张近东很早就在考虑一个问题，随着苏宁全国连锁经营的全面展开、事业平台的不断延伸，每年将会有成千上万的新员工加盟到苏宁，这些员工有着不同的成长环境和成长方式，因而在价值观、思维方式、行为方式上也会五花八门、多姿多彩，更何况他们还是分散在遍布全国的几百家苏宁连锁店中工作。如何让几万名苏宁员工齐心协力、万众一心、步调一致地朝着一个共同的理想和目标奋进，绝非易事。领航（2000～2004年）(3)领航（2000～2004年）(3) 过去，人少且集中在一个地区办公的时候，企业上下左右随时都可以进行充分的面对面的沟通和交流，比较容易达成共识，企业政令畅通，行动一致。显然，以过去的管理方式方法是无法应对如此分散、庞大且不断急剧增加的员工队伍的。 张近东决定强化企业文化建设，用企业文化来统一员工的思想，规范员工的行为，凝聚员工的心。 在总结和继承苏宁过去十多年艰苦创业、奋力拼搏的优良传统的基础上，根据苏宁当前和未来发展的需要，全新的苏宁企业文化体系终于形成，苏宁企业基本法、苏宁企业价值观、企业精神、经营理念、管理理念、竞争观、服务观，每个苏宁人不仅耳熟能详，牢记于心，而且成为每个人行动的准则。 张近东把企业文化当作模子，任何苏宁员工必须符合这个模子才是真正的苏宁人。 张近东是一个行事低调、倾心于埋头做事的人。他认为企业是做出来的，而不是说出来的。因此，在过去除了1993年与八大商场恶战而被迫在媒体上露面外，一般都不事声张。由此导致苏宁虽然具有很强的实力和影响力，在业内如雷贯耳，在社会上却相对比较平淡。 张近东认识到，随着全国连锁大规模地展开，苏宁将要直接面对全国数以万计的消费者，需要与社会的各个方面打交道，从苏宁的发展来看，铸造苏宁金色品牌、展示苏宁的社会形象也是必需的。于是，在全力推进全国连锁建设的同时，苏宁加大了对品牌、企业形象的建设力度。 张近东给苏宁的品牌与社会形象确立了两大核心：一是服务，二是社会责任。 关于服务，张近东认为，苏宁可以说是从服务起家的，苏宁以服务为本，奉行大服务的理念，即为消费者服务，为供应商服务，为分销客户服务，为员工服务。 关于社会责任，这是张近东随着企业规模的成长而不断强化的一件事。不论是为救助贫困学子而设立助学金，为下岗工人提供几千个就业岗位，捐助几百万元资金用于抗“非典”，还是在全国政协会上为民族商业的发展而奔走提案，都体现了苏宁的社会责任感。 苏宁再造不仅轰轰烈烈，更为人称道的是它追求的扎实有效。在苏宁经常会听到这样的口号： 成本再低一点，规模再大一点，价格再便宜一点； 品类再多一点，品种再精一点，品质再好一点； 送货再快一点，安装再好一点，维修再精一点； 微笑再热情一点，问候再诚恳一点，顾客更满意一点； 计划再周密一点，衔接再顺畅一点，效率更高一点。 苏宁人就是这样在改变着自己，一步一步踏踏实实坚忍不拔地向着确立的目标往前走，新苏宁就是这样再造出来的。 苏宁的管理系统化再造图如图1所示： 连锁全国 2000年10月，苏宁十周年庆典前夕，张近东宣布：“苏宁要用3～5年的时间建1500家店，实现年销售额250亿～300亿元，打造全国最优秀的连锁网络服务品牌的‘跨世纪连锁计划’。”这个计划一提出，立即震惊业内外，业内同行甚至以“太夸张了”的说法表示质疑。 苏宁人不作解释，也无需解释，他们以自己的一贯方式埋头做事、快速发展来回应一切质疑。 2001年至2002年间，苏宁全国连锁事业日益精进：北京安贞店、上海四川北路店、天津长春道店、成都西大街店、杭州武林门店、宁波天一店、苏州人民路店、常州广化桥店、徐州欧洲商城店等成功开业，标志着苏宁全国连锁网络雏形已经开始显露。 2003年，苏宁提出“连锁进入快车道”，标志苏宁全国连锁经营模式与相应的管理体系构建成功。 2003年3月15日，苏宁南京山西路店盛大开业，营业面积达1.8万平方米，成为国内首家、亚洲最大的3C电器旗舰店，标志着苏宁在业内第一次将3C（Computer，Communication， Consumer electronic）经营模式引入电器流通领域，并开始了大胆尝试。“3C连锁经营”遂成为近年电器流通领域的高频词汇之一。领航（2000～2004年）(4)领航（2000～2004年）(4) 2003年，苏宁连锁事业驶入快车道，相继进入西安、广州、重庆、大连、济南等地，在全国范围内建成64个大规模的连锁店，拉开了苏宁“连锁全国”的基本框架；同时销售额也首度突破120亿元，继续稳居江苏省最大民营企业的龙头地位，并位列中国民营企业8强，中国连锁企业第7位。 2004年是苏宁连锁事业进入质变的一年，也是苏宁经营管理进入质变的一年。在连锁经营方面，集团制定了新增100家连锁店、新增100亿销售额的“双百”计划；在内部管理方面，苏宁将继续以现代化大企业的管理为标准，持续完善各项管理体系和操作机制，以更好地实现与广大供应商的全面对接。 2004年1月1日，苏宁华南区3C旗舰店——广州苏宁天河北路店成功开业，标志着由苏宁首倡的“3C连锁经营”理念在苏宁连锁体系内由最初的探索已经升华为成熟的经营模式。 2004年3月13日，苏宁全国总店——南京新街口店“3C”升级、成功重张，标志着“3C连锁经营”模式在苏宁连锁体系内得到广泛的推广，苏宁“3C”连锁体系在全国范围内已经率先布局成型。 2004年，苏宁在昆明、福州、长春、哈尔滨、青岛、长沙等一级城市迅速生根。 2005年，苏宁提出“连锁发展倍增”，以速度甩开竞争对手。 2005年的上半年，苏宁分别在太原、郑州、呼和浩特、南昌开店成功。7月2日、9日，苏宁在武汉连开两店，大获成功，苏宁由此正式宣布在国内率先胜利完成覆盖全国28个一级重点城市的家电连锁网络，苏宁连锁全国的目标顺利实现。 此时的苏宁是一个拥有300多家连锁店，2005年销售额近400亿元，品牌价值达6455亿元的超级家电连锁航母。 下面一组数据足以说明苏宁连锁拓展的速度。 2001年，苏宁平均40天开一家店，平均营业面积达3000平方米，净利润达2525万元。 2002年，苏宁平均20天开一家店，平均营业面积达4000平方米，净利润达5856万元。 2003年，苏宁平均一周开一家店，平均营业面积达5000平方米，净利润达9890万元。 2004年，苏宁平均5天开一家店。 2005年上半年，苏宁平均1天开1.7家店。其中，2005年5月1日全国22家苏宁连锁店同时开业。 2006年5月1日，苏宁连锁发展再次提速，全国32家新店同时开业，创下中国家电连锁业一日开店最多的记录。 回到前面提到的2000年年底张近东宣布的苏宁跨世纪连锁发展计划，从现在的情况来看，张近东是说到做到的，根据商务部最新发布的统计资料，2005年，苏宁实现销售392.7亿元，因此，就销售收入而言，张近东是做到了，只是没想到才开不到300多家店就做到了。 “财务黑洞”谣言 2002年底至2003年初，正是苏宁连锁拓展即将驶入快车道之际，网络上突然惊现一则《苏宁黑洞谁来买单》的匿名帖。该匿名帖声称苏宁有“15亿财务黑洞”，此恰值苏宁谋求国内主板上市、加速发展的关键时刻，这则贴子对苏宁的伤害可想而知。随后的事态更加严重，40多封从北京寄出同样内容的匿名信发往中国证监会、各大银行和新闻媒体。 这篇匿名帖子总长6000多字节，文章列数了十条苏宁财务方面的问题。文章以“摆事实，讲道理”的口吻，用时间、数字、直接引语等作为佐证作者的几个观点：一是苏宁多项目投资失误，难以为继或前途堪忧；二是质疑“苏宁真的有那么多钱花之不尽吗”；三是苏宁的钱来自银行。在最后，作者质问道：“仅上述项目就已达15亿元之巨，在微利的家电行业，自有资金只有4亿元的苏宁要花多长时间、做多少利润才能填平这个巨大的窟窿？谁来为苏宁买单？” 需要指出的是，当时苏宁在全国已经是一家知名企业了，更不要说是在南京城中家喻户晓的品牌号召力了。