第五章中我们看到，在把任务交给别人之前对其能力进行评估有多么重要。对自己也一样，同意承担一项任务之前，你需要评估一下自己的能力，你能完成吗？有时虽然有足够的能力，却没有足够的时间去完成。 做个时间日志 你知道自己一天能有多少收获吗？你是否总是承担太多工作，根本无法完成？如果是这样，你需要认真总结一下你是如何安排时间的。做个时间日志，准确记录每天从开始工作到结束工作，你是如何安排每个15分钟的。每天结束时，回顾一下你的时间安排，看看有什么收获。一周之后，你就会更清楚自己在特定时间内能做些什么。 行为正直(2) 如果有个同事急需一些只有你才能提供的资料，但你正为一个重要顾客忙得不可开交，你心里想应该这样回答：“我到周末才能给你资料。”但觉得如果这样说，同事会不高兴，所以你改为这样回答：“我会尽量今天把资料搞好。”虽然你知道这是不可能的。 使承诺具体化 我们要养成使诺言非常清晰具体的习惯。当你想说“我将尽力在这个星期完成”时，你应该站起来，改说“我将在下星期二前完成”，或者其他实际的诺言。诺言具体化对别人来说好处多多——他们能知道你到底何时能够做完；对你来说好处更多，因为它会给你带来更大的动力去准时完成任务。如果你确实不能在给定的时间内完成，你就应该说“不”。 如果你有足够的时间去完成任务，但你无法确定你是否有能力去完成，这时你需要对自己的能力有充分的认识，并努力提升能力。在后两章中，我们将会看到应该怎么做。 知道应该先做什么 紧急并且重要 和顾客谈论投诉很重要，而且很紧急。 重要但不紧急 培训和员工发展很重要，但并不紧急，如果推迟几天或者几个星期，通常都没什么问题。但是，如果是推迟了几个月或者是几年，一些非常重要的事情做不完，那么就会有问题。 紧急但不重要 组织活动中的大多数繁文缛节都属于这种情形，紧急但不重要。建立在权力基础上的组织倾向于做那些没有附加值的工作。 不紧急也不重要 这种类型的工作又叫“时间浪费者”。有些例子很明显，例如那些走进你办公室抱怨他们如何忙的人就是时间浪费者。也有不明显的时间浪费者：垃圾邮件；有些你觉得应该出席的会议，尽管不知道你对会议能贡献什么或是能从中得到什么；一些你浏览的商业杂志，尽管杂志中没什么重要的东西，但你还是想“万一”有呢。 你应该优先完成第１和第２类事——重要的事情。你特别需要抵挡住诱惑，不要把第２类重要但不紧急的事放到后面才做，而去忙于第３类紧急但不重要的事。 出现差错时，要迅速行动 我们回忆一下第六章中谈到的英特尔在奔腾芯片上的过失，并把它与上一章中强生处理扑热息痛药片事件作对比。高信任组织认识到，如果能够迅速有效地处理责任过失，不管这种过失真的发生了还是酝酿中的，那将是与顾客建立信赖关系的好机会。在《信誉》中，詹姆斯·寇济斯和巴里·普斯纳提出了处理错误的六步计划： ●承认个人有责任改善这些不足 ●承认错误的确发生了 ●为错误所带来的不便向顾客道歉 ●立即做些力所能及的事，随后寻找弥补方案 ●提供某些补偿来补救 ●注意趁势而建立长期联系 不管你多么尽责，偶尔也会违背诺言。如果像英特尔那样直到被人发现，你的信誉将会毁于一旦；但如果像强生那样立即作出反应，你的声誉将会因此而提升。 假如说，你向同事许诺在当天把报告给他，但你却做不到，那么不要等期限过后让他来追要，应在期限到来之前就与他联系，承担责任，承认你不能按期完成，然后道歉，并重新设定期限。另外还要提供某种补偿来弥补过失，注意要建立长期联系。 你相信兑现诺言是可能的吗 信守诺言和违背诺言的人之间的主要区别不是他们的能力，而是他们的思想。使别人失望的人往往认为他们是环境的受害者。这一点从他们谈话的方式中就可以看出来。这些人通常使用以下短语： ●我不得不，没有选择 ●他让我感到内疚 ●只能笑笑并忍受 有些人有这样的基本信念：我们无法影响发生在身上的事，你只能接受它。如果你有这种信念，那么你会觉得很难信守诺言，因为总有一些事会冒出来，挡你的路。 另外一些人则只看到机会。他们过于积极地看待前景，深深感到应该把握自己的命运。他们觉得自己应该迎面而上，改变事物，把事情做得更好。 当然，这两种极端的观点都不完全正确。我们完全受控于外部事物，还是我们能完全控制所做的每件事，这两者都没法证实。 有时信念并非一定要得到证明，并非一定要理性。问题是，哪种信念更有用？如果你想被人信任，还想得到更多其他的东西，如商业上的成功，那就没必要再争论了。更有用的信念是相信我们对在生活中发生的事具有很大的影响力。如果这真能成为一种自我实现预言，那就更好了。 如果你想有积极对待生活的态度，那么有两个信念非常有帮助。第一个是：“我能选择我的感受。” 我能选择我的感受 对某些人来说，这句话太不可思议了。你肯定是应该怎么感觉就怎么想嘛，除此以外还能有什么呢？但是对另外一些人来说，对自己生活负责的一个重要方面就是在某些情况下选择自己的感受。 假设你把一次重要的商业演讲搞砸了，大多数人在这种情况下都会不高兴。但是有些人会接连几个小时、几天、几个月甚至几年对这件事都很沮丧。而另一种人会说：“好，我失手了。从中我能学到什么，怎样才能改进呢？”我不是说你应该把内心的触动丢开，对任何情况都无动于衷，如果这样要求确是太过分了。我的意思是，面对外部环境你如能选择恰当的反应，那将会很好。因为犯了错误，就在接下来的几个月中不停地自责，这种反应既不合适也毫无用处。 行为正直(3) 我总是有若干选择 第二个信念是：“我总是有若干选择。” 人们常常轻易地认为要么根本没有选择，要么就有泾渭分明的两个选择。一般来说，积极的人认为他们有许多选择，对他们来说，选择不只是A和B，而是C，D，E，F，G……高信任组织很喜欢这种思维，他们不会只在权力关系的专制与希望关系的退让之间进行选择，他们找到一条更好的路：信任。 在高信任情况下，所有创新的选择都成为可能。在拍摄《夺宝奇兵》（RaidersoftheLostArk）时，导演史蒂芬·斯皮尔伯格计划了一场印第安那·琼斯挥鞭、阿拉伯人使剑的激烈打斗场面。他精心地设计，希望把它拍成电影史上最精彩的鞭剑之战。等到在突尼斯现场开拍时，演员哈里森·福特不光有些中暑，还得了肠胃炎，体力跟不上拍摄要求。似乎唯一的选择是推迟拍摄计划，而这将会带来很大损失。但是，斯皮尔伯格、福特以及剧组其他人员一起当场重新设计了场面，印第安那·琼斯只要拔出枪朝剑客射击就行了。这场戏成为影片中最令人难忘的镜头之一。放弃原有计划之所以成为可能是因为斯皮尔伯格和演员及剧组人员的相互信任。 新的选择 除了创造新的选择之外，积极的人还喜欢将已有选项整合起来形成新的选择。我们不要选择A或B非此即彼式的，让我们找个ＡB兼顾的方法。其实成功谈判的双赢结果就是这种情况。高信任组织喜欢这种方法，比如，他们不会在稳定与变化之间二选一，他们两个都要。高信任组织在努力学习的同时，还恪守着其永恒的价值观，并且通过变革实现这些价值观。 使行为与价值观统一 一次我把车送去维修，后来去取车时，工作人员却找不到车钥匙。一个面带愧色的接待员只好对我说，很抱歉，维修师去吃午饭了，错拿了我的钥匙。对我来说，这件事本身就令人不快，更让人生气的是我看到接待区的墙上用大号字写着公司的信念——顾客至上。从建立信任的角度来说，不能按自己的价值观行事可能比压根没有价值观还要糟。顺便说一句，这也是为什么说四处宣称“人是公司的最大财富”是种有勇无谋的行为。员工被下岗的那一刻，公司的信誉也失去了。对于那位招呼我的接待员来说，招呼我、承认错误、表示道歉、提出补偿这些行为都没错，但是少收我的修车费并不能弥补我在等待上浪费的时间，损失已经发生了。 这件小事与有些公司发生的事相比只能算是小巫见大巫。咨询师T·J·拉金和桑德拉·拉金讲述了一家大型制造公司进行变革过程中的故事。公司将数千名员工召集在一起，让他们一起见证公司新口号——互相信任（Trust）、团队合作（Teamwork）、美好明天（Tomorrow）。演讲结束散会时，员工还得到印有三T的帽子和咖啡杯。然而演讲结束没多久，员工们就发现公司偷偷地雇用专门调查员来监督员工是否有吸毒、偷窃行为。实际上，有些调查员还出席了“互相信任、团队合作、美好明天”的宣布大会。两位咨询师指出，当组织经历大变革时，最好提供给员工的是简单的事实，而不要把事实用各种华丽的词藻进行包装。 这并不是说价值观不重要，我们前面说过，价值观对高信任组织至关重要。但是只有按价值观做事，它才有意义。T·J·拉金和桑德拉·拉金把这简单地归纳成：价值观的最佳传达方式是通过行为，而不是语言，如果你违反这一准则，员工会对你作出惩罚。这显然会引出似是而非的论点。有些非常重视价值观的组织，比如第一直通银行和北方食品公司都不太喜欢说自己的价值观，至少不喜欢公开地张扬，他们宁可让人们通过其行为判断其价值观。