义务。为了改善精神的生存，管理必须进行有意识的、不断的努力去支持它。依靠标语和周期性鼓吹的管理方式是不能产生改善文化的。　　36、改善涉及现有过程的连续改进。价值流再建涉及的是抛弃现有过程，并完全不同的过程来取代它们。　　如果管理完善，全面质量管理或改善是低风险而又有实效的；大量的改进来源看到重要的结果。一种质量文化棗在这种文化中每位员工都试图改进每一件事情棗正成为长期生存的代价。　　从本质上说，有些转变不可能是渐进的。它们需要引进根本性的转变棗与过去的决裂。　　37、全面质量管理、价值流再建和过程再设计三者不是相互排斥的。相反，所有三者都是合乎需要的。它们应该相互补充。如果改善文化是适当的，那么价值流再建或过程再设计就更容易成功。一个再建后的价值流应该有其内在改善文化。当一个再建后的价值流变为可使用时，它可能需要重大的改进。新价值流可能成为过程再设计的目标。管理极其决策第二十三辑　　信息时代的管理第二部分　　1、缺陷在于系统本身，而不是我们自己。　　一个地方的活动会在其它地方产生影响，引发其他活动。一个复杂的、相互关联的活动网，会引发其他活动的复杂活动结构。　　在一个企业中，一处的活动将引起另一处的活动，也可能发生在一段时间延迟之后。一个工厂所订购的原材料也许几个星期之后才能到位。一位销售经理降低了一种产品的价格；一段时间之后，销售量增加了，这要求提高生产率。但如果不成立新的生产班组，生产是不可能超过某一水平的，然而成立新的生产班组的费用是昂贵的。这些相互相关联的活动的整体可以被称作是一个系统。企业具有被其系统决定的一定的行为，被称之为系统行为。如果活动网是线形的，理解它可能比较容易，但事实并非如此。活动网中充满了反馈环。　　2、如果活动网发生得非常快，管理人员就会观察它，学习它，并试图改进它。如果活动网有较长时间得延迟，或产生的影响与本身间隔很远，管理人员就无法经常地直接观察其影响，不能学习它。　　有时活动网跨越数个独立企业。顾客从零售商那里购买商品，会引起零售商向经销商订货、经销商向生产厂家订货、生产厂家随后指定自己的生产计划、生产厂家的市场营销主管决定投资于广告、广告改变顾客的购买频率……等。　　一个企业要求人们做出决定并采取行动。这些行动的结果在很大程度上依赖于活动网和系统行为模式。一个活动的结果可能并不会立即体现出来。大多数管理人员往往只注意一项短期效果，而忽视了长期效果。　　当活动网引起较长延迟时，在较远的地方产生影响，包括反馈环，它们会引起意想不到的行为棗管理人员不希望的管理行为结果。　　3、管理人员的许多技能主要来自以往的经验。他们观察自身的结果并从中加以学习。然而，有些结果是无法观察到的，因为它们发生在较远的地方或较远的未来。管理人员做的事情是明显的，但产生的结果却有可能不明显的。局部的自治经常导致一些对整个组织来说是灾难性的决策。有时，企业发现它们正处于不断加剧的衰退之中，有力的改革举措看来似乎只会使情况变得更糟。管理人员深深陷入一个系统行为模式的制约之中，不了解工作的机制。为了扭转衰退的局面，他们需要改变系统。“改善”在这种情况下是无效的，需要从根本上改变系统，有时可以借助相对直接的过程再设计达到上述目的，利用信息技术消除时间延迟或距离的消极结果。　　4、管理人员为了解决问题而采取的控制通常对企业行为只有有限的影响。系统的前景要求我们要超越个人的错误或不幸去理解重要问题，超越个性和事件，要深入到形成个人行为和创造有可能产生特定事件的条件的基础结构中去。　　系统产生行为，不同的人置身于同一个系统中，会产生相似的结果。　　5、系统行为中有一个著名的啤酒游戏，此游戏有三个角色：零售商、批发商、制造商，游戏开始前一切都很正常，零售商每周销售4箱啤酒，由于订货周期是四周，通常每周保持这12箱的库存量，订货量为每周4箱；批发商每周销售4批（不是以箱计），由于订货周期也是4周，通常每周保持这12批的库存量，订货量为每周4批；制造商同样每周订单为4批，由于啤酒的制造周期为两周，所以通常保持几批的库存，　　突然有一周（我们把它称为第二周），零售商的销售量突然增加了一倍，为了补充额外卖出的4箱，零售商把订单数量提高到了8箱；　　第三周，又卖出了8箱啤酒，今天到了4周前所订的4箱，目前只剩4箱库存了，除非接下来销售下降，否则这周将卖完所有的啤酒了，因此至少要再订8箱才赶得上销售速度，为了安全起见，零售商订购了12箱，这样他可以重建原有的标准安全标准库存量；　　第四周，到货5箱，又卖了8箱，仅剩1箱了，零售商想想需求可能会上升，又订购了16箱；　　第五周，周一仅存的1箱卖光了，幸运的是又收到了7箱（显然批发商已经开始回应他的较高订单了），周末所有啤酒全部销售一空，库存为零，零售商又订了16箱；　　第六周，有两个忠心的顾客愿意等着购买，下次到货只有6箱，零售商首先卖给了预先订货的顾客，他们各买了一箱，剩下4箱又在周末之前卖光了，在瞪眼看空货架两天后，又订了16箱。　　