500强经营管理案例精粹-500强经营管理案例精粹-5

可口可乐公司的对外事务部经理翟嵋在接受记者采访时表示，可口可乐公司与世界上200多个城市都有紧密联系，不管哪个城市申办成功，可口可乐对奥运支持的全球策划在这之前就已经确定，也就是说，当时无论是北京还是其他城市身板成功，可口可乐公司都有成熟方案提出，所花的功夫不可谓不大。　　对"金罐"销售案，专家也给予了较高的肯定。奥运商机尽人皆知，可口可乐自1928年起就一直是奥运会的赞助商，对此自然心知肚明，因此北京申奥成功后它的快速反应是可以预期的。符合一个跨国公司的做派，可口可乐宣传重点放在了与中国人民共贺申奥成功的企业形象上，而不增加销售额。而具体方案也符合老牌大公司的作风，积极快速同时稳妥，但实行起来却需要资金实力，良好的营销网络以及平时严格的管理，这一点是其他企业不容易仿效的。　　可口可乐与奥运会的渊源是非常深的。从1928年起，可口可乐就成为奥运会的全球赞助商，熟悉这个领域的商家都很清楚，奥运会全球赞助商的投入多，每个公司约2500～4000万美元，除提供资金支持，还提供重要技术服务。这些商业伙伴对奥运会巨额投入主要是为取得附有奥林匹克标识产品的专营权。商家可得到以下回报：　　①良好的公众形象；②奥运会期间的款待；③广告与促销机会，奥运会电视转播中的广告优先权；④网点经营权、橱窗机会；⑤隐性的营销保护；⑥知名度。　　奥运会也历来是饮料公司的狂欢节。可口可乐与另一饮料巨头百事可乐历来是竞争对头，每一次奥运会两家的竞争都比金牌争夺更激烈。1980年莫斯科奥运会上，百事可乐下大本钱占了上风，结果打开了原苏联的市场。可口可乐对此耿耿于怀，发誓在此届奥运会上报仇。为此，可口可乐一下子将报价提高到1300万美元，是底价的3倍。不给百事可乐任何余地，果然一举成功，成为饮料行业的独家赞助商。　　受可口可乐青睐的还有另一项全球性体育活动--足球。自1930年第一届世界锦标赛以来，可口可乐公司支持足球已有70多年的历史。"可口可乐"支持全世界每一个层次的足球，从基层的计划到代表最高水平的国际赛事--世界杯。　　1974年以来可口可乐公司一直与国际足联保持密切的联系。"可口可乐"与国际足联合作，成为每届世界杯最主要的赞助商之一。可口可乐公司与所有六个洲际足联都有联系，并且赞助欧洲、亚洲、南美、非洲四大足联的重大比赛。　　"可口可乐"不仅是赞助商，而且是足球运动的推动者，可口可乐在世界各地开展了大量发展足球运动的基础工作，例如在亚洲，"可口可乐临门一脚"的教练培训计划已举办了十多年，其目的就是培养青少年足球教练和青年球员的比赛技术。目前，整个亚洲已有500多支足球队参加了这项培训。　　而仅在中国，可口可乐与中国足球的结缘就更加密切与广泛。2001年1月22日，中国足协和可口可乐（中国）饮料有限公司在北京联合宣布，在今后的两年中，"可口可乐"将全面赞助中国所有级别的国家足球队，包括各年龄段的国少队、国奥队、男女国家队等。"可口可乐"和中国足协的这次合作，标志着在中国足球的历史上，第一次由一家全球性企业全面支持各级国家队的建设，使各级国家队有了统一的形象标识，而可口可乐此举恐怕是基于对中国球市及球迷的广泛了解，为自己的Logo一次次出现在球迷眼中，更为自身赢得亲和力。　　许多球迷也许还记得2001年10月22日这一天，冲出亚洲的中国足球队回京，作为中国之队合作伙伴的可口可乐(中国)饮料有限公司特别在北京设宴庆贺中国队期待已久的胜利，并由中国业务总经理戴翰北先生向中国足协专职副主席南勇赠送300万元的奖金支票，率先褒奖为中国足球的飞跃而不懈努力的教练、队员及中国足协管理人员。从会上成群的记者围挤到会后各大小报刊连篇累牍的报道就可以看出，这场活动给可口可乐带来的良性公关效果要远远超过300万元，包括前段时间对北京成功申奥的赞助在内，可口可乐对中国体育事业的支持为自己赢得相当高的美誉度。　　此外，各市的可口可乐装瓶厂也联合本地足协、教委及体委，举办"可口可乐"杯大、中、小学生足球赛，深入开展"足球从娃娃抓起"的活动，同时也把自己的Logo从娃娃时代灌输到这些未来的中国消费者心中。据说，2001年可口可乐再各地共举办了数千场学生足球赛，共有近十万名球员参加了比赛。而除去这些直接参与者，全国的大中小学生加上各地媒体的宣传，可口可乐有赢得多少消费者，恐怕大家都是心知肚明的。　　从可口可乐对体育运动的"热心"上，我们的企业也许该尽快改变"赞助是慈善事业"、"赞助是买广告或买冠名"等观念，克服急功近利的短期行为，像可口可乐那样，把对体育事业的支持纳入企业运营的整体规划中，成为品牌经营的高效决策。　　品牌经营策略之二--本土化战略　　一位美国的经济专家指出，美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之间存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。　　可以说，如今的可口可乐已经成为了一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时，可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中采取分而治之的策略，比如可口可乐公司的广告口号是"无法抓住好种感觉(Can＇t beat that feeling)，在日本改为"我感受可乐"(I feel cola)，在意大利改为"独一无二的感受"(Unique sensation)，在智利又改成了"生活的感觉"(The feeling of life)，广告信息始终反映着当地的文化，在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式，无一不是随着具体的时空情境而及时调整自身在文化形态中的位置，换言之，本土化随处可见。　　《远东经济评论》曾有一篇文章谈到：可口可乐饮料品种的多样化，部分可以归功于公司现任首席执行官杜达夫。早在20世纪80年代，他是可口可乐在日本的总经理，他打破传统，使公司的产品跨出碳酸饮料的领域，以迎合日本人的口味。由此，产生了Georgia罐装咖啡和Royal Milk Tea，以及一批果汁饮料和健康饮品。这个战略在日本迄今都非常有用。可口可乐在日本销售的产品中，有三分之二是非碳酸饮料，Georgia更是成为最畅销的品牌。甚至在日本经济不景气的情况下，日本仍然是可口可乐赢利最大的市场。　　所以，当可口可乐经历了公司历史上最惨淡的两年后，杜达夫在1999年12月被任命为CEO，他开始著手将在日本的经验应用到全球市场上。他的全面调整可口可乐的战略包括两个步骤：一是将重心从苏打水转向发展迅速的茶、水和果汁饮品；二是使可乐饮料对各地市场的反应更敏感一些。他所称的"本土化思维，本土化行动"的战略，需要对这家一度只靠一种饮料创造奇迹的公司进行剧烈的改革。　　可口可乐亚洲区总裁桑迪?艾化称："本土化理念实施的直接结果就是可口可乐比过去任何时候都更加贴近消费者"，可口可乐的董事长杜达富表示"只有本地化的饮料才是畅销的饮料"，可口可乐(中国)饮料有限公司总裁可安也声称：可口可乐实行的一系列"本土化"措施，包括运用适应中国市场的营销方法，与中国合作伙伴共同开发中国品牌，为消费者提供优质服务并成为当地的企业公民。事实上，可口可乐在品牌推广方面采用中国传统12生肖贺岁包装，运用时尚的信息时代概念，并以中国人熟悉和喜爱的名人做广告代言人等等策略，或许正是可口可乐保持品牌活力的独门功夫。　　而剖析可口可乐公司在中国的迅速发展，也可再一次印证了本土化经营能为跨国公司的发展插上翅膀。　　作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业---北京可口可乐饮料有限公司，其20年的发展历程，就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。北京可口可乐饮料有限公司副总经理韩承平先生介绍说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料，人员到产品、包装、营销，99%都是中国的，与其它方面的本土化相比，营销理念的本土化是经过了一些曲折的。　　在美国，可口可乐公司具有全国最大的分销网络，是仅次于邮政系统的分送系统。长久以来，可口可乐依靠如此庞大的系统，每天将产品销售到200多个国家和地区，每日饮用量超过10亿杯，相当于4000多万标准箱的分销量，是全世界软饮料市场的48%。　　韩承平说，最初，可口可乐在中国的销售方式也是坚持全球一贯的营销理念，采取直接销售到零售点的做法，批发渠道开发并不积极。但是，在实践中他们发现，北京有着地域的特殊性，北京作为中国的政治文化中心，常常有大型国内、国际活动，交通管制对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，是极大的无法逾越的限制，同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要投入巨额资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市场竞争力。　　可口可乐经营理念的精髓就是：一切从实际出发。北京可口可乐饮料有限公司根据中国国情很快调整了营销方式，开始与批发商合作，优势很快便体现出来。利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，以最快的速度，把产品送到各零售点，企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。　　可口可乐总裁杜达夫十分清楚中国入世对可口可乐意味着什么。他去年11月来华时，透露了可口可乐在中国的下一个5年计划：可口可乐将设6家新厂，总投资额为1.5亿美元，届时，可口可乐在中国的灌装厂将超过30个，几乎覆盖整个中国，从而完成中国入世后的可口可乐新布局。而抛开传统的经销模式，开辟中国特色的与批发商合作的销售方式，也是其"本土化"的一个战略。据了解，目前有600多家批发商与北京可口可乐饮料有限公司结成了合作伙伴关系，这些批发商的年销量是北京可口可乐饮料有限公司总销量的一半以上。　　除了在营销方式本土化外，北京可口可乐饮料有限公司还在产品包装上大做本土化文章。去年春节"阿福"的形象让中国消费者倍感亲切，随后，12生肖、申奥金罐、中国之队足球版，直至今年春节的剪纸等各种具有中国色彩的包装，都让消费者感到可口可乐就是本国的产品，对于增加销量起到了推动作用。这也正是可口可乐的聪明的做法。让消费者在潜移默化中认同自己的品牌，感受品牌的亲和力。　　品牌经营策略之三--多元化经营　　8月12日，五六个身穿蓝白条短裙的女孩站在北京地铁四惠站站口，微笑着向过往的行人赠送雀巢冰爽茶。雀巢冰爽茶是雀巢公司与可口可乐公司联合组建的新公司---BPW(全球饮料伙伴)在全球范围内推出的第一代产品。该产品于2002年7月31日开始在北京上市。　　据刚刚升任BPW公司对外事务副总监翟嵋女士讲，短短两星期时间，雀巢冰爽茶在可口可乐老顾客群的市场铺货率(有该产品的市场占市场总数的比率)已达99%。翟女士说，在新公司中，可口可乐和雀巢各占有50%的股份。雀巢公司成立于1867年，至今已有100多年的历史，可口可乐公司拥有全球最大的饮料销售网络，目前全世界200多个国家和地区每天有十多亿人次饮用该公司的产品。BPW集两家公司之长，使用雀巢的注册商标，和北京可口可乐有限公司的销售网络及灌装生产线，开发出了其第一代产品。　　据翟女士介绍，雀巢冰爽茶创造了融合东西方茶文化的独特西式茶口味，以20至29岁的白领阶层及追求时尚的年轻人为目标客户群。　　可口可乐方面还表示，这只是可口可乐在2001年迈出的第一步，今年可口可乐还将进一步更新业务运行的结构和模式，扩大品牌和产品的范围，与特别合适的战略伙伴建立联盟，探索新的市场机会和进入高增长的市场。　　这也验证了《远东经济评论》不久前的一篇评论，该评论说，可口可乐是一家有116年悠久历史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身。尽管怀抱着最有价值的品牌，但这家苏打水生产商正在向所有可饮用产品领域进军，试图将自己改造成为一家本土化的"全面的饮料公司"。亚洲是其新战略的核心基地。　　据统计，可口可乐公司总部以可口可乐为标志的logo构成了公司的旗舰商标，另外还有超过160个其他的不同品牌在可口可乐公司生产或由他们来销售。其分支机构分布在全球的200多个国家中，事实上，公司70%的产量和80%的利润都来自美国本土以外。　　有人说，由于可口可乐的旗舰品牌很难有再多的起色，公司正在将目光转向其他产品，寻找新的提升力。可口可乐不再将精力集中在充气的苏打水上，而是致力于扩大其饮料品种，从乌龙茶到新时代风格的水果混合饮料、高热量的能量饮料，甚至到最古老的饮用水。也就是说，可口可乐正在通过多元化的经营扩大品牌影响范围。这其中曾有一个曲折的过程。因为可口可乐一度希望全球化，1980年代末曾在广告攻势中打出"给世界一罐可口可乐"的广告语。现在，它却在走向本土化，根据不同国家人们的口味"量身定做"饮料。可见其在品牌经营战略中意识到多元化的重要性。　　在亚洲，可口可乐的这种多元化战略体现的更加明显。因为亚洲碳酸饮料的受欢迎程度从来就无法同美国和欧洲相比。甚至是在最发达的市场，如中国香港和韩国。亚洲消费者每人每年消费的碳酸饮料不到100罐，而美国人要豪饮395罐。所以，可口可乐亚洲国家的总经理们一直对采用"本土化思维，本土化行动"战略热心有加。仅去年，可口可乐就在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。　　在中国，可口可乐也正在向一个多品牌、全面的饮料公司的方向发展，并且其多品牌战略已经初见成效。据最近由国家统计局和中华全国商业信息中心对全国各地30个省市的1100家大型零售企业调查结果显示，可口可乐全年销售额在碳酸饮料行业排名第一，雪碧、醒目、芬达分别排名第二、第四、第五。可口可乐系列产品在中国市场上成为最受欢迎的软饮料，占有率达35%。　　抢战新兴市场同样是可口可乐公司多元化品牌发展战略之一。2000年6月22日，一辆载有几百箱可口可乐的卡车经中国丹东市驶入了朝鲜。据悉，这是当年6月19日美国政府正式公布解除部分对朝鲜实施了长达50年的经济制裁后的第一批正式运往朝鲜的可口可乐，而可口可乐公司更成为美国第一家叩开朝鲜市场大门的公司。　　据可口可乐总公司发言人罗伯特-巴斯金称，这车可口可乐是在公司的直接监督下进行运输的，可以预见公司今后的经营策略会考虑提高朝鲜市场的份额。据悉，可口可乐公司瞄准了朝鲜2000多万人口的消费市场，但由于美国政府对朝鲜的经济制裁政策，使朝鲜成为可口可乐公司少数几个尚未开拓市场的国家之一。所以在韩国总统金大中历史性的访朝之旅后，美国总统宣布解除部分对朝鲜的经济制裁的话音刚落，可口可乐公司便迫不及待地以"第一个吃螃蟹"的姿态抢滩朝鲜。　　尽管可口可乐公司没有标榜自己是第一家与朝鲜做生意的美国公司，但人们大概不会忘记它的另一次抢滩壮举。