９月６日，上海光大国际酒店，“后美体时代财富论坛暨娅尔丽新美体内衣全国招商会”召开，由中央电视台著名主持人沈冰、澳门卫视李红联袂主持，来自中国服装协会、中国消费者协会、媒体及全国各地的经销商代表３００余人出席了会议。婷美紧急应战，同时同地举行新闻发布会及招商说明会进行直接阻击，前者是为了在舆论上阻击娅尔丽，后者当然是现场干扰签约。双方贴身肉搏，互不示弱，原本的招商会一开始就变成一场利益双方的口水战。由于三个会议时间上是错开的，所以娅尔丽的招商会现场气氛还是非常热烈，现场意向签约近１５００万。《中国青年报》《中华工商时报》《中国经营报》《中国经济时报》等媒体对此纷纷跟踪报道，媒体的推波助澜使塑身内衣新老品牌开打的新闻迅速升温，一时间成为行业关注的热点。娅尔丽以行业“黑马”姿态杀入市场，获得了市场广泛的关注。 打扫战场：不该散落的珍珠 珠港计划“从策划到登场不足２个月时间，在短时间内建立起品牌知名度和广泛的行业影响。然而，后期的招商效果和市场效应却被打了不少折扣。 招商会结束后两天，适逢传统的中秋节，本是借助媒体热度和招商势能迅速跟进的最佳时机，然而，娅尔丽在会议完毕即偃旗息鼓，揣着签约单，心满意足却又有点惴惴不安地回家过中秋节了，连电话都联络不上。 现场虽意向签约１５００万，但经销商其实还处于观望状态，典型的心理是先占着位置，看企业下一步还有什么动作；有一小部分经销商同时与婷美也签了协议，在二者之间比较和摇摆。这是一个微妙的时刻，就像在战场，特别容易引起敌我力量对比的变化。企业当时的心理是比较复杂和矛盾的：一方面为成功挑战行业巨头走向全国市场而沾沾自喜；一方面自知 实力不济，对强大对手的阻击和下一步的运作显得力不从心，倍感压力。还好，现场签约还算满意，人也都累了，先休息休息，缓过劲来再说。这不免有点听天由命。 接下来的两个月里，企业和经销商又陷入囚徒游戏怪圈：相互依靠又相互不信任。娅尔丽由于在营销基础工作以及资金实力等方面不足，不愿再追加投入，一直坚守经销商先打款，保本之后再制作营销工具、投放广告的心理底线；而经销商则一直期待先看到系列营销工具和广告支持后再打款，于是双方陷于僵持。原先承诺的支持迟迟不能兑现，样板市场建设也没有大的投入和进展，甚至成了鸡肋，公司内部的信心也开始动摇。在这种落差和僵持中，市场陷入一种被动的循环中，许多经销商原先的热情逐渐跌落，两个月下来，合同虽然履行了一部分，但大多数回款要用于生产和还款上，能投入市场的极少。这种状态持续到年底，公司再次进行调整，把主要精力放在经销商相对集中的上海、江苏、安徽、浙江、东北等几个重点市场，逐步推进，并取得了一定的市场成效。 回顾整个过程，虽然实现了企业的一次营销转型，特别是在市场策划和营销理念上完成了升级。然而遗憾的是，没能有效借助前期的形势，把一粒粒珍珠串起，造就一个中国美体内衣市场的强势品牌，这也是最大的教训和反思。 膂力相殊，蚂蚁如何挑战大象 小型企业有两大不足：首先是实力不大，抗风险能力差；其次资源不足，无法进行强有力的竞争。对数量众多的中小企业而言，如何才能实现市场突围？蚂蚁如何挑战大象？ 蚂蚁挑战大象的三个支点 市场动谋先行 中国的中小企业普遍缺乏体系化的市场运作思路，产品一出来，市场就开打，既不管产品卖给谁，也不考虑分析整体竞争格局下的突围点，更不讲市场策略。娅尔丽前期自身推广受挫，又是一个写照。 回到市场原点，思考消费者究竟买的是什么？行业老大和竞争对手构成怎样的竞争格局？他们在吆喝什么？市场突围点在哪里？强大的对手，中错综复杂的环境，市场该如何应对？针对一系列市场问题进行缜密的策略布局，娅尔丽才有了专门针对行业大佬的“挑战策略”。“挑战策略”的提出，一是有利于挑起行业关注、经销商响应和促进行业进步；二是打中对手软肋，有利于吸引消费者进行各个层面的对比；三是取得的新闻效应将成为企业前进的助推器。正是基于严谨的市场调查和市场策略，娅尔丽招商前期得到了热烈的市场反响。 树旗帜讲主张 论产品，娅尔丽的调整型内衣在终端是首家；论功能，娅尔丽得到不少试用者的肯定；论投入，各地费用加在一起也不在少数。但是娅尔丽为什么做不出个像样的市场？ 中国的中小企业往往是重产品、轻方向，所以在同质化的产品海洋中很难脱颖而出。如何寻找方向突破点是突围关键。在“挑战策略”的思路下，娅尔丽创造性地提出“后美体时代”的定位方向。“后美体时代”的提出，首先重新定义了行业标准，为产品开创了全新的品类；其次对比分析地表达了对消费者需求人性化的关怀；最后将对手进行反定位，将行业大佬们拉下马。如果仅仅是就产品而卖产品，很难激起社会关注和消费者共鸣。 贴地面打软肋 娅尔丽的“后美体时代”具有强大的传播能量，但是要将传播势能转化为销售势能，还必须落地，因为消费者满足梦想的背后是对健康和功能利益的关注。因此在推广中必须处处将“挑战”落到实处，通过“美体工作室”和“美体发布会”等终端推广将“量体裁衣”、“一对一专业指导”以及“美体理念传播”和“美体展示”等体验式服务营销贯穿始终，处处对比分析传统美体内衣的弱点和缺陷，让消费者在比较中体验，在体验中比较，从而赢得消费者。 品牌是有钱人玩的游戏，中小企业玩不起。因此中小企业必须实战，一切围绕市场转，充分挖掘消费者表象背后的真实需求，高举主张，明确方向，从挑战和对比分析中，让消费者切身体验企业的核心竞争力，这才是中小企业突围和发展的根本出路。 蚂蚁挑战大象的三大注意 做好系统准备 招商的实质是营销，是一个系统化的营销工程。从根本上说，招商的成功，还取决于企业内部的基础准备和执行力，人员、资金、产品等营销要素必须有科学合理的资源配置，做到有备而战。娅尔丽显然准备不充分，突出表现在：（１）产品后继研发滞后、终端产品线薄弱。调整型内衣虽然是娅尔丽的主推产品，但此款产品一直处于小规模试制阶段，真正被市场接纳的成熟产品可谓姗姗来迟；（２）资金短缺。招商方案确立后，离招商说明会只有２０天的时间，本应集中兵力，全方位快速启动传播方案，但企业却出现了致命的资金短缺，传播计划被迫停下，媒体发布也推迟一周，只留半个月的时间发布信息、谈判、确定参会人员、筹备会议，造成招商信息传递的延误；（３）人力基础薄弱。高素质的招商营销团队，是企业招商成败的关键因素，娅尔丽销售队伍的人才数量和质量都无法保证，整体经验欠缺，执行力偏弱，而且大部分被安排在已开发的市场上，关键时候不能完成“临门一脚”，错失商机。（４）营销基础工作薄弱，营销支持滞后。由于销售基础的薄弱，系统的品牌形象规划和终端执行方案一直未能落实，广告支持、市场开发和日常销售所需的基础资料和工具迟迟不能到位，对经销商的承诺不能兑现，市场信息和销售数据得不到及时反馈和处理，挫伤了市场积极性。 招商作为一种营销手段，是与企业（产品）当前的市场目标、营销模式以及企业当前资源和能力状况相适应的，如果脱离企业现实基础，忽视企业基础管理工作的扎实开展，为招商而招商，无异于舍本逐末、拔苗助长。 选择最佳时机 近年来，随着竞争的进一步加剧，中国内衣市场呈现出一个怪相：市场运作周期大大提前，内衣招商从每年的九十月份提前至五六月份，甚至大部分保暖内衣厂商也在此期间大打招商战，尽早争夺经销商和市场资源。内衣市场大战不仅是产品战、广告战，也演绎成时间战、招商战。 好的时机是成功的一半，而娅尔丽７月底筹备招商，９月６日召开招商大会，从时机上来说已经错过了黄金招商季节，而经销商资源是有限的，所以娅尔丽在一定程度上是拾遗补漏，在夹缝中求生存。并且，渠道资源也是有限的，同一个商场不可能时刻保留位置和柜台。这个问题在后期的执行过程中暴露无遗：一些已经签约其他产品的经销商，对娅尔丽的选择会更挑剔，增加了谈判和合作的难度；而一些签约经销商，由于比其他品牌上市晚，在建商场专柜过程中比较被动。这也是相当一部分新兴企业和中小企业的通病，前期为了节约成本，在不专业和准备不充分的情况下盲目行动，仓促上阵，到头来既浪费资源，又贻误市场机会。 坚持乘胜追击 商场如战场，一鼓作气，再而衰，三而竭。 