第七周，只送来了5箱，他把货给了预定的顾客，不到两天，又卖光了，这一周有5位顾客留下了他们的名字，零售商又订了16箱，并祈祷大订单将会到货。　　第八周，零售商等待司机送来16箱啤酒，但只送来了5箱，这次他订购了24箱。　　…...　　批发商：　　第八周几乎像零售商一样感到生气，啤酒一直销售稳定，但在几周之前（约在四周）订单突然急遽上升。再下来一周，从零售商来的订单仍然继续增加，到了第八周，大部分零售商所订的啤酒数量已经是平常的三或四倍。于是马上向制造商提高了订购数量；　　接下来的5周时间，和零售商的情况类似，批发商不断接到平常几倍的订单，导致他不断缺货，也导致他不断提高订货量。　　第十四周与十五周，批发商终于开始收到大量的出货，同时，从商店来的订购量也下降了一点，第十六周，批发商几乎拿到了前几周要求的所有啤酒：55卡车量。一个星期下来，他盼望商店的订单再进来，但他看到的却是相同的数目：零、零、零、零、零，突然之间，他感到一股寒意自心底冒上来。他八刚要送去给制造商的订单上写的24卡车量全部删除。　　第十七周，又送来60卡车啤酒，商店的订货数量仍然是零。109卡车量的货品在仓库里纹风不动。　　第十八周，零售商订购的数量又再一次挂零，你向制造商的数量自然也是零，可恨的制造商还是运来60卡车量......　　制造商：　　在这个游戏的第六周，新订单开始急遽上升，三个月后，啤酒的订单达到了每周40批（开始时只有4批），而出货量是30批，到了十四周，工厂仍然赶不上已订未交的订购量，到了十六周，终于赶上了已订未交的订购量。但到了第十七周，经销商只订了19批货，而至十八周，他们完全不订啤酒了；　　现在是十九周了，仓库里还有100批啤酒存货，而销售业绩仍然是零，相同的模式又延续了四周之久。　　第二十四周，制造商去拜访批发商，批发商说已经两个月没有收到零售商任何一张订单了，这里还有220卡车量在仓库里。　　接着制造商再去拜访零售商，零售商说我还有93箱没有卖掉的啤酒，照这样的销售速度，再订购是六周以后的事了，六周，制造商掏出计算机，如果这个地区每一家零售商都等待六周再订购啤酒，然后每周只订购几箱，将费事一年以上才能使批发商220卡车的库存大幅下降，这意味这自己库存......　　近20年来，啤酒游戏在教室与管理训练讲习会中被玩过好几千次，在五大洲都有人玩过，有的参加者以前从来没有听说过生产/配销系统，有些人已经花了相当长的时间在这样的业务商，然而每次玩这个游戏，相同的危机还是发生，首先是大量缺货，整个系统的订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加。随后好不容易、达到订货量，大批交货。但新收到的订单数量却开始骤降。到实验结束之前，几乎所有参加游戏的人，都坐看他们无法降低的庞大库存；制造商库存已有好几百箱，望着批发商只有8箱、10箱的订单一筹莫展。　　整个国家经济也常会经历这种经济学家所称“存货加速器理论”的商业景气循环——需求小幅上扬，导致库存过度增加，然后引起滞销和不景气。　　象这种生产配销系统的波动现象，揭示了系统思考的第一原则：结构影响行为。　　我们也许期望零售商和批发商按照相同的规则方式调整他们的订货。而实际发生的却是：顾客行为简单的变化将引起系统强烈反应。　　系统的观点告诉我们，要了解重要的问题，我们的眼界必须高于只看个别的事件，个别的疏失或是个别的个性，我们必须深入了解影响我们个别的行动，以及使得这些个别行动相类似背后的结构。啤酒游戏的省思：一、结构影响行为不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结果，当问题发生或绩效无法如愿达成的时候，通常我们会怪罪某些人或某些事情。然而我们的问题或危机，却常常是由我们所处系统中的结构所造成。而不是由于外部力量或个人的错误。二、人们地决策制定只是系统的一部分，它的结果是微妙的。我们将感觉、目标、规则和文化行为转化为行动，而这些行为有与直觉相违背的结果。