白领2005：优秀企业的文化和机制

白领2005: 优秀企业的文化和机制 作 者《万科》周刊书籍简介回望联想、海尔、万科等优秀企业20年来走过的道路，我们看到一条非常清晰的发展轨迹：这批新兴企业以对市场机会超常规的敏锐和把握，遵循社会平均利润率的回报原则，通过规范企业运作、提高管理水平，获得了持续、稳健的增长。在背后，是它们为实现企业可持续发展的远大理想所必须具备的大视野和决断力。有理想，未必能够做成优秀的企业，但是没有理想的企业，一定不会基业常青。探索一种不依赖外在资源的文化和机制，这将是中国企业在下一个十年所必须面对和解决的问题。...序时光是公平的，它淘洗一切，包括企业和企业家身上披挂的彩带佩饰，只留下那些真正有价值的事物。如果我个人冀望于万科在将来的某一天仍然被人说起，那一定不会仅仅是因为万科跨了很多地域，盖了很多房子。而更多地是因为，在中国大陆的房地产发展历程上，在中国新兴企业的探索道路上，万科始终能够坚持着思考、执着于创新，并留下一串对后人富有建设意义的脚樱时光是公平的，它淘洗一切《万科》周刊王石从20世纪70年代末期开始市场化进程以来，今天的中国发生了令世界惊叹不已的变化。快捷且颇具冲击力的经济改革让人们眼花缭乱的同时，也令中国的普罗大众有机会选择物质丰裕、享有个人尊严以及自由的生活方式。中国企业家如同一个战略群体在一场自下而上的社会变革中发挥着越来越重要的作用，在国有企业和民营企业借助体制转型向先进的现代企业制度逐步靠拢时，我们的企业家们也正逐步成长为影响这个社会变革的核心力量。20世纪40年代，现代企业制度正式诞生，这是知识结构深化和社会分工下一种先进的企业形式。以对产权的制度保障和对一切可能创新的鼓励为标志，欧美企业依靠这一制度逐渐发展出深刻影响了全球化进程的大型跨国公司。现代企业成为社会公共机构已是不争的现实，公司以及公司的管理者对物价、工薪和工作时间、产量所做出的决定，引导并构筑着千百万人民的生活。幸运的是，20世纪末期的中国赶上了全球化的末班车。加入世贸组织的最大意义在于中国企业将来必须“按国际惯例办事情”，从而大大减少了来自制度缺失的风险，大大增加了博弈规则的透明度，大大扩展了人与人之间自由合作的秩序与机会——与这幅光明的图景相对立的，是原有体制下的经济运行状态以及为维持原有体制而必须转嫁给企业的种种低效率负担。我愿意有些主观地断言：投入充满希望的未来，我们将要失去的，只是枷锁。当然，被世界主流的经济运作体系所吸纳，更多的是由于我们这个有着悠久历史的国家20多年来以一种开放的心态实现自身经济体制转型的努力和中国企业的在全球化浪潮冲击下的不懈追求。众多企业能够聚首一处坐而论道，缘于它们对卓越的渴望和对战略的探询。种种迹象表明，这个国家的起飞所带来的活力与生机，正是在经济市场化进程中涌现的千千万万个新兴企业所共同努力的结果，它们的价值信念正来源于马克斯·韦伯曾反复论述的基于基督教精神的企业伦理：公平、诚信以及在阳光照亮的体制下、以自由竞争的方式发展自己。回望联想、海尔、万科等优秀企业20年来走过的道路，我们可以看到一条非常清晰的发展轨迹：这批新兴企业以对市场机会超常规的敏锐和把握，遵循社会平均利润率的回报原则，通过规范企业运作、提高管理水平，获得了持续、稳健的增长。在此背后的，是它们为实现企业可持续发展的远大理想所必须具备的大视野和决断力。有理想，未必能够做成优秀的企业，但是没有理想的企业，一定不会基业常青。探索一种不依赖外在资源的文化和机制，这将是中国企业在下一个十年所必须面对和解决的问题。时光是公平的，它淘洗一切，包括企业和企业家身上披挂的彩带佩饰，只留下那些真正有价值的事物。如果我个人冀望于万科在将来的某一天仍然被人说起，那一定不会仅仅是因为万科跨了很多地域，盖了很多房子。而更多地是因为，在中国大陆的房地产发展历程上，在中国新兴企业的探索道路上，万科始终能够坚持着思考、执着于创新，并留下一串对后人富有建设意义的脚印。白领2005: 优秀企业的文化和机制第1节 下一个十年，万科的光荣与梦想《万科》周刊郁亮感谢各位出席万科20周年的生日庆典，更感谢你们多年的关爱。同样感谢今天未能与我们共聚一堂，但曾经和正在支持万科的每一位朋友；感谢在18个城市选择了万科住宅的四万户家庭。没有你们的帮助，就没有万科的现在，更不会有万科的未来。万科人对你们心存感激，也非常荣幸能在这个特殊的日子，与各位一起回顾万科过去20年的足迹，并共同展望万科未来10年的图景。20年对一个人正是青春年华，20年对一个公司来说，未来也才刚刚开始。在那些久经沧桑的百年老店面前，万科还是显得稚嫩。向优秀公司学习，探索持续增长的奥秘，仍将是万科未来十年的主题。树立标杆：向世界优秀企业学习过去20年万科能取得一点成绩，那也正是向优秀企业学习的结果。在早期的业务往来中，万科学习日本索尼，培养了自己的营销能力；受到索尼售后服务的启发，从物业管理入手建立自己的品牌。在发展地产业务的过程中，万科学习香港新鸿基地产，提高了产品品质，加深了对客户关系的理解。在全球化的时代，我们不能满足于在一个刚刚起步的市场中小有成绩。只有把视角放到未来，放到与世界级优秀企业的对比上，我们才能真正懂得公司持续增长的内在逻辑。目前，万科正以美国四大房地产开发企业之一的普尔特住宅公司为标杆，学习它优秀的经验：比如，普尔特为何专注于住宅业务，又何以能持续53年保持赢利？在业务横跨美国27个州、44个市场的情况下，如何实施它的跨区域经营？比如，为什么在美国那样一个成熟的市场，它的净资产回报率能达到18%，近十年来增长率达到行业的两倍？比如，为什么在普尔特新推出的项目中，老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%？它何以能实现客户的终身锁定？我们相信，从国际化的全新视角出发，以优秀的企业为标杆，审视自身存在的种种问题，能够使万科清楚地认识到，我们最大的对手不是别人，而是我们自己。我们只有超越今天的成功，才能拥有未来的辉煌。走向理性时代：一个繁荣健康的房地产行业是我们共同的期盼未来的前景是广阔的。在中国经济持续强劲的大背景下，历史赋予了中国地产行业千载难逢的发展机遇，我们相信，房地产市场的未来十年，将是更加繁荣健康的十年。为什么我们对市场的未来如此充满信心？因为我们欣慰地看到，房地产开发的市场环境发生了巨大的变化，行业正在从启蒙时代走向理性时代。走向理性时代的房地产行业面临的将是一个完全不同的竞争环境。首先,行业秩序将越来越理性：土地供应和房地产金融正在一步步规范，政策与法规建设也正在走向健全。其次,消费者将越来越理性：他们的需求将由满足基本生存需要，变为全面追求美满生活；他们的权益诉求将由单一的产品质量，变为对居住体验的整体要求。最后,市场将越来越理性：企业经营将由粗放走向精细；企业竞争将从主要依赖土地资源，走向依靠综合竞争能力。我们认为，房地产不仅是国民经济的支柱产业，也是社会保障和长期稳定的基础。中国房地产行业的目标，应当是让每一个家庭都有适宜居住的住宅。这一目标意味着，我们发展商要为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅。这一目标要求我们做到“三个统一”：增长数量与质量的统一，短期利益与长远利益的统一，开发商利益与社会公众利益的统一。建立一个共同认可的行业目标，是一个产业健康发展的标志。而一个繁荣健康的房地产行业，无疑是我们共同的期盼。精细化：万科的第二次专业化时代正在变迁，环境正在改善，而更为重要的是我们自己如何去做。万科在过去20年的发展中，最宝贵的经验，就是在中国经济从粗放走向集约的历史过程中，自觉地完成了从多元化到专业化的战略调整。我们认为，这不仅是一个业务的调整过程，它同时也是万科对职业化、对如何在中国目前的环境下建立现代企业制度的追求过程，这一过程给我们一个重要的启示：只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。在未来十年，我们相信中国经济仍将继续坚持从粗放化到集约化的道路。与过去相比，中国经济无疑取得了很大的进步，但相对于世界先进水平，我们的集约化道路还只在起步阶段。持续增长而不是粗放增长甚至破坏性增长，仍将是中国经济在未来十年最重要的历史使命。按照中国经济发展的这一主线，继续走专业化道路、继续专注于住宅业务，仍将是万科未来十年惟一的选择。在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。在未来十年，万科将自己定位于精细化——所谓精细化，就是在我们专注的住宅领域做到更专业，更优秀，更卓越，这是万科的第二次专业化。有质量增长：万科中长期发展规划走在专业化道路上的万科，一直有这样的愿望：成为房地产行业的持续领跑者。