计费主机 应用程序：（核心零售和计费应用程序） 中间件：CICS/390 操作系统：MVS/ESA 硬件：ES/9000 联网：令牌环/9000 数据存储：DB2/MVS 协议：LU 6.2Cyber超市的网上销售方案1.商业问题 该超市希望从现有的基于传真的购物系统过渡到全功能的网上购物。2.解决方案 开发一套安全的居家购物系统，提供全面的产品目录和最新价格和库存信息，并可使顾客自己选择送货上门的日期和时间。3.特 点 使用Net.Commerce软件创建一套完整的网上购物系统。 IBM公司在运行AIX/6000的IBM RS/6000系统中安装了ICSS Web服务程序。 采用运行于IBM RS/6000服务器上的DB2关系数据库管理产品库存信息。 Net.Commerce解决方案具有可扩展的特点，因此可在在线购物应用中加入新的商店。 IBM公司的Net.Commerce应用程序可使Cyber超市迅速有效地将现有数据和应用转变为Internet应用。4.获 益 通过网上商店吸引了新的客户。 超市现在可全天候地开放，而无需增加雇员和管理费。 销量上升——网上购物者浏览商品的平均时间要比亲历超市的顾客长得多。 顾客可了解当前信息——带有DB2数据库的Net.Commerce软件可保证向网上购物者提供最新的定价、库存信息和送货时间选择。 可扩充的解决方案——网上库存信息可轻松扩充，还可加入新的商店。5.摘 要 一家瑞典超市采用一套常用的基于传真的居家购物的系统，这套系统不仅效率低下，成本昂贵，而且很难维护。该超市希望与IBM公司合作，用一套基于万维网的电子贸易系统取代原有的系统。他们还希望通过在Internet上开办电子商店提高商品销量，扩大客户队伍。“通过传真定货”的购物创意出人意料地获得了成功，在刚兴起的头两年时间里，顾客的需求量迅猛增长，很快超出了系统的承受能力。印发产品目录的费用很高，而且手工录入通过传真发往商店的定单信息既费时，又容易出错。 Cyber超市怎样才能满足现有顾客的需要，同时为未来的业务增长奠定良好的基础呢？IBM可提供令人满意的答案。 该超市决定与IBM合作，将现有的系统转化为一套完全基于万维网的购物系统。这将使商场的定货和发货程序成为一条龙式的流程，同时改善业务运作的准确性，并为众多的新顾客打开浏览商品、选购货物和在线购物的方便之门。 IBM的开发者们利用Net.Commerce软件创办了一个在线“店面”，并将超市的商品库存信息存放于Web站点中。IBM采用一台RS/6000 ICSS Web服务器管理HTML前端与Internet的连接，同时采用DB2数据库将8000多种产品的信息存放于超市的Web站点中。IBM还开发了一套定制管理界面，以便在RS/6000和超市系统管理平台之间建立通信。IBM因特网连接安全网关可保护在线交易。IBM的Net.Data应用软件可实时在DB2数据库和Net.Commerce应用程序之间传送数据。 这套基于万维网络系统解决了超市所面临的所有难题： 该系统可向顾客提供最新的定价和商品库存信息，顾客可随时浏览电子购物站点并在网上直接订货；顾客可与超市进行沟通，选择最方便的送货日期和时间；管理界面可使超市轻松维持和更新DB2数据库中的产品库存信息。 取缔了过去那种手工录入定货信息的做法，提高了操作的准确性，并防止了丢失定单的现象。 在斯德哥尔摩进行的试点项目发现，超市的Web站点吸引了500名新顾客。目前，超市正在向在线库存数据库中增添新的产品。超市计划将该项目推广到瑞典其他主要城市，并于本世纪末将所有的连锁店“搬上”万维网。6.客户背景 B&W是Kooperativa Forbundet集团麾下一家拥有14家连锁店的大型超市，也是瑞典最大的特级超级市场。7.商业问题 B&W是瑞典最早成功引入居家购物系统的商场，顾客可在家中通过传真定货，而后商场将把货物送到顾客的手中。商场将商品目录存放于软盘中或印刷出来，分发到顾客手中。超市专门有一名职员负责将收到的传真定单信息录入到系统中，这不仅浪费时间，而且很容易出错。定单随后得到处理，货物将被送往顾客手中。 尽管该系统满足了超市的要求，但维护该系统的正常运转既麻烦费时，又耗费资金。印制的商品目录需要不断得到更新，而后再被发至顾客手中，以反应商品价格和产品可获得性（库存）的变化情况，而且客户的传真定单有时内容不全，有时还可能被弄丢。8.解决方案 B&W非常看好IBM的Net.Commerce解决方案，并希望与其合作开发网上购物业务。这些合作进一步巩固了B&W与IBM之间的业务关系，因为在此以前，超市曾采用了IBM的销售点（POS）技术和办公PC机。 Kooperativa Forbundet集团B&W超市信息部经理，Hakan Berggren通过采用Net.Commerce应用软件，IBM的Internet专家与B&W创办了一个虚拟“店面”，展销的产品达到8000余种。产品库存信息由DB2关系数据库管理。该解决方案不仅满足了超市当前的需要，而且具有良好的可扩展性，以便满足未来业务增长的需要。该在线超市的主要特色包括： 顾客只需输入自己的用户名和口令即可随时访问B&W的Web站点，用户名和口令在他们开户时已提供给他们。 顾客然后从选项列表中选定送货的日期和时间，系统随后将验证待购商品的可获得性。顾客可在网上浏览待售商品，这些商品按照与超市相似的方法被分门别类。商品包装、定价和商标名称也将显示在顾客的屏幕上。 产品库存和定价信息可随时得到更新。如果某件商品无货，系统将提示顾客选择其他产品。顾客选购商品的价格可被随时汇总，单击一个按钮即可显示汇总金额。9.实施细节 （1）HOME SHOPPING CLIENTS（客户端平台） 顾客可采用标准的Internet接入设备轻松访问B&W的网上超市（虚拟店面）：一台经由任何一家ISP连接到万维网的PC机。典型配置为运行Windows 95和Netscape或Microsoft Explorer的PC机。所采用的通信协议为基于TCP/IP协议，利用SSL加密技术的超级文本传送协议（HTTP）。 （2）WEB APPLICATION SERVER（WEB应用服务器） 该服务器为一台运行AIX/6000的RS/6000。它是Internet与B&W系统网络之间的中间设备。该服务器负责管理Web应用和所有必须的应用程序。该服务器采用Net.Commerce向Internet发送HTML Web主页。它运行因特网连接安全服务程序，以提供安全套接层（SSL）技术（该技术可保证Internet网上数据传输的安全性）。商品信息和定价信息被存放于RS/6000中一个D82关系数据库中。IBM开发的Net.Data应用软件负责在DB2数据库和超市内部系统之间传送数据。 IBM公司的Internet连接安全网关软件可作为一套安全防火墙系统运行于RS/6000中，以控制从外部接入B&W的内部EDS网络的操作。该安全网关可在Internet应用和与B&W内部系统相联络的定制管理界面之间设置一个缓冲区。 （3）ADMINISTRATOR PLATFORM（管理员平台） 在B&W超市站点，管理员将使用一个EDS网络，通过一个由IBM开发的管理界面连接到RS/6000工作站上。该管理界面可使超市系统管理员从Web站点检索利用数据。系统管理员可利用运行Windows 95，Microsoft Office和Internet浏览器的PC机管理整个系统，并从Web站点检索顾客的定单。10.收 效 B&W超市的在线购物业务吸引了500名新顾客。该超市预测，上网购物的客户将继续增加。IBM公司的Net.Commerce解决方案对B&W超市发展为瑞典的商界领袖做出了直接的贡献。 网上购物为那些整天操劳工作和家务的顾客提供了极大的方便，为他们节约了大量的时间，使其能够有更多时间与家人一起享受天伦之乐。 电子商店为很多行动不便的人（包括老人和残疾者）打开了购物的方便之门。与过去不同的是，他们无需亲历商场购物，只要打开自己的电脑，轻敲几个按键，单击几下鼠标即可在网上商店大逛特逛，并在闲暇时选购自己称心如意的商品，然后这些商品就可按照自己选择的时间被送到自己的家门口。11.小 结 IBM的Internet应用工具和专业特长帮助B&W超市从现有的基于传真的居家购物系统升级到网上购物系统，从而满足了超市当前的业务需要和未来业务增长的需要（该系统具有良好的可扩展性，B&W可轻松地在系统中增添新的产品或将其他地区的超市加入到系统中）。12.未来计划 B&W计划在不久的将来进一步扩大网上购物业务，以便将其他非日用商品包括在系统中。超市还计划增加在线商店的数目，以便在全国范围内吸引更多的顾客。不久以后，瑞典主要城市将有27000个家庭可通过Internet访问B&W的网上商店。到2004年，B&W估计约有20%的营业额将通过网上购物方式实现。13.技术概述 平台信息如下： Home Shopping Client（客户端平台） 应用软件：（任选一种Web浏览器） 操作系统：（适用操作系统） 硬件：（适用硬件） 联网：（拨号连接Internet） 协议：HTTP TCP/IP Web Application Server（Web应用服务器） 应用程序：Net.Commerce： ICSS： Net.Data 中间件：适用于AIX的安全网关 操作系统：AIX/6000 硬件：RS/6000 联网：（AIX/6000联网组件） 数据存储：DB2/6000 协议：HTTP： TCP/IP Administrator PC（管理平台，PC机） 应用程序：Microsoft Office （任选一种Web浏览器） （定制管理界面） 操作系统：Windows 95 硬件：PC 联网：（Windows 95 TCP/IP协议） 数据存储：DB2 协议：TCP/IPHP：硅谷之父休利特、帕卡德 HP（惠普）是以它的创始人休利特（Hewlett）和帕卡德（Packard）名字的第一个字母作为公司的名称。20世纪80年代后期起它稳居美国计算机产业的第二名，只是在康柏兼并DEC后才略被超过。它原先只是一般的制造电子设备的公司，20世纪50年代以后逐渐成为以医疗仪器为主的公司，20世纪70年代开始生产小型机，20世纪80年代成为服务器和个人机的主要生产厂家，而且是主要的打印机厂家，其激光打印机享有盛誉。 HP是在硅谷创立的第一家风险公司，虽然那时还没有风险公司这样的叫法，人们也没有认识到风险公司的意义。 休利特生于1913年，1930年进入斯坦福大学学习，在那里认识了帕卡德，并成为终生挚友。1934年从斯坦福大学电气工程系毕业后，休利特到麻省理工学院攻读研究生，帕卡特则在通用电气公司工作。 斯坦福大学电气工程学院院长特曼教授是个目光远大的人，他看到了无线电工业的前景，鼓励学生在学校周围风景如画的硅谷创建自己的电子公司。在这种鼓励下，休利特和帕卡特于1939年正式创立了惠普公司，开始时公司的总资产才538美元。 就靠这一点点钱，在艾迪生大街367号租下一间两层楼的小屋。他们将下面一个仅有一个车位的车库作为加工车间。创业的条件非常艰苦。当时只有一个工作台、一套老虎钳、一台钻床及一些简单工具，靠买来的元件组装成用户订货的仪器。1940年从这一仓库迁出并雇用第一批员工。1987年这一仓库被政府正式确定为加利福尼亚州发展史上里程碑式的建筑物，并被公认为硅谷的诞生地。休利特和帕卡特也被公认为硅谷之父。 HP生产的第一个产品是休利特利用其研究课题成果生产出来的阻容式声频振荡器（HP 200A），依靠低廉的价格和特曼教授的推荐，很快就打开了销路。1939年底HP营业额达到5369美元、利润1563美元。以后，年年都在盈利。 太平洋战争爆发，休利特应征入伍。军需订货也源源来到HP。战后复员时，公司已由当初的15人发展到有250名员工。这时公司已有了良好的发展基础，所以朝鲜战争爆发，为HP提供了大发展机会，这时它的产品品种已达到100多种。 1957年是HP发展中具有里程碑意义的一年。11月股票公开上市，市值达到4800万美元。这时公司已拥有四座厂房，员工超过1000人。要知道，那时的美元要比现在值钱不止10倍。然而作为大老板的帕卡德在纽约竟是乘地铁去证券交易所参加股票上市仪式。 1957年还是HP建立其经营管理特色的一年。休利特和帕卡德起草并同高层人员商议，制定了“惠普之道”的管理理论。它的内容是“以人为本，奉客户为先，提供高的产品质量和服务”。现在这一准则已经成为硅谷企业的管理精髓。虽然随着时间推移和环境变迁，惠普之道作过多次修改，但其基本核心“客户第一、重视个人、争取利润”的宗旨，始终不变。 他们坚信只要给员工适当的手段和支持，员工们都愿意努力工作并一定会做得很好。为了调动人的积极性、创造性，公司注意建立宽松、自由的工作环境，允许灵活上班，只要完成规定的工时和任务即可，这样来为工程师们提供创意的良好环境。 休利特善于鼓励和帮助发明创新者。他采用的方法被称为“戴帽子过程”。对于创新者，他总是先给戴上“热情”的帽子，认真倾听，热情鼓励其想法。几天后再给戴上“征询”帽子，提出非常尖锐的问题，对其思路进行探讨，但不作最后决定。不久后再戴上“决定”帽子，会见创新者，在严格逻辑推理下作出判断，对项目下最后结论。这样，即使项目被否定，创新者的积极性也不会被挫伤。 