三、有效的创意常出自新的思考方式在人类系统中，常隐藏着更有效的创意解，但是我们却不曾发觉，因为只专注于自己的决定，而忽视了自己的决定对他人是怎样的想法。　　　6、一旦我们认识到系统结构是问题产生的原因，我们就可以改变其结构。通常一个相对简单的变化就会带来行为模式上的重大变化。　　延迟是系统发生问题的一个主要原因，在啤酒游戏的例子中，长时间的延迟使啤酒库存过量十分严重。如果批发商在1周内给零售商送来订货，而不是4周；同样啤酒厂也在1周内将批发商的订货送到，那么就会出现教少的库存积压。总的来说，系统中延迟越短，就越不容易出现过度库存或大幅度的振荡。　　系统发生问题的另一个原因是缺乏好的信息。批发商从零售商那里接受订货，啤酒厂从批发商那里接受订货；都没有关于顾客订货量的直接信息。如果啤酒厂和批发商能够在顾客订货发生时看到顾客订货量的变化，他们积压的货物肯定不会那么严重。厂家和批发商都受到系统的误导，使销售里量的增加估计得远远高于实际的。他们都认为购买方式的剧烈动荡是产生问题的原因，而实际上，这种剧烈动荡并未发生。如果啤酒厂和批发商都能得到零售商的信息，那么灾难性的摇摆就不会发生。一个看到整个运作过程的局外人会认为过度库存是非常荒唐的。正是由于信息不畅，才导致这种情况在如此之多的企业中发生。较好得使用信息技术可以解决上述两个问题。啤酒厂和批发商都应有直接提供顾客订货信息得系统。这种信息应该通过电子方式从零售商那里及时传给批发商和啤酒厂的生产者。　　信息技术使我们能够建立这样一个系统，它反应迅速，一旦有可利用的信息就立即传给决策者，这两个特点有助于减少系统的时间问题。　　利用IT（信息技术）系统可以采用三种活动帮助消除像啤酒分销这样的系统中产生的振荡与直觉的行为：　　尽可能消除延迟　　在恰当的时间将正确的信息传给适当的人员　　简化系统及其人为的相互作用　　电子系统使即时补货、连续稳定的生产和销售、对市场波动的迅速反应成为可能。　　另外信息技术使取消过程中的中间阶段成为可能，必须寻找一切可能的机会实现它。　　例如，在啤酒分销系统中，就没有必要设置三级库存棗零售商、批发商和啤酒仓库。啤酒厂可以直接将产品运给批发商（取消工厂仓库），或直接运给零售商（取消批发商仓库）。零售商可利用电子技术与供货商交流、签定合同，要求他们即使在顾客订货波动时也能保证货架上有货。许多这种转变席卷了超市和分销行业。　　工厂需要尽可能利用最好的信息来安排生产计划。在传统的零售棗分销棗工厂系统中，生产计划的制定往往是以零售商和批发商为保护自己而严重扭曲的信息为基础的。好的信息应该是使零售点数据以电子方式传到工厂。对于每一个决策和生产计划，都应该问：“最优信息是什么？”应该对系统和企业进行再设计以便即使地利用最优信息。　　7、除了分销系统，广域活动网在企业间相互作用的各种形式中都引起了惊人的问题。应该对行为进行在设计以将问题减少到最少。切中要害的转变常常能带来巨大而持久的改进。有时微小的变化也能产生重大的影响。不管决策者本人如何聪明，他也不可能使一个有缺陷的系统很好地运行。有缺陷的系统需要从根本上加以改变，这时经常用到跨越职能领域，或用电子方式将分散的企业连接起来的信息系统。杠杆作用这个术语被用来指一个过程中微小的变化能够产生巨大的影响。　　8、为了限制相互作用的有害结果，应该采取必要的行动：　　缩短系统中的延迟　　将起因和远距离结果相连接　　使因果关系可见　　对原因和结果的联合责任　　在正反馈变得危险前制止它　　模拟系统动力学　　促进系统行为的学习　　在贸易伙伴间建立密切联系　　9、成功战略的关键是洞察力。洞察力是创造性和直觉以及经常向公认的智慧的挑战。战略洞察力需要全面的创新思想。它要求在一个人的头脑中（有时是一个组织严密，能很好交流洞察力的小组内部）形成一个关于当前形势众多方面的创造性综合。伟大的战略家要有“独特的思维方式，通过这种思维方式，公司、顾客和竞争者在一个动态相互作用中融合在一起，最终形成一个明确的行动目标、计划综合体。一旦战略前景规划形成，战略计划就应该制定。计划人员可以收集有关前景规划的信息，集中电子数据报表，估计原料和费用，探索选择方案，并制成图表。计划应考虑前景规划，设计出如何使它具有可操作性。　　10、成功的企业是那些能比竞争对手更快进行移动的企业。　　今天各地的管理文化都说，成功的企业将是那些快速、动态和灵活的企业。竞争的赢家能够迅速改变发展方向，并竞争对手更快地引进新产品，并立即适应新的顾客需求。然而，更为重要的是要强调：除非企业有自己的特长，否则不会获得成功。