把冰箱卖给爱斯基摩人-3

[法]戈恩雷诺努力让员工们意识到关闭工厂对公司来讲也是一个痛苦的决定，是试图度过危机时不得已而为之的艰难选择。这件事情给员工们留下了深刻的印象。这意味着曾经是国有企业的公司，通过关闭工厂完全可以重新掌握经营主导权。关闭工厂让员工们团结一心，并且让员工们学会了度过危机要懂得忍耐。对雷诺的谴责依然很强，成为抗议和责骂的主要目标，但最终雷诺还是顺利度过了难关，成长为更强、更团结的企业。关闭了比利时的必尔波尔多工厂以后，为改善其他工厂的生产能力，公司又实施了一系列的措施。雷诺存在两个问题，即需要提高生产效率和生产能力。后来我到日产时，发现这正是日产和雷诺最大的不同点——日产在生产能力上已经达到世界一流的水平，在这方面根本没有改善的必要。之所以能成功地提高生产效率和生产能力并大幅度削减成本，是人们越过部门间的壁垒互相讨论、相互协作的结果。技术部门的人员与采购部和其他部门的人员一起讨论减少成本的方法，同时还要考虑到外观设计、品质以及销售业绩的改善。在公司当时的情况下，设立一个跨功能小组是极具挑战性的事情。因为一般管理部门以及财务、销售等重要部门都不属于我的直接管辖范围，因此我必须得一一向他们说明跨功能小组的重要性。而且各部门及各部署的负责人当中有一部分人担心自己的领域会被侵犯，在这种情况下靠我一个人宣传是远远不够的，必须得由公司最高执行官带头才行，因为没有人怀疑总裁会侵犯自己的领域。在成立跨功能小组和制定削减200亿法郎成本的计划时，施维茨给予我很大的支持。虽然他也会偶尔担心，偶尔提出各种疑问，但最终成立该机构的决定还是他下达的。他说：“总之要试一下，因为现在必须采用至今没有用过的方法才有出路。”他从来不怕冒险，虽然冒险意味着要舍弃沿用至今的安逸的做法，但为了经营公司这又是必不可少的一个环节。在当时，最高领导者还得与公司内的怀疑主义作斗争，企业CEO必须要有——自己的决定能给公司带来好的成果——这一坚定的信念。关闭必尔波尔多工厂不仅轰动了各大媒体，还给公司与供应商们的合作关系带来了不小的影响。和日产一样，雷诺的采购成本占总成本的60%，雷诺与供应商们的关系一直很稳定，可以说是亲密无间，双方从没有为改善品质和减少成本协商过什么。在制定削减成本的计划时，我首先想到的是要削减20%的采购成本，这需要大幅度改变供给成本。有了关闭工厂所引起的风潮的前车之鉴，我觉得在削减采购成本的问题上，必须事先和供应商们搞好协调，以免重蹈覆辙。诚然，供应商能否提高工作效率并不属于雷诺的管辖，但这却是影响我们制定经济计划的重要因素。对供应商不能只拜托“快点，便宜点”，而应该拜托“我们公司想克服这种难题，所以想和你们一起讨论解决的方案并制定先后顺序。我们希望你们也能拿出更好的方案，若可以这样我们会不惜一切支持你们。”我觉得如果以这种方式跟他们交流的话，他们是能够拿出创新提案的，或者可以用低价购买其他公司已经用过的方案。总而言之，我觉得做生意时不应该以多年的交情为基础办事，而应以重视双方利益的原则即按照商业原则为基础才可以成功。最终结果证明我的方法是对的——产量增加、效益提高、成本降低、销售业绩也开始大幅度上升了，所有的一切都有了明显的改善。到了1997年雷诺成功地实现了财政扭亏为盈，这表明公司全体上下的努力和付出得到了相应的回报，这也使公司的员工恢复了信心，重振了士气，并且开始拥有进一步发展的雄心。这样雷诺在国内市场打下了坚实的基础，开始逐渐向海外市场进军。没有发展，公司是无法保持士气的，发展是增强员工动力、让他们奋发图强的最重要的因素。对于雷诺来说，1997年是为重新找回竞争力而奋斗的一年。我们关闭了多余的工厂，实施了很多改革及体制整顿措施，降低了成本，提高了主要产品的销售量。经过1997年和1998年上半年近一年半时间的艰苦奋斗，雷诺终于从大萧条的阴影里走了出来——通过推出物美价廉的产品，在很短的时间内重新站了起来。雷诺人在祈祷公司发展时这样说道：“抓住机遇，要做一名国际市场上的斗士！”附文(3)[法]戈恩福特福特汽车公司（Ford Motor Company），创建于1903年，现在是全球第二大轿车和卡车制造商。1903年，亨利·福特在美国密执安州的迪尔本市与别人合股成立了福特汽车公司。最初以生产A、N、R、S型车为主，1908年T型车问世，1913年福特公司最先采用大规模流水线生产方式，提高产量、效率，降低了成本，从此Ｔ型车风靡世界，被誉为“运载世界的工具”。1919年，亨利·福特买下公司的全部股份，福特公司成为家族企业，总部设在底特律。在福特公司的百年发展史中，风云人物备出。创始人亨利·福特被人们称为“汽车大王”，1945年他把公司交给了他的孙子亨利·福特二世。在二世时代，以查尔斯·桑顿为首的10个美国青年退役军官号称“蓝血十杰”，而20世纪60年代“汽车巨子”艾柯卡的加入更为福特的历史写下了辉煌的一页。1980年亨利·福特二世辞去董事长职务，把公司交给了家族以外的人管理，从而使福特走上现代化企业的道路。福特公司下辖福特和林肯－水星两个分部，德国、英国两个子公司，此外还控制着英国“美洲虎”、“阿斯顿·马丁”两家汽车公司。福特的汽车品牌有福特（Ford）、林肯 （Lincoln）、水星（Mercury）、阿斯顿·马丁（Aston Martin）、美洲豹（Jaguar）、马自达（Mazda）、沃尔沃（Volvo）和陆虎（Land Rover）。其中，林肯汽车原创始于亨利·利兰，1922年被福特公司收购，改组为公司惟一的豪华车生产部，逐渐成为名望、地位、财富的象征。