而喜欢宣扬自己价值观的组织则可能不喜欢别人通过其行为来判断其价值观。 组织面对的问题也是员工面临的问题。你怎样才知道你是否在按照自己的价值观行事呢？回想一下，你离家出差一段时间，回来后很高兴又看到某些人，于是你把感受告诉他们。这是什么感觉？现在再想想有人要你做件事，尽管你不太乐意，但还是同意了。这又是什么感觉？你不太可能在这两件事中有一样的感觉。在第一种情况下，当你告诉那人你很高兴回来了时你可能是按自己的价值观行事的。在第二种情况下，你的行为可能就与价值观不那么一致了。大多数人都经历过行为与价值观不符所带来的不舒服感觉。 这些例子相对都不那么重要，但是我们应该注意不同类型的感觉，这样如果你的行为与价值观不一致时，你能有所察觉。然而，有时你明知价值观可能与行为之间会有冲突，但不知该怎样做。来看一下这些情况： 你向手下一名员工许诺，将利用你本周工作日志中唯一的一个小时空闲时间教他如何处理棘手的客户服务问题。但是后来你的老板要求利用那段时间与他在一起。你该怎么办？ 你正在写一份重要的报告，写到一半就卡住了，于是你决定把它带回家，晚上接着写。回到家后，你十来岁的儿子要你花点时间与他在一起。满足谁的需要呢？ 要原则，不要权宜 有时，似乎向一个人兑现诺言的唯一方法是让另一个人失望。但是，如果你清楚地知道自己的价值观，那么就不难选择了。如果在你的价值观中对员工提供支持的重要性高于安抚上司的重要性，那么很容易决定该做什么。即使你的上司可能不同意你的做法，但他可能会转而尊重你的原则。这样的话，你知道自己的决定是从原则出发而非权宜之计，你也会高兴。如果你知道花时间与家人在一起很重要，那么你就不会最后决定把工作带回家。反过来，如果你清楚地知道此时此刻工作更重要，并向家人说明这一点，那么他们可能也会理解的。 行为正直(4) 不要误解我的意思，处理这种两难境地不会因为你知道自己的价值观而变得豁然开朗。但是这总比不知道自己看重什么要容易得多。 究竟什么重要 怎样确定哪种价值观和信念对你来说才真正重要呢？一个方法是想一想你希望你死后的讣告里写些什么。总会有这么一天你的生命会走到尽头，你希望人们记住你什么呢？ 有个人很能理解这种方法，他是阿尔弗雷德·诺贝尔。1888年诺贝尔和弟弟路德威希从石油和弹药中赚了大钱。路德威希逝世时，有些媒体混淆了兄弟俩，登了阿尔弗雷德的讣告。阿尔弗雷德读到自己被说成是“炸药之王、由于发明使人致残致死的新方法而发了财”的报道时非常沮丧，于是修改遗嘱，要求把死后留下的钱用于建立诺贝尔奖。 按最高道德标准行事 使行为与价值观一致固然很重要，但不是说行为与任何旧价值观都要一致。你必须按最高道德标准做事。 商业道德是个巨大而复杂的主题，我们来看看商业道德中的主要问题与信任之间的关系。 金钱 拿不属于自己的钱几乎被普遍认为是不道德的。尼克·里森由于花了雇主巴林银行大笔钱，所以锒铛入狱。汤姆·彼得森多部书中被褒扬的康涅狄格州纽佛克奶制品公司的老板斯图·伦纳德由于参与了精心策划的1700万美元税收诈骗案而被判刑4年，并被罚款947万美元。加利福尼亚的希尔斯(Sears)汽车中心被指责销售顾客根本不需要的零件与服务，大多数人认为这是不道德的行为，包括希尔斯的CEO依德·布伦南，他甚至在全国的报纸上向消费者道歉。 贿赂 如果说拿不属于自己的钱是不对的，那么给别人钱——即贿赂，对不对呢？在大多数西方国家，这个问题的答案非常明了。但是，在世界许多地方，商业交易过程中交换个人礼物的做法由来已久。比如，在日本这样做就很正常。 20世纪70年代时洛克希德（Lockheed）飞机公司总裁卡尔·科奇恩（CarlKotchian）对日本的风俗有些了解，他还知道如果失去日本航空公司43亿美元的订单，那么就只得大规模裁员。为了确保日方购买20架三星（TriStar）飞机，科奇恩同意将380万美元付给各种官员和当时日本首相的若干代表。后来科奇恩认识到他的做法不符合道德标准。他的做法使他失去了职位，洛克希德公司也受到了巨大的伤害，从此一蹶不振。 就是在贿赂比较普遍的地方，行贿受贿都是不道德的。有人经常向巴西的Semco公司施压，要求它行贿，向各种政府检察人员和官员提供非正式报酬，每次Semco公司都拒绝了。正如里卡多·塞姆勒所说： 这给我们带来许多麻烦，但是与告诉员工我们容忍不诚实的行为相比，这样做是值得的。 高信任组织在这个问题上确实采取了高道德标准的立场。比如，摩托罗拉有这样一条行为准则： 摩托罗拉的员工将尊重所在国的法律、风俗与传统，同时也不会作出即使在所在国是合法、合乎习惯并为人们所接受，但有悖于摩托罗拉商业道德或美国商业道德相关法律规定的行为。 除了上述声明，人们还经常说起另一个故事，20世纪50年代摩托罗拉的CEO宁可放弃与南美一个国家政府1000万美元的生意也不愿向有关官员行贿，而这笔生意可以将公司的利润提高25%。 童工 西方国家中销售的许多手工制作的毯子都产自印度的乌塔普提德什州。据估计，在制毯企业工作的10万名小男孩中，许多人都像奴隶一样，睡在工厂里，受织机主的恐吓，一天在黑暗中工作15个小时，呆在极其闷热的棚屋里，没有正式的午餐休息时间，工资极低或者根本没有工资。如果你认为这一数字已经很吓人了——还有更吓人的，国际劳动组织统计全世界至少有25亿童工。 大多数人都会说使用童工是不道德的，但是行动却是另一回事。据估计，1992年在柬埔寨制衣业大约有75万名不到14岁的童工，其中多数是女孩。第二年，美国政府通过了由参议员汤姆·哈金提出的《反童工雇佣法》。结果，这些孩子中大约有5万人失业。由于没有其他的经济来源以养活自己和家人，许多孩子被迫选择了更为艰难的谋生方法——碎石或卖淫。 复杂的道德问题需要的解决方法也复杂。最先真正在这方面负起责任的西方公司是李维斯公司（LeviStrauss）。一次，李维斯公司与一个柬埔寨供应商达成协议，规定将不再雇用14岁以下的童工，只要这些孩子上学，就继续付给他们工资，等到他们长到14岁，公司将重新雇佣他们。 安全问题 公司道德的另一个难点是安全问题。20世纪60年代，福特汽车公司发现其平托（Pinto）系列汽车中有问题。如果平托车与其他车相撞，即便速度较慢，油箱也会爆炸，两辆车中的人都很可能因此丧生。福特的高级经理没有将这种系列的车从市场上收回，而是进行了死亡计算。他们权衡了平托车被卷入车祸的可能性，随后发生死亡的可能性，以及如果上了法庭公司可能面临的索赔数额。这些经理最后得出结论，比起收回或修改平托系列轿车，继续销售已经造好的平托车更节约成本。公众得知平托事件后，认为公司的做法是不道德行为，顾客不再信任福特公司，福特因此也自尝苦果。 行为正直(5) 现在许多公司都强调说顾客和员工的安全问题是他们最关心的。问题是在安全与危险之间没有明确的界限，只能说有的东西比其他的东西更安全。正如拉尔夫·纳德所说，从某种程度上来说，电动车不管什么速度都危险。和许多道德问题一样，例如对环境的影响和对于安全问题来说，做事诚实不是指有一个绝对标准可以衡量，而是要按客观条件许可的最高标准办事。比如，在20世纪50年代生产没有坚固车挡玻璃的轿车是合乎道德标准的，但在今天则是不道德的。 薪水 英国天然气公司私有化后为了奖励其首席执行官塞德里克·布朗，为他加薪75%使其收入达到475万英镑。同一个星期，在位于商业大街的样品陈列室中公司却对员工说要么解雇他们，要么冻结他们的工资。一项调查表明，从1986年起，改为私有制的公共事业公司董事会成员的薪水已上涨了5倍，平均为15万英镑，而普通工人的工资不到原来的两倍，大约是18万英镑。在美国，普通CEO的薪水是公司普通员工的225倍。这道德吗？ 我们现在真是不知所措。一方面，没人说每个人的报酬应该一样；另一方面，毫不夸张地说人们普遍地对有些人拿那么多薪水感到不安。然而有一件事是肯定的，那就是高信任组织中很少有这两种极端。CEO和高级经理确实比其他员工赚得多，但在高信任组织中，其他员工干得也很不错，通常这是由于公司实行慷慨的利润分享计划或是职工股权计划。 走出道德困境 按照最高道德标准要求自己并非易事。有时，什么对什么错人们的认识比较统一。而有时，你要考虑国家及时代中普遍实行的标准。即使行为有悖于道德，比如公司与在劳动雇佣方面存在问题的供应商合作，还是很难一下指出什么是正确的行为。 为了走出道德困境，要问这样一个重要问题：如果每个有关联的人都知道了会怎样？随着沟通技术的运用越来越普及，效果越来越好，总有一天每个人都会知道事实，不管这种事实是什么。人们发现事实后，如果认为你的行为是不道德的，他们将不再信任你。