随着全球性竞争的加剧，它们不得不成为最好的。那些只顾引进一时流行或外表别致的产品和服务，而忽视建立潜在的优势的企业将会很快倒闭。然而建立潜在优势要花很长的时间。对今天的战略家来说，矛盾是：在生存所需技能需要很长时间才能建立的条件下，如何使企业快速、动态和灵活。　　11、独特技能的形成需要很长的时间和大量的投入，否则，竞争者可以很容易地进行模仿。这些技能必须使企业在取悦顾客方面比竞争对手行动得更快。战略家需要问：我们特别擅长得是什么，怎样才能使这些技能发挥得更好？我们是否拥有正确得技能？什么技能可使我们立于不败之地？一个被作为战略的价值流应该有一个经过认真考虑的目标。它关心的决不仅仅是取悦现在的顾客，而是要通过建立一个长期的能力以取悦顾客。模仿这种本领对竞争对手来说是困难的。　　战略家不仅要问我们应该擅长的独特之处是什么，还要问我们不擅长么？什么方面急需改进？　　那些长期利润或增长率特别高的企业具有需要数年才能建立起来的核心能力或能力。高层管理人员需要理解在战略技能上需要大量、年复一年的投资。他们需要对长期经营效果负责。一个关键的战略应该是建立能使企业具有统治世界市场的能力或过程，并认识到这需要进行长期投资。快速、动态、灵活的能力要求在技能诀窍的长期发展上能够坚定不移。　　12、随着经营的日渐全球化和世界市场逐渐充满了盲目模仿的产品，发展的关键就在于创新。处于领先地位的是那些经过创新之后脱颖而出的公司。它们需要令人兴奋的新产品、充满才气的思想和创新的过程。　　新思想在任何地方都能涌现，其中最有价值的思想常常来自于和顾客打交道、掌握问题第一手资料的人。未来成功的企业将是那些不断创新、不断试验，并能自我组织以追求新思想的企业。　　企业应该摈弃分割，接受由杰克.威尔奇提倡的无边界。　　13、当企业变“老”时，它们的行为方式就变得固定不变了。企业比人更容易变老。不过，伟大战略来自那些依靠知觉、富有创造性、全面的思想家，他们以创新的方式向世界挑战。天才战略家的思想和根深蒂固的企业文化是格格不入的。　　所有大企业都将趋向于战略停滞，除非企业总裁有意采取行动彻底改变它。由于和他所在的大公司的企业文化格格不入，依靠本能的战略家经常离开公司而去另一个新成立的公司供职。　　现在战略停滞比10年前更为危险。我们正在进入一个瞬息万变、竞争残酷的世界。很多迅速的变化来自变化的技术。技术的发展不是一个平稳的过程，而是一个痛苦的不连续过程。晶体管代替真空管；芯片代替晶体管；药品生产的生物技术代替了许多化学技术。当技术不连续性出现时，它引起极度的混乱。领先者沦为失败者。一个战略能力或核心能力变得过时了。一些非常优秀得企业就受到了技术不连续性的重创。美国最大的银行现在正忙着把自己的分行卖给别人作便利店（1999/7/18中央电视二台世界经济报道），由于INTERNET的发展，网上银行的优势日益显现，以前谁的分行越多，优势就越大，现在完全不同了。在美国硅谷地区有一家电脑和电器超市连锁店Fry’s，占地一万多平方米，由于它品种齐全、价廉质优，多年来顾客盈门，尽管有十来个付款帐台，往往还要排长队。店主在去年低新购进了一块地皮，扩大了几千平方米的面积，成为美国规模最大的电脑和电器商场。但到了今年初，门口停车厂依然爆满，里面象往常一样人头攒动，但在付款处却见不到人。原来人们到这里来只是观看各类产品，记下型号、然后回家打开电脑到网上公司订购，价格要比这家店便宜10%~20%。店主想不到花了大笔投资新建的商场，却成为供人浏览新产品展示所。　　解决的有效办法就是抛弃旧的经营方向而代以新的经营方向。1981年上任的通用公司总裁杰克威尔奇定下目标，要使通用电器公司的每一项业务都成为世界上数一数二的；如果达不到，就将它卖掉。从而卖掉了传统电视机业务，以交换医学图象机器的生产公司。从经营角度看，威尔奇的举措无意是成功的，它帮助了通用电器公司使它高赢利的医学系统公司爱世界市场上确立了有力的地位，同时放弃了将来利润有问题的电视机公司　　14、核心能力是一种能用于许多产品的、具有关键性的技术或技能的能力。一旦一个企业掌握了一系列的核心能力，它就能使企业比其他的竞争对手做得更好，它能被应用于多种产品而竞争对手却不能很快地模仿它。企业之所以取得成功，是因为具有从头至尾的、使之比竞争对手做得更好的素质。他们说，高层管理人员应该根据一项或多项战略素质看待企业。一项素质就是一个价值流棗系列对竞争至关重要的价值流，体现在一个优异的水平上，并很难被竞争对手模仿。