我们的目标是，通过万科集团全体员工十年的努力，到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。在未来十年，万科的中长期发展规划是：有质量增长。在已经进入快速增长期的同时，我们更加追求增长的质量。有质量增长对我们意味着，要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。如何实现有质量的增长？我们为实现这一目标提出了三大策略：第一是客户细分策略。万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。第二是城市圈聚焦策略。目前，中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4.1％，但GDP却占到了40％，居民储蓄余额占全国的四分之一，人均消费支出是全国平均的2倍。万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。第三是产品创新策略。如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。我们将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。恪守职业化的底线20年来我们经历了市场的风云变幻，但20岁的万科对未来充满信心。未来也许万科的一切都会改变，但惟一不变的是我们对职业化底线的坚守。万科20年，走过许多弯路，付过许多代价。从这些弯路与代价中，我们认识到对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，是万科持续发展的根本；我们认识到在市场中应该做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。回顾启蒙时代，万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，我们建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线。我们的底线包括：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。对人永远尊重，就是用心去尊重人。尊重客户、尊重股东、尊重员工、尊重社会。我们坚信，市场的奥秘就是双赢，而只有尊重才能带来和谐，只有和谐才能创造双赢。追求公平回报，就是以法律规范和道德良知为尺度，使公司在市场中获得公平回报，使股东从投资中获得公平回报，使员工通过劳动获得公平回报，使供应商在与万科的合作中获得公平的回报。开放透明的体制，这是对外的，也是对内的。我们相信，只有做到开放与透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青。20年对一个人来说正是青春年华，20年对一个公司来说，未来也才刚刚开始。未来十年，我们将致力于把万科建设成为基业常青的优秀公司，将致力于与中国所有的优秀企业一起，共同参与中国经济的腾飞。我们希望所有万科的朋友，今天在座的、或者不在座的，都能和我们一起，见证这个追寻理想的过程。女士们、先生们，请允许我再一次向你们表达敬意和感恩。我们的这份感情不是语言所能完全表达，好在我们还能继之以行动。在未来的十年中，能够不辜负你们的陪伴和鼓励，是全体万科人的光荣与梦想。（本文源自集团董事总经理郁亮于“万科集团20周年晚宴”上的致辞）[上一篇] [下一篇] [返回]Copyrights ? 2006 All rights reserved.白领2005: 优秀企业的文化和机制第2节 万科的第二次革命《万科》周刊丁长峰秦失其鹿，天下共逐之。目前，中国房地产市场的整体格局与那个群雄争霸的年代何其相似。在房地产广阔的空间中，涌现出一批批前赴后继的企业。我们应该庆幸自己所处的这个时代，有着这么多实现梦想的机会。去年12月，我就上海万科未来若干年的发展前景向员工做了演讲，题目是《白银时代》。大意是中国房地产市场正处于这个阶段，还有很多的事情等着我们去做，为黄金时代的真正到来做好充分准备。从某种意义上讲，我们处于“二次革命”的关口。万科未来要实现远大的目标，同样避不开“革命”这一字眼。过去20年来，万科扮演着先锋者、同样也是革命者的角色。万科以前瞻性的眼光，采取了颠覆固有思维的发展策略，比如说，率先在城郊大规模开发住宅；比如说，在业内最早提出“超过25％利润的项目不做”。坦率讲，当初一旦失败，万科就从先驱变成先烈了，当年万科所具备领风气先的勇气，今天亦不可或缺。战略先行中国企业经过数十年发展走到今天，战略问题必然是绕不过去的一道坎。从万科20年的发展历程来看，从早期形成的贸易、工业、房地产和文化传播四大业务的经营架构，演变为“综合商社”发展模式，到后来调整为以城市大众住宅开发为主导，每一时期的主动应变都体现了万科战略先行的思路。当年与万科同期上市的一些企业，也曾提出“以房地产为中心，以金融为纽带，以工业为后盾，主业突出，两翼齐飞”的发展策略，后来发展都不太成功，原因之一是缺乏明确的战略定位。从2000年始，很多国内企业开始谋划海外上市，我们往往看到，面对海外投资者的询问，相当一部分中国企业始终缺乏对自身战略清晰而完整的表述。面对WTO后的全球化，渴望继续成长的每个中国企业必须回答这个问题。万科也不例外，我们必须明确告诉投资者、客户以及员工：万科今天的战略是什么？居安思危三年来，万科不但解决了实现当年利润的问题，也解决了明年甚至是后年的问题。各一线公司完成年度利润指标的能力逐渐增强。万科确实每年保持着旺盛的上升势头，在欣喜于每一个进步的同时，我们还得时时提醒自己：这种良好的发展势头究竟能持续多长？“人无远虑，必有近忧”，面对未来市场潜在的风险和机遇，我们必须看得更远，更久。居安思危是我们讨论战略问题时应该具备的心态。要明确万科的战略定位，制定万科未来5至10年的中长期战略发展规划，从分析万科的现状着手，也许能从中获得有益的启迪。正如此，我们必须思考与万科战略发展规划密切相关的三个问题。其一，如何采取有价值的合作方式。我们必须认识到，信任是合作的基础，合作必须基于两家公司领导者的信任，万科需要培养合作文化。合作中融资、资金流的处理也需要我们做更多的尝试和研究。其二，如何根据目前土地招投标制度的相关规定改组业务流程。以华东地区的一项目为例，在取得土地使用权之后必须半年之内动工，而且首次开发量是30万平方米。我们现有的业务流程与已经加快的项目开发周期并不合拍，整个系统必须重新调整；如果不能实现流程优化的话，万科在现有土地招投标制度下赢取市场机会的难度将大大增加。其三，如何与政府和房地产主管部门建立全面、及时、有效的沟通渠道，成为真正意义上的主流发展商。以万科在中国房地产界的地位而言，我们必须主动提出自己的见解，对房地产相关政策的制定产生积极和正面的影响。FIRST&BEST对未来十年的战略目标，若以量化指标来确定，营业收入达到上千亿显然是不可能的。世界级企业发展的事实表明，这种复合增长只有在少数行业中的个别企业中才成为可能。房地产行业从未有过先例，也不可能有后来者。为了避免那些不着边际的宏大构想迷惑我们的视线，我们必须制定一个契合现实的目标。在我看来，万科未来十年的战略目标，必然涵括两个内容，即FIRST&BEST。FIRST，“成为第一”是万科的定位。未来十年，无论是以开发规模还是利润来衡量，万科有能力且必须成为国内第一的房地产公司。同时，万科也应成为客户买房的首选对象，成为国内承建商、供应商首选的合作伙伴。BEST意味着万科要拥有最好的规划设计、最新的建造技术、最好的产品品质。同时，万科也应该拥有最高的客户满意度，也应当成为最受投资者、员工和客户尊敬的房地产公司。如果以马拉松作比喻，我们的终极目标就是夺取冠军，那么十年的领跑只是一个阶段性的战略安排。万科必将确定终极的战略目标，一个远大的战略目标对一个组织是非常关键的，只有有了远大清晰的战略目标，才能动员一切的力量去赢得未来。面向未来为了看得更久、更远，万科必须重塑面向未来的核心价值观以及企业文化，在此基础上实现未来5至10年的中长期战略发展规划。过去数年间，我们处于卸下历史包袱和实现当年利润的双重压力下，谈得最多的，是过去和现在。对于未来，我们甚至没有静下来仔细想过。处于低谷，我们必须脚踏实地；立于高处，更重要的是心存长远。以万科的行业身份和地位来说，对行业未来的走向，对前行道路的选择，以及对自己所处的位置，我们必须形成明确的概念和判断。1999年，万科第一次开始研究未来五年的战略计划。当时的基本判断是，未来五年内，万科必然进入以规模开发、模式复制为特征的快速增长期，我们如何从企业文化、组织结构、团队建设以及盈利模式等层面做出相应的变革？