第十三单元 哈佛经理弊病诊治-13

和“肠”有密切的关系。事实上，胃和肠是相连的。胃的功能是先“消化”吃下去的食物，然后将食物送到肠里去的吸收。胃虽然具有消化的功能，但并不是所吃进去的一切东西都由胃来消化的。食物的三大营养是糖类、脂肪、蛋白质，但是糖类和脂肪无法在胃中消化，只有蛋白质才在胃里消化。然而，蛋白质也不是完全被胃吸收，而有一部分到肠里去之后才吸收。也就是说，胃所做的只不过是消化的前半段作业而已。糖类和脂肪在胃被软化或变形，然后送到肠里去吸收、消化。 肠包括十二脂肠、小肠、大肠，其任务是将胃所送来的东西加以消化，然后吸收。胃或肠都有消化的功能，但是胃只是将蛋白质粗粗地加以消化，以便容易被下一段的肠吸收而已。因为胰脏分泌物和胆汁进入小肠前面的十二指肠，同时小肠本身也会分泌消化液，所以，蛋白质、脂肪、糖类这三项营养才能在小肠被消化、吸收。这可说是肠的主要任务。由此可知，胃肠具有消化、吸收食物并获取营养的功能。如果胃肠的功能降低，吸收营养的能力就受到阻碍，那么体力在消耗之下自然就会变得虚弱。常见的胃症有“胃溃疡”、“胃炎”、“胃癌”等；而肠的疾病有“十二指肠溃疡”、“肠炎”等。胃肠病中，有一部分是精神压力所引起的，而且这种例子不少。“胃溃疡”是“胃壁”溃烂的疾病，严重一点，会使胃烂穿。胃癌的原因至今还不太了解，但今天的医学进步，若能早期发现，早期治疗，仍有复原的希望。“十二脂肠溃”是十二指肠的疾病。同胃溃疡一样，由于胃酸侵犯十二指肠的粘膜，因而导致溃疡。此外，如果小肠发生粘膜炎，食物会在未经小肠消化或吸收的状况下，直接被送到大肠去，刺激大肠粘膜而引起大肠粘膜炎。患小肠粘膜炎的患者会发烧，大肠粘膜引起的发烧则更高，甚至还会下痢，这就是肠炎。无论那一种症状，都会妨碍正常的胃肠机能，使营养无法消化、吸收。企业经营成功的关键在于有效率地使用“人”、“物”、“财”等经营资源，以获得最大的经营效益。所谓最大的经营效益，也就是获取最大收益。企业经营中，相当于胃肠功能的，可以说就是有效率地获取此收益的“收益结构”。成效不显的经营活动即相当于胃肠的“消化不良”，而收益欠佳的状况，即相当于“营养(收益)吸收不良”。在此，姑且将企业经营的”胃肠病”称之为”收益机能减退症. □ 资源消化不良病“收益机能减退症”也有若干症状。这里将运用“人”、“物”、“财”的经营活动(以人体来说相当于胃肠)缺乏效率的状态(消化不良)称之为“经营资源消化不良症”。一旦患此症，就无法吸收资金与收益了。反之，一个人如果过分摄取食物而超过自己的消化能力，胃也无法消化，或发生反胃，甚至呕吐等症状，而引起所谓的“消化不良”。企业经营也是一样，其业务如果超过本身的能力，消化就会不良，而这种消化不良常是经营不顺利的原因之一。譬如说，当公司接受过多的“订单”，致使公司生产能力(消化力)无法配合时，就会呈现这种症状。如果无法在交货期限内交货，从业人员就必须连日加班到深夜以制造产品。由于每天晚上工作到很晚，所以白天精神无法集中，甚至于精疲力竭。在这种状态之下，往往因疏忽而造成错误，再加上由于匆忙赶工，质检员对产品的检验就难免怠懈。常因此而出现不良产品，不能取信于顾客，结果遭到退货，同时收益也随之恶化。这就宛如肠胃的功能因暴饮暴食而减退，以致引起呕吐或痢疾一样。所摄取的食物(经营资源)如果过多，经营活动会过于频繁而无法消化，反而招致收益(营养)状态恶化的结果。如生产速度赶不上订货量、精疲力尽的从业人员制造不良产品而被退货：这种状况可以说就是“呕吐”或“下痢”；反之，生产量过剩，和销售量不成比例，因而使得工厂库存堆积如山的，则可以用“消化不良”来比喻了。消化如果不良，就很难使食物变成营养。企业若是消化不良，就很难把好不容易得来的经营资源转变为商品销售出去，当然也无法获取高收益。