一旦认识到一项战略素质，最高管理者应该对它进行投资，并把它建立在较高水平上，从而使企业比它的竞争对手做得更好，并给竞争对手设置障碍。　　战略思考的关键就是要问：我们有什么样的核心能力和战略素质？在什么方面我们能比竞争对手做得更好？我们应将什么样得核心能力和战略素质发展到优异的水平，从而使我们能取悦顾客，并给与我们竞争的其它企业设置障碍？我们如何通过新的途径发掘核心能力的战略素质。一旦形成了标准的核心技术，就要利用它制造多样化的产品。培养核心能力需要很长的时间；但一旦有了它，就可以快速推出新产品。　　今天的企业必须围绕核心能力进行设计。必须对战略经营单位进行设计，使它们共享核心能力。当战略前景规划过程确定了核心能力后，其中一些可通过获得物得到。人事管理机构应该追踪那些掌握核心能力的员工，指导他们的发展，并确保他们在不同的经营单位流动和使用。那些对核心能力来说是关键性的人员是企业重要的资产，必须进行战略性部署。在企业中，经常可以看到那些掌握核心能力的工作人员被解雇的现象，实在是一个悲剧。　　　15、垂直一体化的趋势使得大型化学公司棗帝国化学工业公司的经营范围向后延伸至石油生产，向前延伸至纺织品的生产。这似乎是对最适度利润的合理追求。　　问题在于这将导致不可变性。一个被大规模投资的垂直化集团试图立即出售它能够出售生产的产品，而不是生产它能够售出的产品。当市场变化时，在一个紧密垂直一体化的联合大企业中做出快速反应是困难的。随着改变速度不可避免的提高，灵活性和时间上的损失将带来大的危害。为了便于控制而占有食物链中去也的做法是不可取的，可行的办法是：与那些利用电子技术而实现复杂一体化的企业建立亲密的伙伴关系。如果出现问题或市场需要快速转变时，有必要改变伙伴关系。作为伙伴关系的供应商知道合作关系有可能改变时，他会加倍努力以取悦与他有特殊关系的制造商。　　要为战略前景规划建立了必要的核心能力，并着手努力在这些核心能力上达到最优的水平。达到这个目标的节省费用的最有效方法不是通常情况下的那种自己进行所有研究和开发的做法，而是确认它们能够买到、或通过其它企业的伙伴关系而得到的技术。对产品起关键性作用可能突然发生变化，所以，它们需要灵活性，如有必要，立即转移伙伴关系。企业的目标不是垂直一体化，而是利用必要快速转换技术或引进新技术的能力，确保以最有效节省费用的方式得到关键性的技术。不管身处何处何地，它们都希望拥有核心能力控制世界市场的技能。　　16、90年代初，沃玛特成为了世界上最大和盈利最高的零售商。沃玛特的一个关键素质是它的后勤系统棗在恰当的时间以最低的费用将适当的货物送到商品，即库存补充价值流。一个明确的目标是：以比竞争对手所能达到的更低的费用将货物摆上商店的货架。　　沃玛特之所以使它的分销价值流能立于不败之地，是因为精心设计的计算机网络将商店中销售用的扫描仪与中央计算机化库存连接在一起。即时销售信息被传给主要的供货商。沃玛特可以和供货商一起就销售模式进行详细的估计，从而帮助它将正确数量的适当商品送到商店。　　17、日本索尼和日立在模拟高清晰度电视机方面投资超过了80亿元，然而，由于数字式电视机的出现，模拟高清晰度电视突然之间就过时了……　　技术以狂风暴雨般的速度发生着转变。如今的科学家比以往人类历史上所有的科学家的总和还要多。技术已成为全球化的东西和不同行业间的跳跃障碍。一家玻璃制造商彻底革新了远程通信。一组核心能力可以使一个公司快速引起新产品。然而，它的竞争公司可能建立使核心能力过时的技术。市场上充满了企图这样做的进攻者。　　18、不连续性不仅出现在技术行业，也出现在听起来单调的、技术要求低的行业。　　19、当不连续性发生时，企业财产将发生重大变化。当今技术的领先者很少能生存下来成为新技术的领导者。它们的损失可能由很少变得很大；从困窘到蒙耻。这种由领先者沦落为失败者的事例有时规模是非常大的，一个国家可能失去整个行业，不如，瑞士失去了机械手表工业。德国失去了照相机工业。当不连续性冲击时，领先的地位由一个公司转到另一个公司的情况占了七层。一个技术转变可能不是企业的第一位杀手，但它肯定时企业出现问题的重要原因之一。　　从工业革命开始，这样的危险就一直存在，但今天由于新技术以狂风暴雨般速度涌现，它的影响范围正在不断扩大。高科技行业中的死亡率是惊人的，但现在高科技正冲击着大多数行业。关键性的价值流在建中的不连续性，其发展速度和计算机行业一样快，甚至更快。航空公司受到了与旅行社连接的网络、乘客管理系统和计算机化后勤的巨大影响。