在良好的创新环境下，HP的工程师沃兹尼阿克（Wozniak）发明了个人机。虽然惠普当时没看清它的前景不予生产，但慷慨地同意这项发明归他个人所有，后经完善便成为苹果公司的个人机，从此在硅谷掀起一次又一次的数字化浪潮。 休利特和帕卡德虽都早已退休，但仍在关心HP的发展。1997年惠普的销售收入达366亿美元，其中计算机及其相关产品为354亿美元。惠普之道也被列为美国最佳的企业管理模式之一。 帕卡德已于1996年3月去世，他的去世标志着硅谷第一个时代的结束。他和休利特的合作被视为合作创业的典范。休利特还在1985年获里根总统授予的国家科学奖，这是美国最高的科学荣誉。现在休利特虽已届垂暮之年，但兴趣多样，爱好广泛，而且偏爱户外活动，他还是植物学业余爱好者。Linux：英雄少年利努斯 1956年一个软件天才降生了，他就是盖茨，15年后1971年又一个软件天才降生了，他就是芬兰人利努斯（Linux）。不同的是：盖茨没有完成学业便下海开办公司，当然是以发财营利为目的，利努斯则在学生时代边学边开发Linux，纯粹是为了兴趣。1990年Windows风靡全球，盖茨名噪一时时已是亿万富翁，而1998年Linux使人倾倒时利努斯虽然也名扬四海，但仍然是一文不名。 1991年还在芬兰赫尔辛基大学上二年级的利努斯开始开发和UNIX类似的计算机操作系统，经过以后的改进Linux得到完善。1998年初电影《泰坦尼克号》在全世界上映，它的动画效果使观众赞叹不已，而这些动画制作便是在Linux平台上完成的，因而Linux声名大振。1998年下半年世界著名的大公司如IBM、英特尔、欧勒库、网景等一大批软硬件开发商都相继宣布支持Linux，一时间各种媒体也竞相报道Linux，而且有一些人认为Linux有可能取代微软的Windows NT。 Linux作为UNIX系统的变种，技术相当优秀，系统内核小、稳定性高、可扩充性好、对硬件要求低，特别是网络功能强，是适合于在因特网环境下使用的操作系统。Linux从诞生之日起利努斯便把它定位为供全人类共享的自由软件，不仅把它的源码全部开放，而且坚持不把Linux作为牟利的工具。Linux的随后的发展和完善，凝聚了全世界无数开发人员的心血，体现了信息世界里的共建、共享和共荣的精神。Linux应因特网之运而生，借因特网的力量不断扩散和壮大，可以说是因特网的宠儿。 人们所以钟情Linux，首先因为Linux是一个免费的开放系统，从1998年以来它的发展极为迅速，支持Linux已成为用户、独立软件开发商的共同需要。其次，Linux是综合性能极好的操作系统，能运行多种硬件平台，特别适合于用在关键事务处理应用上。在英特尔微处理器平台上，Linux将是Windows NT最强有力的竞争对手。第三，支持Linux将会迅速推动它在企业应用方面市场的发展，进一步推广因特网的应用。第四，支持Linux，厂家不必花费巨大投资。 同是软件天才，利努斯同盖茨走的是不同的道路。这一点还表现在对软件的信念上。盖茨是Copyright（版权、右派）主义者。他在1976年初次为Alt8800计算机写操作系统程序，该程序后被一些软件爱好随意拷贝后四处流传。对此，盖茨发表了一封致软件爱好者的公开信。大意是：如果软件可以自由拷贝，以后还有谁会去编写软件，长此以往，程序员还不都饿死了。这可以视为盖茨对版权的宣言。靠对软件版权的保护，微软成为世界市值最高的公司，盖茨也成为世界首富。 但是不是所有的人都要保护自己的版权。1971年还是哈佛大学的学生斯达尔曼（Stallmam）便主张对软件“思想共享、源码共享”。这就是以后发展起来的自由软件（不用花钱便可使用）运动的思想核心。1985年他创建了FSF（自由软件基金会）。1991公布了GPL（普遍公用许可）2.0，这是一种对软件版权保护的观点，它又被称为Copyleft（left是左，也是leave的过去分词），被视为同Copyright对立的观点。利努斯奉行的便是Copyleft观点。Copyleft同Copyright的根本区别在于：（1）Copyleft允许任何人以电子或纸质文件的形式，使用、修改和传播程序源码及相关的衍生文档；（2）Copyleft要求程序传播者必须保证程序使用者获得源码的权利。 不过，Copyleft作为一种软件版权保护的观点，当然不排斥软件开发者从软件中获取利益，只不过牟利的方式有所改变，从过去依赖软件拷贝的销售，转向主要靠提供软件和信息服务获利。而且现有商业软件嫁接到Linux等自由软件上时，也不一定非要公布源码和提供免费拷贝，这意味着Copyleft和Copyright可以并存不悖。Linux首先在大学中流行，国外的大学早已流行开，国内的名牌大学也开始能够看到它的身影。由于任何人都可免费获得它及源码，对它进行研究和扩充，这对于青年学生发挥自己的才能智慧是个好机会。同时也有助于像中国这样软件基础薄弱的国家，在它的基础上发展中国的软件事业。固然Linux和其他软件一样，也可能存在弱点和缺陷，但由于它的源码开放，所以得到无数技术人员的反复推敲和论证，其安全隐患要比商业操作系统少得多，而且不存在开发者有意留下的秘密后门，使用者可以容易地管理和控制它。因此它非常适合用于涉及国家机密和安全的计算机系统，这也是人们对它青睐的一个重要的原因。 20岁的利努斯上大学二年级就能干出在软件界惊天动地的大事，相信只要提供更自由宽松的环境，中国大学生中也会出现像盖茨、利努斯这样的天才。SUN：网络先驱麦克里阿利 1982年在硅谷两个年轻人成立了SUN公司。现在许多人都把它叫做“太阳”。其实，SUN是“斯坦福UNIX网络”的简称。这样的名称标志着公司的特色和宗旨。斯坦福表示两个创始人都出身于斯坦福大学而且公司今后还要借助斯坦福的技术力量。UNIX表示公司要采有UNIX这样的开放系统，同当时IBM所用的封闭系统抗争。网络表明公司重视网络的作用。特别是最后一点，表示了他们的远见卓识。因为当时网络还处于萌芽状态，许多人都没有意识到12年后它的燎原之势。 SUN公司成立后着力于开发新的机种——工作站，利用RISC技术开发出自己的处理器SPARC。工作站的处理能力远远大于一般的个人机，工作站同个人机联接于网络使用可以实现分散处理，在许多情况下可以取代原先以大型机为核心的集中处理，而所花的费用则要便宜得多。因此在世界范围内掀起一个用小机器取代大机器的潮流，使得立足于大型机的IBM失去昔日的光辉，创造了一个小公司打败大公司的奇迹。SUN公司也因其产品优越的性能价格比以及丰富的配套应用软件，迅速跃居为世界工作站之王，而且一直保持这一宝座至今。和苹果、康柏等不同，SUN公司一直在一帆风顺地发展，公司从未出现过赤字。1997年营业额达85.98亿美元，在《幸福》周刊评选的全球500家大企业中名列第203位。SUN公司最大的特点便是早就认识到网络的作用，不仅公司的名称突出了网络的特点，而且早在80年代末便提出“网络就是计算机”这一当时为许多人所不理解的口号，而现在这一口号已被大家所接受。SUN还开发出被誉为网络世纪入场券的技术——Java和Jini。它给Wintel阵营以极大的威胁，被认为有可能成为微软的掘墓人。 Sun的这一切成就，同他的创始人现在仍任公司总裁的麦克里阿利（Mcnealy）的贡献分不开。麦克里阿利在哈佛大学学习经济学，后来又在斯坦福大学获工商管理硕士学位。他出生于底特律的一个中产家庭，父亲是美国汽车公司的副总经理，他从小耳濡目染学会了很多管理决策方面的知识。他从小酷爱运动，尤其喜欢球类运动。早年的运动生涯培养成他富有挑战的个性和不达目的誓不罢休的坚强意志。 1982年同样毕业于斯坦福大学的克荷斯拉（Khosla）找到麦克里阿利，商议成立开发工作站的公司，由于志同道合，不到一袋烟的工夫，便达成共识，共同创立了Sun公司。 开始时条件很差，在被称为“大号汽车修配房”中生产机器，麦克里阿利亲自带领几个人动手干活，自己的手都磨出泡来。6个月后便开始盈利。 1984年麦克里阿利担任Sun公司总裁，他的市场前瞻能力、创新的市场战略和热情奔放的领导风格受到人们的钦佩。但他从不搞特殊化，即使Sun成为全球有名的大公司后，他仍然开着那辆老车。他作为总裁惟一的特殊，便是最先拥有“电子邮政”地址和在家中安了一台传真机。他认为排场、派头同能力毫不相干。 麦克里阿利特别尊重人才，在公司中营造一种轻松、自由的校园式环境，使员工心情舒畅，始终保持旺盛斗志。 Java的诞生正是麦克里阿利惜才如命的结果。1990年软件工程师纳夫顿对Sun的开发环境不满意，觉得无法发挥自己的才能，于是递了辞呈。他没有简单处理这件事，认为这意味着公司内部准有令人不满的地方。他恳请纳夫顿指出Sun的缺点后再走。纳夫顿觉得反正要走了也毫无顾虑地知无不言言无不尽。他立即把这些意见通报Sun领导层，大家都觉得批评有理。 就在纳夫顿要走的那一天，他许诺一个诱人的条件，即成立一个由高级软件开发人员组成的小组，给该小组以充分的自主权可以做自己想做的事，但必须拿出惊世之作。于是纳夫顿便留在这个被称为“第一人”的小组里。 他们致力于开发一种简单、小巧适用于各种机器的新语言，开始并未成功。麦克里阿利没有解散它，而是鼓励重新开始。完善后的新语言仍然找不到恰当用途，直到1993年用在万维网上的浏览器开始席卷全球，1995年才给这种语言找到用武之地，后来把它命名为“Java”。Java的产生标志着因特网发展史上的一个里程碑。 Java编写的程序可用于各种机器上，可以打破Wintel的垄断。Web把因特网变成一个巨大的磁盘驱动器（可从中取得各种信息），Java则把因特网变成巨大处理器（用Java调用各种应用）。人们很快会不再需要很大的内存和硬盘来运行软件包，也不需要使自己升级到新版本的软件上。Java使计算机应用进入新的时代，硬件和软件都将发生根本变化。对此，网络先驱麦克里阿利功不可没。网景：因特网点火人安德森 众所周知，因特网所以在近几年火爆起来，是因为出现了万维网和浏览器软件。最初开发浏览器软件的是当时还没有毕业的大学生马克?安德森（Marc Andreessen）。因此安德森被誉为因特网的点火人。 安德森出生在威斯康星州一个小镇的普通家庭，父亲是种子销售商，母亲是农产品销售员，从9岁开始接触计算机，在图书馆自学Basic语言。他在伊利诺斯大学学习时，在学校里的国家超级计算中心（NCSA）工作，使他有机会熟悉因特网。当时因特网只用于学术用途，虽然信息资源非常丰富，但使用起来很复杂。1990年出现了万维网，但早期的万维网只有文本，没有图像、声音，也没有色彩和类似于Windows的界面。 1992年下半年安德森已经熟悉因特网，他觉得在万维网上加上图形更有意思。那时因特网用的软件都是免费的，开发它的人或者出于自己兴趣，或者由人资助。安德森属于前者但也使用了大学提供的资金，他同比拉一起苦干6星期，终于在1993年开发出UNIX版的浏览器Mosaic（莫扎克）。 Mosaic给万维网以极大活力，人们发现它使万维网成为发布和交换信息最方便的地方。使用Mosaic的人都很满意，但也有人担心在万维网上加上图形会带来麻烦。因为图形比文字要求更高的传输速度，人们提心这会导致网络堵塞。 这时SGI（硅图像）公司的创始人克拉克正离开SGI准备重新创业。人们把安德森介绍给他，安德森为他演示了Mosaic。他看了很满意，但不知道怎么用Mosaic来赚钱，因为那时候因特网使用的软件都是免费的。经过反复思考，安德森认为因特网有它自己的商业模式：给各种公司发使用许可，只要用户多了准能找出赚钱的办法。就像第一部电话没有多大用，电话多了才有用一样。于是Mosaic通信公司开张了。 安德森担任技术副总裁。他领着一班人全面重写Mosaic的代码。因为原先的Mosaic是用大学的资金和设备开发的，著作权属于大学，而且已有公司从那里购买使用许可。在重写中安德森出了许多好点子。这次开发同原先开发不一样。那时还是学生，只是为了兴趣而并不关心质量，而现在为了商业目的，要把性能和稳定性放在优先考虑的地位。 Mosaic的工程师开足马力工作，Mac、PC、UNIX等所有平台的浏览器都在同时开发。这时候公司的名字被改为“网景”（Netscape），浏览器的名字也被改为Navigator（领航员）。Navigator没有一行代码来自Mosaic。1994年10月13日Navigator在网上发布，不到1小时就下载了数以千计的拷贝。Navigator比Mosaic快10倍，而且增加了许多特性，提高了安全保密性。 1995年万维网有更大的进步，图像语音性能都有重大的提高。5月Sun又发表了Java，极大地推动了因特网发展。这时Navigator也推出版本2.0。新版增加了两个关键功能。一是支持Java语言，二是提供插件应用接口。第一个插件便是用来支持Navigator显示三维模型，插件极大丰富了Navigator的功能。另外还允许用户开发程序以扩充Navigator的功能。 1995年发表Navigator2.0时，Netscape已有几百名员工和超过1000万用户，而且产品的品种也在迅速增多。当年的收入达到8000万美元，成为历史上增长最快的软件公司。要知道这样业绩是在像教师和学生都可免费使用Navigator，而且正在测试的版本或还在开发的新版都可免费从网上下载取得的。只有很少一部分人需要花钱买网景的软件，而网景的主要收入，就是靠这一部分非免费浏览器的销售。 