别让你的权力睡着了—公司结构与领导权力

别让你的权力睡着了-公司结构与领导权力公司的组织形式与结构公司的组织形式即公司的存在方式。认真研究并合理选择公司的组织形式，是建立与发展公司的必需的基本条件。面对数目繁多的公司，我们可以从不同的角度来考察公司的存在方式，下面我们将从不同的角度来考察公司的组织形式。一、从债务角度考察公司组织形式□无限责任公司无限责任公司是指由两人以上的股东所组成并且股东对公司的债务负连带无限责任的公司，简称无限公司。无限公司仅由无限责任股东组成，它的股东只能是自然人，并且半数以上的股东在国内有固定住所。如果无限公司的股东只剩下一人，那么，无限公司应解散或变更成为独资企业。1.无限公司的优点（1）无限公司具有合伙特点，组织简易，法定最低人数少，股东之间关系亲密，相互信任程度高。不要求有最低的总资本额，不对外发行股票，公司的外部关系简单。（2）无限公司有利于财才结合，即有利于多财少智的人与少财多智的人结合，共同组建公司，取得好的经营效果。（3）无限公司的股东负连带无限责任，加上股东的出资不能随便转让，所以，股东们经营的积极性高、责任心强，苦心经营，同舟共济。（4）由于无限公司负连带无限责任，所以公司的信用程度高，债权人的经济利益能够得到保障。2.无限公司的缺点（1）股东的风险太大，一旦公司破产，由于负连带无限清偿责任，很可能使股东倾家荡产。（2）资本的筹集困难，因为公司的股东人数有限，允许以智慧或信用出资，又不要求最低的资本额，如果没有财力雄厚的股东合作，资本的筹集是比较困难的。（3）股本转让困难，由于无限公司股东要负连带无限责任，那么，与谁合作就是涉及到每一个股东切身利益的事情，股东若想转让自己的股本必须经过全体股东的同意，所以，无限公司股本转让比较困难。3.无限公司的选择如果公司经营的业务风险较低，如投资信托公司；需要的信用程度高，如保险公司；或者公司发起人已有资本与公司所需资本差额不大，并且股东之间关系亲密，则采取无限公司的形式较为有利。例如，设计、咨询等所需资金较少，而责任较大的公司，可以采取无限公司的形式，以加强经营者的责任感。□有限责任公司有限责任公司是由若干人以上（一般为五人）和若干人以下（一般为二十一人）的股东所组成，股东就其出资额为限，对公司债务负有限清偿责任的公司，简称有限公司。有限公司不得对外发行股票，股份不得任意转让，如果一股东欲转让其股份，其它股东有优先购买权，即使股东死亡后，其后代想取得股份的继承权也只能排第二位，而不能优先取得股份的继承权。有限公司股东只负有限责任，仅对公司负责，并不直接对公司的债权人负责。十一人）的股东所组成，股东就其出资额为限，对公司债务负有限清偿责任的公司，简称有限公司。有限公司不得对外发行股票，股份不得任意转让，如果一股东欲转让其股份，其它股东有优先购买权，即使股东死亡后，其后代想取得股份的继承权也只能排第二位，而不能优先取得股份的继承权。有限公司股东只负有限责任，仅对公司负责，并不直接对公司的债权人负责。有限公司的优点（1）有限公司的设立比较简便，只有发起设立，而无募集股份设立，股东的出资额在公司成立时缴足即可。股东的人数较少，公司的内部和外部关系比较简单，是否设监察人由公司自行决断，股东会议的召集方式及决议方法也简便易行。（2）有限公司的组织机构比较简单，公司的规模不大，一般采取董事单轨制进行管理，即董事和经理由同一人担任，实行直线领导。（3）有限公司的经营风险性比无限公司小，因为股东对公司的债权人只负有限清偿责任，即使公司破产，不会影响股东个人财产，这对有限公司的组建有积极作用。（4）有限公司股东人数较少，他们之间的关系比较亲密，有利于彼此沟通情况，协调意见，形成满意的决策。2.有限公司的缺点（1）有限公司对债权人只负有限清偿责任，所以公司的信用程度不高。（2）有限公司具有人合公司的性质，所以股本的转让受到较为严格的限制，公司内部细则都规定股本转让限制的条款，并且，有限公司向外转让股本是非常稀少的现象，故有限公司同无限公司一样，股本的转让是比较困难的。（3）有限公司有助于投机心理的产生，由于有限公司只负有限责任，所以股东往往以较小的资本去冒较大的风险。3.有限公司的选择如果公司的经营风险较大，市场的供求关系变化激烈，所需的信用程度不要求很高，如娱乐公司，股东相互之间比较亲密和熟悉，可以采用有限公司的组织形式。它是适合于中小企业的一种有效组织形式，适合于具备法人条件的资金联合型公司，在我国，尤其适合于中外合资经营企业。□股份有限公司股份有限公司是由若干人（一般为七人）以上的股东所组成，全部的资本均分为股份，股东就其所购的股份数额为限对公司的债务负其有限清偿责任的公司。股份有限公司是最典型的法人组织，它的设立必须有法定的发起人，发起人要订立章程，认购股额。股份有限公司是资合公司，股份可以自由转让，其股票可以在社会上（主要通过证券交易所或银行）公开出售。股东对公司的债务不负责任，公司的债权人只能对公司的资产提出要求而无权直接向股东起诉。绝大多数股份有限公司的拥有者和管理者是相互分离的，负责股份有限公司的日常经营活动不是股东，而是一个专门的班子——董事会和经理负责，其中经理通常要以自己的全部财产对自己给公司造成的行为负责，经理对其因失职而造成的对公司的经济损失一般负有连带责任。股份有限公司的帐目必须公开，股份有限公司必须在每个财政年度终了时公布公司的年度报告，其中包括董事会的年度报告、公司的损益表和资产负债表。股份有限公司与有限责任公司的区别在于，股份有限公司就其所认购的股份，对公司负债务责任，而有限责任公司的股东就其出资额为限，对公司的债务负责。前者的资本分为股份，后者的资本不分股份。有限责任公司的股东可以作为公司的雇员直接参加公司的管理，允许所有权和经营权合二为一。在表决权上，有限责任公司的股东无论出资多少，每一个股东都有一个表决权。股份有限公司中，股份是股东地位即股东的权利义务的计量单位，持有一个股份就意味着拥有一个单位的表决权。股份有限公司与有限责任公司的区别在于，股份有限公司就其所认购的股份，对公司负债务责任，而有限责任公司的股东就其出资额为限，对公司的债务负责。前者的资本分为股份，后者的资本不分股份。有限责任公司的股东可以作为公司的雇员直接参加公司的管理，允许所有权和经营权合二为一。在表决权上，有限责任公司的股东无论出资多少，每一个股东都有一个表决权。股份有限公司中，股份是股东地位即股东的权利义务的计量单位，持有一个股份就意味着拥有一个单位的表决权。股份有限公司的优点（1）股份有限公司是集中资本的一种最有利的组织形式，它有利于吸收小资本，兴办大事业。因为它可以公开对外发行股票或债券，并且股份的金额一般都比较小，故可以把社会上的闲散小资本集中吸收汇合成大资本。（2）股份有限公司实行资本证券化，股东可以将其股票自由转让，资本保持着流动性，具有广泛的社会性，不受个人及身份等条件的限制，有利于公司之间的竞争。（3）股份有限公司的股东只对公司负有限责任，可以根据自己的财力和判断力来购买股票的数额，所以它有利于刺激公众的投资心理，有利于分散投资的风险。虽然一个股份有限公司本身的规模可能很大，经营的风险也较大，但是这对于每一个投资者来说却只承担很少的风险。（4）股份有限公司采取所有权与经营权相分离的原则，这种管理的专门化有利于提高公司的管理水平，它完全脱离个人的意向而成为一个独立的资本团体，不受个人因素的影响，具有承续性，人数众多的股东只作为资本的单纯所有者领取股息和红利。（5）股份有限公司中，本公司职工可以购买股票入股成为股东，有利于使公司经营的成败与职工的切身利益结合起来，有利于公司的管理，有助于调动公司职工的积极性，培养职工与公司共存亡的观念。2.股份有限公司的缺点（1）由于股份有限公司实行每股一票行使表决权的原则。公司的决策权容易落在少数大股东的手里，排挤小股东对公司业务的建议与干涉，从而使小股东的权益受到损害。为此，有些股份有限公司采取累积的投票方法，以增加小股东对公司经营事务的发言权，保证他们的利益。（2）股份有限公司的设立程序很复杂，也比较严格，因而组建时较为困难。同时，它的决策机构、执行机构及管理机构比较庞大，在决策与执行的时候显得不够迅速与灵活，不容易管理好。（3）股份有限公司不容易保密，它的损益表及资产负债表必须公开，股东人数较多并且流动性大，所以公司保密较困难。（4）股份有限公司对债权人只负有限责任，股东不直接对债权人负责，所以，股份有限公司信誉较无限公司低。3.股份有限公司的选择股份有限公司特别适合于那些投资大而又需要长期经营才能盈利的行业。例如铁路、大型水利设施等。对于有较大风险的行业及市场变化快的行业等可采用股份有限公司的形式。如果股东之间的关系疏远，则适宜采取股份有限公司的形式。股份有限公司形式的选择对我国的经济体制改革有重大意义。因为它有利于动员闲散资金，发展新兴行业和新办企业，促进经济竞争，优化投资体制和企业结构体制，改善企业的经营管理，摆脱陈旧的公有经济形式，充分显示社会主义公有制的多样性和公有经济形式的多样化。但是，我国的企业股份化过程将经历一个相当长的时期，其进程取决于我国总体经济体制改革的进程，具体说来，根据股票市场的发育程度，可以把股份化过程分为三个阶段。制和企业结构体制，改善企业的经营管理，摆脱陈旧的公有经济形式，充分显示社会主义公有制的多样性和公有经济形式的多样化。但是，我国的企业股份化过程将经历一个相当长的时期，其进程取决于我国总体经济体制改革的进程，具体说来，根据股票市场的发育程度，可以把股份化过程分为三个阶段。企业投资权开始下放，企业拥有一定的投资决策权，在这个阶段不存在股票市场。股份有限公司的产生引致股票的发行市场诞生，但仅仅限制于股份有限公司与股票认购人直接交易的发行市场，而不存在以承销人为中介的发行市场。股票的流通市场还没有产生。从该阶段股份有限公司产生的来源看，大体上是新建的企业直接成为股份有限公司，也有其它形式的企业变更成为股份有限公司。在成立方式上，大多数公司采取发起成立（在公司成立时，发起人认购股票的全部，不再向他人招募）和私下募集设立（在公司成立时，发起人只认购发行股份的一部分，其余部分另外向他人招募，向他人募集股份时，不是在社会上广泛接收股东，而是私下有选择地接收股东）的方式，很少采取公开募集设立（在公司成立时，发起人只认购发行股份的一部分，其它部分向社会上公开募召，可广泛接收股东）的方式，在该情况下，由于股份发行后一般无法自由转让，甚至发行时都不公开募集，所以该阶段的股份有限公司都带有或重或轻的封闭性。第二个阶段：企业拥有较大的投资决策权，企业税后利润较多，家庭收入有很大增加，并且股票市场发生了重大突破，以承销人为中介的股票发行市场的产生，非股票交易所的股票流通市场的产生是这个阶段开始的重要标志。在该阶段，股份有限公司大量涌现，不但有新建的企业直接办成股份有限公司，而且原有的其它形式的企业也纷纷变更为股份有限公司，在设立的方式上，不但采取发起设立和私下募集设立的方式，而且采取公开募集的设立方式，股份有限公司的封闭性减弱。第三个阶段：股票市场发育完全成熟，经常进行股票交易的商人的出现和专门从事股票交易服务的商业机构——股票交易所的产生是这个阶段的明显标志。该阶段股份有限公司的股份一般都是通过证券承销商等证券公司和银行等金融机构发行，股份的转让也很少是在股东之间私下进行，而是通过证券交易所进行买卖。商业竞争非常激烈，市场情况错综复杂、瞬息万变以及股份有限公司的经营状况使得股票的价格处于经常的波动之中。由于股票市场的充分发展，除了个别股份有限公司股东们有意识地保持封闭性外，一般股份有限公司的封闭性完全消除。□两合公司两合公司是由一人或一人以上的无限责任股东与一人或一人以上的有限责任股东所组成的，其中无限责任股东对公司债务负连带无限清偿责任，有限责任股东以出资额为限对公司债务负有限清偿责任的公司。两合公司的股东至少有一名有限责任股东和一名无限责任股东，这是两合公司成立的必要条件。如果只剩下一种股东，则两合公司应宣布解散或变更成另一种公司。两合公司兼有限公司和无限公司的特点，如前所述，无限公司称为人合公司，有限公司（包括股份有限公司）称为资合公司，兼有这两种公司特点的公司称为两合公司。在法律形式上称它为二元化公司。更成另一种公司。两合公司兼有限公司和无限公司的特点，如前所述，无限公司称为人合公司，有限公司（包括股份有限公司）称为资合公司，兼有这两种公司特点的公司称为两合公司。在法律形式上称它为二元化公司。两合公司的优点（1）两合公司的经营由无限责任股东的代表来主持，有限责任的股东只提供资本，分享红利，无权参与公司的管理，这就使得两合公司能够适合于不同人的客观条件和需要，使有良好信用和经营能力但没有财力的人与拥有财力但没有能力或不愿直接从事经营活动的人相互结合，使公司良好发展。（2）由于公司有限责任股东只承担有限责任，所以它比无限公司能更加广泛地吸收资本，使之具有较大规模。（3）由于公司本身的经营是由无限责任股东代表负责，经营积极性和经营责任感高，所以两合公司经营的效果好。2.两合公司的缺点（1）两合公司的稳定性不如无限公司，公司的有限责任股东无权参与公司的管理，其出资转让受到较大限制，所以，有限责任股东的权力易受损害。使得两种形式的股东之间亲密感不强，凝聚力较差。（2）有些国家（如日本）法律规定，两合公司的有限责任股东也必须对公司的债权人负责，就使得人们宁愿与普通合伙人签订利润分享契约，向其借贷资本，而不愿作为两合公司的有限股东去冒承担无限责任的风险。3.两合公司的选择两合公司具有无限公司和有限公司的特点，在选择公司的形式时，当几种因素都很重要又可以通过法律形式来协调时，可以考虑组织两合公司，如保险公司，它需要较高的信用程度，又需要大量的资金，就可以选择两合公司。□股份两合公司股份两合公司是由一人或一人以上的无限责任股东和一人或一人以上的有限责任股东所组成的，其中的有限责任资本分为股份的公司。股份两合公司是两公司形式中的一种，只是有限责任股东的出资以股票的形式出现，而且这种股票可以在市场上自由买卖。股份两合公司与两合公司的区别只在于有限责任股东的出资形式不同，两合公司的有限责任股东以直接提供一定量资本的方式，并以此为限对公司的债务负有限责任，而股份两合公司的有限责任股东以购买股票的方式，并以股份为限对公司的债务负有限的责任。股份有限公司与无限公司的进一步发展与结合形成了股份两合公司，根据国外立法，股份两合公司还有以下特点：（1）股东会不是最高权力机关，它只代表有限责任股东，其作出的决议对无限责任股东没有约束力。（2）股份两合公司只设业务执行人而不设董事会。（3）股份两合公司设业务监察人，负责监督公司业务的执行。股份两合公司集股份有限公司和无限公司的优点，目前，世界上有许多著名的大型公司采用了股份两合公司的形式，一方面公司的无限责任股东对公司的债务负连带无限清偿责任，另一方面又对外发行股票，吸收有限责任股东，兼顾了提高公司的信用及集资方便两个优点。二、公司组织结构的内容二、公司组织结构的内容一般地说，当有两个或两个以上的人，为了既定的目标而自觉地协调其活动时，就形成了一个正式组织。人员与组织的关系就好象一辆汽车上驾驶员和乘客与汽车本身的关系一样。如果我们想改进汽车的效能使其达到它的目标，即使它成为迅速、安全而且舒适的交通工具，我们仍然有很多事要做。例如，我们可以改进汽车的设计，使它更好地适合于可能使用它的人；我们可以改善它，使它更能适合于它所行驶的道路的特性；我们还可以改变汽车的设备或者调整它的某些机械特点，以适合人们的需要。汽车的设计总是根据对使用它的人和使用它的环境的特点的预测来进行。这种对汽车的各种改善与调整恰如人们对组织结构的调整一样，只不过一个具体，一个不具体罢了。公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用，有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。结果往往变成：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的组织结构形式。不论是紊乱的还是不合理的组织结构，都会导致公司的低效益。例如，福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在 1905年创立，经过十五年奋斗，成为世界上最大的企业之一，到 2O年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其它重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了十亿美元。但是，到 1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后二十年间几乎是亏损经营。1944年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。亨利·福特一世失败的原因在于，他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而不能象个经理那样行事。实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，因而它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。因此，适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。公司的组织结构就是公司各构成部分以及部分之间的相互关系。这就是说，公司组织结构首先是由各个部分构成的，各部分的划分是基于公司的目标之上，即把要完成的任务划分和安排成几个可以管理的部分。通常用来表述分析、划分和工作安排为几个可以管理的部分的这一过程称作“部门化”。其次，与公司组织结构关系密切的是所谓“管理的跨度”。