第十单元 哈佛经理谈判能力与技巧-4

只因为对方故意制造沉默，使其忍不住以额外的细节，争辩或游说来填补这难堪的沉寂。9.确认暂定性的理解事项每当对方给予你贵重的资料时，改用容易了解的言词加以解说，向对方确认你理解的内容无误。(1)清楚地确认双方是在谈论同一件事。(2)加强对方记忆，刚才自己所表达的理解事项人们常常会忘记自己所做的建议。(3)和对方一起排除暧昧不清的。在重新解说的过程中，你也许会故意曲解对方的暂时性提议，或是发挥语言的修辞效果，把对方的主张加以讽刺性地扭曲一番。无论如何，请务必忍耐，压抑采取这类行为的行动。你即使能，也不应该以修辞技巧诱欺对方同意他们无意接受的事，毕竟你是在确认双方初步协议的范围，而非加深彼此分歧的根基。在上述的一切原则当中，最重要的是提出问题，并且以能让对方自由回答的询问为起点，然后再循序深入，一直问到你了解一切你想知道的事情，或是直到对方疲于回答为止。千万别忽略了，你的目的是探究对方能够接受的最小及最大极限立场的最低限度是什么?能够提供的最大限度又是什么?□态度温和如何使谈判过程能和对方实现和解而到达互惠的结果呢?1.利用交涉的过程来配合需求在谈判之中，应该永远保持温和的态度，似鹅绒般的柔软，别像磨砂纸般的易于引起火花。适当地陈述你的理由，甚至边说边搔着头，象是你不能肯定自己所说的是对是错。要记得，“人非圣贤，孰能无过?而宽恕无知的人，是人的天性”，不要犹豫不决不肯说：请帮助我，我不懂这些问题。”巧妙的衬托出对方的权威性。即使对方的表现恶劣，面目可憎，一副拒人于千里之外的行为。试着以对方的立场及背景来分析问题的症结。尊重对方的发言，也就是说停止自己的辩解，让对方充分的表达他们的意见。别与对方发生摩擦，在激动下所说的言语，足以影响事情的结果。避免用绝对的口气作任何承诺，试着排练交涉的状况、应对进退的情节、说话的口吻、以及“我想，我听到你说……”凭着“润饰过的态度”，可以软化你的语气，减少不必要的摩擦，依着这个方向进行交涉，可获得对方的合作，联合双方的力量寻求满足双方需求的答案。斯诺和同事去纽约出差。因为离预约前尚有一段时间，他们随意在路边摊用早餐。点过食物之后，同事到街上去买份报纸。五分钟后他空着手回来，边摇头边喘气，斯诺问：“怎么回事?”他回答：“这些鬼家伙!我到对面的报摊买报纸，拿了份报纸，给他一百块钱，他不找钱也不接钱，却伸手把我手中的报纸拿了回去。我还没反应过来，他反而先开口训了我一顿，说是他的生意只在不忙的时候才会为了一份报纸找钱给人家。”早餐后，他们又提到刚才的小插曲。同事将报摊老板视为傲慢自大的家伙，而且认定他不会接受任何人以一百块钞票去买一份报纸。因为他讨厌找钱给别人。斯诺接下了他这项挑战，在同事的注视下，斯诺过街到了报摊的前面。当报摊老头注视着斯诺时，斯诺吞吐地说：“先生……对不起…不知道你可不可以行个方便。斯诺刚到此地，什么也不熟悉，我想买份《纽约日报》，可是又没零钱，你可不可以找钱给我，我有一百元的钞票”，他毫不迟疑地给了份报纸给我并说：“先拿着吧，等你有零钱的时候再给我。”洋溢着自信，拿了战利品走回对街。在对面旁视的同事猛摇着头，怀疑地说：“真是奇迹!”我随手记下了这件事。“使用正确的战术，又成功地完成一项谈判。这都是因为使用了正确的接近方式。”2.和谐或和解非常不幸的，当人们处于竞争状态下，常与对方保持距离，甚至通过第三者来传递信息。以间接的方式表达意见、陈述要求、发表结论。因为双方都想增强自己的力量，因此对各项资料与实际状况都有所隐藏，他们担心一旦对方知道了自己的底细，会针对弱点予以打击。明显的，在这种观念下要想寻求满足双方需求的结果，是不可能的。