时至今日，我们同样要回答这一问题。从1994年的调整以来，万科成功解决了诸多遗留问题，同时获得了稳健的增长。从现在起，我们有更多的时间和精力，认真思索未来五年甚至十年的路该如何走。值得骄傲的是，过去20年，万科保持了一个共同的企业理想，形成了非常出色的控制能力，推行了卓有成效的制度建设，建立了一支梦幻组合的职业经理人团队。在不久的将来，万科一定会从一个中等规模公司成长为大型公司，我们的组织结构、盈利模式甚至业务流程都必然会根据终极的战略目标做出相应的变革。[上一篇] [下一篇] [返回]Copyrights ? 2006 All rights reserved.白领2005: 优秀企业的文化和机制第3节 万科需要什么样的视野？《万科》周刊周刊编辑部王石有过这样一句话：“万科要把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀；同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。”20年来，曾经有两位“老师”对万科影响深远：刚刚跨入房地产行业，正在摸索房地产管理经验时，万科从索尼的营销及售后服务中获得了启发，塑造了万科物业管理这一知名品牌，同时以营销优势打开一个又一个市场；近十年来，万科又从香港新鸿基地产的客户关系管理模式中求师，引入了许多先进理念和方法，例如“新地会”就启发了万科成立“万客会”。同时，新鸿基产品的优秀品质也成为了万科潜心向学的对象，王石于1996年就提出的“质量是万科的生命线”正是对自身不倦努力的概括。二十年“成就生活梦想”，万科作为房地产行业的领跑者，正在向更为高远的目标迈进。从企业生命周期来看，中型企业处境往往最具风险，面临着诸多的危机和挑战，正是需要进一步拓展视野，作出更长远规划的时期。20岁的万科，需要什么样的视野？万科相信，最大的市场往往能诞生出最优秀的企业。形势的发展促使万科向更广阔的空间寻找思路。通过深入研究，Pulte Homes公司等优秀企业进入了万科的视野，Pulte Homes公司作为美国房地产行业位于前列的发展商，与万科一样进行着跨地域发展，从事专业住宅开发。数据显示，Pulte Homes公司与万科有着许多共同之处，又在诸多方面遥遥领先，这体现的既是差距，也是万科努力前进的方向。Pulte Homes公司有着连续53年的盈利记录，2003年营业收入是万科的近12倍，利润是万科的近9.5倍，而其在美国市场的占有率则达到了3.4%，是全美惟一一家在所有细分市场中均提供主流产品的开发商。2004年初，万科管理层明确提出：万科要以Pulte Homes等国际优秀企业为标杆，向国际顶尖的房地产企业学习，这为全集团的发展确立了新的、明确的榜样，同时也证明：作为一个学习型组织，万科保持了一贯的持续学习和进取的精神。作为一家上市公司，Pulte Homes公司在良好业绩增长与股东稳定回报之间取得了平衡，这让万科更清醒地意识到，企业必须更多地从股东角度考虑成长问题，而这恰恰是确保公司跨地域经营得到源源不断支持的关键所在。因此，万科提出了投资者关系管理的四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。目前和今后，这些将是万科遵循的原则。客户忠诚度是企业未来的利润来源也决定了企业发展空间。Pulte Homes等优秀的企业均对市场进行了深刻明确的研究，同时，通过精细化生产提高为客户服务的质量和水平，保证客户价值在产品中体现，从而有效提高客户忠诚度，并赢得市场。2002年，Pulte Homes重复购买同推荐购买客户之比达到40％以上。而万科在2003年底进行的集团全方位客户满意度调查结果则显示，万科客户的重复购买意向达到63％。这也清楚地显示出忠诚客户的重要性，万科改进客户忠诚度的紧迫性以及深入研究客户忠诚度的必要性。“学习是一种生活方式”，万科需要的不仅仅是学习，更重要的是保持学习的心态，并且善于寻找合适的学习目标。在不同的历史时期，万科有着不同的学习标杆，从更深层次来说，这不仅仅反映了视角与眼光的拓宽、拓深、拓远的问题，而且反映了万科在经营管理、扩张发展中一直持有的认真、细致、虚心的态度。再看我们的竞争对手，他们以万科为超越的目标，从管理制度到企业文化，从产品创新到市场营销，都进行了全方位的分析、研究、学习、模仿甚至超越。这些值得我们尊重的竞争者在向国内优秀同行取经的同时，也和我们一样，把学习的眼光转向国外，开始从国际市场获取宝贵的方法和经验。经历了过去若干年的持续增长，万科在经营管理上出现了一些企业快速扩张后或多或少存在的问题，对万科而言，目前和今后一段时间里，单一的规模化并不是主要的追求目标，而以精细化为特征，全面提升经营管理质量，仍是万科迫切需要面对的课题。“海纳百川，有容乃大”，对各方先进管理经验的吸收，使万科能一直保持前进的劲头。领跑者必须有良好的领跑心态，才能久做行业先锋。万科有内省、外望的优良传统，在新的高速发展时期，需要我们有更为广阔的国际视野；竞争对手的进步和努力，更需要我们有更为前瞻的未来视野。[上一篇] [下一篇] [返回]Copyrights ? 2006 All rights reserved.白领2005: 优秀企业的文化和机制第4节 财富、原罪和社会转型《万科》周刊朱志砺万科董事长王石在接受《赢周刊》记者采访时说：“别的房地产公司是（利润）低于４０％不做，万科却是高于25％的利润不做，可以说，到目前我们还没有做过超过25％利润的项目。”王石是我非常尊重的一位企业家。尊重他的原因，是因为他作为企业家的做人原则，以及他领导的万科有非常正气的企业风格。王石的话，实际上是一种具体化的、量化了的价值尺度。真正的企业家，对行业利润率总会有一个精确的判断。产品销售价格减去总成本，附加值或毛利率大致在哪个区间就可以基本估算个大概。如果利润远远高出正常水平，那就意味着一定有猫腻蕴藏其中。周正毅案的败露，我把它看作是“关系生产力”和暴利动机引爆的一场富翁自焚戏。在中国，政府掌握着绝大部分的资源支配权，因此，一个人财富的多寡，总是与他跟权力的远近成正比。离权力越近，敛财机会就越多。正因为如此，在财富圈内，就有“关系就是生产力”的现实“经济学”论断。这个“关系”，当然是指与权力的关系，与资源支配者的关系。但是，“关系”并不是作为“生产力”来创造财富的，“关系”只是一种财富分配方式，造成的结果是我多即你少的零和博弈。周正毅靠关系拿到了寸土寸金的市区旺地，表面上不要花一分钱，但实际上成本巨大，且具有很大的不确定性。这个成本就是拆迁户的预期。按照一般设想，靠关系拿到地，凭项目靠关系贷到巨款，再背靠行政权力，把拆迁户安置到远郊，简直就是无本万利的生意。杨斌、仰融、周正毅等富豪的从暴富到垮台，背后实际上就是官与商、权与钱之间的苟合与离弃过程。前段时间，媒体上炒作民营企业家的“原罪”问题，接着就有一批人来帮富豪洗白。我一直是冷眼旁观的。在我看来，中国富豪大部分从法律、道德和良知角度说，是有瑕疵的。如果有个上帝，那么，他们中的绝大部分是需要跪在十字架前忏悔的。但是，他们的“良心罪”却不是“原罪”。甚至也不是马克思在《资本论》中揭露的剥削工人剩余价值，因而资本家的每个毛孔都是肮脏和血腥的问题。他们的“良心罪”在于他们收买、租用权力，使自己参与到了社会机会、资源和财富的分配和再分配中去，从而使自己暴富起来。是权力和资本勾结抢钱的问题。改革开放初期的“勤劳致富”故事早已终结。在行政权力垄断了大部分商业机会和社会资源的环境中，先富起来的一部分人，作为一个群体，历经了多次洗牌，剩下的几乎全部都是权力的近亲或关系户。而且，这个群体正在变成一个相对封闭的俱乐部，草根阶层几乎无望登堂入室。孙大午的故事告诉我们：真正的民间资本，拒绝缴租、收买权力的民营企业家，在获得社会资源方面有多艰难。周正毅轻轻松松就能搞到几十亿的巨额贷款，而孙大午创业10年，总共才贷到过几百万。在内地，有不少企业家徘徊在与权力走得太近要死，拒绝与权力交易也要死的两难境地。问题的核心是：在中国，行政权力对资源、机会的控制太多。张二江之类的父母官有心态、也有这个充分权力，做到“让你富，你就富；不让你富，马上可以把你变成阶下囚”。在我们声援支持孙大午的同时，必须清醒地看到，孙大午的集资，在现行法律框架内是有罪的。但与孙大午有类似做法的企业家大把，为什么偏偏是孙大午遭殃呢？我在一家高科技创业企业担任独立董事。该企业在注册时，花了2万元代理费，请中介公司办营业执照。按照法律和政策，他们那个行业要注册有限公司，必须要有100万注册资本。但创业之初，他们哪来这么多钱呢？不过不要紧，有变通办法。你只要花2万元，有人会帮你办好银行的验资报告和一切合法手续。类似的情况，还有很多。中国富豪有没有“原罪”，能不能洗白，在我看来，都不是根本问题。