亦就是公司总管所能管理部门的数量，及各部门负责人所能下辖的人员数量。第三，现在大多数公司所存在的各种各样的委员会。这就是公司组织结构的三项基本内容。下面分别介绍“部门化”、“管理的跨度”和“委员会”这三项内容。□部门化□部门化部门化的根本目的在于分工，通过部门化过程而设立的许多单位，联合成组织的总体结构，在本质上是以工作为中心的。决定部门化的最普遍的基础是职能、产品、顾客、地区、过程和序列。这些基础也就成为划分部门的一般依据。1.职能职能是指互相联系的活动。其所以说关联，是因为在进行特定的一种工作时，要求有许多相似的技能。也就是说，在完成一个共同目标时把一组作业任务组编在一起的关系。按职能划分部门的方法，是基于这样的假设：很少人能够对各个方面的知识样样精通。规模小的公司，业务量小，只需要很少的管理人员，因此，往往是一个人管理许多事情。从某种程序上说，这种管理效率是很高的，因为不要其它的协调方式。在规模较大的公司，管理业务及管理人员都增加了，由于分工的极大优越性，组织管理划分为若干个职能部门来进行便是一个必然的趋势。在制造业，通常是按照生产、销售、技术、财务以及人事等划分成若干职能部门。几乎所有的公司组织都是有按职能划分的部门，按职能划分部门是首要的、最基本的方法。按职能划分部门的优点是：①它是一个合乎逻辑的和经过时间考验的方法；②它遵循了职业专业化的原则，因而简化了职业训练工作；③在人力的利用上能够显示出更高的效率；④职能专业化减轻了主管部门经理承担最终成果的责任，因而提供了在上层加强控制的手段。按职能划分部门的缺点是：①职能人员往往养成了专心一意地忠于职守的态度和行为方式，各职能部门往往会强调自己部门的重要性，它们之间的“墙”是普遍存在的，职能人员观点的狭隘会破坏公司的整体性。正因为这样，职能部门之间的协调就是比较困难的事情，按职能划分部门，只有总经理才能对公司的全面事务负责，在大的公司里，这样的责任放在一个人肩上是太重了；②由于缺乏更多的位置，使得经理人才的训练受到限制。2.产品拥有不同产品系列的公司常常根据产品建立管理单位。按产品划分部门的做法，正在广泛地被应用，而且也越来越受到重视。在大型、复杂、多品种经营的公司里，按产品划分部门往往成为一种通常的准则。按产品划分部门的优点是：①它使得注意力及努力放在产品上，这对于激烈竞争的、多变的市场环境是非常重要的；②按产品划分部门，分部可以形成以利润为目标的责任中心，它承担了总公司的一部分责任，其本身也具有高度的完整性；③按产品划分部门，容易适应产品与劳务的迅速发展与变化，任何一种产品发展到一定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能保持一个适当的规模，避免部门的无限制膨胀带来管理的复杂化；④为总经理提供可测量的训练场所。按产品划分部门的优点是：①它使得注意力及努力放在产品上，这对于激烈竞争的、多变的市场环境是非常重要的；②按产品划分部门，分部可以形成以利润为目标的责任中心，它承担了总公司的一部分责任，其本身也具有高度的完整性；③按产品划分部门，容易适应产品与劳务的迅速发展与变化，任何一种产品发展到一定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能保持一个适当的规模，避免部门的无限制膨胀带来管理的复杂化；④为总经理提供可测量的训练场所。3.顾客零售商店可通过建立特设部门来迎合具体顾客阶层，如十多岁的青年、大学生、结婚用品等的需求。一个制造阀门的工业企业则可以这样分配它的推销人员：一部分负责向原设备制造企业进行销售，而另一部分负责配件市场的销售。4.地区按地区划分部门的主要理由是交通不便。也就是说，这种划分方法特别适用于大规模的公司或者业务工作在地理位置上分散的某些公司。跨国公司采用这种方法无疑是成功的。即使在交通已经非常发达的情况下，当要管辖的下属人员人数很多而又分散在广阔的地区，按区域建立管理单位仍不失为一种合理的方法。这种划分部门的方法与按产品划分部门的方法，其优缺点有一定的类似性。如一部分责任下放到基层，为总经理人才提供可测量的训练场所，需要更多具有总经理才能的人员，使经济的集中服务成为困难，增加了公司总部的控制问题。按地区划分部门可以把重点放在本地市场和问题上，由于能同地区的利益集团和顾客更好地、面对面地直接联系，可以取得地区经营的经济利益。5.过程生产一种产品的过程或设备可以作为决定工厂一级部门化的基础。这对于现代公司的组织也具有很大意义。例如，将所有铣床组成一个部门，而将所有车床安置在另一个部门，就是按设备进行部门化。在其他工业中，生产过程可作为决定有效的部门化的基础，因此，在一个化学工业工厂中，一个过程，如蒸馏就可成为一个作业单位。6.序列公司还可以按序列来划分部门。比如，部门有时是按字母顺序或时间的序列排列的，对于那些还未作好电子计算机化的组织，薄记科可以分设二个组，一组登记顾客的姓氏字母属于从 A至 M范围之内顾客的帐目，另一组则负责顾客姓氏字母属于从 N至 Z的帐目。数字序列还经常作为把无区别的劳动班组划分为可控作的单位的基础，那就是将每 3O个工人置于一个班长之下。一天工作 16—24小时的工厂，可建立不同班次，而每个班次则是一个独立的管理单位。以上是六种常见的划分部门的依据。在现代公司中，很少有公司部分的划分只是按照某一种标准进行的，而是综合采用。例如，在公司的某一层可能是产品部，而在次一层，可能是职能专业化，在第三层，可能是以地理位置为依据的部门化。所以，现代公司部门划分的依据是多重的，相互交错的。能是产品部，而在次一层，可能是职能专业化，在第三层，可能是以地理位置为依据的部门化。所以，现代公司部门划分的依据是多重的，相互交错的。在 1963年时的组织结构是公司总部下设立系统发展、系统制造和资料处理三个部，在资料处理部下面，有三个按地理位置划分的销售部门以及二十五个为顾客咨询的部门，还有两百多个训练和设备维修部门。1963年到 1968年间，IBM公司改变了它的产品系列，增加了 360型计算机，这使得维修的重要性、维修任务的复杂性都大大增加了，然而现场工程师以及相关人员往往在销售人员面前感到自卑。因此，在 1965年将维修部门从资料处理部分出来，单独成立现场工程部——此部与其他部门处于同等地位。这样，公司总部由原来只按管理三个部变为管理四个部了。第四，降低费用。一般地说，部门越多，费用越高，这不仅是因为新成立一个部门时需要人员，办公室、电话费支出也会增加，而且，部门的增多会使组织的协调手段更为复杂，协调的费用更为昂贵。□管理的跨度一旦确定了如何进行部门化——即不管是按职能、产品、顾客、地区、过程、序列，还是任何这些要素的结合——就立即会产生出组织结构上的另一个问题：一个人究竟能指导多少部门？这个问题通常就叫做管理的跨度问题。管理跨度就是管理者所管辖的下属人员（或部门）的数目。管理者所管辖的下属人员多，称之为管理跨度宽；管理者所管辖的下属人员少，称之为管理跨度窄。管理跨度是宽好，还是窄好呢？这是公司在实际工作中所遇到的现实问题。就管理跨度本身来看，窄有窄的好处，宽有宽的好处，但窄有缺点，就象宽也有缺点一样。管理跨度窄的好处在于：便于更加严格地控制下属人员的活动；可用更多的时间来协调下属人员的工作；能够满足某些下属人员的要求，这些下属人员要求上一层的管理者管得具体、详细。其缺点是，容易形成多层次的宝塔式组织结构，使高层人员难以接近基层人员，出现主观主义、官僚主义现象。管理跨度宽的好处在于：可导致少层次的扁平式组织结构，便于高层人员接近基层人员；有利于培养与锻炼下属人员的独立工作能力，使下属人员增强工作主动性并发挥他们的创造性。有些企业为了发挥下属人员的作用，有目的地使管理跨度稍宽些。其缺点是：往往会出现上一层人员难以控制下属人员活动的状况，难以协调下属人员的工作。从上述分析中可以看出，管理跨度窄的好处，恰恰就是管理跨度宽的不足之处；相反，管理跨度宽的好处，也正是管理跨度窄的不足之处。因此，在公司组织的实际工作中，人们总是愿望从窄与宽的比较中，找到一个最理想的管理跨度。但是，有很多管理文献的作者劝告总经理同时减少管理跨度的宽度和缩短组织层次的深度。例如，美国的厄威克曾经提出限制管理跨度的原则：“没有一个监督员能够直接管理超过五个或者至多六个工作相互连锁的下属的工作。”这一原则也许是后来许多管理学家所推崇的。短组织层次的深度。例如，美国的厄威克曾经提出限制管理跨度的原则：“没有一个监督员能够直接管理超过五个或者至多六个工作相互连锁的下属的工作。”这一原则也许是后来许多管理学家所推崇的。在一般情况下，公司对管理跨度的决定，应当考虑以下五个因素：1.工作性质公司在决定管理跨度时，要分析工作性质的差异，包括工作的重要性、工作的变化性以及下属人员工作的相似性。如果工作很重要，管理跨度应当窄些，而对于不太重要的工作，管理跨度则可以宽些；如果属于复杂、多变、富于创造性的工作，管理跨度窄些为好，而对于例行性的工作即经常重复要做的工作和较为稳定、变化不大的工作，管理跨度则可以宽些；如果下属人员的工作具有相似性，管理跨度可以宽些，而对于下属人员的非相似的工作，则管理跨度应当窄些。2.工作能力公司人员的工作能力对管理跨度的影响，包括领导人员的工作能力和下属人员的工作能力。如果领导人员的工作能力强，那么管理跨度可以宽些；反之，领导人员的工作能力弱，管理跨度则应当窄些。如果下属人员的工作能力强，管理跨度则应当宽些；反之，下属人员的工作能力弱，管理跨度则应当窄些。因此，一些公司往往通过培训下属人员，增强下属人员的工作能力，来扩大管理跨度的宽度。3.管理方法公司管理方法对管理跨度的影响，包括授权的程度和监督系统的完善程度。如果公司在管理工作中更多地采用授权的方法，即把工作权限较多地授给下属人员，由下属人员独立地去完成任务，那么管理跨度可以宽些；反之，授权很少，下属人员无权行使职责，遇事都得请示汇报，则管理跨度就窄些。如果公司的监督系统比较完善，可以有效地控制各项工作的运转，减少领导人员的监督时间及精力，那么管理跨度可以宽些；反之，公司的监督系统不健全，碰到问题都得领导人出面解决，则管理跨度就应窄些。4.部门划分公司组织内部的部门划分与管理跨度有着密切的关系。一般来说，管理跨度宽些，部门就划分得细些；管理跨度窄些，部门就划分得粗些。那么，如果部门划分得很细，势必会导致较宽的管理跨度；如果部门划分得较粗，则会使管理跨度窄些。5.组织层次公司内部的组织层次与管理跨度的关系表现在两个方面：一方面，对不同的组织层次来说，有着不同的管理跨度。基层组织的管理跨度往往较宽，因为处于基层组织的工作例行性较强，大多是经常性的重复工作，变动性不大。而处于高层组织的工作变动性较大，都是具有多变的复杂工作，所以，高层组织的管理跨度就应当窄些。另一方面，在下属人员全部数量相同的情况下，如果管理跨度宽些，那么组织层次就减少；如果管理跨度窄些，组织层次则会增多。因此，减少组织层次，就要求扩大管理跨度的宽度；增加组织层次，就会使管理跨度变得窄些。织层次，就会使管理跨度变得窄些。在现代公司组织里，有各种各样的委员会。公司里的委员会组织，是一个由集体来进行讨论，提出建议，作出决策的组织形式。委员会组织的最大特点是集体活动。根据委员会组织的工作任务的不同，公司可以设立各种各样的委员会组织。有的承担管理职能，有的不承担管理职能；有的需要决策问题，有的仅仅是讨论问题；有的是直线式的，有的是参谋式的；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常设的，有的是临时的委员会组织；还有一些委员会则纯粹是为了接受信息，既不提建议，也不作决策。公司设立委员会组织是作为公司经营管理的一种手段。委员会组织的根本目的在于，实现公司的经营管理目标。每个具体的委员会组织都有其具体的目的。有的是为了获得集体讨论、集体判断、利用众人智慧的好处而设立；有的是为了反映和满足不同利益集团的要求而设立；有的是作为限制和制约某些个人权限过大的手段而设立；有的是为了协调计划及其执行情况而设立；有的是作为信息沟通的组织而设立，等等。1.委员会的优点委员会的优点通常认为有四点：集体判断、增进激励、制约权力与改善协调。前三个优点应当归功于作为一个集体而起作用的委员会的成员之间的相互影响，而第四个优点则归功于由于交换情报从而使委员会有可能完成协调职能。（1）集体判断。集体判断常常胜于单独一个人的判断，因为集体总比个人能提供更广泛的知识和经验。常言道：“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，就是这个道理。因此，一个需要不同的知识和各种经验去求得最优解答的问题，最适合于进行集体研究。当然，获得更多的知识和经验并不一定要通过集体的活动来实现。如果一位经理，为了某项决策，广泛听取了诸如生产、技术、财务、销售等各个部门的意见，同样可以取得相当的、甚至更好的效果。然而，我们不能保证每一位经理在决策时都这样做，并且，实际上有许多情况下也不需要这样做，但一些决策需要知识与经验更广泛的集中的时候，从制度上保证决策的集体判断就必须运用委员会了。集体判断除了能获得更广泛的知识与经验外，有时，集体成员中的相互作用、自我批评可以改进集体的判断。集体判断还可以使最后的决策更有可能注意考虑团体每一个成员的需要和利益。例如，一个生产调度会议，通常都要包括各个生产部门以及其他有关部门的代表，这就可以使得所采取的任何行动能顾及到所有参加部门的需要。（2）增进激励。委员会可使更多的人参与决策。一般来说，参与编制计划或决策工作的人通常会怀着更大的热情去接受和执行这些计划或决策。似乎总有这样的人，如不事先与他们商量，他们就什么事都反对，或者对决策作出消极的反应。这样，会使得决策的执行变得缓慢。在执行计划中的合作或增进激励，是由于参与了委员会的工作的结果。由于参与，使得人们更多地了解以前不知道的事情，因而促使他们更能执行决策和对待决策。对于决策的支持者来说，积极地执行由自己的努力而建立的计划是合乎情理的；而对于决策的反对者或旁观者（弃权）来说，他们感到不执行决策就是一种错 误，至少集体的表决对这些人产生了一种暗含的压力。误，至少集体的表决对这些人产生了一种暗含的压力。制约权力。委员会内部的权力制约适当地克服了职权过于集中于某个人的弊病。虽然在大多数情况下，委员会主席的意见在很大的程度上影响着决策的方向，但一个委员会中一般总是存在着这样的委员：不管委员会主席的看法如何，他坚持发表自己的观点；或者当委员会主席的倾向性意见明显地对组织不利时，其它委员也不会投赞同票。如果委员会的委员都是经选举产生的话，各个委员的作用将更大，也就是说，这种情况下权力的相互制约更具有实质性。董事会制约董事长的权力和行动就是委员内部权力制约的最明显的例子。委员会不仅能在委员会内部实现一定程度的权力制约，而且在委员会之间，或委员会与某个实权人物之间也会有一定的权力制约。（4）改善协调。协调的方式有很多，委员会也是一种协调的方式。委员会一般要定期开会，委员会们必须面对面地接触，从而使他们可以接交和交换情报，这不但能节省时间而且也加强了相互间的了解。因此，委员会总是可以完成协调的职能。专门用于协调的委员会常见于由生产、销售、财务等各职能部门组成的经营或管理委员会；或者由各生产以及有关部门组成的生产调度委员会等等。2.委员会的缺点委员会本身也存在缺点，如果不对这些缺点有足够的认识，就很难有效地利用委员会这一组织。下面列举的就是有关委员会这一组织的缺点：（1）做出决定往往需要很多时间，费时费钱。如果 8个委员一组开会 3个小时，就等于花费 3个人一天工资，或是一个人的 3天工资，这笔费用的支出是很大的。如果再加上会议的准备时间和费用，那就更可观了。（2）效率低。一般来说，集体决策总比个人决策花费更长的时间，因而行动迟缓，效率低。委员会是一个论坛，所有委员都要发表自己的意见，这就需要花费更长的时间。委员们的发言往往并不是简明扼要的，特别是当委员会的委员比较多时，如果个别委员故意用这种方式拖延会议的进程，决策就会花费更多的时间。当委员会的讨论过于全面或离题太远，以及难以取得一致意见时，常常导致还没有采取行动就休会。（3）导致问题的妥协解决。委员会的决策往往是折衷的结果。有时因为对其他委员的尊敬或是对他的畏惧而不敢坚持自己的正确意见，只好顺从别人的看法。有时因为委员们争执不下，只得放弃最好的解决方案，勉强通过一个不好不坏的中等水平的方案。例如，某事本应决定由甲或乙去做，因为甲、乙两人都符合条件。但由于委员会内的部分委员支持甲去做，另一部分委员支持乙去做，争论不休，最后双方妥协，只得叫条件较差的丙去做此事。（4）责任难以明确。在委员会组织内，委员的责任感较差。因为是集体决定的事情，不是某个委员负责决定的事，所以，往往不象个人决定那样认真负责。对于集体决定中的失误，也无法追查委员个人的责任，容易出现大家都负责而又都不负责的现象。3.正确发挥委员会的作用正是由于委员会组织本身既有优点又有缺点，所以，问题不在于公司要不要设立委员会组织，而在于如何正确发挥委员会组织的作用。既无法在公司中取消委员会组织，也不是有了委员会组织就万事大吉了。公司应当合理地设置委员会组织，正确地发挥委员会组织的优点。为此，公司必须想办法显露出委员会组织的优点，并采取措施防止与克服委员会组织的缺点以达到成功地利用委员会组织的要求。公司应该主要注意以下各方面的问题：显露出委员会组织的优点，并采取措施防止与克服委员会组织的缺点以达到成功地利用委员会组织的要求。公司应该主要注意以下各方面的问题：明确规定委员会的职权和范围。公司的每个委员会组织，都要依据其具体目的，来详细规定该委员会的权限及其职责范围，包括使每个委员都知道集体讨论的中心议题的准确范围。如果详细规定了各个委员会组织及其成员的权限和职责范围，就可以有效地衡量该委员会组织及其成员是否尽到了责任。