这样的网络新闻无异有着某种多米诺骨牌的效应。领航（2000～2004年）(5)领航（2000～2004年）(5) 12月下旬，苏宁将此事上报了有关政府部门，并同时报案。 随着公安机关的介入，很快查到文章的作者是时任五星电器市场部的经理，随后的侦破工作表明这是一次有目的、有组织的行动。 事实上，20世纪90年代，南京有空调四大家族的说法，即苏宁、五星、经纬、交家电。但随着市场竞争的加剧，一些商家渐渐退出市场。到了2000年，主要剩下苏宁和五星两家了。 2000年以后，随着苏宁转型全国综合电器连锁，2001年5月，以前主要做批零经营的五星电器也开始跟进，开设综合家电零售卖场。不过，在市场竞争中，苏宁和五星的距离越来越远。到了2002年，不断扩张的苏宁销售额增至60.7亿元，名列全国零售企业第10位；五星的销售额增至32.3亿元，但排名仅21位。这时候的苏宁已经发展成为全国品牌，而五星还只是一家区域性的家电零售企业。 对此，当时有一家媒体分析说，是因为苏宁打破双方原本的默契，要进军五星所在的山西路：2002年12月，苏宁以“非常高”的年租金拿下山西路空关了三年的金山大厦1至5层裙楼，宣称要在1.8万平方米上做最大的数码信息家电商场。这让五星感受到了空前巨大的竞争压力，为了遏制苏宁的步伐，最后不得不采取这样的行动。 不久，从银行取证的资料表明，苏宁的银行贷款不足1亿元。谣言不攻自破。该经理被公安机关逮捕。 后来，这件事情就渐渐淡出人们的视线了。笔者问及苏宁方面这件事情最终的结果如何，得到的说法是五星方面做了书面道歉并赔偿了50万元，苏宁没有再继续追究下去。 据苏宁电器副总裁任峻回忆：“警方调查结果出来了，相关人员被抓后，张总把他们保了出来。张总是很有胸襟的人，毕竟大家是同行，平时都在一起，我们还是很宽容的。苏宁还是要用行动来证明连锁发展的道路是正确的，证明这个业态是有生命力的，苏宁这个企业是有生命力的。后来发展的事实也确凿无疑地证明了这一点。” 市场中的不正当竞争犹如暗流涌动，防不胜防。张近东在事后说：“企业发展过程中每时每刻都会与危机不期而遇，像这次差点损害了苏宁苦苦建立起来的品牌和信誉，我们要有危机防范意识。我们更要洁身自好，严格自律，做到无懈可击。同时，我们欢迎社会对苏宁进行全方位的监督。” 市场竞争要以诚信为本。诚信是什么？就是踏踏实实做事，老老实实做人。韩国历史剧《商道》上讲：“商道即人道。”将这种观念引申到现代市场竞争中就是，一个企业只有靠诚信经营才能够将企业做大做强做长，反之，如果一个企业为了谋取一时之利，不惜跌破商业道德底线，采用不正当竞争手段打击竞争对手，终有一天，会被市场规则所淘汰。 信息化征程 随着苏宁连锁经营在全国范围内的规模扩张，管理的有效控制开始成为必须要思考的问题。如何实现整个连锁体系的信息集中控制？如何建立面向庞大客户群的有效服务？如何通过优化供应链来提升和供应商之间的合作效率？如何根本性地提高与整合本企业的“集团总部—分公司—门店”的管理模式、管理职能、经营方式、经营手段、核算水平，以及信息共享？如何优化重组企业的“物质流、资金流、信息流、服务流”，为企业的快速、稳健扩张提供技术保障？ 从实践经验看，针对这些问题的解决，最有效的办法就是通过信息化管理来实现。沃尔玛等跨国连锁的卫星传输信息系统，麦德龙、家乐福、欧尚等企业的基于INTERNET的信息系统等，很好地解决了连锁管理面临的地域分散、品种繁多、信息处理量庞大等问题。沃尔玛用于全球连锁管理的一颗卫星，占了几栋楼的计算机房，支撑4200个连锁店的配送。显然，“信息化”已经成了所有商业连锁企业发展战略的核心竞争力，也成了连锁发展的必经阶段。领航（2000～2004年）(6)领航（2000～2004年）(6) 作为全国性的大型连锁企业，苏宁在2004年的时候已经进驻全国60多个城市，拥有200多家门店，这样的地域范围和规模使得苏宁在经营管理控制上的问题尤为突出。如何积极有效地解决这些问题，减轻这些问题对企业核心竞争力的削减，避免企业经营的失控，已经成为苏宁生死攸关的战略课题。 对此，张近东说：“零售行业已经是高科技行业，未来管理创新的载体就是企业信息化平台，这不仅是苏宁维持和提高连锁管理水平的有效途径，也是苏宁连锁经营不断发展壮大的重要资源。” 然而，“不上ERP是等死，上ERP是找死”。纵观中国企业的信息化历程，很多企业为了生存、发展需要，抑或是追随管理潮流，纷纷上马信息系统，动辄投资几百万，甚至上千万，很有魄力地推进企业信息化，但巨额投资并不总是产生现实成效，很多企业在上马信息化之后，非但没有换来企业经营绩效、管理能力和水平的显著提升，反而因为信息化牵一发而动全身的必要调整致使企业从原本正常有序的业务运作走向彻底的混乱无序。很多企业被搞得生不如死，怨声载道，最终半途而废，这就是所谓的“信息化悖论”。 那么，实施信息化管理究竟有没有规律可循呢？当信息化的重任落到苏宁的身上，苏宁是如何有效解决的呢？ 首先，苏宁的经验是，信息化是企业的“一号工程”。因此，领导层的战略眼光和推动意识对信息化的成功至关重要。而事实上，早在1994年，张近东参观日本、香港的一些公司后，就亲自推动苏宁实现了业务的电算化运作，1999年明确提出“E连锁”概念，在当时，没有行业先例，没有可借鉴的经验，张近东就根据苏宁的需求来决定要不要上信息化，如何上信息化。而到了2000年，他又推动企业开始全面推行管理的信息化。 张近东清楚地意识到，信息化的实施工作是一项巨大的系统工程，牵一发而动全身，需要企业各体系、各部门在统一的规划下，协调一致地开展工作，所以这项工作需要具有企业调度大权的企业高层领导参加，才能行之有效地开展企业信息系统的开发和实施工作。如果只凭少数信息化的专业人员推动这项工作是极为困难的。与此同时，企业上马信息系统是一项投资巨大的工程项目，企业高层领导必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用，因此这项工作从立项一开始就需要得到企业高层领导的支持。 所以，在苏宁的信息化过程中，我们看到每一次的信息化工程都有苏宁高层的强力推动。这显然给整个企业传递了一个重要信号：信息化是苏宁的一项战略决策，容不得任何人有丝毫懈怠，甚至在某种程度上是“只许成功，不容失败”，这就确保了企业上上下下对于信息化的高度重视以及超强的执行力，为苏宁信息化的成功奠定了坚实的组织基础。 其次，我们需要搞清楚信息化的基点是什么，亦即企业为什么要上信息化，它要解决的实际问题究竟是什么。 事实上，连锁企业在发展中遇到的问题是相同的。苏宁在还没有电脑网络化管理支撑的时期，面临着部门间协调的问题。在当时，无论是前台的销售管理，还是后台的服务管理，处于人工衔接状态，一旦出现高峰作业和并发作业，就会导致销售与库存、业务与财务、营销与服务的脱节。 在20世纪90年中期以前，苏宁尚未建立电脑网络化管理体系，制约了服务的网络化发展，结果就出现整个南京的服务量都集中在南京的一个网点大方巷上，因此，常常会出现作业派单和销单集中拥挤的情况。 在零售开票系统没有开发之前，顾客买空调流程较长，原因是购买、安装空调要登记；而人工开票的速度又非常慢，导致顾客的流失和抱怨，显然，收银速度快将意味着卖得更多，更容易抢到生意；与此同时，以前营业员看到顾客来就开票，其实不知道还有多少库存，信息的反馈不及时、不准确。这些问题显然制约了苏宁的进一步发展，成为当时最大的管理瓶颈。领航（2000～2004年）(7)领航（2000～2004年）(7) 切肤之痛，苏宁开始意识到人工管理效率的低下，要想突破现状，必须引入高效实用的高科技管理手段，这样，苏宁较早意识到信息化将是未来零售业高速发展的必要条件，同时，也意识到信息化的成功实施必须要建立在企业现实的管理需求之上，而不是为了跟随潮流盲目应用。