收益吸收不良病即使未患“经营资源消化不良症”，有时候也可能在下一个阶段被绊倒。当人吃了食物之后，食物经过消化，然后变成营养而被肠壁吸收，借以加强体力，但是这个过程有时并不顺利。这种状况在企业经营上，相当于无法获取最重要的收益。在此称之为“收益吸收不良症”。暴饮暴食或发炎，会使肠的功能减退，而无法吸收营养，例如严重的痢疾导致身体迅速衰弱，其原因也就在这里。企业所推行的业务如果超过其经营资源所拥有的能力时，或所推行的业务是第一次，而技术尚未成熟，就会呈现这种症状。例如小规模的建设公司，插手他们本身所无法承担的工程，就是“收益吸收不良症”的典型例子。事例1 产品销不出去却一味增强生产力町田工业是工业品的制造厂商。这一行业最近遭遇到发展中国家的强烈竞争，经济陷于低迷，业绩不振的情况的逐渐增加。町田工业公司也不例外，生产现场人员过剩的情况一天比一天严重，陷于必须设法谋求对策的状态。事实上，人事部长也开始拟定方案以便应付目前的困境。就在这时候，生产部却拟定了增设新式精密机器的采购计划。其理由是机械备已经老旧，而且赶不上时代，照目前情形继续下去，须支付一笔相当可观的维修费用。因此，生产部长向董事会提出“新机器采购计划”。这位生产部长是一位只有五分钟热度的人，为了采购机器，他仅凭所收集的资料，以及机器厂商业务员的说明，就惊叹技术的进步与新式精密机器性能的优越，痛切指出公司的机器是多么落伍。于是，他的精神专注于研究机器设备的更新，而忽略了更换机器的目的和效果。这种情形就宛如一个儿童被某一样玩具迷住一样，本来只是“想摸摸看”的心情，立刻变成“要买”的意愿。人事部长看到这项计划大吃一惊。因为公司现在正处于必须整顿生产部人事的时候，加上生产部长并未说明引进精密的机器，对公司有什么好处。所以人事部长极力反对购买新机器。他提出他的理由：“我认为投资机械设备时，通常应该有三个目的：第一个目的是为了提高生产量；第二个目的是提高质量；第三是为了以机械替代人力，尽量减少人工。第一点和第二点关系到‘机械生产力’的提高，第三点则与‘劳动生产率的提高’有关。刚才听生产部长说明，这些新的机器，需要和过去一样多的人力来操作，但可使生产量增加三至五成。就质量方面来说，也许可制造出比从前优良的产品，可是，生产了那么多的产品，真的能买出去吗?这才是最大的问题!这几年来，销售额有低落的倾向，这一点，不用我多说各位也可以知道。根据人事部的估计，要消除生产部的赤字，目前非裁减二十八名人员不可。如果营业部没有把握将增产的商品全部销售出去，那么，就不应该进行这种设备投资。站在人事部的立场，应将设备投资的目标放在节省人力这方面才对。所以，引进新机器的同时应裁减人员，把这些人员转到营业部门去，让他们专心为获取订单而努力。据生产部长的估计，设备投资额高达三亿五千万日元，然而据我所知，这一笔资金恐怕全部必须贷款才筹得出来。不过，假如这笔贷款的利率是8.3%，那么每年就得负担二千零五万日元的利息。不难想象这么多的利息必然会导致收益恶化。也就是说，明知公司收益必然恶化，竟不惜借钱、付利息来买机器，并让产品堆积到仓库去。无庸置疑的，这些利息、保管费、损耗费等，都会加速公司收益的恶化。再说，即使引进了新的机器，为了好好运作，就必须培养操作人才。刚才没有听到生产部长说明这件事，所以更令人担心。不过据人事部所知，公司里目前还找不到有能力操作这种机器的人。再回到关于设备投资的目的，与其要提高机器的生产力，不如把提高劳动生产力做为第一个目标，先考虑如何有效利用人力。本人由衷希望各位重新慎重检讨，然后才下裁决。町田工业这个例子明确地告诉我们“人”、“物”、“财”三项经营资源彼此间的关系。一个不健全的企业，很容易采取生产部长的主张而添购新机器。只因为这家公司有一位能够条理分明的人事部长，所以才建议董事会再三考虑。