1994年，美国取消对越南的经济禁运之后，可口可乐公司便迫不及待地冲进了越南市场。这家世界头号饮料公司的迅速反应能力有目共睹，又如在柏林墙推倒之后的第二天，可口可乐公司的饮料就摆上了原东德人的餐桌。　　以上种种新兴产品及新兴市场领域的开拓行为，使可口可乐品牌在广泛领域内得到推广与提升。时至今日，可口可乐的饮料行销全球近200个国家，公司90%的收入增长来自海外市场就可谓顺理成章了。　　"我们存在，所以我们创造价值，这同样是我们最终的承诺：不断增强企业的品牌效应。作为世界上最大的饮料公司，我们让全世界为之振奋。我们通过发展多种碳水化合物或纯天然的超级软饮料，和营养丰富的无酒精饮料来实现我们的目标，来为我们的公司、合作伙伴、用户、持股人和商业团体增值。"可口可乐人如是说。　　附：可口可乐公司发展史　　1886年：药剂师约翰?彭伯顿发明Coca-Cola。　　188年：亚特兰大药剂师艾萨坎德勒收购可口可乐股份。　　1893年：可口可乐公司成立。　　1904年：可口可乐公司产品销售首度超过100万加仑。　　1908年：可口可乐产品到达亚洲，在菲律宾开始销售。　　1923年：罗伯特?伍德夫成为可口可乐公司领导人。　　1927年：可口可乐公司在中国天津及上海设立装罐厂。　　1928年：可口可乐公司支持奥运会。　　1930年：可口可乐公司开始赞助世界杯。　　1933年：上海可口可乐厂成为美国之外最大的装瓶厂。　　1935年：可口可乐海外部成立。　　1948年：中国成为美国本土之外第一个年销售量突破100万箱的市场。　　1955年：第一罐罐装可口可乐问世。　　1960年：可口可乐公司曲形瓶的设计获得美国专利注册商标，同年可口可乐公司将芬达果味汽水推向全球。　　1961年：可口可乐在美国推出雪碧类柠檬饮料。　　1978年：中美两国宣布建交的当天，可口可乐宣布为首家重返中国的国际消费品公司。　　1981年：可口可乐在北京建立第一家装罐厂。　　1992年：可口可乐销售量超过100亿标准箱。　　2000年：杜达夫先生担任可口可乐公司董事长。宝洁公司——世界日用消费品的领头羊始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。1999-2000财政年度，公司全年销售额为399.5亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。宝洁公司全球雇员超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品.1837年并不是创业的黄金时间。虽然辛辛那提是一个繁华的商业中心，但是当时的美国正遭受金融危机的冲击。全国有成百上千的银行倒闭，经济危机笼罩着这个国家。然而，PROCTER和GAMBLE这两位创始人依然决定开创自己的事业。他们更关注于如何与城内的另外14家肥皂和蜡烛制造商一比高低，而不是那场席卷全国的金融风暴。他们的镇定充分显示出他们对商业所具有的长远规划策略：一种后来成为宝洁公司标志的经营策略。例如，在19世纪50年代，尽管谣传内战在即，他们毅然开设一家新厂，扩大生产力，以支持不断扩展的业务需求.后来，他们又成为美国首批推出利润分享制度的公司以及行业内首批投资研究实验室的公司。到1890年，宝洁已经具有几百万美元的资产。然而宝洁并不满足于现状，依然放眼未来。虽然英格兰移民威廉.波克特(WILLIAM PROCTER)与爱尔兰移民詹姆斯.甘保(JAMES -GAMBLE)一心要往美国西部寻求发展机会，但都因客观原因在辛辛那提市住下了。威廉开始从事制造蜡烛的生意，詹姆士开始学习制造蜡烛。如果不是因为他们凑巧娶了两姐妹，这两个人也许永远也不会走到一起。他们的岳父说服两个女婿成为合伙人。1837年4月12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3，596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。“星月争辉”标志在19世纪50年代成为公司非正式的商标。到了60年代，星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。由于电灯的发明和使用，公司在20世纪20年代终止生产蜡烛。在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。创始人的儿子： JAMES NORRIS ， GAMBLE和一位化剂师，共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样，而价格适中，颜色洁白的香皂。另一位创始人的儿子：HARLEY PROCTER为这种香皂取名为“象牙”皂。这个名字很能体现这种香皂纯白，温和以及耐用的特性。1882年宝洁公司首次投资11，000美金以印刷广告在全国促销Ivory(象牙)香皂。通过一份名为“独立”的周刊，象牙皂纯白温和以及可飘浮于水面的特性被广为宣传。1885年 P&G首创周六下午不用上班而员工仍可支薪的福利措施。1886年，Ivorydale工厂投产，工厂的设计融合了当时最先进的技术，并同时注重员工工作环境的舒适，这在当时是很罕见的。1887 年，宝洁首创美国最早的利润分享制度，员工们在该年的十月欢庆第一个分红配息日。 1890-1945年创新与发展。1890年，宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂。极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的彩色广告使更多的消费者认识宝洁产品，对宝洁香皂的需求日益增长。公司开始在辛辛那提以外设立工厂，首先在堪萨斯州的堪萨斯城设立工厂。接着又在美国以外设立工厂。美国境外的第一个工厂设在加拿大的安大略省。宝洁首先是一家研究与开发公司。宝洁公司很早就意识到技术先进性对开发新产品、改进原有产品的重要性。1995年10月18日，美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章。这是美国为技术成果卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断创新，改善世界各地亿万消费者生活质量方面所作出的杰出贡献。在获奖证书中着重提到了宝洁的六项创新产品：二合一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄纸尿片。1890年，宝洁公司在辛辛那提的IVORYDALE厂建立了一个分析实验室，研究如何改进肥皂的生产工艺。它是美国历史上由公司建立的最早的实验室之一。对研究和产品开发的不懈追求带来了公司历史上大量的创新产品。除上面提到的六项获得国家技术奖章的产品外，宝洁的创新产品还有很多。正如宝洁公司董事长白波先生所说：“研究与开发是公司业务的生命线”。公司的研究实验室和工厂一样繁忙。新产品一个接一个地诞生。象牙皂片：一种洗衣和洗碗碟用的片状肥皂；CHIPSO：第一种专为洗衣机设计的肥皂；以及CRISCO－改变美国人烹调方式的第一种全植物性烘焙油。也许更重要的是，所有这些创新产品都是基于对消费者需求的深入了解。公司以领先的市场调研方法研究市场，研究消费者。宝洁的营销策略同样具有开创性，包括在电台赞助播出“肥皂剧”，派发产品试用装，以及促销奖金等。1945年，宝洁公司已经成为一家近3.5亿美金的大公司。宝洁产品在美国和加拿大广受欢迎。同时公司通过收购英格兰的Thomas Hedley有限公司，开始拓展海外业务。通过108年的努力，宝洁为迅猛的发展奠定了扎实的基础。 1890年，宝洁在Ivorydale工厂建立了一个分析实验室，研究及改进肥皂制造工艺，这是美国工业史上最早的产品开发研究实验室之一。1892宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1896年公司聘请当时著名的艺术家设计制作“象牙”女士及“象牙”宝宝形象，以吸引公众注意力，这成为历史上肥皂制造商所作的第一个彩色印刷广告。1904为了满足日益增长的国内市场需求，宝洁开始在辛辛那提以外设厂。1911宝洁推出首创的纯植物性烘焙油Crisco。Crisco向消费者提供了比动物性油脂更健康且更经济实惠的烹调选择。1915宝洁首次在美国以外建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油。宝洁实施全国性的病残退休保险制度。1917－1918 宝洁开始积极招聘研究人员，并首创一天八小时工作制。 1919 公司章程内加入“公司与员工的利益休戚相关”的条款。1919－1920 批发商季度性购买宝洁产品导致生产需求的不稳定以及工厂的裁员。宝洁因此宣布实施新措施：直接向零售商销售产品，并雇佣了450名销售人员。这一改变使生产稳定，减少了裁员，同时改变了杂货店行业的运作方式。 1923年宝洁尝试采用新的传播媒介－电台广播。公司以Crisco名义赞助全国性烹调节目，成为首创使用电台广告的公司之一。1924年，宝洁成立市场调查部门，研究消费者的喜好以及购买习惯，这是工业史上最早的市场研究部门之一。1926年，宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂，公司拥有两个存在竞争的品牌，这是品牌管理系统的雏形。1930年宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要产品。1931宝洁的品牌管理系统萌芽于二十年代末。到1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，至此,宝洁的品牌管理系统正式诞生。 1933年由宝洁赞助播出的电台系列剧“Ma Perkins”在全国播出，大受欢迎。公司于是赞助播出更多的“肥皂剧”。“肥皂剧”的忠实听众也同时成为宝洁产品的忠实用户。宝洁首创每周五天工作制。宝洁率先推出人工合成洗衣粉Dreft。这一洗涤用品技术的新发展带动了整个洗涤技术的革命。1934宝洁推出Drene：第一种合成洗发香波，开始进军洗发护发产品市场。1935年宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。1937年宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到二亿三千万美元。电视在美国推出仅5个月后，宝洁就推出它的第一个电视广告（象牙香皂），在电视首次转播的棒球比赛过程中播出。1945-1980 崭新的领域迅猛的发展1946年，宝洁公司推出汰渍。这是公司继象牙皂后推出的最重要的新产品。汰渍比当时市场上的同类产品性能优越得多，因此很快就大获成功。它的成功为公司积累了进军新产品系列以及新市场所需的资金。在汰渍推出后的几年里，宝洁开拓了很多新的产品领域。第一支含氟牙膏佳洁士得到美国牙防协会首例认证，很快就成为首屈一指的牙膏品牌。公司的纸浆制造工艺促进了纸巾等纸制品的发展。宝洁发明了可抛弃性的婴儿纸尿片，在1961年推出帮宝适。公司原有业务的实力不断加强，同时开始进军食品和饮料市场－最重要的举措是于1961收购了Folger's咖啡，推出第一种织物柔顺剂－Downy。然而，最重要的还是公司对拓展全球业务的高度重视。宝洁开始在墨西哥，欧洲和日本设立分公司。到1980年，宝洁公司在全世界23个国家开展业务，销售额直逼110亿美金，利润比1945年增长了35倍。1946年“洗衣奇迹”----Tide(汰渍)推出。在试销一年后，在美国各地正式推出，汰渍采用了新的配方，洗涤效果比当时市场上所有其它产品都好。卓越的洗涤效果及合理的价格使汰渍于1950年成为美国第一的洗衣粉品牌。公司另外推出了Prell洗发香波，个人健康护理用品系列开始不断发展。1948年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。1952年宝洁在辛辛那提市成立了一个全新研究中心，这是公司第一个专门从事未来技术开发工作的研究中心。1954年宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂，开始发展在欧洲大陆的生意。1955年宝洁推出佳洁士牙膏，这是第一种含氟并经临床证实能预防龋齿的牙膏。1957年宝洁收购制造纸巾及卫生巾的Charmin Paper Milk公司，正式进入消费性纸品生意。1960美国牙防协会确认“佳洁士”是“防龋牙膏”，佳洁士的销售突飞猛进。宝洁在德国法兰克福设立办事处，雇佣15名员工。三年后，德国的第一家工厂投产。宝洁推出公司第一种织物柔顺剂：液态Downy。1961年宝洁首创的全新产品：婴儿纸尿片“帮宝适”推出。公司在中东的沙特阿拉伯开设分公司。1963 年，宝洁收购了J.A. Folger & Co.公司，进军咖啡市场。欧洲技术中心在布鲁塞尔落成。1972 年，公司研究人员发现了如何把柔顺剂加入一块无纺布内，从而可在干衣机里使衣物柔顺。这一研究的成果就是Bounce品牌的推出。它迅即成为仅次于Downy品牌的第二大织物柔顺剂。1973年，宝洁收购了日本Nippon Sunhome公司，开始在日本制造并销售公司产品。1980-2000 跨国公司1980年，宝洁150年大庆在即，公司已为迅猛的发展做好准备。宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一。通过收购Norwich Eaton制药公司（1982），Rechardson-Vicks公司（1985），公司活跃于个人保健用品行业；通过80年代末，90年代初收购了Noxell，密丝佛陀，Ellen Betrix公司，宝洁在化妆品和香料行业扮演着重要角色。这些收购项目也加快了宝洁全球化的进程。为了充分发挥跨国公司的优势，宝洁建立了全球性的研究开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、碧浪、佳洁士、Vicks和玉兰油等成为全球知名的品牌，是市场上的佼佼者。销售额突破100亿美元。1983 年宝洁推出了一种优质妇女个人卫生用品，Always，又名Whisper(护舒宝)，该品牌在1985年成为同类产品全球市场的领先品牌。1985 年，宝洁购买Richardson Vicks公司，扩展成药保健用品市场。公司又购买了Mefumucil、Dramamine和Icy Hot三种品牌，成为最大的非处方类零售成药制造商。1986 宝洁首创一种新的技术，使消费者可以采用洗发水和护发素二合一的产品来同时清洗和护理头发。Pert Plus，又名Rejoice飘柔洗发水迅速成为世界上领先的洗发香波品牌之一。1987 年，宝洁创立一百五十周年纪念，公司在“财富杂志”全球五百强企业排名榜上被列入全球最大五十家企业的行列，并且是这五十家企业中历史最长的第二家公司。