招商会后，策划公司曾为娅尔丽提出乘胜追击的两个思路：一是总结前期的市场优势和作战成果，在《中国经营报》跟踪一期广告，既影响没参加招商会的经销商，又能为观望中的经销商树立信心；二是主动出击，与中国服装协会联手，率先发起中国美体行业的圆桌会议，邀请行业代表和媒体记者进行公开的辩论和听证，再次树立行业创新变革先行者的市场地位。巧合的是，两周后婷美要在北京再次召开新品招商说明会，这是天赐良机。然而，招商会结束后，娅尔丽未能聚拢人气，乘胜追击，而是判断失误，过早放松，陷入了一种复杂而矛盾的焦虑和被动等待中，以至于丧失大量的机会。 开完招商会，万里长征刚刚走完第一步。对市场而言，一系列的经销商跟踪回访、打款上货和市场管理工作一个也不能少，这是“９９度＋１度”的关系，有不少企业在这上面跌跟头。很多时候，经销商也是感性的，企业往往一念之差，失之交臂。 第18节明星产品为何胎死腹中 中国许多产品并非死于竞争，也非死于资源不足，而是死于自杀。管理不善和企业凝聚力不足成为两种最流行的自杀方式。 一个实力公司选择了一个朝阳产业，外聘了一个专业团队，信誓旦旦地要做行业巨人。该公司产品未下线代理商就开始打现款预订代理权。这样一个“门未开已先红”的公司，本来前途一片光明；但几十个外聘精英突然集体辞职，该公司险些胎死腹中。这是为什么呢？ 中夹缝里找到金钥匙 唐公司是山东的一家民营企业，成立于上世纪８０年代，主业是大豆油脂加工。大唐公司借助改革春风，曾经取得了不俗的业绩，在当地和行业内小有名气。但进入２１世纪后，缺乏品牌的大唐公司面临国内外植物油知名企业双重夹击，利润不断下降。如果不寻找新项目突出重围，等待大唐公司的将会是被无情的市场蚕食。大唐公司董事长刘军痛定思痛，决定采用提高产品附加值战略和品牌战略使企业走出困境。 大豆异黄酮是一种从大豆豆粕里提取的纯天然植物雌激素（下文简称雌激素），属于大豆油脂加工的辅产品，具有延缓衰老、改善更年期症状等疗效，风靡欧美市场多年。２００２年底国家统计局预测：２００３年雌激素类等四大类产品将成为下一轮保健品市场的热点。２００２年，实力雄厚的成都中科生物公司开始涉足大豆异黄酮产业，其代表产品——中科天雌素在全国各大媒体广告铺天盖地、招商工作如火如荼。保健品行内专家预测：２００３年是“植物雌激素年”。在《销售与市场》等权威营销媒体上，呈现出国内多个植物雌激素产品同时招商的火暴场面。在国家政府不断加大保健品监管力度的现况下，许多企业尚未取得卫生部批号就铤而走险进军全国市场，可见该行业的火暴。在深圳、广州等特大城市植物雌激素产品进入市场当年，就跻身保健品销量十大排行榜。国内许多保健品专家预测，未来３～５年内大豆异黄酮将成为保健品行业的新金矿。 面对保健品行业的巨额利润诱惑，眼看中科生物等企业快速发展，刘军董事长决定立即投资大豆异黄酮，涉足保健品行业。他的战略规划是通过第一个拳头产品——大豆异黄酮保健品来树立品牌，然后采用品牌延伸策略，把大唐公司建成大豆生物科技集团。大唐公司具有很强的大豆异黄酮制造能力。当时国内几个畅销的大豆异黄酮品牌原料都来自大唐公司。 １９万换回广告“垃圾片” 对中科天雌素等竞争对手的飞速成长，眼看竞争对手从自己手中低价采购，简单包装后高价销售，刘军再也坐不住了，必须立即打出自己的品牌！刘军是一个雷厉风行的实干家。说干就干！ ２００２年９月，刘军亲自挂帅成立全资子公司——Ｚ保健品公司，全权大面负责大豆异黄酮的营销。没有销售人员，在青岛最著名的写字楼设立全国营销中心，大规模招聘销售精英；没有保健品批号，预订河南某著名制药厂正在审批的批号转让权。由于刘军以前从没有保健品制造和销售的经验，所以在筹备过程中遇到各种预想不到的难题，但这丝毫减弱不了刘军董事长的高涨热情。 ２００２年９月，刘军与某知名制药企业大区经理李山简短沟通后，李山匆匆出任Ｚ保健品公司总经理。李山孤军奋战，一手制定产品上市计划，一手匆忙招聘人才。竞争对手天雌素的广告越来越凶猛，董事长的催促声也越来越密集。在人员不齐的情况下，李山不得不亲自负责市场调查、包装设计、广告制作、制定管理制度……包装设计基本搞定后，董事长再次敦促广告片拍摄工作。李山精通销售管理工作，对于ＣＦ广告创意和拍摄几乎是门外汉，在没找到合适的市场总监之前，他只有霸王硬上弓。在经过几个公司的比较后，李山与董事长等人讨论，最终同意ＣＦ广告片交给天津某广告公司制作。２００２年１１月底，为体现对外聘人员的充分信任，刘军故意安排李山独自携余款到天津广告公司取回制作完毕的广告片。等李山把广告片带回公司时，顿时大唐公司“炸了锅”。１９万元，换回的是一个广告“垃圾片”。从全公司的人惋惜的表情上，我们看到了刘军急于求成结下的苦果。 许多董事长在与外聘空降兵合作初期，为显示自己用人的大度，往往过度放权，从不监督外聘精英，结果导致期望越高失望越大。再说，招聘的人员即便是管理高手，也未必是全才。没有一个好的团队做支持，再高的高手也往往孤掌难鸣。急于求成，往往导致拔苗助长、事与愿违。急于求成的结果是合作出现裂缝。合作初期心理裂缝一旦出现，双方的下一步合作就会显得异常尴尬。 盲目扩张又损百万 山在工作出现严重失误后，及时亡羊补牢——招聘优秀专业人才。因为看好该行业的美好前景，许多有抱负的优秀职业经理人不惜辞去了以前的工作。许多来自汇仁药业、修正药业、傅山药业等知名集团的优秀职业经理人走到大唐集团。他们相信，有大唐集团丰厚的资金实力做背景，有李山这样优秀的经理人率队，一定能从蓬勃发展的朝阳产业获得丰厚的个人回报。 李刘军亲自主抓的保健品批号审批本来预计于２００２年年底正式取得，因此２００２年１２月，刚刚招聘不到一个月的省级经理在经过简短培训后，连产品都没看到，就匆忙奔赴全国各地筹建省级办事处。这样一个没有经过磨合甚至大家都还未真正熟悉的团队，在董事长的催促下，就摇身一变成了各地的“诸侯”。可怕的是大唐公司招聘的财务人员时时不能到岗，实际上新聘的省经理在千里之外没有人监管，就成了断了线的风筝。董事长的急于求成的决策为以后管理出现问题埋下了隐患。 由于李山总经理进入公司的第一脚没有踢好，刘军董事长开始对李山能力产生怀疑。因此，当李山和后来上任的市场总监等人在市场网络建设上提出“先试点后扩张”的模式时，刘军认为这是李山无能、不自信的表现。刘军执意要按照他“３个月铺开全国市场”的大思路运作。一个毫无消费品运作经验的公司，一群刚刚组建的临时团队，一个还不十分清楚具体疗效的产品，在如此状况下，市场运作暗藏许多难以预料的变数，市场网络迅速扩张的结果将使公司成为“短命英雄”。亿利干草良咽等产品由于盲目扩张，导致许多资源无法与超速扩张相匹配，结果用巨额广告费换来昙花一现。中国许多血淋淋的失败案例，证明盲目扩张是危险的。李山深知“短命英雄”式网络建设的弊病，因此为降低盲目扩张带来的损失，在后来的实际建设时采取了与董事长观点中和的方法，即：在全国先选择了八个省会级容易启动的城市设立省级办事处，但前期每个省级办事处只负责开发一到两个城市，局部试点成功后再迅速铺开全省。但３个月后，部分办事处接到董事长通知，“为集中精力做好试点工作，暂时撤回已经开设的办事处”。这是董事长在咨询了多位专家后的转折。庆幸的是董事长及时掉头，损失不大；不幸的是因为决策失误，近百万元的先期投资白白浪费。刘军后来一次次类似的武断决策，不但使其遭受了巨大经济损失，而且使他的威信一次次降低，进而影响了外聘员工对母公司的信心。 由于前期产品策划和招商策划做得比较成功，２００３年初，在产品下线前就拿到了一个２０万元的大订单，许多地区的代理商开始预定地区代理权。万事俱备，只欠批号，但一直等到春节批号也没等到，大家只有在失望中继续等３个月（原卫生部保健品批号每季度审批一次）。在等待中，全体外聘人员逐渐地了解了大唐公司，大家热情高涨的事业心开始降温。刘军董事长是大唐公司和Ｚ保健品公司的“一枝笔”，连大唐公司购买办公用品和Ｚ公司发工资这样的小事都要由他亲自签字。