然而，在明了每个人的需求不尽相同时，自然可以发现彼此的目标也会有所不同。依照这种观念，因此建立了公平与信任的基础，个人的感觉、态度、事实及需求，也因而有了转换的时机，可以与人分享资料，交换资料，互助合作，而使双方都是胜利的一方。在四十年代中期，美国的霍华·休斯制作了一部动作片《法网之外》，女主角是珍·罗素，一位非常突出的美女。人们也许对电影的评价不高，但是它的广告却使人留下了深刻的印象。在那时，休斯对罗素小姐非常着迷，与罗素小姐签了一年报酬100万美金的合约。12个月后，珍说道：“根据合约的条款，该是你付我酬劳的时候了。”霍华提出现金周转困难，但是可以用不动产交换。问题是珍·罗素对不动产没有兴趣，她只想要现金。休斯一再提出目前的困难，请罗素耐心等一等，但是罗素径直指着合约说：“上面写的很明白，时间到了你就要付款。”双方的要求看来是无法和解了，彼此对立的状态，使他们之间的交谈都通过了律师进行，以往亲密的合作关系，变成了彼此敌对的状况。谣言四处蔓延，说是这件事一定得对簿公堂才可能和解了。霍华.休斯是位神秘的富翁，他曾为了获得环球航空公司的控制权，付给律师的辩论费高达1200美元。若是这件事非得以法律解决，真正获得利益的人大概是律师们。他们之间的冲突是怎么解决的呢?是这样的，罗素与休斯明智地同意道：“你我生活在不同的环境里，我们生活的目标也不一样，在如此的情况下，我们的感觉、需求都不一样，或许可以试着找出彼此都信赖的方法。”之后，在共同合作的情形找出满足双方需求的方法。他们将原来的合约转换成二十年的合约，每年休斯会5万现金给罗素，报酬的数目相同，形态却改变了。对休斯而言，避免了当时现金短缺的困境，同时可以在利息上得到好处，对罗素而言，分期取款，大大地降低了当年度应缴的所得税，并且有长期性的稳定收入，以专业面貌出现并不可靠。这样的结果除了保有“面子”之外，最主要的是她得到所要的现金，是站在胜利的一方。当你与特殊人物象休斯一类的人交易时，即使你合情合理合法，也不见得能获胜。对个人的需求而言，罗素与休斯都是胜利的一方。3.冲突冲突是生活中不可避免的事实，双方常常为了目标而站在相对的立场，不论是哪种形态的冲突，从对蛋糕大小的不满意到百万美元的合约，即使在彼此已经同意的合约下，仍旧会发生冲突。在即将结束得橄榄球赛中，主队一路进攻，直达对方门前两码的地方。在暂停时间内，四分卫主张以触的得分的方式，而教练坚持用踢球得分。双方都是为了赢得比赛，但是却为了方式而争执不休。□善于发问1.发问的效用就谈判、说服的效果而言，发问的确扮演着十分重要的角色。第一，有助于信息的搜集。有些人不明了“不耻下问”的道理，往往因地位较高或年龄较长而羞于发问。在技术先进、信息发达的时代，这种消极的态度会封锁个人吸收新识的门径，长此以往，将由于与时代过度隔绝而落伍，将会遭到无情的淘汰。为了追求知识，执掌时代的命脉，管理者绝对将“不耻下问”的必要。第二，发问使得沟通过的过程更趋向。在交涉的过程中，假如仅由某一方滔滔不绝的唱演角戏，难免会造成强迫灌输的不均衡局面，要打破这种单向沟通的僵局，使之双向交流，发问是绝妙的方法，因为发问可诱导对方思考，同时对方的回答也可相对地形成有效的刺激，在此开发智力的情况下，将会有意想不到的效果出现。一般管理者通常习惯于使用单方面的纵向沟通，这是沟通失败的致命因素，因此更应激发冲击的功能达成横向沟通的理想目标。第三，发问可推动谈判、说服的进行。有效的发问不仅可促使对方思考，更能激发对方的工作干劲和主动意识。目前由于普遍的高学历及高知识水平，一味强制的蛮横行为极易引起对方的反感：“这还用得着你说!”他们将不悦地反应。然而，运用发问的方式却巧妙地避开了类似的不快，而收到同样的效果。