1995年8月9日网景的股票上市，开盘是28.5美元，收盘便达58.5美元。华尔街日报评论说，通用动力公司花了43年才使市值达到27亿美元，而网景只花了1分钟。 网景的成功给微软极大威胁，微软开发它自己的浏览器Internet Exploror（IE），通过免费使用和捆绑在Windows操作系统上出售的方式，逐渐挤占了Navigator的市场，现在已经到了平分秋色的地步，而且仍仗微软强大的综合实力，正使网景招架不住。固然微软想挤垮网景的做法，引发了司法部对微软的指控，但这无疑是一场旷日持久的官司。网景能否在这么长时间里顶住值得怀疑。 就在这个时候，世界最大的因特网服务提供商AOL（美国在线）以42亿美元于1998年11月24日收购了网景，但网景的品牌及其开发队伍仍保持不变，而且还要扩大其市场份额。 这次收购将使AOL、网景和Sun结成联盟，Sun将成为AOL的主要内容提供商，通过Sun的智能，AOL的用户将可通过任何方式获得网上服务。这将给微软构成巨大威胁。 网景虽被收购了，但安德森开发浏览器使因特网火爆起来的功绩永不可没。网络营销先锋DELL公司 Dell计算机公司（DeLL Computer）是美国的一家著名计算机生产和销售公司（http：//www.deLL.com）。目前Dell公司正处于上升时期，销售额、利润、市场份额、股价不断上升。更引人注目的是，DeLL目前是INTERNET的最大的商家，每天仅网上的销售额就达600万美元。因此，1998年《商业周刊》评选的“IT百强”把DELL排在了第一位。DeLL的网页不但提供了公司各种产品的详细分类和性能介绍，而且还提供了各种各样的服务和购物指南、最佳销售产品和新产品趋势。尤其具有特色的是，该公司专门提供了一项特别的服务，网络上的用户可以按自己的喜好和需要配置计算机，公司最后提供配置结果的硬件图和系统性能预测。在最佳网络商店的评选中，DeLL在计算机类网络站点中名列前茅。 该企业电子商务成功的关键正在于它实现了企业价值链的一系列活动和功能，集生产和销售于一体。除了全面的营销功能和服务功能外，它还在网上提供了生产活动中的两个重要的职能——生产设计和产品客户化。从DeLL主页结构图可以体现Dell对网络营销的应用，下面就来分析该电子商务网站如何体现其价值链中的各种价值活动。1.生产作业活动前面已经提到过，Dell计算机公司是一家涉及价值链中价值活动方方面面的、大型的综合性公司，其生产作业价值活动在其网页中也有体现，那就是：产品设计和产品的客户化。Dell计算机公司提供了一种特殊的网上用户计算机设计网页。这对于公司的产品设计者来说是一个有力的帮助。由于对不同的行业和不同的应用，往往要求对计算机有相应的配置，所以，对于许许多多的特殊用户来说，公司的产品设计者不可能对方方面面的要求都能够满足。然而，有了这种网上即时的用户自定义设计之后，特殊用户可以根据其需要自行提出硬件配置图，使得设计师的工作任务大大减轻。Dell的工厂综合服务，提供大范围的用户自定义配置，他们能够安装您自己的硬件图，安装和配置FCC和UL所允许的硬件设备，并且提供终端界面以及您的系统性能报告，以及其他增值服务，在您的计算机系统安装过程中，他们能完成所要求的一切。在过程的最后，将由他们的符合ISO 9002标准的工厂向您运货。这种服务的好处很多，其中最大的一项就是在产品的设计之初就已经实现了产品的客户化。所谓产品的客户化，就在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或者服务完全适合他们的需要而形成产品的销售。由于公司产品的设计是按照顾客的要求提出或者完全按照顾客的图样进行，所以，这是一种理想的、已经带有产品客户化的产品设计。说它理想，是因为它已经产生了一个准备来购买的顾客，剩下的事只是如何便于使顾客得到产品和服务。 公司还提出了此项服务的其他几项优点：一是由于提供了一个单一的计算机购买来源，使得整个集成系统的兼容性和稳定性都大大增加；二是由于没有了中间人和二次安装、二次运输等等中间过程，使得故障的隐患大大减少；三是较少的中间过程就意味着较少的生产时间，更符合标准和更高的质量，同时也意味着更低的成本和较低的价格。可见，这项服务无论对于公司和顾客都是十分有利的，这也是它大受欢迎的原因所在。 对于生产作业活动还有其他许多功能，如生产人员管理、生产库存管理、生产质量管理等等。这些属于公司的内部管理，虽然在网页中看不到，但可以推想，在该公司的电子商务的内部系统（INTERNET）中，是有这一重要部分的。2.经营销售活动 对于电子商务来说，实现价值链中的经营销售活动是一个必不可少的部分。DELL公司在这方面如何呢？ （1）产品策略 Dell计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行分类。例如，按产品种类可以分为：台式机、便携机、服务器和工作站等等。按应用领域可以分为：家庭用、小型商业用、大型商业用、教育用和政府用。不同的产品面向不同的市场，因而实行不同的策略，这实际上也是一种市场细分策略。 （2）定价策略 计算机市场的价格变化无常，总的说来，对于某一种机型，计算机的价格在不断地降低。Dell公司由于是直销，所以，在成本上比其他主要厂家低100美元至200美元，售价也比别家低。也就是说，Dell公司采用的是一种低价策略。但是，由于计算机价格迅速地降低，这种价格上的优势并不是很明显。 （3）促销策略 ①广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。 ②公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。 ③销售渠道策略。在DELL的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。这是因为Dell在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势：正是由于采用了这种服务，才减少了二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很便宜，同时，也使得计算机发生故障的可能性减到最小。Dell公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。3.服务和技术支持 作为一个电脑业这样的高新技术产业，其服务环节是相当重要的，可以说，是决定公司成功与否的一个关键因素。因为对一个用户来说，购买的不仅仅是机器本身，更重要的是其相关的服务。 Dell公司的总裁在谈到今后如何继续保持强劲的发展势头时说：“我们这个行业对客户总是漠然置之，今后我想把客户服务提高到一个全新的高度。”这并不是一句泛泛的推销口号，公司已经认识到客户服务是今后争夺市场的关键，并提出了一系列衡量服务质量的标准，如交货准时率、首次修机成功率、24小时内维修人员到场率等等。事实证明，对于DELL公司的许多客户来说，首先是被Dell的价格所吸引，但后来价格并不成为主要因素，公司的客户支持和服务才使他们之间建立了供求关系。 （1）网上技术服务和技术支持 Dell公司提供的网上服务和技术支持十分广泛，有用户问题解答、Windows98的升级问题说明、2000年问题的解决方案、软件升级的通知等等。广泛的服务不但能够提高其产品的内在价值，也能够获得用户的满意度，提高产品的竞争能力。 （2）网上在线论坛 不仅是大客户，那些小型企业、大批的居家办公者也被吸引在Dell品牌的周围。从1998年秋季开始，DELL设立的高层主管与客户的在线论坛“与Dell共进早餐”，扩大到小型的商业用户，这种现场聊天的话题不仅包括2000年问题、服务器市场走势等大题目，而且还设法让一般用户有机会提出各种各样的问题，然后通过Dell的在线知识库在人工智能软件帮助下给予自动回答。 （3）搜索服务 Dell也提供了全方位的搜索服务。设置搜索服务可以方便用户查找自己所想要的产品和技术支持。搜索的范围很宽，既有对硬件的搜索，也有对软件的搜索；既有对各种组装好的整机的搜索，也有对各种零配件的搜索等等。 （4）订单查询 客户只需在网上输入六位数字的客户编号或者购货订单编号，几分钟内，将得到一份有关订单进展的详细报告。4.进货后勤和发货后勤 发货后勤，网上同样实现了其电子支付、“客户的手推车”以及运输管理等等功能。进货后勤属于企业—企业的电子商务，在网站上没有体现，想必在公司的内部网中一定会涉及。5.人力资源 在网页上发布招聘信息。康柏：降价高手菲弗尔 康柏（Compaq）这一1982年以3000美元资本起家的小公司，创立后第一年便创下了营业额1100万美元的商界记录，这是它资本的3000多倍。3年后即1985年营业额便高达3.29亿美元，又一次在世界计算机界创下新记录。 康柏以质优价高的产品闻名于世，它的品牌使它获得丰厚利润。1991年春苹果公司发动第一次个人机降价战，康柏被打得措手不及，公司出现了历史上第一次赤字。在严重关头，菲弗尔于当年10月就任总裁兼最高执行官，他以其人之道还治其人之身，一次又一次地娴熟运用降价这一永恒取胜的武器，击败众多对手，使自己先成为个人机之王，接着又兼并了DEC成为计算机界的老二。 埃克?菲弗尔1941年生于德国，毕业于美国德克萨斯州南方循道为理大学，获工商管理硕士学位。他富有进取心，具有营销工作的天才。他在1990年使康柏在欧洲的销售额达20亿美元，占全球总盈利的54%，因此被提升为康柏欧洲及国际部总裁。 他接任康柏公司总裁时，正是康柏解雇1400人相当员工总数14%的困难时刻。凭他多年从事营销的经验，敏锐地看到“计算机普及势必到来”，必须及时抢占普及型个人机的巨大市场。康柏的问题就在于价格太高，超出一般消费者的能力，所以才造成产品积压。 菲弗尔认为消费者在购买商品时首先关注的是商品价格，那种认为最好的产品即便价高也有市场的看法是错误。因此他把康柏个人机降价1/3，同时理畅销售渠道，使消费者以低廉价格买到名牌产品，康柏也迅速扭亏为盈。从此康柏频频发动降价攻势，使个人机价格一降再降，现在这一走向已成为普通的常识。康柏也因此较菲弗尔提出的目标提前2年于1994年便登上个人机之王的宝座。康柏不断降价一使广大用户买得起，加快了计算机普及，二使那些技术、管理水平低的厂家被淘汰，使生产资源得到更合理的配置。康柏的降价战略对强化数字化浪潮的势头功不可没。 当然要不断降价，必须要不断降低成本，要求生产的各个环节成本都要降下来，而且要扩大生产规模。菲弗尔说：不是不要利润，但利润同市场占有率密不可分，没有市场，价格再高也实现不了利润。据统计同样销售1美元，康柏成本仅15美分，而HP为25美分、IBM为27美分，可见康柏在降低成本方面功夫之深。 菲弗尔高明之处还在于不沉醉于降价的胜利中，当别人争相仿效降价时，他看到只有使自己的产品成为“开放平台”才能提高竞争力。于是他把战略重点转到同软件公司的合作上，使康柏能为客户提供综合的、集成更多技术的整体解决方案，使人们不再觉得学用电脑是复杂的事。菲弗尔认为要达到这一目标，“就需要硬件和软件的配合，合作发展对当今计算机产业来说已势在必行。实行优势互补是降低产品成本、提高竞争力的有效途径。”这一理念已被计算机界所广泛接受，而且也是康柏不断取得成功的关键。 菲弗尔清楚地知道，康柏的成功源于杰出的驾驭市场的能力。但是随着竞争的激烈，利润会越来越薄。如不及时转变经营战略，就难获得大的发展。于是他重新为康柏定位，把“成为全球知名的能够提供从硬件、软件到操作系统等全系列产品的解决方案供应商”作为康柏奋斗目标，并提出了要在2000年前成为三大计算机公司之一，销售额达500亿美元，营业收入的50%来自企业解决方案。 企业解决方案固然是前景广阔、利润丰厚的市场，但要进入这一市场需要能提供高端技术并有完善的全球技术服务网络，而这些恰恰是康柏所缺乏的。康柏本是历史不长的小公司，要想迅速成为全能的巨型企业，只有走兼并这条捷径。于是从1995年起，康柏便兼并了好几个中型企业，使自己能力大增，但离巨型企业仍相差很远，于是便开始了“蛇吞象”的努力。 有40多年历史、计算机业老三的DEC公司具有优秀的技术和完善的全球服务网络，因经营不善长期陷于困境而难以自拔。因此它便成为康柏兼并的理想对象。1998年1月康柏实现了对DEC的兼并，使得两家1997年的销售额总和接近380亿美元，仅次于IBM的780亿美元，使康柏一跃成为计算机业界的老二，而2000年前销售额达到500亿美元的目标也指日可待。 康柏兼并DEC还使它获得一大批一流人才，同时取得了明显规模效益，新公司生产元件的成本明显降低。而康柏的市场经验正是DEC所缺乏的，二者强强联合优势互补，空前提高了竞争力。 菲弗尔用不到7年时间便使陷于困境的一个中等公司一跃成为计算机业老二。这种魔术般的奇迹说明了优秀管理人才将会起何等重大的作用。 然而，“福兮祸所伏”。正当庆贺兼并DEC使自己跃为计算机界老二时，因“蛇吞象”而消化不良背上沉重包袱。加上降价竞争更加激烈，使康柏1999年一季度利润大幅度下降，股票价格下跌23%。4月13日菲弗尔不得不引咎辞职。降价高手菲弗尔最后在降价竞争中沉落，扮演了一名悲壮的角色。