钢铁工业受到了来自连续流轧钢机的巨大影响。计算机化后勤系统已在零售业引起了一场剧变。　　　20、在一项新技术的早期阶段，它经常非常昂贵，并且可能由于费用高而被取消。然而，有些技术的费用急剧下降。例如，存储芯片的费用已快速下降了很多年。现在很昂贵的东西将来可能很经济，所以在费用下降的预期下，开发工作应该进行。费用的下降经常是可以预测的，比如存储芯片和微处理器电源的费用的下降。　　当第一批录象机在美国和英国生产时，它们太昂贵了，无法考虑将其制成消费品。而日本制造商很清楚，电视记录和回放作为一种家庭设备是很有吸引力；所以，基于主要费用将降低的预期，研究开发工作持续了很多年。当价格变得被顾客接受时，日本厂家控制了这个行业。　　　21、当不连续性出现时，通常招致损失的原因不是没有能力进行转变，而是不愿转变。　　减少在旧技术上费用可能困难得令人吃惊。人们在感情上依赖原有得技术。许多对新技术不理解，或者害怕新技术将使他们得能过时。这需要进行许多新的教育。　　当模式发生变化时，基于过去成功的带有感情色彩的模型是致命的。　　22、在原有技术上投入大量资金的企业感觉必须从这种投资得到好的受益。这就产生了压力，从而不愿意将资金转移到一种竞争的技术上，因为这将危机现有投资。高层管理人员，也许是总裁，发起了对原有技术的投资。假如没有产生好的回报，他们的面子不好看。他们将现有业务的保护放在首位。将资源转移到新技术上是痛苦的。许多人公开或隐蔽地反对这种转移。在新技术上的投资被认为有双重风险棗首先它是从现有的业务上转走了资源；其次，转移的资源前途未卜。总裁可能因为冒这双重的风险，而遭到董事会和外界的强烈批评。抛弃一个企业理解的技术而采取它并不理解的技术，可能很难证明是正确，但当威胁生存的技术不连续性发生时，公司确实应该怎么做。　　这种矛盾做法是处理不连续性的精髓。　　23、机智的进攻策略是避免惊动防守方，这样防守方将继续支持原有技术。进攻方开始时可能市场上只卖很小一部分产品，并没有让防守方担心，直到进攻方开始爬上S曲线的陡峭部分。这时防守方采取大量行动已经太晚了。　　24、当一个企业确定一项新技术是至关重要的时候，重要的是尽快开发或掌握它。　　25、一个人的思维是以经验为基础的。随着经验的增长，一个管理人员形成了在不同环境下做什么工作的见识和理解，随着他从经验中学习，预先想好的看法变得更家强烈。大多数决策者并没有意识到他们的思维模式。它包括没有写出来的设想、偏见和规则。当推荐给管理人员的行动路线与隐藏的思维模式相抵触时，这些路线就不会被采用。　　一个学习企业需要去揭示隐藏的思维模式并对它们进行检查。除非转变管理人员的思维模式，否则许多管理上的转变是无法实现的。今天，企业环境正在迅速地变化，这种变化经常是根本性的。当根本性变化发生时，许多从过去经验中学习来的假设和规则就不再有效了。　　使用方案说明是暴露和转变思维模式的一种技术。方案说明制定者的目标不仅应该包括未来可能发生的变化进行决策制定，而且应该包括转变他们对变化的思维方式。换句话说，目标是暴露和改进思维模式。改进决策者的思维模式对企业学习来说是至关重要的，方案说明制定者应该不断帮助管理人员学习和改进他们的思维模式。提出方案说明决不能再是简单地故事叙述；它们必须以一系列潜在地假设为基础。必须检验可供选择的假设，考察所产生的全部经营效果。方案说明设计必须使管理人员对自己的现实模式提出疑问，并在必要时改变它。　　方案说明不应该仅仅描述事件，还应该描述事件背后的原因、模式和系统结构。　　壳牌公司以方案说明为工具来帮助他们考察他们的决策并明确表达出来。在80年代，方案说明帮助管理人员对1986年石油价格暴跌做好准备。壳牌公司在石油价格很高时避免了对新油田的过度投资，也避免了以额外价格购买与石油相关的公司。在1986年石油价格下跌之后，它就能以6个月前一半的价格购买石油储备了。　　26、应验告诉我们方案说明应少棗典型情况为3个，有时为4个。对几个方案说明的深入思考比考虑许多方案说明更有可能改变决策者的思维模式。人们无法处理大约4个以上的方案说明。　　大多的方案说明令人迷惑；它建立了一种思维混乱，而不是思维模式。　　但只对一种可能性做准备是危险的。决策者可能不愿考虑一个完全令人沮丧的方案说明。对一个悲观方案的思想抵触可能是危险的。　　27、当方案说明被建立和演习时，方案说明设计者应该识别早期警示的征兆，这时方案说明可能处于实现的边缘。这对乐观或悲观的方案说明都是适用的。　　