要重新获得这种信任，特别是重新获得顾客的信任，将是非常艰难的。 PART4 “直言不讳”对于英国人来说并不是让人羡慕的个性，在某些场合甚至会被认为是有些粗鲁的行为。英国人的教育和传统认为人们应该隐瞒他们的感受，并且如果不这样保护自己他们将会受到伤害。因此，在英国的组织中真诚和公开是很难实现的目标。 给予反馈(1) “直言不讳”对于英国人来说并不是让人羡慕的个性，在某些场合甚至会被认为是有些粗鲁的行为。英国人的教育和传统认为人们应该隐瞒他们的感受，并且如果不这样保护自己他们将会受到伤害。因此，在英国的组织中真诚和公开是很难实现的目标。 约翰·哈维—琼斯（JohnHarvey-Jones） 如果你希望能够信任别人，你必须对他们坦诚相待。从第四章的内容中，我们了解到告诉员工企业的目标和价值，是建立高信任组织的一个主要组成部分。但是如果你希望别人信任你，仅仅与他们分享公司的信息是不够的。他们必须相信，当你对他们每一个人进行反馈的时候也是公平和公开的。 心理学家威廉姆·吉姆斯（WilliamJames）这样写道： 人的性格中最深层的东西是渴望得到赞赏。 人们首先需要知道的是你注意到了他们在做些什么，然后你要有准备地对他们的行为进行反馈——是好的或是坏的。如果在一个组织中没有人给过别人任何反馈意见，组织会是什么样子的呢？当然，有一些人可能歪打正着地做对事了，或者是凭他们自己的正确判断力做对事了。但是这样一定会浪费大量的时间，因为人们会无所顾忌地做错事，甚至没有人会告诉他们：“你做错了。”如果你觉得这样的情况太糟了，一些低信任组织的情况可能更糟。人们不能面对面地得到关于他们的工作情况的反馈，取而代之的是组织中其他人的私下议论。这种在背后传闲话的现象在企业中十分普遍，不用说，对促进信任的关系毫无帮助。 国家文化 给别人反馈并不总是理所当然的事情。正如约翰·哈维—琼斯写到的，这与国家的文化有关。不同的文化对“直言不讳”有不同的评价。荷兰人和瑞士人习惯于有话直说，直接讲出好的或者坏的消息。对于很多北美国家的人来说，给别人正面的反馈是很容易的，但是如果他们要批评别人的时候，就会和他们的“英国堂兄”一样难以启齿了。日本人在对个人进行批评的时候往往会兜一个大圈子。 恰当的方法 很多人担心给别人反馈会伤害他们之间的关系。但是如果用恰当的方式给予反馈，这样的事情就不会发生。给别人反馈的方式比反馈内容本身更重要。请你试想以下的情况：你想就一件小事批评你的同事，例如，他的办公桌太乱了，你选择了一个他感到很紧张的时候，甚至是在其他同事的面前，对他大声地吼叫：“你是个乱七八糟的人！”这样会伤害你们之间的关系吗？肯定会。实际上，如果表达得不恰当，例如，表现出居高临下或者是想要控制别人时，表扬也可能伤害人际关系。 相反的是，当你要告诉别人一个坏消息，或者是要批评别人的时候，你要花费时间和心思去考虑在什么时间和地点告诉他，并且仔细研究你的措辞。当你告诉他们的时候采用一种体谅和尊敬的方式，这样的话，你们之间的关系反而会加深。你有这样的经历吗？如果有这样的经历，就会明白给予反馈的方式比反馈内容本身更重要。如果没有这样的经历，就真得好好读一读下面的内容。 如何给予有效的反馈 有效的反馈有两个条件：你所反馈的信息必须是让接受反馈的人易于采取行动的；给予者和接受者之间的信任的关系是可以继续或者有所促进的。 选择适当的规则 给予反馈的时候，有几条基本的规则： 通常应该私下给别人反馈，而不是当着其他人的面给予反馈。 如果反馈的内容是负面的，尤其要注意这一点。 给予反馈与所反馈的事件之间的时间间隔越短越好。 如果你知道别人在做一些无用功，不要等到他们不断地重复这个错误之后才告诉他们，尽量越早越好。 建立共感 更重要的是，你必须确保你和你所评价的人之间是有共感的。我们在前面讨论过建立共感的问题，正如我们讨论过的，你们两个人的姿势要配合；你要使用对方能够理解的语言；你的语调尤其重要——同样的词语会由于语调的不同而产生不同的意思。总的来说，你必须确保对方已经准备好了去听你要讲的话。 设想这样的情况：你的新老板让你去听他给一群潜在的客户做的一个演示。这个演示从技术上来说很严密和细致，但是你觉得其中的一些玩笑话容易让听者对演示的结论产生怀疑，而且你也认为你的新老板对客户的态度有些居高临下。如果你的老板问你对这次演示的看法，你会怎么说？他是否真的需要一些有用的、准确的反馈，还是只想得到新下属的阿谀奉承？你在给予反馈之前必须知道这些问题的答案。 他们愿意听吗 除非人们愿意接受反馈并且有所行动，否则反馈是毫无意义的。而且除非他们真的愿意听你的反馈，否则他们不会有任何的行动。你给别人反馈之前，首先必须确认接受反馈的人愿意听你的反馈。有时候，你只需要简单地问：“你愿意听一听我的意见吗？”有些情况下，必须就彼此愿意相互交换意见首先达成一致。如果你和你的同事要合作完成某个项目的话，这一点尤其重要了。另外，作为一个管理人员，你有权利对你的下属进行意见反馈（或者得到反馈意见）。如果你的公司有绩效评估体系的话，反馈会更容易也更快实现。即便是这样，你最好还是检查一下对方是否愿意听你的反馈。有时候对方会主动提出想得到你的反馈意见，但是在到底应该给对方多少反馈意见的问题上可能还是会出现麻烦。 给予反馈(2) 在某些情况下，即使你不能完全确保对方愿意得到反馈，你还是应该给予反馈。乔治·马歇尔因他在第二次世界大战之后的欧洲重建过程中的重要贡献而在美国以外的地方十分出名。马歇尔计划之所以举世闻名的原因是它的实施不仅很大程度地降低了战胜国和战败国的贫穷和饥饿程度，而且保证了政治上的长期稳定。马歇尔在赢得这场战争的胜利方面也起过重要的作用，这不仅是因为他是一名将军，而且还因为在任何环境下，他都能很诚实。1938年马歇尔第一次与罗斯福总统一起参加战报会议。在这次会议上，罗斯福总统提出要生产1万架战斗机。在报告结束之后，罗斯福总统询问与会者，他的建议对战争的进展是否有帮助时，马歇尔直截了当地回答说：“对不起，总统阁下，我对您的观点一点儿也不同意。”接着他指出罗斯福总统忽略了对新的战斗机的维修和人员配置方面的考虑。所有的与会人员都为马歇尔的坦白而震惊，国务卿的秘书认为马歇尔太离谱了，就打圆场说：“哦，很高兴认识你。”实际上，马歇尔的坦白留给总统一个很好的印象。从此之后，在整个战争期间，马歇尔是罗斯福总统的重要顾问之一。其实对于平时沉默寡言的马歇尔来说，他知道如果这时不说只会给以后的工作带来麻烦。 对行为进行反馈 请你考虑以下几句反馈的话： 1你开会迟到了10分钟。 2你缺乏管理时间的技巧。 3你从态度上不重视准时开会。 4你是一个不守时的人。 这些话都在讲述同样的事情，却用了不同的表达方式。第一句话在描述一个人的行为，第二句话是指人的技能，第三句是讲人的态度，而最后一句是对人的性格的评价。人们对这些不同的表达方法的反应是不同的。 在大多数情况下，人们会发现描述行为的表达方式不仅使人更容易理解，也使他们更有可能采取行动。排除其他的原因，做这件事是最容易的：这次开会你迟到了10分钟，下一次你可以按时到达。但是对缺乏管理时间的技巧这样一个题目，可能就难办一些了。在我12岁的时候，一位音乐教师说我不会唱歌。这样的反馈不是针对我的行为的——我在唱歌，可能是音太高了，或者太低。他是在对我的技能进行评价——他说我不会唱歌。这是毫无意义的反馈。在接下来的15年里，每次遇到要唱歌的时候，我就不出声。同样，对别人态度和性格的反馈可能后果更糟。 准确性 如果你想给别人有用的反馈，这些反馈必须是准确的。当你对别人的行为进行反馈的时候，准确地反馈是容易做到的。你知道会议几点钟开始，然后注意一下你的手表，这样“你开会迟到了10分钟”的反馈就很可能是准确的。 但是当你对别人的技能、态度和性格给予反馈的时候，可能就没有那么准确了。如果有人迟到了，唯一可靠的说法就是他们迟到了。因为你真的不知道他们为什么迟到——他们可能缺乏时间管理的技能，也可能是由于他们对事情的态度，或者从性格上就是没有秩序的。但是除非你能看到他们的脑子里面在想什么，你真的不知道到底是为什么。所以对行为以外的任何层次的反馈都不准确，也很难让人有所改变。 因此，有效的反馈总是针对行为的。你可以描述别人的行为，或者你可以描述别人的行为对你的影响。例如，可能有用的说法是“因为你迟到了10分钟，我有些生气”或者“会议开始10分钟之后看到你的时候，我的气才消了一些”。 想想下面的话： “你开会迟到了10分钟，所有的人都生气了。” 这样的反馈是不是起作用取决于它是不是真的。如果你知道确实所有的人都生气了，而且你认为对方应该知道这个情况，那么这就是有用的反馈。但是如果实际上你并不知道其他人是否生气，你只是想强调一下你生气的情绪，那就起不到作用了。