“今天你雅虎了吗？”——YAHOO公司 YAHOO！是英文“农夫”、“粗汉”的意思，不过YAHOO！公司的中文名称“雅虎”却很可爱，就像“虎队”中的“乖乖虎”。在首批于互联网络上崛起的公司中，YAHOO！是一家白手起家的公司，是20世纪90年代的“车库传奇”，再现了20多年前苹果公司乔布斯创业的精彩一幕。不过，YAHOO！幸运得多，不到一年，便筹集到9亿多美元的发展资金。 杨致远，一位20多岁的台湾移民，在美国斯坦福大学攻读博士研究生时，与同窗DAVID FILO（29岁的美国青年）——两位Internet网上老手——合作，为方便上网查找资料，编出一个专门用于整理INTERNET上各个节点资料的程序，并于1994年4月正式在互联网上推出。1995年4月12日，YAHOO！正式在华尔街上市，上市第一天的股票总价达到5亿美元，而YAHOO（雅虎）1995年的营业额不过130万美元，实际亏损63万美元，直到1996年底，才赚了区区9万美元。 YAHOO！没有微软庞大的财力，也没有SUN那样成熟的经验和技术资本。甚至网景公司，克拉克与安迪森这对“梦幻组合”，创业时还有克拉克带来的400万美元。YAHOO！两位创造人几乎是从零开始的，当时他们还只是两名穷学生。 YAHOO的成功在全美以至台湾刮起了一股创业旋风，大学生们不再追求进入待遇优厚的公司或者攻读什么MBA，他们二、三个自成一伙，杀入互联网络，像当年开拓西部荒野的牛仔，义无反顾。他们中有很多是华人青年，像目前全球最热门的中文站台“华渊”，便是几位台湾青年学生联手开办的。如果不是克拉克与安迪森绝妙的营销手段，网络“金童”的光环很有可能会落到YAHOO！两位创始人的头上。 事实上，YAHOO！股票上市首日便上涨154%，而网景上市的第一天，才上涨102%，其它一般公司不过百分之几。这家刚上市公司的股票引得各界人士争先购买，致使股价疯狂上涨。一夜之间，一位华裔青年名垂青史，步入亿万富翁之列。这无疑为美国这个崇尚个人成功的国度，再次树起青年一代的偶像。创造这个神话的就是杨致远和他的公司YAHOO！。的确，今天，YAHOO！已成为网上居民首选的查询工具。 1997年元月，《今日美国》为全国信息网的网络族筛选“内容最丰富、最具娱乐价值、画面最吸引人且最容易使用的网络站台”，结果发现“雅虎（Yahoo）”连续数周在内容最优良、实用性最高、最容易使用等项目上夺魁。相信每一位新入门的网络用户，好不容易获得上网成功的喜悦后，接下来面临的便是——我要到哪里去参观——这个现实的问题。经过一阵子的摸索后，你便能体会到为何搜寻引擎会那么炙手可热的原因了。对于网络生手来说，搜寻引擎就像是一位亲切的导航解说员，如果你想查询资料，它就像一位称职的图书馆管理员。YAHOO！公司可以提供世界性INTERNE导航服务，它是在Web上使用最广泛的一种信息和显现指南。两位创始人也因开发YAHOO！所做出的轰动性贡献，被国际电脑界誉为“非凡的创造性劳动”。因此，有报纸称：YAHOO！和18世纪植物学家LINNAEUS一样，重新组织了世界。YAHOO！在用户数量、信息量、广告客户数量、品牌知名度等方面已成为业界领先者。1.商业眼光 YAHOO！的成果证明，眼光等于50%的成功。很久以来，互联网络聚积了大量有用的文献和软件，然而，令人遗憾的是，这些财富虽然丰富，但却没人管理，散布在全球各地。以往，你为了寻找一套软件，可能得先查美国的主机，再看看日本，说不定还要绕到欧洲，用户要想找出和某一项目有关的文件、档案可能要花上大半天。仿佛一位进入宝山的年轻人，望着不远处、满布四周、闪闪发亮的宝石，却不知如何拾取。对于新手而言，那些把资料集中在一处的网络搜索站台则是他们的救星，这些搜索站台让他们不致于迷失在Internet内的信息汪洋大海之中。 YAHOO！的眼光便在于此。YAHOO！，正像一幅寻宝图，人们只要告诉它想要什么，它就会自动指出前进的方向。“任何人都可以在网上建立自己感兴趣的专用数据库，但有多少人知道它的存在？我们所做的，就是为人们提供一把进入这些神奇世界的钥匙”，YAHOO！的创始人，以这种通俗的语言来形容他们所做的卓有成效的工作。一些专家不无夸张地说：“INTERNET有朝一日将改变整个世界，但若没有YAHOO！，恐怕连门还摸不着呢。”“在美国西部的淘金热潮中，不管淘金的人们是否发财，但那些制造圆锹、十字镐、牛仔裤的公司，都真正发了大财。”YAHOO！便是第一批在INTERNET互联网络上面“制造圆锹、十字镐、牛仔裤的公司”。2.经营INTERNET YAHOO！只是INTERNET上搜索不同层次的索引工具。它不过把所有站点重新排列，并把它们归于不同层次的目录上。那么，是什么使YAHOO！一举成功呢？YAHOO！看到了INTERNET巨大市场后面的更大的商业利益。YAHOO！在免费为世界提供Internet地址的同时，把所有申请地址的公司纳入自己的轨道，通过在主页上为其做广告而获得利润。1995年，YAHOO！公司的净收入中广告占93%。 YAHOO！一边面对着成千上万的著名企业，一边联系着成万上亿的用户。这就不难理解，一个只有49人的公司，凭借260万份普通股，却造就了两位亿万富翁的原因。YAHOO！的INTERNET策略可谓出其不意，独辟蹊径。表面上看，YAHOO！免费提供3W地址。实际上，它已买断了用户端上所有公司、机构、个人的INTERNET注册权。据1996年2月的统计，YAHOO！平均每天收到3000个Web站点申请。华人企业家李嘉诚先生曾经说过：“你去找生意做，生意很难做；生意来找你，生意就很好做。”今天的YAHOO！每天都要忙于处理世界各地潮涌般的客户。YAHOO！靠的不是什么营销经验，事实上，两位学电脑的书生，的确不是IBM营销专家的对手。但他们确实有眼光，你也可以说他们运气好，占住了网络上一块最有利的黄金宝地。3.业绩非凡 短短一年间，YAHOO！已成为一个具有国际竞争力的企业，他们利用手中掌握的客户资源，获得与商业界巨头合作的价码。DIGITAL公司是电脑界的元老企业之一，他们开发的AltaVisTAWWW检索系统是互联网络上最优秀的网络服务系统，在许多计算场合和用户查阅应用方面它都是顶尖的索引，并赢得多项大奖：包括年度“CeBIT1996”Web主机奖、《Internet世界》杂志授予的1996突出服务工业奖以及授予最佳INTERNET工具的“1996CINET”奖。“我们的策略是继续与能增强YAHOO！用户经验的专家合作，”YAHOO！公司的总裁在引进DIGITAL公司先进技术时说：“与DIGITAL的合作使我们能够在未来几年继续拥有最好的消费者INTERNET指南。作为全球性大公司，DIGITAL承诺继续开发ALTAVISTA.这对YAHOO！拓展其国际业务很重要。”折服巨头的YAHOO！还接连设立了YAHOO！Japan（日本）、YAHOO！EUROPE（欧洲）、YAHOO！Canada（加拿大）部门，加快全球化的推进速度。4.全球战略 随着网络环境的多元化与其它公司的竞争，YAHOO！也一直不断地推陈出新，希望仍能成为网友们在网络上来来去去的中心站台。在网络上的信息日益多元化与丰富之际，专业化与地域化已是必然趋势。YAHOO！公司推出了一项称为GET LOCAL（“本地联线”）的新服务，提供全美3万个以上城市的地域性线上资源导览服务。使用者可直接连上地区站台，或是在YAHOO！的主站台上以浏览或输入区域号码的方式查询有兴趣城市的资料。GET LOCAL（“本地联线”）将自动创造出一个专属于该地区的首页，其中包括地方新闻、当地体育运动比赛结果、气象资料及其它各种当地信息。 YAHOO！另一项准备展开的业务就是他们希望在广告模式之外，也能藉由参与电子商务市场赚取佣金。“如果我们把人潮带进一些贩卖商品的网站，我想他们会乐意付我们部分的交易金额”。 YAHOO！还开始提供免费线上交谈服务YAHOO！CHAT（“YAHOO！聊天室”），再度证明了它不想只做一个目录或网络导览服务站台，而是想成为一个网络社区中心的雄心。 除聊天的功能之外，YAHOO！CHAT（“YAHOO！聊天室”）也会与如运动或娱乐等较热门的目录区结合，让同行们能相互交换信息。此外，YAHOO！CHAT也准备将一些如运动比赛成绩或地方新闻等内容在适当时机对特定的聊天室进行广播，以增进谈话气氛。 由于意识到YAHOO！的用户大多数会是年轻人，YAHOO！还特别设计了一个称作“美妙链接”的目录，用他们的话说，在这个目录中，包含了当今最有趣的话题，你可以从中查到美国联邦调查局通缉的十大罪犯，也能调阅到关于航天飞机的很多细节。 与此同时，年轻的YAHOO！公司也没忘记不断扩充自己的世界版图：YAHOO！为MICROSOFT IE3.0提供WEB搜索工具；YAHOO！与ZIFF.DIAVIS共同开发INTERNET市场；YAHOO！公司合作ALTA VISTA提供3W查找服务。 YAHOO！还在发展自己的YAHOO！家族，如用于搜索主题的YAHOO！COMMPUTING和YAHOO！INTERNET，用于统计的YAHOO！LIGANS，用于地区搜索的YAHOO！JAPAN和YAHOO！CANADA。 如果说INTERNET是信息的汪洋大海，YAHOO！则为其提供了一份详细的“航海图”。当互联网络风潮刮起，YAHOO！公司又看到了在儿童、亲子市场的潜在商机。他们开发了专供小朋友检索的“小雅虎”（YAHOO！LIGANS）“小雅虎”纯以幼教信息为搜寻范围，反制线上泛滥的色情和暴力内容，获得了老师和家长们的广泛支持。 1998年7月17日，在洛杉矶高耸入云的摩天大楼办公室里，华纳兄弟在线公司的大头头们聚集在巨幅电视屏幕周围，但是这一次看的不是兔宝宝、达菲鸭，或是其他什么有名的华纳卡通片。他们被内部幻灯片中出现的一个黄色的庞然大物“吃豆先生（Pac Man）惊呆了。它的名字就是：雅虎。它的目标：几乎什么都不放过。迷惑不解的公司高级经理们眼看着雅虎从互联网蕴涵的最佳商机中吃出一条血路。它先一口吞下CNN和路透社控股公司这些新闻巨头的网上新闻发布权；接着它转向电子商务，独吞了和书商亚马逊（Amazon.com）公司及音乐制品公司CDnow等零售商达成的交易；这个贪婪的小东西一路狂吃不止，吃下互联网的传统项目电子邮件和聊天室，最后停在了娱乐业的跟前。华纳兄弟在线公司高级副总裁詹姆斯?莫罗绍克说：“雅虎正日益壮大，钱也越赚越多。”然而不能听任它再这样下去了，他告诉部下：华纳是会反击的。华纳兄弟在线公司是媒体巨擎——时代华纳公司的下属部门，雅虎这个小小的暴发户怎会进入它的雷达网呢？在短短的3年里，雅虎由一家普通的网上搜索服务公司摇身一变，成为网络的全才全能，提供一系列令人目眩的服务和信息。需要每日关注新闻、股价、天气和电子邮件吗？访问雅虎吧。想找房子、制订退休计划或是研究埃博拉病毒？对——还是找雅虎。它甚至还是一些网虫的聚会地，他们在这里整日玩联机21点游戏，购买高级手工制作雪茄，或是进入英雄公司的游戏天地。牛气冲天多元化的选择使雅虎一跃而成为互联网第一站点，每月登录4000万人——多过每周收看NBC最受欢迎的电视剧ER的3000万人。至于雅虎的股票，目前正是牛气冲天，涨到它1996年首次公开上市（IPO）价格的23倍：这使公司1998年8月25日这一天的资本市值达到了91亿美元。当天雅虎97.5美元的股价是它1998年预期每股32美分收益的305倍——这着实令人吃惊!因为与之相比，作为电脑行业先驱的微软公司，其股价也只为每股收益的52倍。雅虎总裁蒂莫西?库格对此一点也不担心：“我很难说股份有点离谱，因为我们一开始就要让雅虎成为任何人都能够连接到任何地方的惟一的一个站点。现实世界里没有任何东西可与它相提并论。” 这么一来，难怪像华纳兄弟和沃特?迪斯尼这样的传媒公司会为怎样对付这家硅谷公司忧心忡忡。成败攸关的并不仅仅是如何吸引目前9000万上网者的注意力，这是一场数字领域的“淘金热”，各个公司都拼命标榜自己是下一世纪信息巨人。在网上站点间来回穿梭的人数已经超过了业已问世十几年的电视所拥有的观众人数，并且互联网的增长没有任何减缓的迹象。据国际数据公司称，到2002年，在全球范围内将有3.28亿人使用这一广为延伸的信息传送渠道。 网上一代出现之迅速超过人们的预料，伴随他们成长的不是报纸和电视新闻，而是咖啡和闪烁的电脑荧光屏。据市场调查公司Strategis集团的统计，约64%的上网者比上网前看电视的时间减少，48%的上网者阅读的时间也少于从前。突然之间，若不去吸引互联网群体的目光、迎合他们的心思、攥住他们的钱包，要想成为传媒巨人似乎前景黯淡。雅虎最大的股东之一，Waddell &.Reed的投资公司高级副总裁阿贝尔?加西亚说：“对于雅虎，你不能像衡量价格与销售的关系一样来衡量它的重要性。你必须把它看作21世纪的新型传媒公司。” 其前景可能会极其诱人。与传统媒体不同，全新的互联网一族不仅提供信息和娱乐，它还将提供对其施加影响的方式。就像“新时代”时的杂货店一样，新传媒公司贮存了新闻、商品以及所有热门小道消息。举例来说，消费者可以在这里得到长期按揭利率的最新消息，然后找到房地产经纪人，查看一下理想中的房子，尔后申请购房贷款，而这一切都可以在一间屋子里完成。成交之后，新传媒公司则从中收取一笔费用。