[管理]大败笔-经典营销失败案例

《大败笔》营销经典失败案例销售与市场 主编　　总序　　《销售与市场》杂志社社长、总编辑李颖生　　《大败笔》这个名字，最早是徐建国社长提出来的。败局是全盘的终结，败笔是一次失利。《中国营销攻略丛书》的《文化营销》与《营销宣传策划》发稿后，他就问我，以你一个营销刊物编辑的眼光来看，下一册出什么书在市场上会有较大的反响，我随口答曰，失利个案。　作为《销售与市场》的一名编辑，尤其是主持失利个案这个栏目两年多来，我深知其中的甘苦和这本书的意义。失利个案，顾名思义，就是在市场上做失利的或者没有达到预期目标的案例。这个栏目的宗旨就是，第一，要反映市场一线的原生态，第二要由市场的操盘手写真实的感受和彻骨的反省。于是，这就为这个栏目的约稿增加了许多难度。失利个案，无论是参与人或是操作人，尤其是策划人，都想吹过五关斩六将，不愿提败走麦城。有的案子，即使策划明明知道是自己操作过程中的失误，却习惯把责任推给企业。与此相反的是，由于企业决策者对市场认知的错误，虽然也聘请了营销人员，却固守已见，导致市场的失守，而知情人，或许因为自己还在这个企业呆着，或者是交情的原因，不愿意写，故失利个案，每一篇稿子都来的那么的艰难，每次我和作者多方交涉，要么是让他写时为企业化名，要么是让他自己化个名字，我保证不向企业透露作者是谁后，方能付梓问世。　　《危机与机遇并存的名人阱陷》的作者韩耀国在文章的最后这样写到″望着我们３个月来精心培育的ＨＸＱ就这样无声地倒下去，维护终端的老马哭了，跑业务的小丁也哭了，最后，我也流下了泪水。我知道，我们不是为无能而流泪，我们是为无助而心酸！ＨＸＱ就这样在重庆以失败告终。″当时，我读到这时，忍不住眼睛发涩。没有矫情，也不是作秀，这是策划人内心的真实感受。″大部分的失败案例都源于对市场认知的错误。中国幅员辽阔，不仅体现在疆域上，而且还体现在营销上。在北方成为营销高手的宋明伟到上海之后，却是橘生淮北则为枳的水土不服。″《战在上海，败在上海》的作者蒋云飞和喻祥读罢我为文章写的导读后，几次打电话和我长聊，说我对文章的提炼太精辟了，由于他们深陷具体的实务操作中，很难从宏观上提出这样高屋建瓴的见解，一味的感叹《销售与市场》的编辑就是不一样。　　由于有《销售与市场》这个最具影响力的平台的原因，再加上案例本来就很真实，且很有借鉴意义，这个栏目在读者中的反应异常的强烈，其中这两篇文章就被一所大学的商学院当作教材案例来用。　　确实，主持这个栏目这两年多来，我最深的感受就是，企业的成功需要各方面的配合，企业的失利是因一个环节出了问题，而它却让企业足以死上一百次。市场又像一个无形的巨手。具体的市场操作毕竟不是纸上谈兵，是真刀真枪的市场拼杀，任何一个策划人或者企业家，对于偌大的市场都好比是瞎子摸象，不仅需要智慧，有时也需要运气。于是，失利就在所难免。如果总结一个大企业家的，包括世界５００强这些大企业家的经历，都不难发现，他们曾经跌倒的惨状。　　可以这样说，我是见到许多企业的马失前蹄，也进行了无数次的深思和参与了许多失利案例原因的探讨。企业决策的失误，百分之八十来源于为决策提供的信息的不真实。决策者如果得不到市场真实的信息，决策的准确性自然要大大折扣了，然而可悲的是，恰恰我们好多企业的决策者，很少有直接了解到市场一线的。市场的残酷在于，不仅需要一个正确决策，还要执行到位，更要执行团队的密切合作。于是，在责编失利个案这个栏目见到这么多失利的个案，常和作者一同发出市场太残酷，同时发出″天丧予″的喟叹！　　“鉴于往事，资于治道”，宋神宗为司马光的《资治通鉴》命名时，希望借鉴《资治通鉴》中的“案例”，让人吸取经验教训，有助于治理天下。失败的教训比成功的经验更可贵，我和徐建国社长编写《大败笔》时，也这个目的。“聪明的人是以教训汲取经验，愚蠢的人是为教训付出代价”。希望读到此书的营销人员，能把别人的代价转化为自己的经验，也算是对买这本书的人民币一个最好的回报。　　潦　寒　　２００５年元月１日　　第01节三联：多元化之痛　　近几年，家电连锁企业的发展如风起云涌，国美、苏宁等在全国发起了摧枯拉朽般的攻势，迅速扫荡各区域性的家电卖场。很多人相信，类似沃尔玛这样的商家很有可能会首先在中国的家电连锁企业中诞生。在这波澜壮阔的渠道变革运动中，曾经被人们称为家电零售大鳄的三联却渐渐在竞争中落后了。　　百足之虫不能疾行，这是资本市场的至理名言。至理名言是由许多血的代价印证的，三联就是如此。在三联吞百文、驾轻骑，呼风唤雨，好不得意时，其一度坚实的老本行——家电零售的现状却岌岌可危。　　战略之误　　三联家电自从２０世纪８０年代起开始建立家电专营店，据业内人士介绍，起步之初三联的发展要比国美好得多。一直到２０００年以前三联家电连锁都还在全国领先，经营理念超前，一提到家电连锁三强人们就很自然地想到国美、苏宁、三联。然而之后，三家企业便各自走上了不同的发展道路。国美率先踏上了一条全国扩张之路。直到２０世纪末，国内的家电销售渠道主要还是以国营的百货商场为主，经营理念落后，这意味着给国美这样的家电连锁商家提供了巨大的市场空间。