500强经营管理案例精粹-3

风险投资家可以说是操生杀大权的守门人，他们除了可以决定一个新公司能否成立之外，还在公司发展的初期，协助公司的经营管理，并且提供技术方面的建议。有些时候，他们甚至可以请公司的总裁走路，亲自接管公司，直到找着新的领导人为止。风险投资家多半不公开出面，因此一般大众对他们大都认识不清。许多美国人甚至不知道有风险投资家的存在，能够了解他们在引导技术创新方面影响重大的人，更是寥寥无几。　　风险投资就是把钱押在潜力雄厚的高技术新公司，而风险性创业投资公司便在企求高回收的投资人和需要资金的创业家之间，扮演中间人的角色。他们的投资经常只是根据创业家美好的构想为基础，而这种担保是传统的银行家绝对不会予以考虑的。创业家经常必须以出让公司的股权（高达50%）来换取创业资金，从这点可以理解到，创业家对于风险投资家不会有好感，有时甚至称他们为“风险投机家”。但是，风险性创业投资对于创业家却十分重要。　　风险性创业投资人因为受到投资税率的优惠以及高回收报酬率的诱惑，便甘冒高度的风险。最近几年来，一些最成功的创业投资，年回收率都高达50%以上，35%算是很平常的了，因此，创业资金的来源骤然大增。　　才不过10年多以前，风险投资这一行还在逐渐没落之中。1969年美国国会把长期投资盈利的最高税率从24%提高到49%，这项决定使得创业资金的来源骤减，也浇熄了投资新公司的意愿。1969年托付给创业投资公司的私人投资有1.71亿美元。新税率法案生效以后，到了1975年，创业投资跌落到1000万美元，只及1969年的6%。　　1978年，经过硅谷和其他地方的高技术公司极力游说之后，国会推翻了早先的决定，把最高投资盈利税率降回28%，风险投资又恢复了它的吸引力。不久，美国劳工局也允许把退休基金挪用到创业投资。1981年，国会更进一步把最高投资盈利税率降低至20%。结果到了1982年年底，新托付给风险投资公司的私人投资金额激升至14亿美元以上，高达12年前的8倍。　　硅谷绝大多数成功企业的背后都有风险投资的支持，风险投资是硅谷的魅力所在。可以说，风险投资是镶嵌在美国硅谷的一颗钻石，没有风险投资，就没有硅谷的今天。　　在巨大的风险投资的推动下，以美国硅谷为核心的科技企业大大推动了整个经济的增长。以计算机和半导体工业为例，风险投资大量涌入促使其飞速发展，目前，以计算机为主导的信息产业的产值已占美国工业总产值的45%。全世界最大的100家电脑公司中，有20%是在作为经济奇迹的硅谷区滋养的，而硅谷又是风险投资的大本营。在硅谷，平均每一天就有62人被送进百万富翁之列。1997年，美国各高科技企业的市场价值猛增。以电脑联网公司为例，如Yahoo！、Excite、Infoseek以及Lycos的利润上升了10%，其股票价格已经达到了1999年预期价格的100倍。　　科技向实际生产力的转化需要大量的资金，1981年到1985年，平均每个新兴高科技企业在其创始的最初5年之内，大约需要200万到1000万美元的起动资金，10年后，这个数字增长了一倍。风险投资为此提供了大约2／3的资金。风险投资在高科技企业的发展上立下丰功伟绩。高科技企业起动阶段资金短缺，他们既无厂房仪器可作抵押，又无贷款资信可供查询，很难获得银行贷款。他们往往只能求助于风险投资，没有风险投资就没有新兴科技企业的蓬勃发展。以美国为例，风险企业平均生产率每年递增9%，高于美国平均劳动生产率增长率的3倍，其税前收入每年递增35%，而出口总额递增23%。风险企业的就业机会每年递增88%，而在同一时期《幸福》杂志500家最大工业企业却下降了0.8%。不仅如此，风险投资为社会创造的大都是高、精、尖就业机会，雇员中相当大的比重是科研、技术和管理等人员。这些人员占风险企业全部员工的61%，而根据美国劳工统计局的数字，科技管理人员只占美国全部职工的14%。　　风险投资推进了经济发展，而经济发展又反过来促进了风险投资的增长。美国风险投资规模近年高速增长。1997年，美国风险投资当年投入额高达122亿美元，创历史最高记录，比上一年增长了20%。全美风险企业达2690个，比上一年增长了24%。风险投资总额中，62%用于高科技企业。以计算机联网（Internet）为例，风险投资额达18.8亿美元，是1996年的200%，1995年的1300%！其增长速度之快令人咋舌。仅就硅谷而言，1997年风险投资向该地区注入了36.6亿美元的资金，比1996年增长了67%。　　随着硅谷成功给世界带来的巨大魅力，过去的10年，美国风险投资业本身已形成了一个新兴的金融工业。风险投资公司如雨后春笋，成批涌现。拥有1亿美元，甚至10亿美元资产的风险投资公司比比皆是。激烈的市场竞争使得风险投资公司走出狭义的风险投资模式，转向更广泛的资金需求市场。除了传统业务，风险投资家又开拓了广义上的风险投资业务，如风险租赁、麦则恩投资、风险购并、风险联合投资等等，进一步加强了风险投资对经济发展的促进作用。　　不断创新不断创业，风险投资的不断注入，就是硅谷美妙动人的歌声，有什么力量能阻滞硅谷前进的速度呢？每一天都有新技术浪潮的弄潮儿来这里捕捉发展新动向，并试图创立第二个雅虎或网景公司以碰碰他们的运气。每一天都有腰缠万贯的风险投资家游荡在这里，试图“捕捉”到第二个比尔?盖茨或乔布斯以求财运亨通，正是成千上万名如罗克、麦克琳这样的风险投资高手和杨志远、凯普兰这样的时代精英化腐朽为神奇，以高科技为支点，以风险投资为杠杆，撬动了硅谷的腾飞。只要有人在做这种努力，这块土地就能在实现创业之梦、技术突破和快速发财方面继续保持创新的活力。KPCB公司投资互联网产业大获其利　　KPCB公司成立于1972年，公司人才济济，在风险投资业崭露头角，在其所投资的风险企业中，有康柏公司、太阳微系统公司、莲花公司等这些电脑及软件行业的佼佼者，随着互联网的飞速发展，公司抓住这一百年难觅的商业机遇，将风险投资的重点放在互联网产业，先后投资美国在线公司、奋扬公司、亚马逊书店。　　KPCB公司由12名一般合伙人组成，其中有英特尔公司的创始人之一杜尔，前SUN的总裁乔伊斯，这些重量级的人物重视团队精神，从不居功自傲。公司的一般合伙人都有实际运作经验，有出任公司高级主管的经历，这些管理经验使他们在风险投资决策过程中能作出正确的判断，失误极少。他们选择风险投资作为自己的事业，是因为这一行业更有刺激，更能够体现自己的人生价值。赚钱并非这些一般合伙人的唯一宗旨，他们更愿意协助企业家创立和发展企业。风险投资可能获得暴利，更有可能血本无归，这些一般合伙人勇于面对挑战，在风险投资业寻求自己的成就感。公司所提取的利润分成为30%以上，而一般的风险投资公司通常为20%。该公司为它的有限合伙人在过去两年中回收实现了4.8亿美元的高利润。　　从1990年到1997年，KPCB公司共完成79家信息技术公司和生命科学公司的投资和上市，其中55家公司的股票价格目前低于发行价格，5家持平，还有19家获得了惊人的成功。KPCB公司最得意的杰作是网景公司的创立。1994年，硅谷图像公司的创立人克拉克打电话给KPCB公司的杜尔，告诉他一位名叫安的23岁年轻人发明了一个软件叫浏览器，克拉克与安合作，以浏览器软件创建了网景公司，正在寻求投资，但条件十分苛刻，必须投资500万元才能占有25%的股份。KPCB的一些一般合伙人一开始拒绝这一要求，拿出500万美元给一个没有任何业务计划的两个小伙子，似乎太不值得。但杜尔和乔伊斯却认为这种浏览器软件可能是未来10年中影响世界经济走向的技术，于是他们说服了其他合伙人进行了投资，他们万万没有料到，网景公司上市造成了巨大轰动，他们赢得了4亿美元。网景公司的成功刺激了许多风险资本家投入互联网产业，KPCB公司更是一发不可收，投资并推动10多家网络公司上市（表3.4.1-7）。KPCB公司所投资的各个网络科技公司是相互关联的，各个公司的董事相互兼任其他有关公司的董事，这可以使他们将个人所总结的市场趋势的分析来共同分享。互联网产业是一个迅速发展的产业，游戏规则不是以往的竞争，而是相互联合，共同扩展客户数，共同占领市场。互联网产业策略联盟和兼并收购蔚然成风，不结成联盟就难以独自发展。KPCB公司把握网络业这一特点，投资那些可以在技术上相互配合、相互促进、共同抢占市场的网络科技公司，包括网景、美国在线、奋扬、亚马逊书店、美国体育沿线等多家公司。表3.4.1-7 KPCB公司在互联网产业的投资回报率公司名称投资额（美元）投资年份 市值（美元）回报率@home 640万 1995 5.95亿 87倍网景公司500万 1995 3.98亿 80倍亚马逊公司800万 1996 3.25亿 44倍奋扬Excite300万 1994 2.18亿 72倍RAMBUS 280万 1990 1.44亿 51倍两家德国风险投资公司的特点　　亚特拉斯风险投资集团（Atlas Venture Group，以下简称Ａ公司）成立于1980年，在阿姆斯特丹、波士顿、巴黎和慕尼黑有分部。A公司原是荷兰商业银行下属的投资公司，1986年通过吸引其他投资者和管理者收购，成为一家独立的风险投资公司。公司有40个雇员，一半从事投资管理，打理4亿马克的资金，投资80个企业，每年投资5000万马克的资金，有3/4的投资是在几个德语国家。公司的投资领域和对象主要是：　　①信息、制药、医疗、生物和环境技术行业的早期阶段企业和那些有拓展国际市场潜力的企业，可以在3年内产生300万马克以上的营业额。　　②投资有增长潜力的德国的中小型企业，对于这些企业，没有技术和行业的选择，但这些企业必须致力于国际市场的发展。　　A公司的投资额一般为100万到500万马克，多于这个数额，就和其他风险投资公司联合投资，所投资的企业必须有能干和经验丰富的管理层，产品具有竞争优势，有良好的市场定位和增长潜力。A公司有一个严格基于风险企业业务计划书的评估，除了自行评估，还通过市场调研、专业刊物、行业分析、各类数据库、专家调查、客户访问等多种方法获得信息。公司致力于与企业建立长期策略性合作关系，采取紧密型管理监控，但不干预企业的日常运作，主要参与的工作是发展策略，并聘用合适的管理层，在企业发生危机时发挥较大的作用。定期的董事会会议和管理层会议、非正式的电话联系、书面报告、个别交流，可以确保信息的交流和有效的监管。公司还协调所属投资企业与其他合作伙伴如银行、顾问公司、律师、税务机构、投资方和潜在客户的联系，为企业带来了不少增值服务。　　技术股份公司（以下简称Ｔ公司）成立于1987年，由于募集资金过程较长，1990年才开始投资业务，主要是因为高新技术企业在德国不像在美国那样受到投资者的青睐，风险投资公司在德国并不太成功，而Ｔ公司也没有投资方面的业绩记录。不过1990年以后，公司的资金量增加很快，从1990年的600万马克增加到1995年的1亿马克，主要资金不是来自德国机构，而是来自美国、法国、瑞典、奥地利的一些国际性投资机构。　　T公司主要的投入对象是早期阶段企业，工业电气方面的技术和产品，T公司注重产品的市场潜力，集中在自己所熟悉的行业，投资区域主要是德国、法国、奥地利和瑞典，占总投资额的3／4，投资比例一般占风险企业股权的25％～50％。　　在决定投资前，T公司进行充分的评估，最后由董事会进行决策。重要的投资决策准则有：①技术和市场潜力符合T公司的投资政策；②产品有竞争力，目标市场有足够大的增长潜力；③管理层的素质好。　　T公司采用紧密式管理监控和充分的管理咨询，每个风险资本家每个月在每个企业花至少两天时间，其费用由风险企业支付，一般签定两年的咨询合同。过后T公司还是继续为风险企业提供免费的管理咨询，包括企业策略、业务管理、融资、营销、合同、危机处理。顶峰投资公司　　通达公司是一家1989年成立的位于美国华盛顿州的通讯服务公司，1993年营业收入为900万美元，1994年为1500万美元，年增长率达70%。通达公司推出“一个客户一个号码”的营销概念——让每一个客户用一个通讯号码来管理所有的信息，包括个人和工作电话、传真、语音信息和传呼。外人先拨一个给定的通达号码，通达公司直接传给客户，通达公司的策略与其他许多个人通讯服务的企业不同，后者致力于开发一些新的服务设施，而通达则利用客户现有的电话网络来达到同样的效果。通达公司的创办人是一个具有商业头脑的技术专家，他认为客户愿意多付一些钱从通达公司获得几乎全部的通讯服务。　　1989年，通达与一家大通讯公司（M公司）结成策略联盟，Ｍ公司把通达的产品引入市场，提供一部分资金，在以后的3年中，通达公司利用特许经营权的方式把他们的产品服务推广到其他公司，并与一些设备制造商结成策略联盟，1994年7月，通达从五个投资者那里募集了1500万美元的资金。　　顶峰投资公司成立于1987年，已募集了三个基金，前两个共7000万美元，投资四大产业：通讯、信息技术、计算机软件；环境和工业自动化工程；卫生保健各相关技术；消费类产品零售。基金投资回报率达26%。第三个基金预计达7500万美元。到1994年底，35%的资金注入启动阶段企业，20%由投资管理者购买，在大多数投资中，顶峰公司扮演主投资者的角色，并派人参与风险企业的董事会。　　在项目评估中，顶峰投资公司首先考虑项目是否适合整个投资组合的分布，必须有足够多的好项目来补偿在其他项目上的损失，通过在地域、投资阶段和产业等方面的多元化来分散风险。投资技巧包括：投入早期阶段避免股权被稀释，百里挑一选项目。顶峰投资公司也评析创业者和整个管理队伍，因为这决定了创业最终能否成功。　　通达技术公司在1995年计划募资1600万美元，顶峰公司出200万美元，并安排找其他投资公司。首先与通达公司的管理层进行会面和会谈，建立相互理解和信任的关系。顶峰的3个风险资本家和从其他联合投资者派来的投资分析师与通达公司的管理层每天花12个小时进行讨论。通达公司符合顶峰公司第三个基金的投资目标，因为通达公司是一个高速成长的通讯企业，推出了一种新的独特的个人通讯服务，所需资金不多，经营费用不高，前景可观。通达公司与通讯行业的大公司签定了合作协议，并通过在欧洲和加拿大的分销商发展国际业务。顶峰公司也认识到了通达公司的管理队伍是一个资产，他们具备广泛的技术专长和商业经验，而且过去几年的盈利超过预测，通达公司的风险较小，有相当的现金流入量，可以在不久的将来首次公开上市，可以使顶峰公司取得早期阶段的投资与后期投资之间的平衡。　　但顶峰公司有两点疑惑：资产评估和管理层奖励。通达公司要求顶峰投资的每股价格必须高于前5个投资者的价格，因为通达的资产已增值不少，因此必须考虑前5个投资者的利益，获得他们的批准才能追加投资，这些投资者在追加投资的价格上会有一番讨价还价。而顶峰自然不愿意投资股价太高的项目，这会影响投资回报，顶峰也必须征求其他联合投资者的同意。　　第二点是通达公司的管理者要求明确的奖励办法，但顶峰公司同时必须考虑投资者的利益。虽然顶峰公司在通达公司的董事会占有一席，可以影响回收投资的退出途径，但并不能保证通达公司愿意和能够上市、上市能否顺利和成功。因此顶峰公司要求在投资协议中规定一些条款来达到上市的目标：如果在一定期限内公司不能上市，投资者的可积累红利利息将提高，或公司有权解雇管理层；如果不上市，通达必须回购投资者的股权。基因未来(Genentech)“1980年，基因工程技术公司上市，一个小时内每股从35美元剧涨至88美元，公司的身价因此激增至3500万美元。这一事件是美国股市涨幅最大的案例之一。”——《商业周刊》　　Genentech，即基因工程技术公司，成立于1976年，创始人是风险投资家罗伯特?斯万森（Robert A.Swanson）和生物化学家赫伯特?玻意尔博士（Dr.Herbert　W.Boyer）。20世纪70年代早期，玻意尔（Boyer）和遗传学家史丹尼?科恩（Stanley　Cohen）开创了一个名为DNA重组技术的科学新领域。斯万森（Swanson）为这一突破激动不已，他打电话给玻意尔请求会晤。玻意尔同意给这位年轻的创业者十分钟的时间。斯万森对这一技术的热心和对其商用前景的坚定信念是富有感染力的，会晤由10分钟延长到了3个小时：其结果是，基因工程技术公司宣布诞生。　　尽管学术界和商界都对斯万森和玻意尔表示怀疑，他们俩还是坚定不疑地把自己的想法付诸实现。在短短几年的时间内他们就证明了持异议者的错误。这里可以回顾一下Genentech公司的发展史。　　70年代：　　1976年，斯万森和玻意尔于4月7日创立基因工程技术公司。　　1977年，基因工程技术公司通过微生物（大肠杆菌）首次制造出人体蛋白（生长激素抑制素）。　　1978年，人工胰岛素由基因工程技术公司的科学家们合成。　　80年代：1980年，基因工程技术公司上市，一个小时内每股从35美元剧涨至88美元，公司的身价因此激增至3500万美元。这一事件是股市涨幅最大的案例之一。　　1982年，第一种DNA重组药品市场化：人工胰岛素。（Eli　Lilly　and　Company得到特许权。）　　1984年，凝血因子Ⅷ——抗血友病因子的实验室产品问世。基因工程技术公司授予Cutter　Biological公司凝血因子Ⅷ全球生产和销售的特许权。　　1985年，基因工程技术公司从美国食品和药物管理会（FDA）获得许可，把它的第一项产品——Protropin（R）（注射用促生长素）推向市场。这是一种用于治疗儿童生长素匮乏症的生长素。这也是由生物技术公司第一例生产和销售的利用DNA重组技术制药产品。　　1986年，基因工程技术公司以Roferon（R）-A的商标授权Hoffmann-La　Roche公司的干扰素α-2从FDA获准用于毛状细胞白血病治疗。基因工程技术公司启动非保险计划，为美国没有保险的贫穷病人提供免费的人体生长素。　　1987年，基因工程技术公司从FDA获准将Activase（R）（Alteplase，重组体）推向市场，这是一种组织——血纤维蛋白溶酶原激活素（t-PA），可溶解心脏病人突发心肌梗塞时形成的血块。　　1988年，基因工程技术公司的非保险计划的范围扩大到了Activase。　　1989年，基因工程技术公司开放了托儿中心“基因工程技术公司的下一代（Genentech’s　Second　Generation）”，这是美国最大的公司下属托儿中心之一。基因工程技术公司经FDA批准将Activase市场化，用于急性大块肺血栓的治疗。基因工程技术公司和瑞士的贝赛尔罗西有限公司完成了21亿美元的兼并。　　90年代：1991年，两家日本的t-PA特许权获得商开始这一产品在日本的销售。1992年，基因工程技术公司和罗西公司公布了在欧洲各主要国家合作开发、注册和销售Pulmozyme（R）（链道酶α，重组体）吸收液的协议。基因工程技术公司和罗西公司进入了以下领域的研发合作：基于生物技术的罗西化学图书馆自动检索系统，以鉴定备选新药。一种基于肿瘤坏子因子（TNF）摄取体的特制蛋白质。基因工程技术公司投入使用了全球最大的生物技术研究机构——创建者研究中心。中心的荣誉被献给创建者Robert　Swanson和Dr.Herbert　Boyer，以褒扬他们全心追求生物技术事业发展的眼光和决心。　　1993年，基因工程技术公司将FDA批准将Nutropin（R）［以核糖体DNA为复制起点的注射用促生长素］市场化，这种产品用于儿童慢性肾亏患者在植肾前的治疗。基因工程技术公司建立了基因工程技术公司生长发育基金会，这是一个独立的非营利性机构，宗旨是为了推动人们对儿童成长发育的了解，鼓励开业医生和护士从事研究，为他们创造以前不具备的机会。　　基因工程技术公司从美国、加拿大、瑞典和新泽西的统销商处获得销售用于治疗胆囊纤维症的Pulmozyme的许可。基因工程技术公司的凝血因子Ⅷ——1984年授Miles公司以特许权（之前是Cutter　Biological）——经FDA批准用于血友病A的治疗。基因工程技术公司的牛生长素——授Monsanto公司以特许权并以Posilac的品名分销的——获得了FDA许可。