从反馈行为开始 当你在反馈别人的行为的时候，你可以进一步对这种行为进行讨论——这样的讨论最好是针对将来的，而不是不断地重温过去。当得到反馈的人开始考虑将来如何可以做得不一样的时候，这时谈话的内容可以回到技能、态度和性格上面。你可以向对方提出建议，你也可以将反馈推进到解决问题。 保持平衡 很多人认为反馈就是批评别人，但是正面的反馈——告诉别人他们做得很好——是同样重要的。因为很多人还不习惯听到由衷的赞美，所以你必须像考虑如何批评别人那样仔细考虑如何赞扬别人。正如人们不知道如何强化有效的行为，人们也不知道他们做的事情很正确——正面的反馈可以增强人们的自信心。 自尊心 你可能经历过这样的事，将你的团队的成员“提溜”到你的面前，听他讲述今天他所做的让你愤怒的20件事情，但是如果你这样做唯一的目的是想要打击他的自尊心的话，那么你是在浪费时间。判断一下你与你的反馈对象的关系——他们能从你那里承受多少反馈而不反感？你从你的同事的5岁女儿的口中听到“你是一个肥爸爸”这样的话时，这并不意味着你也能这样评价他。你要能够判断对别人来说多大量的正面和负面的反馈是合适的。即使是很好的工作关系，一次讲多于三句的批评的话都可能太多了。 给予反馈(3) 接受反馈 如果你希望公开地对待别人，他们首先要公开地对待你，这样才算公平。同样的，只有你能够接受反馈，你才能给予别人反馈。事实上，如果你认为信任是一件很重要的事情，你应该希望得到尽可能多的反馈，因为这些反馈会帮助你发展自己的能力。 接受反馈所需要的技能和给予反馈一样多。给你反馈的人可能没有具备你所拥有的反馈的技巧。你可从以下几个方面给他帮助。 ●如果他们采用了不合适的反馈方式，你可以建议他们换一种。 ●如果他们针对你的技能、态度和性格给予反馈，你可以问他们看到你做了些什么。 ●如果他们给予你太多的反馈——特别是关于批评的——让他们先停一停，让他们也给你一些正面的反馈。 从某种程度上说，对正面的反馈——赞扬——往往是很难处理的。在很多文化背景下，我们不习惯接受赞扬，会觉得很尴尬或者很奇怪。 我们每个人都有自己的办法去避免听到正面的反馈。我们忽略它——等着别人说“但是”和告诉我们坏消息。用类似这样的话：“这不算什么”，“我只是好运而已”或者“你也能做到”来降低它的价值。或者会觉得我们也有义务称赞别人，以作为得到他们表扬的回报。由于我们只是在苦思冥想如何去称赞对方，以至于无法正确地听到别人对我们的反馈。 当你听到正面的反馈的时候，你什么都不要做——只要认真地听和表示感谢就行了。如果可能的话，再问得详细一些：“你说这是一个很精彩的报告，那么哪一部分你最喜欢呢？” 绩效评估 在本章的第一部分，我们讨论了如何在你能够影响的范围内提升反馈和信任的水平。也许你暂时还不能对你的组织产生明显的影响，但是组织的机制和结构却极大地影响着信任的水平。本章的讨论重点是反馈，与之相关的，一项重要的组织机制是：绩效评估体系。 我们来看一看不同的绩效评估体系，以及它们对信任的影响。 第一代绩效评估体系 有一幅漫画描写四个石器时代的洞穴人。其中的两个人将岩石凿成好看的圆环形，而另一个人却将岩石凿成了三角形。第四个人并没有在雕凿什么，他只是看着其他三个人，而且用大棒子打那个将岩石凿成三角形的人的头。这幅漫画的标题是“早期的管理技术”。 整个工作组织的历史都在讲述复杂的管理技术。其实管理技术很简单，我们往往是通过观察别人来了解怎么完成工作，如果你做错了什么，马上有人会责怪你。将反馈积累到每年只开一次的会议上来公布的观点是无稽之谈。 然而，最早和正式的绩效评估体系是20世纪50年代提出来的。第一代的绩效评估体系并不是为了帮助员工发展技能而制定的。这种体系基本上是一种决定报酬的机制。管理者的角色更像是法官，员工很难有插嘴的机会。更糟的是，评价的内容往往不是下属完成工作的情况，而是关于他们的性格。典型的绩效评估是要求管理者对于其下属的领导技能等方面作一些肯定或否定的评判。组织对员工去改正他们被发现的缺点并没有提供任何的帮助，而且这样的评估往往会给员工一些羞辱的经历。 第二代绩效评估体系 到了20世纪70年代，这种独裁式的绩效评估方法受到很大的质疑，取代它的是第二代的绩效评估体系。这种新体系的特点是强调双方面的沟通。在评估的过程中，管理人员（评估人）和下属（受评人）的角色是平等的。评估会议的目的是直接地和有效地回顾受评人过去一年的表现，同时确定未来一年的工作目标以及讨论哪些培训和发展项目可以帮助受评人完成这些目标。由于这类评估的最重要的目的是发展员工的技能，而不仅仅是评价，因此有关报酬的讨论会被放在另外一项工作中。 第二代的绩效评估体系有很大的进步——员工们普遍认为有机会和他们的老板无打扰地讨论一两个小时，对他们的工作很有帮助。从上司那里得到反馈，特别是正面的反馈是很好的一件事。正如我们所看到的，给予和接受反馈对建立高信任组织很关键，因此安排一些时间进行这样的评估是值得的。最后，这样的评估可以留出时间来重点讨论培训和发展——这是一个每个人会重视的话题，但是在平时它往往被忙碌的工作所埋没了。 第二代绩效评估体系的问题在于：它太依赖于引导这样的活动的人——也就是评估者的人际沟通技能。如果评估者愿意花时间和精力去研究到底应该如何进行评估，如果评估者具备给予有效的反馈的技能，如果评估者会花费时间和组织的金钱去发展被评估者的技能，那么第二代绩效评估体系会做得很好。但是这些都是理想的结果，在很多实际的案例中，评估者都达不到这些要求。 你的上司是否真正了解你的工作情况 你的上司如何能够真正了解你的工作情况呢？除非你和你的上司恰巧在同一个办公室里工作，否则答案就不能肯定。其实这个问题并不是非常重要，你的组织是否成功——关系到你是否有稳定的工作——依赖于你的客户的想法，而不是非常依赖于你的上司对你的工作的了解。 给予反馈(4) 无法实现的期望 第二代绩效评估体系的最大的缺点来自它可能无法向员工提供培训和发展。对于那些经历了让人感到羞辱的第一代绩效评估体系的不满意的员工来说，第二代绩效评估体系会因为它能够为员工提供培训和发展而受到欢迎。实际上，绩效评估体系常常会被称做“专业发展和回顾”或者“员工发展和计划”，这是为了强调它的发展和培训方面的功能。员工对这方面的期望很高，一旦无法实现，信任就会消失，换来的是责备。为什么第二代绩效评估体系无法为员工提供培训和发展呢？这是因为虽然培训和发展很重要，但是它往往不是急迫的任务。管理者感到有压力的是完成短期的任务，而不是发展长期的技能。 第三代绩效评估体系 在对已有的评估体系的批判的基础上，产生了第三代绩效评估体系。它就是人们经常提到的“360°绩效评估体系”。 埃克森（EXXON）化学公司的 360°绩效评估体系 埃克森化学公司是最早使用360°绩效评估的企业之一。它拥有14万名员工，是全球第三大化工企业。1993年，公司在23个国家的6000名管理人员中引入了360°绩效评估体系。 为了准备每年度的绩效评估，每位管理人员都要挑选八位“了解你的人”。这些人必须是受评人的团队（比受评人资历低或者高的员工），客户（内部的或者外部的）和同事的代表。每个“了解你的人”都需要填写一张表格，其中他们要就受评人的15个方面的情况进行排序和评价，这15个方面包括对产品质量的认同，团队合作和有效的沟通等。由于这些内容都是可以观察到的行为，所以这样的反馈是有用的。填写这份表格通常需要30分钟，在完成之后会交到员工的管理者手中。尽管填写人有权匿名，但是实际上90%的表格是署名的。 在绩效评估的会议中，受评人的经理与受评人会讨论“了解你的人”的反馈，这些表格是受评人下一年的发展计划的基础。 埃克森化学公司从这样的绩效评估中得到了巨大的收益。该公司的目标之一是“员工满意度的最大化”，公司的员工调查问卷显示：在引入360°绩效评估之后，员工满意度大大提高了。公司的员工对这种绩效评估体系100%地认同。当埃克森化学公司刚开始推行它的时候，有些担心某些公司所在国家——如日本、韩国和新加坡的文化可能不适合这样的绩效评估体系，因为这个评估体系会让那些职位较高的人得到负面的反馈。让公司感到惊奇的是，360°绩效评估在这些国家和其他地方用得一样好，有可能是由于这些国家普遍对产品质量的认同度很高的缘故。 尽管这一评估体系在埃克森化学公司使用的效果很好，但是在一个组织中用得很好的方法在另一个组织里可能行不通。埃克森化学公司的组织文化保证了360°绩效评估的顺利实施。公司采用系统性的质量管理方法已经有很多年。员工已经能从各个方面衡量产品质量，这使他们对这种系统地衡量和发展人力技能的方法也能接受。