随着国美走出北京，在天津第一站拓展的巨大成功，国美迅速积累起了在异地扩张开店的各种经验，随即在全国开展了急风暴雨般的布点之路，一举成为国内最大的家电零售商家，建立起巨大的市场优势。　　与此同时，三联却宣称要精耕细作山东市场，其实出现了企业战略经营方向上的游移。三联通过早期连锁商业方面所取得的成功，在当地迅速积累起与省市各级政府关系上的资源，由此，传统上一种根深蒂固的、希望与政府结合，并从中获取资源，以获得更稳固发展的思路便占据了上风。尽管三联的当家者没有证实这样的猜测，但其主要业务的确出现了重大的转移。三联集团２００１年股东大会决定：面对世界经济一体化加速的趋势，三联将进一步调整产业结构，规范公司治理结构，着力提高核心竞争能力。为此，三联确立了“重点发展六大产业、尽快实现资产证券化”的发展战略，业务重点放在了房地产、商贸、电子信息、旅游、传媒、投行业务等“六大板块”上，商贸已经被摆在第二的位置上。在三联重点发展的房地产领域，据称背后有着当地强大的政府资源支持。正是这种企业战略运营方向的转变，三联赖以起家的家电业务开始面临窘境。　　业内专家表示，类似国美、三联这样的大家电连锁企业，其竞争力相当程度上是由其连锁销售规模决定的。销售的规模越大，就越可以在与厂家的谈判中取得优势，产品的采购价格就越容易降低下来。国美、苏宁由于近年来的快速扩张，在规模上已经取得了绝对领先的优势，而一些较小型商家的结盟也可以在产品采购方面取得好的效果。在这方面三联的地位是最尴尬的。尽管习惯上依旧被人们称之为家电零售大鳄，但由于企业战略的游移，希望依托当地的资源进行更多元化发展的路径选择，当国美、苏宁甚至新兴的大中、永乐等都在急速的扩张之时，三联却显得止步不前。直接的后果就是使三联跌落成为一个仅可以在区域市场里称雄的角色，在规模方面已经远远落后于国美、苏宁，甚至也明显不及永乐、大中了。由于销售方面的劣势，已经根本无法从生产厂家那里获得更大的价格折扣，导致一方面商品价格无法取得优势，另一方面也导致其销售利润急剧降低。　　三联的落后显而易见。以三联总是宣称要精耕细作的山东市场为例，正如人们所评论的，与其说三联在精耕细作山东市场，倒不如说三联只是在精耕细作济南市场。对山东市场的开拓，三联远未开展起来。比如山东除济南外的另一个重要市场青岛，三联就没有进入，倒是国美一开始便抢占了这个制高点。另外尽管三联号称有各种经营性的家电连锁店上百家，但其中多以各种加盟的小店面为主，甚至还有许多家电维修店。真正有一定规模的直营店，包括山东各地的一些地方城市，潍坊、东营、聊城等，仅仅数家而已。　　竞争的代价　　联如今的困境与其当初战略方向的改变有巨大关系。　　为什么三联要做这样的改变？其实国美也走过类似的弯路。国美是北京鹏润集团下属的一家子公司，与三联一样，鹏润也是依靠国美起家的，之后也开始了自己多元化发展的道路，其选择的产业也同样是房地产。鹏润地产开发的楼盘主要有位于北京三元桥一带的甲级写字楼鹏润大厦，和一个住宅小区鹏润家园等。北京的地产，一直被人们视为是一个可以使人一夜暴富的产业，这可以理解为鹏润进入地产业的原因。实际这可能是一个非常严重的战略失误，本来国美在天津和上海都已取得巨大成功，拥有了丰富的连锁经营经验，完全可以借此更大更快地膨胀自己，从而占据家电零售行业中至高无上的位置，使它的对手再没有一点追赶的机会，但由于资源的分散，国美的动作一度放缓了许多。而２００１年，业主被殴打的“鹏润家园”事件更是对国美和鹏润的形象都造成了巨大损害。　　好在不久之后，鹏润就从这一教训中清醒了过来，开始投入全力踏上国美的全国扩张之路。　　近几年，国美、苏宁在全国各地疯狂地开店，给人以深刻印象，它曾经被许多人视为一种近乎自杀的行为，人们相信，这种疯狂急速的扩张必然需要大量资金的支持，而这是国美与苏宁根本不可能具备的，在未得到外部资本支持的情况下，将迅速绷紧其资金链条，使其经营面临巨大的风险。然而数年过去了，国美、苏宁的扩张势头越来越迅猛，这足以证明人们的这种认识存在相当偏差。相当程度上这是由于对家电连锁运作的不了解所致。　　与许多人的印象不同，其实类似国美这样的家电连锁企业异地扩张的成本并不高。一位业内人士曾经与记者算过这样一笔账，如果一个地方初开一个普通规模的类似国美５０００平方米那样的连锁店，其成本主要包括以下部分：店面租赁费（虽然租赁一般签的都是长期合约，仍需要预付一些房租，一般不超过２００万元），然后还要１００万元的装修费用，再准备差不多５００万元的流动资金（支付主要为人员的工资、广告及水电费用以及一些特殊的、需要迅速回款的商品等等），也就是说不到１０００万元即可（而开设第二第三及后来更多的店由于可以节省大部分流动资金，所需费用更少）。虽然成本很低，但这样的一家连锁店的年营业额却一般都可以达到数亿元。这种杠杆效应使大多数国美连锁店第一年便可以实现赢利，甚至在早期的一系列扩张中，有相当部分新店在开业第一年就可以收回全部投资。这也就是国美之所以能够展开如此规模的快速扩张的原因。　　与国美相比，苏宁曾走过更大的弯路。