盛装之门这种有利可图的、一站式网站方式成了当今互联网上最让人垂涎的生意。说来奇怪，人们送给它一个平淡无奇的名字叫做“门户”。这些通向网络的大门被打扮得花里胡哨，装满了众多的好东西，网站经营人希望这能让网上浏览者聚集于此，而不再去别的站点。而且像所有出租率高的城区一样，他们可以收取更高的广告费，同时也从用户的电子商务消费中赚得钱财。朱庇特通讯公司宣称，到2002年，仅网上购物一项所涉及的资金就可望达375亿美元之巨。 这并没有逃过传媒界巨头们的眼睛，他们蜂拥而入，那阵势就像一大群轻浮的十几岁的青少年挤进一辆大众“甲虫”小车。1998年7月，NBC公司耗资600万美元购买了Cnet公司正在苦苦经营的Snap！门户站点19%的股份。迪斯尼公司也很快斥资7000万美元，用Starwave公司的多数股权换取对手Infoseek43%的股份。知情人士说，Excite公司已与几家传媒巨头有过接触，其中包括时代华纳。用摩根?斯坦利Dean Witter的互联网分析员玛丽?米克的话来说“竞争正在加速，其步伐已经从啪嗒啪嗒地行走变成咯噔咯噔地疾行。” 几乎一夜之间，激烈的竞争变得让人胆战心惊。现有的门户站点如Infoseek用传媒公司的钱养得兵强马壮，电视网络公司则表示他们无意任由互联网暴发户们独霸天下。微软及网景公司等技术大腕带着他们强有力的竞争武器——浏览器，也加入到这场争抢之战中。从美国在线公司到通用电气公司，这些巨头们都摆出作战的姿态。他们的头号敌人：雅虎。对手CNET总裁哈尔西?迈纳说：“雅虎有史以来将头一次难以抵御别人的进攻，在今后的9个月里，情况将大不相同。”如广告牌一样成了过眼烟云？新生的受到鼓舞的竞争对手的火力已经够让雅虎担心的了。然而它有可能面临一个更大的威胁：如何让美国企业界信服，他们为网上广告所花的钱能换来巨大效益。数量不多但仍在不断增长的公司开始怀疑门户站点给他们市场营销努力所带来的价值，这种怀疑或许会让Forrester调研公司的预测化为泡影，该公司曾预测到2003年全世界广告支出将达150亿美元。 例如，Charles Schwab公司已不再向美国在线公司支付数百万美元，在其金融频道上做专题广告，因为他们说只有不足5%的客户通过美国在线访问Charles Schwab的网站。Schwab负责电子经纪的高级副总裁玛莎?迪薇说：“在消费者看来，门户站点上的广告有点像路旁的广告牌。用不了多久，这些广告就成了过眼烟云。” 果真会这样吗？雄心勃勃的雅虎距离昔日黄花只有一步之遥了吗？分析家们早已预测说，在大批已经加入的玩家中，只有少数人能在这场门户网站混战中生存下来。他们还警告说，加剧的竞争与日益增长的网上站点数量会使广告这一重要收入变得极为微薄。1998年，门户站点可望吸引15%的网上客流和北美67%的广告支出（合8.7亿美元）。然而到2003年，据Forrester公司称，他们将会赢得20%的流量，广告收入却只有30%，即32亿美元。Forrester公司分析家克里斯?查伦说：“这才是对雅虎真正的威胁。” 大多数专家把赌押在美国在线公司身上，它拥有1250万用户，占网上家庭用户的36%。也有的倾向微软，理由就因为它是微软。尽管这位软件巨人的在线服务微软网络让人大失所望，它的新门户站点MSN.COM有望在网民中获得成功。 然而得到大多数人认可的还是只有区区600人的雅虎。是它首先推出详尽的搜索服务，首先成为上市公司，首先获得年盈利，首先在电视上播出它蹩脚的名字，从而跻身于传媒主流。 现在，雅虎许诺要进入门户站点从未涉足过的领域——电话、电视、寻呼、掌上记事本等等。库格和手下狂热地工作着，目标是到1999年初雅虎的动感网页能无处不及，无所不在。网络之星杨致远 要进入一个国家，需要通过它的国门。要进入一座大楼，需要经过它的大门。同样的，要进入因特网世界，也需要经由它的网络门户。网络门户提供各种各样站点地址，使用户很快就能得到自己所需要的东西，因此在网络时代要获取财富扩大“疆土”，便要通过网络门户来实现。 在众多网络门户中，最著名的要数雅虎（Yahoo）。它被视为网络时代成功的楷模，成为许多创业者崇拜的偶像。尽管雅虎创业不过三年，股票上市也才两年，但它的辉煌业绩足以令所有的人佩服得五体投地。通过雅虎进入因特网的人每月有4000万人，比收视率最高的NBC（美国全国广播公司）电视节目每周收看人数3000万人还要多。雅虎的股票成为天价，两年后已是1996年刚上市时的23倍。1998年8月25日它的股票价格为97.50美元，是1998年计划每股红利32美分的305倍，公司市值达91亿美元。连计算机产业盈利首户微软都感到震惊，因为它的股票价格才是其预期红利的52倍。据美国《商业周刊》1998年12月18日公布的数据，雅虎是1998年股票增值最快的公司，股值增长率达455%，居第二名。 雅虎是由中国台湾人杨致远（Jerry Yang）创立的，他生于1969年，1993年他和费罗（Filo）一起成为斯坦福大学工学院的研究生。他们喜欢在万维网上冲浪，并把他们所喜爱的站点编成一个名单以便寻找。有次他们灵机一动，决定将这一名单在网上公布，供网友使用，并将这一名单叫做“Jerry＇s Guide to the World Wide Web（通往万维网的杨致远指南）”。没有料到这一行动大受欢迎，发生了轰动效果。于是，1995年他们便放弃了写毕业论文，而专门从事创建网络门户的工作，并把主要站点的名单起了新名字“Yet Another Hierarchical Officious Oracle（另一层次式的正式指南）”，它的缩写词Yahoo便成为这一网络门户的名字。 现在雅虎正面对着激烈竞争，竞争中最强大的武器便是其驰名品牌。有了它便有人愿向它投资，有了它就有更多的人愿意光顾。据统计，现在有51%工作中的网上冲浪者和42%家庭中的网上冲浪者在使用雅虎。预计2002年时雅虎的广告收入至少是所有网络门户总和的四分之一，这就是雅虎在竞争中的优势。 雅虎虽只有600人，但却正在开拓网络门户以往没有涉及的领域，例如要使门户通往电话、电视、字显BP机、掌上型设备等。1999年雅虎生动活泼的万维网网页将可以接受来自任何装置的往任何地方的访问。雅虎还向国外发展其业务，它正以9种语言在不同国家运营，其中包括澳大利亚、中国、德国、日本等，雅虎的信息流量中，大约有30%来自北美以外的国家。 由于雅虎不断壮大，它的股标价格涨势使微软都大吃一惊。雅虎股票涨幅为其1999年预期的红利增长率4.1倍，而微软的只有2.7倍。要使雅虎的股票能和微软一样物有所值，1999年它的盈利应增加66%，但分析家们预测它只能增加45%。另外雅虎自己也认为它的毛利率只能达到88%，而微软的毛利率可达到92%。尽管这样，雅虎的股票却更加走俏。这是因为人们看到了它的前景，认为它有潜力成为第一个因特网巨人。由于用以前的理论无法说明雅虎的股票何以会这样高，于是1998年7月10日有人提出信息业中的另一个法则“雅虎法则”。 在此之前，摩尔法则说明微处理器的计算能力每18个月翻一番，但价格却降低一半。梅特卡夫法则说明网络的价值同节点数目的平方，也就是用户数目的平方成正比。雅虎法则说明金钱（财富流量）同信息名义价格和货币收入之间的比值存在内在关系。它用以解释雅虎股票在实践上背离工业社会的规则（即股票市值与物质资本市值应有一定对应），说明何以信息市场上的股票价格会和资本市场上的财务收入出现如此悬殊的差别。 按照工业社会的理论，认为信息业不能创造财富，只有工业创造财富。雅虎这样高的收益，照理不应归他所有，是雅虎通过“心理”手段，把本应归于工业家所有的财富“再分配”给信息家。因此市场应当恢复秩序，雅虎的暴利应该被剥夺。蒂莫西?安德鲁?库格蒂莫西?安德鲁?库格一点也不像一个业已成名的硅谷大腕。作为互联网野心家雅虎的首席执行官，他不去使用怪怪的网络名词，而是讲着T.K.式语——一些带着他南方特色的俗语。比如，库格把空洞的想法叫做“Mambypamby”。而“负鼠综合症”意指雇员临危失色时的优柔寡断。还有“划艇综合症”，说的是那些耗费过多时间顾后而不是瞻前的人。 谁也不会因此而责怪库格。这位47岁的公司主管自从1995年8月为雅虎掌舵时起就一直超负荷工作。他的商业头脑——来自于所拥有的3个工程学学位和15年从事高科技业管理的经验——对公司的成功不可或缺。公司员工的平均年龄仅为29岁。更确切地说，库格是被令人窒息的网络狂热者所包围的环境中的理性之声。董事会成员迈克尔?莫里兹说：“他极具决断力并且异常专注。”他是在面试了近10名候选人之后敲定让库格担任这一要职的。 这并不是说库格为人死板。但只要身为商人，他就不太会参与那些滑稽透顶的行径。举例来说，在1996年公司上市之前，创始人杨致远和大卫?菲洛自称雅虎首领（Chiof Yahoos）。人们还恳求他当大首领（Chiof Chief Yahoo），但库格坚定地回绝了。他也没有像另一位经理一样，在臀部纹上公司标志。并且他谢绝了本刊将其一头波浪形灰白色头发喷成公司黄紫标志色的请求。畅所欲言作为雅虎的第六个成员，瘦长的库格很快就影响了公司。刚刚出了斯坦福校门、又在互联网中逍遥惯了的公司创始人们，不情愿把他们的站点变为一家受广告驱动的企业。但是注重现实的库格说服他们，告诉他们有钱赚，同时他们仍然可以提供雅虎的在线免费服务。 库格让他们回心转意，并不是靠挥舞着自己的资历来压制他们年轻的声音，而是通过畅所欲言的——有时甚至是费尽心力的——辩论建立起共识。即使在今天，库格还和雅虎创始人们以及公司经营主管杰夫里?马里特一起，共同讨论解决最紧迫的事宜。杨扮演的是胸怀大志的热情小伙；菲洛是保守的技术奇才；马里特是满脑子生意经的行动主义者；而库格，则是身经百战的老兵。 雅虎策略中采用的方法简直可称为疯狂。的确如此，公司的座右铭就是这么要求的：行狂而不行痴。这条原则在雅虎的品牌战略中得到了最好的体现。流行而不前卫，易用而不流于简单——借助脍炙人口的加州形象，它正努力创造新一代时尚追随者，就像人们当年对苹果公司的麦金托什电脑的追随一样。品牌生财现今，雅虎的名字几乎爬上了每一处可能的平面。在圣何塞SHARKS的冰球场，它刻在扎伯尼刨冰机上。它裹在口香糖的锡纸上。它印在“机灵鬼”玩具、降落伞、滑雪板、帆船、冲浪板、游游拉线盘，还有卡祖笛上。紫色和黄色的字母很快就会出现在鞋子上，在CD唱盘上，在电视剧《ER》以及即将上映的让?哈沃德的电影《ED电视》之中。最绝的是：雅虎几乎连嘴皮子都没动就得到了这一切宣传。初创时，公司还需采用互换广告的方式，然而现在——因为拥有自己的品牌——它得到了很多这样的免费好处。 说实话，雅虎这个牌子是公司最大的财富。尽管诸如Excite或是Infoseek这样的对手在信息、服务以及网上购物方面能与雅虎相匹敌，但是没人能望其品牌营销的项背。根据Intelliquest公司的数据，约44%的互联网用户知晓雅虎——多过知道Excite和Lycos，甚至包括微软的人数。只有美国在线公司和网景公司比雅虎更为人所知。“名字里包含了产品的承诺，”市场和品牌调查公司I eo J.Shapiro & Associate高级分析人员欧文.沙皮罗说，“它坚定了这样一种信念，就是一旦我访问过了雅虎，我就愿意一直雅虎下去。” 维斯（ZIFF.DAVIS）董事及首席执行官埃里克.希波说。 似乎库格早就注定要掌管这家公司。从7岁时起，企业家精神就贯穿他所做的每一件事中。他的父亲是机修工，也是机械师，曾教他组装发动机，这门手艺伴随他在弗吉尼亚州亚利山德里亚长大。后来，在斯坦福读研究生时，他重新组装学生汽车的发动机，并且创立了一家公司，为海湾区（BAYAREA）的公司进行工业设计。 库格于1983年带着他的文凭和手艺到了摩托罗拉，在其经营管理部和风险资本集团工作了9年。在那儿，通过决定是否要在有前途——也可能没有前途——的商业计划中投入数百万美元，他学会了驾驭风险之道。其后他到西雅图Intermec公司任总裁，在位3年中使这家数据通讯产品制造商的销售额增长近50%。 现在，把雅虎变为一个赚钱买卖对库格来说似乎像组装发动机一样驾轻就熟。他说：“我像是兜了个圈子又回到了原处。把原配件组装成能运转的东西，这整个过程让我很感兴趣。” 还让库格感兴趣的是以时速120英里的速度赛车——最近在赛车学校玩过几次，不过只是模拟游戏。在家里，离异的库格从收藏在卧室中的三把名贵吉他中抄出一把，自娱自乐。有空时，他就飞回久别的、仅和微软的比尔?盖茨隔着华盛顿湖相望的家中，去看看西北大学的老友。 这些日子，他已无暇这样尽情地享受了。库格正与互联网时钟齐步前进——这一时钟走得比世界上线条最流畅的赛车跑得还快。现在人们对雅虎寄予了厚望——1998年8月25日该公司资本估价为91亿美元。他要好好地管理公司。库格说：“硅谷中许多人自始至终都在想一个问题：‘我怎样才能赚大钱？’我想的不是这个。”在搬到加利福尼亚一所像样的房子里之前，他住在一套只有一间卧室的简朴的公寓套房里。“我感兴趣的是，如何把赚钱的生意做大。”他给自己干得也不赖：他的雅虎股票值2亿美元。这对于一个来自弗吉尼亚的机械师来说算是不错的了。蒂莫西?安德鲁?库格 绰号“T.K” 出生 1951年7月5日，弗吉尼亚州亚利山德里亚 学历 1973年从弗吉尼亚大学毕业，获文学学士学位——同班中最早毕业。后获得斯坦福大学全额奖学金，1975年取得该校理学硕士学位，1977年取得工程学哲学博士学位。 