企业家有各自的价值观、人格特征和行为准则，有好人，自然也有坏人。这里的关键问题是，寻租和缴租、索贿和行贿的关系问题。不要把这两个关系问题搞得像古老的哲学问题——“先有鸡还是先有蛋”那么复杂，争论几千年没个准确答案。赖昌星、刘涌等富豪出事的同时，是大批地方官员落马。行政权力过大，管制越多，掌握的资源和机会越多，权钱交易的机会就越多。单纯的经济改革，最终将造就一个官员、富豪两方面都不干净的局面。邓小平在谈到改革怎么走时，曾经说过：没有好的体制，好人也会变坏；有好的体制，坏人也使不了坏。近年来，国内富豪纷纷落马。胡润版中国富豪榜成了富豪落马排行榜，以至于有富豪宁愿出钱求胡润不要让自己上榜。为什么中国富豪的出事频率如此高，我们不应该从企业家人品上去找原因，而应该从企业家所处的经营环境去分析，从如何才能获得财富的途径去反思。从而改变企业经营环境，促进社会转型，去建立一个“好的体制”——一个好人可以干干净净赚钱、赚干净钱的体制。我把富豪落马的终极原因归结为环境因素使然，但是，这并不意味着企业家没有道义良知方面的责任。正像本文开头引用的例子，在任何一个行业里，超出行业平均利润的暴利，背后一定有黑幕。当利润超过40％时，企业家就应该警醒：我是不是进入了一场危险的游戏？[上一篇] [下一篇] [返回]Copyrights ? 2006 All rights reserved.白领2005: 优秀企业的文化和机制第5节 均好中加速《万科》周刊周刊编辑部从学习万科好榜样谈起2002年12月28日出版的第6期《万通·生活家》2003新年献辞，是万通董事长冯仑所写的一篇文章——《学习万科好榜样》。冯仑的文章从万科的核心价值观、经营战略定位、对细分市场的把握、公司治理结构及阳光照亮的体制、稳健而持续的业绩增长等方面对万科的优点进行了全方位描述，并向万通集团全体发出了“学习万科好榜样”的号召。冯仑先生相当准确地总结了万科从1993年到2002年十年间专业化建设所取得的成就。王石董事长当时曾专门与冯仑约谈了一次，觉得此篇主要是写万科值得学习的地方，因此没有谈到万科的缺点，希望冯仑能将此作为上篇，再写一个下篇来谈谈万科的不足在什么地方。19个月后的今天，让我们重新审视这个话题。也许公司的优点总是璀璨而夺目，容易被外界认知；而公司的不足之处，应该由我们自己来总结。万科的均好优势自1993年以做减法为号角的十余年地产专业化建设中，我们在产业选择及产品线选择方面理清思路，坚定不移地从产业多元化调整到房地产行业作为主营业务，从什么产品都做调整到以大众住宅项目为主。专业化战略贯彻实施、发行B股、引入战略投资者华润、1999年新一轮战略性地域扩张、总部专业化建设、海盗行动、“3+x”战略布局，这一系列的行动，见证了公司在经营管理各方面打造均优势好所付出的努力。在我们选择的这条专业化道路上，过去12年间我们取得了值得骄傲的成就：公司的业绩保持快速稳定增长，主营业务收入复合增长25.4%，净利润复合增长28.7%；公司逐步建设了业界具有示范意义的公司治理结构，保持良好的投资者关系并取得资本市场的支持；公司打造了业界第一的地产及物业品牌并得到广泛认同，培育了高度忠诚的客户群；公司致力于建设阳光照亮的现代企业管理体制；公司拥有一支永怀理想与激情的优秀职业团队，员工整体满意度逐年提升。我们的不足之处在哪里？美国四大房地产公司Pultehomes、Centex、lennar、horton 2003年度资产周转率（销售收入/总资产）平均为1.30,而万科2003年的资产周转率为0.57，也就是说美国四大房地产公司2元钱大概可以做2.5元生意，而万科2元钱大概只能做1元生意。我们在运用资本做生意，多盖房子多销售的能力上存在明显差距。万科近三年销售额复合增长24.1%，同期总资产复合增长27.5%，我们的规模扩张建立在消耗更多资源的基础上，是一种粗放的增长模式，而导致这种粗放式增长的主要原因是集团近几年的项目开发速度在下降。对比7、8年前，深圳景田城市花园的速度是四个当年：当年买地、当年开工、当年销售、当年竣工。而现在我们的项目开发速度有意无意慢了下来，这正是我们当前的不足之处。为什么会如此？一方面是因为当年万科生存压力非常大，资源又极为有限，因此我们必须快马加鞭。而这几年公司越来越大，资源充裕了，牌子响了，人才多了，公司内部的分工越来越细致繁杂了，我们就做慢了。可怕的是：市场大势向好，我们做慢了反倒还带来不错的效果，晚开盘几个月还可以多赚千儿八百。于是我们慢得悠然自得，舒服得有点像温水里的青蛙。这样慢下去可以吗？答案非常明确：不可以。因为整个社会的商业竞争日趋激烈，而投资者永远追逐更高的回报，为了获得投资者的支持，我们需要提高盈利水平。房地产行业的资源收紧、竞争加剧，为了在行业保持领跑，我们需要提升运营能力。未来十年，万科的业绩增长目标是利润年复合增长不低于30%，这要求我们必需提高运作效率。加速会带来什么收益？根据测算，加速后全集团在同等资金峰值条件下，平均开发规模可提高20%；集团净资产收益率平均提高25%。以上测算对于某一个单独公司而言同比成立。也就是说，加速将从现金流、利润、经营规模、投资回报等角度对集团及各一线公司的经营管理质量产生一系列积极影响，是我们持续高速成长的强力保障。加速还意味着我们项目协同操作能力的提升，意味着我们承受政策及市场风险能力的提升。我们仍将坚定不移地走专业化道路。中国房地产市场具有巨大潜力，将保持较高速的成长，我们需要与大市赛跑；竞争对手与我们的距离在缩短，万科需要加速前行。面向未来十年，我们必须实施战略性变革。我们的战略主题是：均好中加速。均好性是万科区别于其它竞争对手的极为重要的竞争优势，均好性使我们具备了做出战略性调整的厚重基础，保持均好是战略性加速的前提要求。而通过加速，我们将大力提高自身的资产运营能力。我们该如何加速？根据集团目前所做的调研分析，主要将从如下两个方面着手：1通过前置并行和调整优化业务流程：在项目前期将市场与产品定位、概念设计、项目规划等工作前置和并行，以解决集团目前项目前期工作深度不够，效率低下的问题；以效率优先原则对整个项目工序评估后进行优化。2通过简化节点和授权提高决策效率：在保持评估与监控的前提下通过简化节点和授权提高决策效率，以解决目前工作中存在的多头决策、决策点繁多、决策系于一身等低效现象。“均好中加速”是提高集团经营管理质量的重大举措，是集团近几年的一个重要战略主题。这一战略的实施，需要集团管理层、集团各专业部门、集团各一线公司的通力协作。总部在已经研究的相关方案基础上，将与各一线公司具体研讨后共同深化及实施。“均好中加速”战略的实施，是一场变革。将涉及组织架构及决策流程的调整，将对我们的专业能力提出更高要求。“均好中加速”战略的实施，需要集团全体员工对战略意图的理解和贯彻，需要集团全体员工的积极思考，积极行动。吹响战斗的号角竞争加剧的市场下，快鱼吃掉慢鱼。快不一定成功，但不快一定不能成功。我们当前的战略聚焦于“均好中加速”，而战略的成败在于执行，均好中加速将考验我们的变革与协作精神，均好中加速将考验我们的决策与组织能力，均好中加速需要集团全体将士用命，众志成城。在万科新的十年来临之际，我们吹响战斗的号角。[上一篇] [下一篇] [返回]Copyrights ? 2006 All rights reserved.白领2005: 优秀企业的文化和机制第6节 万科的新标杆《万科》周刊谭洪安2004年，万科踏入前行的第20个年头。最初的10年里，万科解决了生存问题，并尝试多元化发展，第二个10年，万科实现了由多元化向专业化的转变，并在国内房地产行业取得公认的领跑地位。不久前发布的万科2003年年报显示，万科全年营业额达到人民币63亿元，占全国市场份额约1％，资产总值105亿元，其中净资产为47亿元。与资产动辄数百亿的国内其他行业领袖相比，万科正从一家中型企业逐渐向大型企业迈进，从企业生命周期来看，中型企业处境往往最具风险，面临着诸多的危机和挑战。20年来，日本索尼和香港新鸿基地产都曾是万科成长过程中很好的老师，但时至今日，当“未来5至10年万科将往何处去？”这一严峻的话题摆在全体万科人面前时，当如何突破发展中的资金瓶颈，如何在项目获取渠道、开发节奏和运作方式上进行变革，如何更好地了解市场和客户、根据细分客户特征提供产品，如何调整产品生产方式，实现更快、更好地建造并且大规模复制产品等等问题必须加以研究解决时，确定一个更具全球视野的全新参照系、树立一个更切合企业所处市场环境及长远战略目标的榜样的需要，突然变得比以往任何时候都更为迫切。