苏宁是国内最早认识到家电连锁经营模式重要性的企业，早在２０００年苏宁就提出了要在全国兴建１５００家连锁店的计划。由于最初苏宁是一个大型的空调批发商和代理商，后来才逐渐切入到整个家电零售行业中，因此其最初推出的１５００家加盟连锁店的计划都带有浓重的空调痕迹——主要推崇以加盟形式开办小型店的模式，以销售苏宁代理的空调产品为主，但是这一策略被证明极不成功：一方面要求加盟的投资者并不踊跃，另一方面已开办的一些小店面也很不顺利，只有数百平方米的规模根本无法与国美的大卖场相比，竞争力很弱。好在２００１年苏宁终于认识到这种模式的问题，开始摸索出另一种建立营业面积高达上万平方米的超大卖场的经营模式。这样的超级卖场在一座城市的中心以旗舰店的面貌出现，首先在声势上就可以取得巨大优势，因此一般都可以迅速成为一座城市里的主流家电卖场。苏宁的这种模式首先在杭州等地得到了检验，取得了巨大成功，然后通过迅速克隆，使苏宁得以追赶上国美发展的步伐。　　而那些小型的家电连锁企业，由于他们单个谁也无法与国美、苏宁相竞争，便选择了联合起来的道路，这就是中永通泰联盟发起的原因，在这一联盟中，实力最为强大的北京大中和上海永乐通过不断的扩张和兼并，逐渐在联盟中取得领导地位。　　目前在国内，国美、苏宁以及新近崛起的中永通泰联盟这三大集团已经成为中国家电连锁销售的新主流。而在这一新格局中，曾经叱咤风云的三联已经基本被边缘化了。　　三联颓局　　是看到了三联外强中干的本质，国美、苏宁争先恐后地挺进到三联的老巢山东。不约而同两大集团首先想到的都是选择三联一直未涉足的处女地青岛进入。　　２００１年，第一家国美青岛店开业，立即在当地掀起了一股国美旋风，一举打破了当地沉寂落后的发展格局，在这个规模与济南相当的市场里取得了巨大的成功，成为当地最主要的家电零售商家。随后国美又将扩张的利剑直指三联的大本营济南。在这里，国美的确颇费了一些周折。三联在济南的销售仍占有优势，毕竟有在当地数年经营的深厚积累，在济南最繁华的商业街泉城路上，三联拥有一座总面积达１００００多平方米的庞大的家电商城，宣称拥有济南家电零售市场７０％以上的份额。国美济南开办的第一家八一店，在开业之初一直效益不佳，远远落后于国美其他城市分店的业绩。但为了拔除三联这颗顽固的钉子，国美不计血本，又一气开办了洪楼店、槐荫店等五家店面，完成了对济南全市的布局，并形成了对三联的合围之势。　　与国美看法相同的还有苏宁。苏宁原本以为三联在山东盘踞多年，下边地市应该没有好位置了，但实地考察后，居然发现很多好位置还没有人占，对此苏宁既欣喜不已又感觉很奇怪：三联这么多年来在做什么？为什么直到现在还没有吃透山东市场？苏宁进入济南市场的气魄十分大，一开始就采取要与三联强强对话，展开强攻的架势，其第一家店的经营面积就与三联旗舰店基本相当，并直接开在与三联旗舰店相距只有几百米的地方，之后又迅速在三联家电总部对面开出了第二家店。　　面对国美、苏宁咄咄逼人的攻势，三联的反应却显得软弱无力，所采取的对策依旧是想办法如何保住已有的市场。针对国美的进攻，三联基本采取是以牙还牙见招拆招的被动反应模式，你开八一店，我也开一个八一店；你开洪楼店，我也开一个洪楼店，妄图靠这种贴身紧逼将国美赶出济南市场。国美进济南后，开始其在报纸上大投入、高密度的宣传攻势，面对这种广告战，三联选择了跟进的策略。三联家电自从国美在济南开业以来的一年内，单投入到当地《齐鲁晚报》《济南时报》的广告费用，就由原来每年８０万～１２０万，迅速上升到每年８００万～１２００万元，原来只偶尔投入一个１／４通栏，但现在每周必须保持１个整版，节假日至少需要４～８个整版，并开展了几乎无休止的特价活动。但这种做法代价之昂贵、利润损失之巨大却令人痛心。这样的争斗对各方而言都不会存在真正的赢家，但国美、苏宁的战略是哪怕在济南市场上不赚钱，也不会太在乎，毕竟济南只是其几十个主要市场之一，即便在这个地方亏损，也完全可以在其他地方弥补回来。而对三联来说，济南市场差不多就是它的全部了，这样的损失是它难以负担的。　　快鱼吃慢鱼的新规则　　联总裁张继升在一个场合曾经表示过这样的观点：“企业的辐射力与距离成反比。”他从当年亚细亚的垮台，继而断定“中国到目前为止，还没有出现一家能够到异地完全复制自己的企业”，认为“在中国目前市场经济的初级阶段，过度的跨地区发展仍然存在着较大的政策风险和市场风险”，因此“在外部和内部条件还未成熟的时候，不会大规模在省外扩张”。　　这的确有其道理，中国的企业目前到外地尤其是到省外发展仍旧存在许多不确定性，不像在本地，由于已经积累起了巨大的资源，有人、有政策、有势力，特别容易办事，而到外地，一切都是陌生的，既无人又无势力，一切都要从头做起。相对的，国美在各地的遭遇也证明这种担心并非没有道理，国美每到一个新的地区，总会遭到当地商业企业甚至政府部门的强力联合阻击，每每总会制造出各种各样的问题和风波，可以说国美的连锁扩张之路一直都是不平坦的。但我们现在却可以轻易看出两种选择孰优孰劣：国美的发展已如一匹放开缰绳的野马，在疾速向前狂奔；而三联的发展却越来越局促，越来越缺乏后劲，甚至面临被挤压出局的困境。　　