宝洁收购了欧洲的Blendax系列产品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。1990 宝洁购买Shulton's Old Spice产品系列，扩展男士个人护理用品的生意。Spic and Span Pine采用100％可回收的塑料做包装，为公司赢得杜邦国际包装大奖。1991 宝洁购买了Max Factor和Betrix，进一步扩展公司的化妆品和香水生意。宝洁购买捷克的Rakona，建立在东欧的第一间分公司。同年，在其它东欧国家如匈牙利、波兰和俄罗斯设立分公司。 1999年，宝洁重新推出原Richardson-Vicks公司的Pantene-Pro-V(潘婷)品牌。此品牌迅速成为世界上生意发展最快的洗发香波产品。 1993年，宝洁销售额超过300亿美元。在公司历史上，国际分部的销售额第一次超过总额的50%。在日本神户，日本的总部和技术开发中心落成。1993-94 年，宝洁在中国发展更多合资企业，连续建立了四间公司和五个生产基地。宝洁重新进入南非市场。宝洁荣获美国劳动部颁发的“机会2000”大奖。这是一个年度性颁发的奖项，鼓励企业提供公平的就业机会，建立多元化的员工队伍。1995年白波先生当选为公司第九任董事长和首席执行官，德克雅各先生当选为公司首任首席营业执行官。公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意。宝洁公司荣获美国政府颁发的国家技术奖章－这是美国对技术成就所授予的最高荣誉。这一奖章充分肯定了宝洁公司开发、运用先进技术，改善消费者生活的种种努力。1996 年宝洁推出一种无热量的食用油－Olean,用于各种咸味小吃。Olean获得美国食物和药物管理局的检验认可。Olean使消费者能够尽情享受小吃，而不用担心发胖。宝洁公司举办全国性的“全美最脏小孩”比赛，庆祝汰渍洗衣粉推出50周年。宝洁公司继续拓展国际市场。1997年宝洁公司收购了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax(丹碧丝)，扩展其妇女卫生用品市场。宝洁公司和赫斯特Marion Roussel公司签订全球性的协议，共同营销Actonel-宝洁公司的一种骨骼保健新药物。1998 宝洁Olean新厂落成投产。宝洁公司2005机构改革方案开始实施。宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业，在全世界70多个国家经营业务，产品畅销140多个国家和地区。1999年公司前首席营业执行官德克雅各先生被任命为公司董事长、总裁和首席执行官。公司收购了ams公司，开始进军宠物保健和营养产品领域。Lams公司是一家在高档宠物食品行业处于领先地位的公司，另外，公司收购Recove 工程公司、并运用公司在水处理方面的技术，开发了PUR品牌水过滤系统。2000年雷富礼先生当选为公司总裁兼首席执行官。宝洁公司推出reflect. com,一个互动性网上商务美容公司。美国FDA通过了防治骨质疏松症的新药--Actonel。作为发明者的宝洁公司将与Aventis制药集团共同营销这一新药品。这是公司历史上最大的一次国际性收购行动。1988 宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。这是公司在这一世界上最大的消费市场建立的第一间公司。宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”宝洁历来重视招聘优秀人才，公司每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析能力，良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进入公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。我们坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境，这就是宝洁成功的基础。宝洁公司成功历史的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。回顾公司历史，宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位。宝洁首创了许多目前被广为应用的市场调研技术。早在1924年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。起初，公司雇佣了“现场调查员”进行逐门逐户的访问，向家庭主妇了解她们如何使用宝洁产品，以及她们觉得产品的优缺点是什么。这种调研方法一直延续了几十年，直到本世纪七十年代，宝洁公司又成为最早使用免费电话与消费者沟通的公司之一。发展到今天，宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。他们通过多种渠道了解消费者，例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、接收消费者信件、接听消费者电话等。宝洁藉此建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见帮助市场部创作有说服力的广告和制定有力的市场营销计划，帮助产品开发部开发新产品，帮助销售部制定销售计划，保证产品分销到各地，方便消费者购买。宝洁在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。研究以满足消费者的需求为起点，为品牌打下良好的基础。作为一间跨国公司，宝洁把不同国家拥有的知识和经验进行比较。对于洗衣产品和洗发护发产品等全球性产品品类，公司不仅力争满足全球消费者的共同需要，也尽力满足具体市场的独特需求。宝洁首先是一家研究与开发公司。正如宝洁公司董事长白波先生所说：“研究与开发是公司业务的生命线”。　1995年10月18日，美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章。这是美国为技术成果卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断创新，改善世界各地亿万消费者生活质量方面所作出的杰出贡献。在获奖证书中着重提到了宝洁的六项创新产品：二合一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄纸尿片。宝洁公司很早就意识到技术先进性对开发新产品、改进原有产品的重要性。1890年，宝洁公司在辛辛那提的IVORYDALE厂建立了一个分析实验室，研究如何改进肥皂的生产工艺。它是美国历史上由公司建立的最早的实验室之一。对研究和产品开发的不懈追求带来了公司历史上大量的创新产品。除上面提到的六项获得国家技术奖章的产品外，宝洁的创新产品还有很多。下表所列的只是宝洁数年来研究与开发成果中的少数几例：1879年象牙（Ivory)第一种集温和与洗涤效果于一体的多用途香皂1911年Crisco第一种纯植物性烘焙油1946年汰渍(Tide)第一种高效合成洗涤剂1955年佳洁士(Crest)第一种含氟、并经临床证实能预防龋齿的牙膏1956年Comet第一种具有漂白作用的清洁剂1956年Duncan Hines第一种制作柔软蛋糕的混合物1961年海飞丝(Head & Shoulders) 第一种去头屑的洗发水1961年帮宝适(Pampers)第一种价格适当，可大量上市的一次性1967年碧浪（Ariel)第一个加酶洗涤剂系列1968年品客(Pringles)第一种可再密封性的罐装薯1972年 Bounce第一种加干燥剂的织物柔顺剂1972年 Dawn第一种去油脂力极强的餐具洗涤剂1984年液体汰渍、碧浪、Vizir第一种液体洗涤剂，其去污力不亚于粉状洗涤剂实际上，公司向新产品领域的拓展也是在原有技术领域不断研究、开发的结果。除了开发新产品，开拓新领域，宝洁每年对产品都要进行改进和升级。例如汰渍品牌，在1946年推出后，到目前为止已改进了60多次。创新是一种能力，它体现了先进技术同消费者最新需求的结合。在宝洁，研究开发部的工作是与整体业务运作紧密结合在一起的，绝不是一个孤立运作的部门。每个业务机构都设有自己的产品开发部门。研究开发部与市场部、市场研究部一起开展调研，了解消费者的需求。研究开发部的一个分支－产品开发组负责把消费者和市场部的意见同先进的技术结合在一起。研究开发部协同市场部，与公司领导层一起，共同为公司每个业务领域确立战略发展方向。创新意味着建立全球技术科研网络。宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过 8,300名的研究人员。他们来自600多所不同的大学及研究机构。亚洲、拉丁美洲、欧洲和北美的科学家通过这个庞大的科研网络分享最新的技术和成功的经验，不断开发品质卓越的产品。创新是永无止境的追求。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。这种投资带来了回报，公司每年申请近20,000项专利，使宝洁成为世界上最具创新实力的公司之一。宝洁在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。在过去的几年里，黄埔技术中心为产品开发和公司总体业务发展作出了重要的贡献。在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自其他亚洲国家（日本、菲律宾、印度）以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对中国消费者在家居洗衣和口腔护理方面的需求具有深入的了解，并把对消费者的这种深入了解与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和佳洁士等品牌。1998年4月15日，位于北京清华园的北京宝洁技术有限公司成立。这是宝洁在全球的第18所技术中心，也是在中国的第二所技术中心。它的目标是成为支持宝洁在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心的一个主要任务是与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系。例如，北京技术中心分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。另外，还在北京技术中心里成立了佳洁士口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。创新有赖于优秀的人才。宝洁通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，建立起一支高效的科研队伍。产品的创新只是中国宝洁创新工作的一部分。汰渍广告创意、农村业务发展项目、佳洁士全国口腔保健教育活动、洗衣粉用“塑料外包装”取代原来的纸箱包装等项目都体现了中国宝洁在各领域的创新精神。建立和发展合作伙伴关系。宝洁的原则是，以尽可能低的价格为消费者提供最佳质量的产品，并在在业务的各个领域寻找机会建立合作伙伴关系，以把双方的优势相结合。同供应商协作。通过吸收原材料供应商的知识和创造力，提高公司自身的专业水平。在很多情况下，原材料供应商在开发新产品成份中起着关键性作用。而这些新成份是重大产品革新的基础。同客户联盟。宝洁客户业务发展部为客户提供公司所拥有的专业技能。宝洁向全球10,000多家客户派遣来自财务、后勤储运、市场、产品开发、人力资源和信息管理系统的17,000名专家。与其他机构合作。宝洁同上百个专业协会、教育学院和政府机构合作，通过世界牙医学会这样的组织支持全球健康教育项目。同政府部门，譬如菲律宾卫生部，一同加强公共卫生。还与哥伦比亚大学妇女健康中心建立了长期的合作关系，共同推进药物研究。在中国，公司在自身获得发展的同时，也促进了合作伙伴的共同繁荣。十年来，宝洁在业务的各个领域奉行“双赢”策略，与合作伙伴建立相互信任的合作关系，实现共同成功。公司利用全球技术网络，与供应商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能。供应商从而获得了更多的发展机会与技术帮助，公司通过与他们的密切合作有效降低了运营成本，能够以更适当的价格为消费者提供优质的产品。公司开办商业培训课程，使分销商掌握更为专业的商业运作知识公司还通过建立“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)来帮助分销商优化订货、收款和库存管理的流程。公司的分销体系也因此成为一个科学和强大的网络。例如，一些分销商在安装了这一系统后，库存周期比原来降低了80%，客户服务水平提高了30%。现在，宝洁正着手进行“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)的全面升级。良好的合作伙伴关系为宝洁奠定了发展的坚实基础。做有高度社会责任感的企业公民是宝洁公司对社会的承诺。1952年，公司建立了“宝洁基金”。今天，宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了5千万美元，不断向有需要的人伸出援助之手。天灾人祸发生在哪里，公司的关心和援助就出现在哪里。宝洁还支持文化艺术事业。尤其支持教育事业，从学前教育到研究生院宝洁公司都给予高度的重视。宝洁设在世界各地的公司都向当地的社区投入了宝洁的资源。在中国，到1999年为止，宝洁公司已累计向社会捐助四千多万元人民币，用于支持发展教育、健康、城建、环保、助残及赈灾救济等各项社会公益事业。在1996至1998年间，宝洁共向希望工程累计捐款1200万元人民币，在全国27个省、自治区兴建了70所希望小学。1997年还向春蕾计划捐款50万元，支持女童教育，帮助她们重返课堂。1998年4月，宝洁前任董事长来华访问期间，宝洁向清华大学捐款1,070万元人民币，引进目前世界上最先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施及用于承担宝洁与清华大学共同合作的科研项目。同时向教育部捐款700万元人民币，用于支持中、小学青春期健康教育。此外，宝洁公司还向野生动物保护基金会捐款150万元人民币，以保护国宝大熊猫。在不断努力提高企业经济效益的同时，宝洁从未忘记公司宗旨中之要义：“让我们生活、工作所处的社会一起发展、一起繁荣”。中国宝洁的重要公益活动：关注教育事业：1996－1998年向希望工程先后三次共捐款1200万元人民币，兴建70所希望小学。1997年11月向“春雷计划”捐款50万元人民币以支持女童教育。1998年4 月向清华大学捐赠1070万元人民币，以支持该校的研究开发工作。