在规定委员会组织的权限时，应当注意防止剥夺直线组织的权限，不要用委员会组织成员的集体权力去代替直线人员决定问题的权力。（2）委员会规模的确定。公司的每一个委员会组织，都应有其合理的规模。一般来说，委员会组织应有足够的人数，以便能够集恩广益，并容纳为完成其任务所必须的各种专家。但是，委员会组织的人数不能太多，规模不能过大，以免浪费人员和时间，或是助长优柔寡断，造成拖延会议或是议而不决。委员会组织的设置规模多大，当然是人们主观判断的结果。但是，委员会组织的规模究竟多大才是合理的，却不是人们主观随意决定的，而是有着客观的依据。公司应当根据实际需要和可能条件来确定委员会组织的规模。如果因为某些人际关系而随意扩大委员会组织的规模，最终必定会给委员会组织带来不幸的后果。在正常情况下，公司的小型委员会组织以 5—6人为宜，大型委员会以15人左右较合适。当然这也不能一概而论，笼统确定，而是通过分析具体情况，来确定每一个委员会组织的具体规模。（3）委员的选择。把符合条件的人选入委员会，担任委员会的卫作，是使委员会组织成功的一个基本因素。每个委员都心须具备在品质能力和知识诸方面完成该委员会任务的起码条件，还应当清楚地了解其所代表的本部门情况，在同其他委员探讨问题时，既有自主性又不害怕报复，在集体决定问题时，能把本部门利益与公司整体利益有机地结合起来，不应把委员资格看作是保护狭隘利益的工具。每个委员都必须有足够的时间和充沛的精力参加委员会组织的工作。不宜由同一个人参加若干个委员会组织，不能用照顾关系或本人情绪而把没有才能的人塞进委员会组织；不要设置挂名的或名不符实的委员资格。（4）主席的挑选。委员会组织作为一个集体，每个委员都有权利责任来做好委员会主席的挑选工作。虽然委员会组织实行的是集体决策原则，但委员会主席对整个委员会组织的工作效果有着重要的作用。一位优秀的委员会主席可以使委员会避免浪费时间及其他缺点的出现，包括安排议事日程，会前周密地准备会议内容，提前向委员们出安民告示，确定采取行动的建议，以及有效地主持工作。对委员会主席的挑选，必须服从于完成委员会组织的任务。委员会主席要熟练地了解并把握委员会组织的优点与缺点，能够充分发挥每个委员的作用，善于启发委员们的辩论又能果断地结束这种辩论，不把个人观点强加于人但又不迁就狭隘的观点，使会议开得生动活泼但又不走题，并能够就实质性问题作出决定。（5）选择议题。公司的工作是多种多样的，但并非一切工作都要通过委员会组织，有些问题必须交由委员会组织决定，而有些问题就不必经过委员 会组织，因此，选择委员会组织的工作议题是很重要的。会组织，因此，选择委员会组织的工作议题是很重要的。（6）决议的执行。委员会组织作出决议并不是委员会工作的结束，而是检验委员会组织实际工作效果的起点。委员会组织工作的成败，关键要看委员会组织的决议执行之后所带来的工作效果。不能认为开完委员会组织的会议，作出了集体决议，就完成了委员会组织的任务。恰恰相反，为了保证决议的实施，还必须进一步确定相应的检查办法，检查决议的执行情况。这种检查，既要有利于保证这个决议本身的执行，又要为委员会组织以后作出新决议时提供改进措施。为此，委员会组织的每次会议应有记录，并写出会议所讨论的问题和决定的内容。委员会组织的决议必须简明、准确，便于执行与检查，有助于在执行过程中节省时间和减少费用的支出。三、公司组织结构的形式三、公司组织结构的形式直线制结构是最古老、最简单的组织形式。这种结构适用于小型公司。它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。在直线制结构中，直线经理和其下属之间的职权关系有以下三个特点：①直线经理被授予的职权是全面的。例如，厂长有领导本工厂的全部权力，广告经理有领导广告部门的全部权力，等等。由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。②每个直线经理有权直线指挥他的下属，即直接向下属发布指示和命令。③下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个领导者的命令和指示。1.直线制结构的优点（1）指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底。（2）每个组织成员的职权、职责很明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报。（3）直线结构简单好懂、管理费用低。2.直线制结构的缺点（1）要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验，他在决策时没有其他专家可供咨询。（2）几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要依靠总经理，所以总经理的工作负担很重。（3）这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。□直线——参谋组织结构形式随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线——参谋组织。在直线——参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。直线经理与参谋经理的区别在于他们的职权关系不一样。参谋人员起着顾问的作用，他们无权做决策，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内他们是直线经理）。参谋经理向直线经理提出建议，直线经理可以接受，也可以不接受。如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。例如，当销售部门很小时，销售经理能够直接领导本部门的各项业务，如领导销售人员，对做广告和分配产品等业务直接作决策。但随着公司规模的扩大和销售业务的增加，销售经理已感到时间不够用。他就增加一名广告经理（参谋经理）帮助他拟订公司的广告战略。广告经理在广告方面是专家，由于他的帮助，销售经理就可以腾出时间研究其他问题了。应当指出，在企业内部，只要有需要，各个管理层次都可以增设参谋人员。有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、库存控制、人事制度等领域）内也可以有向直线人员发布命令的有限权力，这时，他的职权超出了参谋职权的范围，这种职权叫作职能职权。职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。它象直线职权，因为它有命令和作决策的权限，但是这种权限只限于参谋人员的专业范围之内。公司授予参谋经理的职能职权，是为了更好地依靠专家和减轻直线经理的工作负担。职权两种特征。它象直线职权，因为它有命令和作决策的权限，但是这种权限只限于参谋人员的专业范围之内。公司授予参谋经理的职能职权，是为了更好地依靠专家和减轻直线经理的工作负担。直线——参谋制结构的优点（1）直线经理在工作中能得到专家的帮助和支持。（2）直线经理可以不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更重要的工作。2.直线——参谋制结构的缺点（1）直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾，参谋部门如果权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥，但如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家们积极性的发挥。（2）有可能把参谋部门搞得过大，或设置不必要的参谋部门，增大了管理费用。□事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位——事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。事业部制组织结构形式，类似于直线——参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线——参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的差别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对独立的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线——参谋制组织结构单位。正因为许多职责、权力从公司总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不允许有一个软弱的“中央”，以保证整个公司的完整性。除了运用必要的控制手段外，有关公司的目标、方向等重大战略问题的决策，必须由公司总部作出。一般来说，有以下三大领域是必须由公司总部作出决策的重大战略问题：第一是公司将应用什么样技术，开发什么样产品？公司的基本经营观念是什么？第二，资金的分配及大宗投资决策。第三是公司优秀人力资源的运用，即事业部一级的管理人员、特别是主管人员的任免、奖赏等，以及公司的人事政策。1.事业部制组织结构的优点（1）它既有利于公司高层领导摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。（2）它既具有高度的稳定性，又有很强的适应性。稳定性表现在这种组织结构形式的适用范围更加广泛，公司一旦采用事业部制结构，一般就不需要改变，而只是在局部上加以调整。适应性是指事业部制组织结构形式具有以下功能：公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部的规模发展到相当大的时候，就可以分化，成立新的分部，以避免事业部过度膨胀，出现过大的直线——参谋制结构所遇到的所有头痛的问题。（3）事业部制有利于经理人员的培养与发展。公司高级主管必须具备较多的知识及各方面的管理才能，而事业部正是培养这样一位主管的最适宜的场所。因为事业部经理必须从整体来组织其各项业务活动。 （4）（4）2.事业部制组织结构的缺点它容易使各事业部只考虑自己的利益，而忽视公司整体利益；公司总部及各事业部都设有职能部门，造成职能机构一定程度的重叠，增加了管理的费用；如果不注意调整，事业部一般总是要庞大起来的。一般来说，事业部制组织结构形式适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定的大型公司。□模拟分散化组织结构形式当一个公司的规模发展到使直线——参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。这种组织结构形式是介于直线——参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其独立经营，单独核算。这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线——参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。各“事业部”只是有模拟性的盈亏责任，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核也比较困难。更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的独立性。如果独立性不够，会使公司的活力不大，如果独立性过于明显，会导致公司整体利益的破坏。因此，这就要求各个模拟性“事业部”的经理人员有较高的全局观念，把公司整体目标放在首位，而不计较局部的得失。模拟分散化结构的缺点一般是很难克服的。所以，除非直线——参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式。□矩阵组织结构形式矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织结构就是运用若干项目小组而使组织成为新的结构形式。项目小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。项目小组由项目经理领导。实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。一个暂时性的项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。只有项目小组成为永恒的组织设计依据，使得项目小组成为稳定的、不可缺少的经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。暂时性项目的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原领导部门，而在矩阵结构中的项目小组成员则必须仍然接受原部门经理的领导，也即矩阵结构中的成员要受到双重领导。项目经理相对于纵向的部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。因为项目经理职权只是一种不完全的职权。例如：项目经理无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门经理则有这种权力。职权差距还意味着项目经理的职责要大于其职权，因为项目经理总是被要求领导项目小组完成一件特定的任务。项目经理相对于纵向的部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。因为项目经理职权只是一种不完全的职权。例如：项目经理无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门经理则有这种权力。职权差距还意味着项目经理的职责要大于其职权，因为项目经理总是被要求领导项目小组完成一件特定的任务。1.矩阵组织结构的优点（1）项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。（2）矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性。（3）矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作。（4）对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。2.矩阵组织结构的缺点（1）项目经理与部门经理之间，常常发生权力之争，以改善自己一方的工作绩效。（2）矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则。（3）项目小组经理相对于部门经理的职权差距，使得项目小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。既不存在最好的组织结构形式，也不存在所谓低级或高级的组织结构形式。每一种结构都有各自的适用条件。公司采用哪一种组织结构形式，应考虑公司的规模，产品种类，生产技术特点以及市场环境等因素，这些问题将在下一节中涉及。四、公司组织结构的设计四、公司组织结构的设计1.指挥系统指挥系统是指组织中各阶层的每一个人均有上级，且每一个均须负责向上级报告。任何一个组织，只有明确其指挥系统，整个组织才能运转起来。指挥系统的明确，规定了组织中信息沟通的路径和方式。组织中的任何人，若其意见沟通违反了指挥系统，将给组织带来混乱。越级指挥或越级上报都会引起被越之级人员的不满。明确指挥系统，是组织有效运转起来的先决条件。2.命令统一指挥系统的明确并不等于命令的统一。命令统一原则的含义是指组织中指挥系统的每一个人，只需对唯一的一位上级负责。任何人接到两个或两个以上相互冲突的命令时，都将无所适从。3.责、权、利相统一责、权、利相统一的原则，是适合任何组织阶层的管理原则。责、权、利关系中有两个核心内容，一是职权关系，一是责、权、利三者之间的关系。管理中的权力，是指为了达到组织目标，进行行动或指挥别人行动的权利。不管权力是来源于制度还是来源于下级的接受，作为职权关系，上级总是比下级拥有更大的权力，下级不会把没有权力的“上级”看作他的领导。谁的实际权力最大，谁也就成为一个组织真正的统率。现代组织往往强调授权，但不能进行毫无保留的完全授权。授权仅是表示被授权者代替授权者行使所授权力而已。责、权、利三者之间必须是协调、平衡、统一的。权力是责任的基础，有了权力才有可能负起责任；责任是权力的约束，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任，接受权力的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做，相反，利益小责任大的事情人们很难愿意去做，即使做了，其积极性也会受到影响。组织中的某一层，特别是高层，责权利没有得到统一，则整个组织将是危险的。4.精干、高效精干原则首先要求部门化必须合理，根据组织的需要，尽可能减少部门的设置数量。因为部门的数量越多，协调与控制这些部门的上级部门也越多，整个组织结构就会变得庞大起来。精干原则，还要求各个部门的人员配置必须合理。违反精干原则，一是使管理费用升高，经济性降低；二是使得管理层次不得不多起来，并且由于人员的臃肿，工作的相互推诿，管理效率必然很低。效率，对于公司组织的生存和发展是至关重要的。保证公司组织的高效运转需要有一些条件。