就三联集团赖以起家的家电连锁业务而言，业内人士表示，以其现有的规模与竞争力，长远看，是绝对不可能独自求存的。其结局无非两种，或者在国美、苏宁的联合绞杀中覆灭，就如广东当地原有的强势家电连锁企业东泽那样（当然与东泽不同的是三联家电背后有一个强大的集团支持，使三联家电还可以支撑一段时日，但谁也不知道这种支持到底能够坚持多久），或者投靠一个家电连锁集团，比如目前的中永通泰联盟（但在这一联盟中，三联不可能获得什么大的发言权，而这恰恰是它最难以接受的）。　　以前，人们所熟悉的规则是大鱼吃小鱼，但随着市场环境的变化和竞争的残酷，却成了快鱼吃慢鱼。三联之颓局，先是在多元化上纠缠不清，声称要“重点发展六大产业、尽快实现资产证券化”的发展战略，业务重点放在了房地产、商贸、电子信息、旅游、传媒、投行业务等“六大板块”上，并且将商贸摆在第二的位置上。而后是竞争对手打到家门口后，仍裹足不前，慢慢移动，于是成了快鱼口中的猎物了。　　第02节北方经验，上海失灵　　京沪者得天下！“这几乎是快速消费品欲霸全国的铁律，”雄踞华北，鸟瞰江南“同样是ＯＫＦＩＲＥ麦片老总黄虎尘的市场运作的战略思路。几年过去，”雄踞华北“的市场目标业已完成，上海市场却成了他的一块心病。黄虎尘的战略思路十分简单：以北京为中心辐射华北市场，最终带动整个北方市场；以上海为中心辐射华东，最终覆盖江南市场；两个市场同时启动并良性循环之后，再带动西南和西北市场的销售。　　３年下来，上海市场投入近两千万，除获得一定的渠道资源，其他几乎是颗粒无收，与北方市场的欣欣向荣比较，上海市场的开拓显得太过尴尬！上海市场进展缓慢，也耽误了ＯＫＦＩＲＥ麦片整个江南市场攻略。黄虎尘明白：ＯＫＦＩＲＥ麦片欲要保持高速增长，就必须将新的市场开拓出来，北方市场的上升空间太有限。　　为此，黄虎尘亲自点将，把ＯＫＦＩＲＥ麦片营销副总之一的宋明伟派往上海。宋明伟可是ＯＫＦＩＲＥ麦片的一员虎将，拓展北京市场的元老，也是拓展东北市场元勋。黄虎尘想：如此“杀手型”区域市场运作高手，再不能启动上海市场，我就认命了——上海非久留之地，撤！　　大举投入，全面进攻，轰起上海市场　　官上任三把火。“虽然这对宋明伟并不陌生，但初来上海之后，宋明伟还是风风火火地点了几把火。　　在产品宣传上，宋明伟认为：目前，ＯＫＦＩＲＥ麦片最大的障碍在于品牌的知名度不够高，上海消费者认为ＯＫＦＩＲＥ不是名牌产品，所以购买行为难以实现。以往他在北京的经验表明，只要品牌知名度上来了，会极大地拉动消费者购买，产品销售旺势一起，之后的市场就好启动了。　　对于渠道，宋明伟认为：目前，大卖场和中大型商超销售量较大，销量进一步提升的余地不大，应该着眼更多中小连锁商超。如果媒体宣传上来了，高空轰炸到位，终端全面铺开，全面进攻，才能真正实现销量的大幅增长。同时，经销商的力量不可小视。根据其在北京操作市场经验，几个大经销商的大力度分销能够迅速拉动销量。因此，对经销商的政策也必须作出新的调整，如果能够让现有的经销商拼命地分销、起劲地卖，货压下去，估计就能有销量的大起色。　　一手抓品牌，一手抓渠道，两条腿走路。宋明伟定下了重新启动上海市场的市场策略大基调。同时，宋明伟认为，像上海这样的市场，舍不得投入是不行的，“舍不了孩子套不着狼”，做一类特大城市，有时就是需要做出市场的势来。因此，宋明伟制定了上海市场运作的战术部署：　　１。针对上海消费者对ＯＫＦＩＲＥ麦片认识上的不足，宋明伟决定下大力气做广告。　　２。加强对经销商的激励，通过更宽松的政策刺激经销商的销售积极性，并拼命地向经销商压货，使他们拼命地把产品分销下去。　　３。渠道全面启动，在产品进入的上海６０多家大卖场、７００多家超市和２０００多家便利店后，统一开展一次大力度的促销活动。宋明伟决定将终端促销作为地面拉动的重要手段，通过强大的终端促销力度打动消费者。　　上海市场操作的三板斧　　整体市场策略和战术的支撑下，宋明伟开始操作实施他的市场启动三板斧：　　第一斧——全面传播策略　　由于ＯＫＦＩＲＥ麦片在全国有一定的知名度，并且总部在全国的主要电视媒体一直有广告宣传。但广告宣传大多不在主要的黄金时间段，仅能够起到对消费者的品牌提示作用。因此，此次上海的宣传，宋明伟决定把宣传的中心放在健康概念和ＯＫＦＩＲＥ的品牌记忆点上。　　诉求主广告语：ＯＫＦＩＲＥ麦片，健康相伴！以主打健康概念为核心，同时在诉求中突出对品牌的介绍和知名度的打造。　　ＯＫＦＩＲＥ麦片的媒体投放如下：　　电视媒体作高空影响，覆盖多数消费人群。　　电视广告的投放组合主要考虑要针对不同人群来诉求。宋明伟认为：ＯＫＦＩＲＥ麦片具有丰富的营养，不仅仅适合中老年人、少年儿童，也适合青年人。因此，麦片的定位不能过窄，不应锁定特定的人群。健康是人人都需要的，因此主打健康概念，且在不同目标人群收视时间播放广告，将会起到显著效果。因此，电视媒体的组合充分覆盖了各类人群。　　报纸广告做足品牌影响力。　　宋明伟认为：报纸广告应摒弃软文，因为软文力度较弱，冲击力不如硬广告。既然是做品牌知名度，就应该给消费者以冲击力。