去年12月一次内部会议上，万科董事总经理郁亮代表管理层首次提出，万科有意以美国最优秀的房地产开发商之一——Pulte Homes公司作为新的标杆企业，理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散（前五位房地产开发商只占全国房屋销售总额的13％）的美国，与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，而Pulte Homes公司在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现，堪称万科今后发展的楷模。新标杆精神之一：关注投资者利益对全体股东负责就万科而言，Pulte Homes公司这一新标杆的核心精神在哪里呢？“相当重要的一点，是公司对投资者、股东利益的关注。”曾负责万科财务融资工作十余年的郁亮几乎不假思索地回答说。统计数据显示，2003年Pulte Homes公司业务遍及全美27个州的48个城市，同时开发约70个项目，它保持着连续53年的盈利记录，过去10年里结算量增长了360％，到2003年全年售房接近3.3万套，营业收入复合年平均增长20％，持续经营活动收入复合年均增长24％——更值得注意的是，该公司股票投资回报是10年前的2.18倍，同期标准普尔500指数相应数据为102％，道琼斯工业指数相应数据为153％。2003年度，该公司营业收入是万科的12倍，利润接近万科的10倍，净资产收益率则约为万科的1.6倍。从永续经营角度考虑，万科当然要立足于企业的中长期前景；但作为一家上市公司，万科相当一部分股东是短期投资者，衡量万科不断成长的具体标准，是公司的持续发展，还是股东实际回报的提升？如何兼顾两者的利益呢？郁亮认为，Pulte Homes公司显然在良好业绩增长与股东稳定回报之间取得了平衡，这让万科更清醒地意识到，企业必须更多地从股东角度考虑成长问题，而这恰恰是万科巩固和进一步拓宽强大的融资平台，确保公司跨地域经营的良好势头得到源源不断的资金支持的关键所在。去年11月，万科与华能国际及中国电信一起获得英国《投资者关系》（IR）杂志主办的亚洲区最佳投资者关系奖，这个奖项一定程度上代表了业界权威对万科的投资者关系管理的认可。热闹过后，万科再次返身而视：尽管自1997年以来，万科累计分红派现金额是国内所有上市房企中最高，2002年每股收益也在同行中位居前列，但与当年汽车、银行、钢铁、石化和电力等五个最活跃板块中最优秀的企业，如前三季度净利润增长均超过50％的上海汽车和民生银行等等相比，万科的公司成长性还存在一定差距，而且公司的盈利水平亦不够突出——2003年底净资产收益率虽比2002年有所增长，也只是达到了11.5％。据此，万科提出投资者关系管理四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。今年下半年，万科将发行19.9亿可转换公司债券。在敲定有关发行方案时，万科从维护中小股东利益的角度出发，对原方案中的发行规模、转股溢价幅度、向下修正条款、回售条款和提前购回条款都进行了重新修改，使董事会最后通过了被认为是“迄今为止市场上最有利于中小股东的发行方案”。毫无疑问，关注投资者利益，对全体股东负责，已经成了万科向Pulte Homes公司看齐的一项主要指标。新标杆精神之二：提高客户忠诚度深入客户细分市场20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。成立之初，万科是日本著名电气品牌索尼的产品代理商，索尼在营销及售后服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。在第二个10年里（1992年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式中获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，可见万科一直以来对客户的尊重和关注。根据独立第三方所作调查，目前万科客户的重复购买意向为63％，30％左右的业主由老客户推荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科客户满意度还是不错的。不过，Pulte Homes公司达到40％以上的客户实际重复购买率，仍让万科看到了进一步培养客户忠诚度的充分空间。显然，对都在进行大规模跨地域经营的Pulte Homes公司与万科来说，同样面临着每一个局部地区内强势企业品牌对全国性企业品牌的有力挑战，客户的品牌忠诚度如何，往往是开发商在日益激烈的市场竞争中成功与否的一个关键。万科要继续发展和提高，借鉴标杆企业这方面的成功经验是理所当然的。万科已成为全国性知名品牌，市场占有率为1％，而Pulte Homes公司全美市场占有率高达4％，能做到这一点，体现了Pulte Homes公司对各个细分客户市场全面把握和积极渗透的能力。与国内目前仅把楼盘粗略地分为高、中、低档房不同，美国房地产产品市场发育很成熟，已细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业四大块，Pulte Homes公司是全美惟一一家在上述所有细分市场中均提供主流产品的开发商，2001年更通过并购Del Webb公司，获得了SunCity品牌，最终使公司成为55岁以上活跃长者置业市场的领导者，而这一市场在美国是增长最快的。万科已经注意到，中国现在60岁以上人口超过了10%，开始进入老龄化社会阶段，这为房地产企业带来了一部分类似美国情况的活跃长者置业的新市场，这个市场具有良好的成长性。当万科决定研究开发针对此类市场的产品，有Pulte Homes公司在这方面的成功开发经验，可谓恰逢其时。郁亮坦言，经历过去若干年的持续增长，万科在经营管理上出现了一些企业快速扩张后或多或少存在的问题，目前和今后一段时间里，对万科而言，单一的规模化并不是主要的追求目标，而以精细化为特征，全面提升经营管理质量，才是万科迫切需要做的。“在不断变化的市场环境中，确立Pulte Homes公司这一新标杆，对其进行全方位的研究、理解和学习，将为迈进第三个10年的万科提供一个有助于大大提高企业效率与效益，并在此基础上实现规模增长的更为理想的参照系。”[上一篇] [下一篇] [返回]Copyrights ? 2006 All rights reserved.白领2005: 优秀企业的文化和机制第7节 战略万科 重装上阵《万科》周刊彭涛更多的淘汰仍在继续。不管我们沉睡还是清醒，一部浓缩的企业进化史在每个角落被即时书写着。这一时代变革的推力给每个中国企业敲响了警钟：生存，还是毁灭？万科同样无法回避。作为一家有16年房地产开发经验、年营业收入超过60亿人民币、业绩持续增长的房地产企业，万科处于一个十字路口。“计划你的未来，”彼得德鲁克在1956年说。面对种种的未知，惟一可以肯定的是，必须“沿着能提供备选目标的道路前进”。万科必须再次审视当下，为自己寻找新的战略定位。以变为先在万科发展史上，2003年是一个值得记忆的年头。这一年，万科实现了项目开发、资金储备、业务专业化三大领域的深度推进。作为上市公司，万科以营业额收入63.8亿、净利润5.42亿、每股盈利0.39元的业绩，再次巩固了地产蓝筹股的地位。难得的是，这一切，是在市场变化、SARS危机和政策变动带来的剧烈动荡中实现的。“可以感觉到，去年以来，变化加快了，最为明显的莫过于土地政策、金融政策和物业管理。”总领企划事务的万科集团副总刘爱明深有体会，“经营策略、组织结构、业务流程如何应对，这些都必须基于整体战略的考虑”。“我们必须做全面性思索，如何适应这种变化，从战略高度确立自身的持续竞争优势。”每一次的时代变革，往往会产生企业与新规则抗衡，结果一败涂地的悲剧。在这个潜流暗涌的行业，只有以大为小、灵活应变，凭着敏锐的嗅觉才能找到与新规则相符的生存策略。因此，“新规则、新玩法”这一战略基调的提出，正是万科为确保在未来竞争中占得先机而主动思考的结果。总部的“为”与“不为”刘爱明目前考虑最多的，恐怕还是集团如何牵头推进战略规划的问题。去年10月，万科与德国HI银行洽谈合作事宜，对方提出的条件是，万科提供具体的年度开发计划和预算方案，并购买保险。“资本很现实，总是关注什么时候赚到钱，赚多少，有多大风险……”但颇感意外的是，在此之前，“集团却没有相应的机构来管理整体的开发计划”，这让刘爱明困惑了好长一段时间。“总部的功能如何发挥，不能用强势和弱势来界定。最重要的是，总部知道哪些是必须要做的，哪些是不必做的。”上任一年多以来，刘爱明对企划部的组织架构和职能定位做了很大调整，强化了战略研究的功能。特别是对国内房地产市场的整体研究，“全局性的课题，总部应该也有能力挑起来。”“这次做中长期战略规划，其中战略执行系统的建立，很大程度上是要解决总部与一线公司的定位问题。”薄弱环节万科向来不缺战略。