超过80%的员工在多阶层的团队中工作，所以员工对和上级或下级交换反馈意见司空见惯。更为重要的是，整家公司的信任程度很高，员工乐于给予和接受相当于私人的反馈，因为他们知道这些信息不会被不正当地使用。 埃克森化学公司的360°绩效评估是一种公开的体系，那些给予反馈的人愿意让接受反馈的人知道他们是谁。很多公司会采用保密的评估体系。在这样的体系中，人们通过匿名的方式给予反馈，反馈的结果由公司外部的人进行统计，然后由他们反馈给每个员工。 一家英国北部的公司，史其普顿建筑协会（SkiptonBuildingSociety）就采用这种方法。公司的员工自己选择给予他们反馈的人，那些人每人都会收到一份问卷，问卷要求评估人就表中列出的能力对受评人的工作职位的重要性以及受评人的行为进行评估。完成的问卷将直接送到一家外部的咨询公司去，这家公司完成数据的处理之后就将结果交给公司人力资源部门，他们将帮助受评的员工去了解反馈的结果。 整个过程最关键的时刻是受评人收到反馈信息的时候。大部分的人会不习惯一下子收到这么多的反馈信息。一些人会感到很震惊，而另一些人会觉得这是一个惊喜。这样的会议必须由一个有丰富人际技巧的人来主持。受到评估的人在得到人力资源部门的反馈的同时还会得到一个精心准备的发展计划。这个计划已经在受评人、他的上司和人力资源部门参加的三方会议中讨论过了。这样做是为了确保个人对计划的认同、上司对计划的支持以及组织对计划提供资源，这样才能保证发展计划能够实现。 这样的系统有用吗？在系统实施的第一年，在180个被要求的反馈中，仅有一个没有给予反馈。在最近的员工态度的调查中，84%的员工认为他们可以感到公司在真正地关心他们的发展。公司员工的流失率很低，而且如果你将它与竞争对手——哈利法克斯(Halifax)和巴拉福特和宾尼(Bradford&Bingley)(它们的公司总部与史其普顿建筑协会离得很近）相比就显得更低了。在过去的三年中，史其普顿建筑协会的利润一直持续增加。 给予反馈(5) 实施第三代绩效评估体系并不是件简单的工作——人们不会像自动地握住伸向他的双手那样容易接受公司在较大的范围内要求他的同事对他的能力进行的评价。史其普顿建筑协会是如何顺利地实施这样的绩效评估体系的呢？培训经理切丽·郝思（CherryHouse）是这样解释的： 总的来说企业文化的作用很大。由于我们公司的规模不大，而且员工流动率不高，因此很多员工都把他们的同事当作朋友对待。我们的首席执行官约翰·古菲洛（JohnGoodfellow）为促进一个高信任的环境而做了大量的工作。他经常在公司里了解情况，在员工餐厅用餐，为每一个新员工的培训课程和销售会议作开场白，并且经常访问下属分公司。他对培训也很认同。360°绩效评估体系自从开始使用，我们并没有强迫别人执行。360°绩效评估体系在实施之前，已在发展中心使用了几年，这样我们就可以在发展中心里试行360°绩效评估体系的一些观点。当我们要正式实施360°绩效评估体系的时候，我们非常注意为所有参与的人提前提供足够的信息。 人事主管简·沃克（JanWalker）同意以上的分析，而且她还补充了其他的重要因素： 一开始员工对360°绩效评估体系还有所保留，但是员工们相信切丽，他们认为只要切丽说这个体系会很公正，那么它就会很公正。 如果你不是首席执行官或者主管应该怎么做 即使你的组织中没有360°绩效评估体系，你仍然可以在传统的体系中加入它的原理。 ●在进行绩效评估之前，从与你有重要工作关系的人那里得到对你的反馈；绩效评估是你进行这样询问的一个很好的借口 ●在你对下属进行绩效评估之前，你告诉他们你可能不是最适合对他们进行评估的人；让他们指出最应该对他们进行评估的人，并且和他们商量如何将这方面的信息纳入评估当中[] 不断学习(1) 信任是激励的最高境界。它能让人表现出最优秀的一面。但是信任需要时间和耐心，高信任组织中会不间断地培训和发展员工的技能，因为这样才能增加他们的能力，使组织达到更高的信任水平。 史蒂夫·科维（StephenCovey） 如果你想建立一个高信任组织，你需要有能力的人。但是仅仅挑选有能力的人进入你的组织还是不够的。技术和知识在这个日新月异的世界中很快会过时。人们只有不断地学习才能保持有能力的状态。 没有任何一个行业比计算机业更新得更快。你有没有买过那种一打开就会唱生日歌的贺卡？它所包含的电子计算能力比1950年以前的整个世界所拥有的计算能力都强。一个家用的摄像机比IBM360计算机的处理能力还要强大，要知道IBM360计算机曾经是大型计算机时代最让人感到惊奇的机器。实际上，如果汽车业能够拥有和计算机业同样的进步速度，你现在只要花2英镑就可以买一辆奔驰车，而且它的时速可以达到966千米/小时，可能还很省油。 当然，并不是只有计算机业才发生变革，新的科技影响着所有的行业。作家史丹·戴维斯（StanDavis）和吉姆·波德金（JimBotkin）预测每7年全世界的知识量就会翻一番。大部分学生在大学三年中学到的知识在他们毕业的时候就已经过时了。在这样一个瞬息万变的世界里，唯一让我们保持有能力的状态，同时对企业又有极大贡献的办法就是学习。 在不久之前，培训和发展还只与公司的基层人员有关。对新来的员工和基层员工进行培训很普遍，但很少有公司对中层和高层管理人员进行培训。10年之前，很多报告指出英国的管理者对培训的认同太少，也太迟了。其中一份由查尔斯·汉迪撰写的报告指出，一半的英国公司没有对他们的管理人员提供培训。这种情况在改变，公开大学1997年的研究发现，超过96%的大公司和80%的小公司对他们的管理人员提供培训。世界上所有的杰出公司对员工发展也同样关注。 即使是最高级的管理者也开始认识到不断地学习是非常必要的。星巴克公司的首席执行官霍华德·舒尔兹这样描述在他的公司不断扩张的过程中学习的重要性： 一家公司如何做到在它的规模两倍、三倍地扩张的时候，它的价值观不会发生改变？如何保持一个品牌的影响力？如何在不放弃传统的基础上又能够创新？怎么能做到在规范化管理的同时保持企业家精神？怎么可以保证有长远的计划性又能马上关注到短期的问题？如何能在公司发展很快的时候能不断地为客户提供新的服务？如何做到公司的制度、流程和精神相一致？ 这些问题很难回答，我想尽办法去寻找答案。我一向是个非常喜欢读书的人，但是现在我开始将我获得知识的范围扩大。我咨询专家的意见，我与其他的首席执行官与企业家交谈，我雇佣有经验的经理人。我借用所有我见到的人的脑力：他们可能是记者、分析家、投资者、店铺经理、员工或者顾客。 没有学习，就没有能力；没有能力，就没有信任。在某些情况下，没有了能力可能导致公司的消亡，因为它可能被竞争对手消灭了。所以对学习的认同——你所学到的和教给他人的——是建立高信任组织的关键。 如何学习 无论你学习什么，一般都要经过四个步骤。一开始，你并不知道你需要学习。你可能有些事情做得不是很好，但是你并没有发觉。这个阶段叫做“无意识的无技能”状态。接着可能由于一些事情的发生使你注意到某些事情你做得不是很好，可能是别人告诉你的，也可能是你自己发觉的，虽然你仍然不能很好地完成这些事情，但是你知道你做得不好。这个阶段叫做“有意识的无技能”状态。 下一步你会做一些和你所缺乏的技能有关的事情——参加一些学习活动。这些学习活动有很多种类型，我们会在后面讨论相关的内容。这时你学到这些技能——你达到了“有意识的有技能”的状态。要达到“有意识的有技能”的状态并不容易。就像小孩子学步，每一步你都得仔细考虑清楚，否则你就可能摔跤。当然，小孩很快就会走路了，而且不再需要考虑应该先迈那只脚——他们会走路了，就不会在意这个了。学习过程的最后一个阶段就是“无意识的有技能”状态。 为了使你从“无意识的无技能”状态进步到“有意识的无技能”状态，你必须发现学习的需求。从“有意识的无技能”状态转换为“有意识的有技能”状态，你要选择最合适你的学习活动。从“有意识的有技能”状态变为“无意识的有技能”的状态，你需要不断地练习。接下来我们进一步讨论每一个步骤。 发掘你的学习需求 ●你的公司的目标和价值观是什么？ ●为了使公司成功，你必须完成哪些任务？你需要哪些具体的资源去完成这项任务？你需要哪些技能和知识？ ●为了让别人信任你，你需要了解他们关心哪些东西？什么技能会帮助你发现他们的兴趣？ ●你需要作哪些决策？哪些技能和知识可以帮助你进行决策？ ●你、你的团队和你的公司如何能恪守承诺和让别人觉得很可靠？哪些技能可以帮助你们做到这些？ 不断学习(2) 正如我们在前一章所讨论的，寻求反馈是最有效的获得学习需求的方法。事实上，优秀的学习者对反馈非常渴求——他们总觉得没有得到有关他们行为的足够的反馈，而且他们不会因为失败而苦恼，这些都是有用的信念。