家庭 异，无子女。父母已去世。有一兄长，名为格雷森。 宠物 一只名叫莫利的猫。 住宅 一处在西雅图，和比尔?盖茨的家隔湖相望。在一家数字通讯设备公司（Intermec）工作时，库格买下此宅。另一处房子在加利福尼亚的萨拉托加。 嗜好 收集名贵吉他（多为电吉他），包括一把1972年造的Stratocastor，一把甲壳虫里肯贝克（Beatles Rickenbecker），还有一把不用电传音的Matin D.41。当然了，他也弹这些吉他。在中学军乐团中吹单簧管，但没再公演过。少年时组建过两支摇滚乐队：“潮流”和“行头”。库格还喜欢开飞车，虽然现在他不常这样了。作为一名训练有素的机械师，他在斯坦福的日子里一直以组装发动机挣钱。汽车 一辆丰田跑车，一辆梅塞德斯敞篷车，一辆老式绅宝。崇拜的人 鲍伯.高尔文和乔治?费希尔，两人均为前任摩托罗拉首席执行官。库格曾在摩托罗拉经营管理部和风险资本集团工作。柯达会被数码技术淘汰吗?人们已听惯了雅虎、亚马逊平地起高楼的神话，其实技术变革时代的主角，更有参照意义的是那些在旧技术中不可一世的“霸主”如何应变。在市场竞争极度激烈的今天，国外一些著名企业凭借其敏锐的嗅觉对最新技术做了充分的利用、对自己的发展方向也及时做了调整，这些使用全球战略的企业对我国企业造成了极大的威胁。面对这一切、我国的企业怎样才能同国外企业相抗衡，求得生存与发展呢?与外国一些实力强大的企业相比，我国大部分企业在战略经营和管理方面是极其欠缺的，这方面的欠缺往往造成我国企业在经营策略和决策上缺乏前瞻性和长远性，往往是“无战略经营”，削弱了企业竞争力，阻碍了企业的长期发展。在化学感光行业，随着信息时代的来临，新技术不断被应用，历经几十年的传统技术面临淘汰，数码成像的时代即将到来。国外企业对此已有所准备，调整了经营战略，如果我国的企业还不能对经营战略做出重大调整，用战略管理的思想来应对瞬息万变的市场，那么就很难逃脱在竞争中败退而被迫将很大一部分市场拱手让给国外企业的噩运。形势正在发生变化 传统的照相技术基于光化学过程，感光材料从最初的蜡板发展到今天的彩卷经历了一百多年的历史，然而今天，化学成像作为一种产业，其寿命也许将不到十年。这是因为，一个产业的兴衰沉浮，最大的现实依据是社会的需求结构与消费结构。信息时代的到来，技术将极大地改变我们的需求与消费，这必然使产业的兴衰更迭日益加速。九十年代数码技术的迅猛发展，使电子成像成为可能，照相正经历着从化学成像向电子成像的转变。就像电灯的普及及淘汰了煤油灯一样，电子成像技术也将把化学成像的技术(传统相机、冲晒机械等)变成古董，赶进博物馆。 在中国的化学成像市场上，国外企业似乎是真正的主角：柯达始终处于霸主地位，富士、爱克发、柯尼卡等在其强大攻势下始终没有良好表现。乐凯，几乎是中国唯一可在这个市场上分一杯羹的企业，尽管用自己的低价牵制着霸主柯达，但因代价过高，仍是在苦苦支撑着。柯达选择了战略转型面临着数码成像时代的巨变，柯达及时地实施了其战略转型，即重点发展芯片、软件和打印设备这个“新三件”，逐步取代胶卷、相纸和冲晒套药这个“老三件“。当然，柯达的芯片主要是用来存储图像信息的，它的软件主要是用来处理图像信息的，而它的打印技术从功能上说，则类似于化学成像中的冲晒。柯达的三大主打产品全变了，虽然其行业结构没变，核心业务及业务定位都没变，新三件与老三件之间也有明显的继承关系，但是功能价值的载体变了，未来照相技术及应用功能不再是建立在光化学基础上，而是建立在微电子与数码技术基础上。从柯达的战略转型来看，它缘于对技术改变人类生活方式的历史有所了解，对技术的最新进展有起码的前瞻，因而才能根据外部经济、技术环境的变化及时地调整自己的发展战略。数码相机可以说是数码成像时代的较早期的产品，过去几年中在我国的销量直线上升。据有关资料显示， 1999年柯达以34％的市场占有率雄居中国数码相机市场第一位。可见，柯达在数码相机这个产品上又走在了前面。柯达的战略转型不仅体现在对技术的选择上，包括管理的选择也都是为这一战略服务的。例如，柯达前任CEO费希尔，是大肆收购感光材料企业的传奇人物，他曾在中国一掷十亿美金。但在世纪之交他被撵下了台，原因很简单，据说是柯达董事会认为费希尔不具备把柯达带入数码时代的能力。由此可以看出，柯达对未来技术变化的发展极其敏感和重视，并能迅速做出反应。因此，我们有理由相信，在数码成像时代，像柯达这样的企业才能成为真正的赢家。成功转型缘自战略管理柯达面对变化及时地进行了战略调整，而我国的化学感光企业仍是以“求生存”者居多，大多数企业经营者把精力放在“业务目标“上，而无暇去关心和承受周期较长的研究工作。事实证明，企业必须根据所处的各种环境状况制定战略规划，用战略的眼光来看企业的发展，这是企业实现长远发展的必由之路。战略是实现长期目标的方法，实施战略管理可使企业更主动地、而不是被动地塑造自己的未来。在制定战略之前，首先要对企业进行外部分析，在企业面临的诸多外部因素经济、文化、法律等等当中，技术是非常重要的一个因素。在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。变革性的技术进步正在对企业发生着巨大的影响：可以极大地影响到企业的产品、服务及竞争地位，可以创造新的市场，改变企业在产业中的相对成本及竞争位置等。当今，没有任何企业或产业可以将自己与发展中的新技术隔离开来。企业对外部技术环境进行评价以制定战略，往往需要解决许多关键问题，例如：公司拥有的主要技术是什么?这些技术在未来可能会发生何种变化?公司在技术上的主要竞争者以往的和计划的投资内容及投资方式如何?为实现企业目前经营目标需要增加哪些新技术?公司的技术及业务组合对企业经营战略的影响如何?等等。对这些技术环境方面的因素有了全面的认识后，企业就可制定出具有先行性、长远性的战略规划，从而为企业在市场上赢得先机打下基础。柯达在历史上曾经积极推动机械相机到电子化傻瓜相机的发展，从而促进了胶卷、相纸市场的成长。在电子、数码成像技术日渐成熟时，柯达又极力成为数码技术市场化的促进者。由此我们可以看出，在这个技术更替时期，柯达的战略目标就是，紧紧抓住化学成像市场的最后机会，同时积极促进数码成像市场的成长。因为在数码成像时代，整套游戏规则全变了，人们不必把胶卷送到彩扩店去，而是把数码相机接上电脑，通过互联网让柯达这样的专业服务商去处理成像问题，在自己的邮箱中或去连锁店取相片。这一变化也反映出人的认识从蒙昧到聪明、从产品(物质)万岁到服务(非物质)万岁的转变过程。针对这一变化，柯达的战略框架是，将那些冲印连锁店改造成依托互联网的(照相)电子商务服务站点。柯达在将来的发展中，将面临着从产品供应商向服务供应商的角色转变。用战略的眼光创造未来的技术企业家进行的所有重要决策都要涉及技术问题。在这些决策中，重要的是要能够用分析的和战略的方法进行技术规划。从柯达的战略发展规划来看，我国企业在这方面往往是忽视的，这种忽视的后果将是灾难性的。因此，我国企业应逐步培养这种能力，即根据经营环境尤其是技术环境制定经营战略的能力。具体来说，企业应做好以下几点：1.树立战略意识，突破观念障碍。满足了营销和一般财务需求后，仅将有限的资金用于技术开发，是我国许多企业的通病，是“无战略”意识的反映，对企业发展不利。战略管理的目标就是使企业在技术不断更新的时代能够持续而有效地适应变化。因此，我国企业急需扭转思维方式，紧紧根随信息技术的发展变化，采取那些可以利用技术优势的战略，在市场竞争中取得持久的优势。2.企业家应具备适应信息时代的能力。企业家要对社会的变革有深刻的洞察力、对经济发展的复杂性要有独到冷静的分析力、判断力和驾驭力，对科学技术的进步有敏锐的预见力，即信息的掌握要快，要新。只有这样才能使企业在不断变动的因素中滚动前进，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。3.企业应加大科技投入力度。我国企业应该切实推行面向知识经济的发展战略，加强科技研究，提高产品的科技含量，建立和完善企业技术创新的动力机制，提高企业研究与开发能力，使技术创新成为企业经营的经常性活动，并作为企业经营的基础来运作。4.企业的柔性管理变得更加重要。技术创新要靠人来完成，科技成果转化为新产品也要靠人的智慧和双手来实现，人是决定性的因素。因此，在知识经济条件下，企业管理将更注重人的因素，更强调以人为中心。通过实施各种行之有效的管理措施，最大限度地发挥人的智慧和潜能，发挥人在科技创新中的积极性和创造性。历史已经证明，那些没能用技术迎接未来的企业，最终将发现自己的未来受到了技术的惩罚，技术的影响范围正远远超出高技术产业。因此，在知识经济时代，企业只有加强战略意识、利用战略规划，才能应对瞬息万变的信息技术。□透视百事可乐的战略协同任何战略都是有正负效应的。关键在于权衡利弊，作出最合算的抉择。面对是多元化，还是专业化；是搞兼并，还是建联盟时，尤其如此。战略协同，利大?弊大?“1+1＞2”是对协同概念最通俗的解释。对协同的经济性来源众说纷纭，但普遍认为：设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享会使各业务单位的成本摊低，产生协同效益。协同效应是企业采取多元化战略的重要理由和关注重点。70年代至80年代是西方公司实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。但随后的整合过程却颇费周折，各业务单元之间的协同不仅有正效应，而且存在负效应。因为要取得协同，就必须通过建立一定的水平组织或将共享对象和职能上交总部，由此产生大量协调费用、信息费用，并且使业务单位管理者的积极性、自主性、灵活性都受到影响。这些负面效应足以抵消正面效应，导致关联性多元化失败。尤其是90年代初，环境的动荡多变对企业的应变能力提出了更高要求，而取得“协同效应”的多业务公司就如同三国时期曹操的连环船，庞大而迟钝。90年代开始，许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务，回归主业。百事可乐多元化战略的终止，再一次从实践领域对战略协同理论提出质疑。回顾百事的战略变迁，对国内一些正在实施多元化战略的企业有一定借鉴意义。百事在多元化中曾利益占尽百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年至1986年唐纳德?肯道尔任百事的首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻，从此可乐之战连绵不绝，百事饮料的市场地位也大幅度提高；另一方面，肯道尔深信 “快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。1986年至1996年百事的首席执行官韦尼?科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事可乐组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991年销售额近 200亿美元，其中软饮料69.152亿，快餐55.658亿，餐馆71.269亿，餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12%。此外，百事的多元化战略还包括：1968年巨资购入了北美长途搬运公司， 1970年购入了威尔逊运动用品公司，1972年购入亨利酒业公司。90年代初百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以4∶1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者7.5%。协同效应被百事关注，但百事也非常注重避免协同的负效应，为保持各部门的积极性和灵活性，各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦尼?科勒威报告工作，各业务部门保持高度的自治权，总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战略规划、资本支出进行管理。在百事公司的餐馆与连锁店之间，只有特别少的活动是共享的，所以很大程度上各餐馆是作为独立的业务单位来开展业务活动的。即使是联合行动也一般由部门发起，而不是公司总部，部门总裁拥有决定是否参加任何联合活动的特权。为了防止高度自治的多元化带来各业务部门出现部门本位主义，百事赋予全体员工百事公司的股票期权，培养各部门形成对“百事可乐的认同感”，并沿着已经分散化的组织进一步下放权力。为取得各业务部门的协同正效应，百事采取了非常有限的活动共享与横向沟通：1.共同顾客任务小组：百事存在一些多个业务单位都需要接触和协调的重要顾客或供应商，如沃尔玛公司、马里奥特公司、ARA公司等，小组成员来自各业务单元和总部，加强百事对外关系个协调性、有效性。2.百事可乐公司的食品系统：1981年成立了这个供应和分销部门，利用网络技术提供24小时在线订货登录能力和库存采购系统，为饮料、食品和餐馆提供部分可共享的供应、储存、运输、分销等服务，为各部门带来了成本节约，但是以餐馆连锁店为代表的部门坚持关键商品的采购控制自治，例如肯德基自己采购全部鸡肉。