2.发问时应有的态度得体的发问比答复问题要困难得多，而发问得体的关键在于掌握问题的重点。现具体讨论成为高明发问者应具有的态度：(1)不满足于现状。满足于听众指示而采取行动的人，很难期望进入问题的深层，因为他习惯于被动，不想更进一步思索或了解问题。改善情况的前提是为了解问题的症结所在、主要障碍为何?必须掌握哪些有利条件?假如平时就有这样的意职，问题自然会一一浮现脑海。(2)勿有先入为主的观念。要变成一尘不染的白纸是不可能的事，但必须不时检讨自己在观念上是否有先入为主的成份，并质疑那些堆积已久的常识与概念是否已接近陈腐。必须从先入为主的一切意识中解放出来，因为一旦认定，那么既使脑中灵光一闪地出现若干疑点，也会由于僵化的认知而无法成长为重要问题。因此，秉乘虚怀若谷的怀疑精神无疑十分必要。(3)讲究问的方法。方法的好坏，可能影响现场的气氛，以令对方进退维谷穷于应付，甚至使谈判被迫停顿，所以不得不讲究发问的技巧。那么究竟该怎么做呢?在聆听对方的言谈并确实掌握要领后，再从容地提出疑问，是比较恰当的做法：第一，应问自己感到疑惑的问题及欲知的事项：①虽然想问，但是却一味坚持己见或责备对方的人。②一开口发问便喋喋不休，让人摸不清他究竟要问什么，即说话不得要领的人。③仿佛在发问，却与实际状况及马牛不相及。像上述的三类人，在发问前最好先问一问自己：我究竟要问什么问题?第二，刚开始发问时，最好选择对方容易回答的问题，比如：“这次连续休假玩得愉快吗?”这类与主题无关的问话，能够松弛对方紧张谨慎的情绪，待缓和氛围之后，再将目标转向正题。有些性急的人，一开始就单刀直入提出令人左右为难的问题，这时，对方很可能极不友善地反问：“你究竟有何用意?”这么一来，场面弄僵了，对立随即表面化，原本有益的发问却变成不利于己，未免得不偿失。因此各位对发问的时机的技巧都应多加留意，第三，若无其事地问。这种发问往往可看出对方的想法。在晚饭时闲聊：“不知技术部门的人对此有何看法?”“他们当然很积极，因为这是他们所关心的问题。”“或许吧。但我听说也有不少人态度很消极。”“我可不这么认为!”由于是在休闲时刻，且事不关己，能够绝对轻松恣意地谈论，在十分投机时或许会表达出自己的真意，往往会有意想不到的收获。第四，不要在短时间内重复同样的问题。若是在谈判开始时对对方的回答有所质疑，又恐怕当即挑明会发生摩擦，于是暂且搁置一段时间再发问，这时，使对方面露惊讶的表情：“刚才不是回答过了吗?”也不妨提出“请再说明一次”的要求。如对方第二次的答复与第一次有所出入，则应进一步追问：“此处可否具体加以说明?”最后要注意的一点是所提出的问题必须深入，以便找出确实的答案。“依你的看法，假如要避免这件事，该怎么处理比较妥当”?如果答案接近自己的设想，即可以：“那真是好主意!”予以作结，这样或可顺便刺激对方的主动意识在对属下展开说服时，也应尽可能做到上述各项。四、谈判目标□最小极根秘书必须分办“想要”和“需要”两者的差别。这是谈判中不可缺少的重点，也是最小、最大极限策略的根本基础，也就是BATANA(BestAlternativetoANegotiatedAgreement)，“达成协议的最佳代替方案”的思考方法。假若老板拒绝自己的加薪要求，情形会如何演变呢?若继续工作的话，势必会影响往后双方的意见沟通；若愤而辞职，转谋他业，又是否能轻易地改善自己的经济状况?例如新工作是否待遇较优，或同样迎合自己的喜好?考虑种种代替方案之后，自己决定即使没有加薪，也宁可选择保持现状，如此，便不需要谈判，也就是说自己的最佳意见是无条件投降。但这并不代表自己无法改善现状，可以使自己变得更具价值，才有资格要求更高的工资。