企业管理没有最好的模式，只有合适不合适，供应商的优势、软件的性能必须适合苏宁的实际需要。正是这样先进而务实的意识和对于企业信息化的准确认识，使得苏宁在商业企业信息化技术应用方面一直走在行业前列，并且运行效果良好。 按照分步实施、逐步完善的信息化实施原则，1994年，为解决售后服务的及时性问题，苏宁在全国第一个提出开发实施客户服务管理系统，相应地，建立了客户信息数据库系统，并以此为坚强后盾，发展了售后服务网点。而为提高前台销售效率，1996年苏宁和南京鼓楼税务局联合开发了销售业务与财务联网的开票系统，这使得苏宁成为国内零售业第一家电脑开具增值税票的企业，1999年启动ERP系统，2005年ERP系统升级。 再次，信息化要和企业战略、管理层面有机地契合起来。这正是苏宁所奉行的“管理制度化、制度电脑化”的原则。 “管理制度化、制度电脑化”，在实施全国连锁发展战略之初，苏宁决策层开始把信息技术的运用提升到企业发展的战略和管理层面上来，成立了专门的信息系统中心，专门负责计算机管理系统建设。与此同时，苏宁认识到，信息化的本质其实是管理再造，因此首要课题就是对整个企业的管理模式、业务流程、制度体系进行全面升级，第二步才是用信息系统来进行整合。只有遵循这样的实施方法论，才能够避免管理和信息系统“两张皮”的结果。 这样，苏宁将所有业务流程、管理程序按照现时的运作需求进行全面系统的梳理、分析和提升，接着以信息系统为工具、平台，将之有效地转化为“物流、信息流、资金流、人才流、业务流”，最终通过信息流的高速运作来带动管理流的高速运动，进而使得苏宁总部能够及时掌控全国数千个终端，及时调整市场运行状态，并根据企业内部的动态与外部条件，对决策进行科学修正与动态调整，使苏宁各个系统在互动中产生了整合力量。 从2000年转入连锁经营时信息系统成功上线到现在，短短的四五年时间，苏宁的管理体系已经实现了全国的计算机联网。这种集成化的系统结构要求分布在全国的所有的计算机无论多远，身处哪里，都要挂在终端上，只要是业务和管理上的事，都可以通过电脑来说话。这样，苏宁的高科技系统和苏宁的实际管理运作实现了有机的整合。 截止到2005年2月，苏宁通过自主开发与二次开发相结合，已经初步建立了拥有自主知识产权的集中式信息系统网络。商品的进、销、存、送、装全部通过ERP系统衔接、互通、控制，内部管理也上马了全国联网的OA、人事、考勤系统。为了改善内部沟通与信息传递，苏宁建设了内部电话Voip系统、短信平台和视频会议系统。同时为实施电子商务，苏宁已经开始运行苏宁网（B2C）和中国电器网（B2B）。信息系统的实施为苏宁节省了大量成本，单Voip系统的采用，每年节省电话费就达1000万元以上。 其中，尤其值得称道的是，当理论界在倡导CRM概念时，苏宁已经悄悄地将CRM变成现实。苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统为运作基础的。客户服务中心拥有CRM等一套庞大的信息系统，CRM系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文TTS转换功能、集成SMS短消息服务等多项功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。 另外，全国视频会议系统不但可以召集会议，上传下达各种指令、政策，而且通过视频传输系统实现异地多点员工的统一电视培训。以此为基础，苏宁还进一步建立了全国终端监控系统，所有的终端都安装摄像头，通过专网将图像集中传输到总部。总部拥有一个集视频、音频、数据一体化的现代化营运指挥控制中心，对全国的经营作业状况进行全面、实时、形象的了解。通过对全国终端实施直接监控，可以跳过许多环节大大提高管理效率，简化部门工作程序。同时，以密布全国的信息化网络为支撑，建立准确可靠的外部信息系统，对外部信息资源进行定时搜集，及时反馈。领航（2000～2004年）(8)领航（2000～2004年）(8) 领先一步的信息化管理体系的建立，提高了苏宁现代化企业管理效率，促进了苏宁连锁事业的快速发展，也确保了苏宁在全国性的连锁发展竞争中始终能够先人一步。 笔者曾经在苏宁一位分管信息化的高管陪同下，参观了苏宁的信息系统中心。身在高科技中心，笔者最直观的体验是，通过苏宁在南京的视频控制中心，可以清楚地看到苏宁北京安贞店里一台手机的标价；深圳南山店的门头和店前面热闹无比的顾客群，而深层的感受则来自于信息中心员工们紧张有序的工作和各种计算机系统设备的顺畅运行。事实上，与其说这是苏宁的高科技中心，倒不如说这就是苏宁全国连锁经营体系的心脏。 信息时代早已来临。“流程再造”理论的提出者迈克尔·哈默博士在其著名文章《流程再造：不是自动化改造，而是推倒重来》中强调：我们拥有实现愿望的工具——信息技术为组织高效运作和变革提供了许多选择。事实上，当信息技术改变了管理时，信息技术就是管理。无可否认，信息化已经是现代企业建立竞争优势的重要组成部分，在经典的管理分析模型中，信息技术作为同等重要的因素和战略规划、组织架构、业务流程构成了相互支撑、相互作用的系统构架。 然而，为数众多的企业在推行信息化的过程中，却往往走入了信息化误区，从苏宁的信息化工程来看，成功的第一要义其实很简单：信息化工程是七分管理，三分技术。只有当业务、管理和技术完美地契合起来的时候，信息系统才能发挥其强大的功效，最终升级为一种管理模式。张近东说：“信息系统首先要满足企业现有的业务管理需求，但还需要领先于业务一小步，必须领先，但仅仅是一小步而已。” 企业管理的信息化在苏宁看来，它不是一次性的投资，更不是一劳永逸的工程，而是一个永恒的不断提升的过程。在这个过程中，信息化与管理相辅相成，形成一个相互作用的良性闭环：一方面，管理对信息化不断地提出新的要求，促进系统不断改良完善；另一方面，信息化对管理不断地提出新的适应性，要求管理不断地创新，从而使企业的管理处于永恒的变革与完善中，有效支撑连锁业的不断发展。 成功上市 2004年4月，中国证监会发审委核准通过苏宁电器IPO上市申请，7月，苏宁电器在深圳证券交易所正式挂牌。 苏宁招股说明书显示，公司发行A股股票2500万股，发行市盈率1126倍，计划募集资金40825万元，是中国第一家IPO的家电零售股。 据说，在苏宁上市开盘时，深交所的领导问张近东有何希望时，张近东坚定地说：“苏宁要成为中国龙头股。”张近东的希望更像是对股民们的庄严承诺。 苏宁在股市上的表现如同它在家电连锁行业中一样优秀：上市当日即以每股327元成为沪深两市第一高价股，期间最高问鼎70.25元。当多数人对16.33元的发行价（零售行业股价一般为6元）仍抱以怀疑的态度时，股价一度冲到33元，最终以32.7元收盘，股价上涨100%。在此后的10多个月时间内，苏宁一直维持了作为沪深股市的第一高价股，名副其实的抗跌英雄，成为中国股市上不落的太阳。 苏宁在股市上的优异表现源自以下三个方面： 第一，赢利模式得到投资者的认同。 苏宁的赢利模式有三个特点：其一，薄利多销、以规模赢得利润的经营方式。苏宁的净利润率为2%，按目前电器平均1500元/台计算，一件商品赚30元。通过低利润率、大规模从而形成总体的高利润，加之苏宁连锁发展低投入、高周转、轻资产运营，最终形成股本的高收益，为投资者带来效益的最大化。其二，苏宁利润率很低，提高了行业进入的门槛，对竞争对手有很大的封杀作用。其三，苏宁扩张的空间巨大，发展模式不断重复复制，投资者对公司未来发展前景一目了然，对未来的预期估计有清晰的把握。领航（2000～2004年）(9)领航（2000～2004年）(9) 第二，基础管理得到投资者的认同。 投资者选择一只股票，选择一家企业，除了看行业的基本面以外，更要了解企业内在的管理运作。