强生公司的前首席执行官R·W·约翰逊曾经这样说：“失败是我们最重要的产品。”他的话的含义是弄清为什么会失败的原因是发现如何成功的关键一步。 选择学习活动 你是否有过这样的经历，某个培训课程对你而言受益匪浅，而你的同事却认为它很一般。或者你曾经对一本书大加赞赏，而其他人读过后却觉得它很无聊。人与人是不同的，我们学习的方法也应该不同。 学习的周期 根据心理学家戴维·考伯（DavidKolb）的研究，任何学习的活动都有四个重要因素：必须做与我们想得到的能力有关的活动；必须看我们做得怎么样；必须想怎样可以做得更好；必须计划下一次怎样能够做得不一样。学习周期的四个阶段就是做、看、想及计划（见下图）。我们按照这个周期循环的次数越多，得到的效果就越好。 学习周期 但是你从哪里开始呢？一些人会喜欢从实践开始——从“做”或者“看”开始。而另一些人会更喜欢从理论开始——从“想”和“计划”做起。考虑不同的偏好对你会很有帮助。你会更愿意选择对你来说更容易的学习活动，而不是那些对你而言是很困难的活动。 我有给两个截然不同的组织开展同一主题培训的经历，—个是石油勘探公司，另一个是大学。培训的主题是差不多的——团队合作，但我使用的方法却完全不同。来自石油勘探公司的经理们愿意以实践的活动来开始他们的学习。课程主要以角色扮演和其他的实践性的任务组成。这是一群热衷于挽起袖子大干一场的管理者。大学里的知识分子完全不一样，他们在做任何事情之前都要对问题的基本假设有很好的理解。因此我在培训的时候，用了很多研究、模型和理论来解释，他们很喜欢。两个班都用他们自己的方法学到了很多东西。 另一个学习偏好方面的不同是有人可能适应和大家一起学，而另一些人适应自己单独学。参与团队课程的大部分的知识分子很愿意与其他人一起辩论，他们就如何创造有效的团队的研究成果展开了激烈和充满活力的讨论。但是其中一个学员却不大吭声，当我问及他对这个课程的感受的时候，他对我为课程列出的书目更感兴趣——他是那种自己单独学习比和别人一起学习更有效率的人。 将这些偏好——理论和实践、集体和单独放在矩阵的两个象限，我们可以得到下面的图。〖〗理论〖〗实践集体〖〗培训课程、讲座和研讨会〖〗团队建设 工作小组单独〖〗教练和指导 自主学习〖〗参观和观摩 专题研究、工作轮换 学习偏好 在我们对不同的学习活动作逐一的介绍之前，我必须指出如果过分拘泥于这个模型，它就失去了意义。我能在集体中学习得更好并不意味读书对我来说是在浪费时间，反之亦然。事实上，很多人可以通过上面模型中的大部分的方法来学习。不同的只是，一些人使用特定方法的效果比另一些人好。如果你非常希望成为一个出色的学习者和一个杰出的学习推广者，你就应该知道你自己的学习的偏好与其他人有什么不同。 培训课程、讲座和研讨会 所有高信任组织都相信正式培训的价值。他们给新员工提供一个星期甚至更长时间的培训，其中不仅会介绍公司的一些基本情况，更重要的是帮助新员工理解公司的核心价值——这对高信任环境的形成十分重要。他们还会给新员工一个能力清单——这是对现有的员工的基础培训。一些组织还拥有自己的“大学”。 培训课程的优点很多：它是一种集中地向一个团体提供新的技能和知识的途径。但是它也有缺点：提供一成不变的培训课程就像牧羊人给绵羊进行药浴——每只羊都要洗，不管它需不需要。培训课程不像其他方法有即时性——给别人教一些过时的东西是在浪费他们的时间。最让人担心的是，培训课程无法和实际相结合。只有优秀的培训师和有毅力的学习者才能确保学到的东西可以在实际工作中得到应用。 团队建设 强的团队精神是高信任组织普遍存在的特征。组织特别的团队合作的活动是提升团队绩效的%%%有效途径。 团队需要学习哪些东西呢？成功的团队是高信任的团队，因此他们应该对本书中所涉及的技能都很熟悉。他们要选择合适的人；他们要与团队成员分享清晰的目标和价值观；他们需要清楚工作的分工，这样所有的成员才明白他们对什么事情负责任；每个团队的成员应能感到他们所关心的事情受到关注；团队可以找到加强信任程度的决策方法。团队的行为必须是诚实和遵守承诺的，他们还要善于反馈和学习。 在团队中提高上面提到的技能的方式之一是参与一些与他们通常所说的团队活动——例如，建塔或者绝壁下落等——截然不同的活动。像建塔或者绝壁下落这样的活动对某些人可能合适，但不会适用于所有人。更重要的是，琼恩·卡森巴赫（JonKatzenbach）和道格拉斯·史密斯（DouglasSmith）为撰写《团队的智慧》一书而在研究了大量的团队之后，他们发现高绩效的团队成员往往对这样一些很表面的活动并不投入。代之的是，他们将努力花在一些实际的事情中，如：设立有挑战性的目标、对基本价值观的认同以及让团队的成员为他们所做的事负责等方面。 不断学习(3) 有一所大学将它的计算机系和图书馆服务部合并了，这是一个看起来很理性的举措。以原来的两个部门合并在一起工作来保持信息通畅。两个部门的成员都觉得这是全新的经历，对要领导这样一个新部门的管理团队来说尤其是这样。当新上任的信息服务部主管要求我为这个新团队筹划团队建设活动的时候，他的第一句话就是：“你不会让我们玩像‘乐高积木（LegoBricks）’这样可笑的东西吧？” 我根本没有让他们玩乐高积木。我鼓励小组成员针对他们目前的实际工作和他们将会如何完成将来的工作进行讨论。这并不是一件简单的事情——合并前的两个部门的不同文化使双方在沟通的过程中不免会有一些不悦耳的声音，但是一旦高层的管理团队对组织将来的工作有一个清晰的认识后，无论对本部门还是整个大学，都会产生果断的领导力。 工作小组 将一些人组成一个临时的工作小组也是一种有效的学习方法。参与者可以接触别人专业领域的知识、建立工作关系和学会如何有效地合作。这样的工作小组还有可能产生对整个公司工作都有益的和意想不到的促进作用。 1990年星巴克成立了由公司各个部门组成的工作小组，这个小组的任务是研究和推行关于“员工成长”这样一个比较宽泛的课题。它为公司很多大型的创新活动负责，其中一个活动被称为公司使命回顾体系。公司的任何一员如果发现公司的行动与公司的使命说明书中的目标和价值观相冲突，他们都可以报告给公司。每个新员工都会收到报告的卡片，这种卡片在公司随处都可以得到。如果员工在填写卡片后署上自己的名字，他们会得到单独的反馈。如果他们不署名，他们的意见也同样会得到认真的对待。 参观和工作访问 如果你真的想学习如何将一件事做好，你可以找到那些把这种事情做得很好的人，并且学习%%%他们的过人之处。 20世纪80年代，美国经济出现了严重问题。从汽车到计算机，很多美国公司受到来自日本竞争对手的重大打击。在美国NBC电视的纪录片中对那个时期有过这样冷酷的描述：“这可能是比他们的父辈生活水平还要低的第一代美国人。”美国的高层管理人员纷纷拥向日本去看到底发生了什么？飞机制造商波音公司就是其中的一员。和其他的美国大公司一样，波音公司从它的日本之行中学到很多生产方法，并且认识到无止境改善观念的重要性。而且波音公司还学到了：信任的重要性。在《公司人》一书中，安东尼·山普森（AnthonySampson）描述了波音公司如何从20世纪70年代在破产的边缘挣扎转变到20世纪90年代的再度盈利。人力资源专家劳瑞·麦凯恩（LarryMckean）认为对波音公司而言，最大的障碍是它的16万名员工的态度的转变。山普森问麦凯恩什么条件下才能使人们接受“当员工被当作成年人和被咨询建议的时候，他们的工作绩效会更高”这样显而易见而又长时期来未被发现的观念。麦凯恩不无遗憾地回答：“信任。而长时期来的问题是我们监督我们的员工，指导他们，甚至告诉他们应该什么时候去洗手间。我们不信任我们的员工。” 参观并不是非得跨洋过海才行。我认识的一家戏院能够把自己从破产的边缘拉回来，只是通过将它的市场人员派去几百米外的另外一家企业参观。你要参观学习的企业不一定和你的公司所处的行业相同——实际上，因为不是竞争对手，不同行业的企业更可能接受你们的参观。很多组织和团队不能接受“不是我们首创”的东西。其实卓越的学习者会持有相反的观点，他们愿意模仿别人和复制好的主意。 专题研究和轮岗 参与超越你的日常工作的专门的研究项目是一种很好的学习方式。3M公司使这样的学习方法制度化，并成为它的核心价值观的一部分。公司所有的技术人员要在他们自己提出的研究和创新项目上花费15%的工作时间。当然很多项目从经济上是完全失败的，但是那些少数的成功的项目却给公司带来了极大的发展。 不仅参加一个项目，而且从事一个全新的工作岗位也是一种学习方式。很多大公司都对员工实行轮岗制。一些公司只要求新入职的员工进行轮岗，另外一些公司是希望通过轮岗来系统地发展员工的技能。