1998年4 月捐款700万元人民币以促进全国学校青春期健康教育计划的长期实施。1998年5 月向北京大学捐赠100万元人民币，作为北大教师科技奖励基金。1999年10月向中国科学院捐赠200万元人民币，用于奖励在科研及培养研究生方面做出贡献的教师。帮助灾区灾民：1991年向华东水灾区捐款100万元人民币。1994年向广东水灾区捐赠20万元人民币。1997年向广东水灾区捐赠价值40万元人民币的宝洁产品，和15万元人民币的员工捐款1998年河北地震灾区捐款修建了一所希望小学。1998年向全国性水灾捐赠100万元人民币。关心环境和珍稀动物保护：1997年9月出资组织昆明小学生参与“汰渍为春城添新绿”植树活动。1998年4月倡议发起了“熊猫爱心工程”并向野生动物保护基金会捐款150万元人民币旨在为保护频临灭绝的珍稀动物尽一份力量。1998年6月纪念世界环境日，倡议发起了“美化家园大行动”。支持体育和社会福利事业：1990年为修建海珠广场人行天桥赞助40万元人民币。1991年赞助第一届世界女子足球锦标赛40万元人民币1993年向广州市交通建设基金捐赠60万元人民币。1994年捐赠“远南”残疾人运动会50万元人民币。1995年向广州轻工系统退休基金会捐赠80万人民币。1994－1998年向北京大学登山队赞助130多万元人民币。1999年向天津世界体操锦标赛赞助100万元人民币。2000年10月20日,宝洁公司帮宝适品牌向中国优生优育协会“摇篮工程”捐款200万人民币,共同发起“摇篮工程-婴幼儿互动保健ABC”项目。10月21日,宝洁公司舒肤佳品牌向卫生部捐资200万元人民币,支持卫生部“社区健康教育”活动。爱立信亏损以后……近期，关于爱立信不再生产手机的报道频见各类媒体，爱立信为何亏损、亏损多少、打算怎么办等成了热门话题。正值国有企业整体扭亏、国企改革与脱困三年目标基本实现之时，看看人家是如何应对亏损的，或许对那些还未扭亏或扭亏基础还不牢固的企业有所启发。反应迟缓，才酿大错爱立信公司1月26日宣布退出手机生产。根据《华尔街日报》的分析，爱立信公司之所以选择退出，原因有飞利浦芯片厂火灾引起的损失、市场营销不力和产品设计等方面的问题。其中在飞利浦芯片厂火灾之后，没有迅速作出反应，是爱立信落人之后的主要原因。去年3月17日晚，位于美国新墨西哥州的飞利浦公司第22号芯片厂的一个车间，因雷电起火，足够生产数千个手机的8排晶元被烧，正在准备生产的数百万个芯片被粉尘破坏。这场持续了10分钟的火灾影响到远在万里之外欧洲两个最大的移动电话生产商：爱立信和诺基亚。因为这家工厂40%的芯片都由爱立信和诺基亚订购的。火灾发生后，处理无线电信号的RFC芯片一下子失去了来源。面对突发事件，诺基亚迅速作出应急反应，改进芯片并积极考虑其它货源渠道，但爱立信行动迟缓，没有作出有效反应。爱立信公司投资人关系部门的经理说：当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。爱立信公司负责海外手机部门直到4月初还没有发现问题的严重性。他们承认：“爱立信发现问题太迟了。”在20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商，没有其他公司生产可替代的芯片。在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。据爱立信公司的官员透露：火灾可能导致公司损失4亿美元的销售额。由于零件供应短缺，再加上错误的产品组合以及营销方面的问题，去年爱立信手机部门总共损失了16.8亿美元，3%的市场份额转移给了诺基亚，整个爱立信公司损失15亿瑞典克朗，而爱立信公司宣布重组手机部门，还需要80亿克朗的支持。消息传出后，爱立信的股票价格下跌了13.5%。去年7月，当爱立信公司宣布由火灾影响所受的损失以后，几个小时以后它的股票就下跌了14%。从那以后股票就一直在下跌，现在比火灾发生以前已跌了50%。正视亏损，才能扭亏爱立信(中国)公司执行副总裁苏德瑞面对媒体坦言：“我们的手机在全球市场是亏损的。亏损数字在我们的网上可以查到，是160亿瑞典克朗(约合18亿美元)。”他说：“爱立信在全球手机市场排在前3名，市场份额现在呈下降趋势，这是因为手机市场的竞争太激烈。”据他分析，爱立信手机之所以亏损，首先是主要供货商供货出现了问题；其次是在产品组合方面有不足的地方，比如价格低、功能简单的低档产品种类欠缺。早在去年爱立信就推行了“恢复利润”计划，该计划旨在使其处于亏损的手机部分尽快削减成本，早日盈利，争取在2001年下半年扭亏为盈。此次将手机生产外包，即为一个重大步骤。1月26日爱立信公司在斯德哥尔摩宣布：“从今年4月1日起，爱立信公司目前设在巴西、马来西亚、瑞典和英国的手机制造工厂以及部分美国工厂将由总部设在新加坡的一家公司接管经营，但爱立信公司仍将保持其手机品牌，并将负责手机的技术设计和市场营销业务。”为了加强手机业务，爱立信与Flextronics公司达成战略伙伴合作，双方决定，爱立信将集中力量进行手机的技术研发、设计、品牌推广和市场营销业务，生产和供应则由Flextronics公司负责。Flextronics公司是一家领先的端到端电子元件生产服务供应商，也是该领域最大、盈利状况最好的企业。Flextronics公司以生产低成本产品而著称，是一家典型的承接外包项目的厂商(摩托罗拉的一部分手机外包业务也是由它来承接的)，在全球电子产品制造业中占有重要地位。据估计，这家公司2001财政年度的营业收入有可能突破100亿美元。爱立信通过与Flextronics战略伙伴合作，必能使其手机业务拥有最佳的产品质量和最高的生产效率。以退为进，才是英雄目前手机生产已经进入了“模块化时代”，具备了转包的技术条件。“我们把资金、资源放在爱立信自己最擅长的方面，如研发、设计等。”在手机的一个价值链：研发—设计—生产—供应—营销—销售—售后服务等“7个环节中，我们把生产、供应两个环节外包给了有专长的公司。”爱立信(中国)公司解释说：“我们把含金量最小的一部分，比如生产环节，外包出去，含金量最大的研发由我们控制在做。爱立信每年把销售额的15%(而不是利润的)投入研发，以保持技术的领先。”由于自己运营生产厂，成本过高，而交由社会生产商则经济得多。爱立信整机外包就是了降低成本，“因为规模产生效益。按照爱立信的标准来做，与爱立信自己集成，质量是一模一样的。爱立信没有必要投入很多人力物力在生产环节”。爱立信消费产品部总裁认为：“与Flextronics公司的战略伙伴合作的形成，将有助于我们的手机业务获得更好的规模经济效益及更大的灵活性，有利于继续保持在手机领域里的领先地位。”爱立信整机外包不是被迫的。爱立信公司做此战略调整的主要原因是其手机生产一直经营不善，去年全年亏损金额高达164亿瑞典克朗。但是，爱立信公司所经营的电话交换系统业务却带来了丰厚的利润。去年，全公司的税前利润额达到287亿瑞典克朗 (约合33.6亿美元)，比前年激增近75个百分点。因此爱立信从手机生产上脱身，把解放出来的资源用于加强手机产品的研发、设计、营销、销售和售后服务等优势环节，做价值链上自己最强大的部分，使爱立信的产品和售后服务更加完美，争取在将来的竞争中抢占有利位置。如此看来，爱立信这次让出手机生产，其实并没有让出手机市场。相反，还将有助于爱立信的手机业务获得更好的规模经济效益及更大的灵活性。这将为爱立信长期获利打下坚实的基础。有所不为，才有所为时下，不少企业特别是一些国有企业，在“有为” 上确实充满着热情，但在“不为”上却缺少勇气。究其原因有二：一是老观念在作怪，“大而全”、“小而全”，万事不求人，没有看到全球经济发展的大趋势；二是没有或是没有发现或培植自己的核心竞争力，没有刹手锏，当然什么都不愿(敢)放弃。看看爱立信应对亏损的案例，有很多方面值得我们那些刚刚扭亏或正在扭亏的企业学习。有战略才能处变不惊对整个事件进一步的了解后，我们就会发现，爱立信退出手机生产决非出于无奈，而是理智的战略转型。实际上，爱立信早就有将手机业务外包给亚洲一个厂商的意图，如爱立信曾试图将手机部门出售给日本松下通信工业公司，只是谈判没有成功。爱立信停产手机是有背景的。著名的市场调研公司FORRESTE在一份最新发表的研究报告中指出：由于欧洲市场的手机拥有量已经接近饱和点，手机的黄金时期可能即将成为过去。沃达丰和法国电信公布的最新统计数据也显示：已经有2/3的英国人配有手机，约1/3美国人拥有手机，未来几年，拉丁美洲和亚洲将是主要市场。爱立信对此当然是了如指掌。爱立信这次唯一没有外包手机生产的地区是中国，而中国是爱立信公司仅次于美国的第二大市场。爱立信还将继续加大中国合资厂的手机生产能力，作为爱立信全球供应链中的四大供应中枢之一，中国在爱立信全球的供应中，有着举足轻重的地位。随着爱立信在中国的“五年计划”开始实施，中国将更加成为爱立信在全球通信领域继续保持领先进位的坚固基石。爱立信此次战略调整如果成功，将淡化他在手机市场上的劣势，更加强化他在系统设备方面独一无二的优势，并将凭借手机业务与系统设备的匹配优势，使手机业务能比较容易地获得较大的增长。真所谓运筹帷幄决胜千里啊!想清楚企业是干什么的“爱立信不做手机了!”大年初三从爱立信“老家” 瑞典传来的这个消息，把不少拥有爱立信手机的中国用户吓了一跳。我国用户认识爱立信是从手机开始的，因此认为爱立信就是生产手机的。当爱立信宣布不再生产手机时许多人感到惊讶，做手机业务的居然不生产手机了?当然惊讶里还有误解——不生产手机就是不做手机，这是由国人的传统观念所致——搞什么的就得从设计到生产、从生产到销售、从销售到服务全都由自己一手一脚亲自搞，这才叫搞什么的。我们有许多企业陷入亏损泥潭不能自拔，就在于他们誓死捍卫营业执照上的“经营范围”，没有考虑市场需要什么，我能干什么。核心竞争力是安身立命之本假设手机生产是爱立信的核心竞争力，那一场大火造成的被动还真的让它翻不了身；假设面对手机业务亏损，爱立信不是壮士断腕，力割腐肉，我们也不能看好它的前景。毕竟爱立信是世界知名企业，详知牢牢地把握自己的核心竞争力，图谋振兴之道。爱立信的专长不是生产手机，而是无线电话网络设备。爱立信的无线电话设备的销售量只占爱立信公司的销售额的54%，却占爱立信经营利润的90%强。而且爱立信生产的无线电设备占了世界市场30%的份额，是诺基亚公司的两倍，并且这个数字还在增长。除此之外，世界手机市场正酝酿着换代新产品——3G手机，而3G手机中最重要的并不是手机本身，而是支持它的无线网络技术和设备，这正是爱立信的强项，是它的核心竞争力。爱立信现在从手机生产上脱身，就可以在新技术的研究和开发上作更大的投入。立足于自己的核心竞争力，把核心竞争力做强做足，这恐怕是国内企业参与国际竞争(或合作)的安身立命之本。策略性外包是国际大势“爱立信不做手机了”这个事件之所以在中国引起轩然大波，主要是“外包”这个词惹的祸。媒体在翻译上有些误解，中国消费者对这个词也比较陌生。所谓“外包”，是指将产品的部分零件或整个产品交给其他供应商或生产商加工，而自己只负责研发与销售。“外包”这种经营方式非常常见，在经营上也非常科学，电脑、手机等很多行业都在做，爱立信一直在做外包，把机壳、电池等外包给不同的供应商。而这次不只是零件，而是手机的整机外包。国际著名的手机厂商，为了将产业供应链的每一个环节都发挥最大效能，同时降低成本，纷纷将自己的一部分手机生产业务外包给亚洲的厂商，爱立信、摩托罗拉、西门子及阿尔卡特等此前都有外包，只有诺基亚没有外包项目。当爱立信手机出现连续巨额亏损后，它所经营的电话交换系统业务却带来了丰厚的利润。此时选择将生产外包(相当于原来自己做家务，现在请小时工做)，把精力、资金集中到更有可能成功的领域是明智的。估计从2002年起，爱立信每年将节省约20亿美元开支。yahoo!——与众不同的酷！　　yahoo!创始人杨致远和戴维的博士研究方向是自动控制软件,但他们发现这个方向发展机会并不多，几个公司已经形成了垄断。这时，出现了mosaic第一个web网浏览器,web网给internet带来了极大的活力，他们为此制作了自己的主页,把自己感兴趣的东西放在上面。当时网页的主要内容包括杨的高尔夫分数，还有他们很喜爱的日本相扑运动资料.他们在web网上通宵达旦地游历,象许多上网的人一样杨和戴维各自收集自己喜欢的站点,并开始互相交换,先是每天交换,接着是几小时一交换,再接着随时都在交换,收集的站点资料越来越多,他们开发了一个数据库系统来管理资料,并把资料整理成方便的表格,将它命名成"杨和戴维的www网指南",站点名单越来越长,他们将站点分类,很快每一类站点也太多了,他们又将类分成子类,yahoo!的雏形诞生了,核心就是按层次将站点分类,直到现在这一点也没有改变。杨致远和戴维把指南的地址给了少数朋友,可不多久就有数以百计的人开始访问他们的指南,他们在设计指南时并没有想到给大学外的其他人使用。不过jerry的电脑属于斯坦福大学网络的公开部分,所以只要知道地址就可以访问。站点的访问者越来越多,他们开始扩充指南的功能，提高搜索效率，加上了最新站点，最酷站点等功能。每一点改进他们收到了大量鼓励的电子邮件，很多还提出了改进的建议，"如果没有这些数字化的掌声,如果封闭在实验室里,yahoo!是不会出现的。他们开始不断地增加各种服务来吸引更多的访问者,站点的名字改成了yahoo!. yahoo一词来源于swift的,指的是一种未开化，纯朴，平庸的生物, 字典上的定义是「不拘小节而未经世故的人」，在他们看来这是在准备博士论文时那种豪放不羁的生活型态的完美写照。杨和戴维意指他们两个是yahoo，internet网上提倡的是谦逊，不过也有另外一种说法是yahoo!是"另外一种非官方层次数据库"的英文字母缩写(yet another hierarchical officious oracle).到1994年冬天,他们发现流量增长太快了, web网进入了飞速发展期,netscape正式成立,随着yahoo!的流量的与日剧增和数字化的欢呼声越来越响,他们开始认真考虑将yahoo!变成生意。他们两个都没有任何商业上的经验,而且yahoo!也缺乏明显的收入来源:向用户收费,他们会跑到其他地方去;向站点收费,他们绝对不会理睬;卖广告,这违背了internet网最初的宗旨(自由,非商业),不过不管怎样,yahoo!的商业价值不容忽视,yahoo!每天要接待数以万计的访问者。yahoo!也有很多竞争对手,华盛顿大学的webcrawler, 卡内基-梅隆大学的Lycos,还有一个收费站点Infoseek等,这些站点都提供关键字站点索引,这些索引由电脑程序或网虫快速搜索网上站点内容建立,看起来比yahoo!内容更全面,但是yahoo!的分类层次有自己的优点，索引搜索方法的威力取决于搜索覆盖的范围,这也正是它致命的弱点,在web网上每个英文单词都出现过无数次,不根据前后内容无法确定其真正意义，所以搜索列出的大部分结果都没有意义,yahoo!的站点则不同，是有层次组织,最顶层有14大类:商业,经济,娱乐，电脑科技等,每大类下面有子类层,如娱乐类有幽默,笑话,趣闻,音乐等,音乐下又分歌剧，卡拉ok,流派,机构等,用户根据自己需要可以一直到最底层:真正有内容的站点,yahoo!