3.非正式协同：根据绩效评估提供的信息，工作调动在百事可乐中高层经理中是司空见惯的事情。由于拥有在百事多种连锁店工作的经验，所以一般不需要正式的调查和思想交流。利弊兼收之后，回归主业风云突变。恩里科1996年4月出任公司首席执行官，1997年1月23日宣布重组计划：美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店，以便集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间内，他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出去，并收购了TROPICANA果汁公司，还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市。通过快餐业分离，快餐业务组建新的公司，经营管理权下放到新设公司，而百事集团对该公司享有收益权，这样分离保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾，而且保留了快餐网络支持可乐销售的功能。但为时已晚。百事公司饮品在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败，在快餐业又有麦当劳与之抗衡。仅以炸鸡快餐为例，在国际市场麦当劳平均每天新开10家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家。百事的市场地位受到威胁，在恩里科的领导下百事向主业回归。百事的高速发展得益于关联性多元化，但发展之后协同的负效应也逐渐显现，而竞争对手采取了更为有效的战略措施。对百事主业回归的原因分析如下：1.资金冲突。快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，需要大量的资金投入。据统计，1994年快餐店占用资金量达到整个集团的48%，这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业。百事饮料主业资金投入不足，而可口可乐全力投入饮料业：对世界各地的瓶装厂进行参股或控股，或是以契约联结与实力强大的瓶装厂构成战略联盟；在零售方面建立了规模庞大的自动售卖机系统；与重要零售商结为战略联盟，如麦当劳、迪斯尼等；购并软饮料和酒精饮料企业。2.管理能力。快餐业与饮料业虽说关联性很高，但是经营特点、管理方式全然不同，领导者的管理能力有一定局限性。同时由于存在多个高度自治的业务部门又使总部缺乏快速有效对环境作出反应的能力，这种不良影响一直在百事存在。例如1999年可口可乐发生饮用中毒事件，市场人士批评恩里科反应迟钝，未能利用此事促进百事可乐的进一步发展。3.多元化增加竞争压力。百事进军快餐业是为了借助快餐业广泛的营销网络，来促进饮料的销售，从而提高核心产品的市场竞争力，同时借助饮料核心业务所提供的资金发展关联产业，但却也使百事在多个领域增加竞争压力。80年代晚期，可口可乐发动极富侵略性的广告运动，劝说餐馆经营者拒绝购买百事可乐，因为这样作实际上间接帮助了自己最强大的餐馆业务竞争者之一。此举使百事1991年失去了汉堡王公司和温迪公司的业务。4.非核心业务迅速膨胀损害核心能力。百事快餐业务的迅速膨胀使百事集团的业务结构发生了根本性改变，原来的核心业务——可乐制造只占总业务量的35%，原先拥有和潜在的饮料业务核心能力随着不断快餐业务的扩大和被重视，不断削弱。而可口可乐与麦当劳主业清晰，努力维护和创建核心能力。与百事的多元化战略相比，它们购并的业务与企业主业更加关联，可共享的资源与活动较为广泛，资源使用比较集中。百事对快餐业务进行了购并，而可口可乐与快餐业务结成战略联盟。同样是为了增加零售点，可口可乐代价小、专业化程度高、经营灵活。百事战略协同的启示百事可乐从多元化经营向主业回归给我们以下启示：1.多元化的协同正效应是显在的，而负效应是潜在的、难以估算的；2.企业可以通过战略联盟寻求外部协同，而不必将关联性业务纳入企业内部；3.注意从属业务与核心业务可能存在的资源冲突和管理跨度；4.调整企业管理组织结构，使管理层能够协调和控制各项业务的发展，以服从企业经营战略；5.估算多元化经营最优规模，特别注意防止从属性行业“喧宾夺主”现象的发生，从而超越核心业务所能提供的资源补充范围，导致核心业务乃至企业的市场竞争力的削弱。国内案例精选：联通CDMA战略与战术的失衡2002年1月8日，通信业界翘首以待的联通新时空CDMA网开通仪式在人民大会堂隆重举行。在花巨资请麦肯锡咨询后，联通将GSM定位于低端用户，CDMA定位于中高端用户（一般指每月通话费在200元以上的用户）。但自CDMA推出以来，市场反应平淡，在前5个月，用户数也只有100万，这其中还包括原长城网转网用户40万户。在这种市场形势下，联通采取了各种市场促销手段，终于在8月15日突破200万，9月25日突破300万，10月14日越过了一个重要关口——400万，这使得今年700万的目标有望实现。单纯从数字上看，联通CDMA似乎要接近成功了，但是业界关于联通CDMA的争论从来就没有停止过。带着一系列疑问，本刊记者采访了北京蔚蓝远景营销顾问机构首席顾问曾朝晖先生。*竞争优势不容乐观*记者：在中国的移动通信市场，一直呈现中国移动和中国联通双寡头垄断的局面，请您简单分析一下它们之间的优劣势？曾朝晖：一直以来，联通主要是低端用户，其用户ARPU（平均用户收入）仅为80多元，而中国移动的用户ARPU 在125元以上。长期以来，联通通过价格战促使更多的消费者使用手机，以提升其市场占有率，但其低档的形象也从此根深蒂固。由于联通的网络质量差、覆盖不广，使其美誉度一直较低。联通与移动在GSM上交火7年，所抢占的市场份额也不过25%，目前双方势力仍较悬殊。联通的优势在于：国家对联通的非对称管制扶持，在资费政策上，联通可以享受上下浮动l0%～20%的优惠，但这些政策优势将被逐步取消；全业务经营许可，目前联通是唯一可以经营全部电信业务的运营商，并且可以不承担普遍服务义务；作为上市公司，联通体制比较规范，融资渠道较顺畅；CDMA将提高其综合竞争力和品牌形象，使其获得历史性的发展机遇，但3G的推进将影响其优势发挥。而作为中国移动通信的龙头老大，中国移动的优势在于其多年来积累的品牌形象，这是联通在短期内所无法超越的；与联通相比，中国移动的资产结构比较优质，不像联通有寻呼业务的拖累；中国移动在资本市场驰骋多年，积累了丰富的资本运营经验；中国移动的GPRS将对联通构成威胁。但是中国移动目前的业务比较单一，未来发展空间受限，并且没有长途光纤骨干网，频率也将成为其进一步发展的瓶颈。*高端定位是否准确?*记：您认为联通CDMA的高端定位是否准确？联通所实施的是一种什么样的市场战略？曾：从长期战略来说，联通所实施的是微观市场定位战略。在联通CDMA以前的中国移动通信市场，基本上处于一种粗放型的市场营销态势，产品的同质化现象非常普遍。不论是中国移动，还是中国联通，基本上都是对同一市场提供同样的产品，不存在对目标市场的细分。然而，经历了十余年的发展，随着中国移动通信由宏观市场慢慢地分裂为众多更小的微观市场，已经很难用一种产品或营销战略来满足不同目标市场的需要。在这种市场需求下，中国联通CDMA对市场进行重新划分，以中高端客户为主要市场的战略应该说具有其合理性，成功与否主要取决于其具体操作方式。如果仔细分析，联通将CDMA定位于中高端用户，除了市场的原因，还有其自己的原因。CDMA建成后，联通成为世界上极少数同时运行两个网络的运行商之一。如何平衡GSM与CDMA二者的关系，避免其互相抢夺客户，是摆在联通面前的一道难题。由于联通GSM网络现有客户主要以低端客户为主，为避免客户重叠，CDMA网以中高端客户为主要目标便成为其理想选择。而且从技术和市场的角度来看，这一定位也无可厚非。中高端用户一般是移动通信业务的最早尝试者和使用者，也是电信企业利润的最大贡献者。由于历史原因，目前90%以上的高端用户集中在中国移动。联通发展中高端用户必然要挖中国移动的墙角，其难度可想而知。*促销战术与高端战略失衡?*记：您认为联通进行的免费送手机、话费优惠等一系列促销措施从营销战略的角度看是否得当？曾：从短期战术来看，联通实施的实际上是一种不计成本的市场覆盖策略，即宁愿失去应有的利润甚至不计成本，也要最大限度的覆盖市场。其所采取的预付话费送手机、大客户集团消费以及和手机制造商联合推广等促销措施便是这一策略的集中体现。这种促销战术，在短期内可以起到最大限度地占有市场的作用，但从长远来看，如果联通一味追求用户数的增长，而忽视增值服务的话，很可能会形成大批用户ARPU（平均用户收入）水平偏低，导致运营成本偏高。因为即使是ARPU低的用户，联通对其成本支持也不可能减少。要质量？还是要数量？相信联通的决策者也曾这样反复地问自己。出师未捷的挫折以及年内700万的目标让联通不得不选择了后者。需要指出的是，这样的促销组合，并不能支持联通中高端客户的定位，似乎更适合于面向低端市场的产品。从目前的实际情况看，联通CDMA并没有成功地使中国移动的核心用户“叛变”，更多的是新增客户，而在移动通信服务的消费者已经有一亿多用户，手机已经由原来的奢侈品变成一个大众消费品的情况下，联通的绝大多数新增用户均为低端用户。如果联通CDMA不在品牌形象、服务上下硬功夫，即使再多的用户也只能是ARPU低的用户，这显然与联通的初衷相违背。中国移动也公开表示，联通CDMA并未影响其高端用户市场，因此中国移动毋须改变市场策略。另外，联通CDMA的目标市场定位于中高端客户，但在推广中存在着广告诉求错位的现象。比如联通一直希望借中国男足踢进世界杯的东风，把CDMA与足球联系起来，以期迅速打开市场。为此，中国联通为CDMA实施的许多市场推广都是围绕着足球的概念来进行炒作的，但是，球迷中低端用户的比例远远高于高端用户的比例。这也是自相矛盾的地方。*技术优势能否包打市场?*记：不可否认，联通CDMA在技术上领先，这也是中国联通与中国移动展开新一轮较量的重磅武器。但是，您认为技术是主导消费的主要因素吗？曾：技术显然是一种优势，但不是持久的优势。尽管CDMA网络在技术上有很多优势，但目前联通没有将其转化成用户能够感知的价值。联通还要在品牌形象上下工夫。如果营销是一场战役的话，那么很显然，在中国手机市场，中国移动是领先者，中国联通是跟进者。中国移动已经占据了制高点，打的是一场防御战，中国联通打的是进攻战。里斯?特劳特在其著名的《营销战》一书中提出了进攻战的三条原则：（1）考虑的重点应该是领先者在市场中的强势；（2）要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点；（3）在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。在营销案例中，进攻战的经典之作应该是两乐之争。可口可乐的强势是什么？它是第一家可乐饮料企业，它在市场上的历史比百事要长得多，它占有市场的绝对优势。但是，强势中也包含着弱点，那就是可口可乐被认为是传统的代表，而青年一代更喜欢百事可乐。于是，百事可乐的新策略把竞争对手定位成“落伍、传统、过时”。并提出了“百事，新一代的选择”。结果，百事取得了成功。再回过头来看今天的中国移动和中国联通，与可口和百事有着诸多相似之处。中国移动的历史比联通要早，它代表着传统势力。后起之秀的中国联通如果能以CDMA为武器，将自己打造成时尚的、有创意、新锐的品牌形象，将有取胜的可能。举一个简单的例子：在一个公司里面，老板用的是中国移动的网络，员工用的可能也是中国移动的网络，因为中国移动目前基本还没有进行类似的市场细分。这样，老板并不觉得中国移动能够代表自己的身份。如果联通CDMA能借机打造一个高品质的形象，把自己塑造成一种身份的象征，则完全可能成为老板们的代言工具。事实上，中高端用户们对中国移动并非十分满意，只是没有选择罢了。目前联通CDMA所采用的策略中，有一个明显的失误，就是一味强调技术的优势。与GSM相比，CDMA确实具有频谱占用率低、保密性强、话音清晰、掉线率低等优点，但是技术从来就不是唯一的决定因素，很多例子都表明市场是更关键的因素。联通需要记住：技术的优势从来都不是永恒的，只有将技术优势转化为品牌优势，才能获得持久的竞争力。*联通的营销还要做什么?*记：铱星的陨落是一个典型的例子：由于没有进行深入的市场调研，而使技术优势成为一件华而不实的摆设，被称为通信史上“在错误的时间、错误的地点，发动的一场错误的战争”。联通要想不重蹈覆辙，它在营销策略上应该注意什么？曾： 我认为联通在营销策略上要做好两件事：首先，重塑品牌形象。既然联通CDMA定位于中、高端市场，就要注重培育CDMA的高品质形象。手机不只是一种通信工具，更是一种社会交际的手段，一种个人价值和生活方式的体现。这就要求联通从目前的纯技术误区中走出来，在以技术和服务造就卓越的产品品质的同时，着力于品牌核心价值的定位、品牌美誉度的提升、品牌忠诚度的培育、品牌联想的建设，打造出联通CDMA的高贵气质，让每一个目标消费者都感到：“这正是我需要的”，联通CDMA才能真正实现其高端定位。