Gusto（对冠动脉闭塞症的链霉素和t-Pa全球使用）试验表明，在对41，000例病人的试验中，Activase与4号肝膦脂混合快速注入比之单独注射链霉素（Kabikinase牌），能将心脏病人的死亡率降低14%。基因工程技术公司公布了针对Wellcome基金会的永久性条令，在基因工程技术公司的专利限2005年到期之前禁止Wellcome在美国销售t-PA。基因工程技术公司启动了Access　Excellence，一项耗资100万美元的全国通讯网络工程项目，为使全国的高中生物教师可以与专家和他们的同事建立联系。　　1994年，基因工程技术公司引入了“Pulmozyme病人保证”以确保美国每一位需要Pulmozyme及其相关设备并有资格的胆囊纤维症病人能获得之，确保公司在胆囊纤维症方面的研究继续保持不懈的步伐。基因工程技术公司宣布它将把耗资1亿5千万美元的新工厂建在加里福尼亚州的Vacaville。基因工程技术公司和Eli　Lilly　and　Company解决了所有悬而未决的专利侵权、违反合同和相关要求权问题，结束了关于重组人体生长素的长期争端。基因工程技术公司与Alkermes公司达成协议，发展基因工程技术公司两种蛋白质的持久释放过程研究，这两种蛋白质都用到了Alkermes专有的ProLease（r）微封装技术。基因工程技术公司与IDEC　Pharmaceuticals达成开发IDEC的anti-CD20单克隆抗体C2B8的协议，这一产品用于治疗非霍德金B细胞淋巴瘤。公司获得FDA的许可，将Activase的一种快速注入疗法上市。基因工程技术公司与Roche　Holding，Ltd.签署了协议，延长了Roche以每股高出1/4达到82.5美元的先决价购买公司可偿还普通股的4年选择权。作为协议的一部分，基因工程技术公司开始因Roche为这些产品的销售负责而从Pulmozyme在欧洲以及所有基因工程技术公司产品在加拿大的销售中获专利。1996年：公司庆祝成立20周年纪念。公司经FDA批准将Nutropin　AQ（R）（以核糖体DA为复制起点的注射用促生长素。）上市，这是第一种和惟一的一种液体（水成）重组人体生长素，用于在移肾前期治疗患慢性肾亏儿童的生长缺陷，也可用于儿童生长荷尔蒙不平衡的治疗。公司获FDA批准将治疗急性局部缺血症和脑溢血的Activase上市。公司经FDA批准将治疗矮身材及Turner并发症的Nutropin上市。公司经FDA批准将治疗病情恶化的胆囊纤维症病人的Pulmozyme上市。1997年，公司及其合作伙伴partner　IDEC　Pharmaceuticals，Inc.经FDA批准将Rituxan（R）（Rituximab）上市，用于复发及难治的低等或小囊泡CD20非霍德金B细胞淋巴瘤病人的治疗。公司经FDA批准将Nutropin　AQ上市，用于治疗矮身材并发Turner症。公司经FDA批准将Nutropin和Nutropin　AQ上市，用于成人生长素匮乏症的治疗。公司为生长素病人、肿瘤病患者及他们的医生启动了一项称为SPOC（单点接触）的服务，以提供为顾客考虑的偿还援助。公司与Alteon，Inc.就Pimagedine的进一步开发和行销签定协议。Pimagedine是一种高级糖基化作用终产物（A.G.E.）结构止氧剂，目前正处于第三临床试验阶段，用于糖尿病患者的肾治疗。协议还包括对目前正处于临床前开发阶段的第二代A.G.E.结构止氧剂的权利。公司与LeukoSite，Inc.就LeukoSite的LDP-02的开发和商业化签定协议，这是一种用于治疗肠炎的人工单克隆抗体。公司与Incyte　Pharmaceuticals，Inc.就Incyte的LifeSeq（Tm）的DNA排列次序和基因表现信息库使用签定协议。　　公司用重组体人造凝血因子Ⅷ治疗血友病的技术及重组体人造凝血因子Ⅷ制药技术被授予专利。相应地，1991年在欧洲的专利也被授予。作为对基因工程技术公司在本市创建生物技术工业的杰出贡献的认可，旧金山市以“DNA路”将Point　San　Bruno大道的400个街区重新命名，并将基因工程技术公司在新大道的地址定为“DNA路1号”。　　1998年，基因工程技术公司经FDA许可，改换Pulmozyme的商标，包括对5岁以下的胆囊纤维症患者使用Pulmozyme的安全和变通管理方式。基因工程技术公司获得了关于t-Pa的变异体的两项新专利。公司向Centecor，Inc.提起专利侵权诉讼，指责Centecor公司在美国的Retevase（Reteplase，重组体）t-PA销售、销售报价、使用和进口行为侵犯了基因工程技术公司的这两项新专利。基因工程技术公司寻求永久性的法令保护和损失赔偿。基因工程技术公司同意提供Sumitomo制药有限公司在日本开发、进口和分销Nutropin　AQ和ProLease封装的持续释放人体生长素。基因工程技术公司授权Connetics公司在美国销售控制慢性肉芽瘤病用Actimmune，以及这一产品的其它性能的美国地区开发和商业化权利。基因工程技术公司提交专卖申请，请求将Herceptin（R）（trastuzumab）上市，用于恶性乳腺癌的治疗。Herceptin获得了FDA的快速跟踪产品指定，这一指定可以保证寻求市场开拓的专卖申请项得到及时的审查。基因工程技术公司与DAKO签定协议，DAKO可据此开发一套体外诊断设备，可用于甄别由某种称为HER2的生长素摄取体分泌过多引起的乳腺癌患者，DAKO还有权就人工单克隆抗体对HER2，Herceptin的治疗与基因工程技术公司进行后继合作。基因工程公司在它的发展过程中，不断地开发新的产品和技术，力图保持技术优势和竞争优势。生物技术是具有很大前景的产业。在世界经济的大圆盘中生物技术相对于信息技术产业来说可谓微不足道。生物医学不像IT产业，它具有投资期限长的特点。但是，真正有眼光的投资家，特别是风险投资家，以及生物医学界的创业者都不会放弃这块充满机遇和挑战的天地。罗伯特?斯万森和赫伯特?玻意尔就是其中一对很好的合作伙伴。罗伯特?斯万森（Robert　Swanson）（1947-）　　在生物技术发展史上一位风险投资家留下了什么呢？为了创立企业，使药品最终能为需要的人们获得，风险投资，也许更为重要的是商业头脑和创造性，是基因工程技术本身强有力而必不可少的伙伴。　　那年罗伯特?斯万森仅27岁，供职于硅谷一家最有影响力、最成功的风险投资公司，他开始考虑实验室那些被好奇地刺戳摆弄的细胞中埋藏着的黄金。这些实验室遍布世界各地，更吸引人的是，也许就在他自家的后院呢？他四处寻找，与各方面他认为能启发他从微生物学那些激动人心的发展中寻找商机的人会晤。他的教育背景给了他从事这一事业的有力保证。他拥有MIT化学学士学位及MIT斯隆商学院的硕士学位。他还曾担任了4年Citibank的投资总监。　　但斯万森只是在这些朦胧的意识中苦思，而没有明确精深的知识。他没有预料到随意安排的一次和UCSF（加州大学旧金山分校）一位科学家的拜访会把已经将遗传控制的可能性转化为一项颇具市场潜力的技术的那个人带到他面前。科学事业和商业都有一条亘古真理——机遇总是与最敏捷的头脑相随——而这正是斯万森无法否认的素质。当他安排这一会晤之时，他记起了自己在基因工程这一刚具雏形的科学领域孤注一掷的决心，预备离开在Kleiner Perkins的舒适工作，将自己所有的鸡蛋都放到刚起步的公司这一个篮子里去。　　1975年的这次会晤，后被证明是斯万森及其他许多从基因工程的商业化获益的人们事业和生命的里程碑。当时对UCSF工作过度、资金不足的赫伯特?玻意尔来说是刺激的。正如斯万森的回忆：“所有我打电话找到的那些学者都说基因分离的商业应用还有10年之久，赫伯特没有。”斯万森的眼光和热情深深地打动了玻意尔，两人边吃三明治喝着啤酒，畅想着未来，长达数小时。尽管已经成功地追求到了科学，玻意尔还没有被拉入到对生意和创业合作的追求中来，因为斯万森还仅是一个毛头小伙。　　1976年春天，斯万森还没有使玻意尔确信开创公司已万事俱备，但他已经说服了他的老板托马斯?帕金斯。帕金斯拿出了种子基金，斯万森认真地着手，以分子生物学的原理将企业的资金、目标和投资回报等结合到一起，这被证明是他非常擅长的一项工作。公司首先着眼于人胰岛素的合成，这一工作由基因工程技术公司的科学家们在1978年完成。把这一技术的特许权授以Lilly公司之后，基因工程技术公司于1985年成为首家推出自己的生物医药制品——人体生长素。基因工程技术公司自此奠定了它在生物技术工业和保健行业的领袖地位——一个异常成功的商业和科研机构。　　斯万森自公司创始之日起一直担任公司的董事和总裁，直至1990年他被任命为董事长。与他热爱运动的合伙人赫伯特?玻意尔不同，斯万森的业余爱好倾向于艺术一类。除了在各专业委员会的一长串头衔外，斯万森还是一位艺术事业的惠顾者，同时任职于旧金山芭蕾委员会和现代艺术博物馆委员会。赫伯特.玻意尔（Herbert　Boyer）　　赫伯特?玻意尔1936年出生于西宾夕法尼亚州的一个偏僻乡村，并在那里长大。那里大多数年轻人的最终归宿是铁路公司和矿务局。读完高中后，玻意尔继续在附近Latrobe的圣.文森特专科学校求学，一边住在家中准备医药预科的课程。在高中以前，显然，他不可能从培养医生的寻常模式中取捷径。在医生这一职业的短暂诱惑中，这时他还没有发现自己会被深深吸引到研究工作中不可自拔，玻意尔的事业生涯和许多其他作为先驱的分子生物学家迥异。　　1958年玻意尔从圣?文森特专科学校获得生物学和化学的学士学位，1959年和Grace结婚。研究生阶段的工作是1963年在匹兹堡大学完成的，之后他又在耶鲁做了3年博士后研究生。当生物化学、蛋白质化学和酶学吸引他的注意力时，他参加了当时风行全国的公民权利运动。　　1966年，玻意尔向西迈进，自然地申请了旧金山加州大学的助教之职。1969年，一种普通的内脏细菌——大肠杆菌，引起了他的注意——特别是大肠杆菌中一些具有特别有用性质的抑制酶。玻意尔发现这些酶具有以一种特殊的形式将DNA链切断的能力，这使得在DNA链上留下了所称的“粘端”。这些经过剪切的端头通过精确的运动将DNA碎片粘贴到一起。　　因这一发现，玻意尔在夏威夷的某次会议中和斯坦福一位名为Stanley　Cohen的科学家进行了一次交谈。Cohen当时正在研究DNA中被称为质粒的小环结构，这一结构能在某些细菌细胞的细胞质中自由流动，通过DNA链译码独立地自我复制。Cohen开发了一套从细胞中分离这些质粒、将它们植入其他细胞的技术。将这一过程与DNA分裂结合，Boyer和Cohen就可以将DNA段组合成需要的结构，并将之植入细菌细胞中，这就能使植物生产满足特殊需要的蛋白质了。这一突破是生物技术工业建立的基石。　　1975年，当时受雇于硅谷最大的一家风险投资公司的一位名叫Robert　Sｗanson的年轻人，看到了新兴的生物技术的前景而来和Boyer接触。随之而来的两人之间的对话开阔了Boyer的视野，使他看到了用细胞作为“工厂”制造激素来生产激素的可观商业潜力。1976年，两人合作创立了Genentech（基因工程技术公司）并着眼于人体胰岛素的人工合成，这一目标由基因工程技术公司的科学家们在1978年完成。在授予Lilly公司人胰岛素特许权之后，基因工程技术公司于1985年成为首家推出生物医药产品的生物技术公司，它的成果是人体生长素。Boyer自公司成立起一直担任副总裁直至1990年。那时，他将副总裁的位置让出，换取了董事会的一席之地。基因工程公司作为美国最早和最大的生物技术类风险投资支持的企业，代表着美国生物医学产业未来的发展的方向，同时也为世界风险投资事业的发展提供了新的思路。IBM公司机器公司(International Business Machines Corporation ,IBM)是一家拥有40万中层干部,520亿美元资产的大型企业,其年销售额达到500多亿美元,利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。在计算机——这个发展最迅速、经营最活跃的行业里,其销量居世界之首,多年来,在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。IBM是美国也是世界最大的电子计算机制造商。创建于1911年。目前，在世界132个国家和地区设有子公司和营业点，拥有39个生产厂、3个基础研究部、22个产品研究所的13个科学中心。它的主要产品反映着当代尖端技术发展的水平1970年至1984年，销售预增了5.1倍，平均每年增长13%以上。净利润增加了5.5倍，平均每年增长34.7%。被誉为典型的超优企业。70年代末以来，科学技术发展突发猛进，特别是在微电子技术领域，产品更新周期日益缩短。平均不到三四年。电子计算机市场竞争处于炙热化程度，国内外许多资本、技术雄厚的企业纷纷染指这一虽有较高风险但很有发展前途的领域。IBM作为一个专门制造和销售电子计算机的跨国公司，一时面临着对手如林的局势。企业领导体制，从来就没有固定不变的和适用于一切企业的最佳模式，总是要根据环境的变化和自身的发展进行不断地调整、改革和创新。即使是世界最优秀的企业也不例外，IBM的领导体制改革在很大程序上揭示了在新技术革命条件下竞争环境对企业领导体制的要求。当时对IBM威胁最大的要数美国阿姆达尔公司。该公司推出了H/200插接兼容机，只要更换一下插头，就可以与当时世界最先进的第三代电子计算机IBM/1400互换，由于H/200的运算速度比IMB/1400快两倍，价格便宜5%，从而直接威胁着IBM市场地位。IBM 因不能立即拿出新产品对抗，只好凭借雄厚资金以降价战略实施反击，其结果使资金不足的阿姆达尔公司陷于困境。 但是，阿姆达尔公司很快又找到了出路，它与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，并推出新产口470v/7同IBM抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合起来，积极开发新产品，涌入国际市场，向IBM发起新挑战，致使IBM有失去市场主导权的危险。要扭转这一被动局面，只有尽快开发出新一代产品。为此，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域体制，激发公司的活力，以适应激变的竞争环境，争取全局的主动权。 IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司，小型计算机和微电脑市场则被日本厂商和国内其它厂商所控制。这一新领域的突起构成了对IBM新的危机。1980年，在计算机市场上，虽然在销售额上IBM还占优势，但是在实物战上日本厂商和国内其它厂商的小型计算机占了上风。因此，IBM的利润损失至少在5亿美元以上。IBM决心进入小型机和微电脑领域，进行全面战略反攻，矛头直指日本富士通，力图拿下小型机和微电脑市场的王位。IBM领导体制改革，正是为了实施其战略反攻的要求。1982年，IBM董事长卡里曾明确提出：要以对日战略为中心进行组织改革，集中全力对付日本富士通和日立制作所等对手。他认为：“只要能够对付来自日本的挑战，那就可能战胜世界上任何国家的挑战。然而，这一时期，美国电话电报公司（AT&T）进行了分解改组，开始进入计算机领域，欧洲经济共同体的计算机制造业也迅速发展起来，在西欧市场上采取统一政策与IBM相对抗。面对着国内外新增的劲敌，特别是同时受到来自日本、欧洲共同体和美国国内三方面挑战的压力，IBM不得不从整体上进一步调整原先的战略。在1983年，提出80年代的新战略，主要包括4个方面的重要目标：（1）在情报产业的所有领域都能实现同行业的增长率。（2）在所有领域都有证明IBM的产品在技术的价值和质量方面的卓越性，并发挥领导作用。（3）在生产、销售、服务和管理的所有业务活动上，实现最高的效率。（4）确保企业成长所需要的高利润，以便在世界情报处理产业中建立起牢固的地位。要实现这一新的战略目标，必须按照专业化、效率化、科学化、民主化和智能结构合理化的要求，调整和改革领导体制。1983年，卡里主动辞去董事长的职务，到董事会经营委员会当议长，推荐奥佩尔总裁任董事长，艾克斯任总裁。于是，按照即定战略要求，IBM开始了历史上从未有过的大规模领导体制改革，着手建立80年代的“现代经营体制”。IBM的领导体制改革过程，大致上分成三个阶段：第一阶段，进行组织改革试点，在公司设立“风险组织”；第二阶段，全面调整与改革总公司的领导组织，形成新的领导体制；第三阶段，调整与改革子公司的领导体制。改革从1980年至1984年，历时四年。早在1980年，IBM就开始在公司内设立“风险组织”的试验。3年内，先后建立了15个专门从事开发小型新产品的“风险组织”。这种组织有两种形式：一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。独立经营单位，是IBM公司在1979年在首创，直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权。设立这种组织的目的，在于激发个人的创造性和企业家精神，使大企业在组织上具有活动力，能在小型机和微型机等急剧发展的高技术领域不断开发出有竞争力的新产品和有未来前途的产品。独立经营单位，由于既有小企业的的灵活性，又有大公司的实力（奖金、技术、营销系统），故而较之一般独自创办的风险企业有较大的优越性。IBM将这一组织形成运用于个人电脑开发，仅用了11个月就完成了通常需要4年的从研制到生产的全过程。1984年，IBM个人电脑销售达50亿美元，占公司总销售额的10%，占美国市场的21%。战略经营单位，是美国西屋电气公司创建，被IBM于1980年引入采用。它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算单位。“风险性组织”的试验成功，使IBM得到启发，现代大企业必须重视分权管理，同时要加强战略指导。到1983年，IBM着手于改组最高决策层和总管理层，战略领导体制。①改善最高决策组织。把原来仅由董事长和总裁两人组成的企业办公室与作为协议机构的经营会议合并改组为企业管理办公室，使正式成员由原6人增加到16人，新增成员有董事会经营委员会会议长、副董事长、常务副总裁、主管科学组织和研究开的副总裁以及地区总公司经理。这一改组是为了吸收更多的人参与最高决策，从而改进决策层智力结构，加强集体决策机制。②建立政策委员会和事业营运委员会。政策委员会由董事长、总裁、副董事长和2名常务副总裁5个人组成，负责长期战略决策。事业营运常委员会由参加政策委员会的一名常务副总裁负责，外加主管公司计划财务的副总裁、分管事业部门的常副总裁及分管地区总公司的常务副总裁和其他副总裁等10个组成，负责短期战略决策。政策委员会是企业管理办公室决策的战略指导核心，事业营运委员会是企业管理办公室决策的战略指导核心，事业营运委员会是企业管理办公室决策机构。③调整总管理层。IBM的行政指挥系统共由4级组成：总公司－事业部组织（执行部）和地区性公司－事业部和地区子公司－工厂。其中，总公事、事业部门组织和地区性公司属总管理层。总公司管理层的改组，是通过成立企业管理办公室、政策委员会和事业部营运委员会完成的。而副业部门组和地区性公司的，则是通过大规模改组进行的。IBM原有的数据市场组、数据产品组和通用商业组等3个事业部组，经改组成为信息系统和技术组、信息系统和库存组、信息系统和产品组以及信息系统通讯组5个事业部门。改组中，IBM突出了信息和通讯事业部的重要地位，并按专门化、效率化等原则对下属事业部进行的增减、合并或调整，强调了向个人计算机、中小型计算机通讯系统产品发展的新方向。