苏宁上市以来，许多投资者纷纷到公司实地考察，对于苏宁注重基础管理的做法给予了高度评价。苏宁把家电连锁发展当作技术密集、人才密集和资本密集的长期事业来经营。不盲目发展店面的数量，而是把物流基地、服务网点、客服中心与店面建设同步配套，尤其是在支撑连锁发展的两个关键投入点——信息系统和人力资源方面，苏宁不遗余力、超前投入，领先于业内。 第三，企业文化得到投资者的认同。 苏宁得到投资者认同的另一个重要因素是苏宁的企业文化。苏宁的实际控制人张近东通过自身的股权稀释而让一大批苏宁高管拥有了企业股权，从而使他们的个人利益、事业前景与苏宁的发展紧紧捆在了一起，成功地实现了从个人企业向现代社会公众企业的转变。 苏宁电器股份有限公司总裁孙为民在回顾公司上市一周年时说，上市是企业发展的不归之路，企业经营管理者面前永远有一个回报投资者的考核指标，永远不能懈怠下来。要想不让投资者在自己企业的股票上被套住，自己一定要被自己的企业套住，而且还要心悦诚服、满怀激情地自己套自己，解套的惟一手段就是发展、发展、再发展。跨越（2005～2006年）(1)跨越（2005～2006年）(1) 选型SAP/ERP 自2004年以来，苏宁始终是以“用百米赛跑的速度跑马拉松”的方式进行连锁体系的拓展，然而一路高歌的背后蕴藏着更大的管理挑战。 随着苏宁连锁体系的不断扩大，企业“大规模、跨地域、多系统、多门店、多品种经营”的业务特征愈发明显，苏宁不得不直面更大的管理难题：如何有效平衡快速扩张与有序管理的矛盾，跨区发展与适时控制的矛盾，规模效益与节约控制的矛盾，灵活运作与协调作战的矛盾等。 而这一系列管理问题又最终落实到：如何实现投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，全面打通业务流程管理，将流程数据、流程控制和计划管理结合起来；如何实现跨越公司之间的管理，将不同主体的公司统一在一个管理平台上；如何实现跨地区运营，保证连锁规模扩大与外部环境相适应，并支持总部功能的异地运作以及支持诸多的运营创新，例如苏宁可以在北京采购、在上海结算、在南京服务等一系列战略调整的设想；以及如何同国际规范化、标准化的管理模式接轨，在一个更高、更深、更开放的层次上实现和供应商、消费者之间的整合运作等等。 这一切都需要依靠信息系统来解决。 应该说，近几年来，苏宁在信息化建设上可谓不遗余力，努力建设而成的商业信息化平台已经在行业内部率先突破了传统、低效的商业运行模式，这为建立新型的连锁、物流经营构架，加快规模扩张和跨区域发展打下了坚实的基础。然而，随着企业规模的急速扩大，上述问题依然在不断扩大。 苏宁电器副总裁任峻对此坦率承认：“现在，我们软件的集成性还有一定的问题，不能满足我们的未来需求，尤其是业务与财务的需求。” 比如，以前苏宁用的信息系统是以业务为核心，不是以财务和人力资源管理为核心的，而企业发展到目前的规模，采购与销售的流程化管理越来越需要与财务和人事的管理相对应。此前苏宁的财务和业务是两套系统，业务上的财务管不到，或者说财务做完之后才把信息反馈给业务部门，这就造成了脱节现象，这样给苏宁带来了一定的运作问题，因为财务永远是滞后管理的。企业在较小规模时还可以通过人工合成及时通过，但随着苏宁信息系统的增多，信息处理量的增大以及对效率要求越来越高，这种脱节便容易出现大的问题。 据任峻介绍：“现在，苏宁的进销存系统、财务系统、企业公文流转的OA系统，再加上人力资源系统，还有我们和供应商对接的B2B系统，以及B2C系统，虽然都有一定的集成性，但还不是一体化的完全集成，这样导致我们在基础的信息管理之间遇到了很多问题。除此之外，我们还有数据的编码如何统一、规范，比如商品条码如何管理等。” 这是条的一块，全国各地信息管理系统也同样存在分散的问题。按照中国的法律，税收是属地征收，这样苏宁各地都要成立公司。一个公司要有完整的进、销、存，这样每个公司都有一套数据库。 “在信息系统方面若达不到一定要求，就会形成了比如北京在法律上是一个公司，但在管理上是我们的一个部门。因为作为全国连锁企业，我们不能把北京、上海的界限划分得十分清楚，否则就会影响整合资源。”任峻说。 他指出：“未来，我们企业的管理不光是流程方面的管理，我们还将形成流水线式的管理。连锁企业只有形成工业化、流水线式的管理，才能大批量复制、生产店面。同时，我们需要进一步考虑标准、授权、控制问题，考虑如何为公司战略决策提供分析支持……” 因此，苏宁在进、销、存信息系统结构方面必须再寻求一个突破。苏宁开始考虑如何在一个维度上让分公司是苏宁电器连锁的一个部门、一个组织，但怎样从另外一个维度上看，即从财务的维度上看它又是一个公司。 事实上，从2004年开始，苏宁就开始蕴酿这种改变，以进一步整合资源。2005年7月，苏宁在内部悄悄作出了一个重大的决定，推翻现有的信息系统，依照国际标准一步到位建立高度集成与现代化的信息系统。跨越（2005～2006年）(2)跨越（2005～2006年）(2) 他们选择的软件是德国SAP公司开发的，这是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。SAP/ERP系统以其管理集成度高、流程控制严密著称于世，在世界500强企业中有70%采用SAP/ERP。但由于该系统对企业基础管理要求很高，在中国推广10多年，目前零售用户仅有百安居、金海马两家，百安居在上线时全国仅有5家店面，在中国大型零售企业里一直缺乏典型用户。同时，苏宁选择了IBM作为信息化实施的咨询顾问公司。 这不仅仅是与一个软件企业和知名的IT企业发展合作，更是基于长远未来的战略性的合作。苏宁这个项目是SAP在全球零售行业里的一个典型案例，因为它不但是对苏宁信息技术系统的改造，要比原来做得更好，更重要的是利用技术对企业的流程进行梳理和再造，目的是为了给企业未来稳健的发展打下基础。苏宁将这次决策看成是建立未来竞争优势的关键所在，所以投入的资源可以说前所未有。这一点在组织安排上略见一斑，为了配合管理咨询专家的信息系统改造，苏宁成立了一个专门的项目小组与其实时对接，小组人员的来源是各部门的业务、技术骨干，为了确保项目始终处于高度机密的状态，苏宁要求项目组成员必须要和苏宁签订专门的服务合同。 从技术上看来，SAP系统甚至涉及到苏宁很多现实问题的创新解决，比如店面管理，用一种信息化的水平来提高顾客购物的质量，提高顾客购物的便利性。 “我们和IBM在探讨，未来再来我们店面购买家用电器，只需从柜台到收银台拿自己的客户资料，苏宁便明白要送货到哪里。以后我们要给所有的客户以卡，你到我们这里来购物，只需录入一个密码就可以了，甚至不需要跑来跑去，用一张卡就可以实现到商场消费，顾客所要买的东西的信息都在卡里，不用再到收银台去排队交钱。届时，我们将有移动收银台，我可以跟着顾客走，顾客想买什么我们帮他买什么，甚至网上买都可以……”这种看似遥不可及的图景苏宁正力图通过信息的高度集成化变成现实。 通过SAP系统，也将进一步规范与供应商、合作商的关系。这是因为，执行一份合同简单，执行100份合同可能也简单，但企业要执行1000份合同就困难了。同样，在南京执行很简单，在北京执行很简单，但如果和那么多的合作伙伴、供应商在全国这么多分公司用同样的标准做同一件事情，就又变得困难了。甚至如果不标准化、规范化的话，每天处理发票、接待上门来的客户都极其烦琐。 “SAP系统实施后，将让我们之间不得不规范起来，这是因为以后就不是我们面对面的谈话、讨价还价了，而变成了计算机和计算机之间的对话，它们之间没有什么变通可言。计算机和计算机之间只有一个东西，你告诉是1就是1，2就是2，所以说对苏宁来讲也是想通过这一系统和供应商进一步达成这种快速的响应，以便严格地执行合同。 