如果这位人事部长缺乏责任感，或轻易地被生产部长说服，那么这家公司必定难逃倒闭的命运。果真如此，岂非正患了和无法有效运用经营资源有连带关系的“经营资源消化不良症”?事例2 虽然关闭亏损的分店，赤字依旧不断增加　“Saito Food Service”公司经营的是餐厅。以东京都内为据点，除了附设于超级市场的五家以外，还有七家直营餐厅。令依田社长感到头痛的是超级市场内的店铺逐渐出现亏损。超级市场内的店铺营业额曾经很高，对收益贡献很大。可是，最近因为超级市场的经营方式跟不上消费者的变化，所以顾客一天比一天减少，使餐厅也遭受池鱼之殃。幸亏立刻采取应变措施，延长直营餐厅的营业时间，除了原来的西餐外，再添加日本菜和甜味等，才得以改善营业状况。可是，直营餐厅所赚取的钱，却必须用来弥补超级市场方面的赤字，结果依然得不到收益。依田社长时常全神专注于研究“各店利益管理表”，对各店经理下达种种指示。其管理表的内容包括：营业额、营业成本、毛利、可管理经费、管理不可能经费、总公司费用、净利。开在超级市场里面的餐厅有三家是赤字。依田社长判断只要这些赤字消失，直营餐厅所赚的利益就可以用来弥补整个公司的营业赤字，于是迫不及待地赶到超级市场的总管理处去申请“关门”。也就是说，采取了去除不能吸收收益原因的杀手锏。但对方却发了一顿牢骚： “依田先生，你真滑头。当时你坚持开店，赚的早已经赚够了，一旦有些不对劲，就要把它撤走。这不是太自私了一点吗?做生意有时赚钱有时赔钱，请你再三考虑，不妨更进一步努力多想出一些争取顾客的点子如何?”可是，依田社长坚持原来的决定。不计一切后果，毅然关闭了三家之中的两家，剩下的一家则继续经营直到找到可代替的店为止。这两家的员工，则把他们安排到其他餐厅去。既然已关闭了亏损的两家，按理整个公司应转亏为盈才对，但没想到赤字反而增加。依田社长的确打错了算盘!所关闭的两家虽然是赤字，但是毛利减去固定费用后的实际亏损金额并不大。依田社长单纯地判断，只要关闭这两家餐厅，赤字自然会减少，但是他却忽略了固定费之中的人事费用。因为他把这两家餐厅的员工全部安排到继续经营的餐厅去，而对营业却没有特别贡献。即由继续经营的餐厅来负担赤字店铺的部分固定费用以及人事费用，因此整个公司的赤字反而更加扩大。这种无法获得收益的情形，可以说是患了“收益吸收不良症”。六、收益结构脆弱症病例　企业的收益结构不良便无法顺利积蓄、分红、帮助成长肝脏在人体内默默地工作。因此，肚脏如果受到侵犯，身体就会受到很大的打击。身体所需要的三大营养是糖类(碳水化合物)、蛋白质、脂肪。肝脏具有将营养变换为人体所需形态的功能。譬如说，饭或面包是碳水化合物，当吃了饭或面包，它就在肠内被转变为葡萄糖而进入肝脏，不过，葡萄糖直接存入肝脏内，恐有导致糖尿病的危险。因此，肝脏必须将这些葡萄糖转变为肝醣贮存在脏内。在山中遇难而无法摄取葡萄糖时，肝脏就会将肝糖还原为葡萄糖以供应身体上的需要。此外，蛋白质通常是变成氨基酸之后才进入肝脏的，而肝脏则具有将氨基酸转变为种种蛋白质的功能。为什么要再度变成蛋白质呢?因为氨基酸本身一燃烧就成为能量，然而，人类如果要成长，就必须把食物变成身体的成分，而把它贮存起来。 脂肪也是一样，先在小肠中靠着肝脏所分泌的胆汁与消化酵素而分解，然后在大肠再度合成为脂肪，并流入静脉里面运送到身体的每一个角落，被当做能源贮存下来。由此可知，肝脏就如同一座大化学工厂。肝脏除了扮演化学工厂的角色，同时贮存养分之外，也进行着所谓的解毒作业。肠也会吸收有害的物质，但是必须由十脏把它化为无毒，或变换为尿液而排出体外。此外，肝脏也能制造胆汁，以帮助肠消化食物。据说肝脏有五百种以上不同的功能，在这里研究的主要是“贮存”、“分配”与“促进”三种。肝脏有“肝炎”、“脂肪肝”、“肝硬化”。