不过，归纳起来，老板依然可以自由地决定同意或拒绝秘书的要求，秘书没有太大的转圈空间。相反地，如果秘书发现另觅新职的情形比较有利，那么便可以开诚布公地向老板说明自己具有要求加薪的资格，有较大的的转圈空间。请注意上述两种状况的基本差异，那就是“力量”。在前者的状况里，秘书受制于老板无法谈判。在后者的状况中，秘书握有足供交涉的王牌。(当然，也有发生第三种状况的可能性，那就是秘书和老板的立场互换，其余情形与第一种状况类似，老板只有让步)。现在秘书决定她的BATNT(即达成协议的最佳方案)，这成为她决定可接受最小极限的解决基础，在定义上，就是指自己会接受的最低提议。例如目前薪水是每个月2万元，如今知道在别处可获得2.2万元，但是基于目前的残余价值(如方便、安适等等)，自己愿意接受每个月2.29万元，这就是展开谈判之前自己心所持的最低数字。请注意!它不是自己要求、理想和自认为应得的数字，而是自己将会接受的最低数字。换句话说，若老板最后的出价为每月2.2万元，自己便绝不考虑接受。如果是2.29万元呢?绝不，在最小最大极限策略的谈判中，必须绝对符合最小极限的条件，在此以下者一概拒绝。因此，在进行交涉之前，必须先设定自己的绝对最低限度，并且做好壮士断腕的心理准备。万一没有壮士断腕决心呢?那么你根本不适合这项最小，最大极限策略，因为它正是进行这类谈判的基础。自己会被要求些什么，做为所获得的事物的回报?换个方式来说，老板会要求什么?而秘书又准备提供什么?也许老板希望秘书负起更多的责任?后者当然希望愈少愈好，另一方面又必须让老板认为加工资的价值，那么这两者之间的最低限度是什么?虽然许多谈判都希望付出最少的代价，获得最多的回报，但是我并不这么认为。这里唯一的重点在于进行谈判之际，你应该知道自己愿意付出什么、能够付出什么(纵使有点勉强)、以及你能够预期哪些利益，最后将会接受哪些利益。把这一切想清楚之后，即可准备进行谈判，做合理的要求，并且有实际获益的可能性。□最大极限1.最大极限要件自己究竟想要多少?当然，大家都会回答愈多愈好。年薪100万元?很好，但管理者必须承认，恐怕连上司本人都没赚这么多，所以他很可能只会对这项要求报以两声冷笑，立刻请你走开。那么，如何能就现实情形找出自己所能要求、却不致显得荒唐的最高金额呢?当然，管理者通常无法奢望在其余状况(如工作时间、内容等等)毫不变动的前提下要求加倍的金额。因此，比较说得过去的做法或许是依物价波动的比率来提高其中的百分比，再加上自己在做这份工作中所表现的成绩，和老板若另觅新人所必须承受的损失。如此计算下来，对于相同的的工作，可能是增加一笔不小的金额，但毕竟我们是在寻求一个最大极限，在一切客观事物相同的条件下，管理者便暂且决定这是管理者所能要求的，而不致极视为荒唐的最大限度。2.设定让步的最大极限在一般的谈判之中，除非所交涉的事物既少且简单，否则当事人的行动通常都会有所变化。在此之前，管理者一直以秘书要求加工资为讨论话题，是因为它的单纯性较易于用来指出管理者想说明的重点，然而，最小或最大极限交涉通常会牵涉到更复杂的问题。例如某食品加工业者为了购买不锈钢水槽而展开交涉，制造商已经设定好价格，而加工业者仅能获得微不足道的折扣。可是，如果改变所需水槽的种类，或以现金取代支票，加工业者或许能得到对方的让步。这里的关键问题在于加工业者可让步至何种程度?就算他在品质方面作了最大让步，制造商又是否会因付现金，延迟交货日期等条件而同意重新考虑价格?显然地，在任何谈判中，重点愈多，愈有发挥谈判技巧的余地。此外，即使是最单纯的谈判，通常也会存着一些商议的机会。