覆盖的范围很广,底层约有40万个独立站点,每周还有上千个新站点加入, yahoo!的分类层次完全是由jerry和戴维而不是由电脑来完成,这需要极大的工作量,但其分类索引包含了杨和戴维的判断选择,内容更准确有效,这正是yahoo!的精华所在,其他的web索引站点提供的关键字查找只不过是电脑服务,yahoo!则是一个精心构造的web信息大厦。但也非yahoo!一家提供只层次目录服务, 其他诸如网络星系,web网虚拟库等,不过由于没有任何收入来源,很快大部分都消失了.到1994年下半年,yahoo!成了层次目录服务的冠军。　　在1994年秋天，yahoo!迎来第一个百万访问日，意味着yahoo! 一天内有10万个访问者，斯坦福大学提供的资源已不能维持yahoo!的运转， marc and resson在netsacpe给yahoo!提供了web空间资源。web网的商机成熟，媒体开始大肆报道internet现象,风险投资基金也向web涌来，netscape发布了第一个浏览器测试版，并将浏览器上internet目录的按钮指向yahoo!，热线建立了第一个有广告的web站点， yahoo!是web网上最热的站点之一，一大群投资者找上门来。　　第一个是英国路透社，路透社是世界上最大的新闻和金融服务商，有150年的历史．路透社负责市场的副总裁john taysom认识到"yahoo!事实上缩短了信息与人类的距离"，他开始考虑将路透社的新闻业务加到yahoo!上，关于yahoo!的发展jerry经过几个月的思考，最后认识到＂yahoo!不仅仅是web网目录服务商，而是一种新媒体＂, yahoo!和路透社成了朋友，yahoo!的竞争对手认识到这一点则要落后近半年。路透社希望将新闻有偿提供给yahoo!,而yahoo还没有任何收入，jerry意识到他们需要商业方面的帮助，至少得有一个企业发展计划书，计划书完成后，拿着它jerry和dave开始不停地拜访风险投资者．终于他们找到了sequoia投资公司。sequoia是硅谷声名最显赫的风险投资基金　，sequioa投资过数百家高科技公司，包括: 苹果电脑、开创游戏机工业的阿达利, 最有名的数据库公司oracle, 网络硬件巨人cisco。jerry将他们的模式总结为＂在web网上提供免费服务＂　　sequoia的合伙人mike moritz也认识到yahoo！是一种新兴媒体，有巨大的商业机会．最后在1995年4月合作确定了,sequioa对yahoo!估价为400万美金。　　有了资金，yahoo!正式开始运转.jerry和戴维雇用了第一批工程师。他们认识到要想把yahoo!发展壮大，管理人才不可缺少,经过几个月的努力，请来了tim koogle担任首席执行官，tim毕业于斯坦福大学电子工程系，曾担任motorola加拿大公司总经理。自此，戴维继续掌管技术队伍，而jerry将工作重点放在企业发展战略和公共关系上。tim上任后得第一项任务是公司要创收，每一个页面上都有了旗帜(banner)广告，目录服务和搜索引擎的竞争愈加激烈，美国在线购买了webcrawler, microsoft和netscape也加入进来。　提供路透社的新闻服务是yahoo!发展的重要战略。原来yahoo!只是提供其他站点的内容索引，现在则直接在自己的站点上提供服务内容，广告收入来源扩大了，广告版面是按页计算的。逐渐的，又于11月开辟了天气预报，96年春天开始增加股票证券信息，在夏天和秋天更是开展了一连串的新服务项目，yahoo!进入了用户的日常生活，yahoo!成功地重新定位自己：不再是通往web网的大门，而是各种信息服务的综合体。yahoo!的"在web网上提供免费服务"的宗旨证明是正确的，web网上评价一个站点的商业价值在于流量，流量越多增长的流量也越多。yahoo!在这一点上十分成功，初次访问yahoo!的用户会发现查找有用信息很方便实用，他们就会回头再来，稳定的客户群是流量的保证，yahoo!有上百万的稳定用户，这提供了一个非常好的场所来提供信息服务，越多的服务流量就越大。"这是一个正反馈，我们提供的信息越多，就有越多的用户，用户越多，广告客户就越多，我们的信息就更多。"杨总结道。1999年3月，Yahoo!网站的交通流量达到每天2亿500万页次，全球分网扩增至18个。Yahoo在处理查询者和Webmaster之间的交互关系的问题上是如何做的呢?对于导航台来说，数据库中储存的网址信息越丰富、越准确，越能为查询者提供更高质量的服务，而高质量的服务是维持高访问率的关键。为此，Yahoo不惜使用成本很高的手工作业来严格审查Webmaster们提交的网址信息，以确保网址信息的质量和所属类别标引的正确。立足于这样的网站定位思路，Yahoo在保持与查询者良好的互动关系的基础上，成功地建立起与Webmaster之间的互动关系：用查询者造成的高访问量牵制住Webmaster,成功地营造出卖方市场的氛围。虽然Yahoo也非常需要Webmaster们踊跃提交网址信息，但是却不怕得罪网址信息不符合要求的Webmaster，为自己在查询者和Webmaster之间营造出良性循环的交互环境。由此可以得出：交互运作机制的设计是否巧妙，是否立得住，是设计网站经营的利润点时要抓住的一个重要环节。到1995年8月，yahoo!的转型改造基本完成，随着业务的扩展资本的扩充也到了必要的时候，实际上yahoo!开始登广告后就有盈利了，但需要更大的资金注入来争取更大的发展，yahoo!开始计划第二轮融资，jerry和管理层要求公司估价为四千万美金，投资者没有任何犹豫就同意了，杨后悔的说:"我们可以要得更高",这一次的投资者是日本软银公司。软银公司1981年由日本的韩裔孙正义创立，是日本最大的软件营销商，占有日本软件市场50%的份额，刚刚斥资21亿美金收购了ziff-davis公司，成为世界上最大的计算机出版商。杨致远对软银的投资十分满意，一，yahoo!正和zd商谈合作出版杂志，二，日本的上网人数正在剧增，建立日本yahoo!正是绝好时机，杨一直认为yahoo!是一种媒体，是一种文化，他相信只有本地化的yahoo!才能成功。软银购买了5%的股份，两家公司很快宣布将合作成立日本yahoo!,不久，zd出版的yahoo!网上生活杂志出现了。yahoo!的第二轮融资带来了新的发展，公司聘用了一批有经验的管理人。十二月netscape宣布将他的浏览器上internet目录的按钮连接站点指向了excite,原来这个按钮是指向yahoo!的，根据计算yahoo!有20%的流量来自于此，到一月份yahoo!仍然是web最大的站点，虽然流量下降了10%.脱离了对netscape的依赖，yahoo!继续迅猛发展。到1996年，yahoo!考虑公司股票公开上市，netscape的成功上市证明了internet高科技公司对投资大众来说具有多么大的吸引力。在上市计划前孙正义提出需要更多的yahoo!股份，他希望成为一个合伙人，这个界限是30%的股份，，"这就象要送掉自己的孩子，没人信我，但就是这种感觉"杨回忆道。但杨和戴维还是接受了，因为他们知道孙是yahoo!通向日本的领路人，还有ziff-davis的影响力，结果三家平分达成交易,最后的股份分配是软银占37%,sequioa占17%，jerry和戴维各占15%，为此软银支付6000万美金。1996年4月12日yahoo!成功上市，上市价是每股13美元，开盘就报24.5元，最高达到43元，当天的收盘价是33元,yahoo!的市值达到八亿五千万美金，是一年前sequioa估价的200倍，这一天，杨和戴维的身价都超过了一亿美金。此后虽然yahoo!的股价有所回落，但相比竞争者yahoo!仍然是最耀眼的明星，到96年夏季公司贸易额已达到预计98年收入的8倍，他的竞争者只有一到两倍，华尔街的分析家将这归结于yahoo!的品牌效应,例如ziff davis将网上生活杂志加上yahoo!的名字后，当月销量翻了一倍。yahoo!的管理层也认识到internet市场的成功并不只取决于流量，而是决定于品牌。"yahoo!非常酷，它不是一个技术公司，而是一种品牌，一种文化，这使yahoo!与众不同的酷。"　分析家评论道.yahoo!酷主要是因为jerry和戴维酷，他们白手起家成为亿万富翁的传奇是无数传媒的焦点，yahoo!是按他们的意愿建立的：独立，年轻，富有创造力，还有谦逊。yahoo!在各种传统媒体上大力宣传，它是做电视广告的第一家internet公司。"do you yahoo!"的广告语由可与耐克的"just do it!"媲美,广告语加到了所有yahoo!的广告上,市场策划的目标是使yahoo!成为流行文化的品牌，而不仅仅在网上，要让一半的美国人知道yahoo!的名字。针对潜在上网用户yahoo!在电台，电视台，杂志，报纸,各种印刷品上做了大量宣传，同时花巨资在microsoft和netscape的浏览器上加上yahoo!的连接按钮，在数以万计的站点上都有yahoo!的连接，人们无论上网与否，都可以看到yahoo!醒目的标志。　　yahoo!的市场策划非常成功，不过yahoo!真正的实力来自于yahoo!的分类层次。yahoo!由一支超过50人的队伍来完成原来jerry和戴维两个人的工作。每人每周要浏览请求加入的上千个站点，将它们分类安放到合适的层次，yahoo!对站点的选择不带任何政治和道德观点。使用人工来进行站点分类是一项极大的工程，这50人的队伍是yahoo!极大的财富，他们非常年轻全部受过大学教育,yahoo!向其他媒体提供的各类站点素材都来自他们耐心细致的工作，这使得yahoo!的内容非常准确，精细，竞争对手很难作到这一点。别的站点大都采用算法来搜索,用算法搜索站点在内容准确性上和人工浏览上无法相比，他们的分层只有两到三层，而yahoo!通常的都有十几层，各类站点有近百万个,而且还在高速增长,yahoo!提供的详细分类索引能帮助用户迅速找到相关的站点，这就是yahoo!流量一直居高不下的原因。1995年 yahoo!的日平均访问量是300万页,96年秋天超过了1000万,97年底达到了6500万,而且每一页的内容可以说用户都看了,因为信息是他们主动选择的,这正是和传统媒体不同的方式,也是未来媒体的主要特征:用户主动地选择信息,而不是被动的接受.还有一点不同对广告商有极大的吸引力——yahoo!可以通过用户获取信息的方式准确的定位用户。现在美国最有影响力的新闻杂志是,它的发行量有400万份,年增长率大约为2%.按照yahoo!惊人的发展速度,几年后，yahoo!很有可能成为世界上最有影响力的媒体。my yahoo!是一项创新设计,给长期yahoo!用户提供方便的服务, 用户选择个人感兴趣的信息内容,如个人购买的股票信息,最新体育比赛消息,某类新闻，my yahoo!将它们全部组织在一起,不用用户在四处查找,给用户极大方便。当然yahoo!从中可以更加了解了用户的爱好兴趣, 针对用户背景的标题广告定位更加精确有效，一个明显的好处是可以提高my yahoo!广告的价格。第一个海外公司日本yahoo!成立于1996年四月,紧接着法国,德国,加拿大,英国,韩国等也相继成立yahoo!分公司,所有分公司使用本地语言,他们采用同一种分类层次,大部分分公司都是yahoo!和当地企业合作成立的.yahoo!在全美各大城市开设了一系列分公司,1996年六月旧金山是第一家,紧接着纽约,芝加哥,华盛顿,波士顿等,各地分公司主要提供各类当地信息如交通,职业招聘,体育,消遣信息等.　　 yahoo!系列提供了各种新的服务项目,电话黄页和指示图就是其中之一,用户可在yahoo!上查到美国任何一家公司电话和地址,还有公司地址路线图。电话黄页全美一年销售额是100亿美金,可以预计未来这个项目收益会是可观的. yahoo!系列最有意义的项目是分类广告,分类广告包括房产信息,汽车,招聘和个人信息,yahoo!分类广告的收益将十分可观,旧金山公司开办四个月后就吸引了450家广告客户,这几乎是旧金山新闻报的全部广告客户. 分类广告可以由图象，声音，影象，用户还可以根据自己需要如价格在什么范围，什么型号准确得到想要的信息。yahoo!和visa在97年合作开设网上商场,取得了非常好的成绩,yahoo!1997年的利润是6741万美金，比96年增长了242%.。杨认为对未来发展很难预测但他相信internet仍然会飞速发展，他相信:"yahoo!未来十年仍然会在最前沿，问题只是会有多大的成功。我喜欢我现在的工作，最令我激动的是能将传统世界融入新媒体，戴维和我还有netscape的marc等是第一批这么做的人,不过我们做得更多，yahoo!是一个消费品牌，我们的成功与否完全取决与消费者.经营yahoo!的感觉好象被人从直升飞机上扔下,是第一个在山上滑雪的人,不知道哪儿有树,哪儿是悬崖,也好象在月球上登陆,总之非常令人激动的感觉,而且很安全. 因为我不会失去任何东西,我是白手起家,即使我又两手空空,我也不在乎.因为我度过了美妙的时光,我有一支极好的队伍至今没有任何人离开yahoo!"　　杨将他的成功主要归结于生逢其时，另外就是处在市场的前沿，找到合适的合作伙伴“我从来没有想到戴维和我的业余爱好会成为生意，如果奉献的精神就没有现在的yahoo!，我能给其他人的建议就是‘不要放弃梦想don't follow your dreams’”.「雅虎是第一家最知名、最多人上网、也最容易使用的网络索引网站」Newsweek Asia, June 1998「雅虎有十四项国际属性，符合全球需要。」Reuters, June 1998「雅虎是网上搜寻索引的第一名」Fortune, June 22, 1998奔驰汽车——国家元首的专车人们对一辆现代轿车的各种期盼大半可追溯至奔驰。准确地说，这一切是从1886年1月29日那天开始的。在那天，Carl Benz（卡尔.本茨）成功地为他所研制的0.9匹马力的三轮汽车取得了第37435号帝国专利证书。从此，汽车诞生了。同年，在德国西南部的Cannstatt，与Benz素未谋面的G0ttlieb Daimler（戈特利布.戴姆勒）首次试驾了他所制造的三轮汽车。这两位汽车发明的宗师有一个共同点，就是他们都具有坚韧不拔的先驱精神。时至今日，他们的原则和态度仍然是研制各种新型奔驰轿车的原动力。这一点可见证于本公司在汽车工程各方面的无数创新发明。这些相继不断的创造发明乃是本公司发展史中一个个重要的里程碑。1926年戴姆勒汽车厂和奔驰汽车厂合并，成立了戴姆勒－奔驰汽车公司。公司总部设在德国斯图加特，主要产品有轿车、戴重汽车、专用汽车和客车等。对于许多人来说奔驰车的知名度是最高的，奔驰车等同于高级或豪华车的同义词。确实也是这样，因为奔驰的乘坐舒适性是世界公认第一流的。它的价格向来不菲，一辆C级轿车也要60万元人民币以上。奔驰是一些国家政府级礼宾车的常用车种之一，亚洲许多国家和地区的富翁都喜欢用奔驰做"座驾"。奔驰车的全称叫"梅赛德斯－奔驰"，简称奔驰。奔驰具有自己独特的前脸格栅和大灯，保持自己的风格。奔驰的设计原则有两点：一是所有在同一时期生产的车型系列应按规定的轮廓和相似的细节设计基本部件，以便于用户鉴别和区分"德赛德斯"的产品，奔驰称之为"横向共同件"。