由于刘军事务繁杂，因此上报的文件迟迟得不到答复就成了家常便饭，这很大程度上影响了一线销售人员的积极性。 董事长作为一个企业的法人代表，未必需要精通行业运作。中国许多外行领导内行的企业取得了巨大成功，比如：华润啤酒的成功。可怕的是，董事长“越权”代替职业经理人进行专业决策，这样的决策风险代价太大，也没有充分发挥好职业经理人应有的作用。中国许多民营企业家创业期间，依靠拍脑门式决策，加上自己的超人胆量取得了成功。但目前竞争环境已经发生根本改变，仍然沿袭“先开枪后瞄准”的决策方式已经落伍。 如何授权，成为高级经理人与董事长之间一个永恒的话题。没有被授权的经理人好似一个傀儡，是无法领导他的团队取得营销胜利的。董事长与职业经理人的角色本来是优势互补的，一旦发生错位必然导致公司整个系统混乱。 偏听偏信丧失凝聚力 为“非典”的原因，２００３年３月Ｚ保健品公司的批号再一次泡汤。产品无法下线，办事处人员没有实质性工作，他们每个人只能拿到微薄的基本工资，这使他们的积极性一落千丈。 个别心怀叵测的人开始钻公司的空子，开始在报销的房租、车票、招待费等票据上做小手脚。李山总经理按照公司规定，决定对最严重的某办事处经理张凯实行十倍赔偿处罚。怀恨在心的张凯，一方面向董事长求情，一方面给李山告黑状。因为广告拍摄失误，刘军董事长一直对李山总经理耿耿于怀，并在公开场合多次当着李山的手下提起此事，使李山的威望扫地。这为李山的工作执行带来了很大的难度。张凯看到了董事长与李山之间的冲突，于是他向董事长反映李山嫉贤妒能。不明真相的董事长听从了张凯的建议，狡猾的张凯躲过了本应受的处罚。因为董事长干涉，首次违规处罚流产，办事处腐败的恶风愈刮愈烈。外聘团队开始产生两派，一派是以李山总经理为首的敬业派，另一派是以张凯为首的混水捞钱派。 张凯开始他的报复计划，到处拉帮结派、煽风点火，谋划弹劾现任总经理。一批人与张凯一样，想铲除阻挡他们意外财的拦路虎——李山总经理，于是他们成了张凯“颠覆政权”的死党和道具。张凯承诺一旦当上总经理，将如何如何回报他们，他们拼命地团结在张凯身边公开与总经理李山作对。外聘人员内部的两派之争愈演愈烈。后来，“混水捞钱”派的张凯抓住董事长心理，投其所好，以专业水准的小报告和不负责任的大因承诺，竟然取得了刘军董事长的认同和信赖，后来替代了李山出任总经理。公司的人对此感到无比的寒心的同时，也看到了董事长偏听偏信的致命弱点。黑白颠倒的世界，是看不到光明世界的。员工对公司的信心滑落到了冰点。 人是营销的核心，用人是营销管理的重中之重。中国古话：“用人不疑，疑人不用”，但现实中能做到的并不多。对所用之人的怀疑司空见惯，但至少不能被别有用心的人钻了怀疑空子。刘军董事长在公开场合当着李山的手下表达自己的怀疑，影响了总经理的威信，影响了团队的执行力。每个人都有自己的偏好，老板也不例外。但如果在管理中偏听偏信，往往导致判断失误。一旦发生错误判断，受伤的不单是某个人，而是整个群体，影响的是整个团队凝聚力。 老板成为最大管理杀手 凯的财务违规没有得到任何处罚，助长了贪污风潮。２００３年５月，大唐公司的财务审核中，发现大多数办事处经理都存在违规，违规金额从１０００元到５０００元不等。当董事长得知这一情况后，以为外聘经理人都不可信，可能会隐藏更大的贪污。董事长火速把全国各地办事处经理和营销中心全体人员调回总部，进行逐一审查。在调查结果没有出来之前，就武断地指责：“你们这帮人全是人渣！”并用威胁的口气扬言，“邻居企业××董事长曾经弄死了几个员工，现在一点事都没有；当然我不会采取这种措施，但如果大家不交代，我也毫不客气！”在场所有人员目瞪口呆，他们简直无法相信，这样恶毒的话竟然出自一个董事长之口。这种侮辱性的打击，使全体员工与董事长之间的裂痕再也无法弥补。接下来，所有员工接受了长达一周的软禁式逐一审查，但最终并没有查出任何其他违规问题。许多员工都暗自打算，一旦拿到拖欠的工资将立马走人，但接下来刘军宣布：缓发已经拖延了两个月的工资，这使矛盾进一步激化。 ２００３年６月，Ｚ保健品公司的批号在苦等了９个月后，千呼万唤才出来，刘军董事长感到疲惫后的兴奋，并与当日宣布首开违规先河的张凯为新任总经理。就在这一天，Ｚ公司全体高层和办事处经理集体辞职。后来刘军临危选将，开出了诱人的工资，招聘了又一批优秀的人才。但是又一年多过去了，到目前为止该产品在市面上还是踪影难觅。 一般企业凝聚力来自于薪资水平、企业文化、企业知名度等多方面，但往往忽视了企业领导者的人品。健特生物的总裁史玉柱在重出江湖时，为何有那么多经理人和经销商迅速向其靠拢，加入到脑白金的行列中来？物以类聚，人以群分，士为知己者死。企业领导者的自身魅力是关键的凝聚力因素。一个不尊重人的领导，根本无法凝聚一群优秀的人才。 企业领导人的人品，营销管理中不得不提的话题。 第19节可口可乐１０１系统危机 前言 可口可乐和百事可乐竞争最为激烈的珠三角许多城市，特别是工厂比较多的乡镇地区，随便走进一家面积在２００平方米以上的小型超市，都会看到一种现象：（１）这家小超市的店牌是百事可乐做的，上面有百事可乐的ＬＯＧＯ；（２）店内的墙上和柱子上刷满了百事可乐的明星广告；（３）店内最显眼的位置陈列着百事可乐２升和２。５升的堆头；（４）店内的货架最靠近人流的地方，百事产品系列按照百事、七喜、美年达的次序排列得整整齐齐；（５）店内门口或者收银台旁的百事可乐冰箱１００％陈列百事系列产品；（６）超市自己放在门口用来冷冻雪糕的冰柜也被百事立顿的广告围栏纸包得严严实实。总之，只要走进店内，你的在视觉就被百事可乐包围，无论你的目光落在哪里，首先看到的都是百事可乐！ 而它的对手可口可乐，堆头上没有，找遍店内外，找不到一张海报，更不用说刷墙广告。你只能在货架上百事可乐旁边的次显眼位置上找到可口可乐的产品，或者，你还能在店门口靠在百事可乐冰箱后面的可口可乐冰箱里找到可口可乐的产品。 类似的情景在网吧、士多店也会经常看到。 可口可乐不是世界第一品牌吗？怎么在这里感觉好像百事可乐才是第一品牌？为什么看不到可口可乐的海报、吊旗、店牌？为什么看不到可口可乐的堆头？为什么可口可乐总是被陈列在次重要的位置上？如果你去问店主，他会理直气壮地告诉你：百事可乐有费用嘛！可口可乐什么费用也没有！ 确实，百事可乐有很多的市场费用！百事可乐对小型超市的费用支持包括：常年２升和２。５升堆头费用，货架陈列费，水柜围栏广告保持费，店内广告装修费，冰箱标准陈列费，等等；反观可口可乐，除了几家所谓的ＶＩＰ超市外，对于数量众多的普通小型超市，基本上是没有任何费用支持的！那么，为什么可口可乐没有费用？可口可乐的费用哪里去了？可口可乐的业务员又干什么去了？ 其实，没有费用只是造成以上现象的表面原因，而深层次的原因，是可口可乐一直引以为豪的渠道系统——１０１系统造成的！这套为可口可乐系统立下汗马功劳的１０１系统，已经到了非改不可的地步了。 １０１系统 谓可口可乐１０１系统，是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职，共同发展。这套系统的侧重点在以下几个方面： １。可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道； ２。“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角所地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三四个配送商和三个以上业务员负责； ３。注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作； ４。总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访３０个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间； ５。