美国自罗斯福总统以来，林肯轿车一直是白宫的总统专用车。再有，如“野马”车（Mastang），已经成为美国的一种文化象征，在好莱坞的《金指环》、《暗杀》、《本能》等大片中史泰龙、施瓦辛格都乘坐“野马”车，以展现其男子汉的英雄本色。福特公司除生产大众消费型汽车外，还开展汽车信贷（Ford Financial）、汽车租赁（Hertz）等业务。福特汽车公司的制造和装配业务遍及30多个国家，产品行销200多个国家和地区。如果从1913年第一批T型车销往中国算起，福特汽车公司在中国的发展已有80多年的历史。1928年福特在上海开办了第一家销售服务公司。建国后，1978年6月，福特汽车公司又成为第一批进入中国市场的美国制造商。目前，福特已在中国的12个主要城市建立了服务机构，并拥有南昌江铃汽车股份有限公司30%的股份，于1997年底成功推出了Transit（全顺）商用汽车。2001年4月25日，福特汽车公司和重庆长安汽车集团成立了长安福特汽车有限公司，双方各拥有50%的股份，专门生产满足中国消费者需求的轿车。福特公司网址：http://www.ford.com.cn通用通用汽车公司，全称General Motors Corporation,一般简写为GM，1908年9月威廉·杜兰特在别克（BUICK）汽车公司的基础上建立，总部位于美国的汽车城底特律。通用汽车公司在美国500强企业中居首位，在世界最大工业企业中位居第二，是世界上最大的汽车公司，每年的汽车总产量达900万辆，工业总产值1,000多亿美元。通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一，重视质量和新技术的采用。通用汽车具有豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点，是美式汽车的典型代表。通用汽车公司生产的品牌有：别克、凯迪拉克、雪佛兰、绅宝、欧宝、铃木、富士重工、庞蒂亚克、土星等。公司职员达80万人，分布在世界上40个国家和地区，并与菲亚特、铃木、五十铃、富士重工等汽车公司结成合作伙伴关系。1997年6月，通用汽车公司与中国最大的轿车制造商上海汽车工业集团总公司各投资50%建立上海通用汽车公司，总投资15.2亿美元，制造并销售整车、发动机和变速箱。1999年4月，上海通用汽车生产出中国第一辆别克轿车。沃尔沃沃尔沃（Volvo，也译成“富豪”）汽车公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡。创始人是阿瑟·格布里森（Assar Gabrielsson）和古斯塔夫·拉森（Gustav Larson），1924年两人在斯德哥尔摩饭店的一次小龙虾宴上相遇，当时在瑞典市场上每年要销售15,000辆轿车，但95%是从美国进口的，为此Gabrielsson建议成立瑞典人自己的汽车公司，1926年6月两人研制出第一辆敞蓬旅游车。Volvo公司从创建伊始就强调安全，在售出第一辆轿车时还事先进行了首次撞击实验，因此，Volvo轿车的发展史代表着汽车工业的安全发展史。1958年Volvo的尼尔斯·博林（Nils Bohlin）博士发明三点式安全带，大大降低了交通事故的死亡率，从此改变了整个汽车世界。Volvo是一个很大的集团，除了生产轿车以外，还生产载货汽车、工程和农用车辆、飞机及船用发动机等，是北欧最大的企业集团。1979年Volvo集团中生产轿车的公司独立，即沃尔沃汽车公司（Volvo Car Corporation），1999年初，该公司被美国福特汽车公司买下。沃尔沃车标Volvo轿车的商标由一个圆环和一支箭组成，是瑞典钢铁工业和力量的象征。公司生产的第一部轿车诞生时正值圣徒雅各布（Jokob）的纪念日即7月25日，因此Volvo公司生产的第一钟型号的轿车就定名为：雅各布OV4型。CEO必须具备赌徒的禀赋(1)[法]戈恩戴姆勒-克莱斯勒放弃了与日产的合作，听到这个新闻后，雷诺有不少人感到担心。为什么他们要放弃呢？日产的实际债务和经营状况是不是比公布的情形还要糟糕？有些人肯定是这么认为的。—— 伊乌·迪布雷（雷诺项目总监）1997年，是致力于重振竞争力的一年。雷诺在欧洲市场的销售额占总销售额的85%，法国国内市场销售额仅是欧洲市场销售额的32%，很明显雷诺必须要考虑开拓其他市场。雷诺发表声明争取在2003年获得世界市场4%的占有率，2010年获得5%的占有率。路易·施维茨参加1998年6月在荷兰海牙举行的欧洲汽车会议时说道：“雷诺以开发跟过去不同的市场和需求为目标，正在采取一些新的战略方针，因为我们公司在欧洲以外的市场上还没有多少知名度。”那时雷诺已经开始开拓东欧、南美以及俄罗斯的市场，因此施维茨又继续说道：“如果要进一步开拓国际市场，首先应该展望亚洲市场，只是我们目前对亚洲市场还处在调查研究的阶段，没有具体的方案。”雷诺开始深入了解亚洲市场是在1998年下半年。之所以会对亚洲投以更大的关心，主要是因为戴姆勒公司和克莱斯勒公司的合并。两家公司于1998年5月发布了合并的消息，这个突如其来的合并给整个汽车界带来了某种新的刺激因素，每个人都预感到在经营管理方面必然要发生明显的变革。在一次新闻采访中我这样说道：“戴姆勒－奔驰和克莱斯勒的合并给所有汽车制造公司的CEO们带来了一个问题，就是今后我们的公司将如何跟这么庞大的企业竞争呢？雷诺面临的问题十分简单明了，就是如何不被淘汰而生存下去？