IBM原有3个地区性公司：IBM世界贸易总公司、IBM世界贸易洲－远东公司和IBM世界贸易欧洲－中东－非洲公司，分别由IBM贸易总公司统一协调，管理着130多个国家和地区的子公司。这些子公司并列接受地区性公司指挥，没有中间领导层次，管理跨度很大。改组中，IBM根据地区、市场和产品专业化等情况。建立自主经营的事业体，把各国的子公司合理集中起来，以加强指导管理。例如，IBM世界贸易欧洲－中东－非洲公司的85个国家和地区的子公司改组为5个事业体，IBM世界贸易美洲－远东公司的46全国家和地区的子公司重组为3个事业体：亚洲和太平洋集团（亚太集团）、加拿大IBM以及中南美洲IBM。 其中，亚太集团是根据以对日本战略为中心的要求组建的战略事业体。反映了这些IBM体制改革的重要特点。这样，就在最高决策组织和决策执行组织之间，通过政策委员会、企业管理办公室和事业营运会等机构，建立了一个以战略为中心的领导体制新形式。 IBM在建立新的领导体制和改组原有地区公司的基础上，积极实行管理授权与分析，分层次有秩序地扩大授权范围和推进分析管理。一是给总公司事业营运委员会以较大的自主权，使它能根据市场需要能动地发展风险事业。二是允许某些事业部扩大销售职能，如新建的信息系统组增设了地区销售部。三是对新地区事业体系采取分散化管理原则，使它在开发、生产和销售等方面比原子公司具有更大的经营自主权，以提高竞争能力。四是授予亚太集团的战略事业体的核心主力（日本IBM），在组织上和经营上的完全自主权，并由总公司派出得力的副总裁直接担任最高领导，发挥亚太集团特别是日本IBM在实现公司战略中的尖兵作用。奥佩尔的这些改革与放权措施，在IBM历史上是找不到的。通过调整、改组、改革和授权，把分散的子公司适当集中，对集中起来的事业体实行分散管理。IBM不仅建立起了一个战略领导体制，而且形成了一个集中与分权相统一的管理体制，从而使它有可能用集中决策与分散经营相结合等方式来适应激变的市场环境。 为了提高领导体制的适应性，IBM还进一步改善了其支持系统。（1）健全咨询会议和董事会下的各种委员分，聘请社会名流参加咨询、担任董事、组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子。（2）严格执行业务报告制度，建立评价与指标系统，普及五步决“THINK”，即一切职员都必须经常向直属上司报告工作，上级和下级要通过定期总结，评价立法改进工作，各级在决策处理问题都必须做到看、听、分析、综合和做明确判断等。（3）实行“门户开放”政策，建立“进言”制度。董事长和总裁敞开办公室大门， 欢迎职工来访。普设保密意见箱，鼓励下属直言上诉，认为：这种“进言”制度是一种很好的沟通，可以缓和职工不满情绪，有利于防止官僚主义。（4）坚持IBM的宗旨，即“尊重”、“服务”、和“追求卓越”。所谓“尊重”，是倡导尊重个人的权利和尊严，激发员工进取精神；所谓“服务”，是强调提供世界上最出色的服务，树立良好的信誉；所谓“追求卓越”，是指所有的工作都要以最优秀的方式完成，其最终目就是要保证产品和服务完美无缺。IBM的大规模领导体制改革，主要是在1983年～1984年完成的。公司认为：战略可以变，组织可以改，而宗旨永远不能改变。IBM支持系统的改善，开通了信息渠道，提高了决策效率，从而使领导体制具有较好的适应性。IBM公司追求卓越,特别是在人才培训、造就销售人才方面也取得了成功的经验。IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做,都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵,会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足,计划严密,结构合理。一到培训结束,学员就可以有足够的技能,满怀信心地同用户打交道。不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员,其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失,同时,也会使依靠这种销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来,该公司更换的第一线销售人员低于3%,所以,从公司的角度看,招工和培训工作是成功的。IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训,主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的; 25%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲,这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户,从实际工作中得到体会。此外,还经常让新学员在分公司的会议上,在经验丰富的市场营销代表面前,进行他们的第一次成果演习。有时,有些批评可能十分尖锐,但学生们却因此增强了信心,并赢得同事们的尊敬。该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户,也不会送一名不合格的学员去接受培训,因为这不符合优秀企业的概念。销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容,如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。在课程上,该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中,始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。现场实习之后,再进行一段长时间的理论学习,这是一段令人“心力交瘁”的课程: 紧张的学习每天从早上8点到晚上6点,而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。在商业界中,人们必须学会合理安排自己的时间,他们必须明白: “充分努力意味着什么? ”“整个通宵是否比只学习到晚上10点好? ”课程开始之前,像在学校那样,要对学员分班,分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。经过一段时间的学习之后,考试便增加了主观因素,学员们还要进行销售学习,这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时,只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低,商业界就是一个自我表现的世界,销售人员必须做好准备去适应这个世界。有时,学员们的所作所为还保留着某些学生气,他们对培训课程的某些方面感到不满,遇到这类情况,公司就会告诉他们: “去学校上学,你们每年大约要付15000美元的学费。所以,应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律,同时,也是你们学习经营的第一件事。”一般情况下,学员们在艰苦的培训过程中,在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14～15小时的紧张学习压得人喘不过气来,然而,却很少有人抱怨,几乎每个人都能完成学业。IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中,没有一天不涉及这个问题,并始终强调要保证学习或介绍的客观性,包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。同时,对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和学习。学员们要学习问和听的技巧,以及如何达到目标和寻求定货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话,就必须先看看是否是一个有意义的项目,如果其它因素并不适合这个项目的话,单靠合理价格的建议并不能使你得到定货。该公司采取的模拟销售角色的方法是,学员们在课堂上经常扮演销售角色,教员扮演用户,向学员提出各种问题,以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验,可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。另外,还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量,如联络技巧,介绍与学习技能,与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习,它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度,甚至决策能力等都清楚地表现出来。由教员扮演阿姆斯特朗案例人员,从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中,学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题,他们必须接触这个组织中几乎所有的人员,从普通接待人员到董事会成员。由于这种学习方法非常逼真,每个“演员”的“表演”都十分令人信服。所以,每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题,提出该公司的解决方案和争取的定货的模拟用户会议。爱立信公司的诞生1876年4月1日,爱立信和他的同事安德森一起注册了名为“拉.马.爱立信机械修理”。在StockholmDrottninggatan15号一间租借的厨房中，爱立信的简陋作坊开工了。 当时，爱立信的机电作坊的工作条件十分简陋，主要的设备就是一架制造仪器的脚踏式机床，运行资金只有,1000克朗还是从一位叫做Maria stromberg的夫人那里借的当时爱立信只雇佣了一名12岁的孩子作助手。 就在这个时候，美国的Alexander Graham Bell刚刚获得第一批专利。电信业向世人打开了一个广泛而全新的领域。爱立信敏锐地对这个新领域表现出了极大的热情。创业之初，爱立信主要从事修理电报机及其它电器仪表，不久之后，爱立信以其非凡的才能、饱满的精力、精炼的手艺、丰富的工作经验迅速地设计生产出了自己的经改进的设备。一个值得一提的例子就是用于铁路系统的自动电报装置。他还设计了小型社区的防火电报系统。爱立信以其优质的工作赢得了声誉，很快得到了来自消防、警察部门和铁路运输系统的众多的公私机构的订单。1877年，美国生产的电话机进入了瑞典市场，爱立信通过对电话机的维修和认真研究，迅速掌握了电话机的生产技术，并于1878年11月推出了爱立信自己生产的电话机。由于爱立信设计的电话机经济耐用，因此很快就赢得了许多的订单。 尽管当时电话机还是一种奢侈品，但是爱立信以其超人的洞察力敏锐地觉察到，一个全新的产业已经出现，因此，他在电话机和相关的设备研究、改进上投入了他的几乎全部的精力。爱立信公司的第一次辉煌1880年，美国的贝尔公司利用美国的设备在斯德哥尔摩、Gothenburg 、Malmo、ndsval和Soderhamn建立了瑞典第一个电话网络。这对爱立信来，形势非常危急，如果没有足够的证据证明他的设备可以和贝尔公司的产品媲美，那么爱立信就将失去整个国内市场。1881年，最后的摊牌的时刻到了，位于Baltic海岸的avle市为当地的一个电话系统公开招标，贝尔公司的出价是每年为每户安装和运行系统需要200克朗，但是至少可与50名用户签订5年的合同。爱立信通过仔细的研究，勇敢地站出来和贝尔公司应战，他以工程和价格估算为基础，提出每个用户的初装费为275克朗，此后，每个用户每年缴纳56克朗作运作费用。同时，贝尔和爱立信的设备都同时在Gavle安装作试用比较，试用者最后验证后认为两家公司的产品都运作良好，但是爱立信公司的电话“更加简便、结实、美观”。通过Gavle交换机协会和当地权威的电话专家最后鉴定，爱立信公司最终取得了本次竞标的成功。十天以后，爱立信的设备竞标方案略作修改后付诸实施。同年在挪威的贝尔根爱立信再次竞标获胜。这是爱立信公司历史的第一次辉煌战例。也是爱立信公司发展历史上的一个重要的里程碑。它向世人展示，爱立信的技术和产品有能力和世界上这一领域内最大的公司竞争，同时，这一成功的案例也为爱立信打开国内市场和开拓国际市场铺平了道路。从此，爱立信公司走上了一条迅速发展的快车道。爱立信公司初期的迅速发展1880年爱立信公司的雇员表上只有十名工人，到1884年，这个数字已经接近100名。从此以后，在长达一个多世纪的发展中，爱立信公司始终呈现增长的势头，几乎没有出现过明显的倒退。1883年爱立信和塞德格伦创办的斯德哥尔摩公众电话公司（SAT）就电话供应签订了一项供货合同，全面负责SAT的电话及相关设备，从此开始了爱立信和SAT的长期合作关系。经1883年当年就完成了SAT订购的1000部电话机和22个交换台。是年爱立信开始建造自己的第一家较大规模的工厂。1884年爱立信迁进了新工厂，1885年根据安东.阿文等的设计，爱立信生产出了第一部手持送受话筒。1887年爱立信签订了当时的最大的合同，为SAT在斯德哥尔摩开办的欧洲最大的电话局提供设备。1890年，爱立信工厂建造新楼，员工人数上升到153人。1892年爱立信开始在海外取得业务进展，与荷兰电话经营公司建立首次业务联系，并与中国签订了第一个供货合同。1893年爱立信电话机的产量首次超过10000台。1896年，爱立信的商号改为爱立信股份有限公司。其股份资本为100万克朗。从此开始全面开拓海外市场。1897年爱立信开始在俄罗斯的圣彼锝堡开办工厂组装电话机，并于1899年开始生产电话机。1902年，爱立信在纽约开办办事处。1903年爱立信与英国国家电话公司联合组建英国爱立信制造有限公司，工厂设在比斯顿。1904年，爱立信在美国的布法罗购置地皮，准备建立爱立信电话机制造公司的工厂。1905年，爱立信和SAT等公司一起接受了墨西哥经营电话的特许权，并与1909年全部由新组建的墨西哥爱立信公司接管。1908年爱立信公司接受委托，负责使泰国的曼谷的电话网现。1911年爱立信在巴黎成立了爱立信电话机公司，并在巴黎郊区哥伦布设厂。爱立信匈牙利公司于同年成立，设厂于布达佩斯。1912年建立奥地利爱立信电器股份公司。爱立信经营哲学的确立在爱立信公司最初的发展历史中，爱立信个人对于产品质量的有着近乎苛刻的追求，他总是为自己的产品制定出比当时外国竞争者高得多的标准，这种质量第一的观念常常使爱立信的产品标准成为整个行业的标准，这就为爱立信赢得最初阶段国内事业的迅速发展和海外业务的拓展，提供了极为有利的声誉和影响。同时，爱立信公司将近似苛刻的产品质量标准贯彻在具体的每一步发展过程中的行动，也逐步使爱立信“质量高于一切”的观念成为了爱立信公司的最基本的经营哲学。这为爱立信公司在全球范围内的长期发展奠定了坚实的基础。爱立信的立业精神是： 专业进取 、尊爱至诚 、锲而不舍。爱立信公司始终保持以客户的目标为导向，并拥有明确的质量标准。在公司的所有专业领域，在所有的层面，公司人员都严格地履行职责。无论是在地理意义上还是在系统工程中，公司通过着眼全球、立足当地来显示其远景目标。爱立信提倡在一个开放、鼓励个人成长和具有工作满足感的气氛中表达对彼此的关注；并创造出一种责任感和使命感，同时在工作中鼓励多方面发展。激励公司职员在团队中有效地工作，有信心地合作，适当地给予其真诚的赞美、建设性的批语和公正的嘉奖，在国际化组织中表现出对每个人的尊重。公司不断追求长远目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道路上可能遇到的难题。公司的毅力品质必须加上创新、远见和更强的能力，以保证企业的长期发展。爱立信公司已成为世界上提供移动和固定网络通信先进技术和设备的主要厂家之一。爱立信公司凭借其雄厚的技术实力和市场发展的成功经验，并充分考虑了电信业发展的新趋势，制定了长期发展战略计划并采取了积极有效的措施，在新产品研制和未来技术开发方面取得了许多重要进展。爱立信，这家有124年历史的公司，仍然是新经济时代重要的参与者。现在，总部设在斯德哥尔摩的爱立信已经成为欧洲乃至世界领先的通信系统和设备供应商，为运营商设计和提供移动通信网络系统。运营商们计划在今后几年内投入巨资以提升他们的无线语音传输及互联网传输的能力。爱立信也已做好准备以迎接这一千载难逢的大好时机。如果你清楚爱立信所拥有的网络专有技术，就会明白为什么爱立信的股票价格自1999年已翻了3番，在全球1000家最大企业中的排名也由72位升至第22位。来自伦敦的瑞士信贷第一波士顿（CSFB）的分析家Ian Burgess先生说，“市场已经接受了这一事实，爱立信是非常强劲的移动通信基础设施的供应商。爱立信公司超过80%的税前利润来自于设计和提供无线基站、交换机和传输设备，这些系统和设备使移动通信成为可能。但爱立信并不总是被如此认同的。一年前，投资者和分析家们还一直在躲避它，甚至董事会也对手机和电话机业务所带来的微利及产生的问题失去了信心。1999年7月，爱立信首席执行官Sven-Christer Nilsson被解雇，而由当时任亚洲区总裁的柯德川（Kurt Hellstrom）接任。一年后，不仅股票大幅度上涨，而且营业收入预计将比1999年翻一番，达到38亿美元，年营业额将达到317亿美元。他承认，是人们对市场状况看法的改变帮助了公司的发展。一年前，我们的确不被看好”。他说，但我认为这里存在着一个观念的改变。在1999年，投资者错误地将焦点集中在同其竞争对手芬兰的诺基亚公司手机业务的纷争上，在这场战役中爱立信丢掉了一些市场份额。而在2000年，投资者看重的是爱立信在移动通信领域基础设施方面的的优势。现在看来移动通信领域基础设施会成为一方热土。欧洲及世界其它地方的运营商正计划对所谓的第三代移动通信系统投资数百亿美元，如果不是数千亿美元的话。第三代移动通信将给用户带来诸如语音通信和互联网接入的服务，并将通过电波（airwaves）提供各种数据及娱乐产品。瑞士信贷第一波士顿银行（CSFB）预计爱立信据此将扩大业务50%，甚至更多，并且在2001年利润也会增加27%。爱立信也一直在正视它在手机业务方面不利的一面，并不断在改进。而在所谓的WAP（无线应用协议）手机方面，爱立信一直是领导者，现在在市场上有6种爱立信WAP手机。并且最近在新加坡电信展上，爱立信又推出了两款新手机，T36和R520。该手机除了具有WAP功能外，通过内置的蓝芽无线技术，可以使无线耳机与手机以无线方式相连接。据悉，T36将于2000年第四季度在欧洲上市，老牌的爱立信在新经济时代仍有它施展拳脚的舞台。一、发展战略爱立信拥有先进的无线技术、强大的网络系统以及互联网协议（IP）方面的丰富技术成果，为实现未来的战略和巩固其在新电信世界中的领先地位奠定了坚实的基础。爱立信认为，只有将技术、产品和服务三方面融为一体才能地激烈的竞争中获胜。爱立信在无线技术和移动通信领域已具有领先地位，在建设安全可靠的网络方面邮局拥有丰富的经验。现在，爱立信正在加强IP技术方面的研究，以保持在未来的通信领域中继续保持其他领先地位。爱立信公司的发展目标是在每一领域都获得高速成增长，并且建立了一种以市场为导向的机制和企业文化，以长期保持其高于整个市场的增长速度，即年增长不低于20%。