总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行； ６。总部成立１０１系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估； ７。总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——ＭａｒｉｎＭｉｎｄｅｒ，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据。 １０１系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在２０００年根据中国的国情设计出来的渠道系统。在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套１０１系统。根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴，也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的３Ａ战略——买得到，乐得买，买得起！ 弊病 １０１系统创立到现在已经四年，这四年恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化： 一是以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所； 二是面积在２００～１０００平方米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所； 三是网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为１４～２５岁年轻人消费饮料的重要场所； 四是随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所； 五是传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落。 在这四年时间里，可口可乐系统也在根据市场的变化对１０１系统做出一些调整，比如成立重点客户部，专门跟内、外资的大型超市打交道。但是这种局部的调整已经适应不了市场的变化了，１０１系统虽然只有４岁，但已经显得步履艰难、老态龙钟了。表现在： １。现在的１０１系统要求每个业务员都是通才、全才，既要会跟士多店的小老板们打交道，又要会应付超市经理的没有边际的要价，还要会跟酒店的老板娘周旋……符合这些条件的业务员实际是凤毛麟角的，绝大多数业务员只擅长或者说只会跟一两种渠道打交道，因为每个业务员自身素质、兴趣、心理甚至以往的工作经历各不相同，所以表现出来的工作热情和结果也就各不相同。比如说有些业务员小店做得很好，定期拜访，客情好，生动化也不错，但他不会应付超市的采购经理，对采购经理提出的过分要求不知道如何回绝；有些业务员恰好相反，跟超市的经理们关系特别好，而小店则做得一团糟，因为他不知道如何应付那些素质相对比较低的小老板们，或者是因为他觉得跑小店既辛苦又没什么销量所以他偷懒；还有些业务员能力全面一些，不仅小店做得好，超市也做得好，但就是搞不定酒店的老板娘。 由于绝大部分业务员不是通才、全才，所以造成他们所负责区域里面的各渠道不是均衡发展的，通常是小店、超市渠道发展得好，网吧、餐饮渠道发展得差。 ２。不能针对某一特定的渠道设计最适合、最有效的促销方案。可口可乐虽然也有渠道部，但一方面由于这班人位于总部，脱离一线；另一方面这班人内部也没有具体明晰的渠道分工，所以这班人设计出来的渠道促销方案经常是不切实际，毫无效果。 举例来说，渠道部曾经针对餐饮渠道设计了“累计积分送杯”的活动，规则是：酒楼累计一个月内进货１５箱送可口可乐杯４个，餐牌２个；２０箱送可口可乐杯８个，餐牌６个……依此类推。注意，杯和餐牌是活动结束后才送出的。这样的促销活动简直让餐馆的老板娘笑掉金牙，人家啤酒经常是买一箱就送二个杯，即买即送还不叫促销，你可口可乐凭什么要买１５箱才送４个杯？ 相反，百事可乐针对餐饮的活动就有吸引力得多，比如百事可乐曾针对餐饮搞了一个“瓶盖或拉环换礼品”的活动，餐馆老板凭５个瓶盖或拉环就可以找百事可乐的业务员兑换洗衣粉一小包或者其他百事可乐的小礼品。 ３。不能针对某一渠道设计稳定、成熟的运作方案，从而形成快速反应能力。可口可乐对于这些现代渠道特别是网吧、餐饮、工厂、学校是没有一套自己的运作方案的，通常是跟着对手百事可乐走，看看百事可乐采取了什么方案，回来后关起门来研究一个针对百事可乐的方案，而百事可乐经常是千变万化的，所以可口可乐经常是被百事可乐牵着鼻子走，而且动作上永远慢于百事可乐。 举例来说，比如网吧，可口可乐业务员和百事可乐业务员同一时间和网吧的老板展开谈判，但当可口可乐的业务员还在为冰箱的免押金问题跟老板讨价还价时，百事可乐业务员已经把冰箱拉来了，随冰箱一起来的还有百事可乐市场部的同事以及广告公司的人员，他们是来给网吧做墙内外的广告的，最后的结果是可口可乐出局，网吧跟百事可乐签订专卖合同，网吧的内外墙、地板、桌面全被装修成百事可乐的广告。如果你稍微留意一下你身边的网吧，１０家网吧中至少有８家全部是百事可乐广告，也就是说八成以上的网吧被百事可乐占领。 ４。不能针对不同的渠道进行不同的资源分配和投入。可口可乐系统的渠道资源掌握在渠道部，但是渠道部对这部分的资源如何投入实际上是没有一个清晰的计划的，一方面他们会根据自己的判断针对一些渠道设计一些促销从而进行资源投放；另一方面就要看下面的区域经理们谁会要了，谁哭的声音大一些或者说谁跟渠道部的关系好一点，谁分到渠道部的资源就会多一些。总的来说，渠道部对渠道费用的投入没有一个科学的规划和使用，它的分配不是根据不同渠道的具体情况和实际需要，而是渠道部领导和区域经理们的主观意志，以致有些渠道浪费了大量的资源，有些渠道则得不到任何的资源，从而造成渠道发展不均衡。可口可乐虽然费用不多，但也不是没有费用，关键是费用使用不当。 这一点在可口可乐２００４年的广东三级城市Ｕ２推广计划上表现无遗，列入Ｕ２计划的每个城市可得到４０万元左右的额外投入，这４０万元渠道部居然拿出相当一大部分出来搞赠饮，搞什么“万人齐饮可口可乐”、“餐饮大赠送”、“爽白酷儿大赠送”，其结果无异于把银子往水里丢，消费者不会因为免费喝了一次可口可乐以后就不喝百事可乐了，因此既没有引起什么轰动效应，也没有刺激销量。而那些既能推广公司产品形象又能促进销量，急需渠道部投入的小超市堆头费用，小店的冰箱和货架陈列奖励，餐饮终端的推广和销量奖励以及一些常规的冰柜围栏纸等ＰＯＰ广告，渠道部则没有费用投入了。 ５。业务员头上的婆婆太多，以致每天有做不完的事情。一方面业务员苦不堪言，另一方面造成执行没有效率。从可口可乐１０１系统的销售部门组织架构上我们可以看到，可口可乐销售这一块又分成了很多职能部门，比如数据中心、市场推广部、１０１系统服务部、冷饮部、渠道部、项目组、线路服务部、区域销售部等，而所有这些部门命令的执行最后都要落到业务员的头上，所以造成业务员有永远都做不完的事情，一会儿冷饮部要盘点冰箱了，一会儿线路服务部要规划线路了，一会儿又是哪个渠道要促销了，一会儿数据中心又要清理数据库了……总之，项目太多，又没有重点，业务员也是疲于应付，执行效率低下。 危机 些弊端的存在，已经正在严重影响着可口可乐的进一步发展，主要表现在： １。新兴渠道包括中小超市、餐饮、网吧、工厂，由于没有专门的投入和促销，也没有专门的人员去服务，可口可乐全面落后于百事可乐。所以你经常会在超市里只看到百事可乐的堆头、百事可乐的明星广告；会在网吧里只看到百事可乐的广告和百事可乐的产品；会在餐馆里只能喝到百事可乐的大包装产品。据可口可乐自己的内部统计，独立超市（也就是中小超市）已经占到可口可乐整个销量的４０％左右，可见这个渠道对饮料厂家是多么的重要，可口可乐在这个渠道上输给了百事可乐，就等于它在该地区整体销量输给了百事可乐。