同时，苏宁自己也用制度保证执行结算合同，结算人员变成了一个好学生，严格按照公司系统所规定的课程表去上课，什么时间结算，如何结算，计算机会自动显示给结算人员，绝不能落过一天，想不给人家结算都不行。” 孙为民说，这次的信息化提升与2000年版的不一样，那个时候是技术为运营服务，甚至让路，信息化必须以适应企业现实为前提，但这次不同，虽然苏宁也与SAP和IBM反复协商以解决苏宁的现实问题，但从根本上讲这是一次信息化跃进，而且是苏宁管理上的一次跃升。这是一次基于高度集成化基础上的流程再造与管理提升，是苏宁全面迈向国际化管理的奠基性的里程碑式的战略课题。 2005年下半年，苏宁几乎每周都有几次SAP项目会议，以及对各级干部进行信息现代化的反复的培训，以求尽可能使上下在思想上、标准上、管理上、方法上以及行为上达到高度的一致，力求一步到位，一次上线成功。跨越（2005～2006年）(3)跨越（2005～2006年）(3) 从苏宁开展企业信息化的努力上，我们看到了连锁商业企业在应用新技术方面如饥似渴、不遗余力。它们有着整合产业链的强烈的驱动力，必然会以自身的努力不断要求供应商们作出诸多变化与改进。 2006年4月11日，苏宁宣布：苏宁电器牵手国际IT两大巨头——IBM及德国SAP公司实现ERP系统成功上线，该工程创下全球零售业SAP实施规模最大、实施周期最短两项记录。而与此同时，从2005年7月至今不到9个月，最终实现了2.4万个终端成功上线，这在IBM全球的ERP实施案例中也是首例。 大半个世纪之前，管理大师彼得·德鲁克就极富前瞻性地预言：信息技术将改变整个商业形态。现在看来，它甚至改变了整个世界。1970年，当沃尔玛投资3000万美元建立全国的零售信息体系时，当时的营业额仅有23亿。那时，沃尔玛不是一个很大的公司，只有10个超级市场和3个大型仓库。当时包括山姆·沃尔顿在内的决策者都认为这不算是一个英明的决策。而随后，我们就惊奇地看到沃尔玛是如何利用其强大的信息化技术来构建它的零售帝国的。到1988年为止，几乎所有的沃尔玛商店都安装了通用产品代码电子扫描系统，比另一家零售巨头凯马特（Kmart）要提前两年。事实上，正是由于沃尔玛当时战略起点的成功，注定了它未来的成功。苏宁现在还不能和沃尔玛相比，但从20世纪90年代初在行业内率先使用电脑开单据，到2000年最早全面实现信息化管理，再到现今行业内巨额建立信息系统的标准，苏宁都走在了行业的前头，我们可以想像和预见，未来将会有许多同行随之进行模仿和跟进，也许苏宁比竞争对手早迈出的只是一步而已，然而，就是这一步跨越了传统商业与现代商业的分界线。 剖析“反连锁寒流” 2005年是零售市场彻底放开的第一年。外资全面进入，市场竞争加剧，整个行业步入了白热化的阶段。不止苏宁、国美，包括北京大中、上海永乐、江苏五星在内的家电连锁巨头，纷纷走出所在区域，在全国跑马圈地。 一项数据显示：2005年，国美计划新增200多家店，苏宁计划新增150家店，永乐的目标是总数要达到250家，五星进军河南、浙江、成都市场，预计新开50家，大中挺进全国12个省会城市。整个连锁业发展似乎呈现出一种“疯狂”跃进的状态。媒体与社会各界纷纷表示担忧。毕竟，近几年一大批在资本市场上翻云覆雨、跑马圈地式人物的倒台，给社会各界留下了挥之不去的阴影，人们对高速成长但又看不透的企业抱持着本能的怀疑。 格力2004年初的奋然反击就是明显的厂商矛盾激化的例证，直至2005年，格力电器董事长仍然不后悔当初与国美的交恶，并退出国美体系。2005年11月，他在接受某报记者采访公开声言：“我们从来没有为退出国美感到过半点后悔。” 他认为，供应商与大型家电连锁企业的关系完全由市场决定。现在很多供应商已经戴上了“紧箍咒”，他们依赖家电连锁巨头，就会得罪中小经销商，得罪了这些中小经销商，他们也就越依赖连锁巨头，也就丧失更多的中小经销商，这是一个很危险的恶性循环。 无独有偶，早在2004年初，TCL集团高层认为，大型电器连锁企业对销售渠道的掌控使公司利润和话语权愈来愈少，为了保证自己的销售渠道安全、高效和高利润，必须另辟蹊径——自建销售渠道。 2005年6月4日，由TCL集团投资2亿元人民币打造的幸福树电器连锁有限公司在河北沧州开出了第一家分店。按照TCL的计划，随后3年内，TCL的幸福树将在神州大地上遍地开花，规模达到3000家，销售额突破300亿元。 9月16日，作为2005年空调冷冻年度（2004年8月到2005年7月）结束后第一个公布业绩的空调企业，美的在宣布自己成为国内空调业老大的同时，美的制冷集团发出信息：美的计划用一年时间在全国一级城市建100家4S店，并最终建立自己的连锁体系。跨越（2005～2006年）(4)跨越（2005～2006年）(4) 根据媒体的相关报道，海尔、海信、长虹、创维等家电巨头虽然近期不会有什么大的动作，但对美的做法都持肯定态度。早在2005年5月初，传出TCL、创维、长虹、康佳彩电巨头企业以首脑圆桌会议形式，联合商讨“对付”国美和苏宁等家电连锁商的不合理盘剥。而5月28日在北京举行的中国九大彩电企业峰会上，成立了国内市场委员会，共同应对连锁商成为一项重要议题。 更令家电连锁企业感到寒意的是来自制造企业的声音终于引起了媒体的强烈关注，自2005年下半年以来，社会舆论对家电连锁“疯狂”扩张的质疑之声一浪高过一浪。 某著名家电制造企业的老总更是公开列举了连锁企业的“七宗罪”： （1）横征暴敛，收取名目繁多的各种费用。 （2）无节制开店。 （3）当了“坏榜样”。 （4）不守商业规则，变着法子敛财。 （5）商家的“不作为”。 （6）账期漫长。 （7）助长了外资家电企业对中国市场的鲸吞。 一些市场专家也纷纷出来警告，家电连锁企业店长的培训速度决定店铺扩张的速度。与目前这种疯狂的开店速度不相称的是，中国家电连锁企业在人才储备、资金、管理等组织能力方面都显得相当薄弱，有些家电连锁商不会走就想跑，势必要摔跟头。有记者述评，家电连锁业疯狂难掩背后的“内虚”，这包括人才匮乏、管理落后等等。 更有媒体将家电连锁企业的经营模式看成是类金融企业，“赢利”靠的就是盘剥厂家而来…… 种种倒戈之声不绝于耳。苏宁将之视为一股“反连锁现象”。 对此，苏宁表态：“现在媒体老是说我们强势，其实我们是弱势的、受控的。20年了，商家都是弱势，未来20年，也许还是弱势。” 张近东在接受《新京报》记者采访时也表达了同样的观点，他们之间有如下对话： 新京报：与其他行业不同，家电行业工商间的矛盾比较尖锐。您对此怎么看？ 张近东：说挤压是错误的观念。上世纪90年代市场是供不应求，可现在是买方市场。 企业都在扩大规模。渠道能力的提高，无意中降低了制造企业很多成本。如果企业只是一味埋怨被渠道挤压，那就会被时代所淘汰。家电制造企业都具有国际能力，与渠道相比，他们是大人，小孩怎能欺负大人呢？更何况渠道还需要他们的支持。 新京报：家电连锁模式最大的优势就是最终销售价格比其他销售渠道更具有竞争优势，但是有时过低的价格是否会打乱家电企业的整个价格系统，从而引起家电企业反感？ 张近东：定价权不在我们。欧美定价由超市决定，但国内定价在生产厂家。从家电价格来看，不存在渠道挤压厂家，不是靠渠道就能够把价格搞下去。供应商与我们是伙伴关系，只不过是渠道商冲在前面。我觉得提出渠道商挤压厂家的人并不真正了解我们行业，我们做出了很多，但是很多人不知道、不理解。 孙为民在一次论坛上，也旗帜鲜明地阐述了自己的观点：“最近两三个月，媒体上对于家电渠道变革有一些微词，社会上议论也很多。这些议论标志着对于代表商业现代化发展趋势的连锁业发展，尤其是家电连锁业的发展开始出现了一个新的反思，对于这种看法、舆论的导向，我概括为‘反连锁现象’。” “上个世纪80年代中期，中国商业开始了最初的现代化导向，出现了所谓的超级市场。