精干是前提；其次，各部门应该有明确的职责范围和权限，建立良好的信息传递、沟通渠道以及各种协调方式。以上所述的组织结构设计的一般原则对于几乎所有的公司组织都是重要的。然而，对于那些技术、环境变化很大，动态性较强的公司组织，一般的部分原则的框框则需要突破。所以，现代组织设计需要转为动态的原则。□动态的设计准则□动态的设计准则知识与职权的结合现代组织由于分工的细致，越来越强调职权与知识的结合，参谋的作用将显得越来越大，参谋人员由过去仅仅是咨询的地位而可能变为拥有赞同性职权甚至职能性职权，这种职能性职权意味着参谋人员与直线主管人员融汇在一起，拥有部分的指挥权（这已在直线——参谋制结构中叙述过）。这里只解释一下强制磋商和赞同性职权两种加强参谋作用的方法。（1）强制磋商。强制磋商加强了参谋人员的作用。某一制造部门经理的建议，必须先和技术专家商讨后，才能向制造部副总经理提出，否则，制造部总经理会拒绝讨论部门主管的任何议案。在这种情况下，能确保技术专家有机会去影响制造的过程。（2）赞同性职权。赞同性职权是指直线主管的决策要获得多数参谋人员的支持，才能生效。这就是说，参谋人员拥有否决权。实际上，参谋人员拥有 3部分的决策权，但不是最终的决策权。赞同性职权使得参谋人员的影响力大大加强。对于总经理的参谋班子来说，赞同性职权意味着对总经理权力的限制。如果是一个部门对另一个部门行使赞同性职权，则会使各个部门的工作彼此进一步了解，也确实能纠正一些错误。赞同性职权增加了决策所要经过的环节。2.适应性与创新性现代公司越来越显示出动态的特质。公司组织结构受环境、公司规模、技术特性等因素的影响。这些因素发生变化，就对组织结构提出了变化的要求。因此，对于任何一个公司，其组织结构对外界必须有一定的适应性。而创新对于一个处在动态环境下的组织也是非常重要的。为着保持组织的适应性和创新性，应该使组织具有以下的特点：（1）小型化。所谓小型化，就是要发展公司内部的中小单位，把大公司分成几个小的相对独立的部分或单位。小型工厂比大型工厂更能适应环境或市场的变化，可以取得“船小好掉头”的好处。另外，小型工厂比大型工厂更为优越的是便于搞技术创新。小工厂灵活多样，吸收新技术快，能及时生产出小批量的多样化的高精尖产品。（2）简单化。建立一个简单的结构形式，公司总部可以成为一个精干的班子，并且集中精力研讨公司的战略问题，根据环境的变化随时调整公司战略，使公司具有很强的适应性。复杂的组织结构形式，往往只注重内部关系，仅仅拘泥于形式，因而对环境无力作出更为灵敏的反应。简单化的另一好处是减少管理的层次，可以使公司总部之外的管理阶层更直接地与作业层接触。（3）弹性的结构。即充分利用项目小组的优势。当项目小组的任务与人员更具暂时性时，这种项目小组形式并未对组织结构发生根本影响，即仍保持原来的结构，而没有形成固定的矩阵组织结构。暂时性项目小组的成员虽然与原部门有一定联系，但更多地受到项目小组经理的领导，而不象矩阵组织结构中小组成员必须接受双重领导，因此，职权差距的影响也会降低到最低的限度。作为暂时性的结构，项目小组使组织具有一定的弹性或适应性。项目小组为随时准备迎接环境所提出的挑战提供了方式，它可以根据需要随时宣告成立与解散。暂时性的项目小组是一个适应性很强的弹性结构组织。 □授权□授权1.授权的必要性（1）只有经过有效地授权，公司经理才能够集中精力处理公司最重要的问题，而不致于包揽所有的工作。经理不应当去做下级能做的事情。（2）只有经过有效的授权，才能给下级人员提供培养和锻炼工作能力的机会，有利于不断充实公司的各级领导。（3）只有经过有效地授权，才能够进一步提高公司经营决策的效率。实践证明，谁最接近需要解决的问题。谁的决策最有效。逐级授权、有助于各级人员有效地作出需要解决问题的决策。（4）经过有效地授权，能够提高公司组织成员的士气，能够调动下级组织成员的主动性与积极性，使下级感到这是上级对自己的信任。但是，授权是有限度的，不能无限授权。拒绝授权，或者授权过少，这对公司经营管理工作不利；无限度授权，或者授权过多，对公司经营管理也是有害的。因此，关键问题在于如何合理的授权。要解决这个问题，有必要首先分析一下决定授权程度的影响因素。2.决定授权程度时需要考虑（1）决策的重要程度。重要的决策，应由高一层次的组织做出；不太重要的决策，可以授权下一级做出。（2）下级主管人员的能力。下级主管人员的能力强，授权可以多一些；下级主管人员能力弱，授权则应少一些。（3）公司组织的规模。公司规模较小，集权程度可以高一些；公司组织规模大，授权程度则可高一些。（4）对决策的控制程度。对下级决策的控制力很强，则可以多授一些权；对下级决策的控制力弱，授权则应少一些。（5）公司内外条件与环境的变化程度。如果公司内外条件与环境变化较快，授权可以多些，权力分散些，以适应变化的需要；公司内外条件与环境变化不大，那么授权可以少些，权力集中些，有利于公司对整个组织的控制。3.授权原则（1）统一指挥原则。在授权过程中，要紧持一人只对一人负责、一人只向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。（2）逐级授权原则。公司内部的授权，应从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织，不能越级授权。（3）职权明确原则。公司各个组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布于众。（4）职权与职责相对称原则。职权是执行任务的权力，职责则是完成任务的义务，两者必须相称。行使职权的同时就应当负有相应的职责。把职责 交给下级的同时要给予下级履行职责的相应职权。要避免有权无责或有责无权现象的发生。交给下级的同时要给予下级履行职责的相应职权。要避免有权无责或有责无权现象的发生。例外管理原则。在一般情况下，依据已有的规定由各级组织行使自己的职权井履行自己的职责。但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。这样，既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。（6）职权绝对性原则。公司内部的上级组织职权授给下级之后，并不减轻上级组织的责任。没有一个上级人员能够因为授权给下级人员而就对下级组织不承担责任。上级人员对下级人员的行为是负责任的。这种责任的绝对性，就要求遵循职权绝对性原则。上级虽然授权与下级，但又保留着收回授权的权利。授权的过程是一个很复杂的过程，是要经历很多困难的，只有在实践中不断探索，结合我们所讲的原则，才能获得理想的结果。公司的组织机构公司的组织机构一、公司组织机构的内容和原则□公司组织机构的内容公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。一般说来，公司的组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构。□公司组织机构的原则（1）在公司的组织机构中，要实行决策权、执行权和监督权三权分离的原则。（2）要把公司组织机构成员的利益同公司经营管理的好坏紧密联系起来。（3）公司组织机构的成员必须具备一定的素质，但对不同成员素质的要求是不同的。 二、公司的决策机构二、公司的决策机构1.股东一个公司的股东是指持有该公司股票的个人或组织。任何拥有财产的组织或个人都有资格购买公司股票而成为该公司的股东。但公司不可自为股东，否则，当公司停业解散时，属于公司的那部分股份将没有最终的所有者。股东对公司具有一定程度的管理权和监察权，还有取得股息的受益权以及对公司资产的拥有权。股东对公司行使的控制权一般都是在股东大会上或以书面同意方式通过决议而实现的。股东通过选举而控制董事会，进而获得对公司业务的控制权。股东所拥有的管理权一般不是指股东直接管理，而是指股东通过董事会间接地参与对公司日常行政事务的领导和管理。股东还要承担一定的义务和责任。股东的权利和义务的大小完全由其所持有的股票或股份数量的多寡而定。这些权利和义务的具体内容由各公司的章程和内部细则规定。2.股东大会股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的最高权力机构，是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。（1）股东大会的种类。①股东普通年会，即公司一年一次必须召开的股东大会。普通年会一般由董事会组织召开。通常由公司法对两个年会之间的间隔期限做出具体规定。如果公司超过一定的期限仍不召开会议，有管辖权的法院有权根据任何股东的请求，迅即责令公司举行会议。会议的主要内容，在公司法规定的范围内，一般由各个公司的章程或构部细则具体规定。②股东特别大会，即在两次年会之间不定期召开的讨论决定公司重大决策问题的股东会议。③法定股东会议，即法律明确指定必须召开的股东会议。这类会议只在英国公司法中有所规定。规定要求股份有限公司在有权正式开业之日起一至三个月内，必须召开法定会议，以在尽可能早的时间内，使公司的股东们能清楚地了解这个新建公司的所有重要情况。④各类别股东会议，指在公司的股票分成若干类别的情况下，由属于同一类别的股东们召开的股东会议。此类会议的程序与普通年会几乎一致。由出席会议的法定人数的多数通过的决议对该类别全体股东有效。 57（2）股东大会的召集。股东大会必须有一定的机构正式召集召开。无召集权的机构召开的股东大会是不合法的，其决议无效。（3）股东大会的通知。通知必须依照公司章程的规定发出，其内容一般写明大会的地点、日期、时间及会议内容。（4）股东大会的法定人数。参加股东大会的股东如果不满法定人数，则大会为非法。对于不同的公司和不同类型的股东大会，法定人数也各不相同，一般由公司法和公司章程加以规定。加以规定。股东会议的主席。大会主席一般由董事长担任。如董事长未出席或不愿担任，则可从董事中选一人担任。若董事都不愿当选主席，则由大会从参加股东大会的股东中间选举产生。（6）股东大会记录。股东大会的一切记录经大会主席签名，便成为会议的证据，应予以保存。在有相反的证据以前，应该认为大会已经召开，其决议均为有效。各股东都有权得到这种记录的复本。（7）表决信托。任何数量的股东可成立一个表决信托，其目的是把表决权或代表其股份的权利授予一个或数个受托人。所谓表决受托人，就是为股东实现表决权的代理人。股份有限公司可以任命一人以上的表决信托人。他们在会上只有表决权而无发言权。表决信托人本人通常也是股东，但必须具有行为能力。表决信托协议的最长有效期一般由公司法规定。除了在表决信托协议中有“不可撤销”的明确规定外，公司内部细则一般规定，表决信托协议是可以象代理人一样任意撤销的。如果一个股东在任命了一个表决信托代理人后，又亲自参加了股东大会，他就可以亲自投票表决。股东亲自投票表决优于信托代理人的此种权利。股东的出席并不使表决信托协议无效。但是，如果他先于表决信托代理人进行了投票，那他实际上就是暗示在此次会议上撤销了这个协议。如果一个已经任命了表决信托人的股东死亡，在公司内部细则没有其他规定的情况下，就自动撤销了表决信托协议。但是，内部细则往往规定，不管股东是否死亡或是否精神失常，表决信托依然生效。（8）股东的控制权——股东大会的几种表决方式。股东对公司实施一定程度的控制，通常的做法是在股东大会上进行表决，或在没有开会的情况下签署书面同意（实际上也是一种表决形式）的方式实现的。股东们以什么方式来进行表决，构成了股东对公司行使控制权的关键。（9）股东大会决议。股东提交股东大会讨论的问题，一般都可以决议草案的形式提出。大会主席和任何其他股东可以向会议提交各种决议草案，以便进行公开讨论。决议草案经过讨论后，主席就将它提交大会表决。他首先向大会作出说明，表明该决议草案是由谁提出的，然后要求表决。表决结果当场公布。因此，股东们便当场可知道决议是否通过。如果通过的决议与公司章程或与公司内部细则相违背，则决议无效，除非再依法修改章程或细则。有的重要决议必须上报主管部门，有的还要得到法院的认可方能生效。□董事会1.董事会董事会是由董事组成的负责公司经营管理活动的合议制机构。在股东大会闭会期间，它是公司的最高决策机构。除股东大会拥有或授予其它机构拥有的权力以外，公司的一切权力由董事会行使或授权行使。作为合议制机构，公司的业务活动必须由全体董事组成的董事会议加议决定，任何一个董事都无权决定公司的事务，除非董事会授权他这样做。2.2.（1）董事的资格。对董事的资格一般有如下的限制：①关于破产者当选董事的限制。当选的董事不得在法院有“破产”的未结案。否则，该董事以董事身份进行业务或参加公司管理工作的，在法律上将被视为触犯了刑律。所以，许多公司都在其细则中规定，破产者不得被任命为董事。②关于在法院有前科者当选董事的限制。凡被法院指控犯有下述罪行的，从犯罪之日起五年内，没有当选为董事或参加公司管理的资格。③关于年龄的限制。年满七十岁的老人，一般不得当选为股份有限公司及其子公司的董事（尽管其子公司可能是有限责任公司）。如要任命一个超过七十岁的董事，得经过特定的手续，即由股东大会通过正式的特殊决议。④关于董事资格股的限制。在有些情况下，要求每个董事必须握有一个最低数额的公司股份作为担任董事的资格股。这样做，一方面，可以直接刺激他们在为公司服务过程中贡献出其最大的聪明才智和能力；另一方面，作为他们担任公司董事职务的一种质押品。如果董事玩忽职守，违反法令和股东大会的决议而擅自行动，从而给公司业务带来损失，其资格股就作为对公司的直接赔偿。董事资格股的最低额，由公司内部细则加以规定。董事在正式当选以前，无需购买资格股。在被正式任命为董事后的较短时期内（由细则规定），必须购买资格股，否则，就会被停止董事职务。如果在限期内既不能满足资格股的要求，又继续行使董事的职务，则应负刑事责任。公司法对董事资格股的限制正在淡化，有的已经取消；有的进而规定董事不必是股东，甚至公司不得以章程规定董事必须是股东。⑤对董事的品行和能力的要求、服从公司最高利益、勤奋和忠诚。（2）董事的选任。董事会主要是一个工作机构，而非各股东利益集团的代表机构。所以，重要的是董事本人的素质，即他的学识、经验、才能和品德。董事的选任还应重视董事会的整体工作能力。一个董事正式当选后，必须在注册办事处详细登记其简况，包括姓名（以及曾用名）、居住地点、国籍、所从事的专业及其在公司的具体职位。如果是股份有限公司或其子公司的董事，还必须写上其出生年、月、日，以便到时令其退休。（3）董事的任期。公司法对于董事的任期没有什么硬性的规定，其长短一般都由公司内部细则予以规定，一般规定为三年左右。董事可以连选连任，直至因年老而退休。（4）董事的更换。董事任期满时在股东年会上进行换届选举。当董事成员较多时，为了取代一次选举全体董事的做法，可以在公司章程中做出如下规定，即把董事分成若干个组，各组人数尽可能相等，在一次股东年会上只重新选举一组董事。这样做的好处是：第一，尽管每年的董事成员可能有变化，但董事会总人数保持不变，不影响整个董事会的分工和能力；第二，可以保持董事会成员的相对稳定性和公司政策的连续性，使董事会在吐故纳新的过程中始终保持其应有的决策效率。公司法一般都明确规定，任何董事以至整个董事会，不论有无原因，皆可由有权表决董事人选的多数股东的表决而被撤换。此外，经监督委员会建议，在任何时候皆可由一般性会议撤销某个董事的职务。公司法一般都明确规定，任何董事以至整个董事会，不论有无原因，皆可由有权表决董事人选的多数股东的表决而被撤换。此外，经监督委员会建议，在任何时候皆可由一般性会议撤销某个董事的职务。（5）董事的空额。董事会发生空额时，可由尚存的董事多数赞成票增补，尽管董事人数少于董事会的法定人数。增补的董事任期为其前任未满的任期。任何因董事数目增加而需要增补的董事职位，可由董事会决定，其任期仅到股东下一次选举董事为止。（6）董事的责任。①董事以公司的名义并在公司授权的范围内与第三者订立的合同对公司有约束力。公司既可以从该合同中取得权利。也须承担由此而产生的义务，而订立的董事不负个人责任。②董事不得进行欺骗。董事进行任何欺诈性的或暗中进行的交易活动而使公司蒙受损失，应由董事个人承担责任。③董事不得接受贿赂。当贿赂事件发生时，公司与贿赂者之间的任何协议必须予以撤销。此外，公司可以向法院对行贿者和受贿者提出连带控告，要求获得用以贿赂的物品或由此而使公司遭受损失的赔偿。受贿董事在事发后必须向公司如数缴出其所得的贿赂，并有责任用其资格股来抵偿由于其接受贿赂而给公司造成的损失。受贿赂董事应被立即开除，而且禁止他们对在非法交易中所花费用提出任何补偿要求。④董事不得越权。董事的越权行为是指董事超出法律规定或公司授权范围以外的行为。公司可以要求董事对其越权行为给公司造成的经济损失如数赔偿，而无须证明其行为是一种疏忽行为。⑤董事不得使自己处于与公司的利益冲突之中。董事必须对公司保持忠诚和信用，不得将自己置于职责和个人利益相冲突的地位来谋取私人的利益。⑥对于因为董事相信了一个过去的行为还没有被怀疑的职员所提供的虚假情报，从而做出错误的判断，以及对该职员的失职行为，董事会不负责任。（7）董事在某类情况下的责任。①如果董事违背公司法或公司章程，表决赞成宣布股利或以其它方式把公司的资产分配给股东，该董事与所有其他表决赞成或同意的董事，应对公司负连带责任，其数额为已支付的上述股利数额或分配的资产的价值数额，超出不违背公司规定或公司章程限制的条件下，允许支付的股利数额或分配的资产数额的部分；②如果董事违背公司法的规定，表决赞成购买本公司的股份，他与所有其他表决赞成的董事应对公司负连带责任，其范围为支付上述股份的对价数额，超出在不违背公司法的条件下，所允许支付的最高数额部分：③如董事在没有支付或清偿公司所有已知的债务、债款或责任，或没有为其作出足够的储备时，表决赞成在清理该公司期间把公司的资产分配给股东，则在公司上述债务、债款或责任未被支付或清偿的范围内，他与所有其 他表决赞成的董事应对公司就上述已被分配的资产的价值负连带责任。