我们要尽快找一家可以合作的公司联手，这是解决问题的最佳方案。”戴姆勒－奔驰与克莱斯勒的合并成为雷诺转变未来计划和操作方法的动因。在施维茨的领导下，经营计划制定小组开始讨论各种可能的方案，他们不停地在思考：“如果要找一个合作伙伴，哪家公司比较合适呢？”并且开始探索各种可能性。每一个人的脑子里都在思考：沃尔沃（Volvo）怎么样？有人赞成，有人反对。宝马（BMW）怎么样？最好还是不要考虑和欧洲本土的企业联手。那么日本的公司怎么样？比如说日产、三菱？要不就选韩国的？或者，美国的公司也可以考虑……究竟哪一家公司才会是雷诺的最佳合作伙伴呢？在和其他公司组成联盟时，不能急着先表态，更不可以有这种想法——“让谁买走我们呢？”雷诺自认为不是弱小企业，但也没想过收购哪家公司之类的问题。我们寻找的是真诚的合作伙伴，是为了确保在未来市场上具有竞争力，因此我在寻找合作伙伴的过程中，从一开始就摆出了一副要保持公平且能永久性合作的姿态。雷诺内部为此进行了种种激烈的讨论，法国人喜欢讨论，可以连续几个小时甚至几天持续讨论。我参加了经营委员会会议，会上以施维茨为中心进行了激烈的讨论，有些人甚至想派几个人打入候选合作公司内部刺探情报。渐渐地筛选掉一个又一个公司，考虑范围越来越小，很明显与福特或通用合作是不合适的，因为对方太过庞大。而且雷诺一直以欧洲为根据地，过于依赖欧洲市场，因此不希望合作对象也是欧洲的汽车公司。对于与法国国内的竞争对手标致－雪铁龙公司的合作问题，反复进行过几次激烈的争论，但最终还是觉得没必要与法国企业合作而终止。与沃尔沃合作的方案也重新被提起过，但这也被“是过去失败的教训”所打消，剩下的还有菲亚特，但菲亚特并不是可以和雷诺实现互补的公司。那到底该怎么办呢？雷诺的寻找伙伴计划在这里碰到了暗礁，但从此雷诺开始把所有的汽车公司都作为潜在的合作伙伴来考虑。其实从一开始提起合作事宜的时候，我的脑子里就浮现出一个惟一适合雷诺的公司，我想只有这家公司具备了雷诺需要的所有条件。有一次，我对施维茨说：“具备所有条件的公司只有一家，那就是日产。三菱、韩国企业或者是其他任何公司都不是我们所需要的，我们需要的只有日产。”我大概是第一个极力推荐日产的人，在1998年7月的理事会上我呼吁道：“看来我们不得不开始学日语了，我们得聘请几位日语老师了。”参加会议的人都笑着跟我说：“卡洛斯，你在说什么呀，不论怎么样现在说那些也太早了吧。”我之所以这么极力推荐日产是有很多原因的。在美国时，由工作上的关系，我曾多次试开过日产的汽车，我对日产的技术十分欣赏。我试开CIMA的时候，CIMA刚从日本运来，方向盘装在右边，但它的性能却无可挑剔。再有，我对日产的300ZX也爱不释手，我曾反复试开过好几次。试开过日产的汽车之后，我发现他们的技术绝对上乘，他不仅有实力生产像CIMA那样的高性能车和像300ZX那样的概念车，也完全可以生产像CEFIRO那样的豪华轿车。CEO必须具备赌徒的禀赋(2)[法]戈恩日产实力雄厚，在美国享有盛誉，日产汽车在美国市场的占有率很高，在欧洲市场也颇有知名度。通过收集有关日产的情报，我发现他们在经营管理上存在一些问题，若说我们可以为日产做些什么贡献的话，应该就是在经营管理方面。我从一开始就主张选择合作伙伴时，应该选择有合作价值的公司，对雷诺来说，我觉得惟一有合作价值的公司就是日产。当时各大汽车制造商家都认为投资到日产风险很大。福特公司的CEO杰克·纳赛尔（Jack Nasser）说：“我可不想拿我辛辛苦苦赚来的钱替别人还债。”克莱斯勒的CEO罗伯特·路兹（Robert A. Lutz）也笑着说：“把资金投到日产，就像是把50亿美金装在集装箱里，外面贴上日产的标签，然后扔到大海里一样。”但不管怎样也不能责备那些在考虑与日产合作时做两手准备的人，纵观20世纪90年代日产的财政情况，任何人都会持慎重态度，至少不会有人轻易地同意合作问题。对于雷诺来说，投资到日产是场可怕的赌博。但胆小鬼只能在梦中成为明星，我们没有深思熟虑的多余时间，我们必须要冒一次险。每个人都认为这段路是坎坷崎岖的，正如施维茨所说：“我们投入了所有的钱。”这宛如一家之主看准了一次机会，把房子和一辈子省吃俭用攒下来的钱都抵押上去一样。就我个人而言，对于与日产合作的问题丝毫没有不安感。这的确是个千载难逢的好机会，伟大机遇的降临往往只有一次，如果错过了，历史绝不会恩赐第二次。“不管有多大的困难和风险，雷诺也应该抓住这次机会与日产合作。成功的几率即使只有20%，也应该全力一搏！”从理论上来讲，日产与雷诺有很多共同点。虽然我对日产还不是很了解，但我确信我们最终会走到一起。双方过去都曾经历过困难和低迷时期，都还算不上世界顶尖企业。这些共性说明，与其和那些顶级大公司合作寻求庇护，还不如就这样两个公司平等合作，这样更符合逻辑。在我看来存在相同问题的日产与雷诺简直就是天造地设的完美组合。日产那边也有很多人在说：“雷诺和我们都走过一样的路程，都有过业绩下降、削减成本和重建公司的体验。”虽然存在着不安和担心，但雷诺已经开始认定与日产合作是雷诺从一个欧洲企业蜕变成国际性跨国企业的绝好机会。合作交涉的主要负责人路易·施维茨和日产社长义一进行了一次密谈，讨论以什么方式组成联盟。他们各派一名特使具体细谈，雷诺派了负责生产、战略计划和海外市场的副经理乔治·德安，日产派的是铃木裕理事。这两个人协商了合作的目的、组织结构等有关合作的具体事宜。在这次交涉中我个人没有起什么大作用，但交涉快完成时，为了打开局面，我三次应邀前往日本。