于是所有报纸广告以硬广告的形式出现。采用一组人物作画面体现：小孩、青年女子、中年女性、老年人，手拿麦片杯。配有品牌ＬＯＧＯ和广告语：ＯＫＦＩＲＥ麦片，健康相伴！　　由于画面简洁、设计具有很好的品位感，的确具有吸引眼球的功效。　　健康征文，更加细致地打健康概念。　　宋明伟之所以没有采用软文方式，主要考虑到还有一个“健康征文”活动。他认为，这个活动更加具有亲和性，比软文的效果更好。　　为了不至于冷场，宋明伟特地安排与其合作的广告公司准备了不少征文文案，准备评选刊发。其主要的内容大致是：某某读者喝ＯＫＦＩＲＥ麦片多少年，感觉很健康，诸如此类。　　经过电视广告、报纸和征文三位一体的支撑，宋明伟认为宣传策略比较到位了。　　第二斧——渠道终端策略实施　　渠道上，大力度刺激经销商，进行压货铺货：　　由于经销商的销售量低下，以宋明伟的北方市场经验，经销商一直占有着销售量的主导地位。激励经销商成为宋明伟的主要渠道策略。宋明伟认为：短期通过促进经销商的积极性，完全可能由量向质飞跃，做经销商不像做终端。终端需要精耕细作，且上升较慢。为此，宋明伟加大了对经销商的返利和协销，并亲自拜访ＯＫＦＩＲＥ麦片在上海的６个主要经销商，力图改善ＯＫＦＩＲＥ麦片与上海经销商的客情关系，同时组织经销商会议（一级经销商和二级分销商），鼓励士气，并鼓舞他们大量进货。　　经销商会上，宋明伟亲自把他的传播计划进行了讲解，并承诺活动期间，不论销量多少，经销商可额外享受返点１。５％，惟一的要求就是经销商现款进货比以往超过３００％（这也是本次促销活动的销量目标）。为打消经销商顾虑，宋明伟承诺活动结束，可以进行无条件退货。　　经销商会议开得很成功，６个经销商感受到宋明伟的魄力，于是筹集资金开始进货。货很快顺利地压到经销商那里，并迅速送到了终端。　　着眼中小型连锁超市，在全市７００多家终端开展大力度促销：　　在主力刺激中小型连锁商超的思路下，宋明伟带领分公司所有的人开始进行卖场谈判。在大卖场和中小型超市进行买一赠一活动。买一赠一的力度较大，采用强强联手，买一袋价值１２。８元的ＯＫＦＩＲＥ麦片，赠送价值４元钱的ＯＫＦＩＲＥ麦片小包装一袋。由于赠品都是麦片，并进行了捆绑，操作起来非常方便，进场障碍不大，７００家终端全面铺开工作也比较顺利。　　在终端上，做卖场堆头、在超市加大陈列面积，各卖场和主要超市上导购人员，强力拉动终端。同时在农工商和联华、华联等中等规模的卖场，进行现场试吃活动；选择５个大卖场，在门口做现场歌舞秀，并配合一定的产品展示和销售。　　第三斧——管理策略：队伍职责重新划定　　考虑到执行的工作量较大，宋明伟重新调整了队伍的职责，重新对营销队伍进行组合，重点是将业务员线性职能转变为区域职能。原有业务员是分别管理不同的零售机构，如：家乐福体系由一个业务员管理，好又多由另一个业务员管理。现在是将业务队伍分为两块：总部谈判业务员和市场区域业务员。总部谈判的业务员负责和各零售机构总部谈判，市场区域业务员主要负责区域内的单店沟通和运作。　　宋明伟对管理职能的调整，主要是想加强业务员的工作效率。上海行政区域过大，业务员的线性职能管理的最大弊端在于业务员的工作效率低下，客户的拜访率都存在很大问题，大多数时间都消耗在路上了。　　整个上海市场启动的媒介费用、人员投入和促销活动开支加到一起近３００万元，历时２个月。宋明伟把全上海分公司能用上的资源都用上了。　　经过一番精心的谋划，上海市场启动活动开始了！　　操作，一切出乎意料　　媒体的大力度宣传，没能让消费者血热　　宋明伟、经销商和所有上海分公司的员工对本次大力度的广告宣传抱有较大的期望。电视广告、报纸广告、征文活动、终端买一赠一促销同时推出的第一天，宋明伟亲自督阵，现场指挥。由于当初主要的重点在中小型商超，宋明伟希望能第一天就翻一番。可第二天的统计结果令人意外。在中小型商超，销量仅上升了２０％。而在大卖场，由于有现场歌舞表演、堆头较大等原因，销量上升达到５０％。宣传进行了１周左右，中小型商超的销量增大仍然维持在２０％左右，大卖场已经增长了８０％。　　宋明伟认为，目前的热度还没有到达顶峰，大卖场的销售增长较好，主要是因为人流量较大，接下来大卖场仍然会自然上升，因此不必投入过多精力。中小型终端上升不明显，和终端的布置、堆头、导购不足有关。于是，他开始抽调人手，主要开始抓中小型连锁商超的销售。然而，事情没有朝想像中那样发展。２周以后，中小型商超的销量不升反降，大卖场的销售由于缺少活动的帮衬和终端管理不善，销量也开始大幅下降。消费者积极购买的热度还没保持两周，就忽然无声无息地降了下来。到了第３周，中小型商超的销量同比上升不到２０％，大卖场也下降到４０％以下。这个现实和企业定下增长３００％的目标相距甚远。　　在对现场消费者进行调查中得知：广告的到达率的确较高，但大多数的消费者认为广告很平淡，毫无新意。健康概念比较泛化，现在的牛奶、饮料都在打健康概念。ＯＫＦＩＲＥ麦片作为全国性品牌，具有一定的知名度，可是这么多麦片品牌，为什么要买ＯＫＦＩＲＥ麦片？ＯＫＦＩＲＥ麦片到底哪些地方比别人更出色？这些广告没说。