方案说明设计者在制定和检验方案说明时，应该设立警示信号。在那时，他们不太受感情压力、不信任和误解等的影响。一旦警示信号被设立，主管人员如果对它们置之不理，那是非常危险的。　　方案说明设计者强调，检验方案说明优劣的标准不是看它是否预测了未来，而是看是否改变了人们的行为。优秀的方案说明是企业学习过程的一部分。　　　28、使用方案说明的步骤：　　建立方案说明的目的。什么是关键的问题或决策？识别可能应该推翻的企业“官方前景”观点。　　列出影响成败的关键因素。列出影响关键因素的宏观环境的强劲趋势。决策者作出关键性的选择时，他们应该知道什么？　　按照重要性将关键因素排序。按照不确定性将关键因素排序。确定那些既不确定而又重要的关键因素和趋势。　　制定少量的方案说明（3个或4个），在这些方案说明中，重要的关键因素的不同发展。认真地选择方案说明的名字；去掉选择方案的具体细节。　　利用方案说明演习决策。　　识别现有思维模式中需要进行的改变。　　辨别并交流应从方案说明中学习什么。　　识别方案说明可能发生的迹象，建立一个监视计划来探测早期警示征兆。管理及其决策第二十四辑　　信息时代的管理第三部分　　1、1996年，INTEL的葛鲁夫提出了“未来的INTERNET之争是眼球之争”，后并被形象地描述为“注意力经济”。这个名词使我们意识到了我们在网页上的“停留时间”远比“点击率”更重要。眼睛在网站上停留的时间越长，这个网站也就越值钱。一句话，网络时代，我们的视线成了价值无限的稀缺资源。　　如今在浩如烟海的网络世界中，信息极大地过剩了，信息的无限膨胀、无限丰富与接受信息的“眼球”的注意力的有限滞留之间形成了巨大的矛盾。如何“获取”到更多的“注意力”，保持和拥有人们“注意力的忠贞”成了“稀缺资源”。这个崛起中的以网络为基础的“新经济”的本质就是“注意力经济“，在这种经济形态中，最重要的资源既不是传统意义上的货币资本，也不是信息本身，而是注意力。像当年工业文明可以通过货币价值调节，轻易剥夺农业财富一样，信息文明今天同样在通过信息调节（如股价调节），轻易地剥夺着工业文明的财富。　　财富之所以被成为财富，就因为人们对其有需求，没有了需求，也就无所谓财富。工业财富与其说是被掠夺了，不如说是自身贬值了。传统的工业文明已经造成了严重的生产过剩，正是这种空前的供大于求，使得工业文明在消费者面前变得老气横秋，风光不在。而消费者也在工业厂商争先恐后的叫卖声中变得无所适从，他们迫切需要甄别好与坏，发现值得消费得新亮点，于是这种迫切成了新得需求，注意力经济兴起了，它成了传统经济和未来经济的分水岭。股市上发生的财富转移，虽然从短期看，不排除“虚火”和“泡沫”的成分，但从长期过程看，其中包含着信息资产对货币资产的支配，信息资产按照自己的逻辑，创造了自己的市场和财富。而在这个过程中，货币资本将无可避免地交出自己的财富，信息资本将不可阻挡地成为财富的新主人。“注意力经济”将是重新分配传统财富的一把利刃。因为在注意力成为硬通货的时代里，埋头苦干、默默无闻可能意味着自杀；通过一鸣惊人或哗众取宠赢得短暂的注意力也许并不困难，但也只能是昙花一现；只有赢得广泛持久的注意力，才能创造真正的奇迹。　　2、战略前景规划不应该由最高管理层守护的一个秘密，而是关于未来可能性的激动人心的观点，所有员工都能共享，并为之做出贡献。　　只有将前景规划转化为行动时，它才是有价值的。每一位管理人员都必须相信它，并按照它的要求行动。员工必须相信前景规划，并被激发按企业前景规划的要求行动，根据他们做得如何来进行评价。企业前景规划必须不断进行再述和加强；否则它将被人忘却。　　检验一个企业前景规划的标准是它对整个企业的影响程度，对或大或小的每一个决策的指导。　　3、管理者问，如果小组自我管理，那要我干什么？管理者授权给小组，确保恰当的小组成员在一起，并以最好的方式对他们进行衡量和奖励，确保他们受到激励的，精力充沛的。管理者可以帮助小组获得正确的信息并保证消除取得成功的障碍。　　管理者不再“拥有”他们所收集、控制和综合统一的信息。相反，经计算机处理的信息随便地提供给每位员工。管理人员不再为保护自己的地盘或为帮助实现下月预算而隐藏信息。为价值流小组设计的数据库保证小组能够拥有在自己领域中所必须的各种信息。管理者需要监视价值流小组的全部结果，而不是监视相互独立、相互制约的各部门的预算。管理者能够建立各种价值流效力的测量方法，如提供结果的速度、顾客满意度、每单位提供结果的成本、顾客再订货率、缺陷率等。　　　