第一次是在1998年11月，公司希望我去日本讲述成功削减200亿法郎成本的过程，日产那边也很想知道雷诺可以提供什么样的援助和支援，除了643亿日元（54亿美元）的资金投入以外还会有什么样的援助。日产想听听这方面的答案也是理所当然的事情。我飞到日本，讲述了我们所做的努力，即为了达到削减成本的目标而经历的过程，同时还一一说明了雷诺是怎么样用设立跨功能小组的方法解决了采购、制造、技术等方面存在的问题，并就所取得的成果进行了一番评价。日产对我的话表现出极大的关注。出席这次会议的是日产经营委员会的成员们，他们对我的企划方案表现出浓厚的兴趣，把会议时间延长到3个小时。据说，这是因为一个副总单独实施一个企划方案这件事给他们留下了深刻的印象。在日本的传统习惯里，副总一个人是不可以长时间慷慨陈词的，即使要说也只是偶尔加一两句话而已。在他们看来很难想像一个副总脱掉外套，挽起衬衫袖子指着自己制作的图表侃侃而谈的场景。３个小时的会议期间，我脑子里满是要传达的内容和数据。也许我那副认真的样子给他们留下了比较深刻的印象，也许正是这次会议引发了日产人的某种意识，让他们感觉到雷诺的提案是有说服力的。我回国以后，交涉仍在继续，在这期间却出现了一个障碍。雷诺这边想按照法律的规定，制定合作的条件、规定两家公司的责任并办理一切手续，以此作为双方合作的基本方针。而日产却基本上不关心法律事项，一味地只想加快实际操作的进程。于是我提议召开一次会议，制定一个能够协调彼此分歧的方案，在会上我说：“只要在两个公司之间成立一个共同的跨功能小组就能轻松地解决这个障碍，赶快组建一支跨公司工作小组（CCT）吧！”日产方面很关心这个提议，并且邀请我到日本参加第二次会议。会上，我详细地阐述了跨公司工作小组（CCT）的具体含义，并说明CCT相当于雷诺的跨功能小组即CFT。日产的人们对于这个方案并不十分了解，但对跨公司工作小组的兴趣远大于枯燥乏味的法律术语。本次会再度拉近了雷诺和日产的距离。此后过了很长一段时间，又召开了第三次会议。这次会议主要讨论双方具体在哪些方面进行协作的问题。我也出席了会议，并参加了有关双方怎样协作的讨论。这次会议对加强双方的信赖程度起到很大的作用。CEO必须具备赌徒的禀赋(3)[法]戈恩想与日产合作的公司很多，日产在与雷诺交涉的同时，还在和戴姆勒－克莱斯勒进行着认真的谈判，并四处打探福特的消息。雷诺只能一边努力，一边静观事态的发展，在雷诺身上还残存着过去与沃尔沃合作失败时的阴影，因此它必须克制自己不要抱太大的希望。日产合作伙伴候选名单上的企业，任何一个都拥有比雷诺更雄厚的资金基础，对他们来说与日产合作只不过是多了一个合作伙伴而已，他们的投资余地很大，因此即使失败了也可以从其他地方弥补损失。但对于资金有限的雷诺来说，与日产合作是它重新翻身的惟一一次机会。很显然，如果合作失败的话，雷诺在欧洲市场上就会完全陷入僵局，再也没有翻身的机会了。雷诺在扩大市场方面没有比与日产合作更好的机会，而对于戴姆勒－克莱斯勒来说与日产的合作只不过是其诸多机会当中的一个，因此它显得游刃有余。当时，我们都为雷诺的未来捏了一把汗。汽车界和大部分媒体都认为戴姆勒－克莱斯勒比雷诺更有可能成为日产的合作对象，但1999年3月11日戴姆勒－克莱斯勒正式退出了与日产的谈判，并发表了一个极为简单、甚至有点冷淡的声明。苍天有眼，与日产合作的机会降临到雷诺身上。于是在同年3月27日，日产社长义一和路易·施维茨正式在雷诺日产国际合作协议书上签字。根据协议，雷诺为日产汽车投资643亿日元（54亿美元），作为回报，拥有日产36.8%的股份。这个协议里包含雷诺的出资比率可以增加到44.4%这一条款。义一在与施维茨一起出席记者招待会时说道：“通过今天的签约仪式两家正式开始合作，相信这次合作会给双方带来巨大的帮助。这次合作范围广泛，包括工程技术、技术开发、品质保障、生产机构等等……”在声明中施维茨和义一社长强调——雷诺和日产的合并诞生了一个世界上重量级规模的汽车制造集团。围绕合作问题的几次交涉，并不是谈那些空洞的理论，而是谈现实问题和与之相关的人们的想法。我们先弄清情况，再统一认识，然后才开始谈合约的问题。上述各项因素，缺少其中的任何一项交涉也无法顺利进行。下面我就来谈谈有关雷诺－日产国际联盟的诞生的人与事吧。雷诺： 对雷诺来说，与日产的合作是长期性定位战略的重要环节之一，雷诺意识到，要想长期生存下去，就得找一家大企业以某种形式合作。小企业要想与大企业竞争，就得始终保持最佳状态，在开发新课题及开拓市场方面绝对不可以慢人一拍。但令人头痛的是，不论是大企业还是小企业，不可能始终发挥出100%的能量。在这种情况下大企业可以暂时不予理会，但小企业却不能坐以待毙。雷诺全体上下无一不痛感到合作的必要性。当得知戴姆勒－克莱斯勒推出了与日产合作计划时，也确实有过放弃与日产合作的念头，因为我们担心竞争不过戴姆勒－克莱斯勒。但最终雷诺还是决定要争取到与日产的合作，当然，也充分做好了承担风险的准备，虽然有风险，但认定机遇大于风险。日产： 在此我无法透露日产选雷诺做合作伙伴之前的内幕情况，因为我当时还没在日产内部工作，但对于当时日产所处的状况，可以说一说我个人的见解。假如没有一个大汽车制造公司帮助偿还日产的债务，日产就会被逼上绝路，这是整个汽车界众所周知的事实。1998年11月信用定价公司提兹和斯坦特－普亚兹，以日产债务益发严重和日本的经济不景气为由开展下调日产信用定价的讨论。并且警告日产，要是在接下来的几个月内得不到其他汽车公司的资金援助，就把日产的定价降到投资标准价位以下。