理性的上海消费者更加关注产品的品质，希望能更多地介绍产品的品质。　　调查表明：几乎超过９０％的消费者是因为买一赠一的促销才买的，其中有６０％以上本来就是ＯＫＦＩＲＥ的忠实消费者。也就是说，广告并没有打动那些潜在的消费者。　　在对征文活动进行调查时：很多消费者表示没看到、没听说，或者说征文活动更加老套。１０万元的一次征文活动，在偌大的上海市场连个声响也没砸起来。由于此类活动每天都在搞，消费者对此信任度不高，何谈拉动销售。　　报纸广告传递率较高，但是由于仅仅是品牌提示，缺乏对产品品质的介绍，理性的上海消费者没有因为ＯＫＦＩＲＥ麦片的品牌而购买产品。媒体宣传力度虽大，可是由于诉求的偏差和面对理性的上海消费者，并没有调动消费者的热情。　　小结错误估计消费者的消费行为　　宋明伟的宣传攻势不算弱，也是他来上海后市场投入最大的部分。但是，宋明伟在传播策略上最大的错误在于：没有正确了解上海消费者的特性，盲目沿用北方经验。　　北方市场ＯＫＦＩＲＥ麦片已经进入了产品美誉度的增强和对消费者忠诚度的培养，这显然不符合ＯＫＦＩＲＥ麦片在上海市场的产品阶段特色。上海消费者堪称全国最为理性的消费者，在消费者对产品的功效都不了解的情况下，要想对他们进行产品美誉度的宣传形同“对牛弹琴”。　　尤其是销量的提升必然以打动潜在消费者为突破口，而不是让原有的忠实消费者购买。ＯＫＦＩＲＥ麦片所采用的健康概念和品牌知名度的打造，无疑是把钝刀，冲击力不足，缺乏新意，尽管广告投放量较大，但传递信息不佳。　　渠道“反水”，经销商差点崩盘　　销商进了３００％的货，也同样把３００％的货压向了终端。然而活动开展后，销量上升并没有预想的理想。在经销商的终端，上升幅度不超过３０％。更加严重的是，终端促销的买一赠一活动在终端被大打折扣。因为不少经销商把赠品撕下来，小包装定价３。５元卖，大包装仍然按原价出售，活动等于没搞。由于缺乏管控，终端的销量提升并不大。　　活动进行到１个月，经销商的销量仅仅上升了３０％左右。由于活动之前经销商现款进货较大，资金压力出现。更可怕的是，终端销量上升不大。由于经销商事先采用了同样的办法鼓励终端大举吞货，很多终端眼看着销量上升余地不大，开始纷纷要求退货。　　终端军心动摇，经销商也难以顶住资金占用的压力。最终，宋明伟不得不退了货，结果这次活动大大挫伤了经销商的积极性，想通过经销商大幅提升销量的计划落空了。　　大终端没人管，中小终端管理不善，销量提升不大　　ＫＦＩＲＥ麦片在上海的业务人员有２０名，其中专门对经销商进行管理的人员７人，而对卖场、超市仅仅分配１３人进行管理。活动开始以后，由于现场秀、终端促销、堆头等活动的开展，大卖场出现了良好的上升势头。然而，由于本次活动主要着眼点在于中小商超的提升，１３个业务员大多数被派去管理和维护中小型商超。结果，大卖场不断出现断货，影响了销量。不少大卖场把原本给企业的好位置撤了下来。两周以后，大卖场由于缺乏管理和维护，销量逐步下降。　　中小终端作为重点销售提升点，可是工作量巨大，原有的销售人员明显不足，难以支撑。工作反而做不到位。上海市如此之大，１３个业务员管理数百家终端根本不现实。大多数业务员在管理联华、华联、农工商等中等超市。结果，终端全面启动的计划落空，真正把活动执行到位的不足７０家。　　活动进行到１个月，企业意识到大卖场应该作为重点主抓，但由于前期缺乏维护造成卖场销售没有形成足够的旺势。这种弥补也仅仅能起到一定的辅助作用，无力回天。　　小结：渠道策略完全偏离市场实际　　从销售数据分析，ＯＫＦＩＲＥ麦片在上海的销售量主要集中在大卖场和大中型超市，经销商的销售量低。从表面上看，经销商的提升空间巨大。但是，上海由于零售业态的十分发达，经销商不是ＯＫＦＩＲＥ麦片在上海的主要渠道组成在情理之中，宋明伟将经销商作为重点提升对象已经是渠道策略方向性的错误。　　ＯＫＦＩＲＥ麦片在大卖场和大中型超市的销售几乎占总销售额的８０％，大卖场并非如宋明伟想像的那样没有提升空间。相反的，在上海，大卖场和大型商超已经逐渐成为零售业态里的主力军。尤其对于麦片这类产品，由于价格的优势，大卖场是消费者购买麦片产品的主要终端。相反，对于小型商超和便利店，数量本身在自然地减少。没有基础量，何来３００％的提升。终端重点失当，也是活动失利的重要原因。　　活动执行、组织不力　　业务人员调整之后，其工作内容发生了一定的变化。例如：原来只管家乐福，现在却要面对自己片区内的所有终端，包括中型超市、便利店、夫妻店等等，因此业务不是特别熟悉。尤其是那些原来不和大卖场打交道的业务员，换人后更增加难度。活动开始以后，业务员和卖场沟通及组织片区的终端管理工作较为生疏，且没有系统的规划和培训。　　２。现场秀是聚集人气、扩大知名度的方式。ＯＫＦＩＲＥ麦片的现场秀选择的卖场、表演队伍都很不错。但在现场秀开始的现场，能聚集的人并不多。ＯＫＦＩＲＥ麦片的现场秀是在６月份，天气比较热，很多消费者都不愿在现场逗留，演员化了装，表演也不是很卖力，现场效果并不理想。　　３。买一赠一是很多快速消费品拉动销售的方式，本身也没有错。