超级市场在当时不太被理解，后来用中国式的语言表述为自选市场，是和封闭式柜台不一样的市场。这种商业业态坚持了没有几年的时间，到80年代末、90年代初的时候，几乎全军覆没。” 孙为民认为：“中国超市真正崛起和发展是在1993年以后。实际上，我们回过头来看，其实中国超市业的发展带动了整个国家轻工产业的现代化发展，早期自选商场不成功是由于没有工业现代化，没有工业产业中的标准化。”跨越（2005～2006年）(5)跨越（2005～2006年）(5) 在孙为民看来，中国家电连锁业态的发展从起步到现在将近5年左右的时间。这5年里，有相当部分企业都是从零开始做起的，他们对连锁的模式、管理的后台，以及相应这方面的专业人才培养都是在摸着石头过河，几经曲折才取得今天的发展规模。在这个过程中，90%以上的企业、全国少说也几十万家商业企业倒了下去。 “所以一个新型的渠道变革，虽然方向上讲是正确的，但这个过程仍然是非常曲折的，通过参照国际同行，我们对中国未来家电渠道的变革，它的未来发展方向是非常明确的，信心也是非常坚定的，但是在这个变革中间我们仍然有很多问题需要解决……” 供应商的声讨、媒体的批评，一齐向家电连锁企业涌来，一时间连锁业态好像是一切罪恶的源头。对此，笔者认为，目前，中国家电连锁企业的确存在一些问题，但是这些问题被刻意地放大了。有问题并不意味着要把其彻底推倒，重要的是，我们应该看到产生这些问题背后的深层次原因，并找到更好的规范连锁业态发展的产业策略。 笔者认为，2005年底出现的这种将家电连锁业发展中的问题放大成零售领域的万恶之源的呼声实际上是一种情绪化浪潮。贡献决定价值，如果家电连锁企业的存在和发展对家电制造企业的发展没有或很少有贡献的话，那就意味着它是没有价值的，没有价值的东西还要紧紧抓在手上，甚至依赖于它有何意义呢？我们可以想像一下，在现时的市场条件下，如果没有大型的连锁企业，制造企业的产品靠谁去销售呢？快速的流通由谁来负责呢？大批的库存靠谁去消化呢？谁去掌握消费者需求并反馈给制造企业呢？ 回顾中国家电行业的发展，从萌芽到成熟，不过20年的时间，但在这20年间，整个行业发生了翻天覆地的变化。在市场从极度供不应求到严重产能过剩，行业利润从极度暴利到严重微利，产品从简单单一到丰富多样，变化波及面广、速度快的演变过程中，整个产业重心开始由关注产品制造向重视商品的顺畅流通、消费需求的准确把握转变，商业资本开始重新抬头。自2000以来席卷中国的家电专业连锁浪潮，不是苏宁这样大型连锁企业孤立的主观行为，也不是一种阶段性的时尚潮流，而是渠道专业化、规模化发展的大趋势。这是家电制造企业跳出区域市场限制，实现大生产、大市场之后，对大流通、大渠道的必然呼唤和要求。可以说，在现时的市场条件下，没有一个成熟的现代化的家电流通业，就不可能有一个成熟的现代化的家电制造业。 事实上，我们应该看到，当前中国家电市场的种种纷争的源头并不是连锁企业和制造企业之间的博弈，而是消费者需求和制造资源供给之间的矛盾，这才是问题的本质。我们都知道，在一个卖方市场中，消费者只能听命于制造商，他没有权利进行多方选择和讨价还价，正如上个世纪初美国人只能享用一款福特黑色T型车一样。而这个时候渠道的地位只不过是制造商的附庸而已，它的功能就是“买进卖出”。 而随着中国市场进入消费主导的过剩时代，制造资源和消费需求之间的矛盾开始日益凸显出来。20世纪90年代中期，我国一些大的家电制造企业曾经出现几十亿甚至是上百亿元库存浪费，这就是制造企业没有有效把握消费需求的后果。那么，在产品过剩时期，制造企业如何准确把握需求，实现精准制造呢？那就是发展具有规模效应的连锁渠道，由于连锁渠道对市场的覆盖面广，其店面触角可以伸展到不同层级市场和不同区域市场，加上一体化的经营，其对市场信息的掌握是最为全面和及时的，让其承担获取需求信息的功能是最为合理的选择。在这种安排下，它不再是一个只能“买进卖出”的营销平台，同时还是一个消费者需求汇集系统。这样，连锁企业就通过发挥自身的桥梁作用来实现对上游生产制造的有效调节和计划，最终填平制造资源和消费需求之间的鸿沟。跨越（2005～2006年）(6)跨越（2005～2006年）(6) 在国外，沃尔玛和宝洁双方“共享信息、共同研发”的高效消费者需求响应系统早就为我们提供了一个消费者、制造企业、连锁企业三方共赢的经典成功案例。在此种模式下，制造企业的生产方式、生产水平能够得到富有针对性的改进和提升。这当然是成熟市场条件下的结果。在我国现时的产业状况下，我们应该通过加大政策引导、资本投入、技术导入，加快连锁企业的发展，最终形成商业和制造精确互动的产业格局。我们不应该将一切罪恶归根于连锁企业对制造企业所谓的“挤兑”，更确切地讲，事实上，从来就没有过挤兑，一切都是市场规律使然。苏宁为什么苏宁为什么 当我们穿越时空，快速地将苏宁走过的15年历程浏览一遍之后，除了为张近东，为苏宁人的艰苦创业的精神、善于创新的商业智慧、永不言败的拼搏斗志所感动外，笔者不禁想起长期困扰管理学家和企业家的三大企业难题，这就是企业做不大、企业大而不强、企业做不长。 2005年初公开的一份资料显示，中国民营企业的平均寿命是2.9岁，虽有延长的趋势，但总体增加有限。相对于2.9岁的平均寿命，15岁的苏宁也算得上是长寿的了。虽然用苏宁15年的历史来回答企业为什么做不长或者说怎样做长尚有资历较浅之虑的话，那么苏宁成长的现实对回答企业怎样做大、做强应该还是有充分的理由和借鉴意义的。 让我们一起走进苏宁，深入剖析苏宁，看一看苏宁是怎样实现快速成长的，特别是最近5年，苏宁为什么能够快速做大、做强。战略连锁战略连锁 历来，中国企业长于捕捉机会、利用机会的爆发力，而短于将一个机会做成一个事业进而成就基业长青公司的耐力和持久力，更拙于超越机会、创造机会进而为企业建立核心竞争优势的战略力和执行力。 随着市场机制越来越规范，竞争越来越激烈，拼胆量、拼规模、拼价格、拼资源的竞争手段越来越难以奏效。环境的变化必然要求生存于其中的企业在经营思路上进行相应的调整。在全面竞争环境下，企业的成长路径将遵循着产业发展的一般规律，受制于系统规范的约束，谁无视这种存在必将付出沉重的代价。可以说，未来几年内，一大批传统的机会导向、运营能力薄弱的企业将从经济舞台上黯然退场，取而代之以一批新兴企业，他们以其卓越的战略和运营体系获取竞争优势，不断引领企业做大做强。 一个企业如何没有战略就像茫茫大海中失去方向感的船只，难以预测会走向何方，甚至随时都可能会触礁身亡；而如果缺少前进的动力，即使方向正确，也很难达到目标。诸如沃尔玛、GE、戴尔等一流公司的成长路径告诉我们，未来企业取胜之道必然维系于三个方面：一是明确、可行的发展战略，二是有效的竞争策略，三是基于战略定位所衍生的高效运营系统。明确的战略告诉企业做正确的事，而高效的运营系统则确保企业能够正确地做事。 应该说，苏宁的快速、稳健发展首先是和张近东对中国家电连锁业态准确的市场分析、正确的战略决策分不开的。从1990年空调专营到1996年尝试连锁经营，再到1999年零售模式的转型，再到2000年全国连锁战略的最终形成，都体现了张近东和苏宁整个管理团队在企业战略发展上的正确把握。战略上的超前性与科学性，确保了苏宁15年来能够快速稳健发展而没有遭遇过致命的危机。 为了顺利推进苏宁的连锁战略，在连锁高速扩张阶段，苏宁不遗余力地对自身的资源和能力进行最佳的组合和配置，渐渐形成了一个强大的后台管理系统，并以此来指导企业日常的运营决策，确保了前台连锁扩张速度、规模、效益的并驾齐驱。连锁模式(1)连锁模式(1) 追溯连锁经营的发展路程，世界上建立第一家连锁公司至今有近150年的历史。一般认为，1859年创办于美国纽约的“大西洋及太平洋茶叶公司”（简称A＆P）是世界上首家连锁经营的公司。