这两个公司本打算把日产的定价下降到“废品”价位（低于BB股的低价债券）。所以，要是合作失败的话，日产就得接受破产这一耻辱的事实。日产之所以急于答应与雷诺合作，就是因为除此以外他们别无选择。为了防止倒闭，已经没有时间想这想那了。日产已经站在悬崖边了，在向外界求助的时候，惟一伸出援助之手的就是雷诺。路易·施维茨： 路易·施维茨从转到雷诺时开始，就认定雷诺只盯住欧洲市场是无法长期生存下去的。在很早以前他就开始摸索与其他公司合作，从而开拓海外市场的道路。当发现了与日产合作的可能性时，他就下决心要认真促成此事，于是私下里与义一进行了会谈。与戴姆勒－克莱斯勒的合作和谈判失败意味着日产已经被逼到绝路上，此时，雷诺完全可以提出更多有利于自己的条件，但路易·施维茨做了明智的决定。他说：“我丝毫不想改变既定的任何一个条款，协议应该建立在长期信赖的基础上，要是改变条件，日产的人们就会觉得雷诺是在乘人之危、趁火打劫，这些不安感会产生永久的负面影响。”义一： 义一觉得日产的衰退，自己有很大的责任。在任日产社长期间，他千方百计推进重建项目并想重新整理先后顺序。他认为拯救公司需要采取与往常不一样的新方法，为了重建公司，他冒着被辞退的风险制定了一系列新方案。就同媒体对他的报道中说的那样，他始终认为应该给公司灌输一种新思维需要外部刺激的思想。他多次说道：“日产要想在激烈的国际竞争中生存下去，就得吸收国外汽车公司最好的优点，从而实现我们向往的国际化。我自始至终都是这么认为的。”从1998年下半年开始到1999年年初，他为了拯救日产，奔走于世界各地，与各大汽车公司交涉、谈判。在交涉中日产实际上处于弱势，但以下三点他坚决没有退让：1.不改变日产的企业名称。2.CEO由日产选出。3.重建计划以日产为中心进行。雷诺与日产为了了解情况第一次互派特使时，义一与就路易·施维茨建立了良好的关系，他说：“施维茨先生是可以信赖的人。”施维茨完全接受了义一提出的三个条件，并把这些条件如实地记录在雷诺－日产合作协议书上。义一以一贯的向前发展的姿态和开放的思想，致力于雷诺－日产联盟的成立工作，推荐我任COO的也是他。而且在签约仪式结束后，他就主动退居二线了，但他至今还经常向我提出一些很好的建议并时时给予我鼓励。他是个友善待人、和蔼可亲的人。我无比地尊敬和佩服他在艰难的条件下反复与其他公司交涉的勇气和不屈不挠的精神。合约的成功对他来说是不是一种解脱？还是对他为合作而付出的心血的回报？现在日产正在复兴的途中，很多人都说1999年3月以前的义一看起来十分疲惫，但签约仪式结束后，他充满了朝气与自信，看起来像是卸下了千斤重担一样。戴姆勒－克莱斯勒集团[法]戈恩附文戴姆勒－克莱斯勒集团1998年成立，即德国的戴姆勒－奔驰公司与美国的克莱斯勒公司合并后的集团控股汽车公司。戴姆勒－奔驰汽车公司创立于1926年，创始人是卡尔·本茨和哥特里普·戴姆勒，其前身是19世纪80年代成立的奔驰汽车公司和戴姆勒汽车公司。第一次世界大战后，戴姆勒和Benz＆Cie这两家名满世界、历史悠久的汽车公司开始合作，1926年正式合并，组成戴姆勒－奔驰汽车公司，轿车品牌为梅赛德斯－奔驰（Mercedes-Benz）。“奔驰”汽车公司是中文翻译的简称。戴姆勒－奔驰汽车公司是世界十大汽车公司之一，也是德国汽车业的龙头。作为世界上资格最老的汽车公司，奔驰汽车公司的经营风格始终如一，即不追求汽车产量的扩大，而只追求高质量、高性能和高级别的汽车产品。在世界十大汽车公司中，奔驰公司产量最小，年产约100万辆，但其销售额和利润却高居前五名，奔驰最低级别的汽车一台售价也要1.5万美元，而豪华汽车则在10万美元以上。奔驰汽车公司还是世界上最著名的大客车和重型载重汽车的生产厂家。戴姆勒－奔驰公司在国内有6个子公司，国外有23个子公司，在全世界范围内都设有联络处、销售点以及装配厂，梅塞德斯－奔驰汽车股份公司是其中最大的子公司。奔驰轿车共分四大类别：A级微型轿车、C级小型轿车、E级中型轿车和S级大型豪华轿车，此外还有SLK、CLK、SL、CL跑车系列，多用途厢体车系列以及载重汽车等。奔驰公司总部设在德国斯图加特，雇员总数为18.5万人。20世纪80年代，奔驰公司进入中国市场，与中国北方工业公司合作，向其转让奔驰重型汽车的生产技术。卡尔·本茨卡尔·本茨（Karl Benz），德国人，生于1844年，奔驰汽车公司的创始人，也是汽车发明者和世界汽车工业的先驱者。1879年他发明了引擎，接着又在汽车领域取得了许多专利，并于1883年在德国曼海姆市创建了奔驰公司（Benz Company），制造煤气发动机。1886年1月29日，卡尔·本茨发明了第一辆不用马拉的三轮车（此车现存于德国慕尼黑汽车博物馆），并获得了专利，这一天后来被定为汽车的诞生日。但当时买车的人不多，卡尔·本茨继续对汽车进行改进，提高发动机的功率，并于1893年开始了系列生产。1890年，奔驰公司又有新的投资者加入，更名为Benz＆ Cie，年产汽车603辆，成为当时最大的汽车制造和销售公司。哥特里普·戴姆勒哥特里普·戴姆勒（Gottlieb Daimler），德国人，生于1834年，戴姆勒汽车公司的创始人。他于1883年发明了使用汽油的发动机并获得专利，同时制造出世界上第一辆摩托车。1886年，戴姆勒把这种发动机安装在他为妻子43岁生日购买的马车上，创造了第一辆戴姆勒汽车，这是第一辆具有现代意义的汽车，戴姆勒因此被誉为“汽车之父”。1890年戴姆勒在德国坎斯塔特市建立了戴姆勒汽车公司。