“肝炎”有急性肝炎、病毒性肝炎、中毒性肝炎、慢性肝炎等。这些肝病共同的特点就是胆汁无法排出体外。肝脏健康时，完成各种任务之后，会将胆汁排出体外，但肝脏细胞若有毛病，胆汁就不会被排出。被贮存在肝脏的脂肪，由于运动不足而无法变换成能量，就一直这样增加下去，导致肝机能降低，这就是“脂肪肝”。“肝硬化”是指急性肝炎未经治疗而变成慢性肝炎，同时，肝脏的细胞反复破坏与再生，织维逐渐增加，使肝脏变得僵硬。如果患肝硬化，血液循环受阻，就无法把营养运送到身体每一个角落去。这些肝脏的疾病都是因为三大营养素的贮存、消化、代谢、解毒作用不顺利而引起的。 这种促进营养贮存与分配的肝脏功能，在一般企业经营上，相当于把经营所获得的收益积蓄起来，然后分配到各部门，以确保收益、增加收益、再度积蓄的“收益循环活动”。肝脏的疾病在企业来说，会使收益结构失常，根据这个意义，在此将企业的肝脏疾病称之为“收益结构脆弱症”。资源吸收排出病“收益结构脆弱症”常见的症状中，有一种本来应该积蓄于企业内的收益却流到企业外面去的“吸收资源排出症”。企业经营活动而获得的收益，进一步成为从事经营活动所需的动力而贮存在企业内，这种情形就和食物经过消化而变成营养素，然后贮存在肝脏成为能源一样。其贮存量的异常流出，就是此疾病的特征。患此疾病的原因是高级职员的报酬过高，或应该属于内部准备金的部分变成高级干部的奖金而流出，或由于缺乏节税的知识而缴不了必要的税款等。总而言之，对能源——“财”的价值缺乏正确的认识时，往往会诱发此疾病。患此疾病的过程是由于所支出的“财”过多，致使库存逐渐减少，甚至短缺资金补货因而失去企业本身的“抵抗力”。抵抗力既失，则本来应该是没有什么影响的打击，竟变成致命伤，使企业一倒不起。　□ 资源运用阻塞病所谓“收益结构”的脆弱性，并不是仅指收益无法累积，有时候则是指未能有效运用累积下来的收益或经营资源。姑且称之为“资源运用闭塞症”。把营养贮存下来，不但一点用处也没有，甚至反而有害。因为它必须变换成用来维持身体所需要的能量，否则就失去了意义。身体如此，企业的经营资源也是如此。即使网罗了优秀人才，采用了最新式的机器，并具备健全的财务，如果不能有效地使用这些人、物、财来赚取金钱，那么企业依然很难继续维持。在前面叙述“吸收资源排出症”时曾经说明过，如果不能正确地认识使用“财”的方法(有效运用资金)，公司就容易患肝病。“吸收资源排出症”是由于浪费“财”而发生的，但是，“资源运用闭塞症”则是因为过分节省钱财而引起的疾病。患了这个疾病，就会使“创造收益——投入资源——创造新收益”这个循环失常，导致收益结构崩溃。问题解决不当病肝脏具有“促进消化”的机能，在企业经营上，相当于解决问题和推进业务。此功能如果不灵活作用，常会将必须优先解决的问题拖到后来才处理，在此姑且称之为“问题解决不当症”。肝脏为了辅助食物的消化与吸收而分泌胆汁，但是如果患了胆结石，致使分泌胆汁的功能受阻，消化吸收的机能就大为降低，同时还可能引起黄胆症，甚至陷入危险状态。为了要从食物吸收最多的营养，胆汁的功能也非常重要。企业方面和胆汁类似的功能，可以说是解决问题和推进业务。例如，发掘业务上的问题，以便圆满解决，并顺利地创造收益。然而，该功能如果无法正常发挥，也会降低收益，而导致企业衰退。企业因胆道闭塞而呈现黄胆的状态，就是“问题解决不当症”。其原因大多是未能正确认识企业内所发生的种种问题，以及对最高经营者的依赖心太强，以致不把公司内的问题当成问题。然而有些问题就象肝病一样，缺少自觉症状，等到相当严重时才发觉自己已有了病痛(问题)。医生常说：“如果你感到最近容易疲劳，可以看看白眼球的浑蚀程度。”因为一旦患肝病，白眼球的部分就会出现黄疸。证实有了黄疸，必须立刻接受检查和治疗。