他表决赞成的董事应对公司就上述已被分配的资产的价值负连带责任。3.董事会会议（1）董事会的筹组会议。董事会的筹组会议也称初始董事会议。在公司设立证书颁发后，由公司章程指定的董事应召开筹组会议，其主要内容有：①通过公司内部细则；②任免职员；③认可或处理公司成立前的业务交易。（2）董事会会议的分类。董事会议分为普通会议和特殊会议。普通会议就是定期召开的会议，召开会议的时间在公司内部细则中予以规定。特殊会议就是董事认为必要时召开的会议，公司法往往对其召开程序做出规定。（3）董事会会议的通知。在召开董事会议之前，必须给全体董事发出会议通知，这主要是指特殊会议。经全体董事同意，召集普通会议的各种手续可以从简。通知上只要注明会议召开的地点和时间就足够了，无需在上面注明会议要讨论的内容。（4）董事会议的法定人数。法定人数，指由法律规定的参加董事会议的最低董事人数。规定董事会议法定人数的意义在于：①参加董事会议的董事人数只有符合法定人数，会议才属合法；②只要由出席会议的董事法定人数中的多数通过的决议，应视为整个董事会的决议，采取的行动应作为整个董事会的集体行动，因而对公司具有约束力。法定人数并不是法定多数。法定人数可以低于简单多数，但不得少于公司董事总数的三分之一。法定人数具体力多少，由公司法、公司章程和公司内部细则做出具体规定。（5）董事会议上的表决。董事在董事会议上表决时，每人一票，不得委托别人投票，但可以弃权，也可以不出席会议。董事在通过决议时，只需出席会议的董事法定人数的简单多数同意就有效。在投票时，万一出现僵局，董事长往往有权行使裁决权，即进行决定性的投票。公司内部细则一般规定，禁止与决议有利害关系（不管是直接的还是间接的利害关系）的董事参与对该决议的投票表决，但该董事有权获得会议通知，有权参加会议并就将要做出决议的问题发言。（6）董事会议的形式。董事会议可以在会议室进行，也可以采取电话会议或电视会议的形式。此外，董事会还可以在不召集会议（即使是电话会议）的情况下，采取集体行动。只要注明将被采取的行动的书面同意书经全体董事签署，该书面同意书就与合法的董事会议上的表决结果具有同等效力。通过电报电传方法签字也可生效。（7）（7）必须对董事会会议的进程和实质性内容作出记录。会议记录一旦被会议主席签署，就作为会议已经召开、记录在案的决议就是已被通过的证明。会议记录应公开，随时接受董事的审查和检阅。4.董事会的职权董事会的职权大致包括以下方面：（1）股东大会。股东大会的召集；批准向股东大会所作的季度、年度报告和专题报告；协调公司与股东之间的关系。（2）执行机构。挑选精明强干的经理人员尤其是总经理，并对他们的业绩加以全面的连续的考核；确定主要经理人员的报酬及奖惩；保证总经理职位的稳定过渡和替换。（3）董事会。就董事会的组成提出建议；在董事中选举董事长；规定董事的最大服务年龄；推荐、吸收新董事；批准董事与公司间的交易。（4）财务活动。①提议并交股东大会批准资本结构的变动，包括新股的发行和股份的分割；②债务政策的重大修改；③批准全部长期贷款项目和每年短期债务的最高限额；④审议公司的年度财务报告。（5）公司目标和公司政策。决定公司的长远发展目标；审议年度生产和营销计划；听取研究和开发工作的年度进展报告；定期审议、选择公司长远目标和经营战略，确定主攻方向，提出修改意见；决定公司组织机构的变动。（6）监督控制。①提出需要了解的公司情况，并向有关部门要求及时提供情况；②按预定的目标、政策、规划，审查执行情况；③查究经营不善的原因。（7）对外关系。在处理公共关系、公司承担的社会责任和道德方面提出指导意见。5.董事会的内部结构（1）董事会的人数。公司法一般不对董事会的人数作出具体规定，至多只规定最低人数和最高人数，而具体人数则由公司章程或公司内部细则加以规定。为了减少董事会内出现僵局的机会，董事的数目往往规定为奇数。会内出现僵局的机会，董事的数目往往规定为奇数。内部董事与外部董事。董事从其来源看，可分为内部董事和外部董事。内部董事是指在本公司任职的董事，往往是公司的高级经理人员。外部董事是指在外单位任职而在本公司挂名的董事。他们可来自各个方面。对外部董事的一个最重要的要求是具有善于提出问题的敏锐洞察力。让外部董事参加董事会，可以扩大忠告和建议的来源，尽可能全面地考虑问题，以免决策失误。内部董事往往具有双重身份（以经理人员的身份进行执行机构的工作，以董事的身份进行决策机构的工作，如此时间一长，就容易混淆并降低两种职能的效率。所以，经理人员（除总经理外）一旦选入董事会，就应尽可能解除原有的具体经营职责，而运用自己对本公司的丰富知识和深刻了解，担负起制订政策、检查监督等董事应尽的职责。（3）董事长。董事会作为一个合议制机构，需要一个主席来召集、主持会议。董事会的职责范围很广，工作量大，需要一个人来组织协调董事们的工作。董事会闭会期的日常工作，需要有人负责，这个人就是董事长。董事长一般由资历深厚、德高望重、经验丰富的董事担任，其主要工作是把握公司的发展方向，带领董事会制定公司的重大政策和战略。（4）董事会的内部工作机构。大型公司董事会的工作量大、涉及面广，可以在董事会下设立若干个附属委员会，作为董事会的顾问和分支机构，负责公司某一方面的高级事务。委员会的活动不能干扰公司的日常管理业务，也不受管理人员的干扰和影响。委员会的人数不宜过多，以董事为主，可以吸收少量非董事参加。一名董事可以参加若干个委员会。董事会可以依靠其全体成员的多数决议，指定几位董事组成一个委员会，其职能由公司章程和上述决议作出规定。各公司设立的委员会不尽相同，比较常见的有如下几个：①执行委员会，又称常务委员会。它是各个委员会中最重要也是权力最大的一个委员会，在董事会闭会期间代行董事会的职权，是公司实际上的最高领导核心。它的主要任务是决定和审议公司政策，并对大量日常工作和活动作出协调性拟定。执行委员会人数不多，一般为三至五人，其成员通常由正副董事长、总经理、经营管理部门和行政管理部门的副总经理组成，由董事长兼任主席。②财务委员会。它的职能是代表董事会对公司财务活动作出深入细致的分析，确定财务政策，监督检查公司各部门的工作效果，协调公司各部门的财务活动，争取最大利润；对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。它与执行委员会同处于公司管理层次的最高级地位。有的公司不单独设置这个委员会，而是由执行委员会来承担其职责；或把它作为一个政策研究小组，附属在执行委员会名下。③审计委员会。一般由外部董事组成。作为一种成功的管理形式，几乎所有的公司都设立这一委员会。它的主要工作是：审查独立审计公司的业务能力参与选定合格的独立审计公司；审计前与独立审计公司就审计的范围和程序进行协商讨论；复查研究审计结果，并提出有关建议。它还有责任监督、审查公司内部的财务活动，保证董事会得到的材料是可靠的。 ④管理发展委员会，也叫公司发展委员会。它的主要职责是通过定期的经常性研究，贯彻执行正确的管理发展计划，保证公司拥有胜任干练的最高管理集团，确保各级领导的稳定继承和过渡。为此，该委员会要协助董事会判定总经理是否称职，确定其职权、任期和报酬，评价其工作成效。还应评价各副总经理、各子公司、各职能部门的主要负责人的工作表现。在吸收和选拔新董事、新经理时，委员会要确定标准，了解这些人员的兴趣、经历、能力和学识，加以研究并提交全体会议审议。④管理发展委员会，也叫公司发展委员会。它的主要职责是通过定期的经常性研究，贯彻执行正确的管理发展计划，保证公司拥有胜任干练的最高管理集团，确保各级领导的稳定继承和过渡。为此，该委员会要协助董事会判定总经理是否称职，确定其职权、任期和报酬，评价其工作成效。还应评价各副总经理、各子公司、各职能部门的主要负责人的工作表现。在吸收和选拔新董事、新经理时，委员会要确定标准，了解这些人员的兴趣、经历、能力和学识，加以研究并提交全体会议审议。⑥除上述委员会以外，有的公司还设立公共政策委员会、利益协调委员会、技术委员会等。 三、公司的执行机构三、公司的执行机构公司执行机构是指由公司高级职员组成的具体负责公司经营管理活动的一个执行性机构。它是公司业务活动的最高指挥中心，实行首长负责制。其主要职责是贯彻执行董事会作出的决策。□公司职员的含义公司职员是指在公司的组织机构里从事管理工作的人员。公司职员必须具有法律行为能力。□公司的经理经理是指负责并控制公司业务活动的职员或者是指负责并控制公司分支机构各生产部门或其它业务单位的主管人员。总经理则是负责公司全盘营业活动的经理，他有权对公司事务进行总的指导和控制，并能全权代表公司从事公司交易活动。□总经理的职权总经理的主要职权是：①执行董事会制定的经营方针和计划；②任免职员并报请董事会批准；③代表公司签订业务合同（在一定的限额内）；④向董事会提交年度报告的分配方案；⑤定期向董事会报告业务情况；⑥负责管理公司的日常事务等。在董事长缺席或失去行为能力的情况下，总经理具有董事长所拥有的一切权力并履行董事长的一切职责。总经理的具体权限范围，一般都由公司章程或公司内部细则加以规定。公司经理的任免。在股份有限公司，董事会以决议的形式，可以在任何时候免除经理（包括总经理和副总经理）的职务。在有限责任公司，经理的任免由股东会议决定。在有些情况下，法院也有权免除各类经理人员的职务。如果上述免除不公正，经理可以向法院起诉，要求公司赔偿由此而引起的各种损失。但经理因违反纪律、公司章程或公司内部细则的规定、董事会的决议或因本人的失职而造成的经济损失，要以自己的财产给予赔偿。□公司执行机构的职权下面综述一下公司执行机构的职权：1.董事会（1）贯彻执行董事会的决议、决定以及指示；（2）定期和不定期地向董事会汇报公司的业务情况；（3）拟定重大行动方案提交董事会审议决定；（4）总经理向董事会提名副总经理。2.计划（1）制定公司的远景规划和近期计划； （2）（2）（3）寻求公司的发展方向和发展战略。3.组织（1）设置职能参谋机构；（2）规定各单位、各部门的职责范围；（3）提出组织结构的变动意见；（4）建立信息沟通网络。4.人事（1）配备、任命各部门的负责人；（2）培养、选拔领导干部；（3）制定与实施职工培训和发展计划；（4）调动职工的积极性，培养、激发他们的成就感。5.技术（1）确定公司的技术发展战略；（2）确定技术引进、技术改造、技术转让、技术研究和开发项目；6.协调（1）处理下属单位的矛盾和纠纷；（2）监督并纠正下属单位在执行过程中的错误和偏差；（3）在领导工作中塑造并维持公司文化。7.对外关系（1）负责或授权负责对外业务关系；（2）代表公司处理同其它单位的业务纠纷和非业务纠纷。□公司执行机构和决策机构的关系由于公司的高级经理人员是由董事会任命的，只对董事会负责，而不对股东大会负责，所以，执行机构与决策机构的关系主要表现为经理人员与董事会的关系，即管理层与决策层的关系。从表面上看，这种关系是很清楚的，但在实际工作中，却是个十分复杂的问题。这是由于：（1）管理层的主要负责人又是决策层的成员，甚至在决策层中起主导作用；（2）董事会只管重大的决策，使经理人员的行为具有很大的独立性；（3）基于上述两点，便会产生一种管理层逐渐控制和操纵决策层的趋势，削弱董事会的作用。作为对策，可以采取以下措施来加强董事会的决策地位：（1）明确规定董事会的任务及其工作机构和个人的职责权限。同时，制定标准来评价和衡量董事会及其内部工作机构的工作成效；（2）注意改善董事会的人员结构和智能结构。减少经理董事，增加非经理董事（包括外部董事），使非经理董事在董事会中占主导地位。对于不胜任或不再胜任工作的董事重新作出安排，吸收富有经验的专家参加董事会；（3）除总经理外，经理董事应尽可能解除原有的具体业务工作，把工作重点放在经营决策上；（4）总经理应同董事们经常通气，建立融洽的工作关系。 四、公司的监督机构四、公司的监督机构公司的决策权和管理权大部分集中在少数人手中，这是提高公司经营管理效率的需要。为了防止他们滥用权力，违反法律和章程，损害公司所有者的利益，所有者及股东要对他们的活动及其组织的公司业务活动进行检查和监督，这种监督权由公司的监督机构来执行。监督机构的形式，有代表性的是由若干名监事组成的监察委员会（或称监事会）。其中每个成员具有同等的权力，但在职责上有所分工。为了做到监督独立，保证监事们站在公正的立场上，不受经营管理部门的影响，监事不是由管理部门选任，而是由股东大会直接选举任命的。□监督机构的职权监督机构的基本职能是监督公司的一切经营活动，抑制公司经营管理人员的违法行为，保护所有者的利益。具体包括以下内容：（1）参加董事会，并可申诉自己的意见，但无表决权；（2）通知经营管理部门停止其违法行为；（3）随时调查公司的业务和财务状况，审查帐册文件，并有权要求董事会向其提供情况；（4）有权代表公司委托律师、会计师或监察法人对业务和财务状况进行审核；（5）审核董事会编制的提交股东大会的各种报表，并把审核意见报告股东大会；（6）当监察委员会认为必要时（一般是在公司出现重大问题时）可以召集股东大会。（7）当公司与董事间发生诉讼时，除法律另有规定者外，由监察委员会代表公司；（8）当董事为自己或他人与本公司有交涉时，由监察委员会代表公司。 领导者权力运用领导者权力运用一、权力运用原则现代组织理论认为，领导者是权力的拥有者，领导是权力化身。凡是领导者，不论其职位高低，都有相应的、法定的权力。领导功能发挥得怎样，从一定意义上讲，主要取决于权力运用艺术水平的高低。□领导权力的含义所谓领导权力，是指领导者在其职责范围内对被领导者的控制力和影响力。凡是领导者手中都有其职责范围内相应的权力，在运用权力的过程中，有的大显神通，有的政绩平平，有的败下阵来，还有少数的滥权犯罪。可见权力在实际的领导活动中，可以引起不同的效果。领导权力是领导活动的基础，没有领导权力，领导者就不能对社会组织、被领导者的行为施加影响，进行控制和指挥，领导活动就无法进行。领导权力的作用，集中他讲就是确保领导者和领导集团的领导活动正常进行，以完成历史和人民赋予的任务。在现实的社会活动中，人们往往把权力和职权混为一谈，其实这是不科学的。所谓职权是指由领导者的地位所决定的、具有强制性的法定权力。它有明确的范围，与领导者的个人因素无关，权力因职位不同而变化。但是权力不仅包括职位权力，还包括非强制权力，即领导者的个人因素所决定而具备的影响力，它的含义大于职权。在实际生活中，有时存在有职无权和无职有权的现象。从理论上讲，相应的职位有相应的权力，而现实中，职位不一定意味着有实际的权力，权力不一定意味着职权。所以，职位同权力之间不能划等号，法定权力不等于实际权力。要使法定权力成为现实的实际权力，关键在于领导者驾驭和操纵决策系统的能力。权力也不等于权威。在现实社会中，许多人认为当了官就有权，有了权就能领导与指挥，其实不一定。真正要实施高效率的领导与指挥，必须形成一定的权威。如上所述，职权既然不意味着实际的权力，就更不能意味着权威了。权威从本质上讲，是具有高超驾驭和操纵决策系统，并在决策系统中建立起极高威信的能力，是职位与权力的高度符合。人类社会发展史和现实都证明，领导者建立权威是极其重要的。领导者的权威不同于职权，职权是以法律、奖惩等手段来维护其尊严的，而权威的树立主要是靠领导者的品德和能力等获得领导者的信任来确立和维持的。因此，一个好领导者。必定是一个具有较高权威的领导者。而要成为一个优秀的领导者，就应当充分认识权威的重要性，并在实施领导过程中，充分发挥主客观条件，努力建树，做出实绩，逐步形成权威，成为能力强、威信高、有职有权的领导者。□领导权力的特征1.法定权力的强制性 任何一级领导，都有明确的责任范围。在其职权范围内，他有决策权和指挥权。行使这些权力是法律或组织机构规定的，被领导者必须服从。这些服从不仅是维护领导者的威信，而更重要的是维护法律和组织的尊严。在社会主义中国，虽说领导者与被领导者都是国家的主人，但仍然有民主和集中的关系，仍存在觉悟水平和素质、目标和利益的差别，为了整体利益和长远利益，个人必须服从组织，下级必须服从上级，地方必须服从中央，在权力运用中，强制性显然是必不可少的。任何一级领导，都有明确的责任范围。在其职权范围内，他有决策权和指挥权。行使这些权力是法律或组织机构规定的，被领导者必须服从。这些服从不仅是维护领导者的威信，而更重要的是维护法律和组织的尊严。在社会主义中国，虽说领导者与被领导者都是国家的主人，但仍然有民主和集中的关系，仍存在觉悟水平和素质、目标和利益的差别，为了整体利益和长远利益，个人必须服从组织，下级必须服从上级，地方必须服从中央，在权力运用中，强制性显然是必不可少的。非法定权力的动态性所谓非法定权力，主要是指领导者个人的威望、威信和影响力以及应变能力。任何领导者在领导实践中，随着个人素质的提高、经验的积累、威信的形成，影响力是会变化的，有的领导者由于业绩显著，非法定权力会扩大，同时更有利于法定权力的使用；而有的领导者或者由于工作的失误，或政绩平平，无所作为，或由于本身素质跟不上事业发展的需要，威信会降低，实际权力可能会越来越小。同时，现代科学发展迅速，客观环境变化快，领导目标也会随着时代的发展而转移，领导工作的内容和方法也要适应而更新，领导机构的结构和权力划分也必然随之而调整。因此，领导权力的动态性将会越趋明显。了解这一特征，领导者就可能会更加注意本身素质的提高和事业的开拓，上级领导者会注意观察下级领导者实际权力的变化，高层次领导者就应经常从总体上审查和调整领导结构和权力配置，使层层领导组织保持活力。3.领导权力使用的多层次性领导本来就是一个大系统，是分层次的。各层次领导有各层次的权力。科学的领导是分层负责、各行其权，在正常情况下不应超越自己的权力。同一层次的领导活动中，对一个组织的成员，也要将权力划分为若干个层次，分工负责。任何一个单位，若是事无巨细全由一把手来处理，大小权独揽，是不可能取得好的领导效果的。