轮岗制有很多优点，它可以促进不同的看法、见解和视角在公司内部的交流。它可以让个人获得从其他学习途径无法得到的经验。它还促使管理人员建立自我管理的团队。 尽管这种方法有很多优点，它还是存在一些缺点。毫无疑问的是，不断变换工作岗位的人可以学到很多东西。但是那些没有办法轮换工作的人会怎么想呢？一家跨国企业在新员工加入的几个月内对员工进行评估来决定他们是否有发展的潜力。那些得分很低的员工一般会被安排在枯燥的工作岗位并且很少变动。而那些被评估为高潜力的员工会频繁地变换工作岗位和很快地得到升迁。这样的体系是否合理？它会不会是一种本身自然会成为事实的预言呢？可以肯定的是当这些高潜力的员工离开之后，他们所在的部门往往会产生不满的情绪和不信任的情况。一个经理这样向我解释产生这种现象的原因： 不断学习(4) 这样做的问题在于公司认为高潜力的员工不会犯错误。每当他们到一个新的工作岗位，由于没有机会去正确了解工作的性质，他们会出错甚至会犯很大的错误。这些错误对于他们而言并不重要，因为很快就会离开这个岗位去做另一项工作。但是留下来的人却不得不去弥补这些失误。 高信任组织会采用一些专题项目和工作轮换，但是高信任组织会将让所有人都能从项目中获益的责任落实在每个项目成员的身上。Semco公司鼓励经理们进行岗位轮换，每年大概有1/4的经理变换了他们的工作。和Semco公司的其他项目一样，这样的工作轮换不是由公司统一组织的，而是由经理们自发组织的。另外，有一年Semco公司从新招聘的员工中挑选了一些年轻人，公司不给他们任何的工作说明，他们没有确定的工作任务，也没有老板。一年内，他们可以选择在公司的任何部门做他们喜欢的任何工作，但是至少要在12个不同的部门中工作过。唯一的责任是他们所创造的收益足以补偿他们的薪水。Semco公司把这种方法称为“无间隔工作”。在12个月之后，这些年轻人可以和他们已经服务过的任何一个部门签订长期的工作合约。 教练和辅导 Semco公司的“无间隔工作”方法看起来与众不同，其实葛尔公司也采用了类似的方法对待新入职的员工。新员工一般会先在公司里，找到他们愿意服务的位置。但是他们并不是完全独立的，每个新员工都被指定一个导师，导师对新员工的贡献、目标和问题等方面进行咨询。导师会提供建议，既是新员工的好朋友，同时也教导他们。过了一段时间之后，新员工可以自己找导师。实际上，在公司已经呆了一段时间的员工有好几个导师是很平常的事。 并不是只有在葛尔公司里才能从这种学习方法中得益。任何公司都可以提供教练和辅导。这两个概念有时会混用，但将它们进行区分还是有帮助的。教练着重于具体的任务，如何达到生产目标，如何让你的团队成员相互信任。辅导更着重于长期的目标，如何发展我的职业生涯，我现在应该怎么做？一般来说，教练是由你现在的经理提供的，而其他人会辅导你，但是也并非绝对如此。无论组织架构中正式的关系如何，对你进行最有效的教练和有辅导关系的人都是你信任的人。 自主学习 可以说，翻阅报纸的商业版也是一种自主学习的方式。但是我们这里的自主学习是一种更系统的方法。自主学习的主要途径是： ●书籍和杂志 ●录音带加辅导材料 ●录像带加辅导材料 ●电脑为基础的培训 很多公司在开放的学习中心中为他们的员工提供以上的资源。员工可以将这些资源借出来用自己的时间来学习，或者就在学习中心使用。 当纳利（RRDonnelley&Sons）公司有38万名员工，是美国最大的印刷企业。它在东部的工厂要印刷上百万份的《电视指南》、《读者文摘》和纽约《时代》杂志。在春田再造公司的杰克·史达克的领导下，当纳利公司在这家工厂中实行公开的管理课程。为了让员工学习到财务知识，公司让一家软件公司开发了名为“空中的奶酪"的电脑商业模拟游戏，在这个游戏中玩者被要求管理一家空想出来的，但又是很切合实际的企业，这家企业的特征与当纳利公司十分相似。公司鼓励员工在下班以后，或者工作中间的休息时间和工厂停工的时候玩这个游戏。一旦员工掌握了这个虚构的游戏，他们将会被邀请玩另一个相似的游戏，但这一次是针对企业的实际情况的。其中一个游戏是关于如何增加照相凹版印刷车间的生产能力的，从电脑中我们可以看到员工的建议。游戏的第一轮运行就为公司节约了26万英镑。 如果某些情景在实际的工作中很少出现，因此很难在工作中学习如何处理，而为此开设一个培训课程的费用又过于昂贵，在这样的情况下采用电脑的方式学习就非常适用。当伦敦的诺丁汉狂欢节发生火灾的时候，尽管在人群密集的地方调动大量的消防设施是有些困难，但伦敦消防队还是很快就控制了火势。消防队的官员解释说他们已经在计算机上模拟过类似问题发生后如何处理的方法。 练习 合适的学习活动会帮助你学习某种技能，就像驾驶练习会帮助你学会开车一样。但是如果你每次想把车速降下来的时候，都要对自己说“现在踩刹车”这样的话，你永远都不是一个真正熟练的驾车者。为了让自己成为真正有技能的人，你必须达到无意识的有技能的状态。或者说，你要能够有技能去完成任务而不需要有意识地考虑你应该怎么做。如果无法达到无意识的有技能的状态，人类的很多活动都无法完成或者以非常慢的速度完成，例如演奏乐器、电脑输入、大部分的体育运动，商业活动也是一样。如果你每次张嘴之前都要考虑：“我现在应该提封闭式的问题还是开放式的问题？”你就不能成为一个好的沟通者。 直觉 当我们谈到直觉的时候，我们通常简单地指不自觉的、准确的判断能力。你也许有过对一个人觉得他不可信任、但是却不能列举出他什么地方不妥的经历。这是你的直觉——你的无意识的有技能状态在工作。你有可能忽视了你的直觉而去信任这个人，因为你没有理性的证据去怀疑他。有时候你的直觉可能让你很失望，但是听听你的直觉的建议还是有帮助的，当然不能完全依赖你的直觉，直觉有时会是错误的。 不断学习(5) 如何达到无意识的有技能的状态呢？这和你想精通一项运动或者一门乐器的方法一样，只有练习。你练习得越多，你的收获越大。当然前提是你必须就如何能做得更好不断地进行反馈，而不是不断地在重复错误。 这也是为什么很多培训课程因为没有机会练习而让人很失望的原因。因此你一定要在学习任何一项新的技能之后，保证有足够多机会去练习它。这看起来可能太平淡无奇了，但是很多人善于做某些事情的最重要的原因的确是因为他们重复了无数次。 学习的信念 如果你想得到信任，你要有能力。如果你想有能力，你要善于学习。如果你想善于学习，你需要知道学习什么，你要选择合适的学习活动，你还得不断地练习。但是这些是远远不够的，你必须有促进你去学习的信念。 首先，你要有好奇心。当你学习的时候，有好奇心无疑是最有帮助的一种心态。世界上最伟大的思想家都是好奇的（通常也是古怪的，这是Curious这个词的另一个意思）。爱因斯坦对“如果能在光速下运动会是什么样的”很好奇，因此他发明了相对论。达尔文对地球上存在那么多物种感到好奇，因此他创造了进化论。 好奇心同样也创造了最成功的商人。索尼的创始人盛田昭夫（AkioMorita）和井深大（MasuraIbuka）对电子产品能变成多小感到好奇，随身听就产生了。3M公司的斯宾塞·西尔沃（SpencerSilver）对他新发明的胶水黏性不好而感到好奇；3M公司的另一个人亚瑟·法兰（ArthurFry）对他在使用祷告书的时候遇到的麻烦而好奇，每当他打开祷告书的时候，他用来做书签的纸总会掉出来。当斯宾塞·西尔沃和亚瑟·法兰相遇的时候，即时贴出现了。 有好奇心不仅对学习有帮助，同时对信任也有促进作用。如果你将你的生活建立在权利关系上，你根本不会有好奇心。如果合同的一方违背了合约，你将采用合适的制裁方法，合同双方的关系就结束了。如果你的生活是建立在希望关系上的，你就会听之任之。但是如果想与别人建立信任的关系，你会对对方的行为感到好奇。你不会想当然，也不会轻易下结论。你真的能够这样，信任就会长盛不衰。 学习的环境 怎样的环境能够促进学习呢？如果周围的人都很有求知欲，肯定对学习有帮助。企业中存在好的机制也同样重要。最好的绩效评估体系不仅只着重于给予员工反馈，还会为他们设定新的目标——这也是促进学习的一种机制。一些企业会采用个人学习计划这样的系统。员工要书面写出他们的个人学习目标和关于如何实现这一目标的系统性的计划。 不断进步 除了以上提到的方法之外，高信任组织有永远不满足于现状的企业文化，他们总想找到更好的方法。他们当然想比竞争对手做得好。即使他们在某个领域做到了第一，他们仍然不会罢休。他们的观点是没有最好，只有更好。他们总是想方设法打破自己创造的纪录。第一直通电话银行并不满足于他们可以每个月发展15万个客户的纪录——他们还想增加这个数字。每个沃尔玛的店铺将每天的业绩与去年的同一天相比较，这样做的目标，当然是为了一年比一年做得更好。