二、研究与开发爱立信一贯重视新技术和未来系统及产品的开发，在研究与开发方面的投入超过了同行业其它公司。近年来，每年在研发方面的投入均占公司全年销售额的15%-20%。1998年，爱立信的研发投入为37亿美元，相当于当年销售额的16%。目前，爱立信共有2.3万多人分别在23个国家从事研究一开发工作。1998年，爱立信还成立了一个新的部门--爱立信研究部，负责超前的研究工作。三、组织结构在激烈竞争的市场中，爱立信成功的关键是建立了一个以客户为中心和导向的灵活组织结构。新的组织计划于1998年9月30日出台，并于1999年1月1日开始全面实施。爱立信的整体运营分成三个业务部门，分别服务于三个不同的客户领域，即网络营运商与服务供应商、企业解决方案和消费通信产品。每个部门都由一位身兼企业执委会成员的执行副总裁领导并负责本部门的盈亏。为了更加突出客户和市场的地位，爱立信在各地区和全球两个层次上建立了客户负责制度。另外，企业执委会成员还分别就任于国内的斯德哥尔摩和国外的伦敦、达拉斯、迈阿密和香港的一个总部办公室，以便更有利地吸纳国际人才。四、产品和技术进展1、网络营运商和服务供应商爱立信既为移动和固定网络提供全面彻底的解决方案，也为在电信和数据通信、固定和移动服务融合大趋势下正在形成的市场提供解决方案。爱立信的解决方案结合了它在无线领域的独特成就、在建设安全可靠网络方面的能力以及在IP技术领域的强大投入。2、移动通信爱立信在移动通信领域处于世界领先地位，其市场规模是与其最接近的竞争对手的2倍多。全世界近40%的手机通话使用的都是爱立信的网络系统，约350个移动网络营运商是爱立信的客户。爱立信可提供所有主要的移动通信标准的系统设备，包括应用最广泛的移动通信标准--全球移动通信系统（GSM）、仅在日本使用的主要数字传输系统标准和时分多址（TDMA）。1999年3月爱立信收购了高通基础业务部之后，又增加了CDMAOne产品。从2000年开始，爱立信将提供世界上所有数字移动标准的基础设施和移动电话。3、移动数据通信爱立信在新兴的移动数据通信领域正在迅速发展，在第三代移动系统的发展中发挥了推动作用。第三代移系统具有很高的数据传输转换容量，能够提供互联网的无线接入和移动媒体服务。爱立信从事第三代移动通信技术的研究已经十几年，是第一个提供宽带码分多址（WCDMA）实验系统的公司。1999年4月，爱立信获得了向日本NTT DoCoMo 提供WCDMA移动电话和基站设备的订单，这是世界上第一个WCDMA商业订单。同时，爱立信还在德国、意大利、英国、美国、加拿大、瑞典、日本和中国建立了实验系统并日趋完善，这些系统正在进行高速传送的实验。爱立信对现有的GSM和TDMA系统也在不断进行改进和发展，通过利用通用分组无线电业务（GPRS）和增加数据全球改进模式（EDGE）等分组交换技术使它们提供更好的数据通信服务。1999年1月初，爱立信获得了德国网络营运公司T、Mobile的世界上第一份GPRS合同，至今已占领了全世界GPRS市场的60%。从研发、采购到制造，爱立信公司的全球战略就是力争以优秀的本地企业为后盾。爱立信（中国）有限公司总裁芮思迈先生告诉记者，本地化发展战略意味着爱立信选择了力争成为中国工业的一份子的发展道路。作为一家从1894年就将电话引入中国的老牌跨国企业，这一发展道路是爱立信中国情结的选择，也是明智的选择。中国成为爱立信全球采购中枢之一爱立信已经把国内采购的数额从1999年的39亿元人民币猛增了将近4倍，从而达到了2000年的149亿元人民币。除此，到今年年底，爱立信在中国的直接投资总额将扩大到6亿美元。　　走本地化发展道路是爱立信为大幅度缩减供货时间、降低生产成本、应付日趋激烈的市场竞争所采取的对策。芮思迈先生介绍说，由于爱立信极其重视中国市场在其全球业务，尤其是亚太地区的重要战略地位，并对中国经济未来的发展前景抱有坚定的信心，所以选择中国成为爱立信的全球新供应网中四大供货枢纽之一（其他供货枢纽将建在北美、拉丁美洲和欧洲）。为推动此项工作，爱立信建立了生产供应本地化工作小组，制订了一个系统全面的本地化计划。149亿元带来辐射效应　　国内采购的增加直接带来了爱立信手机等产品的国产化率的提高。 T18和A1018两种型号的手机的本地化已超过60%。与手机配套的充电器和电池则已全部实现本地化。　　在移动基站方面，自1999年1月起，爱立信的所有无线基站（小型号低容量除外）都是在南京爱立信通信有限公司和北京爱立信移动通信有限公司生产并测试，生产能力已从1998年1月的每家合资公司日产 10台提高到1999年12月的45台。爱立信最新型号的HWM501交换机系统的本地化工作目前也正在进行。　　爱立信把采购的触角转向国内的同时，也把一大批国际知名厂商吸引到了中国市场。为满足生产基地的供货要求，爱立信早在几年前就开始在中国建立一个比较完善的供应链体系，为促使这一进程加快，爱立信联络并鼓励爱立信的国际一级供应伙伴在中国投资建厂，因此使许多原本位于世界其他地区的爱立信的相关供应商纷纷在中国建立生产基地。如来自芬兰和美国的著名通信公司Elcoteq、Chatham，现在已应南京爱立信通信有限公司之邀来华投资设厂。大批外商的进入，不仅带来了技术、资金，也带来了先进的管理经验。到目前为止，爱立信及一级供应商已在国内投资超过150亿人民币，同时为中国超过 25，000人提供了就业机会。　　增加出口是爱立信本地化的最终目标之一，这无论对爱立信本身还是对中国的进出口发展都是有益的。一些在中国建立生产厂的外国企业，他们生产的产品不仅是为了满足爱立信的要求，也为像诺基亚、摩托罗拉这样的公司供货，其产品不仅在中国销售，也销售到世界其他市场。南京爱立信通信有限公司及北京爱立信移动通信有限公司负责向包括中国在内的亚洲乃至全球客户提供产品，今年预计将达到 14.64亿美元。　　生产的本地化为国内带来了大量的就业机会。目前爱立信在中国的10家合资公司和包括爱立信（中国）有限公司在内的4家独资公司及24家办事处，已拥有逾4000名员工。这4000名员工中，96%以上是本地员工，在独资公司中，从执行副总裁、总经理到市场总监，大部分都是中国本地员工。此外，爱立信引入的供应商也为中国创造了更多的就业机会。采购的本地化还直接或间接促进了中国在移动技术领域制造业方面技术和管理水平的全面提高。爱立信由于要求本地供应商产品质量和生产、供货规程必须达到国际水准，所以国内生产商的产品也会走入国际市场，参与国际竞争，从而带动了中国国产电子元件和相关信息产品生产领域的发展。　　爱立信在中国的本地化是他们全球化的重要组成部分。由于中国巨大的市场优势和丰富的人力资源，爱立信今后将把更多的研发和生产活动转向中国。　　由于中国庞大的市场和丰富的劳动力资源以及迅速提高的技术水平，使得像爱立信、诺基亚这样的大公司纷纷把采购的目标锁定中国。据悉，目前戴尔、IBM、柯达、惠普等知名企业相继在中国设立了工厂，建立了国际采购中心。通用电气公司日前宣布，该公司将在中国成立一家新公司，专为通用在全球的附属公司从中国采购和出口产品，并提供相关的服务。　　芮思迈先生认为，中国近年来在世界上发展迅猛，是充满希望和机遇的国土，她的发展对于世界经济的成长及与中国有直接或间接业务关系的国际企业的总体业务收益有着不容忽视的影响。对于爱立信这样已在中国有大量投资及技术投入的全球企业，更是把在中国的长期发展放在举足轻重的位置上。　　可以相信，爱立信本地化战略的成功实践以及其示范带动效应，将会给众多投资中国的外国企业以新的启迪。宝马——成功的新形象汽车是一个拥有16座汽车制造工厂，员工总数超过十万名的大企业，每年制造100万辆汽车。透过分布全球的120个国家的行销公司，宝马公司所建立的顾客群达千万人之众，奠定了宝马名列全球12大生产交通运输工具集团之一的地位，产值名列全欧第7位，销售额居第5位。1994年销售总额42100百万马克，较上年增长10.1%。1993年，大多数国家的汽车制造业被卷入一个全新调整时期，处于汽车王国的美国制造厂商早在八十年代就被迫进行传统结构的修正，欧洲、日本也在不景气中开始类似的重新改组，面对低迷的市场，宝马适时地采取行动，整合市场定位和提高生产力策略，绕过了汽车市场的低谷。当年，宝马是德国唯一能够避免减时工作却又能创造利润的汽车制造商，交车数量达到534397辆，维持了汽车市场中高级豪华车种最成功厂牌的地位。 " 如果你只是跟着别人的步伐，那么你就不要期望能够超越它。”这是宝马公司总裁 Pis—chetsider在表述其公司哲学时的一句名言。 宝马汽车制造商于1985年首次在新加坡成立了亚太区域分公司，九十年代，他们抓住国际汽车市场调整和亚洲中产阶级崛起的机遇，制定了一系列市场方略，诸如提高销售量和市场占有率，使宝马成为高级车市场的第一厂牌。它渗透亚洲市场，使现有市场的代理商网络更臻完善；在顾客对产品及服务满意度方面处领先地位，并紧紧跟随着这一发展目标，稳步实施。1994年，在亚洲市场，宝马共卖出2.5万部车子，整个市场占有率从原来的1.6%提高到2.1%，在他们设立的重点区域——印尼、台湾和香港三个市场，1994年增长率分别达到86%、70%和31%。九十年代的汽车竞争呈现出新的特色，从两个极化的因素，可以感受到一个愈来愈明显的现象：不同制造商出产的汽车流线设计的趋势、外形愈来愈近似。这使车体造型愈来愈相像，同时，一家制造商出产的改良车型也愈来愈难从外观上判定改进的地方，造成某些车型的厂牌更加混淆。 大众化的汽车制造商推出精心设计的车型，渗入宝马的市场与形象诉求，竞争者希望用较低的价格但车型与其相近的办法来赢得市场，这导致宝马较低价位的车种，日渐面临主要来自欧洲和日本的竞争。以平治／宾士(奔驰)为代表的传统高档豪华车则凭借传统名牌和市场先机，固守着亚洲市场，这又为宝马豪华系列的渗入造成障碍。 针对上述现实状况，宝马审时度势，制定了被后来证明是十分正确的行销策略。独具特色的宝马市场行销方略，集中反映在它的厂牌定位、产品策略、定价策略和沟通策略上。“最完美的驾驶工具”是宝马别出心裁的厂牌定位。这个诉求结合了三大要素：设计、动力与科技。从而塑立了宝马“尊贵、年轻、活力”的形象，这一形象与传统名牌平治／宾士汽车的“尊贵、传统、豪华”区分开来。宝马公司所有的传播沟通策略都至少以其中一项做为主题依据，每一个要素的定义都特别考虑到宝马的顾客群。使宝马在亚洲成为“成功的新象征”。宝马的厂牌定位，巧妙地绕过了平治／宾士这一强劲敌手。通过区别旧与新，使宝马从其他厂牌中分离出来，全力吸引新一代，寻求经济和社会地位成功的亚洲商人，明述宝马能够满足那些在乎形象、追求极致表现的车主所有要求，而不是紧紧跟随平治／宾士过去的陈旧步伐。宝马的产品策略 ——系列优雅风格。宝马的汽车种类繁多，分别以不同系列来设定它们的等级。从较小型、时髦的三系列，到提供安全舒适空间的五系列，再发展适合高级人员的七系列房车，直到独特优雅的八系列双门跑车，所有车系都具备了宝马汽车惯有的优雅风格，潜在的动力、高品质的做工，以及无与伦比的安全标准。从而进一步稳固宝马“成功的新形象”。高价位：宝马的定价策略。宝马的目标在追求成功的高价政策，以高于其他大众车厂牌的价格出现。这一定位是基于宝马优于其他厂牌的产品及具备完善的服务特性，以及宝马品牌象征的价值。这一价位策略达成了以下机能： 做为宝马汽车品质的指标，价格也传达了品牌象征与声望的讯息；相对于竞争厂牌的专用性与独特性，消费者的社会成就可以在他的生活里得到反映。　从价位角度再次折射出宝马“成功的新形象”。 如上所述宝马对亚洲市场的目标主要在加强宝马的形象，并赋予宝马的顾客一种价值：当和顾客接触时，他们无时无刻不忘传达宝马与生俱来的实力——创新、动力、美感。因此，宝马的沟通策略无不紧紧围绕着宝马新形象来进行。 当与豪华汽车市场潜在顾客沟通时，宝马首先确立了沟通战略目标：成功地把宝马的牌子定位溶人潜在车主中；加强车主与宝马之间的感性连结；在宝马的整体象征之下，一致地勾勒宝马产品与服务的组合；针对宝马的产品提供详尽的讯息。 依据上述战略目标，宝马通过自己的沟通管道——广告、直销、项目策划等把这一战略变成现实。今天的消费者面临着无数的广告和商业信息的包围。为了能够有效地接触到自己的顾客群，宝马采用不同的沟通管道，包括广告、直销、项目策划，以及公共关系的建立。综合各种不同渠道使宝马创造和顾客直接接触的机会，传达许多不同的讯息，这项策略反过来又帮助宝马建立起正面的形象。①多层次的广告。 随着世界愈来愈象个“地球村”的发展，整合宝马在多种不同广告上呈现的“象征”变得十分重要。为了适应这项需要，宝马在亚洲地区发展了一套牌子象征的计划。今天愈来愈多的媒体具备超越国界的影响力，使其所传达的讯息能够一致，宝马充分利用统一的广告手法树立起完整的宝马形象。 不论在哪一个市场，宝马公司的广告任务都集中在提升并支援宝马的整体形象上。并通过四个层次予以推进。 第一层：企业性宣传活动——全球性地推广和定位品牌； 第二层：亚洲地区广告网——以加强宝马牌子的优越形象和建立其在当地的信誉与地位来支援宝马的牌子广告网； 第三层：全国性形象塑造活动——在各地建立形象以提高品牌知名度，进一步赢取短期利益，并支持品牌所诉求的讯息； 第四层：适当用当地行销的策略性广告，激发销售量，引导并支援产品的定位。以上四个层次广告逐层递进，并配之以品牌宣传活动。使宝马形象日臻完美，收到了预期的效果。区域性牌子宣传活动的主旨则是提升厂牌，利用宝马清晰明确的定位，诉说宝马在亚洲是成功的新象征。在第一阶段的宣传活动里，主要是告诉消费者有关宝马居高级豪华车市场的第一把交椅，同时并阐明了宝马公司的成就与成功经验。 在第二阶段的宣传活动里，宝马采用第七系列做为主打产品，用于证明在汽车设计、安全、舒适和照顾顾客的需要方面宝马是顶尖汽车市场里的领导者。②直销。直销在世界各地日渐重要的事实已成共识。在一些国家，这种比较个人化的沟通方式的支出已达到所有宣传费用的一半。宝马同样十分重视直销方式。所以当宝马汽车公司在企划广告和销售计划时，与目标消费群直接的对谈占了愈来愈重的比例。身为一个独特、个人化且技术领先的厂牌，宝马锁定的对象并非是大众化汽车市场。随着亚洲市场的快速发展，宝马必须了解变化了的环境对顾客群沟通方式的影响，因此宝马采用慎选的个人化手法，用合宜有效的方式把讯息传达给消费者，这就是宝马的直销计划。这一计划是依据消费者方面、产品方面、市场方面、沟通方面的诸种趋势而制定的。以沟通方面为例，由于信息污染程度愈来愈严重，特别在广告上，愈来愈多的电视台与报章杂志，使得对已锁定的主顾客的沟通工作愈来愈不容易进行。在这种情况下，在亚洲直销的两个主要目标更加明显：一方面要有能力面对明确的目标顾客，另一方面要能把讯息成功传达给目标主顾客。但是在这方面采用传统广告是很难实现的。因此，只有直销最符合这种需要。同时，直销还具有下列功效：使宝马成为和顾客距离最近的一个成功企业，并表现出对宝马车主或驾驶人的承诺；利用有条理的面谈，和宝马顾客建立一定的关系，将宝马的各项服务整体的对外沟通：财务状况、销售情形、售后服务和零件配备；缩小目前目标顾客群讯息渴望程度的差距，利用主顾客来做为宝马的“品牌大使”；利用现有宝马客户的资讯来发展内部管理资讯系统。③项目策划 。争夺潜在客户的竞争日益上升，加上“传讯污染”的负性影响，使得和客户直接沟通变得非常重要。因为这将会为宝马创造机会。为了实现这一目标，宝马成功地策划了两个销售促进活动，达到了直接与目标客户接触，争取潜在客户的目的。 一是宝马国际金杯赛：这项活动对宝马和重要目标客户的直接沟通有很大的帮助。这是目前高尔夫球业余赛中规模最大的，包括6万名参赛者和在20个以上的国家举行。它使宝马在目标客户心中显示出来。同时它又与其他传讯项目密切配合，其作用集中表现在：传达了一些其他传讯方法不能如此集中表达的讯息；高尔夫球呼唤出了目标客户的心声；提供了与目标客户直接沟通的机会；高尔夫球赛代理商在车主和潜在客户间建起了一座桥梁。 这一活动更提供了以下机会：帮助顾客下决定去买；保持联系；增加品牌忠诚度；使客户把宝马和代理商的形象带上潮流；支援正在筹备的策划；并起到公共关系的作用。二是宝马汽车鉴赏巡礼。这是宝马行销策划的又一力作。随着竞争的增加，潜在客户沟通的方式就变得一定要和其他品牌不同，而且要安排在特定的环境里，因而宝马汽车鉴赏巡礼主要目的就是把宝马的世界带给目标客户。这一项目非常具有激发性，因为陈列展示的宝马汽车，反映出了牌子的基本特性、动力、创新和美感。因而宝马通过这一活动把它的经验和领先群伦的意识灵活地带给目标客户。宝马这一销售促进活动，加强了潜在客户、现在客户和潮流领导者之间的关系；沟通了与其他场合不易传达的潜在客户的联络；传递了有关牌子和产品的特性；把客户产品的印象带上潮流；加强和肯定牌子的形象；并介绍或提供某些典型汽车。此外，宝马还对一些特别锁定的目标客户开展了一些特别项目策划：如每月定期和某些主要的新闻记者聚会；和一些媒介代表探讨车子的功能；和特别目标客户群尝试七系列的宝马，进口商主动提供一些社交及文化活动；资助一些现有和固定的活动，如运动、社交和文化等。“宝马就等于形象、机力和性能”。宝马所代表的，是实际资产、竞争力和将来的丰厚利润。 宝马成功的今天，得益于它的策略性管理，优越地位和口碑。波音——顶尖运输机生产者世界上主要的民用和军用飞机生产厂家之一，也是世界上最大的航空制造公司，著名跨国公司。主要业务是开发、生产销售空中运输装备提供相关的支持服务和研究生产各种战略战术导弹和空间开发产品。1998年年销售额达561。54亿美元，居《财富》杂志所列全球500家大公司之第29位。波音、麦道公司历史回顾：一、早期的航空业时代　　第一次环球飞行　　1920年，飞机诞生之初，麦道公司和波音公司都生产出了各种型号的飞机，如邮政飞机、飞船、鱼雷攻击机、军事侦察机甚至重型装甲机等等。其中麦道公司的“道格拉斯环球巡行机”最为闻名。　　1921年，美国空军开始了第一次飞机环球旅行。四架装载644加仑汽油的道格拉斯双翼飞机参加了此次旅行。旅行的起点站在西雅图。6个月零6天后，其中两架飞机克服了各种困难，完成了这次2.7万多里的旅程。顶尖运输机生产者当麦道公司正以其环球旅行闻名于世时，波音公司却致力于生产出比任何其它公司更多的运输机。1920-1930年期，波音公司运用新发明的技术生产出各种型号的运输机。其中最有名的最P-26型轰炸机，它在二战中仍在亚洲战场中服役。二、二战时期继续翱翔全世界都卷入了这场战争，那些年纪太小或年纪太大的，以及那些妇女，虽然呆在家里，也在为战争贡献一份力量——他们在波音公司、麦道公司和北美公司制造战斗机、轰炸机和教练机以支援前线。战争高潮时期，波音每月可生产出362架B-17型号飞机。但比较北美公司来说，仍然太少。北美公司共生产出了4.2万多架飞机，包括1.5万架T-6德克萨斯教练机。在二战期间平均每月可生产近600架飞机。今天，这其中的许多飞机已被淘汰，许多仍出现在书籍，电影和传奇中。波音和麦道生出HAVOC机战争早期飞机的主角是麦道公司生产的双引擎轰炸机，也就是A-20　HAVOC、DB-7和波斯顿飞机。1936年在JAKERNORTHROP的监督下，上述类型的飞机发展迅速。它最先被法国空军和英国空军用于战场上，此后被美国空军和前苏联空军征用。在7477架HAVOC飞机中，380架是由波音公司组装的。三、喷气机时代海军事业的开端　　喷气动力将麦道公司的事业推向高峰。似乎一夜之间，麦道公司已从飞机部件的供应商转向航空母舰舰载飞机的领先生产商。　　二战期间，麦道公司率先研制出了实验性质的XP-67，这种飞机的效能迅速提高。不久后，美国海军要求麦道公司运用最新发明，投产喷气式引擎生产战斗机。二战半结束时，FH-1　PHANTOM诞生。随后，设计师又着手生产更大型的，更具威力的飞机。