任何一级领导层次的权力使用，领导工作的实施，都是由它本身的一个组织系统来共同完成的。领导者只有既善于集权，又善于分权，既有明确的权力关系，又要有明确的权限范围，才能使权力运用合理，发挥最佳作用。4.领导权力运用的灵活性在我国，领导者是为被领导者服务的，领导活动的开展是建立在群众自觉服从的基础上的，领导权力从本质上讲是人民给的。因此，权力的运用必然具有灵活性，在客观条件不具备时，运用权力就要充分考虑大多数群众的愿望，强制命令或单纯靠法定职位权力是难以办好事情的，权力必须慎重使用。对于不同素质的领导对象，权力运用的方法应有所不同，有的是在商量讨论中决定问题，有的是硬性规定，有的是因势利导，有的是果断指示，不可能千篇一律。在注重提高下级素质的基础上，还要大胆给下面一些应有的自决权力，或者将自己手中的权力稳妥地授予下级。懂得领导权力运用的灵活性，对提高领导效果，建立领导威信是大有好处的。□权力运用条件在现实生活中，人们在评价领导者时，特别在评价领导者业绩时，往往只注意领导本身的能力和素质。事实上，这是不全面的。在实际工作中，往往会出现这种情况，同一领导者，在甲地工作很出色（权力运用效果很好），而到乙地却一筹莫展，效果甚差。这说明客观环境和被领导者对权力运用是有影响的，权力运用的条件是多方面的。而到乙地却一筹莫展，效果甚差。这说明客观环境和被领导者对权力运用是有影响的，权力运用的条件是多方面的。领导者本身条件要适应，领导班子结构要合理这是权力运用条件中最重要、最主要的方面。如领导者本身的素质、品德、作风不适应，那就很难谈得上艺术地运用权力问题。比如，领导者不懂经营，那就无法行使经营的决策权；政治品质差，以权谋私，就不能为人民正确行使权力。另外，任何领导者行使权力或开展活动，都离不开本层次领导集团各成员的支持与配合，需要领导集团集体的影响力。如果班子成员各种素质不能互补，结构不合理，甚至内耗严重，在被领导者中威信较低，也就难以有效地行使权力。2.要考虑被领导者的承受力被领导者是领导权力作用的对象的客体，能否接受和积极配合，是直接体现效果的关键。领导权力的运用，就是要保证被领导者的积极性得到最大限度的调动。因此，在运用权力时，不论采取哪种形式，是强制权、奖惩权，还是影响权，都要充分考虑被领导者经济的、政治的、社会影响力的承受能力，甚至还要认真考虑民族的、地方风俗等特点。3.适应复杂多变的客观环境领导者运用权力，开展领导活动，绝不能离开客观环境。只有熟知客观环境，按照实际可能性，因事因地变通，在权力运用中注意灵活性，才能符合客观，不失民望。如果客观条件不具备，强行用权，往往是事与愿违，不能取得好的效果。在复杂多变、事情紧急等情况下，冷静地、巧妙地掌权用权，掌握驾驭客观环境的技巧，是衡量领导者领导才干的重要标准。□权力运用的一般原则1.谨慎使用权力领导者诚然大权在握，但一定要谨慎使用，权力宁可备而不用，也不要轻易炫耀自己的权力，更不可滥用权力。领导者在运用权力时，要做到三戒，一戒以权谋私；二戒以权徇私；三戒义气用权。2.遵纪守法原则领导者在运用权力时，一定要熟知相关法纪，强化法纪观念和法治观念。没有法纪的保证，领导者就很难正常开展领导活动。执法本是领导者的责任和一种权力，但法律和纪律面前人人平等，领导者要模范地遵纪守法，丝毫不能例外，也必须受其约束，又正是正确运用权力的必需。如果领导者置法纪于不顾，以权代法，以权代纪，那只能失去自己的尊严，失掉自己的威信，最终失去自己的领导权力。3.讲究实效（效用原则）领导者运用权力，必然会产生其应有的效用。要想取得好的效用：①要掌握权力发挥效用的最好时机。一般说来，强制性权力发挥效能的最好时机不一定在实际行使之时，而往往是在强制性权力行使之前。因此，运用强制性权力时采取事前诱导、宣传教育或事先警告等手段，让下属知道领导者提倡什么？反对什么？什么是对的？什么是不对的？使下属形成对领导的敬畏感、崇敬感，对促进人们自觉行动和预防越轨行为作用更大，比发生了问题时行使惩治权效用更好。②要善于使用影响力，千万不要炫耀权势，玩弄权术。高明的领导者， 是十分善于利用影响力推动工作的，他们实权在握，宁可备而不用，而靠影响力去推动。这样会增强下级的主人翁感，减少被驱使的感觉，从而心悦诚服地按决定行事，有利于调动下级工作的积极性。是十分善于利用影响力推动工作的，他们实权在握，宁可备而不用，而靠影响力去推动。这样会增强下级的主人翁感，减少被驱使的感觉，从而心悦诚服地按决定行事，有利于调动下级工作的积极性。对下级尽量以发问代替命令只会发号施令的领导者，自以为很权威，实际上并没有得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。以发问的方式布置工作，以商量的口吻下达任务，往往比简单地下命令有效得多，它可以激发下级一些不寻常的创见和有价值的建议，而且能使下级在平等友好的气氛中愉快地自愿地接受指令，并竭尽全力去完成任务。5.运用强制性权力要果断坚决在原则问题上或遇到紧急情况时，领导者使用权力必须果断坚决。下属一旦违犯纪律，要不顾亲疏，不徇私情，不因人而异，坚决惩处。如果没有这种权力，就会在转眼之间造成重大灾难，或全局性的损失和失败。惩罚违犯者要把握恰当的时机。一般他讲，惩罚违犯者的最好时机是：事实真相弄清，领导激情消失，错误尚未扩大，部下记忆犹新。要“冷”处理，切忌考虑尚未成熟，就急于“热”处理，也不能一拖再拖，到头来不了了之。6.恰当运用奖励权领导干部要恰当地使用奖励权去激励下级或群众的进取心和创造精神。使下级认识到，如果能够服从领导者的意愿并作出相应的贡献，就会受到奖励。对于贡献大小，奖励要拉开档次，对作出重大贡献者，给予重奖。奖励最好采取公开的形式，还要防止随意乱奖。奖励一定要适当，该奖则奖，不该奖的一定不能奖。7.实事求是领导者是一定范围内事业发展的能手，在行使权力时，如果不实事求是，决策错误，其影响面及损失同普通群众大不一样。如奖惩过头，表扬批评失当，会招致相反结果；再如，不顾主客观可能性，提高指标，加快速度，会打击群众积极性。只有求实，才会得到被领导者的信任和拥护，权力的运用才能被客体接受，从而产生下级行动的信念，形成事业前进所需要的巨大力量。□影响权力运用效果的因素在前面已讲过领导者、被领导者、客观环境是领导权力运用的三个基本条件，当然也是影响权力运用效果的主要因素，另外还有其它一些相关因素。1.领导者的身份和实际社会地位凡领导者都有一定的实际职务，但有些领导者还兼有其它的身份，如教授、工程师、学术团体和民间组织负责人等。这种多重身份的领导者，往往比单一身份的领导者影响力大，在许多时候会对权力运用产生积极效果。在某种学科上造诣深。或者有突出贡献的领导者，往往具有权威性，其社会地位高于一般领导者，对权力运用效果的影响就会更大。2.组织系统和领导机关的结构优化程度组织系统是指一定层次领导者的上级和下级。如果上下级渠道畅通，领导都十分得力，无疑会有利于该层次领导者权力运用效果的发挥。反之，就会成为不利因素。如果没有一个精干的高效率的办事机关，不论怎样高明的领导者，权力运用的效果都不可能充分发挥。因此，聪明的领导者总是十分注意选配下级和不断优化办事机关。注意选配下级和不断优化办事机关。人际关系人际关系好，一呼百应，能充分发挥权力的作用，进而使实际权力增大。人际关系不好，权力运用就会遇到阻力，挑战或抵消。人际关系好，领导者在运用权力时有时即使欠妥，也往往会被谅解，会被从积极方面去理解，仍然发挥好的效果。人际关系不好，即使权力运用得当也难以发挥应有的效果，若有欠妥就很可能成为遭到攻击的把柄。4.信息和目标领导者运用权力，要依据一定的信息。信息正确与否，关系到权力运用的效果高低和目标确定的正确与否。目标错了，也就谈不上取得好的权力运用效果。5.受权、分工和权限上级对领导者的授权，本级领导集团成员间的分工和权限划分是否正确，对权力运用效果的影响是非常关键的。授权不明，权限不清，领导者就没有主动性，会出现扯皮现象，要么互相争权，要么推诿不管，无法开展工作，会影响权力运用效果。另外，如社会心理、领导方式、领导者素质、传统习惯、社会思潮、理想信念等，都会对领导权力运用的效果产生一定的影响。□权力运用技巧在现实生活中，任何有成绩的领导者，成功的关键就在于能从各种相关因素提供的具体条件出发，审时度势，灵活巧妙地选择和运用恰当的用权方式。这种方式的选择，就是权力运用艺术的具体体现。1.善于运用个人影响权的艺术个人影响权是指在领导者个人品质和才能基础上形成的一种使人信从的力量和威望，是领导者深受重望的一种统御能力。即领导者在解决问题时不凭借法定职权，而能改变他人行为的影响力。靠领导者的个人影响力，往往比靠职权支配力所产生的效果更好。领导者只有形成了深受众望的影响力，才能充分发挥权力运用的效能，才能取得显著的领导效绩。在现实生活中，有的领导者，他的品质情操高尚，处处能做别人的榜样，所以他对某件事情的想法和做法，能在群众中发生影响，产生共鸣，能够得到群众的支持和拥护。相反，某些身居要职，手握大权的领导者，由于水平低，思想品德情操素质差，以权谋私，为政不清廉，他号召别人干的事情，别人肯定不会拥护他，对下级布置工作，会出现消极抵制或公开顶撞等现象，久而久之，在群众中威信就会扫地。为此，作为领导者要掌握个人影响权的基本要领：（1）要创造卓有成效的工作实绩。一个领导者如果没有卓有成效的工作实绩，就不可能形成个人影响权。只有不断地创造领导工作实绩，个人影响权才能得以建立并不断提高。（2）要公道正直，为政清廉，信任爱护下属。领导者在处理事务工作中，对人对事要公正公开，正直公道。下级在工作中出了问题，领导者要敢于并乐于承担责任，并找出改进措施，那些推过揽功者是不会有什么个人影响权的。在做人方面，要正直，为政清廉，做群众表率，无形之中就会形成个人强有力的影响权。 （3）（3）（4）努力提高领导者的自身素质。丰富的经验和渊博的知识、较高的领导组织才能、优良的品德和宽宏大度等，是形成领导者影响力的基本条件，只有不断提高自身素质，加强修养与锻炼，掌握领导工作的有关技能技巧，靠自身的力量去影响下属，使下属对领导者既产生敬佩感，又形成亲密的信赖感，从而产生一种巨大的影响力（吸引力），提高领导效能。2.相宜授权的艺术——分身术相宜授权（分工授权）就是领导者为了摆脱事务性的工作，发挥下级才干，而委授给下级一定任务，并授其一定的权、责的领导艺术，它不同于领导集团内部成员的分工。被授权者有一定的自主权、行动权，但授权者绝不是撤手不管，对被授权者有指挥权、监督权。实行相宜授权能使领导者从过分事务困扰中解脱出来，集中精力处理重大问题，抓全局，还可以调动下级的积极性、主动性和才干，增强下级的信任感和责任感。有利于培养后备干部，可以充分发挥下属的专长，补救领导者自身的不足，更能发挥领导者的专长。领导者从“事必躬亲”中解放出来，放了一些权，实际上意义正在于更好地、更全面地行使权力，这正是一种行权的巧妙艺术。授权的范围很广，有用人之权、做事之权等，对于领导者来讲，如果授权过分，就等于放弃权力；如果授权不足，领导者仍会被杂乱事物所困扰，下级就会事事谨慎，样样请示，事事报告。领导者要掌握和运用一些基本的授权技巧：（1）“因事择人，视能授权”。领导者委授下级的权、责，要从工作任务出发，以被授权者的品德好坏、才能大小和知识水平高低为依据。授权前，应对被授权者进行严密的考察，力求将权力和责任授给最合适的人。凡被授权者，都应当受过专门的训练，有资格、有能力完成所授予的工作。因工作急需，而又一时看不准的，可以先试一段时间，以便在使用中继续考察。（2）明确权、责范围。授权者必须向被授权者明确所授事项的任务、目标、权力和责任范围，使被授权者工作时有所遵循。没有明确目标的职务，必然是虚设的职务，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，整个组织必然失去战斗力。（3）委授权责要适度。授权者所委授给下级的工作任务和权责，既不要超出被授权者力所能及的范围，又要使其有紧迫感。授权者与被授权者应建立相互信赖的关系。授权者应当考虑所授的工作量，不能超过被授权者的能力和体力所能承受的限度，应适当留有余地。（4）授权而不放任。要对被授权者实行必要的监督和控制，以防止偏离工作目标，但不是事事干涉。授权者应当尽量支持被授权者的工作，并协助解决困难，被授权者能自己解决的问题，授权者不要过多地干涉。当被授权者在工作中发生疏忽或失误时，一方面上级领导者勇于承担责任，并要善意地引导和启发，帮助其改正。如果被授权者确实不能履行其权责时，领导者要采取果断措施，把权、责收回，派人接替，以防止事情发展到影响工作，甚至使事业受到损失的后果。所以授权不放任，授权要有必要的监督。 凡涉及到整个组织的全局性问题，如决定组织的目标、发展方向、人员的任命和升迁，以及重大政策等问题，不可轻易授权。一般应当交给政策研究机构或咨询机构提出可供抉择的方案，最后由高层领导层直接决策。凡涉及到整个组织的全局性问题，如决定组织的目标、发展方向、人员的任命和升迁，以及重大政策等问题，不可轻易授权。一般应当交给政策研究机构或咨询机构提出可供抉择的方案，最后由高层领导层直接决策。讲究授权中的方式方法。领导者在授给下级权力时，应说明被授权者完成这次次任务的优点和有利条件，要充分地激发被授权者的信心；同时指出被授权者的不足和不利条件，并指出在工作中应注意的问题。（6）领导者只能对直接下属授权，绝对不能越级授权。越级授权必然造成中层领导的被动，增加管理层次和部门之间的矛盾。但是，如果中间一层领导职务是多余的，不利于开展工作，就应予以撤销。另外，授权者不可将不属于自己权力范围内的事授给下属，否则必将造成机构混乱，争权夺利，导致严重后果。二、实用权力操作窍门二、实用权力操作窍门空缺总存在于无人占据的地带，企业中的各类控制分属三个区域：安全区、自由行动区和禁区。“安全区”指企业明确允许和鼓励的事，像停车位置安排、休假权利、请假的便利等等。“自由行动区”指企业的规定和政策表现出弹性、暖昧或放任的部分。实际上，世界上没有哪一本守则可以为人类的一切可能行为制定规范；也没有哪一本指南可以包容一切可能发生的情况。即使是最复杂最严格的机构，也需要一定的灵活与变通。“禁区”顾名思义是指企业明文规定禁止的事项，诸如从事兼职工作、穿着奇装异服、工作时喝酒等等。权力存在于这三个区域中。安全区和禁区基本上包含于企业的领导体制中，所以，自由行动区及其所提供的扩展权力的机会上，是最值得注意的。理论上，企业中的每个人都是在从结构上划分清楚的限制范围内工作。组织架构、工作介绍、规则和制度等都注明了权力如何分配。但事实上，哪怕是在控制最严的领导体制中，员工也拥有一定的自由行动权。自由行动区的出现是由于，企业是存在于正式与非正式两个现实层次上的。企业权力阶层分为正式的和实际运作的两种，分别代表权力运作：①理论上应该是什么样；②实际上应该是什么样。举个例子说明：在一个正式的组织架构中，总经理下分设六名等级相同的地区经理；而在非正式的实际组织架构中，负责资料库的经理比地区经理更有权，因为他的工作使他能控制讯息，而讯息是决策的基础。这使同僚对他产生依赖，并且当总经理对他所做的资讯分析感到满意时，他也就更接近了总经理。另外，如果地区经理生了病，资料库经理可以暂时代替他。更有甚者，虽然理论上地区经理各自负责管理手下的行政职员，但事实上大多数的命令来自于资料库经理，因为只有他能提供专业的建议及指导。资料库经理的有利地位是别人意料之外的，但却是真实而持久的，因为：③如果攫取的权力未受到挑战，最终会成为合法的权威。照理说，资料库的工作并不太受欢迎，因为这是办公室工作，但有责任感的人却能发现它的潜能并加以利用。这两点都十分重要，没有人授权资料库经理擅自控制行政人员，也没有人让他替补暂时离岗的同僚，但他发现了空缺，并及时填补进去。额外的经验增加了他的知识，拓宽了他的权力范围，最后扩展了他的权力。总经理感觉到同时与六位部门经理联系很麻烦。于是，权力真空又产生，其中包括总经理必须授权别人负责的任务。但他又认为把这样的责任推给下面的经理有欠公平，资料库经理便利用他与总经理接近的机会，逐步运用他的知识和经验取得了其他的任务。通过这种做法，他把自己放到了代言人的位置上，并很自然的被视为下届领导人的最佳人选之一。□如何创造运气在现实生活中，我们常常见到这样的人：他们集权威与成功于一身，以至于我们只能感慨地说一句：“他运气太好了！”那么，到底什么是运气呢？简明牛津辞典上写道：“运气，即命运赐予的好机会。”这是否意味着运气是可遇而不可求的呢？简明牛津辞典上写道：“运气，即命运赐予的好机会。”这是否意味着运气是可遇而不可求的呢？问题的关键在于：机遇是偶然的，但认识与利用机遇的能力却绝非偶然。感知到即将来临的机遇，需要你用智慧敏捷地迎接机遇、抓住机遇，而且还需要屹苦耐劳的精神。把成功的希望寄托于魅力、容貌和后台是错误而可笑的。而灰心丧气、满足现状则更是软弱无能的表现。因为：成功的关键在于精力。对于精神委靡的人来说，任何影响和后台都派不上用场；世界只属于那些精力旺盛的人。也许开始的时候并不顺利，但总有一天会脱离贫困与凄苦的境遇，让一切梦想成真。在任何企业中，能够做的工作总比你有时间去做的多得多。这就意味着大多数员工，尤其是主管，可以选择完成什么样的任务和怎佯完成任务，即便是被监管得最严格的员工也有一些自由，哪怕是比别人干得更辛苦的自由，勤奋的工作总是会被注意到的，如果精力安排得恰当，权力就会增加，以下是一些建议；①重新考虑一下正在进行的事；②考虑一下该怎么做；③做事应实际；④接受额外的任务；⑤帮助别人，支持别人；⑥抓住主动权。这个练习的目的是为了让谋权者认识到自己的潜力并致力开发，如果你会因在会议上引起注意而感到满足，又何必要让自己无聊的呆在办公室里呢？相反的，如果你喜欢做分析工作，为什么要把时间浪费在使你窘迫不安的会议上，而不去研究如何改进工作方式呢？