另外，网吧渠道是年轻人最爱光顾的场所，可口可乐输掉了这个渠道，就意味着它正在透支未来。 ２。终端几乎看不到可口可乐的形象广告，可口可乐淹没在百事可乐终端广告的海洋里。在珠三角任何一个小镇，你在街上随意走１０米就能看这到百事可乐的广告店招，而可口可乐，你跑遍整个小镇可能都找不到一两块。除此之外，你几乎在任何一个小店都能看到百事可乐的明星海报，而要找可口可乐的海报，你可就得多花很多时间了。虽然可口可乐系统在市场费用这一块不如百事可乐，但是最关键的问题还是可口可乐的１０１系统，在这一渠道系统下，渠道部用起资源来就像撒胡椒面，随心所欲，结果是本来手里的钢就少，好钢还没用到刀刃上，造成普遍的渠道饥饿状态。 ３。业务员对某些特殊渠道特别是餐饮、工厂、网吧的开发、维护缺乏系统的培训和指引，导致这些渠道的开发被百事可乐占领先机。可口可乐业务员最熟悉的渠道就是小店了，因为公司对每一个新的业务员进行入职培训时都会讲拜访小店的“八步骤”。至于其他的渠道如餐饮、小超市、工厂如何去拜访、开发，公司则缺乏系统的培训和指引，业务员也是按个人的兴趣和以往的工作经验随意发挥，碰到了问题也不知道问谁，造成这些渠道特别是餐饮、工厂开发情况和销量相当差，很多渠道还是“处女地”。而百事可乐则不同，它针对不同的渠道有不同的专门业务员负责，这些业务员只负责某一渠道，且都训练有素，所以百事可乐在这些渠道的开发上已经先可口可乐一步，并且在销量上正取得丰厚的回报。 ４。业务员的工作范围严格按区域划分，并且在“区域精耕”的理念下区域越划越细，一个镇至少有一个合作伙伴，大一点的镇有两三个，为了完成销量，业务员经常进行跨区销售，导致可口可乐成为快速消费品行业跨区最严重、价格最乱和最没钱赚的产品。 这些危机造成的最终结果是可口可乐在广东市场上节节败退，除东莞、佛山等少数地区外，包括深圳、广州、惠州以及粤东的广大地区都是百事可乐压倒可口可乐。特别是２００４年以来，百事可乐增长迅猛，同比上年取得４０％以上的增长，而可口可乐只比上年增长了２０％左右。不仅如此，可口可乐的装瓶厂还正面临大的利润压力，２００４年以来可口可乐系列产品已经一再提价。 百事的通路精耕 上所述，由于可口可乐的１０１系统存在着诸多的弊端并严重影响着可口可乐在中国的进一步发展，１０１系统已经到了非改不可的地步了。下面的问题是关键该怎么改？或者说改革的方向在哪里？ 让我们首先来了解一下可口可乐的竞争对手百事可乐的渠道系统或者说策略吧。 百事可乐的渠道系统一开始也是和可口可乐一样，后来随着市场形势的变化发展，百事可乐提出了“通路精耕”的概念，在这一概念的指引下，百事可乐将除大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校等类型，不同的渠道由不同的业务员专门负责，一个业务员只负责一到两种渠道。也就是说业务员的工作范围不是按区域划分，而是按渠道类型来划分。这种做法的长处在于： １。业务员的分工专业化，有利于提高工作效率和执行水平。按不同的渠道类型来划分业务员的工作范围，跑小店的业务员就专门跑小店，跑超市的业务员就专门跑超市，工作内容和职责明确、单一，符合社会化大生产的要求，大大提高工作效率。这就是为什么百事可乐业务员的小店生动化永远比可口可乐业务员做得好的原因。 ２。有利于公司制作不同渠道开发、维护的工作流程和指引，并对业务员进行系统、专门培训，从而使业务员有章可循。这就是为什么同一时间开发一个新渠道比如网吧，百事可乐的业务员动作比可口可乐要快，百事可乐的业务员有一套成熟的网吧开发指引，而可口可乐没有。 ３。针对不同的渠道设计不同的推广方案和进行不同的资源分配投入。不同的渠道由不同的渠道经理负责，渠道经理的职责之一就是经常性地针对所属渠道设计最有效的推广方案并进行资源投入，以维护终端形象和提升销量。比如，现代渠道的经理针对超市会设计包括堆头陈列奖励、货架陈列奖励、内外墙装修广告奖励、销量达标奖励等一整套的推广方案，这就是为什么百事可乐在超市渠道无论是生动化还是销量上都要盖过可口可乐了。 ４。发挥业务员的特长和减轻业务员的工作负担。每个业务员的情况不一样，有的人适合做小店，有的人适合做餐饮或者超市，按渠道划分工作内容有利于发挥每个业务员的特长。另外，每个业务员只负责一两种渠道，上头的婆婆也就少了，把业务员从应付繁多的渠道事务中解脱出来。 ５。区域内的各种渠道均衡发展，不存在渠道短板。因为不同的渠道有不同的业务员专门去开发和维护，所以同一区域内的各种渠道都能够得到重视和资源投入开发，不同的渠道得以同步、均衡发展。不像可口可乐，同一区域的所有渠道都是由同一业务员负责，这样他就会根据自身的能力、已有的资源甚至兴趣爱好来开发渠道，导致区域内的各种渠道发展参差不齐，很多渠道甚至处于从未开发状态。 正是由于百事可乐的通路精耕策略有如此多的优势，保证了百事可乐在和可口可乐的竞争中常常处于主动，并且在很多城市的销量超过了可口可乐。 改革： 在了解了可口可乐１０１系统的种种弊端和百事可乐的“通路精耕”策略后，我们对可口可乐渠道系统的改革有了一个比较清晰的方向： 一是在１０１系统提倡的“区域精耕”的基础上进行“通路精耕”。所谓“区域精耕”，就是将一个区域划成越来越小的块，每个小块由一个配送商负责配送，也就是说在同一区域发展越来越多的配送商和每个配送商的配送范围越来越小。这种做法有利于可口可乐更好地服务于终端客户和建立更完善的配送体系，这一点是市场发展的大势所趋，一定要坚持。“通路精耕”简单来讲就是将渠道细分，并由不同的业务员负责不同的渠道，这种做法有利于提高工作效率和各渠道均衡发展，并符合社会化大生产的要求和市场形势发展的变化。可口可乐要想在和百事可乐的竞争中立于不败之地，必须朝这个方向走！ 二是精简销售部门的架构，特别是要改革渠道部，渠道部里的人员进行分工，增设渠道经理职位，向渠道部经理负责，不同的渠道经理负责不同的渠道事务，以针对不同的渠道制定不同的渠道策略和把业务员从繁多的渠道事务中解脱出来。渠道经理的职责包括：计划、预算、控制渠道费用，策划、监控渠道促销，制定渠道事务工作流程，评估渠道业务员的工作，渠道开发，等等。 三是“产品精耕”。可口可乐的产品线永远是最丰富的，除了碳酸饮料外，它还有茶饮料、果汁饮料、水。可以考虑在“区域精耕”和“通路精耕”的基础上再进行“产品精耕”。将配送商按产品再进行一次分类，使业务员和配送商的工作进一步专业化，充分发挥各方面的优势，从而更加提高工作效率并真正实现对市场的无缝覆盖！所致，而不是决策者本身判断力的原因。我明白那位久居深宫的晋惠帝为何会问出如此荒唐的问题了，原因就是他与外面的真实世界的隔绝和被山珍海味的假象包围得太久了。 而接下来这个我亲身经历的真实案例，更使我加深了对这方面的认识。 磨剑公司在粮油这一快速消费品领域一直占据领先的位置，在全国的市场占有率维持在５０％左右。２００１年销售额约１００亿元人民币。公司为了扩展产品线，推出了一系列新产品。２００１年底，公司开始瞄准一个新的市场，它是千家万户日常食用的一种基础食品——小包装面粉。公司对这个市场作了比较详细的分析和判断： １。该市场容量很大，国内年产量在９０００万吨左右，参考国外成熟市场，小包装面粉有可能占到其总量的５％； ２。该市场没有真正意义上的品牌，处于低竞争状态； ３。市场上现有产品的定价很低，属于简单加工类产品； ４。该产品的供应商主要是以国有企业为主，其经营观念落后，没有任何有效的市场操作方法； ５。产品包装以无纺布和纸包装为主。 依我来看，这个描述基本没有错误，是客观公正的！也就是说它基本是正确的。 再来看我公司当时的品牌负责人所制定的开发策略： 一是定位：高定价（高于普通产品３～４倍）、高利润（３５％）、高投入的开发路线； 二是产品功效定位于其中的一个主要细分定位——爽滑、劲道； 三是利用我公司现有庞大而完善的销售渠道和网络； 四是给经销商高额利润，由经销商承诺支付场地费、陈列费等。 