4、“旧世界企业”有一套精心建立起来的等级制度，许多员工为在这个制度里得到提升而努力工作着。“新世界企业”更加水平化、更具流动性，但它还是需要一种结构棗等级制的替代物而不是无政府主义。　　现在，工作变得越来越复杂了（部分原因是由于形势多样的技术）。产品也变得很复杂。部件分散在各处。变化的速度大大地提高了，使许多决策制定地局部化非常必要。自动化使机器能够做一些简单的工作，而把那些精细的工作留给人来做。以数据和规则（有时是许多规则）为基础的决策正逐渐由软件来完成，因此企业不再需要计划和中间管理层次了。员工有必要懂得他们在做什么、想要什么，并且知道怎样取悦顾客。员工们被授权做这些工作。由于过程的复杂性，必须综合了所需技能的小组执行这种过程。　　许多行业在过去变化得实在太慢，以至一代管理者在其任期内并不会变成技术落伍者。现在技术更新速度是如此之快，以至管理更新循环落在了技术更新循环的后面。这时，公司就有了一个落伍的管理队伍。公司会有意或无意地努力强化它几年以前学过的东西，但是，游戏已经变了。当标准模式发生转变时，人们坚守已知的和已被证明的东西的自然本能成了管理致命的陷阱。许多行业现在正在开始经历巨大的转变棗飓风般的转变。一个知识社会从来不是停滞不前的，它不断发展变化。企业要努力地比竞争者学得更快一点。传统的等级制不能学习得很快。为了能用一切可能的方式学习，并把所有学的知识迅速地运用到经营中去，企业需要重组。　　5、近年来，在许多企业的等级管理中层次的数量有所下降。每个管理人员管理着更多的人员，因此等级制变得更加扁平。企业削减了它们的管理层。　　在一个管理等级制中，层次的数量减少，控制的幅度就越大。当企业使用自我管理的小组时，这个幅度就会变得非常大，信息系统使得一个更大的控制幅成为可能。　　如果控制的幅度是5，换句话说，如果每个经理有5个下属，四个管理层可以管理最多不超过625名职工。　　如果控制幅度是25，四个管理层可以管理最多不超过390,625名员工。至少在原则上，世界上最大的企业可以用四个层次来管理。　　6、扁平式等级制：　　更少的中间管理者，更宽的控制幅度　　采用自我管理小组　　授权熟练员工来管理他们自己的工作并承担责任　　大多数工人是知识工人　　有知识的员工拥有计算机化的知识、决策支持系统、专家系统和有力的工具。　　网络式组织：　　所有员工都可得到任何信息　　信息从底层枝节传到顶部　　知识工人能在世界范围内相互影响　　小组能够被分布在不同的地方　　知识工人发展高度专业化的技能，能被运用到很远的地方　　7、仅减少等级制里的层次数量本身是不够的。许多企业已经那样做了，它们并没有把生产力提高到可能的水平。员工们依然向上看着老板，而不是向外看着顾客；他们的忠诚与承诺只是针对自己在公司顾客取向目标。当垂直结构变为水平结构时，企业会发生一个更加根本性的变化，企业会被组织成价值流小组。价值流小组完全关注价值流顾客、关注与顾客满意相关的衡量、关注为顾客提供结果的盈利能力的衡量。　　职能导向的等级制运行其内部机制上，如果管理部门间关系、控制由交接引发的问题、在等级制中上下传递信息、控制与顾客毫不相关的政治活动等等。浪费了巨大的能量。价值流小组消除了大部分类似的任务，将其精力倾注于价值流顾客身上。　　即使有了价值流组织，也还需要像财务控制、人力资源和信息技术基础结构建立这样的中央支持职能。某些支持职能本身就应是价值流。　　有些公司，例如百事可乐公司，已经彻底地将其传统的金子塔似的组织图颠倒过来。百事可乐公司将直接与顾客打交道的人员置于组织结构图的顶部；组织的其余部分就是为支持他们而存在的。　　8、“旧世界企业”是有许多管理层次的等级组织。“新世界企业”有自我管理小组，不太需要中层管理者。“旧世界企业”被组织成了职能“领地”。而“新世界企业”被组织成了价值流，它需要新世界信息技术，具有企业范围的网络，分散于各处的计算以及敏捷、容易转变的系统，而不是难以转变的主机。　　　9、销售人员和服务人员总是在学习，因为顾客们正在不断谈论产品以及企业怎样才能满足他们的需求，但产品设计者却可能得不到这些信息。工程师们也会在工作中碰到有趣的事情，但这些事情可能不会被引导以帮助企业。管理者同样也学习如何解决问题，但他们可能一再地解决同样的问题而没有进而思考并记下问题的原因。企业应以多种方式学习并将学习的结果记录下来。　　10、经验学习要求将学习结果反馈给学习者，但由于下列原因，反馈过程可能会出现错误。　　延迟太长无法反馈　　后果遥不可测　　因果关系出乎预料