从多元化经营过渡到以房地产开发为核心业务，再到后来实现向城市大众住宅专业开发商的成功转型，每一次的突围或突破，清晰地贯穿着战略思变的主线。早在1999年，万科曾启动过代号为“一五计划”的战略规划项目，万科首此对未来五年的资产规模、资产回报率、市场份额等指标进行了详细界定。但次年华润收购万科的举措，让企业的精力更多地投向了股权置换当中，而“一五计划”也因缺乏足够的细化和描述，最终未能落实到操作层面上去。“目前看来，中长期战略规划仍是我们的薄弱环节。”刘爱明对此有相当清醒的认识，万科的开发进度，是按照每年的利润要求来确定的。“总被利润牵着走，的确有问题。”一个不可忽略的现实是，无论是专业化程度还是管理能力，万科都得到了业内的普遍认可，但万科的赢利能力往往要低于竞争对手。广州某实力发展商明确提出，项目利润率低于15％不予考虑。而我们制订的纯利指标只有10％，有部分新项目甚至还达不到。在未来可以预计的一段时期内，万科要以年均30％的增幅持续成长。环境、资源、机会都已具备，如何实现？“不可能还是拍着脑袋拼命干，到年底再看看有没有30％。”刘很肯定地回答。这一次，万科真正处在了战略转折点上。选择参照系尽管距20周年的正式庆典尚有一段时日，但对以往20年的总结和对未来的规划早已不动声色地进行着。2月28日，集团务虚会暨战略规划研讨会，万科大大小小的头脑们再次聚首云海山庄，勾画未来5至10年的战略蓝图，这次会议的主题有一个诗意的名字：“畅想万科30岁”。万科的中长期战略规划，首先要明确地描述中国房地产市场的现在和将来。“比如1993年宏观经济一调整，大家都觉得很难熬，但要熬多长时间，谁都不清楚。复苏后‘房地产周期’成了热门话题，早些年房地产界一些名士还说只有4、5年搞头，现在看来也不止。”“就像建设社会主义，到了70年代末80年代初一定要回答：我们现在处于什么阶段。否则大家没有动力了。”刘爱明打了个生动的比喻，“很难想像，假如8848不是确定的第一高度的话，王石能不能这么快‘跨越巅峰’？”当还是小打小闹的年代，磕磕碰碰甚至头破血流被视为正常的代价；但开发量过百万、销售额近70亿的规模，还对长远的发展说不出个明确的一二三来，这可不是一件什么好事。万科中长期战略规划迈出的第一步，将是参照系的建立。如果将目光投向大洋彼岸，对美国房地产市场做全面的观察与分析的话，我们会发现，作为世界上城市化指标最为典型的国家之一，美国房地产业已有上百年的发展历史。无论是市场规模、还是竞争态势，现今的美国房地产市场更具参照性——为什么市场份额总和达到行业10％左右的美国五大地产公司突然在近十年加快了成长？为什么Pulte Homes等公司在近十年加快了成长步伐，并且在最近五年获得了加速发展？为什么Pulte Homes等行业领头者对未来拥有非常乐观的估计？……通过对标杆企业的研究，结合市场未来发展的趋势，明确万科的盈利模式是什么，再结合区域开发、土地储备、资源整合等层面的策略研究，一个新的战略规划将逐渐浮出水面。“我们有明确的标高：一是行业高度，一是全球化视角。”作为战略规划小组的负责人，刘爱明喜欢以“创造性颠覆”一词来形象描述将逐渐发生的变化。一个很合口味的伙伴不知从何时开始，引入咨询机构，特别是世界级的智囊团出谋划策成为企业界的一个潮流。一个流传甚广的说法是，世界500强大约有70％的公司都有过战略咨询的经历。“坦率讲，万科可以独立来做战略规划。我们的优势在于对行业比较了解，有一定的专业积累，但最缺的是企业做强做大的道理。”借助外脑，成为一个必然的现实选择。万科寻求合作伙伴的入围条件是：不求在房地产上很专业，但对企业基业常青的机理一定有透彻的了解。“这个过程很讲缘分，”刘爱明将之形容为一场恋爱，“你觉得她是你的心仪对象，但是不能急，要慢慢来，不然会坏事。”2003年上半年，锡恩等一批咨询机构进入了万科的视线，“我们不谈业务，大家先进行充分的对话。”从锡恩总裁姜汝祥主持的战略培训开始，万科与这家国内咨询业的新锐持续了大半年的交流。“价值取向的高度一致是我们最终选择锡恩的理由，他们与管理层有着非常良好的沟通。”对合作方，刘的评价是，“一个很合口味的伙伴”。2004年3月，锡恩公司的咨询顾问进驻万科战略规划发展小组。“项目推进期间的密切合作，将有助于我们更好地理解战略，加快战略制定后的执行。”“对于任何一个企业而言，一个方向正确的战略体系能否成功，最终落在执行上。”GE的经验表明，强大的业务运营系统，能够保证战略体系在一个财政年度取得成效。企业做大了，更应该强调这种执行能力，某种程度上是强调一种应变能力。由于惯性，我们往往要冲很长一段时间最后才能掉头，“希望通过这次战略规划，能够做到收放自如。”兵无常法，水无常形。在一般的概念中，与其他管理工具相比，战略似乎是个凌空蹈虚的玩意儿。但当企业面对外部环境的变化感觉到了压力，内部的诸多细节需要突破、改进时，靠什么来全面触发业务流程、组织结构、管理模式的裂变与革新？惟有战略“万科需要一场革命性的突破。”2月28日的集团务虚会上，总经理郁亮以雄心勃勃的开场白宣告了万科中长期战略规划项目的启动。当然，这仅仅是一个开始。[上一篇] [下一篇] [返回]Copyrights ? 2006 All rights reserved.白领2005: 优秀企业的文化和机制第8节 推动精细化管理，谋求可持续发展《万科》周刊周刊编辑部2004年的万科，如一个力求精进飞翔的青年。万科未来10年的前行之路，业已随着集团系列经营管理层面的变革愈发清晰。当万科把美国Pulte Homes等优秀公司纳入自己的学习视野之时，也意味着“精细化管理”已经进到我们的视野之中。“精细化管理”是与“粗放化管理”相对应的概念，最早在大规模工业制造业如汽车、家用电器等产业中被提出和运用，它是指企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程，实现“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等管理目标。对于万科而言，精细化则意味着在经营管理中保证经营效率前提下的精益求精，对细节的追求完美。这是万科针对当前还处于相对粗放经营阶段提出的战略视点，也是万科从规模型发展进步到规模效益型发展的重要途径，也是一个战略和目标分解切实细化和落实，从而使企业战略规划有效贯彻到每个环节，提升企业整体执行能力的过程。为什么万科目前还处于相对粗放经营的阶段？要看到，同美国房地产行业中的优秀企业相比，万科在经营效益水平上仍存在相当大的差距。美国Pulte Homes公司有连续53年的盈利记录，2003年营业收入是万科的近12倍，在美国市场的占有率则达到了3.4％,是全美惟一一家在所有细分市场中提供主流产品的开发商。而同属于美国四大房地产公司的Centex，其净资产回报率和净资产周转率均是万科的3.3倍；而总资产周转率则近于万科的2倍。其次，万科目前的增长，尚主要来自于资源的增长。近三年来，万科的净利润复合增长为20.4%，同期净资产复合增长20.3%，总资产复合增长27.5%，同期，集团资产负债水平基本保持稳定，销售净利率稳步提高，总资产周转率在逐年下降，也说明万科的业绩增长仍建立在消耗更多资源的基础上，仍是一种粗放的增长模式。再次，目前房地产行业尚不成熟，尽管万科在过去二十年经历了辉煌的发展，也取得了巨大的进步，企业整体操作能力在中国房地产行业中稳居一流，但同国外的优秀公司相比，万科在管理的细节上仍有大量需要提高的地方。如万科某融资项目操作流程中，境外监理公司要求万科提供项目环境评审报告，以证明项目对周边环境没有不利影响，今后不会发生停工或处罚风险。尽管，对方的做法是依托国外成熟的市场环境和法律配套而存在，但对于万科而言，仍需要通过提升自身的项目管理水平，而相应缩短同合作者之间的差距。而在经营管理的其他方面看，在土地选取、市场定位、规划设计、房屋施工、产品营销、客户服务和物业管理的整个流程，万科还没有达到内耗少、流程零缺陷、准时化生产、零库存等精细化要求，仍旧需要努力提高自身的经营管理水平。为什么粗放式经营无法持续？粗放式经营，是过去相当长一段时期里中国房地产行业的普遍现象，许多公司依赖占有稀缺资源，轻轻松松就能获得较高的利润，往往将目光和精力集中于“跑马圈地”。结果，企业的正常发展速度却无法同融资速度、拿地速度相互匹配，企业自身也缺乏自我推动、自我创新的动力和能力。在当前长期向好的市场大势中，房地产行业粗放经营、低效开发的问题或可以被市场相对旺盛的购买力掩盖，但这种仅仅通过加大资源投入，简单地扩大生产规模来获得增长的粗放式经营，最终将使企业的成长与发展受制于资源瓶颈。同时，随着经济环境的变化，国家宏观调控政策的进一步落实，房地产市场将在洗牌中走向成熟。越来越多的资本和人力资源涌入房地产行业——尤其是随着中国一步步兑现WTO承诺，实力雄厚的海外资本和专业人士也纷纷加入战团，使得竞争日趋白热化。