同理，企业也应尽早发掘问题，并且尽快解决，如果拖延太久，或者敷衍了事，企业就会陷入肝脏机能不全的致命状态。□事例1 虽然收买了职员的心,结果却事与愿违Y商事是有十年历史的小规模销售公司，但如今已经破产。十年前，原任社长从美进口的汽车零件十分畅销，因此，Y商事熬过创业时期所碰到的种种困难，获得了很好的业绩。不幸的是原任社长四年前出差到美国时因车祸而丧生，接着由在别家公司任职的弟弟继承社长职位。弟弟本来是在一家中坚企业上班，所以对于经营可以说是驾轻就熟颇能胜任，可是他却忽视了和资金有关的实务。这家公司之所以会倒闭，是因为前任社长逝世那一年，新社长对于公司内资金方面的对策错误所造成的。因为公司经营顺利，所以他认为若能将利益回馈给公司职员，那么公司职员就会忠于自己，再加上自己本身也应该获得更丰富的报酬，希望能过个和社长身分相称的优裕生活。已故前任社长的遗孀是公司里的非常务董事，她反对新社长的方针，她在董事会提出建议： “我对公司的经营完全外行，所以没有什么特殊见解。可是前社长曾经告诉我：‘我们今天有这么好的业绩，并不完全靠实力得来的，而是碰到好运。我们将来的课题，就是不要老是依赖运气，而应面对现实，努力经营。为了达到这个目的，第一个要务就是要存些钱下来。资金周转不灵，公司就会倒闭，所以如果希望银行照顾我们，最重要的是本身要有担保力。因此，我们更应该节俭，存钱来买土地，有了土地就有能力提供担保，有能力提供担保，则任何时候都能借到钱。’刚才社长的说明，虽然是一个好方法，可是我认为前任社长做得很对，他把利益存下来，以定期存款在银行开户，连自己的报酬也不高，因为他有备于万一，这才买下有担保力的资产和土地。我先生经常在口头上说：‘我们无法保证现在的商品永远是本公司的摇钱树，所以我必须经常注意潮流的演变。’所以我希望各位慎重考虑这一点。”她的发言使其他董事改变了看法，可是新社长仍坚持己见。他认为自己为公司职员设想而提出的议案如果被否决，将有失面子。再说，身为新社长必须采取和前社长不同的作风，以便博得公司职员的拥戴，因此他执意不肯撤回自己的提案。社长力排众议，指出必须拉拢公司职员的心，将来的业绩才有保障，而且金融机关对提供融资的态度也十分积极，应该不必为担保力而杞人忧天，终于迫使董事会通过“从业人员分红”、“提高工资”、“提高高级干部报酬”、“充实福祉”等，对于董事们和公司职员来说，都不至于有人会提出异议。可是，这年头并不是给了甜头就好办事的时代，经营也是一样，首先发生的情况是庞大的人事费用开始压迫收益，本来预料可以提高士气，却相反的因为不必认真工作也一样可获得高薪的观念，以致公司上下，懒散的懒散，消沉的消沉，甚至销售方面也开始衰退。就在这时候，美国的客户被一家大规模公司所合并，Y商事终于不能再经销他们的商品了。至此，公司的经营就如遭受晴天霹雳般倒下，最后，本来应该庆祝一番的创业十周年纪念，竟然成为公司倒闭之年。这就是患“吸收资源排出症”而倒闭的例子。　事例2 吝啬的经营活动导致工作意愿低落　企业是贸易公司，最近正为了重建经营而挣扎。由于公司的销售不畅，必须缩紧经费，于是实行所谓的“经费节减运动”。公司职员不能利用经费做为自己的利益。为什么呢?因为销售额扣除变动费用之后获得的边际利益(附加价值)，通常区分为人事费用、利益与经费。也就是说，原材料是产生此边际利益的费用，而经费可以说是要让顾客明确认识边际利益(附加价值)价值所用的费用。然后，使用经费的最终目的就是要获得人事费用与利益。由此可知，所谓经费，就是把有限的金钱用在某方面，始能和获得的人事费用与利益结合。 M公司的难题是销售不畅。公司决定无论如何必须确保和其他公司同样水准的经常利益，因此不得不缩紧经费。贸易公司缩紧经费，营业活动当然就受到限制。营业活动一旦受到限制，销售就无法达成目标了，结果必然导致毛利减少和经常利益降低。