管理者再回到加工资问题上面，如果秘书能够对老板有所贡献，例如保证每个月加班多少时间，或是在某些细节上为公司节省相当经费等等，老板是否会同意加工资?换句话说，重点在于运用这些保证做为筹码，增加自己的优势，即“自己能够为对方提供些什么?”下一个问题是“自己能够或愿意做何种最大让步换取想要的事物?”□让步极限尽管卖方有时并不认为顾客的怨急是对的，但是为了维护商誉，仍有必要了解原因何在。例如该顾客或许是使用过度或方法错误，导致故障机率高于别的顾客，也有可能是因为对该公司的修护人员或其它员工产生不满，而连带地抱怨机器。无论如何，卖方若能一一解开顾客的不满，也就是确认一切抱怨的根源，并且视为独立项目来处理，或许可以在不必蒙受重大损失的情况下，找出令顾客满意的解决方法。譬如，卖方若发现顾客的不满是缘于员工的态度不佳，可以靠人事调动来确保日后不会再有类似情况发生(事实上，卖方应感谢顾客促使他们注意到这个问题)，也可进一步地表示如果再类似情况发生，欢迎顾客随时告知，该公司将立即改善。假使顾客是抱怨产品的价格比其它类似机种贵了许多，卖方可以引述事实说明该产品的持久性较佳或具有其它机种所没有功能。倘若问题是出在质量方面，卖方或以查询是否是顾客的使用方法不当而建议更正，或说服买方再多花点钱贴补，换取性能更优良的机种。譬如卖方没有“解开”顾客的不满原因，则不仅对卖方没有任何好处，也很可能因此制造出一名敌人。相反地，若能确定抱怨的全部范围，并一一加以应付处理，那么不仅可以满足顾客，或许还能替未来的生意培养客源。1.化为复合问题的对立聪明的做法，是在一切谈判中“解开”对方不满的根源，决定一切意见不同的要素，将单一问题的对立化做复合问题的对立。在此之前，对方多半会固执于单一的问题，非你错即是我错，不是你赢好我赢。等确认为复合问题之后，便有可能把关于问题A的行动(也就是妥协)与关于问题B、C等等的行动联结在一起，而这正是所谓的谈判。这一点非常重要，请务必牢记。如果你仍不同意其重要性的话，不妨再一次考虑单一问题的对立仅能以一方或双方“失败”的形态来解决。然而，在复合问题的对立里，当事人有机会彼此交换妥协、互助协助对方实现种种不同的目标。在这种形式下，谈判对手不是对立者，而是合作者，协力寻求多项同意点，帮助对方得到利益。在此强调的是，上述做法并非只是故做姿态，掩饰内心想把对方榨干的欲望。无论你是代表自己或他人，如果你打算有效地进行谈判，就必须了解你并是要“赢”的一切。假使你真的获得了全面胜利，那通常意味着你也付出了高价的牺牲。这里的秘决在于帮助对手得到一笔好的交易，使大家都能满足，如此，便有更多的机会维持这份令全部当事人均有利可图的关系。2.事例研究：讨论复印机故障的顾客和销售员为了便于理解起见，现在再以复印机的事件为例，瞧瞧单一问题和复合问题的处理情形有何不同。单一问题的处理：顾客：“你卖给我的这台复印机不好。”业务员：“算了吧!它和市面上的任何机品一样好。”顾客：“如果你不退还我的钱，我会提出控告。”业务员：“尽管去告吧!我会反告你损毁我的名誉。”不用说，这时候顾客必定愤然离去，再也不踏进这家店门，而且十分之八九会四处宣扬不利的言语。当然，这名业务员很可能会在该公司服务部门毫不知情的状况下，继续制造顾客的反感。3.复合问题的处理顾客：“你卖给我这台复印机不好。”业务员：“听到你这么说，令我感到很遗憾。它究竟是哪里不对劲呢?”顾客：“它老是发生故障。”业务员：“我也很遗憾听到这一点。你所指的故障，是需要更换部分零件，或是只要修理就行了?”(请注意，销售员并不是在抗议顾客，而是提醒顾客这两种故障的类型，以及其中有所差别。)顾客：“别在那儿罗嗦。我不管你如何称呼它，反正只要是机器不能动，我就说它是故障。”