一位人事经理发现自己把大多的时间花在自己并不喜欢的行政工作上，不但没什么效果，反而感到被孤立了。他还发现自己花在与别人交谈这类他所喜爱的事情上的时间太少。因此，这位人事经理把一些行政工作交给别人处理，自己则开始与在企业中已工作了六个月的新员工交谈。这不但使他快乐，而且还扩大了他的权力，因为这些交谈让他了解到各个部门的情况。甚至新员工在经过这样的面谈后，都认为他拥有极大的权力。这反过来又进一步扩大他的权力。没有人鼓励人事经理这样做，但也不会去阻止他，而他自己则受益匪浅。我们所追求的理想境界应该是使工作彻底成为一种嗜好，有人认为，许多雄心勃勃的人为了实现长远目标，不惜委曲自己做他们不喜欢做的工作，这是很愚蠢的。其实这纯粹是个人的选择而谋权者必须注意，如果工作压力很重，而且时间会拖得很长，最好还是换个更容易出人头地的工作。□重新考虑该怎样做也许你不相信，许多看上去精力充沛的人浪费的时间，比他们真正用于工作的时间还多。虽然他们有时自吹自擂每天五点起床，一天工作十五个小时，可是他们真正的成就却往往不及那些完成正常工作的人，原因之一就在于他们过人的精力使他们忙于各种事务，却忘了自问：“我为什么这么做？”工作的时间还多。虽然他们有时自吹自擂每天五点起床，一天工作十五个小时，可是他们真正的成就却往往不及那些完成正常工作的人，原因之一就在于他们过人的精力使他们忙于各种事务，却忘了自问：“我为什么这么做？”这些强人未能充分发挥作用的原因之二是，他们旺盛的精力让其高估了自己的能力。他们常常野心勃勃地涉足许多领域，他们的目标单看上去的确引人注目，但到头来，他们年复一年却总是一事无成，反不如集中精力，专攻一个目标。那样更实际、更可靠。这与前面提及的精力的重要性并不矛盾。谋权者确实工作得异常卖力，但他们与那些精力过剩者的本质区别在于：他们懂得快中有慢，急中有缓。他们总是目标明确，计划周密，行动有力，因而自然可以旗开得胜。总之，他们知道如何有效利用他们宝贵的时间和精力。经理人常常把时间看作是自己的主人而不是仆人。对大多数人来说，并不充裕的时间是压力与紧张的根源。而谋权者的想法与众不同，他们把时间看作一种资本。因为如果时间管理得当就可以成为权力潜在的源泉；所谓时间管理即指合理有效的利用、支配时间，以取得最大的优势。也就是说，只有高效率才能产生高竞争力。但时间管理本身是无效的，它必须与责任管理结合在一起，这种结合的基本目的就是：“无论做什么都要有成效”。许多经理人成天靠对着墙发呆和聊天来打发日子。他们工作起来三心二意，挑三捡四，一天下来一事无成，更糟的是他们一周中大多数的工作日都是这样度过的。□利用时间创造权力深思熟虑是强有力的时间和责任管理的关键，也就是说，采取具体行动之前，先问问自己：为什么做这事？怎样才能做得最好？什么时间做最好？就拿整理邮件这样只需一个多小时就能完成的简单工作来说，如果你有秘书，又何苦事必躬亲？你需要看多少？而秘书例行可以处理多少？文件送来后你是随意抓起什么就处理什么，还是先把文件按轻重缓急分类？这项工作最好由秘书来完成。还有，你是否有必要详细阅读每一份报告呢？开始一项工作之前，应先考虑好相关因素。这样就不会漏掉重要环节而造成时间的浪费了，还可能揭示出潜在的捷径，这也减少了完成任务过程中半途而废，被迫重新开始的可能性。时间管理中最容易被忽略的是“何时”。基本上时间分为两种类型，即：质量时间和其他时间。质量时间可被定义为精力和注意力最充分发挥功效的时间，出现的时刻因人而异，可能是在一大早；可能是办公室里安静的时间；也可能是在星期六下午。质量时间就是表现最佳的时间。把质量时间用在重要的工作上，其它的时间则用来做不重要的工作。学会利用零碎的半小时，并且减少工作效率低的时间。例如：可以把开会的时间用来略记下几个想法，或者起草一封信件。的时间。例如：可以把开会的时间用来略记下几个想法，或者起草一封信件。总之，不要等你觉得万事俱备时再开始，否则你永远开始不了。开始一项工作前的倦怠往往源于对开始的恐惧，解决这个矛盾的方法只有马上动手做。如果动力不足，可以告诉自己将限制花在上面的时间，而一旦开始，你一定会发现不必依赖什么就可以工作下去。时间被用来进一步创造权力的方法是：利用自由行动以加快事情进展，或拖延事情进展。对许多企业来说，速度是个陌生的字眼，许多人失败就是因为他们太慢了。谋权者从来不让事情赶到自己面前，如果需要，他们会毫不犹豫地抢先一步。从另一个层次上说，对速度的要求可以用来施加压力，或者摆脱不成功的交易和不明智的许诺。只要采取主动，时间就可以被利用，诸如“如果明天还到不了，就取消定单”或“我希望明天早上看到这份报告”之类的命令，就是利用时间作为强迫对方的工具。以这种方式控制时间要求保持下面这个平衡关系：显得很讲道理，但同时清楚对方不可能在规定期限内完成。拖延战术是另一种控制时间的方式。拖延最有效的时机就是对方困难重重，经不起拖的时候，例如：赴约会故意迟到的恋人就是利用时间控制使对方焦虑，因而更加依恋。同样，故意拖长申诉或官司都是藉着磨垮对方的斗志来挫败对方。速度还可以防止一个人改变主意，而拖延则引起人内心的改变。劝说就是给对方时间反省和重新考虑自己的处境，有时不行动反而有助于获得权力。精力过剩型的人经常自寻烦恼，他们第一个冲动就是采取行动，而事实上最好的行动常常是置之不理，让时间去解决。□接受额外的任务企业中充满了喜欢开会，酷爱坐在委员会里高谈阔论的人。这些热心人一边批评他人的努力，一边但然的居功自傲。其实他们很少做事，虽然他们游手好闲很让人气恼，但也为你创造了一个潜在的权力缺空，因为：工作创造了独立性。独立性创造了权力。多接一项重要任务可以获得控制权，久而久之，你成了不可缺少的人物，最后，你将挤身决策圈，这便创造了权力。例如，有一个面临预算危机的学校正准备进行改组，当大家对于计算效益的复杂公式感到头痛时，一位职员站出来承担了这个任务，因为只有他能提供决策所需的讯息，他一下子变成重要人物。这位工作人员因此被邀请参加学校董事会的所有秘密会议，这便使他能对改组发挥自己的影响。在赢得了高级主管的尊敬后，他理所当然的成为学校董事会的永久成员。当然，要留心别被人利用。最好的办法是直接对可能影响你升迁、或你希望引起他注意的人提供服务。再者，接受一项任务就必须对之负责也很重要，否则当事情变糟的时候，推脱说不是自己该负责，只会显得更不可信赖。有潜在利益的事值得冒险一试，特别是当这涉及对专业知识和技巧的掌握时，往往顶示着成功的开始，应当避免的是那些一直失败或被人瞧不起的事。举个例子，在我以前工作的公司里，鼓励员工提建议的计划被高级主管认为是给上级难堪，结果提建议者的地位被他们的同事与上级心照不宣的贬低了。有潜在利益的事值得冒险一试，特别是当这涉及对专业知识和技巧的掌握时，往往顶示着成功的开始，应当避免的是那些一直失败或被人瞧不起的事。举个例子，在我以前工作的公司里，鼓励员工提建议的计划被高级主管认为是给上级难堪，结果提建议者的地位被他们的同事与上级心照不宣的贬低了。你可以为创造自己的运气做准备。四下张望一下：企业中哪个人可能离开？问题在哪儿？上司做的事哪些你也能做？认识到潜在的机会后，确信一切准备就绪，等待机会出现就牢牢抓住。再研究一下各种可能的角色哪个更合适，结交在任者，让他知道你希望扩充自己的经验。但表态必须谨慎，因为公开流露的野心将招来敌意和对抗。时机到来时，应马上付出努力，或者攫取职务，上级一般不会叫你住手，因为对他们来说这并不值得担忧，但必须强调的是现在还没有到开始讨论加薪问题的时候（当然如果对方非常需要你就是另一回事了，这里我们假定你的职位还很低）。应该注意到代理职务是有利有弊的；可能增加你正式接受该职务的可能性。但也可能破坏这种可能性，因为“蜜月期”一过，你在该职位上的表现会暴露出于你有利与不利的方面。心理学家告诉我们，在带有积极因素的问题和带有消极因素的问题中，大家大部选择前者。在这里带有积极因素的问题是：任命一名未知候选人，而结果可能是正确的。而带有消极因素的问题是：任命一名特定候选人，而已知他有许多局限。谋权者必须根据该讯息仔细思量：暴露身分的时间越长，工作越困难，受任命的困难度就越大。如果是这样，为什么不让你的对手去冒这个险呢？工作场所可能是令人不快甚至是恐惧的。像接受告解的神父一样支持别人，也是通向权力的一种方式，因为你掌握了只有神父才知道的讯息。神父的角色可以迅速而简便的用以下方法扮演：①倾听每个人的谈话；②不向任何人透露。第二点尤其重要。不管怎样，如果别人出于信任把秘密泄露给你，你也同样可以期望他们替你保守秘密。□掌握主动主动权的掌握对成功有至关重要的作用。奇怪的是大家常常不太情愿利用这一优势，而宁愿坐待对方采取行动；这样做等于为对方损害你的利益提供了方便。采取主动的威力在于一旦采取主动，会发现许多琐事变得容易解决了，不必再为确定一个开会日期或等某个人回复一封要函而烦恼了——至少它使生活变得方便了，不是吗？有时在主持讨论或宣布重要决定这种大事上，也要当机立断地采取行动。曾经发生过这样的事：一项立即关闭几家亏损洗衣店的命令下达后，工会竟然没有提出反对，奥妙何在呢？原来决策者考虑到采取限定生产量（也就是干洗的数量）的做法很难顺利贯彻决策，于是采取主动果断宣布几家洗衣店停业，既然停业，定单就不能再接了，现在的机构也必须停止运行。工会被停业的字面意思给唬住了，认为既然已经关闭，再反对也没有用。先掌握主动权还不够，必须保持优势。最基本的也许只打几个电话就能达到目的，当然也需要一定的技巧。总之，等待别人授予权力只会是白等；而如果能主动获取权力，一切都会迎刃而解。先掌握主动权还不够，必须保持优势。最基本的也许只打几个电话就能达到目的，当然也需要一定的技巧。总之，等待别人授予权力只会是白等；而如果能主动获取权力，一切都会迎刃而解。总裁加入后的几周内，有些会议移到他的办公室召开。不久，所有的会议都挪到他的办公室里，议事日程与会议记录都正式起来，与会人员也扩充了。就这样，随便的聚会变成必须参加的例行会议。掌握主动的一个要点是：别问能不能做到，放手去做。别人说“不”总比说“是”容易，这也有办法对付。一位培训部工作人员主动制定出一份新的员工手册，交给经理看了以后，经理说：“如果一年以前你问我是否该制定这样一份新手册，我肯定会说不。但现在我看了以后我要说很好，为什么不早点这么做？”克制自己炫耀宏伟计划的欲望，因为一旦失败，你就会身败名裂。一位夸口必能进入研究所修得更高学历，以使自己的事业更上一层楼的人，当他发现进入研究所的关卡是多么窄小时，后悔已经来不及了。三年后，在众目睽睽之下，他没能实现自己的目标。如果他在提出期望前先做好充分的准备，就不会惨败，也不会像现在这样费了心血而一无所获。电脑软件一旦买了，就不可以退货；钱一旦花出去，就收不回来；合约一旦签字，不管如何反对也不能更改（有时合约还没有签字，或者定单还没有进行生产，你也可以装作为时已晚，不可更改）。换句话说，谋权者装个样子就可以获得他们想要的效果。还是一句老话：“权力在那儿等着你去取。”实施这些权力必须分析利弊——即潜在的收获和潜在的风险。如果你有宿敌则要特别当心，可能你是在双手奉上对方梦寐以求的机会。另一方面，记住当权者可能认为规定不过是一纸空文，所以会睁一只眼闭一只眼，如果他们知道你在做的事他们就必须干涉，因此他们乐得不闻不问。如果你知道那些事是被禁止的，要么就此停下，要么甘冒违反规定的风险做下去。最坏的结果不外乎有人不耐烦的对你说：“别再做了。”这种情况下，你大可只道个歉，然后依旧我行我素。□创造权威的气氛虽然管理部门有管理的权力，但令人惊奇的是许多经理人在运用他们权威的时候总是犹豫不决。经验显示，这很可能是因为害怕他们的权威遭到非难而丢面子。其实，经理人要有自信，只要他们的命令确实是出于工作需要，并且是用合适的方式下达的，就绝不会碰到非难。对那些拒绝执行命令，以及采取不合作或抵抗态度的员工，可以透过适当的行政渠道将其开除，但是采取不正当的手段造成员工畏惧和猜疑有时却又使事情更糟。迟疑运用权威的另一个原因是害怕树敌。其实权威是企业稳定和工作品质的关键。没有什么比模棱两可的命令更令员工为难的了，例如：不清楚究竟什么是被允许的。不清楚上司期望他们做什么。因为没得到明确的授权，因而无法开展工作。害怕非正式的控制常常是个人与群体间的矛盾根源。管理的一个重要功能就是运用权威以确保企业能有效运行。例如，有两个部门的经理，他们都反对将下面的行政人员合并到一起，虽然合并的目的仅是为了减少人力浪费，增加交流。总经理意识到他们反对的原因是害怕对方将控制自己的人员，于是他宣布人员直接归他管理，没有人抱怨他滥用权威，两个部门的顾虑都消除了，该建议也得以贯彻实施。害怕非正式的控制常常是个人与群体间的矛盾根源。管理的一个重要功能就是运用权威以确保企业能有效运行。例如，有两个部门的经理，他们都反对将下面的行政人员合并到一起，虽然合并的目的仅是为了减少人力浪费，增加交流。总经理意识到他们反对的原因是害怕对方将控制自己的人员，于是他宣布人员直接归他管理，没有人抱怨他滥用权威，两个部门的顾虑都消除了，该建议也得以贯彻实施。高夫曼提醒我们，“人”这个词在拉丁文中的原意是面具。在所有权力关系中，权威不是建立在现实的基础上，而是建筑在别人对你的看法上，别人的看法可以藉由“形象管理”来操纵。“形象管理”在这里的意思是：模仿某一特定类型的人，或创造出自己独特的形象。要模仿某一特定类型的人，自己首先要看起来像那么回事，也就是改变穿着、所使用的交通工具、办公室装潢和家俱等外表形象，以给人留下好的印象。几年前，英国威尔斯亲工访问我的家乡。一家地方报纸随后报导说，去欢迎亲王的幼稚园儿童对亲王没有戴王冠深感失望。一个小家伙甚至失望得哭了，他竟然如此不满。这个例子说明，服饰是成为某一特定类型的人非常重要的一环，也许外表不应具有这么大的影响，然而问题是，不管工作表现如何出色，除非看上去很体面，否则别人是很难信任你的。例如有两个牧师站在你面前，一个身着牛仔裤，而另一个则穿着牧师服，你会相信哪一个？管理部门很少对服饰作出严格的规定，因而也就很难确定究竟怎样才最合适，解决这个问题的一个方法是学习周围成功人士的穿着式样，并最好能在此基础上进一步加以提高（当然也有例外）。还有：①高级服饰要比便宜货更能显出你的身价，因而最好尽可能买贵一点的东西。②选择使你看上去潇洒的式样。③深蓝色是最威严的颜色。④确信所有配件都很恰当。距离可以帮助你保持权威，服饰则是保持距离的工具，就是因为这样才会有制服、假发、长袍、礼服等各式服装，正式服饰同样有类似的效果。对于商人来说，最重要的是衣服穿起来感觉一定要很好，这样才能产生自信。研究证实，漂亮的服饰能提高自我评价，反之亦然。也不是说穿上好衣服就一定有效果，这还要看怎样穿。如果一件衣服看上去像被叉子扒过，或皱成一团、满是污迹，那么不管多么昂贵也毫无效用。尽管人常常为外表所欺骗，他们有时也会留心那些暴露真相的各种蛛丝马迹，例如怪里怪气的袜子或磨损的衣领，多少混迹上流社会的“假贵族”就是被这类小小的失误给出卖了。又如脱口而出的方言、点烟的姿势、错别字等，都会让人露出狐狸尾巴。由此可见配件的重要性。配件指的是鞋、手套等，还包括公事包、笔、香水、档案夹等所有的小玩意儿。配件必须符合整套衣服的款式，一件带细条的高级西装就需要小牛皮公事包和高级钢笔搭配，尽管这看上去很势利，但请记住，别人会注意到这些细节并留下很深的印象。如果读者的收入和作者一样，摆不起这种排场，那就买得起什么就买什么，并注意如何使用。例如，一只塞得满满的文件夹就不如一只平平整整的留给人的印象好。同样，一个有身份的人也不应提着一支塞满废物的手提包。如果读者的收入和作者一样，摆不起这种排场，那就买得起什么就买什么，并注意如何使用。例如，一只塞得满满的文件夹就不如一只平平整整的留给人的印象好。同样，一个有身份的人也不应提着一支塞满废物的手提包。汽车也能传送印象。现在满街跑的小汽车一辆比一辆豪华，想鹤立鸡群很不容易。如果你能买到一辆不寻常的车，一定不要犹豫。一位驾驶着破破烂烂汽车的高级经理，给人的印象也只能与它的车一样，显得无权无势。办公室家具及摆设同样也有助于创造权力。房间的颜色给人的印象如下：①蓝色——权威地位。②白色——空间和自由。③红色——恐惧与血腥暴力联想在一起。一间大办公室总是能给人权威的印象，然而不能太大，否则人在屋里显得太渺小或不显眼。权力的发展也是需要时间的，如果谋权者在尚需发展自身以适应环境时，就用设陷阱等方法过度发展权力，很可能适得其反，这就像一个刚学驾驶的人试图去开一辆引擎马力强大的汽车一样。办公桌上的摆设也能传达很多讯息。设备、照片、图画等可以在办公室里创造出一种气氛，表现出你的个性和在公司取得一席之地的决心，进而创造权力。想像一下你在接待一位客户时，他问及你的工作经历，以下两种可能的回答：“开始时做采购，然后又做了类似的工作，还在国外工作过两年。”“这个镜框装的是我做高级业务代表时获得的第一张定单。”谁优准劣一望可知。□创造自己的传奇这些印象不但创造权力，而且可以逐步发展成为一种个人传奇，使权力稳固。比如上段中提及的客户，他就可能这样向人介绍说：走进他的办公室所注意到的第一件东西就是一个镜框，里面装着他做高级业务代表时第一张定单。他的 BMW就停在外面，他从骑着自行车在外四处寻找顾客到现在，经历了漫长难辛的奋斗历程。“我留着它是为了时刻提醒自己，即使竞争再激烈，也能把货卖出去。”他解释道：“每当有人告诉我事情太棘手的时候，我就指着它说‘骑上你的自行车去试试。’”传奇本身并不能保证使人富有、有权力和成功，但它往往是成功的先驱。所以，何不发掘一个自己的传奇呢！①记下你想得起的所有成就，如赢了一场比赛，通过评鉴考试，做成一笔交易等。②尽可能的记下发生在你身上的大事，不管好的还是坏的。③检查这两份表格，特别注意对你的事业有重大影响的成就和事件。④选出一个你所喜欢的，和一个具有某种象征意义的。⑤安排好象征物并开始吸引别人的注意力。面对门的办公桌总是显得很威严，因为它控制了整个房间，这同样也解释了为什么这一位置目前成了办公桌最常见的摆设地点。