摩托罗拉公司放弃了一些业务，例如，电话和车载收音机，并不是因为这些业务无利可图，而是他们想强迫自己寻找更优质的业务。3M公司规定公司的每个部门必须保证只有30%的销售量来自于前四年内推出的同类产品。 承担风险 很多公司只是在口头上提出要不断进步，并没有实质的行动。究其原因是他们不愿意承担创新事物所产生的风险。愿意承担风险的组织更能促进员工的学习。那些保守企业中的员工很少有机会学习。高信任的组织非常愿意承担风险。他们对风险的态度是去尝试一些新东西看看能不能成功。如果花费了时间又没有成功也没有关系，因为如果一旦能够成功，节约的时间会成倍地补偿这一风险的成本。从这个角度来看，高信任的组织就像一个有机体，它能很快地适应变化的环境。而低信任的组织更像一个机械，它一成不变地用相同的部分来解决不同的问题。 那么愿意承担风险和高信任组织只实施那些有结果的项目之间是否对立呢？其实他们是相辅相成的。高信任的组织注重结果也注重价值观。而价值观永远比短期的结果更重要，因为坚信价值观会产生长期的结果。如果员工尝试一些风险，只要他们在公司价值观的框架之内，即使由此造成的短期结果并不好也没有关系。 诺斯壮百货公司的销售代表范·文沙（VanMensah）收到一封来自瑞典的消费者的投诉信。这个人最近在诺斯壮百货公司买了好多件衬衫。信中提到这个消费者用热水洗这些衬衫之后，所有的衬衫都缩水了。文沙给这个瑞典的消费者回了电话，并告诉他可以免费替换这些衬衫——虽然在这些衬衫的洗涤指示上清楚地写着只能用冷水洗涤。文沙冒了一次险：在公司完全没有过失的情况下给消费者提供了免费的衬衫，这样会影响诺斯壮百货公司的盈利和他自己的销售奖金。但是他知道这样的风险值得承担，因为它与公司的客户服务的理念完全一致。他这样解释： 不断学习(6) 我知道我永远不会因为这样做而受到指责，我只会因为做得太少而受到批评。 高信任的组织了解学习对于信任和生存（往往在公司的价值观中有详细的解释）是如何的重要。3M公司、惠普公司、强生公司、利莱卡车公司、马莎百货、摩托罗拉公司、诺斯壮百货公司、北方食品公司、春田再造公司、索尼公司和沃尔玛公司在其公司的核心理念体系中都很认同学习和不断进步。这表明在环境很不利的情况下，他们也会不断地花费时间和金钱去培训和发展员工。事实上，他们会很用心地去节约时间，因为他们相信这是将事情做得更好的最好的方法。 行动方案(1) 将你工作的组织变成为高信任的组织，仅仅阅读一本关于信任的书是不够的，你还必须有所行动。接下来的内容将帮助你将学到的这些新的观念运用到实际当中去。 首先你必须谨记除非你能信任自己，否则你不可能让任何人、或者说服别人信任你。 你想得到什么 现在请你思考你所服务的组织。请将你的思考的范围集中在你最能产生影响的部分。如果你是一名总经理，你的考虑范围可以是整家公司。如果不是，你可以将考虑范围局限在部门或者团队内部，这样会更有帮助的。如果你的组织中的工作关系达到最高的信任水平，情况会是怎么样的呢？现在花些时间考虑这个问题，你可以让思维自由地翱翔，想象一下那将会是什么样的情景？人与人之间如何打交道？你会看到什么？你会听到些什么？你的感觉是什么样的？当你思考上面的问题的时候，请将你想到的填到下面空白处。[]11行动方案现在问你一个问题，当你描述你理想的高信任组织的时候，你是用一些好的或者积极的词汇呢，还是用一些像“人们不能做这些，不能干那些”这样的话呢？如果你用的是正面的、积极的语言进行描述，你会更容易达到你的理想状态。因此如果你用到了“人们不应该有太多的争论”的描述，请你改写成为“人们应该更加融洽地在一起工作”这样的正面的说法。 还有一个关于你写的内容的问题是：“它们与你自己的价值观和信念是否一致？”例如，如果你在描述中写的是：你的团队很愿意自觉地完成工作而不需要你的干涉，而你的核心价值观之一却是只有你自己才能使整个团队一起工作，那么很明显，前后并不一致。这时你要将你所写的东西再读一遍，如果你的直觉告诉你这里有些内容是不对的，就修正你所写的内容，直到你对你所写的内容都很认同为止。你先不用担心你并不清楚如何达到理想的状态，只需要确保你对你所描述的理想状态十分满意即可。 取得进步 假设你知道你想要达到什么目标。现在思考一下：如果只能达到理想状态的一半，你的组织会是怎么样的？请将答案填写在下边的空白处。同样的，请用正面的方式来表达，并与你的价值观和信念保持一致。 开始 假设你已经知道达到理想状态的一半效果的情况是怎样的。现在考虑一下达到该状态并最终达到理想状态要解决的三个问题。 如果你需要休息一下，你现在可以休息一会儿。 分析 我们已经考虑了你的组织的理想状态是什么样的。接下来让我们开始分析你现在是怎么做的。你的行为是否符合以下的描述？如果是完全不符合请选1，不太符合请选2，有些符合请选3，比较符合请选4，非常符合请选5。为了使结果更准确，请让你的同事用相同的问卷对你进行评估。 我的行为是否符合下面的描述呢？ 选择合适的人 当招聘一名新的员工的时候，我预先知道我的需要。 12345 我以往能招聘到杰出的员工。 12345 我可以对应聘者提出有洞察力的问题。 12345 我平等对待所有的应聘者。 12345 告诉他们数字分值 我会和别人讨论公司的目标。 12345 我认同公司的价值观。 12345 我会向他人教导公司的价值观和目标。 12345 我可以被金钱以外的东西所激励。 12345 使他们负责 我能准确地判断别人的能力。 12345 对他人的期望我能解释得很清楚。 12345 我让下属自己工作，而不去干涉他们。 12345 我对那些不能完成工作的下属很严厉。 12345 了解他们关心什么 我花时间去倾听别人的意见。 12345 我会到各处了解情况。 12345 我很注重工作方法。 12345 我对所听到的东西很敏感。 12345 果断地领导 我作出的决定，别人认为是公正的。 12345 我在适当的程度上咨询别人的建议。 12345 我可以找到双赢的解决方案。 12345 我会对决策的结果进行充分的沟通。 12345 行为正直 我恪守诺言。 12345 我积极主动。 12345 我的行为前后一致。 12345 我有很高的伦理标准。 12345 给予反馈 当下属干得很好的时候，我会告诉他们。 12345 我会给下属有用的批评。 12345 当批评下属的时候，我会体谅他们。 12345 我愿意接受反馈。 12345 不断学习 我希望能够不断进步。 12345 我鼓励学习的活动。 行动方案(2) 12345 我愿意和同事分享我的新观点。 12345 我很努力地发展技能。 12345 当你完成了这份问卷，思考一下它告诉你些什么，你需要在建立信任关系的哪些方面努力？ 具体的行动 你知道你想成就什么，你也知道你现在做得怎样。那么你会实施哪些具体的行动呢？ 请在下面的空白处填写在这个星期你就要实施的三个加强信任程度的具体行动。如果没有头绪，你可以参考空白之后的内容。 1 2 3 选择合适的人 □下一次你见到一个陌生人，可以留意一下，从直觉上判断是否可以信任他们。 □下一次你招聘的时候，从技术能力、人际能力、态度及价值观这三个方面来勾画你需要的人的特点。 □下一次你面试别人的时候，让应聘者作一个简短的演讲。 □下一次你面试别人的时候，对应聘者说：请用一个故事来告诉我你有能力…… □下一次你参加两个人的商业会谈的时候，可以在脑子里记录一下，对方的谈话速度是快的还是慢的。 □当你参加一个商业会议的时候，观察人们在谈话的时候，他们的姿势是相互配合的还是相互冲突的。告诉他们数字分值 □设法询问你公司的总经理什么是公司的目标。 □研究一些公司的财务报表。 □教会你的团队成员一些财务的基本知识。 □在你的团队里组织一个小型的关于公司目标和财务状况的研讨会。 □当你下一次和公司的同事一起共进午餐的时候，可以问他们：什么是我们公司的真正的共同价值观？ □列一个关于你的公司说一套做一套的问题清单。 使他们负责 □对你团队的每一个成员的技能和忠诚度进行评估。 □当你下一次授权的时候，请运用“OPERA”的方法。 □发现一个你对下属监督得太多的地方，并停止这样做。 □发现一个微不足道的公司制度或者规则，并实施它。 □在下一次团队开会的时候宣布，你会更多地让员工为自己负责，并解释这句话的含义。 □安排一次与你的供应商的会面，目的仅仅是为了更多地了解他们。 了解他们关心什么 □为你倾听别人的意见设定一个量化的目标。 □下一次你想写一个备忘录的时候，用电话来代替。
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