这就是F2HBANSHEE型号飞机，它成为海军的标准全天候战斗机。四、喷气式客机时期早期的商用喷气式飞机虽然欧洲最早生产商用喷气式客机，但波音和麦道很快就超出了。1949年，DEHAVILLAND率先揭开了世界首架商喷气式客机的序幕。这种由空中客车的伙伴英国宇航局的先驱开发的，可搭乘36个旅客名为COMET的客机是欧洲航业早期的成就。当DEHAVILLAND宣布生产一种可搭乘两倍于COMET客机乘客的新型飞机的计划时，PAN　AM公司表示了浓厚的兴趣。与此同进，在法国，空中客车的伙伴SUD　AVIATION正着手设计CARAVELLE喷气式客机。此时，对于美国的飞机制造商来说该是行动的时候了。波音和麦道进入喷气式飞机市场早在1952年，波音公司冒着巨大的风险开始着手生产DASH　80，即波音707飞机的原型。两年后，DASH　80初次登台露面。早先，麦道公司不愿进入喷气式飞机市场。它的DC-7型号飞机已成为无停留横跨美国的第一架客机，似乎已垄断客机市场。但是，航空公司更青睐于波音公司的喷气式飞机。在此情况下，麦道公司也着开发出一种DC-8型号的喷气式飞机。这种飞机将晚于波音707飞机一年投入运营，但它更大，并可以无间断地横跨大西洋。PAN　AM公司与波音和麦道公司协商，希望能成为运用喷气式飞机的首家航空公司。PAN　AM公司特别要求波音公司重新设计707型飞机，以与麦道的DC-8喷气式飞机。当波音公司还在犹豫的时候，PAN　AM公司已订购20架707型号的飞机和25架麦道喷气式飞机。联合公司UNTTED紧随其后也向麦道订购了30架DC-8喷气式飞机。当美国航空公司成为第三个主要的营运航空公司时，它也订购DC-8，波音公司重新设计了它的喷气式飞机。新的707飞机有比DASH　80更大的机翼和机身，更强大的引擎，以及更大的载客容量。五、太空时代静谧的月球“鹰着陆了”，这句话标志着波音、麦道和北美公司10年工作的顶点。1969年7月20日，阿姆斯特朗登上了月球。4天后，SATURN　V火箭从佛罗里达的肯尼迪角发射升空。但对于美国和它的航空业来说，这次任务早在1957年10月前苏联发射SPUTNIK卫星时就开始了。太空竞赛在SPUTNIK卫星环绕地球4个月时，美国发射了控索者1号。这是由RCOKETDYNE的REDSTONE引擎提供动力，驱使丘比特JUPTTERC型火箭将卫星送到太空轨道的。ROCKETDYNE是北美公司的一个部门，它开发出了将宇航员带入太空的引擎。同时，麦道公司也开始着手生产MERCURY太空舱。　　在一系列无人驾驶包括运载一头黑猩猩的MERCURY飞行中，所有的系统正常运行。1961年5月5日，ALAN　SHEPARD进入绰号为自由7号MERCURY太空舱被送往太空。然而，60年代末取得一系列成功后，公司的经营者渐渐放松，对市场研究的少了，也一度忽略了竞争对手。问题开始出现，一些大客户取消定货，又少有新定单，公司的喷气客机大量积压，资金周转不灵，亏损惨重。面对困境，公司决定改革经营方式，新董事长威尔逊临危授命，果断采取如下拯救措施：一，减员增效。过去四十年，波音能够在市场上取得竞争优势，有赖于新技术和高效率。而近几年公司员工膨胀迅速，人员是以前的几倍，工作效率却未见提高。威尔逊遂大幅度的削减人员，精简机构。他把总部职能部门减掉2/3，人员精简过半把他们调至生产第一线，西雅图工厂则有3。8万员工被裁，只留6。3万。1970年，公司的全费用开支减少10%以上，总销售额以前提高8%，人员工作效率普遍提高。二，开发新技术，研制新机型。不断开发新机型，以此占领市场是波音的一贯做法，走出低谷，更需要将创新精神发扬光大，在科研方面加大投入。1969年起，波音连续几年，累计投入69亿美元用于超巨型747喷气客机的研制开发，这种飞机时速每小时1000公里载客490人，可载客490人，载货量达1000吨，新产品一上市，便为波音夺得了航空客运市场的大部份额。此后，波音公司再接再厉，针对70年代末石油危机引发的问题，投入30亿研究资金开研制开发出了世界航空史最经济、最省油、最安全、最易驾驶的波音757、波音767新型机，在80年代末，为波音公司赢得了大量定货。三，质量为本。“质量不合格就意味着杀死人的生命”——威尔逊。公司要求员工牢固树立质量第一的观念，应把主要技术力量防在飞机的关键部位和零部件制造上，每个工厂，每个部门都要切实保证每个零部件以第一流饿质量出厂。波音的质量验收标准十分严格。四，出奇制胜的行销策略。波音的促销策略要点有三。一加强促销机构和促销队伍。二是行销方法灵活多样。三是强化售前售后服务。波音运用了多种独特的促销手段，如租赁式。顾客不用付款购买，只需每年交纳若干租金，双方签定合同便可使用公司的产品。波音公司这样做的好处是可以占领一部分发展中国家的航空市场，解决他们资金困难的问题。波音公司还通过细致周到的售前售后服务的方法，赢得客户波音公司有条不成文的规矩，当公司的产品发生问题时，不论是何原因，维修小组必须携带备用零部件迅速从西雅图赶到任何地方去帮助解决。1996年，波音宣布兼并世界第三大航空公司麦道，注入资金133亿美元，获得麦道公司65%的控股权，新波音公司资产达500亿美元，员工超过20万名。凭借自身的雄厚实力和技术，以及长期以来赢得的信誉、市场和客户，波音麦道的业务还在稳步增长。宏基——主流家用品牌台湾宏基于1976年由五人创业小组成立，资本额仅10O万新台币，从事徽处理器相关业务工业设计、贸易。目前宏基已成为一个国际化高科技集团，被誉为台湾的IBM，从事个人电脑及硬件周边设备生产，并积极向半导体工业、电讯业等相关产业发展。宏基1994已成为全球第七大PC制造商；在中南美洲、拉丁美洲、东南亚地区市场占有率为第一；1995年，总营业额已突破1500亿新台币，60%以上销往海外据美商泛美公司评鉴，1994年AceR品牌价值1.8亿美元，为台湾价值最高的品脾;《Wall Street Journa1》称其为“领导世界进入1999年代的企业新星之一” ；“全球品牌、结合地缘”的策略被《世界经理人文摘》称为“第4种国际化模式”；《TIME》、《 Business Week》称宏基为“台湾最具国际知名度的企业”，“最受赞誉的亚洲高科技公司”;经《Far　Eastern Economie Re—view》评估取代台塑成为台湾领导企业;入选“1996亚洲十大最受推崇之企业” 、“21世纪25个主流家用品牌”。20年的间苦创业，宏基经历了无数的波折，尤其在国际化初期，“MIT＝30% off”是台湾产品在国际间的形象。而宏基资金有限，缺乏拓展海外市场的经验。宏基常自诩为“穷小于创业”，资源有限，因此在相当长的一段时间里(1995年以前)，实行 Poor man Marketing。该行销法的要旨在于：尽量不打洗脑式的广告；奉行“长期经营”概念，首重长期塑造定位，其次才是追求知名度；用不断翻新的新闻事件传播一致的精神；利用高的新闻媒体曝光率来获取广告效益。1.以创新为形象定位。宏基认为，领先的产品、技术与创新的管理模式推出之际是企业形象提升的最重要的契机。因此，宏基建立形象的诉求重点是创新，持之以恒地透过各种有吸引力、有新闻价值的讯息传达同样的精神，用潜移默化的方式，建立一致的形象，“宏基——新鲜的科技，新鲜的产品”。l)光靠高喊创新无法赢得创新的形象，因此，宏基每年以营业额的5%(早期)投入 R＆D，不断以创新产品去塑造创新的形象： 1982年推出“小教授2号”家用电脑，为台湾第一项8位元电脑产品，颇受媒体关注;1986年领先 IBM推出386电脑，突破以往追随 IBM的形象;1992年，宏基推出整合电脑与消费性电子技术，兼具通讯、教育、娱乐、视听的多媒体个人电脑 Acer PAC，美国的8Fortune》称之为焦点产品;1993年《天下》杂志与 Intel举办的“PC十年回顾展”活动中，宏基的8位元、16位元、32位元、64位元个人电脑均获“个人电脑新里程碑奖”;工作站功能， PC价格的 Acer For—mula翻新64位元个人电脑架构，《Far Eastern Economic Review》与《Business Week》分别以“亚洲的王牌”与“领先群伦，超越追随”介绍其成就；1995年9月，宏基推出Aspire多媒体家用电脑更是其形象大幅度提升的契机。墨绿色及深灰色流线型电脑，外型大胆突破，功能领先同级产品，很快吸引国际媒体的注意：美 CNN、Cable、News誉为“为家用电脑重新下定义”，美联社、路透社、《Wall Street Journal》都撰文介绍。2)1992年始，宏基开始渐进式的改造工程，提出三大国际化策略：“速食店模式”、“主从架构”分散式管理、“国际品牌、结合地缘”这一创新的管理模式，从另一方面引起了媒体的关注： 《World Executive’s Digests》称之为第4种国际化模式： 哈佛把宏基列为“企业国际化杰出个案”.《日本电脑》称“将改写明日电脑产业的教《Fortune》称其为“宏基向21世纪的独特国际化策略”。宏基美国市场受限于知名度，要突破电脑巨人的强势广告，不得不采取大量的广告做法，但在日本及第三世界国家，由于不断翻新的新闻事件使其在新闻媒体的曝光率极高，所产生的正面影响大过广告效益太多。2.长期耕耘，塑造企业形象惠而不费。1)出版发行《园丁的话》、《0与1科技》、《新电子科技》、《第三波杂志》致力于电脑知识与观念的推广，从接近顾客，教育顾客，培养顾客人手，以扩大市场，经济实惠对宏基其早期的知名度与影响力具有相当的正面效应：2)1982年，在全台21县市举办“小教授2号”巡回展，所到之处，都造成居民赶看最新科技的热潮;3)1986年，举行第一届龙腾科技论文奖。4)1987年，在高雄首创“干台电脑教室”活动，吸引10万人次前往操作；5)举办国际电脑围棋赛、学生电脑夏令营、关系企业经营策略研讨会。首先产品要不断创新，不能几十年一贯制；提高知名度不一定要靠洗脑式的广告。这两点很值得目前许多面临国际竞争国内化的中国企业借鉴。二、宏基新形象1986年宏基提出第二次创业，目标为“建立国际化与自由品牌的实力”，宏基步人又一个发展期。1987年9月宏基果断地将品牌价值已达2千万的“Multi—tech”换成“Acer”放弃行之多年的品牌，并建立新的 CIS，只因未来比现在更重要。全世界以“一tech”为名的资讯公司不胜枚举。“Multi—tech”在美国、德国、荷兰等国已被其他外商抢先登记，致使宏基的品牌无法注册，无法推广，更无法变成国际知名品牌。此外，还因名太长太普通，容易混淆，从而损失商机。关于这一点有一个小插曲：1981年，宏基推出“小教授1号”，在世界各地颇获好评，西德的6Chip》电脑杂志特别报道，却把英文名字错写成“Microtec”，正好为扫描器的全友电脑的英文名字，结果是大批订单跑到全友。所以，宏基在加快国际化脚步时，就不得不考虑更换品脾。而在美登记在案的 Multi—tech公司要求宏基放弃这一品牌，愿意给予三、四千万新台币的补偿费，最终促成了这一更换。Acer从几万个名字中脱颖而出。Acer是拉丁字，意为“主动、敏锐、能干、犀利、强劲、灵巧”，简短响亮，没有负面联想的谐音，符合宏基的企业文化，表明在日新月异的电脑业中宏基正是“敏锐、犀利”地把握市场潮流，“积极主动”地向消费者提供最新鲜的产品。此外，Acer还隐含“ACE(王者)”之意，传达了宏基追求世界级品质、信誉的信念。另一方面 Acer雷同性低，便于品牌推广；易记，可以在广告的瞬间就抓住观众，更利于沟通。而且在各种展览、资料及索引中，只要厂商按字母排序，Acer经常名列首位，具有惊鸿一瞥之效。原有的CIS过于复杂，不易识别，因此在更换品牌的同时，宏基建立了新的CIS。一个被切开的钻石图形。钻石隐含有“长久、高贵、优质”，弓型箭头与菱形钻石，代表了步人第二次创业的宏基的新形象——创新与高科技，更与其最初强调的价值感不谋而合。这一CIS的设计理念，来自于中国古代礼器中六器之一“琼”的造型，在 PC平整的立体面上雕刻出几何面与线，使产品表现出宁静内敛、简洁统一的精神，并在产品颜色上以低明度、高明度的科技自来表现科学的意念，传达宏基的特色。新的品牌、新的CIS，简洁统一，具有中国特色，合法、易记，与宏基的产品形象一致，具有很强的沟通效果。到1994年 ，Acer的品牌价值已达1.8亿美元，成为台湾价值最高的品牌。三、速度+弹性：第四种国际化模式80年代末，电脑产业革命来临：电脑业主流由大电脑、迷你电脑转向个人电脑，电脑产业生产由统合模式(Integration Model)趋向分工整合模式(Disintegration Model)，电脑业的游戏规则变为“利润低，淘汰快”。一方面没有未雨绸缎，另一方面面临成长的瓶颈，1990年前后，宏基在国际化过程中发生严重亏损，尤其是以9400万美元巨资购井美高图斯公司投资失误，使公司陷入困境。从1992年，宏基开始再造工程，浴火中重生，有了独特的“宏基迈向21世纪的国际化策略”：“速食店模式”；“主从架构”分散式管理；“全球品牌、结合地缘”。从经营模式，组织结构，经营理念方面进行了改造，被称为“欧、美、日模式以外的第四种国际化模式”。1．食店模式“Just in time” and “freshness”为市场提供新鲜的刚出炉的电脑(消费者最需要的电脑)。在传统的产销模式下，电脑制造商生产系统并船运到海外经销点，这种模式有以下缺陷：(l)在台湾装好电脑并船运到美国，一般需4—5周，再加上台湾、美国两地的库存期，宏基的产品从买进零组件到出货给下游经销商，要花上三个月，积压的资金利息不算，微处理机、硬盘等跌价风险难以估计；(2) PC已逐渐成为一种日用品，不再主要通过电脑专卖店销售，海外零售商要求产品具有差异性以适合当地的口味，远在千里之外的生产难以及时做出调整 。(3)经销商不能完全预测顾客的口味(如：微处理器、 I／O能力，硬盘容量等)，因此不得不以高额库存来满足顾客的不同需求，造成资材管理失控、营销费用居高不下。为了解决上述问题，同时经过分析，宏基认为，进入90年代， PC产业的组装环节已成为附加值最低、速度成本最高的环节，而速度又是国际市场尤其是电脑业制胜的关键，因此，宏基参照麦当劳的做法，采用了速食店的模式：把原来台湾生产系统改为台湾生产关键主件，卖给海外事业单位，在市场当地组装，以确保“just in time” and“freshness”。从1992年始，宏基决定将主板单独对外拓销。从此，台湾成为中央厨房，各地区事业单位变成组装新鲜电脑的速食店。跌价风险较低的组件(机箱，显示器，电源，散热器，键盘)在台湾、马来西亚制造，集装箱海运到各组装点；跌价风险高、价值时间弹性大的组件如主板，必要时空运到组装点，以确保“just in time”and“freshness”；同时部分组件当地采购，以综合利用各电脑厂商之长。从系统模式到零组件模式，有效地规避了零组件跌价的风险，并灵活及时地满足各区域市场的实际需求，做到消费者导向。这种模式(速食店模式)使得宏基在掌握关键技术的同时，加快了新产品推出与库存周转速度，存货周转天数由90天下降到45天，大大地提高了竞争力。此外，宏基的主板、显示器、光碟机等都是技术领先者，但在改变模式之前，主要是满足内部所需，在新模式下，每一个单项产品都成为和外界竞争的实体，提高了公司的整体竞争力。到1995年，宏基已在全球设置35个组装点，给予线上员工相同的测试程序手册，以确保各地产品品质基本相同。2“主从架构”，分散式管理　　这种管理方式基于“松绑而获利”的哲学，1992年宏基开始实施“全球品牌，结合地缘”策略之后，每个子公司都成为当地独立运作的个体，为了有效地管理这个松散式组合的集团，宏基将90年代新兴电脑架构运用于管理模型的创新，首先实施“主从架构，分散式管理”。与传统的金宇塔式组织机构不同，“主从架构”下的宏基成为一个扁平的网状组织。在这个网络中，各事业单位都是独立决策的“主”，同时又相互支持，是其他事业单位的“从”，例如：明薯电脑独立发展于制造显示器，是“主”的角色，其产品供应全球各地区事业部，又是最专业、最有效率的“从”。各事业部密切而弹性地结合在一起，成本低，效率高，弹性大。具体地讲，这种架构有如下优点：　(l)打破了组织层级。在金字塔式的组织机构中，子公司仅仅是听命行事的角色，任何决策都要从子公司反映到总部，再从总部下指令到于公司执行，层层命令传达之时，商机已逝 。子公司之间的互动，必须透过母公司，如果还有第3、4层的转投资事业，彼此的阶层关系是固定不变的。而在主从架构中，每个“主”都是独立决策的个体，第一层“主”所投资的第二、第三层“主”，无须透过上一层“主”，便可直接和其他任何“主”进行互动，而且第二、三层的“主”有机会升级成第一层的“主”，整个组织更富有效率。(2)由最接近顾客的人决策，可敏锐地把握市场需求，因地制宜。在“主从架构”下，各地区事业单位在价格、产品、定位、促销方面可自主决策，可以更好地实现市场当地化。(3)分散风险，从而降低风险。阶层组织下，资源放在总部，决策由总部做出，因此风险由总部承担。而主从架构下，风险由做出决策的单位承担，不会对整个组织造成大的损伤。全球品牌，结合地缘。这一经营理念是三大策略中最为核心的关键。主要含义有：“当地股权过半”，“21 in 21(21世纪有21家联属企业在全球上市)” 。　注重与经销商的沟通，结合地缘，提升品牌形象，一直是宏基的国际行销特色之一。随着海外据点规模的扩大，经销商对风险的考虑也愈来愈多，“结合地缘”双方形成伙伴关系，同担风险，共享利润，可以争取经销商的信任感，同时经销商更了解当地市场，更熟悉门路，因而更能掌握节约成本的方法。“当地股权过半”，让合作者拥有过半的股权，在共同利益的驱动下，经销商才有时时压低风险、积极掌握机会的意愿。此外，让合作者持有过半的股权，可以形成地头蛇的优势，挑战强龙；而且，在发展中国家可避免经济侵略的形象，在先进国家则可强化企业文化的说服力较弱，当地化之后，容易招袜杰出人才，为宏基服务。“21 in 21”向全球同仁传达一个讯息：“这个公司迟早是你的”，有了这一概念，速食店模式与主从架构的功能才能发挥的淋漓尽致。现在，宏基的销售据点已遍布全球100多个国家，基本上实现了“全球品牌，结合地缘”。三管齐下，宏基集团更兼速度和弹性 。Aspire这个从外型到使用上都替个人电脑重新下定义的惊世之作仅仅九个月便推出上市，使宏基收益非浅。宏基电脑行销副总经理林绍摸表示：“日本要花一年设计的产品，宏基只要三个月。”大陆企业正处在从国内经营走向跨国经营的过程，在此过程，最难的是跨国市场营销的组织和管理。宏基也曾有着相似的国际化起点：产业整体形象在国际市场欠佳、资金有限、缺乏海外市场拓展的人才和经验。分析宏基成长之路，尤其是在困境中独辟蹬径、化险为夷的过程，对中国企业国际化将不无稗益。四、“更像一个朋友”——Aspire行销专案1995年9月Aspire多媒体家用电脑在美国诞生，全球首部家电造型，是宏基产品发展史中极为重要的里程碑。Aspire热很快席卷美国。上市之初销量达到6万台，十月份达到8万台，十一月份突破10万台，粉碎了美国大电脑公司在1994年圣诞节夸下的海口：“明年圣诞节要将宏基赶出美国市场”。Aspire带来了滚滚利润，也使宏基再次成为媒体的宠儿，形象大幅提升。宏基 Aspire的成功来自于领先同级产品的功能、贴心的设计、有力的营销沟通。在设计理念上与消费者沟通。人性化的设计理念，从消费者的角度设计电脑，使得 Aspire更像一个朋友，而并非仅仅是台办公机器。(I)创新的家电造型独树一帜，墨绿色园弧造型，Aspire更像传统灰白色外观设计里跳出的一个可爱的精灵，保护你的视觉，使办公环境更生动舒适；与家居摆设无分轩轻，使电脑不再像办公室用品般的严肃惨白，而是有“家”的味道；(2)键盘手腕放置板的设计，更符合人体工程学，使公务繁忙的你不易疲劳。