活动进行了快１个月，ＯＫＦＩＲＥ麦片在很多卖场和超市“买一赠一”活动告知并不明显，货架上几乎没有告知牌，端架和堆头的卖场ＰＯＰ做得也不够醒目，结果终端促销的气氛十分冷清。　　４。试吃是很有力的促销方式，一般来说可以促进销售在５倍以上。但令宋明伟十分沮丧的是，ＯＫＦＩＲＥ麦片的大多数试吃现场十分冷清，这和旁边同样做试吃的雀巢咖啡的火爆场面形成鲜明的对比。ＯＫＦＩＲＥ麦片的试吃小姐明显缺乏培训，不够积极主动。　　５。宋明伟一直对人员培训不是很重视，特别是临时的促销人员。很多终端促销活动开始的头一天，临时促销人员才招聘到位，上岗前１５分钟，由业务人员进行简单的培训就匆匆上岗，结果促销人员对产品、企业、竞争品等等都不了解，促销表现得十分被动。　　６。终端准备不充分，有很多终端的促销也是匆忙上阵，促销期间业务人员忙的都是终端促销点的布置，对促销人员的指导和监督基本为零。促销工具制作不足，很多终端已经确定促销，但促销工具迟迟不能到位。诸如此类的组织不力，让ＯＫＦＩＲＥ麦片的营销人员很多时间和精力都耗在相互扯皮上，真正用于市场操作的时间反而不多。　　小结：执行的成败，关键在于细节　　人员培训不足、活动组织不力都导致了整个活动在紊乱中进行。从宋明伟的终端促销手段上看，他采用了目前对销量最具备促销力的终端促销手段。但是由于促销管理和执行中存在的细节上的问题，最终导致了促销基本形同虚设。　　例如：宋明伟对人员的调整的出发点无疑是对的，即按照区片而不是按照终端类型配备业务员，这样避免了人员精力的浪费，但关键的问题是不该在活动之前仓促作出调整。这是一个人员调整时机细节上的控制。　　再比如：ＯＫＦＩＲＥ麦片对试吃小姐的促销薪金，是按照天数计算，与促销业绩没有挂钩，试吃小姐主动性欠缺在情理之中。历经近两个月的市场调整和强力市场促进，原本准备向老板黄虎尘传去市场初战捷报的宋明伟被市场结果整得一点脾气都没有了。整个市场的直接投入近３００万，销售量仅仅提高了不到３０％，和宋明伟制定上海市场策略时向黄虎尘立下的市场销售提升３００％的“军令状”相差太远。一次成功的市场启动，有两个关键点需要正确：一是策略的方向性必须正确，二是在方向正确的基础之上，一定要确保策略执行各细节的到位。宋明伟在这两个方向上的偏差，导致兵败上海。　　第03节古井贡药竟然兵败陕西　　古井制药公司营销中心专门成立了社区营销推广事业部，准备从陕西省西安市场开始推广，由原西安交大药业集团心荣胶囊推广事业部陕西省销售的副总经理负责。很快西安销售部招聘了１００多名员工，很多都是原西安交大药业集团心荣胶囊社区营销队伍的优秀员工。着手对这些人进行培训，培训内容包括企业文化、成功心态、销售技巧、模拟演练等原西安交大药业集团心荣胶囊销售培训的方法。同时，其他相关销售部门的人员经验都很丰富。　　强势介入　初战告捷　　很快，推广事业部在西安分成东南、西南、西北、东北、城中五个办事处，每个办事处设置两小组，每个小组１０～１２人调研人员具有丰富的调研知识，在选择社区或药店时掌握调查的“四个原则”与“五个了解”，以决定活动的规模大小；前期宣传人员责任到人，一对一口碑宣传，或借助于老年活动中心、公共宣传栏、大厂矿单位广播、电视字幕预告等；活动现场很有气氛，每个员工详细了解消费者的身体情况，讲解中老年的生活保健、养生之道，医生详细诊断消费者的病历、心电图；售后人员定期了解消费者服用情况，建立详细个人档案并连续跟踪，上门服务，解决消费者日常问题，免除其后顾之忧。　　这些活动受到了广大中老年人的欢迎，给他们带去了像家庭医院一样的服务、医疗知识、保健知识、养生之道、日常生活护理等，很快在西安老年人之间心荣颗粒广为传播。一天的平均回款在１００００元以上，连续一周，销售业绩较好，员工的士气也很高，从干部到员工都发扬了“流血流汗不流泪，掉皮掉肉不掉队”的精神。早上在７点前，员工都到公司参加活动，晚上开完会，培训学习完在９点左右才开始回家。第一个月的回款达到３０万元左右。　　ＯＴＣ部员工也都在很短的时间里积极联系药店进行铺货，６０多家药店很快都铺上了心荣颗粒。员工进行终端包装也很积极，并在药店占尽优势：多——宣传品数量多、种类多；好——产品、宣传品摆放位置好，显眼并且美观大方；牢——保持时间长、摆好、贴好、挂好；净——干净，脏了随时擦或更换。　　专科合作部也基本组建完毕，开始联系全陕西周边地县级二甲以下的医院业务，在１个月内有几家已经初步达成合作意向。　　招商部的员工把全国分成几大区，业务也有条不紊地在开展。同时在一些医学专业媒体上投放招商广告，许多经销商也开始来电话咨询并索取产品资料，原先一部分西安某药业集团心荣胶囊的经销商更是直接提货做市场，１个月也有１０万元的提货。　　到３月下旬，营销中心已经着手准备开发陕西周边地级市场，同时准备在古井制药公司的老家开设全国第二个省级市场部。　　遭遇“ＳＡＲＳ”　突然溃败　　何团队，从组建到成熟都要经过一段磨合期。古井制药的心荣颗粒也不例外。然而，心荣颗粒的营销团队的变故来得太快，也太突然，在２００３年底骤然暴发。最初是因为整个营销中心部门设置齐全，但一开始任业务未完全开展，造成主管陕西市场销售事务的领导很多。