(注意，顾客想表明自己的强硬态度，这里策略的效果好坏不一，视业务员的反应而定，他或许会相信对方深感不悦而设法平息，也可能会恼怒地放弃与顾客沟通的希望。)业务员：“好，我明白你的意思，你所指的故障频率有多高?”顾客：“我不知道，大概是每隔几星期吧。”业务员：“每隔几星期?的确相当多。”(注意，虽然业务员尚未确定复印机的问题何在，和自己是否应该负责，但仍以这种方式表示他愿意负责让顾客满意，留给后者亲切的印象。)业务员：“你认为大约多少张呢?我是指每印一百张，一千张或一万张便发生故障呢?”顾客：“我想大概一万张左右吧。”业务员：“我可以理解这的确令你很不高兴，尤其是当你正在进行重要工作的时候。可是无论信不信，以这个价格范围内的机器来说，每隔一万张的修理机率十分少见。事实上，消费者基金会曾经调查5万元以下的复印机——那比你的机器贵了一倍半，平均损坏的间隔只有3000张，而你所拥有的机种在消费者基金会的调查中，平均最高比率是7000张，你的机器性能比那优良了将近50%。顾客：把你这份推销口才用在别人身上吧!总之，这台机器损坏的次数超出它应有的程度(业务员有效地解除了顾客抱怨机器故障的理由，顾客视之为“推销言论”而仍然抱着反感。业务员原可如前述情形一般视之为单一问题的对立来处理，并且宣称自己获胜，然而……)业务员：“这么办吧!如果你让我看看服务上的记录是每隔不到一万张便需要修理，那么我就以你当初购买它所付的金额向你买回来。可是在我们更进一步地说下去之前，我想知道更多关于你的抱怨。最常造成故障的原因是什么?挤纸?漏印?”(注意：显然业务员想碰碰运气，假使顾客真的要他以原价买回机器，他只好损失金钱。但是业务员更相信这位顾客真正要的不是退钱，而是要业务员尽力使机器达到令人满意的操作状况。)顾客：“呃，有几次是挤纸，漏印的情形不太多，有时候机器就是不能动，此外，纸经常皱成一堆。”业务员：“是只有在印双面的时候，或是连印单面的的时候也会这样?”顾客：“主要是印双面……大概是只有在印双面的时候吧!”(请注意谈话气氛的转变。销售员显得热心帮忙，顾客则不知不觉地开始叙述症状。)业务员：“噢!如果在你购买这台机器之前我曾和你谈过话就好了。老实说，它并非设计用来做大量的双面复印，难道我们的推销员没有告诉你这一点吗?”顾客：“没有。不过，我也不记得是否曾提及我将会使大量的双面复印，所以我想这也不能怪他。”(请注意，销售员毫不辩驳，愿意负责的态度使顾客产生信心)。业务员：“噢!无论如何，我希望多知道一些关于你的抱怨。你有没有和我们订立服务契约?”顾客：“有的。”业务员：“我懂了，那么你的抱怨与修理费用无关，因为无论修理多少回，你付的是相同费用。你最关切的是当机器使用时，严重影响了你的工作。”顾客：“完全正确。”业务员：“我们的服务反应通常有多快?四小时?或六小时?”顾客：“差不多是那样。”业务员：“换句话说，当天以内——除非你的电话是过了中午。”顾客：“通常如此。”业务员：“如果你是在中午以前打电话，我们是否曾经没有当天就派人去修理?”顾客：“顶多一两次吧，现在我一下子想不出来具体的时间。”业务员：“好，那么最短的时间呢?是否曾经在两三个小时以内赶到?”顾客：“有时候。”业务员：“你想有没有一半的次数?或三分之一的次数?”顾客：“也许有三分之一吧!”业务员：“哦，那么我不能太责怪我们的维修人员，毕竟他们的反应和我所知道的任何同行一样迅速。工作时间以外的服务如何?换句话说，假使你是在中午以后打电话，而维修人员没有在你们五点半下班之前赶到，你是否有兴趣签订一份提供紧急服务的契约?维修人员一定会在晚上赶去，使你的机器能在第二天早上九点派上用场。”顾客：“不，我没有兴趣，下班后没人留在公司让维修人员进去。”