(3)不规则的散热孔，散热效果更佳。(4)内建麦克风立体音效喇叭。(5)OOBE颜色识别安装系统，一对一颜色标示接头设计，使安装如同“搭积木一般”简便快捷，只需五分钟每个人都能变成安装的专家。(6) ASpire还是会听话的电脑，操作时只需轻轻一说，也可使用简单清楚的图形指示，还可使用遥控器操作电脑。Aspire能成为消费者的宠儿，除了过硬的品质以外，还得益于有力的营销沟通。为了让更多消费者了解自己，也为了达成“全球品牌”的意愿，宏基一改以往的做法，加大宣传力度。Aspire上市即配合以强势广告，向来都是使用平面媒体的宏基，开始尝试电视媒体的广告宣传，并配合以在《TIME》、《News Week》、《 Forbe》等国际性广告杂志上刊登的平面广告。1995年第4季度，仅电视广告就投入700万美元。Aspire原意为“渴望，抱负，立志”，向消费者诉求“实用、好用的电脑成为你家庭的一部分，是你的渴望，也是宏基的渴望。”“功能领先同级产品的 Aspire，可以助你实现抱负。” Aspire的系列广告策划创造性地表现上述诉求重点，形成品牌形象的一致性，如： (l)在中央电视台播放的广告诉求重点为“It’ s Acer. It’s easy”。画面为一稚龄男孩急不可待地把父亲新买回的Aspire搬人房内，几分钟后，父亲惊讶地发现，男孩已在熟练地操作，男孩回答：“It’ s Acer. It’ s easy”。这幅广告传播的信息是“Asp；re安装快捷，使用方便，不识电脑也能共享乐趣，抓住了消费者渴望使用电脑而又畏难的心理，告诉大家“Aspire(渴望、抱负)可以满足你的心愿”。(2)刊登在《TIME》(1996年4月29日)的平面广告，以父母为诉求对象，抓住其望子成龙的心理，诉求重点为“Aspire可以帮助孩子实现抱负”。画面为一挺胸凸肚的小男孩，满怀渴望高喊：“总有一天，我会有自己的私人飞机，文案为“是白日做梦吗?不，发挥潜能，他将无所不能。Aspire给你更多”。这幅广告传播的信息是“Aspre——宏基最新多媒体个人电脑，可以带给孩子一个充满信息、寓教于乐的世界。有了Aspire，他将美梦成真”。(3)刊登在《TIME》(1996年8月22日)的平面广告，以职业女性为诉求对象，抓住其希望事业、家庭兼顾的心理，诉求重点为“Aspire办公家用两相宜”。画面为一位白领丽人，左手抱婴儿，右手拎公文包，满面笑容地说：“为什么还要在事业与家庭之间选择，何不全部拥有?”文案为“你想同时拥有事业和家庭，而人们说鱼和熊掌不可兼得。哦，用、不着，有了 Aspire，你将如愿以偿。”这幅广告传播的信息是“Aspire的配置有更大的扩展性，软件题材丰富，更适合你的办公和生活”。　品脾形象的提升永无止境，今日的成功是带领企业进入另一个风险的开端，只有不断创业，企业才能生生不息。1995年，宏基提出“第三次创业论”。目标为“让宏基成为家喻户晓的品牌”，4dFresh　technologiey enjoyed　by　every—one’everywhere”(即：提供新鲜科技，让每个人、每个角落都能享用)。这些宣示表明宏基将进人家用市场，致力于电脑家电化，让实用好用的电脑成为你家庭的一部分。第三次创业论中，包含有几个重要的概念：(1)“新鲜(Fresh)”比“新”好，不但是对消费者的诉求，也提醒同仁：“宏基所生产的是最重要的最实用的产品”。(2)“新鲜(Fresh)”和“享受(Enjoy)”相结合，是向消费者承诺：“宏基 蓄产品不但实用、便宜，而且人人都会使用，发明的使命是让每个人享受到”。(3)“每个人(Everyone)”，“每个角落(Everywhere)”，表明宏基的目标是全球品牌，另一方面也是在向非先进国家诉求：“宏基在当年曾深受美、日企业不转移先进技术而且将次品销售给我们的气，因此，我们要告诉发展中国家的社会大众，宏基是大家的朋友，不会把大家当成次等公民”。耐克——行销传播的启示　　Nike正式命名于1978年。它超过了领导品牌阿迪达斯、飙马、锐步，被誉为是“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。Nike公司的利润从1985年的1300万美元上升到1994年的约4亿美元，Nike1994年全球营业额达到近48亿美元。在美国，有高达七成的青少年的梦想是有一双耐克鞋。“耐克”品牌有许多值得挖掘的行销启示。“耐克”的行销奥秘中一个很出色的方面是它的行销沟通　(Nike’s Marketing Communication)。1994年，“耐克”的广告费投入为2．8亿美元，是宝洁公司广告费的 l／9左右，但富有创意极具魅力的耐克行销传播，为“耐克”赢得了消费者，使“耐克”成为市场的胜利女神(Nike原意即为“古希腊的胜利女神”)。结合英文的一手资料，以下具体分析了耐克行销沟通的成功之处： 如何从运动员专用鞋市场拓展出普通消费者的大众市场； 如何采用“离经叛道”的广告强化沟通； 如何借用偶像崇拜建立品牌忠诚； 如何运用动画、电脑游戏贴近青年儿童消费者；如何深入自我心理意识和价值争取到女性消费群。耐克公司的“消费神话”——全球各地的众多消费者们都因穿戴耐克而感到无比荣耀。香港《信报财经月刊》1991年4月期曾报道：美国纽约市一些鞋店店主纷纷向当局提出申请，请求批准使用枪支自卫以保护人身、财产的安全。文章评论说，近年来，因倾慕耐克鞍，许多十几岁的青少年，不借铤而走险去盗窃甚至杀人，恶性事件时有发生，万般无奈中，店主只好寻求如此“自我保护”……耐克公司还有一个“成长神话”：在六十年代，公司创建之初，规模很小，随时都有可能倒闭。司的两个创始人布沃曼和耐特都要身兼数职，公司没有自己的办公楼和完整的经营机构。1985年耐克公司的全球利润为1300万美元，1994年公司的全球营业额达48亿美元之多；其市场占有率独占鳌头，是位居第三的阿迪达斯公司的两倍多，为24%。耐克公司的成长步伐并未减慢。95年与94年相比，全球销售额上升38%，税前利润增长55%，耐克公司股价飞快上涨，两年前每股43美元，猛涨到95年每股103美元。华尔街投资商和分析家中的许多人在80年代以前一直不看好耐克公司：“耐克没有多少发展的基础和前景。”如今解嘲道：“上帝喜欢创造神话，所以他选择了我们意想不到的耐克。”耐克神话是因为“上帝所赐”吗?耐克公司的总裁耐特回答说：“是的，是‘消费者上帝’。我们拥有与‘上帝’对话的神奇工具——耐克广告……”广告变法重在沟通耐克公司总裁的评论道：耐克公司注重沟通效果的广告，使耐克品牌深受众爱，迅速成长。耐克公司的早期广告作品主要侧重宣传产品的技术优势，因为当时品牌定位在正式竞技体育选手市场上。当然一些休闲跑步者及体育锻炼的人也购买耐克鞋，一为穿着舒适，也是因为耐克宣传：谁拥有耐克，谁就懂得体育!这对消费者有一定的影响。但这段时期的耐克广告称不上是真正意义上的沟通，耐克的沟通广告是在其“广告变法”中产生出来的。80年代，耐克产品开始从田径场和体育馆进入寻常百姓家(特别是十几岁的少年)。耐克公司必须在不失去正规体育传统市场情况下，尽力扩大耐克广告的吸引力，为此耐克必须像Levi品牌(牛仔服的领导品牌)一样，成为青年文化的组成部分和身份象征。耐克公司在两个完全不同的市场作战，它面临的难题是在适应流行意识和宣传体育成就上如何获得平衡与一致，耐克公司开始重新思考其广告策略了。1986年的一则宣传耐克充气鞋垫的广告是真正的突破，在广告片中耐克公司采用一个崭新的创意，不是采用一味宣传产品技术性能和优势的惯常手法，而是由代表和象征嬉皮士的著名甲壳虫乐队演奏的著名歌曲《革命》，在反叛图新的节奏、旋律中，一群穿戴耐克产品的美国人正如痴如醉地进行健身锻炼，……这则广告准确地迎合了刚刚出现的健身运动的变革之风和时代新潮，让感觉耳目一新。耐克公司原先一直采用杂志作为主要广告媒体，向竞技选手们传递产品的信息，但自此以后，电视广告成为耐克的主要“发言人”，这一举措使得耐克广告更能适应其产品市场的新发展。　　耐克公司的广告变法非常成功，首先体现在公司市场份额的迅速增长：超过锐步公司成为美国运动鞋市场的新霸主。耐克的长期竞争对手锐步公司也不得不像耐克一样强调沟通风格而不仅仅是产品功能，同时锐步公司改用 Chiat Day公司作为广告代理商，后者曾在80年代中期当过一阵耐克的代理商，以图重振昔日雄风。然而耐克公司产品的风格和优点已在消费者心中占据了不可动摇的地位。广告变法为其赢得了市场和消费者，但更重要的是耐克公司在变革中，逐渐掌握了广告沟通艺术，形成自己独特的广告思想和策略——须致力于沟通，而不是销售诉求。这一策略与大多数美国公司的广告策略是根本不同的，但正是这一独特的策略和作法，使得耐克公司在市场招展中不断成功，迅速成长。耐克公司拓展市场的首要突破口是青少年市场，这一市场上的消费者有一些共同的特征：热爱运动、崇敬英雄人物，追星意识强烈，希望受人重视，思维活跃，想象力丰富并充满梦想。针对青少年消费者的这一特征，耐克相继与一些大名鼎鼎、受人喜爱的体育明星签约，如乔丹、巴克利、阿加西、坎通纳等等，他们成为耐克广告片中光彩照人的沟通“主角”。在广告片“谁杀了兔子乔丹”中，迈克尔。乔丹(飞人乔丹)和另一个受人喜爱的卡通片角色巴格斯?本尼(兔子乔丹)先后出现在片中。广告开始的镜头是本尼正在地洞中呼呼大睡，突然地面上传来强烈的振动，把本尼弄醒了，他爬出洞一看，原来是四个家伙在玩蓝球，本尼报怨了几旬，但却受到那些人的攻击，他们把本尼像球一样在空中抛来抛去，本尼大叫：“这是与我为敌!”这时，飞人乔丹出现了，前来帮助他的卡通朋友兔子乔丹一场篮球大战随即开始……在这个电视广告片的画面上，几乎没有出现耐克产品的“身影”，没有像其他广告那样宣扬产品、陈述“卖点”，只是用受人注目的飞人乔丹和兔子本届演绎了一场游戏或者说是一段故事。此外，90年代耐克公司还专门设计推广了一种电脑游戏，让参与者可在游戏中与球王乔丹一起打篮球。耐克掌握了十几岁少年厌恶说教、独立意识增强的特点，充分发挥和迎合他们的想象力与自我意识，从“乔丹”意识到“热爱运动的我”，从“穿着耐克鞋的乔丹”联想到“穿着耐克鞋的我”……在一连串的消费者自我想像、对比中，耐克公司与其目标市场的沟通，就自然而然地形成，耐克品脾形象在潜移默化中深植在顾客的心里。耐克广告代理商W＆K公司的计划总监Chris Riley对比耐克公司与锐步公司的广告之后评论说：“你把耐克和锐步的广告拿给14-15岁的小孩们看，他们肯定会说：‘锐步又在打我的主意，他们用体育运动和健康来卖广告。’；但他们谈论耐克广告的方式是截然不同的：‘你瞧，耐克那帮家伙又在挥霍钱财啦!真弄不明白他们是怎样管理自己的广告经费的。’这意味着他们理解我们，知道耐克本可以采用传统营销导向的广告方式。毫无疑问，耐克公司针对青少年市场的一系列广告达到了目的，受到育少年顾客的认同，而正是他们是这一市场争夺战最具权威的裁判员。许多人认为耐克广告沟通术就是“明星攻势”加上与众不同的广告画面、情节。但事实并非如此，起到根本性作用的不是沟通的形式而是内容，是在广告中与消费者进行心与心的对话!耐克广告的沟通也因此获得能让消费者产生强烈共鸣的优良效果。耐克公司在针对体育爱好者消费群体时，其沟通内容着意于向视听大众传递这样的信息：耐克和你一样是体育世界的“行家”，我们都知道体育界所发生的一切。所以耐克公司广告片中展示的是一个真实客观的体育世界。在以棒球明星宝?乔丹为广告主角的系列幽默广告“宝知道”中，滑稽可笑、逗人发笑的宝?乔丹，吸引了一大批青少年视听者的注意，后来宝?乔丹臀部受伤，不能上场竞技而不得不告别体坛，宝乔丹失去了广告价值，一般情况下，解除合约、是美国商业社会天经地义的作法。耐克公司没有这样，而继续与他合作拍广告，这一举措与青少年消费者产生强烈的共鸣：耐克与我们一样不会抛弃一个不幸的昔日英雄。又如，耐克公司雇佣“臭名远扬”的巴克利拍广告，巴克利在篮球界有“拳师”的绰号，逞凶斗狠，脾气火爆，常有出格之举。耐克公司没有隐瞒遮掩这些，它创作了一个电视广告片，主角就是孔武凶狠的巴克利，在球赛中击败对手，拉烂篮板……看到此片的体育迷们都会产生同感：是巴克利他就是这样。于是耐克与消费者之间有了良好的沟通，这种沟通一次又一次地加强不断与消费者产生共鸣，‘以致最终耐克公司和其品牌成为顾客们忠实的“伙伴”和“知己”，甚至是相互一体、不分彼此了，而耐克品牌迅速崛起，独领风骚，自然是情理之中。耐克公司在女性市场上的广告更是匠心独运、魅力无穷。耐克公司比锐步公司较晚进入女性市场，部分原因是耐克认为其气垫技术革命的广告主题是针对男士们的，如果当时反过来吸引女性，那么势必损及男鞋市场的增长势头。当时耐克管理曾及时纠正了在加利弗尼亚进行的一些促销活动，公司认为活动超出了公司的原意。公司管理者不想损害自己作为一家技术先进、勇于创先的体育用品公司的良好声誉，沦为一个女性味十足的流行用品公司。当耐克公司在青少年市场和男性市场上牢牢站稳脚跟后，转而集中火力进攻女性市场。广告创意方案的策划者Janet和 Charlotte两女士采用自我审势的方法来了解女性的内心世界，以女人与女人的“对话”作为主要沟通手段。广告作品采用对比强烈的黑白画面，背景之上凸现的是一个个交织在一起的“不”字，广告文字富有情意，意味深长，语气柔和但充满一种令人感动的关怀与希望：在你一生中，有人总认为你不能干这不能干那。在你的一生中，有人总说你不够优秀不够强健不够天赋，他们还说你身高不行体重不行体质不行，不会有所作为。他们总说你不行，你一生中，他们会成千上万次迅速、坚定地说你不行，除非你自己证明你行。广告是登载在妇女喜爱的生活时尚杂志上。广告文字不像是一个体育用品商的销售诉求，更像一则女性内心告白，广告体现出耐克广告的真实特征：沟通，而非刺激。这则广告获得巨大成功，广告刊发后，公司总机室的电话铃声不断，许多女性顾客打电话来倾诉说：“耐克广告改变了我的一生……”、“我从今以后只买耐克，因你们理解我。”这些结果也反映在销售业绩上，耐克女性市场的销售增长率快放其男性市场。80年代后期女性市场上耐克远逊锐步的状况、发生根本改变。研究表明，在这市场上耐克品牌的提及率及美誉度已超过锐步。耐克公司在短短的二、三十年时间里，由一家简陋的小鞋业公司成长为行业霸主，由鲜为人知到今天名满天下(在美国知名度几乎为100%)，耐克行销传播居功甚伟。雀 巢——全体工业界的的典范雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。目前，雀巢在五大洲的60多哥国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集团”。19世纪中叶，瑞士的一个学者型食品技术人员享利?内斯特尔（Henri Nesti）发明了一种育儿用乳制品，即把果糖和营养剂加入奶粉中，是当时很优秀的育儿食品，但产量很少，内斯特尔仍主要从事科学研究工作。1865年，一位朋友告诉内斯特尔，由于婴儿喝了他的奶粉，都健康地成长起来，改变了婴儿不喝牛奶的习惯，为母亲们排了忧解了难。听到这一消息后，内斯特尔在1867年终于创立了育儿奶粉公司，以他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图案为商标图形。因为英文雀巢（Nest）与他的名字为同一词根，所以中文一并译为“雀巢”。实际上，内斯特尔（Nestle）英文的含义是“舒适安顿下来”和“依偎”；而雀巢图形自然会使人们联想到慈爱的母亲哺育婴儿的情景。因此，“雀巢”育儿奶粉的销路一直很好。1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司；1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名��雀巢食品公司。20世纪初，公司开始实行多样化生产，并在世界各地收购并建立企业，成为世界规模最大的食品制造商，其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1200多家工厂、商号，总部设在瑞士的韦维。公司1990年销售额达333亿美元，主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、乳酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数10种。其中的雀巢咖啡销量最大，主要是因为产品质量过硬，再就是品牌名称使得消费者在饮用时也确实体会到“舒适”、“依偎”的感觉。1991年，据美国兰通公司的调查结果，雀巢咖啡这一品牌被列为世界10大著名品牌之一，其品牌价值1994年被确定为115．49亿美元。从总体看，似乎“雀巢”品牌唾手而来，并没有费多大力气。内斯特尔（Nesti）用自己的名字为品牌命名，但其名字在英文中却有“舒适安顿下来”和“依偎”的含义。由于其名字的特定含义，自然要与英文同一词根的“Nest”（雀巢）相联系，以雀巢图案作品牌图形，而这又会使人联系起待哺的婴儿、慈爱的母亲和健康营养的雀巢产品。可见，轻而易举而来的“雀巢”品牌不但具有其丰富的内涵，而且完全符合商标定位的基本要求。首先，“雀巢”作为品牌名称显著性就很强。虽然这一名词很一般，但往往人们所熟悉的事物才能加深人们的印象，才能产生很多联想，从而才贴近生活、贴近消费者。其次，一般中才体现出与众不同。人人都知道的“雀巢”，却只有内斯特尔使用在商标上，成了世界上独一无二的公司代名词，树立和壮大了公司形象，从而就变成不一般了。再次，“雀巢”名称与“雀巢”图形的紧密结合，这在西方商标史上也是少见的。两者的紧密结合，可以使人们见图形而知名称，见名称而知其图形，是名符其实的组合品牌。最后，“雀巢”品牌定位充分体现了具体的功能定位和情感定位。功能定位的实质就是突出商品的新价值，强调与同类商品的不同之处及其优越性，能够给消费者带来更大利益。“雀巢”奶粉、咖啡具有“雀巢”的内涵和品质，带来了婴儿哺育后的健康成长，带来了众多消费者的“舒适”、“安逸”。情感定位则突出产品对消费者的象征意味，利用它唤起消费者同情、信任、爱等感情的共鸣，适应消费者或改变消费者的心理。“雀巢”品牌名称及图形所注入的情感及意象，树立了品牌和企业良好的形象。雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果，但其中，模块组合营销战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照统一基本方针、统一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么这种平衡将很容易受到破坏。　　为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。　　1、标签标准化(LABELLING STANDARDS)，这只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早的使用这些标签。　　2、包装设计手册(PACKAGE DESIGNMANUAL)，这是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。例如，包装使用的材料及包装的形式。　　3、最重要的文件是品牌化战略(BRANDING STRATEGY)。它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性；期望形象；与品牌联系的公司；其他两个文件涉及的视觉特征；以及品牌使用的开发等。　　雀巢公司的决策层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实，从而将其工作重点转向组合模块，实施模块组合营销。