二是每一新车均要在原有车型的基础上安装设计好的基本部件，这样就会与过去的车辆设计保持连贯性，称为"纵向亲缘性"。从20世纪70年代以来，奔驰的轿车已发展为多品种系列，共分四大类别，A级：微型轿车；C级：小型轿车；E级：中型轿车；S级：大型豪华轿车。型号以发动机及排量做区别，例如C200型轿车的发动机排量是1998毫升，C250D型轿车的发动机排量是2497毫升，D指柴油发动机。另外还有跑车系列SLK、CLK、SL、CL，多用途厢体车系列M和V级车等。奔驰成功的原因：一. 奔驰车的经久耐用，卡尔?苯茨先生于1885年10月发明的世界上第一辆以燃气发动机为动力的三轮汽车于1886年1月19日获得了"德意志帝国"专利，专利号37435。在取得专利之后不久，不知什么原因被拆掉了，几年以后又被重新组装起来，并恢复到工作状态。1906年，卡尔?苯茨先生将它送给了德国博物馆。直到今天，当工作人员打开所有开关，用力转动飞轮时，这台百岁高龄的真正的"老爷车"仍旧会唱出悦耳的歌声。1888年8月的一天清晨，苯茨夫人贝塔?苯茨没有告诉苯茨先生，带着两个儿子尤根（15岁）和理查德（14岁），开上另一辆这样的车，悄悄去拜访她的母亲。这次"旅行"行程一百多公里，路上还出现了不少"险情"。尽管如此，这辆汽车还是创造了人类史上第一次乘汽车长途旅行的记录。在奔驰公司的汽车博物馆里，除了这辆"老爷车"，你还会看到其他67辆不同历史时期的汽车，只要需要，工作人员可以随时让它们进入工作状态。在德国十大名牌产品中，奔驰名列第一位，在世界十大名牌产品中，奔驰排名第三。奔驰甚至成了德国货的代名词。如果你稍加留意就会发现，奔驰汽车很少做广告，对此，奔驰人的解释是："我们的质量就是最好的广告。"二、也许座椅最能说明一些问题。人们在审视一辆汽车时，往往只注意它的外观、性能，却很少留意它的座椅。尽管这是一个那么不引人注意的地方，但奔驰人也没有放过它。奔驰车座椅的面料大都是用新西兰进口的羊毛纺织而成，其粗细度必须控制在23至25微米之间。细的用于高档车，柔软舒适；粗的用于中档车，结实耐用。纺织时还要根据需要掺进从中国进口的真丝和从印度进口的羊绒。至于用来制作皮革座椅的面料，他们考察了世界各地后，认为还是南德地区的最好，于是专门在那里设立了供应点。为了保证皮革的质量，甚至向供应商提出不能让牛受到外伤和生寄生虫的要求。一张6平方米的牛皮也只用一半，太薄或太厚的都不用。三、为了保证生产出高质量的产品，1939年，奔驰成立了世界上第一家汽车安全工程部，由著名的"安全之父"巴仁尼先生主持。巴先生一生共发明了2500多项安全专利，其中有许多直到今天仍然是汽车安全的标准；1959年，奔驰开始进行整车撞击试验，当时是用两根弹簧，如今已完全实现了电子化。每年大约进行7000多次模拟撞击，100余次真车撞击，35年来共撞坏了4000多辆车，每次撞击大约要花几万马克；1980年，奔驰首次在S级轿车上作为选装件安装了安全气囊；1984年，奔驰公司研制出的安全带感应器首次被作为标准配件安装在了奔驰轿车上，这种装置在发生意外时，能在几分之一秒内自动卡紧安全带，保证驾驶员的生命安全；1995年，奔驰又推出了方向盘电子稳定器（俗称ESP），当驾驶员转向角度不够时，这个装置可以进行自动补偿，避免车辆出现侧滑；奔驰还是最早研制出被称为"革命性"的安全发明--车轮防抱死系统（俗称ABS）的公司之一……在西方人眼里，人的生命是最宝贵的，汽车撞坏了可以修，也可以再买新的，而人的生命只有一次。正是因为全社会达成了共识，所以，只有8000万人口却拥有4000万辆汽车的德国并非交通事故频频，7000人/年的死亡率相对于我国1000万辆汽车50000人/年死亡来说，毕竟要小得多。也许还有一组数字可以说明奔驰人的认真：每10个奔驰员工中就有1个人负责安全检查；每一台发动机都要经过42道检验关；在国内有近2000个维修站，在国外的170多个国家和地区设有近4000个维修站；每年接受职业培训的人数保持在6000人左右；质量检查小组每半个月会对各个单位进行抽查；每年用于职工合理化建议的奖金高达1000万马克……100多年前，卡尔?苯茨先生向人们展示了一台用"燃气发动机"拉动的"马车"，从而开创了人类的汽车时代；100多年后，他的继承者们又在北京国际汽车展上向人们描绘了新的汽车时代是什么样子。奔驰人相信奔驰公司的创始人戴姆勒先生曾说的一句话："只有最好的才吃得开。"卖点：新的卖点(之一)：大打"安全"牌据统计，每年全球因交通事故死伤的人数高达25万人，汽车的安全问题尤其突出。奔驰公司一向重视交通安全问题，它首创的吸收冲击式车身， SRS安全气囊等安全设计被汽车工业界引为标杆，井导致各汽车大厂竞相投入研究开发的行列。翻开奔驰公司的历史，从五十年代开始它就致力于安全问题的研究。1953年奔驰公司发明的框形底盘上的承载式焊接结构使得衡量车身制造的标准朝着既美观，又安全的方向迈出了第一步。在600型的基础上，奔驰公司又研制出"安全客舱"：载客的内舱在发生交通事故时不会被挤瘪，承受冲击力的是发动机箱和行李箱这两个"缓冲区"，为了不让方向盘挤坏驾驶员，转向柱是套管式的，可以推拢到一起；每一部小轿车上，认车身到驾驶室部件，共有136个零部件是为安全服务的。新的卖点(之二)：环保至上尽管汽车给人们带来很多的好处，遗憾的是，汽车加速了环境的污染。汽车马达的发动增加了城市的噪音；汽车排出的废气污染了人们呼吸的空气……环境污染成为汽车的两大克星之一(另一是能源危机)。行家们预言，未来的汽车是环保汽车，比如利用电能的电车，石油、太阳能、煤、核能、水力、风力都可以用来发电，这就使得汽车能源不局限于某一种能源，又可彻底地消除噪音与废气的污染。奔驰公司把对环保问题的关切作为其诉求重点，长期以来重视环保技术的研究，研制节能和保护环境方面的新型汽车。石油危机发生后，奔驰公司着力研究汽车代用能源，例如乙烷、甲烷、电子发动或混合燃料发动装置。奔驰公司每年定期推出强化企业形象的广告，表现其对环境问题的高度关心是它的重要内容。一般汽车公司是以美国环保法规为最终标准，多数的商品开发也以满足美国的标准为前提，但奔驰公司除了这些之外，另外制定了一套比美国标准还严格的品管规定。"使你加入节约能源及环境保护的工'作"就是奔驰广告的口号。万金寻故障：破天荒的广告承诺有哪家汽车公司敢有此重万金的承诺呢?奔驰6O0型汽车的广告词就是："如果发现奔驰车发生故障，中途抛锚，将获赠 l万美金。"这充分体现出奔驰公司对品质和服务质量的追求。如果车辆在途中发生意外故障，开车的人只要就近向维修站打个电话，维修站就会派人来修理或把车辆拉到附近不远处的维修站去修理。无处不在的售后服务，使奔驰车主绝无半点烦恼。CS(之一)：从生产车间开始在以消费者为中心的营销时代，顾客满意(CS)促销方兴未艾。它是指从顾客的需要出发，从产品结构、产品质量、销售方式、服务项目、服务水平等方面为顾客服务，满足顾客的各种不同的需要，使顾客完全满意。一般的 CS都是售后的，而奔驰公司 DOCS从生产车间就已经开始。厂里在末成型的汽车上挂有一块块的牌子，写着顾客的姓名、车辆型号、式样、色彩、规格和特殊要求等。不同色彩，不同规格，乃至在汽车里安装什么样的收录机等等千差万别的要求，奔驰公司都能一一给予满足。据统计，奔驰车共有370O种型号。任何不同的需要都能得到满足。顾客买奔驰车首先买到了满意的质量。CS(之二)：服务人员和生产人员一样多奔驰公司的售后服务无处不在，使奔驰车主没有任何后顾之忧。在德国本土，奔驰公司设有1700多个维修站，雇有5．6万人作保养和修理工作，在公路上平均不到25公里就可以找到一家奔驰车维修站。国外的维修站点也很多，据统计，它的轿车与商业用车在世界范围内共有5800个服务网点，提供保修、租赁和信用卡等服务。国内外搞服务工作的人数竟然与生产车间的职工人数大体相等!奔驰车一般每行驶7500公里需要换机油一次，行驶1．5万公里需检修一次，这些服务都可以在当天完成。从急送零件到以电子计算机开展的咨询服务，奔驰公司的服务效率令顾客满意、放心。培养品牌忠诚者：奔驰模型车送给儿童奔驰公司十分重视争取潜在的客户。它瞄准未来，心理争夺战竟从娃娃开始做起。每个来取货的顾客驱车离去时，"奔驰"都赠送一辆可作孩子玩具的小小奔驰车，使车主的下一代也能对奔驰车产生浓厚的兴趣，争取一代代都成为奔驰车的客户。这样客户对奔驰晶牌的忠诚就世代地继承下来，从小喜爱奔驰车的幼童渐渐地被培养为终生喜爱奔驰车的客户。奔驰小档案：奔驰的荣誉○到1993年止，奔驰车在各种世界性汽车比赛中76次获胜，17次打破世界纪录○1973年，"梅塞德斯450SEL619"以其尖端的技术，被世界汽车制造业选为"本年最佳汽车"在职培训：人的质量是根本保证奔驰公司在国内设有52个"培训中心"，培训范围包括新招学徒工的基本职业训练、企业管理的培训和在职职工的技术提高。受基本职业训练的年轻人常年维持在6000人左右。公司在招收青年学徒工时优先挑选本厂职工的子弟，原因是这些年轻人从小就受到家庭技术的熏陶。这些青年职工一般要具有9年或10年制的中专毕业的文化程度。进入公司后，还要培训3到3年半，经考试合格后才能正式参加工作。培训期的要求非常严格，学员必须学会做钳工、红炉锻打、手工翻砂造型、焊接、热处理和开机床等，特别注意培养学徒工的良好操作习惯，树立重视产品质量的观念公司的职工以及从工长到经理等管理人员的定期轮流脱产培训，保证了公司的业务经营"在同世界竞争时取得最好的经济效果"。近年来，德国奔驰集团在中国市场上投放了大量的广告以争夺中国的客户，它在日本市场上所面临的竞争也愈发的激烈，让我们期待着这个百年的老厂始终吉星高照，位居汽车业界的领导地位。广告奔驰的 TV广告中较出名的系列是"世界元首使用最多的车"。奔驰公司一向将高品质看成是取得用户信任和加强竞争能力的最重要的一环，讲究精工细作，强调"质量先于数量"，要"为做得更好，最好而斗争"，除了由计算机控制的质检系统检查外，还有一个占地8.4公顷的试验场，场里有各种不同路面的车道、障碍物等。每年要用100辆崭新的汽车，作各种破坏性试验测试，如以时速35英里去冲撞坚固的混凝土厚墙等。高品质、信赖性、安全性、先进技术、环境适应性是奔驰造车的基本理念，凡是公司所推出的汽车均需达到五项理念的标准，缺少其中任何一项或未达标准者均被视为缺陷品。奔驰公司对品质的追求精益求精，在价格定位上，也选取了高价位，与日本车的价格相比，一辆奔驰车的价格可以买两辆日本车。价值定价成为奔驰公司最重要的致胜武器。无怪乎消费者为了得到身份与地位的心理满足感不惜重金。本田——世界汽车业的佼佼者本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。在日本企业界，本田是技术和活力的代名词，也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。这个创立于1946年的企业能够在短短几十年内取得如此的成绩，与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系。　　本田宗一郎于1906年出生在静冈县，1922从乡下来到东京进入汽车修理厂当学徒。他对机械技术非常热心，很快成为优秀的修理工，而且在1928年曾独立开办过汽车修理厂，经营得非常成功。1934年他关闭了修理厂成立了东海精密机械公司，并生产活塞环，产品的主要买主为丰田公司。由于宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售给丰田公司。1946年他创建本田技术研究所，并开始生产摩托车；1971年辞去董事长职务，把公司的经营权交给了河岛喜好。宗一郎只有小学文化，他能够在复杂的环境中，苦心经营，花费一生精力，创建出世界一流的企业，随后又毫不吝惜地把它交给与自己没有丝毫血缘关系的年轻人，自己过起恬淡的生活，这是没有胆识的人绝对做不到的。　　宗一郎在经营中一直遵循着以下一些原则和规定，这些原则和规定已经渗透到企业的每个角落，成为人们所说的本田管理模式。一、充分尊重个人，公平合理授权　　早在经营东海精机时，宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作，并以此作为自己的工作信念。他认为同类型的人固然好相处，易交往，但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行。在经营本田技研的过程中，他与藤泽武夫的配合也体现了这一原则。本田和藤泽性格完全不同，他们之间分工明确，本田负责技术和产品，而销售和经营完全由藤泽负责。1971年他们两人同时退休。　　为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。本田变成大企业后这个原则依然保留着，中途录用者占职工人数的一半，实施混血主义，以保持公司的创造力。　　进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以"先生"相称，而不是以职务相称。公司董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的"董事同室办公制度"。　　宗一郎的语录"为自己工作"是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作；在本田这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调动贯彻"自我申请制"是这种精神的体现之一。　　本田既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部到5O岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作风，按照本田的说法是不工作才不失误。在对本田职工进行的一项关于"本田精神的核心是什么"的问卷调查中，回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。二、一人一事，自由竞争　　宗一郎的搭档藤泽认为，在企业内使每个人的能力都得到最大限度的发挥，能够专心从事研究，在传统的金字塔型的组织结构中是很难实现的，因此废除这种结构采取一人一事并进行自由竞争是非常重要的。　　一人一事就是废除公司强迫一个人于一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人部自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人，每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。　　在本田研究所，由研究员个人提出课题开始，课题一被采纳，就以提出者为中心组成项目攻关组，课题研究工作的领导、筹划、管理全部交给提出课题者个人负责。在两人以上的研究人员分别提出类似课题而被同时采纳时，令他们各自组成独立项目攻关组，通过自由竞争夺取成果。