把办公桌放在角落里或面朝墙，暗示你不需要在自己面前横一块木头来保护自己，这种不同于一般习惯的作法往往使别人为难，不知如何对待你，而使你获得优势。一般习惯的作法往往使别人为难，不知如何对待你，而使你获得优势。一套感觉轻松的坐椅有助于亲密和睦的说话。我认识的一位工会官员，他想避免这种谈话，大概是怕被人发现与员工太亲密的原因，然而，最终他还是屈服。直到今天，这是不是有利增强相互信任，我还没定论，但至少不能为了闲聊而把一同事叫进办公室。另外，办公室环境也必须看上去有派头，下面两种办公室，其主人谁更可信？一间明亮的、装有空调的现代化办公室，放满了各种办公用品，甚至还有一台个人电脑；另外一间只有一张老式办公桌、一把椅于和一只台灯，堆满了纸张以及一排排纸箱。□表现个性和权力要看起来煞有其事地花上很长的时间，但要显示出你的个性比较简单。著名喜剧节目主持人沙维勒在他的事业刚开始阶段，曾把他的头发染成黑白两色斑马状，以给人留下深刻印象；流行歌手舒尔赤足亮相也有异曲同工之妙。沙维勒如果穿上一整套正统的服装，并无助于事业的发展，显然个性与异常之间往往只有一步之遥。创造个性的一种方式是使自己因一特质而闻名，像魅力、智慧、有权力等。人喜欢给别人贴标签；找出你的标签是什么，如果喜欢就大肆宣扬一番。例如：①工作勤奋；②关心属下；③热心工作；④决策果断；⑤守信；⑥公正；⑦从善如流。美德有时也会让人厌烦。所以不妨在不逾矩的前提下，制造一点小缺点，使自己更有趣，例如：①开会总是迟到；②开始工作时总是不专注；③工会不喜欢他；④太多愁善感；⑤连呆子也骗不了；⑥他有点不太正经；⑦他想要什么就死不放手。人非圣人，你同时可以控制别人对你好的或者坏的看法，这样一来，你就可以获得一种平衡，例如：①他多愁善感，但他很公正；②他虽然有点不太正经，但他警觉性很高；③他清楚自己在做什么，所以工会不喜欢他。幽默感分寸必须善加拿捏。威严的名人几乎都显得很严肃、自负、伪善， 这就是为什么初出茅庐的律师、会计、股票经纪人都尽力使自己看起来比实际年龄长十岁。虽然有力的手势、皱眉盯着天花板这类举止出诸于年轻人，往往看上去很可笑，但时间一长他们就可能十分成功。这就是为什么初出茅庐的律师、会计、股票经纪人都尽力使自己看起来比实际年龄长十岁。虽然有力的手势、皱眉盯着天花板这类举止出诸于年轻人，往往看上去很可笑，但时间一长他们就可能十分成功。□适度的距离感保持距离的程度要因人而异，其目的应该是要人在不被孤立的前提下蓄而不发，在不使之成为不利的前提下，为自己创造一个性格多变的名声。下面几点建议将助于你保持神秘感：①不随便给别人便利；②在自己的地盘进行重要的讨论；③节制社会活动；④培养深不可测的性格。当牡蛎多而且价廉的时候，它们总被看成一种上不了台面的食物，经理人也该吸取这个教训，让自己变得“稀罕”，这样将会比其他人赢得更多的尊敬。在别人认识你之前，你就可以给他们造成你是个重要的大忙人的形象，从而取得他们的尊敬。真实情况无关紧要，重要的是如何表现。举一个例子，一位同事在和我谈话时突然中断，他语带畏惧地说：“我必须去给某某打个电话。我已经为此等了三个星期了，他的秘书告诉我他现在有十分钟的空闲。”然而要注意，拒人于千里之外也可能会丧失良机，许多成功的商人都非常平易近人，他们喜欢新奇事物，知道那些卑微的客人可能是好运的预兆。两全其美的办法莫过于一方面让自己在显得平易近人的同时，利用时间安排和别人见面的方式，彰显自己的忙碌程度。例如，你可同意与打电话来的人交谈，然后让他到秘书那儿定个时间，叫秘书强调你有多忙。接电话的方式也可以表明这一点：至少等电话铃响五遍之后再去接，否则会给人你急于接到电话的印象。进入别人（尤其是属下）的办公室很容易引起他的警觉。重要的讨论会最好还是在你的办公室里进行，因为在那儿你有心理上的控制优势。下面是如何利用这一优势：①让对方在你办公室外面等。不要管对方是什么样的重要人物，想要让他们尊重你就得让他们在外面等——特别是与你第一次见面时，哪怕几分钟也好。有可能的话，你还可以让一两个属下愁眉苦脸的进出你的办公室，这样做更使你显得重要。②刻意安排让讨论中途被打断。这是向对方表示他们在你眼里并不重要的信号。要小心一点，太多的打断会显得你杂乱无章，一个电话就够了。另一种情况是，你想奉承对方，这时可以虚张声势，叫秘书不要打扰你们。如果想要锦上添花，你还可以叫秘书走进办公室里，脸上带着适宜的歉意，说：“对不起，打扰了，但这个电话是总经理/外事办公室/时代杂志打来的”之类的话。来的”之类的话。③安排自己人加入。这一招常能出奇致胜，特别当对方期望的是一次私下密谈时，第三者出场会令他不知所措。④采取主动。你有了主动权就该运用。一开始就提出要求：“我需要见你，因为..”或“我有三件事要和你谈谈。”当会议进入尾声时，你也可以藉由示意来控制时间。基于礼貌你应该称呼对方的名字，但也可以装作忘了来贬低他，手头拥有所有资料固然很好，但你也可以什么资料都不准备以示此事是多么无足轻重，不需作任何准备或记录。同样。装作忘了这次会面也是向对方表示你认为对方不重要的信号。⑤运用资源。你可以借着叫人调取资料、侍候咖啡、拿复印文件等，使对方感到你的权力很大，然而，不要让人拿一份你不熟悉的文件；记住，你必须要有十足把握。这种原则的唯一例外是，当你认为这份文件存放在别处或丢失了对自己有益时。凡事都有例外，地盘原则也有不适用的时候：①你希望对方放松时。②戏剧性的安排更为恰当的时候。人在自己的办公室里总是更能放松，因而也就更能容忍并做出让步。处理不稳定的局面或请人帮忙时则最好到别人那儿。如果你想发牢骚的话，一种方法是走进别人的办公室里去攻击，然而不等对方开口就离开，这样不仅能有效表达不满，还可以造成心理优势，让别人知道你可以随意侵入他们的地盘。社交活动一定要小心控制，特别是有属下参加的时候。如果你在这种场合不慎喝醉了、泄露了秘密、或举止不当，神秘感就会被一扫而尽。最好的办法是利用社交活动来突出距离，但要控制接受邀请的次数，并早早退场。假如您想要留下较深的印象，最好的退场时间应是：想离开之前。注意吃相，有权势的人好像从来不需要食物。被人看见在午餐时间边逛街边吃会给人留下一种平庸的印象，含着一嘴馅饼走出电梯的总经理既使被当成小职员，他也根本无法辩解。深不可测就是说要看上去反覆无常，而实际上收发自如，这种机会是非常多的。例如，有人报告事情没有做好时，有时你反应很平淡，有时却表现得异常愤怒。又如，这次对某人或某事非常热心，而下次却非常冷漠，甚至假装已把这人或这主意给忘了。□成为主宰权威的本质可以用一句话来描述：用之或弃之。柴契尔夫人有句名言：“你愿意屈服就尽管屈服，但我不会。”她在西方文化中给人留下了一个理想领袖的印象——坚决果断，对于政治家和经理人而言，没有什么比举棋不定优柔寡断更可怕的了。扮演领导这个角色的最主要的因素莫过于：创造一个决策果断的名声。柴契尔夫人有句名言：“你愿意屈服就尽管屈服，但我不会。”她在西方文化中给人留下了一个理想领袖的印象——坚决果断，对于政治家和经理人而言，没有什么比举棋不定优柔寡断更可怕的了。扮演领导这个角色的最主要的因素莫过于：创造一个决策果断的名声。果断的形象可以由下列公式创造出来：①显示出活力；②语言的运用；③小题大作。假如你想成功，多显示点活力就够了：讲话的简明、步伐的坚定、短头发，都给人充满活力的感觉。千万谨慎，不要显出孩子气，或过份的热情和焦虑，这些都会损害形象，但可以培养一点易变的、不耐烦的情绪。领导人也许会觉得自己锻炼口才的机会太少了。其实这篇演讲只需稍做修改，便可运用到管理上：“生意中有高潮，也会有低谷，少不了失望，更少不了竞争的失败..错误总是难免的，有时甚至正确也会变成我们的错误。当然，如果我们吸取了经验，情况可能恰恰相反。”这种模式可以用来解释任何失败：①强调这项计划是可行的，而且是有先例的。②提出冒险因素。③乐观指出情况比预期好，以减轻紧张程度。日常的事件也提供了可以利用语言力量的好机会，例如：①对这件事你需要作一定决定..。②对这件事我必须给你一个指示..。③事情很清楚，应在..与..之间作出决定。④选择的余地是..。⑤我必须在..与..之间冒险作出抉择。这类话让别人感到你正在决定重要事情。每个人都希望参与重要事情，所以让他们搭上一点关系来引起他们的兴趣是一种很好的管理才段。除此之外，让别人觉得你有权，也有利于巩固你的地位。花五分种关心一下一位头痛的同事会换来一个生死之交，管理也是如此，员工总是更关心与他们直接相关的事，象饮食部的食品供应、轮休等，而不是你的雄才大略，在小事上明确、迅速地作出决定会受人赞誉，也是树立果断形象的另一种方法。□强调自己的权威一位好斗的工会召集人曾借用公司的车去参加一次会议。他在开会的时候，停在外面的车因为阻碍交通遭警察扣留，这位工会官员吓呆了，因为他知道车第二天还要用。这时只有大楼服务部经理有权签发取回车子所需的罚款。这位经理原本只要立即签一张小小的现金收据就行了，但他想借此机会显示他的权威，让秘书假装他正在开一个重要的会议，不便受到打扰。那工会召集人别无选择，只得等待，“会议”结束了，那位经理并没有马上办理，质问了召集人半天才同意签字。质问了召集人半天才同意签字。当他们需要你的时候，他们已别无选择。任何你有权说不或是的事都是拓展权力的机会，但却常常被错过了。像“噢，我会签字的”和“看看我能做些什么”之类随便的答复等于把支票簿扔进火里。如果这样说就有力多了：①“我将授权付款。”②“我有权在例外情况下变动计划。”③“我将负责付款。”④“我将签字。”⑤“如果你能让我相信有那么回事的话..。”⑥“我有批准更改合约的权力。”⑦“我需要确凿的证据证明现有财物已得到有效使用。”⑧“对该建议进行仔细的考虑，这一点对我非常重要。”⑨“我有权否定。”⑩“我的战略是在两年之内稳住市场。”“我”是个非常重要的字眼，尽可能多用，因为这表明你一个人就可以解决问题；“将”这个词很有力，因为跟说“我将”具有同等效力，有时不妨把这个词分开说。“权力”和“授权”更是加重了份量，应善用；“如果能让我确信”和“我需要确凿的证据”之类的话很管用，因为这强调了你拥有裁决权；“极其重要”这个词总有点戏剧性效果，而“策略”则给人留下深刻印象，因为这表明你清楚自己在做什么并且知道为什么要这样做。不露痕迹的击败对手的一个好方法是装作对他们的要求无能为力，这种阻碍性的无能为力亦可造成一种有权力的印象。①“我无权去..”②“这样做对我来说是不负责任的。..”③“我觉得这样做不恰当。”这三句话分别传达了权威、责任和正派的印象，进一步说，这样的说法很难受到挑战。当然，你大可不必用充满敌意的态度说明自己的原则，应该表现出你的遗憾，必要时，甚至可以辅之以同情的泪水，但当对方成功地克服了你的障碍之后，千万别忘了说一声：“太优秀了，我怎么没想到呢？”下面就是你在挥洒鳄鱼的眼泪时可以表演的几句台词：①“就我个人而言，我很同情你，但你是知道那些规定的。”②“我真希望我能帮你。”③“问题在于我没有帮你的能力。”④“我肯定你能理解，如果我们为你这么做的话，那所有的人都会这样要求。”⑤“我已绞尽脑汁，可是实在是无计可施。”⑥“你也知道这方面的规定非常严。”⑦“如果我真的这么做，我明天就得另寻饭碗了。”⑧“很不巧，我们没有这方面的规定。” ⑨“我承认这是有点不公平，可是我也无能为力。”⑨“我承认这是有点不公平，可是我也无能为力。”这些语言技巧的优点在于对所有人都适用，即使是最低级的员工也可以给对方留下一个有权力的印象。权力总是藉由不断提醒对方他们的依赖性而创造出来的。记住：一旦你开始扮演某个角色，它最终会成为你的一部分。正如装疯的人最后可能也会变为疯子，培养自己权力意识的人最终也会建立起自己坚强的性格。如同学习其它技巧一样，这也需要时间，最好的办法是从小事做起并体会这效果。电话交谈无疑是个入门的好练习，因为你无需见到对方，因而也就不至于支支吾吾了。□以攻为守提问题是以攻为守的手段，迫使对方处于被动的位置；在此时表现自信心显得至为重要。知识丰富与准备充分是非常有用的，但谋权者必须准备应付处理意料之外的变化。下面列出的是政治家常用的计谋：①无视对方提出的问题。②承认问题的存在，但不予回答。③就对方的问题提出反问。④反击采访者。⑤拒绝回答。⑥采取政治手段，也就是把它当作谋取更多资源的机会。⑦给一下不完全的答复。⑧重复以前的回答。⑨抱怨已经回答过这个问题。新的工作是改变你行为的好机会，对陌生人施展权威总比对熟悉你的人要容易得多。进入新的工作岗位的时候，掌握着心理上的优势，也就是别人会对你产生畏惧感和神秘感，请运用这些优势。“先声夺人”这个词一语道破天机。往后再松开拳头总比擦紧拳头要容易得多。一开头要克制自己，别表现得过分友好，第一印象往往根深蒂固。要摆出一副冰冷面孔和吹毛求疵的架式来。每个人都不满意自己的外表，象身材不佳、太胖、斜视、结巴等等，解决这些问题的办法从直觉上看要么掩盖起来，要么克服它，可是困难的是这样做往往会适得其反。例如，宽松的衣服可以使你显得苗条一点，但你付出的代价却是看起来不称头。同样，意志力可能可以暂时控制住结巴，但如果一时把持不住，则可能结巴得更厉害。另一种方法违反直觉，但却具有潜在的效果，那就是故意突出缺陷。既然真正的毛病是你害怕毛病，你可以刻意结巴、发抖等告诉自己你能控制，结果也就再没有什么可害怕的了。这种方法可以把缺陷变为优势，肥胖也可以表现出力量和信赖感。紧张大师可以说成是天才；健忘症可以解释为不拘泥小节；慢郎中也可以把自己表现成稳重的分析家。如果你的左右手开会时不再坐在你身边，这很可能暗示你的光芒正在衰退，有权的人都知道要远离失败，知道如何在适当的时候置身事外。置身事外可能是指不参加会议、与人保持距离、不被人看见与正倒霉的人在一起，或宣布不参与。退，有权的人都知道要远离失败，知道如何在适当的时候置身事外。置身事外可能是指不参加会议、与人保持距离、不被人看见与正倒霉的人在一起，或宣布不参与。□强制的必要与风险强制的先决条件是掌权者必须有能力制裁属下的不服从行为。“乱动我就开枪！”“照我说的做，不然我就.”都是这种能力的表现，强制的优点在于能非常迅速的实施计划，因为不需要与权力对象有过多的纠缠。因此战争期间，政府常运用紧急强制手段保障必需品的供应。许多经理人却在动用强制力的问题上再三迟疑，因为他们发现这经常引起别人的厌恶感。强制当然令人不愉快，但却简单易行，而且可以避免拖拖拉拉。例如，一项不受欢迎的工作没有人愿意做，下令说：“某某马上开始做”，要比向他解释为什么要他做好，否则他很可能告诉你别人更合适，最后你只有自己做了。让员工换工作或调动别处工作，用强制的手段特别有效，但要注意两点关键问题：①强调别无选择。②同时让对方体面的接受安排。如果透露一点有商量余地的意思，你就输了。当然，让员工保住面子也同样重要，象强迫调动可以被称作暂时借用，强迫停职可以对外宣称是因健康原因退休等等。只要可能，尽量把反面因素与正面因素结合起来，象：“你18年来在机场表现优异，那里很需要你，但我更需要你去一个新岗位，因此没有选择的余地。”千万不要漏了最后一句，你一旦做出决定，就需要立即执行，不给对方请人帮忙或再三推拖的机会。强制力的风险在于，剥夺权力对象选择权的同时，掌权者也没有选择的余地。这种情况下的服从，是因为害怕拒绝服从会带来更大的损失，从这个方面来说，权力对象有最后决定权，如果他宁死不屈，掌权者就达不到目的。强制根基于畏惧，如果权力对象对掌权者毫无畏惧，后者也就无权可言了。比如说令纳粹秘密警察头疼的犯人是那些疯子：一个赤裸的姑娘..突然从囚车上跳下，扭曲着，痴笑着躺在我的脚边..纳粹秘密警察气得发疯，因为他们不能理解居然有人不懂得命令、纪律和服从，居然有人不害怕暴力和死亡。强制会激起反抗，一旦采取强制措施，劝说就毫无作用了，如果强制失败，唯一的选择是冒险施加更强的压力，如果掌权者做不到这一点，他便名誉扫地了。过份的压制也会适得其反，对集中营受难者的研究显示，超过一定的限度，仇视就转变为无动于衷的冷漠，甚至于会转向其他同伴，尤其是那些经济地位低下和受孤立者。□怎样运用强制力 借由强制维持控制，需要保持警惕，驾驶员一看见警车就放慢速度，当警车走远后又加速。从管理角度讲，威胁和严厉的警告能够保证工作水准，但问题是，在日常工作中这样是行不通的，经理人的背刚转过去，大家又我行我素了。借由强制维持控制，需要保持警惕，驾驶员一看见警车就放慢速度，当警车走远后又加速。从管理角度讲，威胁和严厉的警告能够保证工作水准，但问题是，在日常工作中这样是行不通的，经理人的背刚转过去，大家又我行我素了。①“我知道你是不会被强迫的。”②“如果你认为是我们强求你非做不可，那你就大错特错了。”③“任何人都强迫不了你的。”④“由你决定。”当然这法子看起来有些冒险，但经常是非常有效的。因为：①消除了反抗的理由。②迫使对方接受责任。试图说服病人做手术的医生可能越劝病人，病人越是反对，病人乐于受到医生的关注，象孩童一样，玩玩反抗的游戏，但当医生说：“好了，你自己决定。”游戏便结束了，现在病人必须对自己的将来承担责任。有时，在运用强制力之前，需要截断对方的退路，最好是：慢慢进行。等他们发现你在做什么时已经太晚了。这需要拉开你与别人之间的距离，如此才能看清你努力的目标。最佳途径是先礼后兵。优秀的工作干部总让人觉得，他是试遍所有的申诉和协商途径无效后，被迫无奈才采取罢工行动的。运用强制力也需要仔细的计划。1972年和 1984年英国煤矿工人大罢工之所以成功，就是因为工人领袖预见到了罢工不可避免，并随之做了充分准备，首先以长期禁止加班耗光煤的库存；其次再谋求私人煤矿与码头工人的合作，截断从国外进口煤的通道；此外又精心组织纠察队阻止工人上班；时间也选得很妙，恰好是圣诞节后的萧条和天气最恶劣的时候。一旦运用了强制力，就必须毫无怜悯心的继续下去，对方开始变弱时也不能放松。否则就会功亏一篑，对方会察觉你的不安并加以利用。在管理上这意味着不能用“如果”和“但是”。例如，如果你决定停止向一家公司供货直到它付清帐单，你就必须一无反顾的执行下去。直到有所成果。