基于上述事实，我们把模块组合的战略定义为：将公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于市场，及时做出应变决策，各经营业务部门虽具有独立性，但服从于企业的总战略。在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一个模块，独立运作于所在的市场，有权采取独特的策略，但又接受公司总部的协调。　　模块组合营销带给雀巢什么?模块组合营销带给雀巢的经营优势准确地把握并满足市场的需求目前市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。从市场营销学的角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，因此，消费需求的变化必然潜藏商机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里”市场大脑(Market Head)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此，公司产品中仅雀巢咖啡就有100多个品种。各模块(分公司)基于自己的市场具有独立性，但又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。　　反应灵活　　不快则死，甚至可以说是新经济的黄金法则，是谁也不能违背的天条。在美国NASDAQ上市的200多家网络公司中，一份财经周刊调查说，其中的51家公司估计不久就要面临清盘。企业不快点往前冲，就会被快速淘汰出局。在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。市场营销组织的设计应既有利于搜集信息，又有利于针对信息做出快速反应，雀巢公司的模块组合营销恰恰适应了这一要求。各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。　　较强抗风险能力　　经济全球化条件下，企业将面临来自国内外的挑战，竞争日趋激烈，在激烈的市场竞争中，企业要生存发展下去，须具有较强的抗风险能力。现在企业多从竞争对手角度来考虑，进行企业联合、兼并，以加大企业实力和抗风险的能力。而雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。网络型组织结构　　长期以来，企业都是按照职能设置部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级，而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具有了网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源，对外部的资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。　　正确认识模块组合营销　　一些企业容易片面的认为，企业整体化市场营销与竞争会产生“航母”效率，因而热衷于整体运作。然而很多国外大公司看到，鉴于知识经济网络化、数字化的特点，应从“模块”的角度对企业重新审视。例如，杜邦公司是知名老牌企业，近年来公司大力进行营销机制的改革，完成了“模块组合”改组，将原有的五个公司经营业务部门外加石油和天然气营销业务部门划分成直接运作于市场的20个规模较小的经营业务部门，很快使杜邦公司由亏损转为高盈利企业。当然意识到模块组合的重要性，并不等于就能成功实施模块组合战略。以下从与整合营销、品牌战略及集团化战略关系的角度进一步说明，以期加深对模块组合的正确把握。　　模块组合战略是整合营销的创新　　整合营销力争做到企业“一个声音说话，一个面孔示人”，给消费者以统一的形象。整合营销强调，从消费者沟通的本质意义展开促销与营销活动，主张将广告、公关、直销等各种推广宣传工具有机的组合，以促成消费者最大程度的认识。模块组合营销并没有否定整合营销，只不过它更进一层，强调对具体的模块市场，根据消费需求进行适当的调整，准确把握并满足消费者，同时又坚持整合的原则，以期获得最大的整合效益。　　模块组合亦有统一的品牌形象　　当今企业已进入品牌国际化竞争的年代，进行品牌营销可以扩大企业知名度，树立企业形象，建立与顾客的良好关系。模块组合战略是在企业统一品牌战略指导下进行的，企业各模块(经营业务部门)灵活运作于各自的市场，努力满足各模块市场消费者的需求。但他们之间并非散兵游勇的关系，其都是企业总体的一部分，为推销企业产品，宣传统一品牌形象而努力。　　模块组合并不否定集团化在经济全球化和信息化的推动下，90年代中期以来，西方世界掀起的一股新的企业联合、兼并、收购浪潮，是企业集团化趋势的显著表现。企业进行强强联合、兼并或组建大的企业集团，是增强其实力的有效途径。特别是在当今竞争激烈的条件下，对提高企业抗风险能力，不失为一条良策。模块组合不应误解为把企业肢解为小的模块，从而得出与企业集团化相悖的结论。无论是大企业还是小企业，都可以进行模块组合，其与整合营销在增强企业抗风险能力方面殊途同归。雀巢咖啡在诞生之初，曾因过分强调其工艺上的突破带来的便利性(速溶)而一度使销售产生危机。原因在于，许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉得自己因为"偷懒"而使用的产品。那是1938年4月l日，雀巢公司开发的喷雾干燥咖啡粉末的工艺正式在瑞士投产，世上最早的速溶咖啡诞生了。很快地，雀巢咖啡便在法国、美国、英国及其他国家进行销售。　　如今，雀巢咖啡已在全球100多个国家中销售，每年的消耗量为17亿杯。尽管公司将近24%的营业额、110亿瑞士法郎来自饮品，然而雀巢并非只是一个速溶咖啡、果汁、矿泉水的制造商。1990年，雀巢公司的营业额为460亿瑞士法郎，而在1997年，头10个月的营业额就已高达569亿瑞士法郎，比去年同期增长217.5%。1994年底，雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达115.49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。它在各个事业领域的营业额分配是:饮品(23.6%)、麦片、牛奶和营养品(20%)、巧克力和糖果(16%)、烹饪制品(12.7%)、冷冻食品和冰淇淋(10.1%)、冷藏食品(8.9%)、宠物食品(4.5%)、药品和化妆品(3%)、其它制品和事业(1.1%)。它被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。　　雀巢的信条是“用第一流的设备生产高品质的产品”，而且其宣传从不夸大，因此其产品声誉卓著。公司拳头产品Nescafe速溶咖啡在二站期间成为美国前线士兵的主要饮品，美国两个工厂生产的速溶咖啡全部由美政府订购，根本无法满足国内市场的需求。一段时间内Nescafe成为速溶咖啡的代名词。公司其他产品也都取得了良好的效益，无论这一产品是新推出的还是通过兼并接管的。在中国，雀巢于1990年投产奶粉及婴儿食品。产量从1990年的316吨猛增到1994年的l万吨，销售额达2亿美元，到2000年预计达7亿美元。雀巢咖啡的国际传播原则　　从消费者的观点看，国际品牌应该意味着一位旅行者在每个国家都能找到同样的产品组成、同样的类型。这就产生了一个疑问，雀巢咖啡是不是一个真正的国际品牌?事实上，雀巢咖啡这一品牌到处是一样的，标签上的图案也可能是一样的，但产品的类型，实际的组成和口味在各国却是不同的。雀巢咖啡有l00多个品种，它们的口味根据各国消费者的嗜好而改变，这使得旅行者很难识别产品。因此，或许把雀巢咖啡作为一种国际概念比把它作为一个国际品牌更为恰当，因为它所有基本元素的标准还都是一样的。　　就食品而言，采取根据各地的口味和偏好而生产产品的策略获得了极大成功，而遵循统一的国际策略往往是不可行的。雀巢咖啡就是一个最具说服力的例子。如同雀巢公司的经营理念所体现的，它在结构和组织上遵循"权限彻底分散"的原则。这也是雀巢公司里"市场头脑(Market Head)"说法所表达的--就是想法要和市场实况连结在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。雀巢公司的主席兼首席执行长Helmut Maucher 先生强烈感受到:雀巢的各地公司能够最好地做出分析，判断公司在食品方面的各种产品如何适应当地的口味习惯和偏好，并兼顾到各国与食品相关的法规。　　然而，要使一个品牌成为市场的领导者，正如雀巢公司在欧洲的执行副总裁Ramon Masip所持的观点，必须成为一个"低成本的制造商"。一个公司要在营销和广告中取得更高的效率，就应该使它的产品与消费者之间信息沟通的方式更为一致和简化。例如在欧洲，方法之一就是在这样的定位下为整个欧洲开发一种新产品，而且使它在各国的包装和标签都完全一样。　　雀巢公司根据欧洲市场在未来更加一体化的趋势，就采取了这样的一种新策略:在尽力使新产品达到更大的一致性外，同时也接受品牌呈现在各地的细微差异。　　近几年，雀巢公司已采取了大量的措施，这反映在公司制定的长期计划中。计划的目标有:为雀巢公司最重要的战略品牌，如雀巢咖啡制定基本的传播战略;为这些战略品牌制定关于包装和标志符号的方针，以产生更大的一致性;通过减少为每个品牌效劳的广告代理商的数目，以提高同消费者沟通的效率和效力。雀巢技术有限公司是雀巢的一个独特的机构，负责为各运营部门提供有关食品和营养品方面的最新技术。机构中有研究员3000人次，他们在各个研究领域开展研究工作，研究内容包括原材料，影响刺激器官的特性诸如产品的形状、颜色、气味和质地以及消费者习惯。该机构旨在提供新产品，改进现有产品，再就是进行饮食方面的基础研究以了解复合食物的机理。该机构十分注意自身的发展，1987年在洛桑开设的研究和营养中心成为世界上最大最先进的食物研究实验室之一。该机构在十个国家共设有19个技术开发分部。1990年公司的研究开发经费为5。6亿瑞士法郎，占年销售额的比重达12%以上。雀巢公司的300多种产品(不仅是咖啡)在遍及61个国家的421个工厂中生产。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(Vevey)的总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定，而行政权基本属于各国分公司的主管。他们有权根据各国的要求决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照同一基本方针、同一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么，这种平衡将很容易受到破坏。　　为了正确贯彻新的方针，告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件，内容涉及公司战略品牌的营销战略及产品呈现的细节--　　□标签化标准(Labeling Standards)只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素做出了明确规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早地使用这些标签。　　□包装设计手册(Package Design Manual)是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。例如包装使用的材料及包装的形式。　　□最重要的文件是品牌化战略(Branding Strategy)。它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括:品牌个性、期望形象、与品牌联系的公司、其它两个文件涉及的视觉特征、以及品牌使用的开发。雀巢咖啡的广告及代理商　　为了更好地实现品牌传播的一致性，雀巢公司早先就已决定大量减少它在全球的广告代理机构。现在，与公司密切合作的代理机构减少到了5个，分别是麦肯、智威汤逊、Pubilis Fcb、奥美以及灵狮，它们形成了一个国际广告代理机构网络。雀巢公司的总部为每个战略品牌指定了优先考虑的广告机构。有关雀巢咖啡优先考虑的公司是麦肯和智威汤逊。各地分公司可以从这些机构中作出自己的选择。实践表明，如果采用更集中的广告服务，效果将更加令人满意。　　从历史的角度来看，雀巢咖啡的广告经历了三个阶段:　　1．一开始，雀巢欣喜于工艺的突破给传统喝咖啡方式带来的革命，广告自然想到要强调因速溶而带来的便利性，却未曾料到这与许多家庭妇女的购买心理有悖--买速溶图方便?是否表明自己不够贤慧?这可不是男人期望的妻子形象。因为当时处于男尊女卑的三四十年代妇女缺乏自信，她们把照顾丈夫和孩子作为生活中的要务。随着时代的进步，妇女的解放，速溶咖啡这种既方便又能保持原味的优势终究大放了光彩。60年代进入日本市场，就立刻受到广大家庭主妇的欢迎，尤其对家里没有磨豆道具的家庭来说，更是喜爱。　　之后，当这种优势由于省时省力机器的逐步推广而被削弱时，再过分强调这种便利性显然不会有效了。　　2．于是，广告的重点转向表现产品的纯度、良好的口感和浓郁的芳香。因此，各国的分公司都采用了产品导向的广告，强调雀巢咖啡是"真正的咖啡"。这也与五六十年代普遍流行产品导向广告的大背景相一致。　　3.当人们逐渐认可"咖啡就是雀巢咖啡"后，雀巢咖啡广告的重点转变为生活型态导向，广告尤其注重与当地年轻人的生活型态相吻合。例如，在英国的广告中，雀巢金牌咖啡扮演了在一对恋人浪漫的爱情故事中一个促进他们感情发展的角色。　　1961年，雀巢咖啡进入日本市场时，当初采取的是产品导向的广告战略。电视广告首先打出"我就是雀巢咖啡"的口号，朴素明了，一时间反复在电视上出现，迅速赢得了知名度。之后，紧接着于1962年，根据日本消费者以多少粒咖啡豆煮一杯咖啡来表示咖啡浓度的习惯，开展了"43粒"的广告运动，可谓典型的USP(独特的销售主张)策略。广告片中唱着"雀巢咖啡，集43粒咖啡豆于一匙中，香醇的雀巢咖啡，大家的雀巢咖啡"。由于其旋律优美，竟变成了大街小巷的儿歌。　　雀巢咖啡(Nescafe)这个名称，用世界各种不同的语言来看，都给人一种明朗的印象，和消除紧张、压力的形象结合在一起(而在汉语中，"雀巢''给人一种温馨的感觉，和"家"有强烈的相关性)。70年代在日本，"了解差异性的男人"的广告运动表达这样的概念:"雀巢金牌咖啡所具有的高格调形象，是经过磨炼后的'了解差异性的男人'所创造出来的"。广告营造了"雀巢咖啡让忙于工作的日本男人享受到刹那的丰富感"的气氛，至今让许多日本人印象深刻。　　雀巢咖啡在我国的广告战略可分为两个阶段。80年代早期，首先以"味道好极了"的朴实口号作面市介绍，劝说国人也品品西方的"茶道"。那时候，对于许多年轻人，与其说他们是品尝雀巢咖啡，还不如说他们是在悄悄体验一种渐渐流行开来的西方文化。"味道好极了"的运动持续了很多年。尽管其间广告片的创意翻新过很多次，但口号一直未变。它几乎成了80年代每个广告人津津乐道的成功范例。　　最近，雀巢咖啡投放了新版的系列电视广告，主题是"好的开始"。广告以长辈对小辈的关怀与支持为情感纽带，以刚刚走上工作岗位的年轻人为主角等，表达雀巢咖啡帮助他们减轻工作压力，增强接受挑战的信心。　　这是在意识到90年代中国年轻一代的生活型态微妙变化后，雀巢公司作出的反应。　　当今的年轻人，他们渴望做自己的事，同时又保留传统的伦理理念;他们意识到与父辈之间的差异，但他们尊敬他们的家长;他们渴望独立，但并不疏远父母;虽然两代之间有代沟，但有更多的交流与理解;他们有强烈的事业心，但也要面对工作的压力和不断的挑战。这就是当今年轻人的生活型态!也成了雀巢咖啡"新的开始"广告的沟通基础。雀巢公司的市场领导者策略　　在维持本公司在本行业市场内的领先地位上，雀巢公司堪称成功的典范。它的成功并不局限于某一局部战场，而是着眼于整条"战线"上的胜利。下面，我们以雀巢公司在亚洲的出色表现，总结它雄踞市场领导地位的一贯原则。l.战略眼光与原则　　长期展望与持久毅力。雀巢公司花大力气分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。雀巢公司为了进入中国市场，竟与中国坚持长达13年之久的对话，才受到黑龙江省的邀请，准允在那里生产奶制品，足见它的耐心程度。1990年，雀巢公司终于在我国建立了第一家奶粉及婴儿麦片厂。它不利用当地紧张的铁路和公路来取奶及传递奶制品，而是在27个村庄和工厂取奶点之间建立了自己的"奶路"。公司迅速付款给农户，以鼓励他们生产更多的牛奶和购买奶牛。于是，一个只装载雀巢产品的货车传运系统建立了。分析家认为没有哪家公司愿像雀巢那样在中国投资。　　彻底了解顾客。雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客，包括最终消费者和交易的惰况。它拥有自己遍布全球20家的研究机构，广泛进行消费者偏好调查。例如，公司意识到亚洲人对食品有着更高的标准要求，他们不希望只图方便而降低要求(其中对方便面和速溶粥是一个例外)。因此，雀巢生产出了调味料和肉汁，可以储存起来在烹饪时拿出来使用。现在，雀巢已帮助像斯里兰卡、印度、中国、印度尼西亚、马来西亚和泰国这样的发展中国家建立起了本国的乳品加工业和对咖啡饮品的消费偏好。2.产品与品牌　　产品革新：雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师，然后再将食品提高到大规模生产的水平。同时，公司对研发人员进行2至3年的培训，与其它雀巢机构互相交流提高。　　质量策略与生产效率：产品一经推出，公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐反感人造调料而倾向于天然调料，因此公司便不惜花费研究预算的25%，开发出一种可通过诸如发酵这样的生物过程提取的肉类调料。公司具有生产制造方面的高超技艺，努力保持其成本在同行业中最低。　　产品线延伸：雀巢公司生产不同规格、不同形式的产品未满足消费者的不同偏好，这样可以使雀巢品牌在货架上占据更多的空间，从而有力防止了竟争者的入侵。　　多品牌策略：雀巢公司认为一个精心策划的品牌将使公司受益终身。在每一个市场中，雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。3.销售渠道　　良好的合作关系。雀巢公司坚信贸易伙伴是在亚洲取得成功的重要因素，因此，它一贯与它们保持亲密的关系。雀巢在日本首先使用了销售网点推销活动，与当地的批发零售系统完全融为一体，同时还把一部分促销活动转由一定的销售渠道和批发商来组织。在泰国，为了与当地的超级市场建立牢固的关系，雀巢向它们提供了最新的库存管理系统，并教会他们如何使用。4.沟通与促销组合　　大量广告：在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不吝惜花钱，这使公司很快赢得较高的市场份额。例如，在韩国，雀巢仅用7年时间夺得35%的市场份额，瓦解了卡夫(kraft)通用食品公司长期以来的垄断地位。这主要靠大规模的广告战。　　具有进取心的销售人员：雀巢拥有一支高水平的销售队伍，他们熟练掌握英语，大学毕业(甚至是MBA)，能够卓有成效地争取到货架空间，并与零售业客户在现场进行展销和促销活动。在泰国，他们被冠以"红热销售突击队"的雅号。