当时的品牌经理向公司做了提案，从宏观到微观、从市场到销售，方方面面的分析和数据都很精确和详细，再加上其口头和文字表达能力出类拔萃，提案获得了老总和各位经理的一致通过和赞赏，上上下下洋溢着必胜的情绪。我们知道前进的号角即将吹响，能征善战的部属们知道，又有一场攻城掠地的战斗即将开始。然而，战事的发展却出乎每个人的意料，以至于在后来几个月的时间内，这个小小的品牌在整个集团公司里掀起了滔天的波澜。 重创 鼓小包装面粉准备上市！ 品牌经理开始在全国各重点办事处和重点经销商做巡回演讲，一向相信直觉的经销商开始憧憬美好的未来。几个重点办事处也渐渐地开始鼓起信心，一切似乎都在按部就班的良性进展之中。 样品寄送、产品进场，立刻暴露了三个基本性的问题： １。隔行如隔山，对未知行业的恐惧激发了销售人员本能的自我保护意识。结果是：部分办事处进货谨慎，总想观察其他区域的销售状况后再决定进货铺货的数量和规模，主观上犯了保守主义或是等待主义的错误。 ２。市场部负责品牌营销与维护的人员一人身兼数职，精力被严重分散，又无法找到替代人员，承诺的市场推广活动一拖再拖。（这一点在后来被公认是市场部的一个重大失误，并一度被认为是产品滞销８０％的原因所在。然而，这却是另外的一个假象。） ３。经销商出于商人的本能，迟迟不肯支付曾承诺的陈列费和进场费。然而，这些并不是最重要的。这也只是一个开始。 正当我们按照惯例进行相应的调整改善之前，市场发展之快、之惨却超出了我们每个人的想像。产品上市后几乎处于冰冻状态，在我们东北区年销售额１个多亿元的某办事处，该新产品的月销量只有几千元。该新产品上市后的阶段总结一举刷新了公司的好多个记录：与计划相差最远、销量最低、利润最低，等等。这是个令人目瞪口呆的结果，是个令人无法想像更加无法接受的结果！ 两个月后，部分卖场的产品开始面临被清场的危险，我们的精英销售人员本能的反应就是扔出他们的撒手锏——降价。但是这个百战百胜的法宝失灵了：在销售人员的可控范围内，进行买二赠一、买一赠一、特价、捆绑等优惠活动，没有丝毫效果，很多销售人员迷惑不解！ 公司总部开始收集信息，进行拯救，但这仅仅是走向深渊的另一步而已。 销售部的总结反馈上来了三大意见： 一是产品定价太贵，因为比竞争对手高出３～４倍； 二是市场部没有市场活动的支持和配合，造成滞销； 花三是产品本身有破损等质量问题。 公司迅速总结、调整策略，果断地制定了新的发展策略。策略如下： 一是维持高价，重点走福利，利用节假日以团购、福利走量； 二是以报纸广告为主，立即进行大力度投放，期望能迅速建立产品知名度，促进卖场的销量。 残酷的结果是：福利市场没有任何起色，报纸广告也是毫无效果。 按规定，产品超过保质期的一半，很多卖场已经不允许进货和陈列，未售完的货物由供应商收回。我们相当的一部分产品被通知立即收回，经销商和办事处喊声一片，产品面临全面崩溃的危险！ 然而，真正可怕的是：直到现在，仍然没有一个人能够解释清楚这究竟是怎么回事？ 浴火 牌经理因为各种原因挂冠而去，笔者有幸临时担负起探究原因的重任，这也是公司历史上的第一次。于是接下来就是我半个月的紧张出差，走访了３个最有代表性的城市，从办事处到经销商，从商场到批发市场，最后还要走访零售终端的消费者，每天都是从早到晚，喘息的时间都没有，在每个城市中仅的士费一项就有几百元，体重也轻了几斤。不过，收获也很大，脑袋里那个后来震动整个集团公司的报告出来了！ 返回的第一件事——救火。两个重点城市的重点卖场全部上促销人员（而且规定必须是３０岁以上的已婚妇女），进行免费食用的促销活动。具体做法是，用我们的面粉包制水饺，在各大卖场的零售终端进行免费试吃。通过最直接的方式来感受饺子皮的爽滑与劲道。另外，在维持爽滑、劲道这一产品定位的同时，将产品功效定位逐步调整为以安全和高品质为主。因为我们知道，市场很多品牌的面粉都超标添加了吊白块、增白剂、荧光剂、防腐剂等有害健康的成分。因此，安全性一直排在消费者食品选购的第一关注位置。试想，如果有人告诉你一种面粉含有吊白块、增白剂等致癌物质，你还敢购买吗？我们迅速编制完成了指导手册给促销人员，由她们来完成这些阐述工作。 为了配合这次活动，我们还让广告部的面粉专项负责人紧急赶制了大面积的海报和立牌，并用航空速递在３天内运到各办事处。事后证明，在空荡荡的米面销售区，这些显眼的大面积立牌，确实起到了抢夺眼球的作用。眼见为实的感觉加促销人员准确的阐述，产生了极大的购买推动力。 很快，安排下去的促销活动有了结果，两个重点城市的产品日销售量平均提升了２０倍左右。以家乐福为例，扣除１０００元的进场费、６００元的促销人员工资和另外的部分提成，我公司仍有近１０％的利润。而且前提是，我们没有得到经销商任何的费用支持。沸腾的市场中似乎闪现了一道亮光。但我知道，这只是治标不治本的方法，这个品牌的命运注定将要历尽磨难、注定要在生死边缘挣扎！ 现在另外一件困难摆在眼前，该产品没有预先投入，完全是自己进行滚雪球式的发展。而前面积累的一点费用在处理过期产品时已经消耗殆尽，加上重新启动各种促销活动，上人员、进新卖场等，缺口很大。怎么办？贷款！向公司贷款！ 我决定抛开销售部的意见向公司高层直言进谏。因为我相信：公司老总既然有听真话的胸怀，也一定有分辨真假的眼光。 我的报告内容就是很朴素的几点，是我所看到的市场真相： 真相一：产品不能卖好的主要原因，首先在于销售的管理体制。这个高效率的按量考核的机制仅仅有利于成熟品牌或大销量品牌。它的副作用将是扼杀所有的新产品和区域性品牌，也就是说真正的凶手是公司的销售人员。他们主动放弃了这些对完成其销售任务几乎没有任何贡献的品牌，然后巧妙地伪装起来，用价格高、有破损等种种原因进行解释。我个人判断，这个问题以前是被多年的高速发展掩盖起来了。但是随着市场日渐成熟，竞争日趋激烈，尤其是新产品大量上市，潜藏的问题终于爆发。强大而高效的销售考评机制逼迫所有的销售人员必须舍弃弱小的品牌，甚至有的办事处公然说：我们办事处坚决剔除一切老弱病残。天哪！新品牌哪有刚上市就强大的呢？ 真相二：我公司历史上形成的多品牌战略有过无限的辉煌和成功。但是，现在以发展的眼光来看，我们还有必要存在２０多个品牌吗？有些小品牌简直就是在苟延残喘，白白地消耗资源。为什么几个ＯＥＭ的品牌不能整合一下呢？而且这么多的品牌分到办事处，精明的销售人员一定会进行舍弃，小品牌必亡。我们一定要透过美丽的面纱来看市场的真面目。 真相三：福利和团购市场的成功要素组成是，６０％的产品知名度＋４０％的回扣才能启动。而我公司在产品没有任何知名度的前提下，很难打开福利和团购市场。所以，当初销售部会同市场部共同制定的福利策略被证明是完全错误的，大量的报纸广告费用化为灰烬。而这正是一位做了近１０年福利的销售副经理的大力推荐。 真相四：后来的促销方法之所以非常有效果（日销量提升２０～３０倍，真正进入良性循环）。原因有三：一是在原始的、没有竞争的市场上，由于没有任何厂家做市场推广活动，使我公司唱起了独角戏，终端促销活动的倍增效果也就分外明显。二是进行产品试用和促销人员讲解，使产品同时达到了建立产品知名度、增加试用率和美誉度的目的，对于新产品打开市场特别有效。三是选用３０岁左右的已婚妇女，她们有生活经验，很能说服打动３０～５０岁的女性购买者。因为这种产品的购买者恰好正是已婚的、有生活经验的女性，容易产生强烈的共鸣。 真相五：产品价格是其余同类产品的３～４倍。难道真的是贵了吗？答案——否。因为在没有竞争对手的市场里，价格没有对照。这时的价格一定要保证市场开拓的足够利润，不用担心消费者不买，只要将价值有效地传递给消费者，消费者自然会产生购买欲望。活动前后２０～３０倍的月销售增长量的事实就是无可辩驳的例证。 震荡 当时提出的几条建议是： １。反对销售部的改革方案——分公司新产品考核按总考核１０％换算，建议实行新品牌提成制，直接与月收入挂钩； ２。