在激烈的行业竞争态势前，粗放化经营显然不能适应未来的竞争和增长。面向未来，公司需要提升对细节的充分关注，以及管理效率和工作效率的提升。席卷而来的变革浪潮已经到来。不做出改变，就无以适应万科未来的发展要求，更无法巩固公司的领跑者地位。增强自身竞争能力、推动精细化管理，将是未来万科经营管理中的重中之重。[上一篇] [下一篇] [返回]Copyrights ? 2006 All rights reserved.白领2005: 优秀企业的文化和机制第9节 新春致词《万科》周刊王石一元复始，万象更新。转瞬我们已经告别了21世纪的第三个年头。在旅程中回望来路，万科已经走过了20年的历程。回望2003年，房地产在国民经济体系中的支柱产业地位进一步确立，行业前景更加明朗，发展更加稳定和成熟，资金密集型特征进一步突显，行业集中化程度提高，消费者也日趋成熟。这一年，万科形成了长江三角洲、珠江三角洲两个区域中心，并将继续巩固和扩大京津地区、东北区域以及武汉和成都等区域中心城市的市场地位。至此，万科已经在15个城市开发住宅项目。我们可以骄傲地说，万科依然保持着行业领跑者的地位，并交出了一份令人满意的答卷。二十年来，人本主义和对人的尊重构成了万科企业文化的重要特征。我们坚守人文主义的理想，坚持对人的尊重。这是万科20年来值得骄傲的成绩，也是万科成功前行的关键。尊重人，使得万科形成了和谐而富有激情的工作氛围，汇聚了一批批优秀的人才。这支优秀的专业团队怀着远大的理想，引领万科不断进步。尊重人，意味着平等、理解、信任、宽容。在万科，我们强调每一位员工在人格上平等，公司尊重而且必须维护他们的人格尊严。公司对每位员工都有严格的要求，为每位员工提供公平的回报，并为公司职员提供充分的发展空间。尊重人，意味着坚守高尚的职业道德，坚守阳光照亮的体制，以及对健康丰盛人生的执著追求。万科坚信，一个健康的公司，是同规范化和透明度，是同每位有着美好的生活理想和坚定的职业道德的员工密不可分的。尊重人，还意味着善于聆听客户的声音，关注每一个细节，“客户无小事”，追求客户的最大价值，“建筑无限生活，从懂你的生活开始”，我们力求从客户出发，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极，健康的生活方式。尊重人，是决不可动摇的核心理念。这三个字中包含着巨大的深意，做好其中每一点要求，都是对万科的巨大挑战。过去二十年来，我们通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，这是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的惟一途径。在期望更大成功的时刻，我们所要做的，是更加用心坚守人本主义和对人的尊重，创造健康丰盛人生。万科希望能够持续提供超越客户期望的优质产品服务，让客户骄傲；持续提供超越投资者期望的利润回报，让投资者满意；持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。尊重人，是诞生创新精神的土壤。在公司内部，万科相信，每一个人的思想里都有智慧的闪耀星点，强迫思想的同一，只能泯灭个性，抹煞创造性和活力。允许不同的声音兼容并蓄，正是一种文化得以不断进步的保证和创新活力的源头。而今，房地产行业正处在一个新的发展阶段，规则已经发生变化，而万科也步入了高速增长的时期，万科要实现新的突破，同样需要锐意进取，力求创新。一年来，在公司内部和各种论坛之中，我曾经就企业核心竞争力、企业公民意识及社会责任、企业文化建设和大型企业可持续发展等问题，与同行、专家和朋友们进行了许多探讨，其间不乏启示。去年岁末，万通企业董事长冯仑先生曾撰写了题为《学习万科好榜样》的文章，给了万科许多赞誉。但我要坦率地说，万科面前，依然有很多需要学习的目标和榜样。万科将在保持持续稳健增长的同时，积极推进新的发展布局的形成。在新春来临之际，抚今追昔，展望未来，我和大家一样，对万科的事业充满信心。20岁，意味着一个光彩的年纪，很多同万科同时起步的企业已经走过了这一青春时代，而对于万科而言，这正是一个激情迸发的时刻。来路上，我们历经风雨，永怀理想和激情，持续超越自己。前路上，我们还将继续披荆斩棘，以坚强的意志和饱满的精神，建筑美好的无限生活。[上一篇] [下一篇] [返回]Copyrights ? 2006 All rights reserved.白领2005: 优秀企业的文化和机制第10节 客户会与企业的心态《万科》周刊谢一威如果多少年后，有人来研究万科在中国房地产史上留下的痕迹，他一定不会忽略“万客会”。虽然并非万科原创，但相比于万科的产品、品牌、管理等等，客户会似乎更容易被学习和模仿，因此在各类“万科制造”中，它可算是流传最快、最广的一个，如今，已成为众多房地产企业的必修科目。关注万客会，我们常被这样的报道吸引：“万客会全国的会员共有N万人”；“万科各项目中，万客会会员重复购买或推荐购买的比例已占到半数以上”等等。看到这些，很多开发商都会瞪大眼睛。于是大家努力从“关系营销”、“服务营销”或者“体验营销”中去寻找答案。有了营销理论，有了会员制度、积分奖励、网络建设、客户通讯、增值服务等等这些并不复杂的构件，无数个客户会被克隆出来了。但一个较为多见的现象是，客户会被仓促地建立，又被仓促地搁置。尤其是在项目销售完后，一些企业便将客户会转移至品牌管理部门或者物业公司。在这些企业看来，客户会仅仅是一个营销工具，衡量其价值大小，就以多少会员最终做出购买行为为指标，房子卖完了，客户会的使命也宣告终止。由于销售成为客户会的惟一目的，反而导致销售成为最大的尴尬，投入和产出不能形成正比。“形而上者谓之道，形而下者谓之器”。如果不只是将客户会看作一个“营销利器”，或许更能领悟做客户、做企业的“大道”。带着这样的视角去看万客会，一个企业的心态逐渐浮现于数字表象之上。建设和维护万客会，万科首先有一个品牌的态度。“房地产品牌的核心就是客户品牌”，已经是一个普遍的观点。自从2001年万科启动全国品牌整合推广的工作之后，万客会扮演了重要的角色。公开媒体的宣传，更多的是建立起万科品牌的对外知名度；而对客户进行的宣传则直接作用于品牌的美誉度，这个工作，主要便是依靠《万客会》通讯、各种客户活动以及网络平台开展的。也因为有了一个系统的品牌框架，万客会自身的品牌树立和万科企业品牌、项目品牌起到了良好的互动关系。如参加展销会时，万科并不着意于项目的销售信息宣传，常以形象展示为主，并一般将万客会置于显要位置。但品牌不只限于渠道、手段或者统一形象这些层面。面对那20%的忠诚客户，真正的关键是发掘他们的内心潜在需求，分享共同的价值观，达成性格与精神上的彼此认同。在万科品牌的核心内涵中，这一点被清晰地表达为“展现自己的理想生活”。万客会还是一个分享型的组织。一个企业，能够真正与客户分享利益、分享话语权，其实需要很大的勇气和耐心。2002年万科推出“欢笑积分分享计划”，目前已结束了二期活动，近700人领取了收获。在活动的条款里，共有8条积分方式，其中5条与房产购买无关。但在笔者接触的其他一些客户会中，类似的积分奖励计划都作了改变，购房积分的条款增加了，分值也增加了，但奖品则做了减法；活动临近兑奖时，也常不了了之。表面看，是因为一些技术问题没有解决；实际上，是短期的销售利益与客户工作所要求的长期心态发生了矛盾。最终受损的，则是客户对一个企业的信心。而在万客会，“分享无限生活”不只是一句口号。因为分享，所以平等；因为分享，所以不功利。当企业与客户分享了每一次活动、每一篇文章，分享了每一分欢笑和每一个困难，就能够分享生活、分享信念。因此我们不难理解，为什么万科的业主会积极地给《万客会》投稿；为什么万科的客户愿意积极地参与和主持各类活动；为什么《万客会》上多是生活情趣的文章，却很少商业信息的灌输，很少在发生矛盾时替企业辩护；为什么在网站论坛上，万客会可以坦诚地回答每一个会员的问题……对很多企业来说，这些依然是难题。冯仑在《学习万科好榜样》一文里，首先提到的便是“万科有一套非常正确的价值观”。学习万客会，所谓的营销理论、模式和手段都不复杂，但其背后所隐藏的人本精神，所反映的企业心态，一直少有能够尽仿者。若将一个企业的健康分成“生理”和“心理”两个层面，那么在融资渠道、市场规模、产品品质这些“生理健康”指标被重点关注的今天，客户会向我们揭示了企业“心理健康”的一面。大约正是因为这一点，万科才能够倡导出“健康丰盛的人生”。新年到，中国人习惯的问候是“身体健康，万事如意”。将这句话给予中国的房地产企业，亦算2004年的诚挚祝愿。[上一篇] [下一篇] [返回]Copyrights ? 2006 All rights reserved.