因此本田在组织结构上实现了"镇纸型组织"的横向组织。顶端就象镇纸上的提钮，有几位高级领导（他们是评审会的重要成员），在它之下的研究人员全部处于对等关系，形式上虽分为设计室、试制室等部门，但是室长级人员也都是具体工作人员而非专职管理干部。三、造就独创型人才　　要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列一些措施。　　1．引进合理化建议制度。在1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，4件中有3件被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励。　　2．建立"新设想工作室"。本田在其国内各工厂设有名为"新设想工作室"的实验工作室，室内备有机械设备。职工一旦产生好主意就可以到实验室中把设想具体化，当然原则上是利用业余时间。　　3．举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的"头脑运动会"，是彻底的群众文娱活动。这与本田"不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底"的素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。　　4．技术面前人人平等。在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，经常发生被称为下克上的事情。在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，久米等人采取"罢工"方式进行抗议。在看到水冷式的优点后，本田发出了"今后是年轻人的时代了"，从而决心退役。在开发集成电路过程时，同样发生过对本田宗一郎造反的事件。当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，在事实面前本田不得不低头。四、顾客满意第一的原则　　在本田，人们强调娱乐，认为娱乐可以扩大人的视野，积累经验，密切关系。宗一郎甚至认为只要有一种尽情地去玩乐的期望，就会白天比别人干得起劲，同时又十分注意效率。如果通宵达旦工作而不休息，那么宗一郎也许不会有什么创新了，可能还会失去全面培养人的机会。　　宗一郎指出独特的发明创造，如果不能及时地提供给社会，它将毫无价值。在本田，研究人员认为他们不是在研究技术，而是在研究人们的心理，在想尽一切办法，用尽一切技术满足人们的心理。　　本田历代的领导者们从来没有提出诸如"称霸世界市场"、"赶上丰田"、"超过日产"之类的口号，而是强调顾客满意第一，在使用户满意方面力争第一。　　本田没有专门的市场调查研究机构，它依靠的是开发小组。开发部门的全体人员都是市场调研员，他们用自己的眼睛、耳朵探索市场动向，这比依靠市场调查部门得到的信息更有感性认识。　　本田的管理模式是一个完整的系统，它是一系列原则和规定在一定的哲学思想下的和谐统一。我们只有理解了它的完整性，才能为我所用，只着眼于一点是不能发挥其功效的。Content-Disposition:form-data;name="prompt1"弘扬本田精神在全球各地，本田公司的文化都是相同的。过去10年间，本田汽车公司（Honda Motor Co.）的领导也许变了，其核心业务也从摩托车转向了小汽车。但是，已故创始人本田宗一郎所培育的致胜经营哲学却一如继往长存本田公司。对于这段成功经历，Satoshi Toshida（东田谕）是最早的见证人之一。他在本田工作了25个年头，目前在曼谷的Asian Honda Motor Co.出任总裁和行政总监。该公司是本田继日本、北美和欧洲之后的第四大地区性管理中心。东田曾经有幸与本田宗一郎和川本信彦（本田现任行政总监）共事过。他说，本田的有些方面也许已经改变，但是扶持本田成为今天这样一家富有创新精神的成功企业的原则没变，今后公司保持锐不可挡的竞争优势的原则也不会有什么两样。东田对本刊英文版原副编辑Rachael Salazar如是说。你是如何评价本田宗一郎的？本田先生具有独特的个人风格。他的话句句鼓舞人心。他总是要求员工努力让顾客开心。但他的目的不单纯是为了销售和赚钱，而是给人们提供他们想要的东西，让他们感到开心。这种经营态度并不是后天培养出来的，而是他与生俱来的。他现在的影响如何？本田先生制定的远景仍然保持未变。在他那个时代，公司的小汽车业务规模比现在小得多。但那时他就有个雄心勃勃的梦想：跻身世界最大汽车制造商行列。今天，在小汽车市场，本田的份量日增，规模已非昔日可比，公司近70%的营业额来自汽车业务。如今川本先生继承了本田先生的经营哲学，因此本田先生的影响在公司随处可见。川本先生也不逊色。他和本田先生一样，迥然不同于日本的其他行政总监。他很坦诚、直率，从不隐讳自己的观点和梦想。公司是如何变迁的？本田现在是一个比从前更加完善的企业，已经变成全球企业。在本田先生的时代，公司的一切业务集中在日本。当时公司只是个出口型企业，我们在日本制造摩托车和小汽车，然后出口到世界各地。如今我们在世界各地拥有自己的生产设备以及销售、工程和开发机构。各种企业的经营方式不尽相同，这是在所难免的。基本战略是否已经改变？我们的战略一直是贴紧顾客，了解他们的想法及其品味变化。本田方式是，通过访问企业开展业务的现场，而不是通过销售去了解顾客。这就是我们在东盟国家建立总部的一个初衷。亚洲的汽车化规模不断扩大，因此我们必须同许多新顾客打交道。我们的政策是要摸准他们想要什么、不要什么。强调创业精神的著名本田方式仍存在吗？当然。本田在日本大企业中卓尔不群，其中一点就是本田有个悠久的传统，允许员工，无论年龄大小，都可以干自己想干的事。而且，本田的文化历来都是赋予个人更多的职责。这种方式有助本田公司保持年轻和富有活力。"日本式管理"仍裹着层层神秘。到底什么是日本式管理？我认为这一术语不恰当。并非所有的日本企业都是成功的。总的来讲，日本企业多数没有具体的职位说明书，因此企业中的职位是松散的，没有严格的界限。这既是它们的强势也是弱势。说是强势，是因为日本人能很快达成共识。一旦做出决策，他们就会马上付诸行动。日本式管理的弱点，如果你愿意称之为弱点的话，在于它并没有完全适应真正的全球化。日本人不喜欢商讨和争论，他们宁愿一团和气地达成共识。这大概是因为日本语言单一、民族也单一、只有一种文化背景的缘故。在许多日本企业，人们不会坦诚相见。你如何描述自己的管理风格？我信奉没有职位说明书的做法。当然你想要的话，我会给你。但是我不想把人限定在一个具体领域。我十分鼓励公司内部的信息自由流动。因为员工需要知道他们为什么要做某些事情。当他们了解这些之后，便会鼓起他们的信心，去做他们必须做的事。我的管理风格非常接近本田的管理风格。本田公司是一家人情味很浓的企业，在这里大家可以畅所欲言。这一直是、将来也永远是本田公司的企业文化。丰田汽车公司世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。1918年1月，丰田开山长老丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社。1926年11月，丰男佐吉在东京创办丰田东京自动纺织公司。1933年9月，丰田佐吉在东京自动纺织公司内设置汽车工业部。1935年8月，第一辆GI型号卜车研制成功，同年10年　确立公司的基本信条。1936年4月，开始生产AA型轿车，同年5月，KARIYA装配工厂开始运转，同年 6 月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰男汽车公司成立。1938年11月，KOROMO装配工厂开始运转。1943年11月，丰田汽车公司与GHUO纺织公司合并。1947年10月，SA型轿车开始生产。1949年，在台湾成立HO TAI汽车公司。1950年4月，丰田汽车销售公司成立。1955年4月，ABDUL LATI丰男JAMEEL进口及分销公司在沙特阿拉伯成立。1956年3月，LA型叉车投放市场，丰田公司进入工业运输工具领域，同年4月，建立"TOYOPET"经销商渠道。1957年2月，丰田汽车销售公司曼谷总部成立，同年8月，第一辆标有"日本制造"的轿车出口美国，同年10月，丰田汽车销售公司美国分公司在美国成立。1958年1月，丰田巴西公司成立。1959年8月，MOTOMACHI汽车装配工厂开始运转。1961年1月，丰田南非汽车公司成立，同年6月，"PUBLICA"经销商渠道建立。1962年6月，丰田南非汽车公司开始运转；同年，丰田泰国汽车公司成立。1963年4月，丰田汽车销售公司澳大利亚公司开始运转；同年5月，丰田丹麦公司成立。1964年2月，丰田泰国公司开始运转；同年3月，丰田荷兰LOUWMAN PARQUI成立；同年11月，丰田加拿大公司成立。1965年10月，丰田英国公司成立，同年11月，KAMIGO汽车装配厂开始运转；同年，丰田获得德明奖。1966年7月，丰田汽车销售公司进入汽车租赁市场；同年9月，TAKAOKA 汽车装配工厂开始运转；同年10年，丰田汽车销售公司与丰田汽车公司签定联合协议；同年11月，HIGASHIFUJI汽车性能测试中心建立。1967年10月，"AUTO"经销商渠道建立；同年11年，丰田汽车公司、丰田汽车销售公司和DAIHATSU汽车公司签定联合协议。1968年1月，丰田英国公司开始运转；同年2月，马来西亚装配生产线开始运转；同年7月，MIYOSHI汽车装配工厂开始运转。1970 年 8 月，在比利时成立丰田汽车公司布鲁塞尔办事处；同年 12 月， TUSTSUMI汽车装配工厂开始运转。1971年1月，丰田德国公司成立；同年2月，HIGASHI丰田UJI技术中心开始运作。1972年1月，在鳊尼西亚成立丰田奥斯特汽车公司。1973年6月，MYOCHI汽车装配工厂成立；同年10月，在美国成立CALTY设计研究中心。1974年4月，开始从海外购买零部件。1975年3月，SHIMOYAMA汽车装配工厂成立；同年12月，公司进入预制房屋工业领域。1977年2月，丰田澳大利亚公司开始运作；同年6月，在美国设立技术中心。1978年8月，KINU-URA汽车装配厂开始运转。1979年1月，TAHARA汽车装配厂开始运转。1980年4月，"VISTA"经销渠道建立。1982年7月，丰田汽车公司和丰田汽车销售公司合并成为丰田汽车公司；同年 10月，丰田马来西亚公司成立。1984年10月，SHIBETSU测试中心成立；同年12月，与通用汽车的合资公司新联合汽车制造公司在美国开始运转。1986年1月，丰田台湾公司开始运转；同年2月，TEIHO汽车装配厂开始运转。1987年4月，KASUGAI房屋工程开始运转；同年9月，丰田欧洲汽车技术中心在比利时成立。1988年1月，丰田澳大利亚销售公司成立；同年，与通用澳大利亚公司成立合资公司；同年11月，丰田加拿大公司开始运转。1989年1月，丰田菲律宾公司成立；同年3月，HIROSE汽车装配厂开始运转；同年6月，成立欧洲市场服务中心；同年9月，在布鲁塞尔成立丰田欧洲研发中心；同年10月，丰田菲律宾公司开始运转。1990年5月，丰田设计中心开始运转；同年7月，丰田土耳其汽车生产与销售公司成立。1992年4月，建立大众/迪奥销售代理中心；同年9月，在美国成立丰田配件支持中心；同年10月，丰田北海道汽车生产线投入运营。1994年10月，丰田土尔其合资公司开始运作。1996年10月，在美国建立丰田北美汽车制造公司。1997年，丰田公司在财富500强中排名第11位，该年营业额为951.37 亿美元，利润37亿美元，雇员15.9035万人。70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。在"二战"后萧条的日本，丰田谦虚地接纳了当时默默无闻的美国统计师爱德华兹?戴明的建议，从此开始了高质量的生产。它不但造出了世界上最好的汽车，也造就了一代管理大师---戴明。丰田生产方式是丰田汽车公司积累多年经验而形成的思想体系，目的在于降低成本，生产高质量的产品。它现在已经成为丰田"制造产品"的根基。由于该方式它不仅能使企业不断提高生产效率增加效益，而且还能满足消费者对质量和快速交货的要求，所以在世界上所有的丰田工厂，包括天津的丰田集团的各个合资公司，都无一例外地采用了这一生产方式。透视丰田生产方式，会发现三位杰出的人物：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野耐一。丰田佐吉：降低不良品比例丰田汽车集团的创始人丰田佐吉是自动纺织机的发明者。1902年，他发明了一种纺织机：无论是经线还是纬线，只要有一根断线，织机就会自动停下来。他的发明打开了自动纺织业的大门，使得一名操作者可以同时看管几十台纺织机。直到100年后的今天，这种装置仍然被大型织机所延用。足以看出佐吉这项发明的影响及深远程度。而正是这种"一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质"的思考方式，形成了今天丰田的生产思想的根基。三十年代，丰田汽车集团建立了汽车厂，佐吉的儿子喜一郎进行了新的探索。喜一郎：生产国产车减少浪费当丰田喜一郎开始研制汽车时，美国的通用汽车公司和福特汽车公司早已成为举世闻名的大企业了。在大量生产技术和市场运作方面，两家公司的实力足以让世界上其他的所有汽车生产厂家望尘莫及，并且分别将各自的汽车组装厂打进了日本。战后头几年，日本经济处于一片混乱之中，对于原本就相当落后的日本汽车工业，公司员工无不对其发展前景深感担忧。为了将汽车工业作为和平时期发展经济的支柱产业，完成它的重建，丰田于1945年9月决定在原有的卡车批量生产体制的基础上组建新的小型轿车工厂。做出这项决定主要是考虑到美国的汽车厂家不生产小型轿车，指望因此而避开同美国汽车厂家的直接竞争。丰田喜一郎将战后的日本经济与英国的情况进行对比后，曾讲过这样一番话："英国的汽车产业也同样面临着许多困难。英国汽车工业的命运完全取决于美国汽车厂家对小型汽车感兴趣的程度。我坚信只要我们的全体职工和设计人员以高质量的原材料和零部件为起点设计出高品位的小型轿车并将其商品化，就肯定能闯出一条自己的发展之路。今后，集结全体员工的能力和智慧，研制不亚于外国名牌甚至可以名扬世界的汽车是我们义无反顾的选择。"1937年，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，"丰田自动车工业株式会社"从此踏上了自己崭新的历程。1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功。1949年，丰田的事业终于驶上了稳定发展的轨道。喜一郎远赴美国学习了亨利福特的生产系统。归国时，他已经完全掌握了福特的传送带思想并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。