新品牌或高价品牌的费用审批权划归市场部，成熟后可以考虑将常规促销的项目交由销售分公司管理（这一点也是销售部激烈反对的条款之一）； ３。放弃滚雪球式的发展策略，请公司重新审批预算，可以实行公司内部贷款制； ４。进行整个市场范围内的诊断性市场调研，做诊断性的研究。 这个小小的品牌在整个集团公司引起了巨大的变革和激烈的动荡。我们来看一下它直接或间接造成的结果： 一是直接成为原品牌负责人离职的重要导火索； 二是销售部副经理的审批权被剥夺，全部转移给市场部； 三是两个ＯＥＭ的品牌合二为一，成为全集团品牌整合试点； 四是全集团开始重新检视集团内多品牌的战略，其中有一周是８大集团公司的老总开会，重新划分品牌利益，说服地方诸侯服从大局，舍弃几个鸡肋品牌； 五是一些其他的人事变动和一系列连锁反应。 花鼓小包装面粉激起的浪涛渐渐平息，公司里多了一些新面孔，多了一些妥协或折衷的新产物，多了一些激进或变革的活力。通过这个案例我们看到，为什么有的问题暴露得如此晚？为什么很多问题最后的解决结果总是妥协或折衷？为什么一些显而易见的真相会被掩盖？ 这些问题可以留给我们慢慢地去思索！ 其实，任何公司都是由无数问题组成的，而任何公司也是在不断解决问题的过程中获得前进的。有问题不怕，关键是问题出现后公司是如何应对的。让我感到欣喜的是，我公司作为行业的垄断巨头，作为业绩优良的外资企业，作为大型的集团公司，不沉溺于过去的辉煌，不禁锢于现实的羁绊，能够正视自我，勇于刮骨疗毒，这是非常难能可贵的，也是公司能够远远领先于竞争对手的优秀品质之一。我相信，能够战胜自己的人是真正的强者，同样，能够战胜自身的企业也才是真正强大的企业。 第20节贪大求全：三九不归路 ２００４年５月１６日，国资委党委书记李毅中在三九集团宣布，掌舵三九集团近２０年的赵新先因９８亿元的债务问题被正式免去三九集团所有的职务——党委书记、总裁、董事长。同时，由原中国通用技术集团常务董事、副总经理孙晓民担任三九集团党委书记、总裁。分析人士认为，赵新先的罢免与三九集团高额的债务纠纷有关。从此，三九集团作为医药的旗舰品牌，结果了赵新先时代。 １９８５年，赵新先带着几名大学生，从南方医院脱离出来，创办了南方药厂。到１９９１年底，三九的销售收入达６。３９亿元，利税近亿元。 截至２００３年底，三九集团及其下属公司欠银行９８亿元。２００４年，三九医药一季度主营业务收入及净利润均同比下降近２１８％。在银行、市场与企业业绩的多重打压下，集团总裁赵新先无奈“下课”。 近２０年的打拼，似水流年之间，目睹着一个“国企”的兴衰史，从它那曾经耀眼的辉煌看过去，三九，败在哪里？ 当爱立信、阿尔卡特等国际巨头纷纷剥离新业务回归主营业务的时候，三九逆时代大潮而上，几乎是剥离了主营业务，于是—— 三九集团上演多元化经营完全攻略（失利指数：★★★★★） 九集团以南方制药厂为核心，医药的制造和销售一直是三九的优势，三九胃泰、皮炎平软膏、壮骨关节丸先后成为品牌产品，正是这些名牌产品使三九名声远扬，从而确立了三九品牌的名牌地位。１９９５年底，“９９９”品牌价值已达３４。１７亿元人民币。 南方制药厂１９８７年创利税１７８万元，１９９１年增加到９８００万元，１９９４年增加到４。６亿元。但到１９９５年，它的利税已降为４。３８亿元，虽然是由于受到宏观环境的影响，但不可否认多元化经营分散了南方制药厂的精力和资源。 从１９９１年到１９９６年底，三九集团已参股控股了许多相关产业的企业，包括医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业等，初步形成八大产业并举的局面。 靠大规模的并购，三九集团在资本经营上取得辉煌的业绩，但这种多元化经营逐渐弱化了它的核心能力并弱化了它的核心竞争优势。 三九集团从１９９１年开始实施多元化经营，通过收购、控股先后兼并了数十家企业，经营领域迅速拓宽，形成了医药、汽车、食品、酒业、饭店、商业、农业等八大产业并举的格局，总资产亦由１９９１年的１６亿元迅速膨胀为１９９６年的７０余亿元，５年间增长了４倍多，实现了资本扩张的目的。但是，面对众多企业的加盟及经营领域的拓展，而这些企业所在的行业又缺乏关联性，三九集团不得不分散较多精力去经营管理这些新企业，不得不调出大量资金、人才，致使三九不能集中精力加强医药行业的经营，不能及时进行新产品的开发研制和生产。任何产品都有生命周期，如果不能及时有效进行产品的更新换代，随着其他企业的进入，势必对其形成威胁，从而使其核心竞争能力逐渐丧失。从１９９７年开始，三九渐渐感到经营吃紧，效益下降，不得不放慢扩张的节奏。 事实上，在赵新先最拿手的资本运营上，从一开始就出现了超越企业三经营边界的多元化扩张综合症，“三九汽车”、“三九农业”、“三九洗涤剂”等行业发展都出现了巨大的失误和损失。 对于壮大了的三九集团为什么不好好做好主业，却是四出扩张，外界普遍不能理解。赵新先对此的解释是，三九集团并不够大，它现在还是个儿童。赵举例说，截至２００１年底，三九集团的总资产是１８６个亿，销售收入８０个亿。但它的市场规模只有全球制药工业第一名的３％，美国第一名的５％。 在这一思维方式下，三九集团继续扩张，且横跨汽车、旅游、房地产等多种行业。但体重越大，摔下来时跌得也就越痛。如在郑州少林汽车一项上的投资损失就有约６０００万元，在太原洗衣粉厂投资损失也有约７０００万元。最后赵新先在接受有关媒体采访时不得不承认，三九集团并购的医药企业成功率是７０％，而非医药企业成功率只有５０％。 ５０％的并购成功率意味着什么？有一半的钱打了水漂！军人出身的赵新先就像那位只知道推进的巴顿将军一样，将他的三九带上了一条盲目扩张的不归路。 ２０世纪７０年代，美国经济学家提出多元化战略是经济效率最低的战略选择，美国的大型企业也从８０年代开始了放弃不相关多样化战略而回归主业的运动。我国企业同样用实践证明了不相关战略的低效率，不少企业因此付出了沉重代价。而长虹、海尔、美的、格力、康佳等一大批企业则以良好的经营业绩和经营势头证明了建立核心竞争优势战略的先进性。 动用核心竞争优势战略可以把企业的资源集中于有限的和最擅长的经营活动上，可以将企业内部的资产收益率最大化。领先建立标准为潜在的行业进入者设置障碍，可以提高企业的应变和快速反应能力，降低风险，缩短时间和节省投资；最重要的作用是可以充分利用外部供应商的投资、规模效益、创新和专业能力。而在运用核心竞争优势的前提下，适当进行战略性收购，兼并一些相关企业，可以在合理安排资源，实现优势互补等方面使企业在获得最大效益的同时，得到健康发展。 但是，有一个最根本的矛盾是，怎样处理好主营业务和新增业务的关系。像三九这样丢了西瓜捡了芝麻的，其多元化的触角越长，就越是将自己拖向失败的深渊。 全美国的制药厂总共才有３０多家，而我国却有３０００多家。当本土医药企业应该在资源整合上进行理性思考的时候，“旗舰”三九却走着一条事与愿违的路—— 三九集团丧失理性的企业扩张（失利指数：★★★★） 企业做大，然后做强，这个思路的科学性目前大家还在探讨。而在这里最关键的问题是，如果这种做大和做强是以“盲目”为特征，其结果怎样？ １９９２年，三九集团的前身南方药厂与正在中国急剧扩张的泰国正大集团合资组成三九正大药业有限公司。此次合资及其后的股权交易，让正处于资本原始积累期的企业一下子拥有了近９０００万美元的巨资，这使得赵新先至今仍回味无穷。“开了一回资本运作魔力的眼”的赵新先开始在资本市场上四处出击。 三九真正开始发迹始于１９９５年购并雅安制药厂。当时中药针剂市场潜力巨大，但是独立开发中药针剂耗资又太大。三九集团于是购并了国内最早生产中药针剂的雅安制药厂。随后，雅安三九创下了业绩增加几十倍的奇迹。尝到了甜头的三九集团在几年间又先后兼并重组了４０余家制药企业，一跃成为国内药业市场巨头。 资本、产品、市场，这三者之间有一种联系，因为联系，就必然有一种规律，这个规律就是，任何一个企业，如果放松产品研究与开发，如果不再拥有拳头产品，它的发展与成长就成了无水之源和无本之木。