其次，实施目标人群集中满足策略。所谓目标市场集中满足策略，是指品牌的广告、促销、公关等所有行为，都是为了集中力量满足目标对象的需求。联通需要改变反客为主的思考模式，认真地研究目标人群的生活习惯和生活形态。如果联通CDMA定位于中高端，那么就必须透彻了解其目标人群，并集中满足其需要。目前，CDMA的广告画面比较有美感，但没有找到中高端用户的特征，没能塑造其高品质的品牌形象。一味宣传强调技术原因带来的“绿色健康”，无法说服高端用户放弃手中的GSM，换用CDMA。换句话说，目标消费者现在需要的不是物理的产品，而是有情感和精神寄托的品牌。 □施振荣的宏碁之道宏碁，一个在几乎没有品牌的环境中成长起来的世界名牌；一个世界上股权最分散的上市公司；一个像卖汉堡包一样卖电脑的IT名门；一个像小公司一样迅捷抓住互联网的大企业。 施振荣，一个从卖鸭蛋中悟出经营之道的台湾人；一个提倡下级面试上司的主管；一个自视为"伙计"的老板；一个从宽容与分享中收获的中国企业家。您，如果想当"现代企业老板"，请看宏碁施振荣的思路。无品牌的台湾出了个宏碁 同为岛屿之地，日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌，从日立、松下，到东芝、丰田。而中国台湾地区却以加工大本营著称，默默无闻的工人大量生产零部件乃至整机，最终却顶着别人的牌子出售。如果为台湾的制造能力打分，大约可得70～95分；研究开发能力次之，介于30～70分；行销能力也许只有5～30分。因此，大量生产的产品没有有效行销，只能靠杀价竞争，更无法摆脱低品质形象。在国际上甚至有"台湾制造"代表杀价三成的"惯例"。 不过，请世人注意，台湾现在有了一个响彻全球的著名品牌，它就是宏碁电脑（Acer）。《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价报告，评选宏碁为最受推崇的亚洲籍高科技公司，超越索尼、东芝与松下。Acer集团目前是台湾第一大资讯公司和最大的自创品牌厂商，同时也是全球第三大PC制造厂商。1999年，宏碁的营业额达到85亿美元，利润是75亿台币。2000年，宏碁集团将向年收入100亿美元的里程碑迈进。 推动这一切的是现年56岁的施振荣，宏碁的创始人，一个信奉挑战哲学的企业首脑。《财富》称他"集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身，有远大的志向和宽阔的视野"。卖鸭蛋的启示 像许多领袖人物一样，施振荣的少年时代充满坎坷。父亲在他3岁时就因病去世，留下他和母亲相依为命。为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具，织毛衣，甚至一度摆起槟榔摊。施振荣成功后，不止一次提到他童年时卖鸭蛋的经验。 他曾经帮着妈妈在店里同时卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，差不多是10％的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失。文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40％，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋好。但其实，施振荣讲述经验说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。 鸭蛋利润薄，但最多两天就周转一次；文具利润高，但有时半年一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早被利息吃光了。鸭蛋利薄，但是多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏，建立了"薄利多销模式"，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同业。 帮妈妈做生意的另一点收获是提高了施振荣的计算能力。他的理科成绩一直很好，1964年考取了台湾交通大学电子工程系，并在1971年获得硕士学位。毕业后他先后在两家电子公司工作，取得多方面的经营砺炼。 在创立宏碁之前，施振荣已是一名优秀的技术人员，他发明了台湾第一台桌上型电子计算器、第一台掌上型电子计算器以及世界上第一支电子表笔。宏碁为什么叫"Acer" 1976年，施振荣与一些朋友以35000美元起家创办了宏碁公司。公司最初投资在微处理芯片上。施振荣是最早看出微处理器发展潜力的技术人员之一。他也果真在一场新的产业革命中扮演了重要角色。"Acer"取自英文单词尖锐（acute）和锋利（sharp）的拉丁词根,有"积极、有活力"之意，还隐含着"王牌"的意思，代表"优秀和杰出"，而且不重名，在法律上能够得到保障。事实印证了他的远见。"Acer"出来后一炮打响，很快走红市场，并连续多年蝉联国际知名度最高的台湾品牌电脑。宏碁也曾面临危机 根据美国某评估公司的数据，宏碁在1994年的品牌价值已达1.8亿美元，是当时台湾价值最高的品牌。然而，在辉煌的背后，施振荣也曾带领宏碁走过一段艰难的岁月。 1988年11月，宏碁在台湾上市。但此后，由于成长过快，国际化的步伐太大，连续两个会计年度的运营表现不佳，1991年出现创业以来首次财务赤字，亏损6亿元。 施振荣明白，如果不对宏碁实施改造工程，公司的前途堪忧。他分析，导致宏碁体质弱化的病因有五种：资金太多引起的"大头症"；组织大而无当造成的"肥胖症"；缺乏忧患意识的"安乐症"；反应迟钝的"恐龙症"；责权不分的"大锅饭心态"。必须寻找这些病症的解决办法。富于想象的"三大赢"策略 这时，美国《哈佛商业评论》的一篇重要文章吸引了施振荣的注意，对他正在进行中的改革产生了重要影响。这是一篇评论世界个人电脑产业发展趋势的文章，指出由于科技和交通的发达，未来能继续保持竞争力、主宰市场的将是不制造电脑的电脑公司和不制造半导体的半导体公司。这个看似荒谬的预言，实际上预示着产销分工、海外组装的方向。实际上，有成就的老板都很注意学习，尤其是"趋势"、"动向"性文章。 施振荣看到：采用台湾主板的兼容电脑厂商，全世界到处林立，但厂商品质参差，没有品牌形象可言，就好像遍布全球的中国餐馆，虽然经济实惠，但却缺乏企业化经营一样。而麦当劳却以简单的菜单、统一的品牌、企业化经营雄霸一方。麦当劳在世界各地贩卖的汉堡和其他食物并不是从美国总公司出货，而是在各地采购原料，由当地员工依照麦当劳严格规定的食谱烹调而成。它这种"当地组装"的做法，并没有影响规定的口味，反而因为食物新鲜而大受欢迎。"宏碁为什么不能贩卖'新鲜'的电脑？"施振荣想。 他提出"快餐店产销模式"："很简单，我们就是要像麦当劳一样，在当地采购，在当地组装，让消费者买到功能新鲜、品质一致的宏碁电脑。"在此理念下，宏碁由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起，宏碁已极少出口全系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可能从宏基在海外的工厂出货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏基分散世界各地的34个组装据点，主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点。 施振荣说："以前宏碁什么都做，现在宏碁什么都卖。什么都做，小量多样，经营效率陷入恶性循环；什么都卖，让自己跟自己竞争，经营效率走上良性循环。快餐店经营模式让宏脱胎换骨，从以前赚劳力钱为主，改为现在赚脑力钱为主。宏碁现在赚的主要是大量生产、行销和形象的附加价值。" 施振荣最引人注目的地方是他的想象力。他的目标是建立一种全新的跨国公司，这一目标将通过"三大赢"的策略来实现，即用以改造流程的"快餐店模式"、用以改造组织的"主从架构"和在新的经营学下产生的"全球品牌，结合地缘"。 "主从架构"策略是从电脑网络的观念引申而来的。进入90年代，电脑的发展趋势已由大型主机、小型机转变为个人电脑，客户－服务器模式开始出现。1993年，施振荣借用这个新兴的电脑架构，着手建筑宏碁的新型组织。 简单地说，主从架构是指许多可以独立作业的"主"（client）和功能更强的"从"（server）密切结合的网络系统。用于宏碁的运营上，施振荣把分散的关系企业和子公司全都当成主从架构中的"主"，要求它们自行决策，独立经营；企业总部则扮演"从"的角色，退居第二线，不再对子公司和关系企业发号施令，只在它们有所求时，出面发挥协调功能。 与此并行不悖的第三项策略"全球品牌，结合地缘"国际化模式是1992年施振荣投资墨西哥时首次提出的，核心是"当地股权过半"，即海外子公司把大部分股权分配给当地人，并由当地人经营。 1994年，《世界经理人文摘》首先大幅报道这一模式，指出宏碁已替亚洲企业开辟出有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化模式。同年，哈佛大学把施振荣改造宏碁的经验编成教材，评宏碁为"企业国际化管理的杰出个案"。1996年，他被美国《商业周刊》选为全世界25位最佳企业总裁之一。曾为挽救宏碁心力交瘁而昏倒在住宅电梯里的施振荣终于可以欣慰地笑了。"尊重人"的企业文化 施振荣不愿将他的企业改造归类为西洋的或是中国的管理模式。"或许你可以说它是中西和璧的"他说，"我们在讲究效率和责任之外，加入了对人性的尊重。" 施振荣认为股权分散、结合地缘，能使每位主管都觉得和公司的利益休戚与共，主从架构让每个人都能做主，又不能逃避责任。"宏碁的管理模式鼓舞了人性中善的部分，围堵恶的部分，所以能够成功。" 施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业，他管自己的创业叫作"对人性的创业"："我一直认为人的潜能是无限的，信奉'人性本善'，把权力放下去，给下属一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出来。我的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。"施振荣认为，这是中国企业比较欠缺的东西。因此，他要进行人性组织的实验，也实验出了一些方法。"可以说，如果不是宏碁的集体创业、全员入股等等这些机制作为高科技企业发展的一种参考，台湾高科技如果还是沿用传统的、我们以前的家族企业的方式，那么根本不可能出现今天这样蓬勃发展的局面。" 在对人的管理上，施振荣用"严于律己，宽以待人"体现他的"人性本善"主张。施振荣的身价在1995年即达3.2亿美元，但他每次出行都使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。当台湾许多老板身居豪宅、戒备森严时，施振荣却安于小小的办公室，家里没有佣人。日常把散步当作运动，并不忘以使用过的纸张的背面来书写。 但施振荣并不是吝啬鬼。作为老板，他对下属的错误极为宽容。当一个业务员不慎给公司造成十几万元损失时，他把这笔钱当作应缴的"学费"一笔勾销。他对员工充分尊重，宏工厂里的工人上下班从不需要打卡。他甚至开创了"以下试上"的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。 施振荣认为人才流失的真正源头是因为没有用"人性本善"来思考，导致给予人才的空间舞台太小，展露头角的机会太少，所以人才难留。"如果高层愿意享受大权旁落，落实分散式管理，人才自然会有机会砺炼成大器。"全面E化再造宏碁 宏碁走出困境、创造PC王国不过几年，e时代的大潮又汹涌而至。1996年，就在宏碁20周年庆典的前夕，施振荣专门抽出时间上网感受Internet。在他的脑海里盘桓着这样的疑问：Internet到底是怎么回事？它怎么可能如此简单地将全世界连在一起？怎么可能如此快速方便地找到如此广泛的信息？ 从Internet下来，施振荣下决心成立了宏碁的第一个Internet公司--元碁，让一批年轻人"去试新的东西"。当时，施振荣对即将到来的Internet时代中宏碁的定位以及宏碁应从何处、怎样进入Internet并不很清楚，但他坚信"Internet的世界一定会出现"。他敢于先做了再说。结果元碁很快成为宏碁在Internet上的排头兵，成为第一个做商业的华人网站，也是台湾最大的做网上游戏、书和CD的网站。 2000年4月，施振荣在北京举行的中国2000计算机大会上发表题为《华人在互联网发展中的角色》的专题演讲，指出："24年前Acer看到微处理器会带动二次工业革命，所以当时Acer发展的一切都围绕微处理器。我们自诩为'微处理器的园丁'。今天，我们面对的是一个数字革命将会带动整个社会转型的时代，现在我们的一切活动都要为E－LIFE努力，并把自己定位为'网络生活的推手'。"
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