该公司首开了“由同一资本所有者在全国各地开办多家分店，实行统一管理、统一经营”的经营模式的先河。这种独树一帜的商业经营与组织模式就是直营连锁的雏形。 直营连锁的出现与发展迅速造就了一批规模大、实力强的大型商业巨头，同时也给大批中小型零售企业造成了巨大的竞争压力。当然，还有强大的示范效应。在这种商业模式转型的背景下，中小型零售商迫于竞争的压力以及对于连锁经营模式的逐渐认同，也纷纷走上了连锁经营之路，但组织形式有所不同。1865年，美国“胜家缝纫机公司”为了推销其产品，在全美各地设置了拥有其销售权的特约经销店，从而成为世界上第一家开展特许连锁的企业。1887年，美国130多家食品零售商为了对抗大型连锁公司的垄断，共同投资创办了一家联合批发企业，为出资的成员企业服务，实行联购分销，统一管理，这便是世界上第一家后来被称为“自由连锁”的商业组织。 可见，连锁经营是近代世界经济发展和商业竞争的产物，它的产生与发展同现代大工业、大生产对商品流通领域的要求直接相关。它改变了以往商业组织的形式，从“单体店”向“组合店”方向发展，从而成为“大流通”的最具代表性的商业模式。值得一提的是，尽管连锁商店产生于19世纪中后期，但直到20世纪50年代以后才进入快速发展时期，并逐渐显示出其强劲的生命力和巨大的发展潜力，在发达国家及一些新兴工业化国家和地区普遍获得成功。这样，连锁经营开始被称为是“现代流通革命”的标志。 1995年，《财富》开始推出“世界500”强时，没有人会预料得到，一家零售企业会在2001年以后排名《财富》世界500强企业榜首，它就是全球最大的零售连锁企业沃尔玛。 如今，沃尔玛的零售连锁成功经验已不仅成为哈佛商学院的经典案例，同时也成为其他零售连锁企业效仿的对象。不过，就像《财富》杂志惊叹于沃尔玛的成功奇迹一样，我们同样要问：“一个卖廉价衬衫和鱼竿的小摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？” 1950年，一个名叫山姆·沃尔顿的退役军人在美国阿肯色州班顿威尔镇开办了店名“5-10美分”的廉价商店，当时只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。 在连锁模式下，沃尔玛成功探索出了一套规模化、标准化、统一化、信息化的经营管理系统。这也是连锁经营的本质特征。从这些基本特征中，我们不难发现，连锁经营的经济学实质就在于它把现代工业化大生产的组织原则及大规模集中化管理模式应用于流通领域，通过“联合化、统一化、专业化和规范化”等手段，实行规模化经营、标准化服务和科学化管理，达到提高整体商业经营体系协调运作能力和规模经济效益的目的。 也许并不是沃尔玛一家，还有麦当劳、肯德基、星巴克、家乐福、7-11，连锁经营模式让它们迅速从星星之火发展成为燎原之势。如今，它们都以自己庞大的连锁帝国来影响着全世界人的生活方式。麦当劳之所以能够快速在全球范围内刮起它的黄色旋风，就是因为其并不是依靠某个人去开店、运营，而是依赖于一套标准化的拓展运营体系，通过标准体系来快速地复制店面、经营店面；而对顾客而言，不论他们在世界哪个地方，只要走进麦当劳餐厅，汉堡的味道都是一个样，这正是麦当劳的价值所在。 毫无疑问，在现代零售企业规模化发展中，连锁经营成为最具有吸引力和生命力的经营方式，连锁业成为全球零售领域中最富有活力和发展潜力的行业。连锁模式(2)连锁模式(2) 在张近东看来，连锁的核心要义在于标准。只有通过标准才能实现连锁店面的低成本、快速扩张，只有通过标准才能做到一千家店面一个样。他的想法是，要用一个标准来统一所有的苏宁连锁店面。苏宁的愿景就是做中国的沃尔玛、麦当劳、肯德基，这些优秀企业都以标准化、规模化著称，在每个国家里，都是相同的产品、相同的工艺、相同的口味、相同的店面、相同的文化，从而赢得了全世界人们的喜爱。苏宁同样要实现这个目标。 显见，“标准化复制”是连锁得以高速成长并实现稳健经营的关键技术路径。事实上，连锁经营就是“物流、资金流、信息流有机整合下经营管理模式的标准化复制”。具体到家电连锁行业，存在着以下几个共性原则： 首先，连锁行业要对供应商的商品资源进行高度整合。国内外家电制造企业生产各自的家电商品，对于消费者来说，在购买商品时希望有多样化选择。怎么才能将不同企业生产的上万规格型号的家电商品集中到一起呢？单个生产企业的营销渠道没有这个“集合能力”，必须由流通企业来做这项整合工作。 在商业流通企业中，传统的家电商场由于经营规模小和地域狭窄等限制，整合上游商品资源的力度十分有限。而连锁企业因其规模化的市场网络和地域的广泛性，对商品上游资源的整合力度相当强。任何单个家电制造企业要想占有一定的市场份额，必须通过家电连锁企业的销售网络。在这样的市场竞争格局下，像苏宁电器连锁这样的家电连锁企业对工厂上游商品资源进行高度整合，形成了丰富的产品线，多达10万个规格型号。 其次，家电连锁企业属于资金密集型行业，大型连锁企业每天有上亿元资金在流转，一旦资金断链，则马上会对连锁企业造成致命打击，因此，资金链可以说是连锁企业的生命线。连锁企业规模化采购，可以获得质量可靠、价位合理的产品，并且在财务方面可以有较大的操作空间。 第三，家电连锁企业在经营管理中，地域的多元化、商品的多样化、交易的频繁化等特性决定了每天有数以亿计的海量般信息在快速传递，没有一个完善的信息系统平台支撑是无法实现信息快速传递的。因此，要运作大型家电连锁企业需要投入上亿元的巨资，打造一个现代化的管理信息系统，对极其复杂而重要的信息流与资金流、物流进行集成，实现跨时空的集团化运作。 第四，连锁经营要求全国任何一个分支机构必须与总部保持运作上的高度一致性，否则，总部无法对其众多的分支机构进行有效管理。常规的做法是总部制定一套标准的管理模式，然后按照这些标准“复制”到全国所有分支机构。各分支机构必须严格执行，对存在的问题可以向总部提出，但在没有批准之前，不可自行调整。 而对于连锁的标准化复制，苏宁人将之总结成“连锁拓展的复印机原理”。 连锁经营的核心就是“复制”自己的经营管理模式，连锁经营能否成功，取决于“复制”是否走样、“复制”速度的快慢、“复制”成本的高低。因此，连锁企业就好比复印机，经营管理模式就好比是所需复制的文件。一台好的复印机，可将文件照着原样清晰而快速地复制出来；一台差的复印机，则未必能做到。专注主业连锁全国(1)专注主业连锁全国(1) 连锁之路 苏宁1996年尝试连锁经营，1999年正式决策上马全国连锁，2000年确定全国连锁的战略规划，2003年规范化的连锁经营已经初具规模，到2005年苏宁已经完成全国一级城市的连锁战略布局。 应该说，苏宁的连锁之路并非一帆风顺。在连锁策略上曾走过一些弯路，比如，1999年提出了用3年时间建1500家店的战略目标，这个数字是加盟店和直营店数目的总和，并且以加盟店为主。由于当时没有任何经验可以借鉴，苏宁将加盟连锁作为连锁拓展的主要发展手段和内容，他们的构想是，通过特许加盟的方式可以以较低的资源投入更加迅速有效地开拓市场，建立网络。 然而最终的效果却并不理想。当时苏宁搞特许店的操作方式是，加盟者交加盟费，苏宁再返还装修费，本质上是苏宁给他们钱，他们再给苏宁挂门头。由于当时业内对连锁经营的前景、优势和利益尚有不同看法，不少人认为不搞连锁，独立经营也能生存与发展，尤其是那些有一定规模的家电经营企业。而苏宁连锁事业刚刚起步，尚未展现出巨大的竞争优势，故而很多人都抱着观望的态度，因此，当时加盟者的总体素质偏低。虽然苏宁也有对加盟者的评估选择程序，但很难从根本上改变。此外，苏宁对加盟店的管理虽然也提出了诸如“形象统一、进货统一、店面管理统一、采购进货统一、售后服务统一”，但由于体系建设薄弱，控制不力，最终造成一百个店一百个做法，此好彼坏，可以说当时加盟店的发展与管理存在诸多问题。 