“梅赛德斯”车名的来历1883年，哥特里普·戴姆勒和同事研制出一种1.5hp的四冲程发动机，可持续以600r/min的转速稳定运转，最高转速可达720r/min。1885年8月，戴姆勒又获得“燃气发动机车”的专利。戴姆勒的产品引起了当时墨西哥驻法国尼斯（Nice）市的领事埃米尔·叶里纳克（Emile Jellinek）的注意。1900年，埃米尔与戴姆勒公司达成协议，成为在法国、比利时、奥匈帝国和美国独家销售戴姆勒汽车的进口商。1901年1月，第一批戴姆勒汽车（共6辆）运抵尼斯，埃米尔把这批汽车命名为Mercedes（梅赛德斯）。Mercedes是埃米尔的女儿（当时年仅10岁）的名字，法语是“幸福”的意思，寓意为：戴姆勒生产的汽车将为车主们带来幸福。在1901年3月举行的“尼斯之周”汽车大赛中，参赛的3辆梅赛德斯全部获胜。从此，梅赛德斯这个名字家喻户晓、有口皆碑，1909年被正式注册为戴姆勒公司的商标。奔驰车标1909年6月，戴姆勒公司登记“三叉星”作为其轿车的标志，象征着陆上、水上和空中的机械化。1916年又在“三叉星”的四周加上一个圆圈，于圆的上方镶嵌了4个小星，并写上“Mercedes”（梅赛德斯）。1926年6月，戴姆勒和Benz＆Cie两家公司合并，成立了Daimler-Benz AG，总部设在德国斯图加特市。新公司的标志有两个，分别安装在汽车的不同位置：第一个标志是在两个套在一起的圆环中含有一颗“三叉星”，两个圆环之间上下分别写有“Mercedes”和“Benz”字样，该标志镶在汽车散热器罩正上方；第二个标志是将“三叉星”镶嵌在一个形似汽车方向盘的圆中，然后将整个商标竖立在车头前部。强强联手与“小鱼吃大鱼”(1)[法]戈恩戈恩，相信你已经知道了，若这次合作顺利的话，COO人选非你莫属。——路易·施维茨在明确了雷诺有很大的机会可以与日产合作时，讨论进入了下一个阶段。我们开始讨论当雷诺－日产国际公司成立时，雷诺派谁去任COO，另外还要再派哪几个人去日产等等。协议书上规定义一留任日产的社长，雷诺派过去的人任COO，这个人将融入到日产，率领全体员工进行重建工程。与政府官员的交涉等对外事项目由社长负责，而COO则专心治理公司内部事务并负责市场操控。施维茨的心中早已有了合适的人选。３月初的一天，他对我说：“戈恩，相信你已经知道了，若这次合作顺利的话，COO人选非你莫属。”后来才听说，当时义一也拜托施维茨派我过去。或许他和其他日产的人们在那３次会议中已经认识到我是怎样一个人了吧。据说义一在日产的董事会上问“谁适合任COO”时，所有的董事都回答：“卡洛斯·戈恩。”我从谈判开始就一直关注着合作的进程，并早已做好了引导项目成功的心理准备。所以在施维茨问我能不能去日本时，我说我一定会尽全力支持他，但附加了一句：“在答应之前我得先跟妻子商量一下，我必须得让她理解这件事情。”在我转到雷诺不久，我的家人也在1996年12月从美国南卡罗来纳州搬到了法国。不论是我、妻子还是孩子们，对搬家的事情仍记忆犹新。我为了尽快融入到雷诺先一步来到法国，而我的妻子和孩子们到了12月才搬来。琳达和孩子们都希望有朝一日我们还会重新回到格林维尔，因此他们决定留下我们一家人曾住过的房子，他们对格林维尔的感情太深了。为了给琳达和孩子们留出一段调整心情的时间，我决定我一个人先到法国去，等我在那里找到一个合适的住处，再把他们接过去。不料那年冬天，欧洲遭遇了罕见寒流的袭击，最低气温降到摄氏零下15度。从一个温暖的地方搬到另一个严寒的地方当然不会是一件令人愉悦的事情，而且我忽略了，由于先行一步，搬家的事务全都落在琳达的肩上。寒冷的天气对心情低落的琳达和孩子们来说，无疑是雪上加霜。琳达不得不离开她所喜爱的格林维尔，孩子们也不得不和他们各自的朋友告别。在巴黎度过的前几个月，对我们一家人来说是个严峻的考验。我当时正在实行削减200亿法郎成本的计划，公司内部到处弥漫着怀疑主义的气氛，同时还遇到关闭工厂的麻烦，光是工作上的事情，就让我筋疲力尽了。从小城市搬到大都市的琳达和孩子们，必须得学会适应不习惯的生活环境，要是从纽约搬到巴黎，或许就没有那么大的不适应感。在格林维尔，周围都是和善可亲的人们，孩子们也一直在轻松的环境里快乐地成长；但搬到巴黎后发现，这里的人们相互漠不关心，有些人根本不讲礼貌和礼节，这是一个聚集着形形色色人群的大都市，生活节奏快，随便而喧闹。刚搬来巴黎时，我们一家租房生活。不久琳达开始张罗买房的事情了。她把她看过的房子情况一一报告给我，但是不论哪一个，总有不满意的地方，因此买房的事也就一拖再拖。1997年5月的某一天，琳达打电话到公司，高兴地对我说：“终于找到一栋令人满意的房子了！”“那太好了，你真行！”我用兴奋的声音回答道。琳达告诉我说那是座巴黎郊外的建于16世纪的大房子，房间也很多，虽然有点旧，但地基很牢固，只要稍做装修就可以住进去。“但是还有点麻烦的事情。”她忽然改变了说话的语气。“什么麻烦？”我急忙问道。“那栋房子现归一家公司所有，他们没有出售的意思。”听了她的话，我被弄得一头雾水：不出售的房子？那岂不是想买也买不到？我劝她忘了那栋房子，再找找其他的房子。但琳达似乎忘不了那栋房子，经常说要是万一可以买到那栋房子，就想把房子装修成这样或那样之类的话。而且还去看了好几次那栋房子。虽然还继续寻找其他的房子，但她已经完全钟情于那栋房子，再也不会为其他的房子而动心了。过了一年后，奇迹出现了。有一天，琳达又打电话到我公司，问我：“猜猜我找你是为什么事情？”