SP与公共关系：雀巢公司因地制宜，设计促销战役。与此同时，雀巢也在试图尽量减少SP的活动，而转向广告和公共关系，以建立长期的消费偏好。例如，在中国上海，雀巢公司热心资助大学社团的活动，如文艺会演，英语角等。公司还乐于在大学作专题报告，向大学生赠送公司资料，传播公司文化。　　不管你到欧洲或是到美洲、澳洲、亚洲乃至非洲，在看电视节目时，常会看到这么一个广告节目：一群美丽的青年男女欢快聚会，在一阵的雀跃进跳舞后，大家在欢乐的气氛中饮用咖啡。其中一名潇洒的男青年目光转视到桌上摆设着的一瓶瓶“雀巢咖啡”，感叹地说：“味道好极了！”镜头霎时又转向座中全体男女，他们不约而同地点头表示有此同感。　　整个广告凭着欢乐气氛的场面，深深地打动了消费者的心，使观众们对雀巢咖啡留下了好的印象，促进了该产品的销售。　　中国改革开放后，雀巢公司的广告也不失时机地进入。大约在1989年8月初，广东电视台一连数晚播出一个别出心裁的节目：婴儿爬行比赛。那充满情趣的婴儿爬行、给千千万万观众留下了深刻的印象。　　这个节目也是雀巢公司与广东电视台联合举办的，为办这个节目，雀巢公司不但给获奖的婴儿父母发奖金上千元，还要支付数以几十万元的电视播出费用。雀巢公司不但举办上述的广告活动，而且在世界各地不停地进行各种生动活泼的广告宣传，可以说：“雀巢天天有广告，广告伴随着雀巢的生存和发展。　　雀巢公司成立至今的130年发展史，可归结为12个字：“多种经营，广告促销，敢于冒险。”　　雀巢公司起初只是经营炼乳。没多久，便开展多元化经营。首先向咖啡产品进军。　　1938年，它发明了咖啡速溶法，从而使咖啡走向更广阔的市场，使雀巢公司的多元化经营打响了第一炮，并且获得成功。　　接着，雀巢公司认定巧克力有发展前途，便投入资金和人力研究开发，并不断创新。结果，其生产销售的巧克力多达900多种。　　雀巢公司的现任总裁莫彻尔说：“我们公司的目标是要执食品与饮料业的牛耳，不仅要占有发达国家的市场，而且还要占有拥有40多亿人口的发展中国家的市场。　　这一说法正道出了雀巢公司的多元化经营发展战略，其广告宣传是环绕着这个方向去做，其经营实践是沿着这条大道前进的。　　雀巢产品在发达国家站住了脚跟后，为了打进发展中国家的市场，采取了就地设厂的战术，并逐步获得成功。　　雀巢公司在印度的遮普邦投资兴建一家奶制品厂，为了使这个厂有足够和可靠的产品质量，它贷款给当地打水井，种牧草，提供兽药和兽医技术等，很快使当地每年可向雀巢公司出售10多万吨符合标准的牛奶原料。　　雀巢公司的广告宣传阐明，它在国外办工厂或开设公司，采用与众不同的形式和办法，就是主要使用当地人出任厂长，这样的做法可迎合所在国的要求，摆脱总公司为派人的困扰，更主要的是使工厂或子公司当地化，更懂得当地国情民情，冲破各种贸易壁垒，有利于公司业务的发展。　　敢于冒风险也是雀巢公司走向成功的一个因素。该公司的广告部经理主任说：“当今是一个转变着的时代，不冒风险就是最大的风险。”　　雀巢公司在世界各地设厂生产和投资，免不了有麻烦和风险。如在发展中国家设厂生产，会引起消费者担心那里的卫生条件和不洁水源会使产品危害健康，还有担心假冒商品的出现及当地政局的不稳定、政策的变化等。雀巢总部的高级职员具有丰富的世界知识和各种经历，而且对食品业务都有深入的了解。公司注重其产品的均衡和地理上的分布。鼓励各经营公司独立性的同时，又尽量保证公司的整体性，这个目标是通过稳定的来自总部的原材料供应和定期的全体会议来实现的。总部不许可雀巢公司不可能推出新产品，长期的规划和预算也必须提交给总部，总部保证技术、产品、信息在全国间经常性的交流。雀巢同本国的工会组织关系良好，同欧洲的工会保持着不错的合作关系。在第三世界和美国则不尽然。因此公司在彼处的婴儿食品促销策略难免遭到不少非议，并由此受到抵制。七十年代初期，该公司的婴儿产品在第三世界的销售份额占到50%，尽管后来遭到全球范围的制裁与抵制，但事后连抵制运动的负责人也对雀巢的赞不绝口，称其为“全体工业界的的典范”，雀巢的产品及营销策略的独到之处由此可现。日产汽车公司日产汽车公司是日本的第二大汽车公司，也是世界十大汽车公司之一。该公司除生产各型汽车外，还涉足机床、工程机械、造船和航天技术等领域，是一个庞大的跨国集团公司。日产公司创立于1933年，其前身是户姻铸造公司和日本产业公司合并的汽车制造公司。1934年开始使用现名“日产汽车公司”。日产公司的总部现设在日本东京市，雇员总数近13万人，现任总裁纠米丰。日产公司的汽车产品分实用型（即货车、小型客货车和四轮驱动车）、豪华型轿车和普通型轿车。实用车的品牌有巴宁、途乐、皮卡和佳碧等；豪华型有公爵、蓝鸟、千里马、无限、光荣、桂冠和总统等；普通型有阳光、自由别墅、地平线和兰利等。公司可年产汽车320万辆。日产最早的汽车名叫达特桑，只有货车。1952年日产从英国奥斯汀引进A40小客车制造技术，开始了技术引进和吸收的艰难创业。60年代里，日产汽车公司已经消化吸收了英国技术，设计出了自己的达特桑小汽车并进入美国市场。整个60年代，日产全身心投入产品质量和新技术开发之中，不仅获得权威的“戴明质量奖”，而且在海外建立了第一家分厂——墨西哥分厂，此时日产汽车产品已经达到相当高的技术质量水平。本世纪70年代，日产汽车大量涌入美国市场，日产汽车公司进入飞速发展期，并在70年代和80年代初成为世界十大汽车公司之一。在海外的企业中名列第2位的日立汽车公司，从1980年到1981年间继续不断地提出了国际化的路线。公司对那种只顾眼前机会而奔忙、并抓住什么工作就干的作法进行批判，石原社长对于实现国际化的生产基地的问题，明确表示了如下战略哲学："仅靠组装好的汽车出口是有限的，如果在海外欢迎的时候不出口，那么，恐怕不客观存在欢迎的时代将到来。为了将来，现在搭桥是十分必要的。""如果作为一个生产国际性商品的汽车厂家，那么，应该把目标放在美国通用汽车公司身上，把它作为衡量的基准。"除过去的墨西哥厂外，相继建成了美国分公司、英国分公司、西班牙和意大利的合资公司以及东南亚和澳大利亚的装配厂。1980年1月，日产汽车公司取得了西班牙最大农机卡车厂家--摩托卢?伊比利卡公司股份的36%，1980年11月，技术援助合同得到认可。"巴特鲁"、"巴拿特"这两种商业汽车获得认可，决定生产。"巴特鲁"牌汽车，计划从1983年开始每月生产10000辆至15000辆，"巴拿特"牌汽车，在这一年之后开始生产。西班牙预要在1983年加入欧洲共同体组织，对日产汽车公司来说，为将来占领欧洲共同体市场作好准备，并把生产这两种商业汽车作为基础。从1977年4月开始，原计划意大利国营汽车厂与阿鲁法?罗米欧有限公司合作生产小轿车，因受到费阿特（意大利最大的汽车制造厂）的反对，推迟了政府的批准时间。到1980年10月才正式签字，1980年12月，建立了阿鲁法?罗米欧--日产汽车（ARNA）公司，其资金为250万亿里拉（约66亿日元），职工1500人，从1983年开始，计划生产1100~1500CC级的FF式小型轿车，年产量为60000辆，出资比率各占一半。另外，在意大利南部，拿波里市西北50公里的阿布里河市，得到18万平方米的地皮，在那里将建设工厂。日产汽车公司负责基本设计，提供车身和车身悬架装置的零部件。阿鲁法?罗米欧有限公司负责供应发动机和变速器等。年产量60000台，其中30000台向欧洲其它国家出口。日产汽车公司对于阿鲁法?罗米欧来说，是重建十年计划的核心力量，对于日产汽车公司来说，虽然有点波折，但在欧洲共同体区域内建立了生产的桥头堡，可以很快获得有关欧洲汽车行业的情报，这都是有利的地方。1980年12月，日产汽车公司与德国的伏卢库斯瓦根公司（VW）达成协议，进入全面合作的阶段。第一步的合作关系是，制订计划，将"VW"汽车在日本进行生产（包括将来两公司采取"统一生产方式"），1981年4月设想作为中间阶段的合作事项，从1983年春开始，月产量达到4000至5000辆汽车，种类是注重客货两用的"桑塔纳"牌汽车。这是1987年9月，在法兰克福的汽车展览会上，预定展出的产品。日产汽车公司对欧洲进行攻坚战的关键，是对英国有单独的发展计划。1980年6月，日产汽车公司得到英国政府工业部关于发展企业为宗旨的正式的邀请，于是1981年1月，日产汽车公司发表了为建设小型轿车工厂而事前进行调查的意见，计划将建立100%出资的当地法人企业。在英国政府指定的开发地区，或在特别开发地区建设工厂。该工厂的年产量为20万辆，规格是1600CC级的FF家庭用车。1984年开始投产，到1986年将雇佣4000至5000人，进入全部开工和生产阶段。当地的零部件调配比率是，预计开始阶段为60%，最后要达到80%，为了适应这一计划的需要，把劳资关系情况和零部件调配问题作为重点，进行了事前调查，在编制计划的同时，委托英国的麦金斋咨询公司进行可行性试验。计划需要1000亿日元的投资，能否实现就根据调查的结果而定。保留了这样一个条件，即如果不理想，也可以撤销合同。施展世界战略的最重要的课题是，进入美国市场的问题。1980年4月，决定建设小型卡车工厂；7月，建立了日产摩托制造公司；8月，发掘并起用人才，原来福特公司负责生产的副经理马滨?特?拉里奥就任经理；10月，在田纳西州的省府纳西比卢迈郊的斯马拉市购买了340万平方米的工厂地基，决定在1983年底完成建厂任务。该厂的总投资额为3亿美元，职工有2200人，年产："日产卡车"12万辆。从锻压电焊、组装、涂料直到最后装配，进行流水作业。日产摩托制造公司，为了提高生产效率和提高质量，要采用日本式经营，这是很显然的。1990年，日产公司海外汽车产量已达64万辆，美国分公司的产量在1992年达到44万辆。日产汽车公司在社长的亲自指挥下，同时进行了5项国际化战略计划。但是，担心实力不相称，难以搞得十全十美，迫切需要解决的问题很多，如资金、人才、系统的零部件厂家、整顿和完善销售公司等等。虽然有障碍，但为了达到与美国通用汽车并驾齐驱的标准，这是不能回避国际化的战略。可以说，日产汽车公司已经为此而投下了资本，还决定从1981年度到1983年度的3年期间内，计划总投资1万亿日元，海外生产有关的投资估计达到2千亿日元，随着计划的具体落实，投资额将不断增加。为了适应巨额的设备资金需要，把自己的资本保持在一定的水平上，以推进财务战略方面的国际化和多样化。1980年11月和1981年5月，公司以欧洲寄托证券（EDR）形式，发行了合计1.1亿个股份的时价，还在英国发行了可以转换50000万英镑的公司债券，预定发行2亿瑞士法郎的可转换的公司债券，预料，今后以多国通货计算方式进行的资金调配工作也会更加活跃起来。发行时价、转换公司债券等与增加资金有关联的调配资金，是以维持高水平的利益、分红为前提的。日产汽车公司的世界战略，是不失时机地生产大量成品，同时也是为了在80年代维持生存而推行的决策。施乐产品——世界最佳品质近十年来，施乐公司大力进行业务改组，成功地将自己从一个以黑白模拟复印机为主要产品的公司转型成为一个数字化、彩色、和文件解决方案的供应商。施乐公司在文件的制作和管理方面的专长无人能出其右：彩色和黑白文件、纸张和数字文件、网络文件、供小型办公室/家庭办公室或者跨国企业使用的文件等。施乐公司以及其业务伙伴——日本的富士施乐株式会社，提供了全行业最齐全的文件处理产品和服务：复印机、打印机、传真机、扫描仪、桌面软件、数码打印和出版系统、消耗材料、以及从现场文件生产到系统集成的一系列文件管理服务。在施乐公司1999年的总营业额192亿美元当中，美国市场的营业额达到了104亿美元；在欧洲的分公司－－施乐有限公司的营业额为53亿美元；拉丁美洲和加拿大为35亿美元。数码产品的营业额在1999年增长了53%，第一次超过了黑白复印机的总营业额。施乐公司简史切斯特卡尔逊(Chester F. Carlson)——一个专利事务律师和业余发明家，于1938年10月22日，在纽约市的阿斯多利亚(Astoria ,Queens ,New York City)的简易实验室中，首次成功地制作出了第一个静电复印图像。他用了几年 的时间，试图出售这个发明专利，但未能成功。当时的公司管理人员和企业家们不相信有了碳素复写纸， 复印机 还会有什么市场，况且当时复印机的原型产品是那么的笨重难看。当时有大约20家公司，包括IBM和通用电器公司，都以卡尔逊称之为"毫无兴趣"的态度拒绝了这项发明。最后在1944年，俄亥俄州的巴特尔研究院 (Battelle Memorial Institute)和卡尔逊签订了合同，资助他改进这项被他叫做"电子图像复制技术"(electrophotography) 的发明。三年后，纽约州罗彻斯特一家生产相纸的哈罗依德公司来到了巴特尔，购买了开发并销售卡尔逊发明的复印机的许可。哈罗依德公司后来获得了卡尔逊这项发明的全部专利权。卡尔逊和哈罗依德公司都认为"电子图像复制技术"这个词过于晦涩难懂。于是他们接受了俄亥俄州立大学的一位古典语言教授的建议，将其改为"静电复印术(xerography) "，这个词源于希腊词根"干"和"书写"。哈罗依德公司又创造出了另一个单词"Xerox"(施乐)作为新的复印机的商标。"静电复印术"(用于形容复印过程)和"施乐"(标识产品)这两个词在1948年同时推向了市场。在最初浅尝施乐复印机的成功之后，哈罗依德公司于1958年改名为"哈罗依德施乐公司"。1961年，当全世界都接受了首台使用普通纸的自动办公复印机－施乐914复印机的时候，公司又再次改名为"施乐公司(Xerox Corporation)"。1999年9月是施乐914(因为它所使用的纸张为9x14英寸而得名)复印机的四十周年庆典。从1959年到914复印机停产的1976年，施乐公司一共生产了超过200,00台这个型号的复印机。1985年，推出914复印机的26年之后，施乐公司宣布不再续签914复印机的全保维修合同。对于仍然在运行之中的6,000台914机器，施乐公司将采取材料和人工单独收费的维修服务方式。今天，施乐914复印机已经成为Smithsonian中的展示品，成为美国历史的一部分。在世界的有些地方，914机器仍然在客户的公司中使用，在南美洲，施乐公司还在维修着若干台914复印机。施乐公司的质量。施乐产品一直被许多独立的测试机构评定为"世界最佳品质"。从1980年起，施乐公司和富士施乐在世界20个国家获得了25个国家质量大奖，其中包括世界上最高级别的三项质量奖项：在美国，施乐公司两次荣获美国国家质量大奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)，第一次是1989年施乐商业产品和系统，第二次是1997年施乐商业服务；1992年，施乐欧洲解决方案集团(前身是兰克施乐)荣获第一个欧洲质量大奖(European Quality Award)；1980年,富士施乐获得了日本的最高质量大奖戴明奖(Deming Prize)。施乐公司是第一家从日本竞争对手手中夺回失去的市场份额的大型美国企业，这正是全公司致力于改进质量所产生的结果。施乐公司和环境保护通过各种环保措施，施乐公司每年可以节约大约2亿美元的成本，这充分证明环境保护工作可以改进公司业绩。大多数复印机，打印机和多功能设备都设计成为可以翻新再用的产品，而施乐的产品及其部件极高的质量和耐久性使之成为可能。施乐只使用可再生的热熔塑料和金属进行生产。公司还采用了部件拼合的设计，以简化组装和拆卸工序，便于部件的清洁，测试和重新使用。客户可以免费地将某些施乐复印机上的墨粉仓退回，进行重新利用、翻新和回收，这项措施使得重新利用率达到了60%。1994年，施乐推出了含有20%的回收废物，而质量等同于标准纸张的复印和打印用纸。施乐公司的产品全部用可以回收的材料包装。1997年，施乐公司推出了Document Centre265数码复印机，这是第一台从产品开发的最初阶段就充分考虑了环保需要的同类产品。其97%的部件被设计成为能够再生处理，84%可以回收重新使用。265数码复印机成为施乐公司"为环境而设计"计划的基石。每一年，施乐公司在全球主要的制造工厂中都保持着国际标准组织颁发的ISO 14001认证资格，不断巩固她在 "财富500家" 企业中，作为环保先锋的领导地位。施乐公司的所有适用产品都符合"能源之星"标准的要求。施乐公司的形象"施乐(Xerox)"是一个著名商标和品牌。作为商标，"施乐"只用来标识施乐公司的各种产品和服务。"施乐"商标应在名词的前面起到形容的作用：如施乐复印机、施乐打印机等。施乐商标不可用作动词。"施乐"同时还是企业全称"施乐公司(Xerox Corporation)"的简称。为了更好地体现施乐的核心业务－文件管理，1994年，公司采用了新的企业标识"The Document Company Xerox"。施乐还采用了像素化的"X"进行市场推广活动。这个标记右上角的马赛克图案表示数码成像技术以及文件在纸张和电子世界的运动。XEROX、施乐、"The Document Company"和像素化的"X"标记是施乐公司的注册商标。施乐公司的研究和技术开发为了帮助客户在现有和未来的市场中进行竞争，施乐公司必须开发多种技术专长。这就是施乐研究和技术部(XR&T)的任务。在一个不断变化的数字化、网络、基于知识的世界中，XR&T研究并开发施乐客户所需的新技术。XR&T研究的范围包括四个主要的领域：材料、纸张成像、数字式成像和系统。其主要技术包括普遍存在的彩色、网络和先进的数字式技术。XR&T的很多发明都是源于那些为了理解人们如何使用技术和文件所进行的研究工作。XR&T目前的研究重点是基于文件的知识管理解决方案，该方案能够有效地促进机构中知识的形成、捕捉和沟通。XR&T的研究内容具有以下的特点：风险，从高度不确定性到确定的数量时间，从支持现有产品的技术，到未来多年以后才能应用的技术业务需要，从在当前的市场中获得竞争优势，到在未来的市场中树立领导地位。XR&T的研究是在美国、加拿大、和欧洲的研究中心中，与富士施乐在日本和帕洛阿图的研究合作进行的。尖端技术的开发在四个技术中心中展开。在1999年，施乐公司在研究和开发中投入了超过9.79亿美元－即1999年总营业额192亿美元的5.1%。加上富士施乐在研究和开发上所投入的5.55亿美元，施乐公司1999年在研究开发方面总共投入了超过15亿美元。通过许可证协议，XR&T的研究和技术成果也正在不断对其他公司开放。 1970年，施乐公司建立了帕洛阿图研究中心，这个中心以其简称PARC闻名全球。PARC所面临的挑战是构造出未来的办公室，并建立施乐的领导地位。该中心的科学家接收了这个挑战：他们开发出了图形用户界面(graphicuser interface)、客户机/服务器结构和以太网络，从而改变了计算机的本质。随着激光打印技术的问世，他们革命性地改变了文件打印的方式，并为施乐公司创造出一个数十亿美元的激光打印业务。今天，PARC仍然保持着她创新的传统，在以下几个领域中继续其研究工作： Smart Matter，探索设计和生产多种设备的新方式。新近出现的文件类型(Emerging Document Types)，研究生成、查看、和使用文件的新技术。知识生态学(Knowledge Ecologies)，研究文件中的知识如何可以得到充分利用，有效地促进机构和个人获取知识。网络设备和文件服务(Network Devices and Document Serices)，利用施乐公司在纸张文件和数码文件领域的专长，扩展文件解决方案和服务。文件信息组织(Document Information Fabric)，建立标准和协议，定义未来的国际互联网络，并形成施乐数码产品和服务主干的运算结构。发明和专利。作为全球第四大数字与信息技术产品生产商，施乐公司在其半个多世纪的发展历程中创造了无数个发明：Windows下拉菜单鼠标个人电脑图形用户接口（GUI）静电复印机普通纸复印机