事实上，实现大规模的加盟不是一朝一夕的事情。但按苏宁的当时计划算下来，平均两天要开三个店，这在国际上也鲜有成功案例。与此同时，加盟模式的关键成功要素在于，苏宁在选择加盟商之前，首先要考察对方是否理解家电市场，是否有与苏宁一致的理念，是否有良好的商业资信，是否有合适的店面资源和基本的经营管理能力，这里就有一个选择的过程和发生的成本；合作后还要致力于提升店铺的业绩，保持并发扬苏宁的品牌形象，对各个加盟店管理体系的改造和重建，这也是一个庞大而耗时耗力的过程。更为重要的是，加盟店的发展对苏宁自身的物流、结算、信息系统、管理体系等后台建设也提出了严峻的挑战，其中的风险之大可以想见。 这样加盟运作一个阶段之后，张近东得出的结论是：苏宁的后台连锁管理体系尚不足以支撑如此方式的战略扩张，若勉强为之，管理上的失控在所难免。同时，在现阶段的市场环境下，从加盟和直营在管理控制和效益的比较上来看，应该首先做好直营，通过直营店来控盘一、二级市场，在建立了这样的能力之后再考虑做加盟店。 由于这个原因，苏宁开始全面升级已建成的分公司——在扬州、徐州、镇江、上海、北京、广州、深圳等地建立自己的直营店。并决定，2003年以前所有的分公司都要转变成直营店，并进行改造升级。这样，加盟店开始自生自灭，随着时间推移慢慢消失——合同到期就中止合同。 有了这次连锁的经历，张近东敏锐地意识到：连锁是标准化的复制，连锁就是一个连，一个锁。仅一个连没用，还要锁，在后台管理控制体系尚不成熟的情况下搞特许经营，本质上就是只连没有锁。一句话，根不深、杆不粗，焉能枝繁叶茂？ 循着这样的发展思路，苏宁开始了快速的连锁拓展。 连锁布局 苏宁在确定新的连锁之路后，就开始考虑连锁的整体布局，这是一种整体战略思维的表现。从竞争的角度来看，构建连锁的星罗密布阵就好比是对弈一局围棋，最高的境界乃是在不动声色中未雨绸缪、先发制人——以最快的速度构建好有效的连锁战略布局，并根据既定的战略构想，形成一整套科学的策略体系，以此为操作蓝本，迅速展开、稳扎稳打、势不可挡。 在连锁全国的战略布局上，苏宁连锁发展是按照纵横交错、联动发展的思路规划的：专注主业连锁全国(2)专注主业连锁全国(2) 首先是对于目标市场的划分。由于国内市场在经济区域上的差异性与不平衡性，导致在市场容量上呈现几何级数的巨大反差。在横向上，苏宁按地区分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区，并按各种经济指标（如城市人口、面积、人均GDP等标准）将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场，针对不同的市场区域采取不同的进入策略。 一级市场：副省级以上城市；二级市场：地市级；三级市场：县级；四级市场：乡镇。与此同时，在一级、二级市场主要是直营，在一级市场设立大区中心，二级市场接受大区的管理。 在纵向上，则按照中心城市——旗舰店、地级城市——中心店、县级城市——社区连锁店，以及乡镇连锁店来规划，分层次进行逐级连锁推广，不同性质的店有着不同的定位： 旗舰店：是为了展现企业形象，在80万以上人口的城市设立。 中心店：贴近消费者，符合大众口味，在人口50万～80万的城市设立。 社区店：提供就近服务，在人口50万以下的城市社区或县级城市设立。 其次是独特的扩张模式。以上述目标市场划分的结果为依据，在连锁发展中，苏宁采取的是“横向扩张”与“纵向渗透”相结合的立体式的拓展模式。此种模式既可有效避免盲目无序扩张，又可实现对市场在广度与深度上的有效扩张。先行建立大区中心实现横向扩张，然后以这些大区中心为组织单位和据点各自建立连锁店，这样就实现了裂变式的、几何级数的、稳健可控的扩张。 具体而言，横向扩张就是在不同的城市开新店。在苏宁全国网络布局图上，以自然地理区域为依据划分出的七个大区，即华东地区、华南地区、华北地区、华中地区、西南地区、西北地区、东北地区作为基本的扩张区域。然后针对每个地区再细分扩张区域。在这些城市，苏宁的模式是抢占商业繁华区的有利位置，以高质量的单店切入，重新整合当地电器零售市场，然后通过纵向渗透进一步扩大战果。 纵向渗透就是在同一个城市开新店，尤其是在大城市通过密集布点最大限度地扩大市场份额。张近东说，这好比做一个锅盖，要把锅（城市）罩住。在未来，苏宁的任务就是在覆盖全国的门店网络上，进一步填补全国连锁的真空地带。 在“横向扩张、纵向渗透”模式的基础之上，苏宁还提出了城市包围农村，先自上而下，到每个城市先进核心商圈；就近开发，成片开发（除了重要的一级市场，苏宁本着就近原则开发新的市场，以实现连片效应）的拓展原则，即抓住中心城市，锁定骨干城市、支点城市，控制卫星城市。 在苏宁的规划中，不仅要快速占领中心城市和骨干城市，而且也要尽快占领支点。从华东、华南等发达地区来看，苏宁是以南京为大本营，辐射江浙一带中心城市为战略构想，进而攻占如北京、上海、广州等中心城市，形成区域制高点。同时向如东莞、中山、佛山、温州、宁波、扬州、无锡、苏州等骨干城市延伸，并且对于发达小城镇也要分步开拓，形成网络结构。针对落后地区，苏宁集中全力守住控制中心市场，形成区域竞争制高点，获取更多的份额。城镇连锁店以社区店为主，适当发展特许加盟店，形成直营和加盟按照特定比例共存的网络布局。 在这样的连锁发展模式下，目前苏宁在全国发展建立起了28个大区、100多个子公司，形成了北至哈尔滨，南至广州，西至成都、昆明，东至上海、宁波的全国横向连锁网络架构；在进入的市场类别上形成了从直辖市到省会城市、从地级市到发达县级市的完整的纵向连锁体系；在同一城市的不同区域，形成了从核心商圈的3C旗舰店到次商圈的中心店，再到社区店的完整区域布局体系，从而使“苏宁”这同一连锁品牌但不同经营特性的各类连锁店体系基本上能够满足不同消费群体所形成的差异化需求。专注主业连锁全国(3)专注主业连锁全国(3) 成功的战略规划与快速布局使苏宁的连锁拓展步伐走在了竞争对手的前面。在完成全国一级市场布局的同时，苏宁更进一步提出“规模、速度、力度、质量兼顾”和“新市场逐步进步、重点地区深耕细作”的连锁发展方针，如在南京的精耕细作（在江东门、大厂等地区先后兴建连锁店）和江苏省内的连锁网络细化（苏州、南通、徐州、无锡、扬州等大卖场）。尤其是南京连锁店多家同开这一重招，不仅进一步稳固了苏宁南京市场，加强了自身实力，更使得苏宁在规模、数量、质量及服务上走在了同行的前列，并再一次创下了南京商业六“最”——最先发展连锁、布点最多、总营业面积最大、销售最多、最先步入兼存多种经营形式。 2005年7月2日、9日，武汉的江汉路店和光谷广场店两店连开，开业首日分别报收2300万、2000万，震撼了整个武汉的夏季家电市场。也许在外界眼里，苏宁只是完成了一次操作熟练的连锁拓展任务，然而在苏宁决策层看来，进驻武汉对于苏宁来讲有着里程碑意义：随着在武汉的布点成功，中国人口极密集、经济极繁华、消费能力极高的核心区域已尽被苏宁纳入囊中，国内首个覆盖了所有一级重点城市的家电连锁网络已经悄然形成。 这里我们可以对苏宁现今已经形成的连锁布局作一个展示： 2000～2001年： 渗透苏浙皖巩固大本营 2000年，在被誉为“中华第一商圈”的南京新街口开设了旗舰店，并精心将其打造成为中华零售第一店，占据了行业制高点。从２００1年，苏宁又开始在南京周边地区迅速拓展，进驻合肥、扬州、无锡、苏州以及杭州等城市，将苏浙皖地区连成一片，组成了苏宁连锁全国的大本营。 2002年初： 重点进攻京沪开始全国连锁 5月1日，苏宁北京安贞店开业。 同日，苏宁上海四川北路店开业。
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