她的声音因兴奋而略有些发抖。“怎么了？”我急切地问道，我也想知道是怎么回事。“我们可以拥有那栋房子了，它开始出售了！我们现在就去买了它吧。”听她那着急的声音，仿佛是有人已经为那栋房子付了定金，马上要买走了一样。第二天，我带着她一起去看了那栋房子，我也很喜欢，于是跟对方说我们决定买这栋房子，并付了定金。“装修的事情就全权交给我吧！”她用兴奋的声音这样宣布道。我心里想：这对我对她都是件好事。每天工作得累死累活后，至少回到家时不想看到妻子垂头丧气的表情。搬到巴黎时她做了很多牺牲，现在还盼望着有一天可以再回到格林维尔，这些我心里都很清楚。所以对她来说，找到了中意的房子，就像是发现了可以再次唤起她无限热情的对象一样。接下来花了将近半年的时间，她一个人承包了装修的所有事务。联系油漆商、石头商店、找木匠、选窗帘、买地毯等等，她都一一亲自出马，再将进行情况一一报告给我，所有的装修都按照她的喜好来安排布置。强强联手与“小鱼吃大鱼”(2)[法]戈恩1999年1月，我们一家终于搬进了新家。房子很漂亮，孩子们都高兴得不得了，我们一家人都觉得无比幸福。但大家心里都知道，也有可能会再搬到其他的地方去。在与日产谈判时，我跟妻子提到过这件事情，但她马上说戴姆勒－克莱斯勒的希望远大于我们。1999年3月11日，我们一家在新家刚刚享受了一个月快乐的家庭生活，突然传出戴姆勒－克莱斯勒退出与日产的合作谈判的消息。在知道消息的当天，我就给琳达打电话说：“今天晚上我们找个地方一起吃饭吧，我想跟你谈点事情，戴姆勒－克莱斯勒退出了与日产的合作谈判。”“怎么一回事？”她急忙问道。“就是说我们已经没有竞争对手了，剩下的只有我们这家公司。因为这件事可能对你、我和孩子们都会产生影响，所以……”听到这个消息，琳达似乎很失望，她有点厌烦地说道：“可我们才刚刚搬家。”我无言以对，我能体会她的心情，用一年半的时间好不容易找到了喜欢的房子，接着自己亲手指挥装修好房子，刚刚才想好好生活时，又提到搬家的事情。在戴姆勒－克莱斯勒退出与日产的谈判后，施维茨对我说：“要是我们与日产合作成功的话，届时就需要你的帮助了，但如果你无论如何都不想去日本的话，我就当作没有提起过合作的话题，也就是说，我只好放弃与日产的合作。”我夹在妻子和工作之间左右为难。琳达似乎想忘掉搬家的话题一样，全神贯注地投入到家务中，但她了解我的难处，渐渐开始考虑日本的生活了。终于有一天，她开始问我：“日本的学校怎么样？住房呢？我听说日本的房子都很小，这是真的吗？”她知道这次合作对雷诺的意义何等重大，去日本的事情对我的事业有多重要。她又让了我一步，答应一起去日本。由于竞争对手的退出，雷诺终于与日产合作成功。日产在日本汽车制造业中排名第二，仅次于丰田，是世界著名的汽车公司之一。以营业额而论，日产在世界排名第六，而雷诺只是第九。无论是从汽车的销售总量，还是从营业额来看，雷诺都大约只有日产的一半；但日产赤字巨大，债台高筑，雷诺却资金有余，又有稳固的欧洲市场，所以庞大的日产最终还是握住了纤弱的雷诺伸出的援助之手。在世界各大经济集团都在重组的今天，雷诺与日产的联合既是强强联手，也是“小鱼吃大鱼”。雷诺与日产合并后，双方的综合实力加在一起，就可以跻身于世界十大汽车集团的行列了。附文[法]戈恩宝马宝马公司的全称是“Bayerische Motoren Werhe AG”，一般缩写为BMW，也译为“巴依尔”，是驰名世界的汽车企业，公认的高档汽车生产业先导。宝马公司创建于1916年，创始人是卡尔·拉普和马克斯·佛里茨，1918年8月正式改称宝马汽车公司，总部设在德国慕尼黑。宝马公司最初是一家生产飞机引擎的工厂，经过80多年的发展，逐渐成为以生产享誉全球的高级轿车为主导，同时兼营飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团，名列世界汽车公司前20名。BMW集团的知名品牌有BMW、MINI和Rolls-Royce（劳斯莱斯）。1994年4月，宝马公司在北京设立了代表处。附带说一句：BMW是很多男人最喜欢的车，尽管BMW是“Bayerische Motoren Werhe AG”的缩写，但人们更愿意将其理解为“Business、Money和Women”，而这正是很多男人的梦想。宝马汽车标志宝马公司的标志是一个蓝白两色相间的圆形图案，分别代表蓝天、白云和飞速转动的螺旋桨。这正是宝马公司早期历史的写照，该公司过去在航空发动机技术方面具有领先地位。标志象征着公司的一贯宗旨和目标——在广阔的时空中，以先进精湛的技术和最新的观念满足顾客的最大愿望。这反映了公司蓬勃向上的气势和日新月异的面貌。标致－雪铁龙标致－雪铁龙公司即标致汽车公司与雪铁龙汽车公司组成的标致集团（Groupe PSA），在世界十大汽车公司中排名第8，是法国最大的汽车公司，也是一家以生产汽车为主，兼营机械加工、运输、金融和服务业的跨国工业集团。标致汽车公司（Peugeot Automobiles）于1890年成立，创始者是法国人阿尔芒·标致（Armand Peugeot）。阿尔芒原是自行车、三轮车的生产商，1889年开始涉足汽车领域并取得成功。第一次世界大战中，标致汽车公司获得巨大发展，20世纪50年代，成为法国第二大汽车公司。1976年，标致公司收购了经营不善的雪铁龙汽车公司60%的股份，使其成为自己的子公司，汽车总产量超过雷诺汽车公司而跃居法国第一。2000年，标致汽车公司在世界上首家推出粒子过滤器，大大推动了世界汽车业的发展。