白领2005: 优秀企业的文化和机制第11节 风雨同路万客会《万科》周刊朱雪芬“万客会1998年8月成立于深圳，在短短4个月之内，吸引了2000名会员。时至今日，万客会已在16个城市扎根，会员总数达80000名……”6年弹指一挥间，深圳万客会的李敏仍清晰地记得当年决定设立万客会的初衷：报纸广告费用越来越高，并且同类作品太多，效果并不显著，而且媒体公信力的下降也严重影响了广告效果。在这样的情况下，万科考虑开辟自己独有的宣传路径，自办信息发布网络，万客会由此产生。虽然现在万客会并没有代替报纸广告，但是它却拥有了更多报纸广告所无法比拟的功能，成为万科和对万科感兴趣的人之间的沟通平台。全面的持续增长深圳万客会是16个分会中历史最悠久、发展最完善的，目前拥有11000多名会员。2002年5月工作人员对会员档案进行了一次全面整理，筛选掉5000多个无效帐户，仅剩约6000名会员，但在短短的一年半时间里，人数又激增回原来的水平。“我们真切地感受到，当一个组织的人数和基础到达某个程度时，是呈几何级别增长的。”期间深圳万客会的工作人员并没有刻意地进行任何招募会员的宣传，既未做广告也未发放过礼品，这样的自然增长全是受潜移默化的服务质素影响。这种无形的影响既反映在人数的增长上，也反映在会员结构上——万客会的会员并不仅仅是万科业主，这与别的发展商组织的会员俱乐部不一样——万科业主仅占50%~60%，其余都是对万科感兴趣的人士或单位/组织。许多同行都成为了万客会的会员，万客会并不忌讳同行来取经，相反地，当年万客会首创的多项举措已被同行借鉴实施了。会员加入的方式多种多样，可以从会刊、售楼处、物业管理处等获得表格，也可以通过网络申请，目前这种方式的使用率约为50%。网络资源的频繁使用以及会员人数的增长带来了会员管理系统的系列改革。1998年成立之时，深圳万客会还没有独立的网络系统，只是简单地与深圳万科地产公司销售部的系统结合使用。直至2001年才拥有独立的专门的会员管理系统，而现在急速增长的会员数目已提出了更高的要求。深圳万客会早已预见到这一点，并于今年着手与集团总部IT中心共同研制新的管理软件，目前已进入数据转移阶段，预计可于2004年1月投入使用。新软件功能更完备，能为客户提供更好的服务。比如可以通过手机短信群发为客户发送信息，可以更有效地联动管理客户资料等。每个分公司对万客会的定位都不太一致，有些可能将它当作一个销售的辅助工具，商业性更强一些，有些将它当作品牌窗口，公益性更强一些。但无论是哪个分会，其初衷都是站在中立的角度，为会员提供优质服务，与会员平等分享居住在万科社区的美好感受。而且所有的分会都经历了服务理念的逐步深化：“培植信赖的服务”是最初的方向，而后是“双向沟通，服务客户”，去年转换成“分享无限生活”。从变化的过程可以看到万客会的工作重心与角色变化过程：开始是从服务者的角度出发，单向性非常明显；后来已不仅仅注重服务功能，还强调双向的沟通互动；而分享的包容性则更强、更广。富创造性的组织万客会是个富有活力和创造性的组织，自创立以来，会员乐于参加的大大小小的活动不计其数，而万客会创造的许多举措更成为同行竞相模仿的典范，并且大多至今沿用。当然，就是万客会本身也是国内首家房地产开发商自发成立的会员俱乐部组织。其后，各家房地产会员组织如雨后春笋般冒出，一些内地会员组织甚至在积分规则设定、手册设计上也完全拷贝万客会。最早，本着为会员谋取更多利益的原则，万客会曾向会员赠送过管理费，引起其它会员组织相继效仿。在抛弃这种做法之后，又推出了比较规范的长期的积分优惠计划，这又成为众多会员组织的样板之作。2002年7月18日，“欢笑积分计划”的实施成为万客会历史上最重要的一步。在计划推出之前，万客会对计划进行了为期半年的研究，与财务部、销售部、成本部等各个相关部门共同商讨，制订出不同的版本和方案，最终选择了最为合理的一个，使计划的设计与运作接近完美。运行一年半以来，积分方式、会员级别评定、奖励兑付、积分流程等更趋完善。在每半年举行一次的积分分享回馈盛会上，会员们欢聚一起，共同分享万科的居住感受，收获欢乐。不得不说的会刊在万客会这棵大树散发的各根枝条中，万客会会刊属于绝对不可或缺的一类。1999年6月第一期万客会会刊发行，此后一发不可收拾，逐步从16开本的双月刊演变成社区版、时尚版分开的月刊，内容越来越丰富，形式也越来越精美。刚创立的时候，万客会与会员之间的联系处于比较分散的状态，如何使会员有归属感？如何加强万客会与会员之间的联系？如何让会员了解万科的信息？当年工作人员与时任集团副总的莫军讨论这些问题的时候，莫军提到虽然自己从清华大学毕业多年，但是还会不时关注清华动态，就是因为他还会收到清华的刊物，于是大家想到了创办会刊，将万客会的日常活动以及万科的楼盘销售信息放入其中，定期发送。第一期就这样出来了。初办会刊，并没有可资借鉴的经验，万客会的工作人员都是在摸索中做事，也一直考虑着怎样可以把刊物越做越好，同时又体现万客会的特色。会刊在形式和内容上也由此逐渐改变着。最初内容更多的是万科的活动、销售信息，而现在这些仅作为其中容量极少的辅助性内容，这也反映了在办刊中的一种思索和进步——开始只是简单地填充式地选择信息，单向性非常明显，后来才慢慢地随着自我成熟和会员需求的多样化，栏目和内容越来越丰富，针对性也更强。与其它刊物一样，万客会将会刊的可读性和质量放在第一位。2003年他们进一步考虑到，并不是所有的会员都是业主，那么部分会员对于社区内部或万科的销售信息不一定感兴趣，所以将其分成了社区版与时尚版两部分，让会员各取所需。社区版包含社区服务信息、居住感受、销售信息等，而时尚版更着重于提供时尚信息，倡导国内外的先进生活理念。最新推出的华南版也在这样的考虑之下，将侧重点放在华南区域、珠三角，内容体现的地域性更强。有一个数据反映了万科对万客会的重视：仅深圳地产每年就要在万客会会刊上投入100多万。没有一定的实力、魄力与远见怎敢下这么大的注呢？尊贵会员的象征除了万科自己所能提供的优惠，还能怎样拓展服务内容呢？精选商家从创会之始就从更多地为客户提供增值服务的角度来进行，是会员入会后的尊贵象征，也是得到实实在在的优惠的举措之一。万客会能给商家带来一定的客源，达成良好的合作关系，而万客会也可以通过商家宣传自己的信息和品牌。这样形成会员、万客会、商家三方的共赢局面。对合作商家的选择是既宽容又严格的。宽容的一面体现在书面列出的精选商家原则是非常宽泛的，因为可选择的商家很多，标准过于数字精确化就很难挑选，例如有些商家规模很大，但品质一般，而有些小商家却非常有品位。实际上精选商家选择的标准是非常灵活的：第一，必须规范守法经营；第二，品牌、形象有一定的社会知名度，在其行业里的地位与万科在房地产行业的地位相匹配；第三，商品明码实价，而万客会会员享受的的确是独特的会员价。当然它还必须是比较有宣传意识，有合作意向的商家，才能合作成功。严格的一面在于挑选的过程及后期的评估。对于所有有合作意向的商家，万客会的工作人员都要对其进行实地考察。而合作商家也并非终身连任，在合作的过程中会不时地对商家的产品质量、服务质量等进行后期评估，主要是依据会员反馈的信息作出调整。而以后还会加大后期评估的力度，例如进行第三方调查、定期或不定期地回访等。也正因为如此万客会的精选商家数目并没有像会员那样大幅增长，万客会的工作人员认为，数量并不是体现万客会优势及会员尊贵身份的必要一项，合作商家的品质是否一流、承诺的优惠能否兑现、类别是否符合会员的实际需求这些才是实实在在的东西。“许多别的会员组织经常的做法是将本社区的商家一律加为合作商家，这样质量并不是首要的考虑因素，同时会员享受的优惠可能也不是独有的，而合作方可能也没有强烈的合作意识，不会提供相应的服务。看起来数量庞大，但并不是长久之计，”深圳万客会的何岚总结说：“我们的合作商家挑选严格，在维护这种关系上工作也做得非常扎实。”在他们的努力之下，精选商家不断拓展，最初的商家几乎都是与房地产行业密切相关的，如家居、装修、装饰等，现在则衣、食、住、行样样皆全。目前深圳万客会的精选商家已达到了40多家。特殊时期的思考万科扩张的脚步越来越快，而万客会这个特殊的组织所面对的成员也天南地北、郁郁葱葱着，地域扩展所带来的问题最令万客会头痛，因为至今各地万客会仍属于独立组织，相互之间没有任何联系，各地管理系统不一、操作方式不一、资源不共享。疑问一：会员从万科所在的一个城市搬到另一个城市还能享受会员待遇吗？疑问二：子女在此地是会员，父母在彼地是会员，两者享受的服务不一样，也不能互换？疑问三：在此地是会员，到彼地还要再入会才算彼地的会员？……诸如此类的问题不断地困扰着万客会，看来，进行一次结构上的整合又将是下一步的改革创举了。[上一篇] 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