喜一郎的办法是，在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都是如此。喜一郎就这样奠定了"justintime"（零部件应在正好的时间到达正好的位置的准时生产片）的基础。除此之外，丰田于1954年在管理方面引进了一系列的全新生产方式，并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天众所周知的"看板方式"。这一方式实际上就是丰田喜一郎率先倡导的"Justintime"这一理念的具体体现。大野耐一：把超市开进车间在将丰田生产方式化为完整框架的过程中，大野耐一是最大的功臣。在四十年代末，后来成为丰田执行副总裁的大野还只是一名车间的负责人，他尝试了不同的方法，以使设备按时生产所需的工件。但当他1956年访问美国时，他才得到了关于准时生产的全新观念。大野到美国是为了参观汽车厂，但他在美国的最大发现却是超级市场。当时，日本还没有什么自选商店，因此大野感触很深，他惊异于消费者能够按他们的需求量选择他们需要的商品，大野非常羡慕超级市场这种简单、有效和有节奏的供货方式。后来，大野经常用美国的超市形容他的生产系统．每条生产线根据下一条线的选择来安排自己的不同生产，正像超市货架上的商品一样。每一条线都成为前一条线的顾客，每一条线又都作为后一条线的超市。这种模式，即"牵引系组"，是由后一条线的需求驱动的。它与传统的"推进系统"，即由前一条线的产出来驱动的模式形成鲜明对比。经过一代代的改进，丰田生产方式基本上有效地消除了企业在人力、设备和材料使用中的浪费。管理者和雇员不但学会了对生产中的每一个工序的动作、每一件物品的堆放，还会对人员、材料或设备的等待时间的必要性进行精确的计算，从而消除了这些和其它一些方面的浪费。在丰田生产方式中写着这么一段话：管理者通常将成本作为常量，认为那是他们远不能控制的；同时将价格作为变量，认为他们可以调整价格来适应成本的波动。但在全球的竞争市场中，买方---并非卖方---才是价格的主导者。使企业生存并保证利润的唯一途径，就是使成本始终低于消费者情愿为商品和服务所付出的价格。亨利福特：功不可没丰田生产方式来源于亨利福特建立的颇具历史性的制造系统。在福特系统的突出要点之中，仍可见于丰田生产线的有：传送带传送需要组装的车辆：换言之是将移动着的作业传向固定位置的工人，每个工人只负责一道工序。早期的汽车厂类似手工作坊，每个工人都必须完全靠自己将发动机等总成装配起来。福特提高生产效率的手段，正是将装配工序分解成一系列简单的重复性操作，并将它们排列在一条生产线上。零部件和原材料的完整供应体制：福特保证了生产工序中的每一环节随时得到所需的全部零部件和原材料。同时，他还是统一零件规格以保证装配时良好的互换性方面的先驱。应该说亨利福特的制造系统为丰田生产方式提供了历史前提并奠定了技术基础，而日本的实际情况又给福特系统的改进创造了条件。劳动争议引发经营危机重建之路绝不会一帆风顺。战后四年时间里，战败混乱局面的阴影一直笼罩着日本经济。物资极度紧缺，物价飞涨，恶性通胀率居高不下，在城市里到处可见人们用战火灰烬中仅存的衣物或家具换取一点点大米或山芋等聊以果腹。为了挽救因通货膨胀而濒于崩溃边缘的经济，日本政府又采取了彻底的通货紧缩政策，所有从复兴金库或城市银行的贷款都被严格禁止。结果造成国内购买力极度低下，对本来就在困境中苦苦挣扎的日本汽车工业来说无异于是雪上加霜，饱受了市场需求锐减和资金周转恶化的双重打击。丰田也毫不例外地陷入债台高筑的困境。尽管每个月有3亿5千万日元的产值，但真正能从市场上回笼的资金有的月份勉强达到2亿日元。使得公司的经营状况急剧恶化。为了填补资金空缺需要从银行贷款，但可供担保用的资产也所剩无几，没能支撑多久就出现了严重的资金不足。在当时那种严峻的经济形势下，丰田的销售店根本卖不出去汽车，只能死守着大量的库存车辆靠发行承兑汇票勉强度日。终于，丰田连给职工开工资都发生了困难，拖欠工资现象越来越严重，甚至不得不酝酿裁减人员的计划。1949年4月，丰田爆发了工会组织的罢工。工会坚决反对裁减工人，为此劳资之间开展了无休止的谈判。对公司来说，不缩减生产，不裁减人员公司就难以为继，所以不肯向工会做出让步。而工人方面则举行示威活动，坚决要求公司答应他们提出的条件。双方僵持不下，劳资争议发展成了长期对抗，这又使得原本的亏损进一步扩大，公司陷入了随时可能破产的危机。要不选择破产，要不选择裁减人员重建公司，劳资双方就何去何从的问题进行反复彻底的讨论后最终达成协议；工会同意裁员，从职工中招募自愿退职者，将原有的7500名职工裁减到5500名；同时资方除社长丰田喜一郎一人外，其他经营管理人员全体引咎辞职。1950年6月，历时1年3个月的劳资纠纷终于宣告结束。这次劳资纠纷是丰田历史上仅有的一次，它使丰田的劳资双方都得到了很多教训。经过这场纠纷之后，劳资双方都懂得了一个共同的道理：没有企业的成长发展就没有职工生活的安定；反之，没有职工生活的安定也就没有企业的成长发展。今天，丰田人把劳资关系看成是汽车两边的轮子，任何一边都不可缺少，正是因为当年曾经有过这样一次痛苦的经历。而现在丰田所有企业活动的成功也无不仰仗于建立在相互信任基础上的良好的劳资关系。美国的三大汽车巨头通过与日本企业开展合作，也学习到了日本企业的经营管理经验以及小型车的生产技术，使得他们在90年代初得以摆脱财政困境成功地实现了企业振兴。不仅如此，汽车产业以外的其他国家的制造业也受到了日本丰田公司的影响，将其劳资关系观念、顾客第一观念等等全新的概念吸收到了自己的经营实践中。富士胶卷：稳步发展1984年是富士胖子卷创业50周年。为了纪念公司成立50周年，该公司发表了中期经营计划"未来像--50"。即以1981年度（1980年11月至1981年10月）为起点，到最终目标的1984年度总销售额达到7000亿日元，经营利润为700亿日元，为迎接创业50周年，向"世界富士胶卷"飞跃。世界胶卷市场的70%被美国的柯达公司占领。但是，在日本国内，富士胶卷的市场占有率约70%，超过了柯达公司，占绝对优势。另外，1976年9月，该公司生产的高感光彩色胶卷F-Ⅱ400先于柯达公司在市场出售，轰动了世界。从技术水平来看，富士胶卷的一部分技术已超过了柯达公司。世界上的照相行业一向保守技术秘密。日本的胶卷世界，在战后想引进外国技术，都未获得成功。完全依靠自己的力量来发展技术，并达到当今世界先进水平，这是值得引人注目的。特别是富士胶卷，在胶卷、照相纸印刷、办公用机械设备、ME等领域内，开发了世界水平的先进技术，可称为"技术的富士胶卷"。另外，世界上在冲洗彩色胶卷系统方面，柯达方式占绝对优势。但是，在技术不公开的情况下，富士胶卷能在国内维持70%的市场占有率，这是十分惊人的。其秘密是该公司除了有较强的技术外，还有较强的市场推销能力。在国际市场方面，逐步巩固其地位，加紧追赶柯达公司。技术的富士胶卷1．"技术的富士胶卷"的发生富士胶卷于1934年创立，其前身是大日本塑料的"胶卷试验所"。1919年开始研究制造胶卷的技术。1922年开始研究感光乳剂，1925年在积累照相工业的经营诀窍的同时，成立了"胶卷试验化所"，正式开始研究制造胶卷。以美国柯达公司为首，世界的照相业界都对技术实行保守主义。富士胶卷自创立以来，不得不自力更生开发技术，这种自主技术性质培养了今天的"技术的富士胶卷。2．技术水平，研究开发力量稳步发展的富士胶卷。富士胶卷的技术水平已有一部分超过了柯达公司。1976年9月，该公司发表了高感光度彩色胶卷F-Ⅱ400新产品，而柯达公司于1977年5月才发表同性能的产品，这比日本另一家小西六照相工业的产品还晚2个月。日本的照相工业，特别是富士胶卷的技术力量之强，很快闻名于全世界。该公司在生产技术方面，也超过了柯达公司，其质量高、信誉好，在照相业界受到高度评价。自从创业以来，富士胶卷对研究开发技术非常重视，每年的研究开发费占销售额的比率为5~6%。在化学工业中是首屈一指的。这与研究开发活动十分活跃的电子工业界的水平相同。从事开发研究的人员达2500人左右。全体职工中，4个人就有1个人从事研究开发工作。该公司的研究开发体制是总公司的机构，有专利部、技术情况室、设备技术部、开发部，实际工作部门有生产技术部、机器开发部、磁性记录研究所、富士言研究所，朝霞研究所、NS研究所、足柄研究所等。1980年12月，开始建设技术开发中心，其目的是为开发新事业，加强开发电子技术，建设费达30亿日元，1981年10月完工。在该公司的研究开发体制中，特别引人注目的是技术情况室。该室不是单纯的收集照片，收集和整理必要的技术情报，其特征与柯达公司，德国的有名的胶卷公司等共同利用技术情报，有关可以公开照片的情报、资料、三家公司的情报网可以相互提供方便条件。这个体系不仅考虑这三家的利益，还对世界照相工业的技术进步作出贡献，情报力量越来越成为重要的经营资源之一。在80年代，将发挥更大的作用。3．向综合影像情报技术发展富士胶卷的技术，是以照相化学、照相光学、彩色画像评价技术等影像情报或彩色情报等的处理技术的基础上发展起来的。胶卷、洗相纸、"感压纸"、录像带（YTR）等是传达情报的媒体，而薄膜涂料技术发挥了重要的作用。这些技术今后仍是该公司技术体系的核心，80年代，要吸取先进的电子技术，将进一步发展精密技术，使技术向深度、广度发展，"未来像--50"所提倡的实现综合影像情报产业是完全可能的。惠普发展史惠普公司 Hewlett-Packard是世界最大的计算机公司之一。该公司制造的产品正被个人使用或用于工业、商业、工程、科学和教育等领域。该公司在其1998财务年度营业纯收入为424亿美元。HP总部设在加利福尼亚州的Palo Alto,该公司有雇员8万多人。HP公司在美国许多城市以及在欧洲、亚太地区、拉本美洲和加拿大都设有分部。该公司通过设在100多个国家的大约600个销售和支持办事处以及经销商，并通过转卖商和零售商出售其产品和服务。创业历史——从汽车库起家HP由Bill Hewlett和Dave Packard于1939年创建。该公司建在Palo Alto的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使用的电子测试仪器。HP公司的第一个客户是Walt Disney Studios,该公司购买了HP的8台音频振荡器为经典电影“Fantasia”开发和测试创新的音响系统。1934年，刚从斯坦福大学电气工程系毕业的戴维 .帕卡(Dave Packard)和比尔 .休利特(Bill Hewlett)去科罗拉多山脉进行了一次为期两周的垂钓野外露营。由于彼此对很多事情的看法一致，而结成一对挚友。此后，比尔在斯坦福大学和麻省理工学院继续研究生学业，而戴维则在通用电气公司找到一份工作。受斯坦福大学教授及导师 Fred.Terman的鼓励和支持,二人决定开办公司并“自己经营”。1938年戴维夫妇迁居至加利福尼亚州帕拉阿托(Palo Alto)市艾迪森(Addision)大街376号。比尔.休利特就在这栋房子后面租下一间小屋。比尔和戴维用538美元作为流动资金，并利用业余时间在车库里开展工作。比尔利用其研究课题负反馈研制成功了惠普第一台产品：阻容式声频振荡器 (HP200A),这是一种用于测试音响设备的电子仪器。该振荡器采用炽灯作为电气接线图中的一个电气元件来提供可变阻抗，这在振荡器的设计上是一个突破利用反馈的原理，又相继生产出另外几项惠普早期的产品，诸如谐波分析仪及多种失真分析仪。华特迪斯尼电影公司订购8台振荡器 (HP 200B)用于制作电影“幻想曲”。1939年1月1日成立合伙公司；二人通过抛硬币来决定公司名称。40年代——飞速发展出道不久，合伙企业的产品即在工程界和科学界中大受欢迎。比尔和戴维与销售代理签约，以将其畅销产品向整个美国市场上投放。第二次世界大战爆发，美国政府对电子仪器的单似雪片般越舞越多。惠普新产品不断增加，并且建造了第一座公司大楼。1940年公司从车库迁址至 Palo Alto市位于Page Mill路和EI Camino Real的一座租赁大楼内。公司向员工发放第一笔奖金－－一笔5美元的圣诞奖金。其后，它成为一种生产奖金，再后来，它又变成公司内部的利润分配计划。营业纯收入：34,000美元；员工人数： 3人，产品种类： 8种。1942年建造惠普第一座自己的大楼 (称为Redwood大厦），它集办公、实验室及工厂于一体积10,000平方英尺，位于Palo Alto市 Page Mill路395号。选择这里是考虑到如果电子业不景气，就将大楼改建成食品杂货店。1943年惠普因向海军研究实验室开发出信号发生仪及雷达干扰仪，从而进入微波技术领域。第二次世界大战中，惠普因其成套系列的微波测试产品而被公认为信号发生器行业的领先者。1947年8月18日，惠普注册为股份制公司。在50年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的内部动因。公司“如何”成长和公司增长“多少”同样让人争论不休。就在这时，惠普制定了公司发展目标，这一目标后来成为其独特管理哲学的基础。惠普自此走向一条全球化经营管理的道路。1951年惠普发明高速频率计数器 (HP 524A)，它可大大减少测量高频所需的时间（从原先的10分钟左右降至1到2秒）。应用情况：广播电台使用 HP 524A可精确设定频率（例如 104.7FM）。从而符合FCC有关频率稳定性的规定要求。营业纯收入：550万美元，员工人数： 215人。1957年11月6日，公司股票首次上市。惠普制定出公司目标。这一目标为日后称为惠普方针的管理哲学奠定了理论基础。惠普在 Palo Alto市的斯坦福工业研究园建立起公司第一座大楼。1958年惠普首次收购公司成功：F.L. Moseley公司 (加利福尼亚， Pasadena）,这是一家高质图形记录仪的生产厂商。这次收购标志着惠普已进入绘图仪行业。营业纯收入：3000万美元，员工人数： 1,778人；产品种类： 373种。1959年远离加州大本营，在瑞士日内瓦设立营销机构，并在西德的Boeblingen建立第一家国外产品制造厂。60年代惠普在测试、测量产品市场中持续稳定增长，并开始涉足于其他相关领域，如电子医疗仪器和分析仪器。惠普已被视为一家进步迅速、管理有方和令人称羡的公司。1960年在科罗拉多州 Loveland建立除Palo Alto市以外的第一家美国加工厂。1961年收购Sanborn公司（马萨诸塞，Waltham），从而进入医学领域。惠普股票 HWP正式在纽约证券市场和太平洋证券市场挂牌交易。1962年惠普首次荣登幸福杂志美国500家大型公司排名榜，列第460位。此后，惠普的幸福杂志排名榜名次逐年上升。1963年在日本东京成立第一家合资企业： Yokogawa惠普公司 (合资方：Yokogawa电子公司）。1964年庆祝公司成立35周年。戴维 .帕卡德当选为董事长，比尔 .休利特出任总裁。原子铯时间标准仪 HP 5060A被世界广泛赞誉为“飞行钟”。全球各个地区均使用 HP 5060A与国际标准时间对时。1965年惠普收购 F&M科技公司 (宾西法尼亚，Avondale），从而跻身于分析仪器领域。营业纯收入：1.65亿美元；员工人数： 9,000人。