这是因为，任何一种资本（包括资本运营），如果不是最终以产品为中心，它有什么“资本”呢？而任何一个市场，包括资本市场，无疑的是要以产品、企业和业绩为前提的。可是，就是这样一个最基本的常识，被三九忽视了。 “中药现代化、中医产业化、健康服务全球化”，是三九于２０００年开始着手剥离辅业回归到药业的核心业务上来时提出的口号，它似乎已经意识到了自己的问题。然而，在这样的战略转型中，一旦把握不好，企业刚刚从多元化的陷阱中摆脱出来，就会一转身跳进了扩张战略的陷阱中。 三九恰恰印证了这一点。据三九集团的统一说法，三九药业的资产负债率在９０％以上。正是这些年围绕核心业务的扩张，掏空了腰包。围绕核心业务的扩张，不能说是发展战略有问题，但是核心业务的成长也是有过程的，绝非一日之功，不能依靠突击式的投入一下子武装起一个现代企业。而且投资也有一个市场的置换过程，大量的投资进去了，但是市场却不一定能在短期内置换出来。这都需要企业的理性思考。 把三九，缺乏的恰恰就是这种理性。 原来，通过收购兼并的三九集团原来拥有总资产２００多亿元。剥离副业后其总资产将骤降到１００亿左右，在国内药业板块从排头兵的位置，落到了华源（上药集团的大股东）、华润的后面。老大的地位不保，这是一个莫大的刺激。于是，“输”了的赵新先强调“瘦身”后的三九必须转型。“中国最大的医药企业产值不过２００个亿，才相当于美国史克公司的１％，差距十分明显。”赵说，如果按照老路子搞药品研发，“中国的传统制药企业将难以摆脱挨打的落后状态”。 赵新先的转型思路可以以零售业的整合者沃尔玛为例，这家公司在掌控了零售终端之后对上游制造企业进行控制。“对于没有太多核心技术的国内制药企业，其优势不在技术，也不在研发，而应该是在国外制药大佬进来之前尽快建立自己的‘生存壁垒’。”赵新先强调的这种壁垒，对三九集团来说，就是要从生产向营销、商业服务方向发展，向现代“沃尔玛”转型。 因此，三九集团在２０００年，推出了万家连锁药店计划，其意就是跑马圈地，控制终端，至少获取了与外资谈判的砝码。据赵新先称，目前三九连锁药店在全国开有１０００多家，年销售额１０亿元。按照计划，三九集团将在５年后形成以市场营销为主的医药产业，年销售额在５０亿元左右。 赵新先毫不掩饰自己对连锁药店的厚望：“它将是三九集团的第一品牌。” 从做药到做汽车做饮料等再到卖药，看来，三九是很难回到自己的起点了。问题还不止于此，从做多（多元化）回到做专（专业的连锁），扩张一直是三九永恒的主题。三九就像一辆停不下来的战车，从当初的不得不上路，不得不多元化，到如今要剥离上百亿非医药资产，将三九这家以生产中药为主的制造业集团转变成一家大型商业集团，赵新先脚下的路，仍然充满了危险。 在危险中游弋的三九的最大危险是，它把每一个设想都看做是一个可以使自己成功的理想。在要做“医药沃尔玛”的同时，三九集团开始全力打造全球健康服务网：通过收购、兼并整合海外零散的中医诊所，建立千家连锁的中医诊所；通过创建万家以９９９中药电子调配中心和免煎中药饮片为依托的三九连锁药店以及深入居民社区的健康服务站，实施三九连锁药店网络、三九药品销售网络和三九中医诊疗网、三九健康网的“四网合一”。赵新先预言，三九集团只要在１０到１５年内打造出这一全球健康服务网，就一定能超过那些国际巨头。 “５００大企业综合症”——三九集团和赵新先步入了泥沼。 三九，是一个产权怪胎。赵新先，没有“烂掉”的为数不多的红顶商人之一。也许是因为这样的根红苗正，三九的“速跑”就带有了刹不住闸的感觉—— 三九贪与求：缺乏助跑的起跳（失利指数：★★★★★） １９８６年南方药厂创立开始，到１９９５年年底，这９年时间被赵新先称为第一次创业时期，即三九胃泰创业；１９９６年开始，三九走上第二次创业之路，即三九集团创业，其标志是三九大张旗鼓地多元化。三九扩张到药业以外的房地产、进出口贸易、工程、食品、酒业、酒店、旅游、文化、金融、租赁等各种领域。然而，并不是所有涉及的行业都为三九所擅长，多元化“消费”的资金给三九带来越来越大的银行贷款“缺口”； 第三个发展阶段，也就是最近两年提出要搞主营业务，搞专业化，其标志就是２０００年开始提出并努力至今的三化即“中药现代化、中医产业化、健康服务全球化”，目标是建立中医药跨国集团。 按辩证法的观点，包括企业成长这种最“物质”的事情，是允许“意识”的反作用的。但是，如果一味地按照决策人的主观臆测去行事，难免要走向反面。而如果这个决策人与这家企业其实并没有形成一种健康的运行机制，甚至在发展中处处遭遇“产权”这样的体制障碍，这种缺乏助跑的起跳，就是对贪欲的报复。 关于三九集团的产权改革，据说是赵新先“想了１０年”。但是，他既没有靠不断开发新产品靠增加实力来破解资本难题，也没有靠不断增长的企业实力来实现产权制度的改革。对于产权问题，赵新先想了不少法子，比如管理层收购，比如集团整体上市，但至今没有一个能付诸实践。 赵新先也深知三九集团的症结所在：“第一，三九企业的体制还没健全。投资主体不是多元化，因此它现在还没有办法建立现代企业制度。产权不明晰、责权不到位，所以三九本身在体制上还不行。第二，体制上还不够完善。现在监督机制我认为比较完善了，比较到位了，但激励机制现在还没有。”在“管理年”活动中，三九集团加强了财务管理以及公司法人治理结构的规范力度，要求集团所有改制企业按《公司法》完善法人治理结构，并且将建立责权利统一、重大问题集体决策个人负责的领导体制提到了集团公司重要议事日程。三九集团的二、三级公司也开始推行创建知识从型企业战略之类的产权改革。然而，面临转型期的三九集团，有些东西却不是凭自己就能超越的，在集团层面的资本结构一直没动。 赵是军人出身，这也被人看成三九集团历经多种挫折之后依然执著于并购路线的一种解释。三九集团由军队企业转型而来，下属也习惯了赵新先的领导权威以及党委领导一切。虽然拥有３家上市公司，但“集团所有的钱统一到公司的财务中心，怎么用钱党委开会讨论”。赵在分析占用上市公司资金一事时曾坦言，是这种管理方式导致了事件的发生。 当一个没有在产权问题上走出困惑的企业，却在高速扩张中走出很远，其后果是什么？而赵新先之所以在企业发展上进行多次盲目乐观的尝试，在不断的失败中走向更大的失败，是不是因为那“家大业大失败点没啥”的理念在作祟呢？ 四处出击的三九在做了种种努力之后，最终还不得不回归药业主营；靠着放权的“三九机制”搞活的三九，最终却也不得不回过头来，重新解决机制上的问题。 客观地说，多元化的扩张给三九带来生存空间的同时，也带来了巨大的银行贷款缺口。但对于借款５００万起家、负债率本是１００％的赵新先来说，他并不担心这个黑洞，他最惧怕的是三九不能从根本上解决出资问题，也就是产权及股份制改造的问题。 “三九集团在发展过程中国家没有投入１分钱，主要都是靠自身的积累和银行的支持壮大起来的”。因此，在赵新先看来，通过收购发展起来的三九集团，面临资产负债率较高的问题十分正常。“事实上，运行中的三九企业集团是一个法人，但按照法律，它不是。但为什么这个问题到现在没解决，就是因为出资人的问题没解决。”赵新先希望国家能解决出资问题，让三九借集团公司注册的机会，来一次股份制改造和产权重组。 他强调，如果三九的出资到位问题、名称问题、投资主体多元化问题解决了，那么三九的现代企业制度、法人治理结构也就建立了，公司的管理也就是董事会和股东大会，而激励机制、监督机制也就随之解决了。 应该肯定的是，赵新先这一次的判断是准确的。然而，国家不仅不会向这个已经昭示出败迹的企业“出资”，更是不会容忍一个企业长期占用银行的资金不还。于是，“拿下”赵新先，成为调整三九的第一环。 体制改革和企业进步必须同步，赵新先，懂得这个理儿，但为时已晚。而一个落后的管理者导致了三九整体的管理滞后，但却把最先进的资本运营理念挥舞在手中，最后是将企业带上了一条死路，这就是事情的全部。
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