标致汽车公司的总部在法国巴黎，现有92家国内分公司和86家海外分公司，海外分公司以商业为主，雇员总数约为11万人，年产各型汽车220万辆。标致汽车产品从微型到豪华型都有，最受欢迎的是中型汽车，质量好、耐用是标致汽车的最大特点。标志的品牌主要有雪铁龙（Citroen）、布瑞克（Break）、奥拉（Anra）、维萨（ulSA）等，此外，“标致605”是轿车中的极品，“标致905”赛车曾屡获世界汽车拉力赛冠军。1985年标致汽车公司与中国广州的一家小型客车厂合作，建立合资企业，即广州标致汽车股份有限公司，主要生产标致504、505型汽车。1992年5月，东风汽车集团与标致－雪铁龙公司合资建立神龙汽车股份有限公司，总部设在武汉市，生产雪铁龙ZX富康轿车。安德鲁·雪铁龙安德鲁·雪铁龙（Andre Citroen），1878年2月5日出生于法国巴黎，父亲是当时有名的钻石商。1900年，年仅22岁的安德鲁·雪铁龙从巴黎高等综合工科学院毕业并到波兰旅游，旅途中从田间的麦穗得到灵感，发明了人字斜纹式传动系统，并获得专利权。后来，人字斜纹又被应用于对包装品和轮胎进行切削的领域，它比用传统图型进行切割的方法更省力，且噪音小。人字斜纹的发明对世界汽车工业的影响是无比巨大的，近百年来，几乎所有的汽车轮胎都是由人字斜纹式加工工艺制成。第一次世界大战（1914年～1918年）期间，雪铁龙在塞纳河畔建立了一家军工厂，专门制造炮弹。战争结束后，工厂转向汽车生产。1919年，第一辆雪铁龙汽车（The Type A）诞生，雪铁龙用自己的姓氏为汽车命名，并以两个上下叠加的人字斜纹作为汽车标志，象征雪铁龙汽车公司的进步永无止境。其后，The Type A汽车被大批量生产，这也是法国首次以大量生产的方式来制造汽车，雪铁龙因此被后人誉为“法国汽车之父”。1924年雪铁龙的B12型车在世界上首次采用全铁车身。1931年4月至1932年2月，雪铁龙公司的40名成员驾驶14辆半履带式汽车，从贝鲁特出发，穿越东欧、西亚、喜马拉雅山、戈壁滩和中国西部，最后到达北京，全程12,000多公里。这就是历史上著名的、极具冒险性的雪铁龙“黄色远征”。1935年7月2日，雪铁龙在巴黎病逝。菲亚特菲亚特汽车公司于1899年7月在意大利都灵市建立，全称是Fabbrica ltaliana Automobili Torino（意大利文），即“意大利都灵汽车制造厂”，菲亚特（FIAT，1906年后改用Fiat）是该公司缩写的音译，也是其产品的商标。菲亚特汽车公司是世界十大汽车公司之一，创始者是三个意大利的青年，其中之一是乔瓦尼·阿涅利。菲亚特是世界上第一个生产微型汽车的厂家。1914年菲亚特已经是欧洲五大汽车公司之一，1936年生产的蒂波500，绰号陶波利诺（topolino，即米老鼠的意思），是当时最优秀的小型轿车，只有英国的奥斯汀能与之相媲美。如今，菲亚特在意大利它几乎垄断了汽车、拖拉机、工程机械、飞机制造、生物工程和土木工程、能源工程等许多技术生产领域，因此成为意大利最大的综合工商金融企业集团，也是世界所有汽车公司中涉足其他领域最多的汽车集团。菲亚特集团总部设在意大利的都灵市，在世界上100多个国家和地区都设有子公司和销售机构，仅汽车部的员工就有27万人。其轿车部的品牌有菲亚特、法拉利、阿尔法和兰西亚等，大型载货车辆和商用汽车的品牌主要是依维柯。1999年4月，南京跃进汽车集团与意大利菲亚特汽车公司组建合资企业，成立南京－菲亚特汽车股份有限公司，总部设在江苏省南京市。附注[法]戈恩①成本效率：效率的核心意义是指产出与投入的比率关系，通常是以单位成本所产生的价值最大化（投入不变、产出最大）或者以单位产品所需成本的最小化（投入最小、产出不变）来作为计算效率的基础。成本效率是指投入的总成本和总产出量之间的比值。提高成本效率就是通过提高经营管理机构的办事效率与工作效能，节约企业总成本，其方法有四：一、通过扩大生产规模和分销来大幅度降低成本（适用于制造类行业）。二、通过与供应商协商、合作或者削弱其讨价还价的能力来降低供应成本（适用于原料和零配件成本占产品成本很大比例的行业，如装配厂、中介机构等）。三、通过使生产和工艺流程合理化，提高劳动生产率和产出率以及运营资本的利用率。这要求企业对其生产和加工流程中的很多具体活动作深入分析，以确定其中有哪些是成本驱动因素或价值驱动因素。四、要有效地利用经验曲线，即通过提高市场占有率和扩大产品销量使成本下降。②美国汽车公司：美国汽车公司（American Motors Corporation，简称AMC）是美国的一家老牌汽车公司，1897年由托马斯·杰弗瑞（Thomas B.Jeffery）创建，总部设在芝加哥（Chicago）。1970年2月，AMC汽车公司购买了凯瑟吉普汽车公司，推动了吉普系列的发展和壮大。1984年1月，北京汽车制造厂与AMC汽车公司合资组建北京吉普汽车有限公司，这是中国第一家中外汽车合资企业，生产切诺基（Cherokee）吉普车系列产品（AMC公司1983年投产）。1987年8月5日，AMC汽车公司被克莱斯勒公司收购，现称为飞鹰－吉普部。③微观经济环境：主要指企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。微观经济活动是指如订货、生产、销售、库存、收益、投资等方面的具体信息。微观经济的景气状况反映企业生产经营状况，一般来说，企业景气指数走势与企业信心指数基本保持一致，两者的波动基本同步。