(注意，谈话持续友好的气氛，双方似乎已开始试着共同处理问题。)业务员：“好，在我当试建议一些解决方法之前，先让我确定一下我了解整个问题范围。维修人员是否礼貌周到，有所帮助?”顾客：“他们都很好，关于这一点没有任何问题。但是你们有一位电话接线生需要纠正一下礼貌。”业务员：“请告诉我有关她的事。”顾客：“她实在很聪明，总有借口，而且她做事懒惰，数不清有多少次让我等在电话另一端，有时候甚至长达四分钟。”业务员：“这个我一定查清楚。我不会让任何顾客受伤害。至于拖延电话这一点，偶尔总是无法避免，但不应该经常发生，更不该让你等上四分钟。我怀疑接线生是否在上班时间打私人电话，或者是那个部门需要加派人手也说不定，我必须调查这件事。对了，你是否知道那名带给你这么多麻烦的接线生叫什么名字?”(注意这名销售员指派自己扮演判决顾客不满的仲裁角色，连其他员工的责任也一并担负，这种策略相当冒险，也许会激怒某些能识破它的人。)顾客：“我从未问过她的名字。”业务员：“那么请帮我一个忙，万一再度发生这种事情，问问对方的名字，好吗?然后直接打电话给我。我真的很庆幸有这个机会抓住问题核心。现在，你是否还有任何别的问题?”(其言下之意，假使顾客想不出别的问题，就等于没有其它问题。)顾客：“没有，此刻我想不出来。(顾客聪明得不愿上当，故而限定‘此刻’)”业务员：“好吧!如果你想到任何问题的话，请立刻通知我本人。”(即假使没有你的消息，就表示没有问题。)顾客：“一定。(无合理方式避开这项结论。)”业务员：“谢谢。现在我把你的问题和我们的协议做个总结。你说我们的一名电话接线生对你礼貌欠佳，我将处理这件事情。另一个问题是你的电话经常被延迟回话，而且有几次时间过长，我也会加以处理。我提议安排下班的修理服务，以免机器故障隔夜，但你因为那段时间内公司无人留守而不感兴趣。你想做大量的双面复印，但这台机器不是纯粹为此而设计，我们尚未决定如何处理这项问题。此外，它的机种亦非设计用来承受你的工作量，因负荷不了而需要超过你所希望的修理次数，这个问题我们也还没解决。我这么说，是否将一切问题网罗在内?(意谓着“如果还有问题就趁现在提出来。”)顾客：“啊，我猜这些就是全部的主要问题了。(顾客仍然不上钩，所以用‘主要’一词来加以设限。销售员原可以要求确认其它问题来箍紧对方，却明智地适可而止，避免招致不必要的反应。最重要的是，他把最初单一项目的不满解开为四项不满，现在准备将自己针对其中几项的行动与顾客针对其余几项行动联在一起。)”业务员：“好，那么我尚未令你满意的两点是关于双面复印，以及由于你的高工作量而造成势所难免的频紧修理次数。”(含意：“你接受了我在其它项目的让步，所以现在轮到你来合作了。”)业务员：“噢!恐怕你所拥有的机种在这两方面均将无法表现得比目前更好。因此这里是我给你的建议：先去瞧其它价钱贵五成的机种，再回到我这里。假使你发现一台优于你目前持有的机种，而我又无法提供你比那更佳的机器，但价钱较好，那么我就以全额向你买回我的机种，如此便解决了这个问题。同时，我很希望请你到展销室看看我们目前拥有的一些机器，或许价格比你的贵了一点，但性能也相对地提高甚多。我想我可以替你介绍一台将符合你一切需要的复印机，万一我错了，我愿意立刻买回你现有的机种。等你参观过其它复印机后，给我一通电话，我们再安排会面?”顾客：“呃，此刻我实在不觉得有必要去看看其它机器。你看起来像是个讲道理的人，而且我认为我们相处得还不错。就让我到你们的展销室参观一下吧。(老实说，顾客不想浪费几天时间去比较竞争商品，而销售员一开始便看穿了这一点。)”业务员：“太好了，让我们安排个会面时间吧!下星期二早上如何?”