领导被聘时都带了很多人，于是形成帮派争权夺利的现象。同时，由于总部在人才方面缺乏策略的管理，很快古井制药公司社区营销推广事业部总经理在１个月就换了两人，这引起了广大员工的慌乱与猜忌，一部分员工也辞职。　　心荣颗粒在陕西的第一阶段，推广事业部社区营销活动组在把西安的好的社区活动做完后，自然会遇到销量疲软的时候，员工的士气受到打击却未能调整；一开始为了给周边与省外市场培养人才，每个活动小组人数较多，也造成了活动费用居高不下。由于员工来源广泛，企业文化还未能深入员工心中一旦因管理不严而导致销量差别后，就会引起内部相互指责；同时，竞争对手通过卧底，屡屡知道我方详细的活动地点，造成每次与竞争对手碰面时，我方基本是失败，竞争对手也开始来挖表现优秀的员工；很快销量平均每天降到３０００多元……在药店的销售人员因为终端包装与理货工作不到位导致销售不理想而忧心忡忡。　　４月份，全国已开始出现“非典”疫情大面积扩散的现象，社区营销遇到致命的打击，此时各个社区完全封闭，所有的药店顾客稀少，各个中老年活动中心几乎也没有人活动。古井制药公司营销中心的社区营销活动才刚刚开展工作１个多月，手中掌握的消费者数据库稀少，根本不能采用。社区营销队伍于是不得不一再减员，但恶性循环已形成，最后不得不解散西安社区营销队伍，造成宣传品与其他物料大量浪费。　　其他三轮营销模式刚刚开始也面临困境，医院推广促销在“ＳＡＲＳ”时期根本不能进行，没有多少患者敢去医院看病，医院推广工作陷入停顿。联办专科的推广工作因为全国各地医院都在忙“非典”，根本不能召集医院相关负责人一起来西安开会。各地代理商都在忙抗生素、抗病毒及提高免疫力类药品的联系与销售，他们对常规药物只要与“非典”无关根本不感兴趣。　　在营销中心还没有开展多少业务时，上百万资金已经投入，而维持一个庞大的营销中心的运转且面对“ＳＡＲＳ”时期销售的萧条还在不断产生费用的现状，营销中心一时也不能找到有效解决办法，许多员工由于看不到希望也纷纷离开。不久，古井制药公司终于痛下决心，关闭营销中心，撤回安徽。　　营销反思　　五大失误　　场即战场，在营销工作中，要跳出营销看营销，站在全局的高度解决营销问题，这样才能找到最有效、最根本的解决方法，而不是仅仅解决表面问题，营销的本质就是一个系统的策划与管理的过程。　　失败只是一个过程，而非一个结果；只是一个阶段，而非全部。中国市场是一个差异很大，国民特征很明显的市场，东西横跨上万里，南北温差数十度。世界上很难寻找出第二个如此丰富和辽阔的市场。随着现在进入一个理性复归的年代，一个企业不可能仅仅靠一个创意或一则特殊的方法就能取得成功。研究局部市场的失败对后来者具有更大的帮助。抛开“ＳＡＲＳ”这种自然灾害的因素，古井制药公司的失败主要有以下五点：　　１。错误的地点成立了营销中心　　心荣颗粒营销中心成立之初的目的就是要借西安交大药业集团心荣胶囊销售火暴的系列产品之力，而且营销模式也基本趋同，又能借此招聘到对手的一些中高层管理人员，再利用古井集团在全国Ａ、Ｂ股股票市场都已上市的名气一举拿下陕西市场后，再一个个攻占西安交大药业集团心荣胶囊已操作成功的市场。但古井制药公司恰好犯了兵家大忌。在孙子兵法里有一条：战斗中要“避实就虚”。西安交大药业集团的品牌是百年品牌，在整个西部地区名声高居第一，在陕西省更是无人能出其右，西安交大药业集团心荣胶囊能在短短一年使“本地的和尚能念经”，在陕西月月回款都达１００多万元人民币且费销比基本低于６０％的成功因素中，除了西安某药业集团营销领头人具有超前的营销意识和管理能力外，品牌的影响力着实巨大、深远。　　安徽某酒业集团在中国白酒市场上是响当当的，但给消费者的印象是酒类，而突然之间以古井制药公司来给消费者宣传药品，许多消费者一时还难以接受。　　虽然一开始从西安交大药业集团心荣胶囊处也招聘了许多销售精英，但对于西安交大药业集团心荣胶囊陕西市场来说皮毛未伤，因为西安交大药业集团在进入初期运用控制营销理论，在市场操作中使绝大多数员工的思想紧紧围绕在西安交大药业集团周围，一部分人的离开反而增强了队伍的战斗力；而且西安交大药业集团心荣胶囊的售后服务深受消费者的欢迎，消费者的忠诚度极高。　　２。产品定位方向不精确影响消费者判断　　同属于心荣系列产品，在推广时可以说为古井制药公司节省了大笔宣传费用。但对于同类产品，按消费者常规思维，消费者肯定会选择更熟悉的产品。西安交大药业集团心荣胶囊先入为主，消费者优先选择的肯定是该品牌；况且生产企业就在身边，有什么问题可以直接咨询厂家或登门解决。古井制药没有这个优势。　　其实心荣颗粒在保持原有产品定位宣传时，可以强化三点：第一，突出古井制药公司是ＧＭＰ厂生产的（而当时西安某药业集团的ＧＭＰ厂房还正在修建），重点宣传国家为什么要强制让企业通过ＧＭＰ认证，ＧＭＰ的先进工艺、净化纯度、能保留药材的有效成分等等。第二，重点宣传颗粒对于中老年人来讲易溶解、易吸收、作用力更强、见效更快，可以在宣传品上图解，也可以在现场表演：一杯水中一袋颗粒很快溶解，而几粒胶囊在水中根本难以溶解，消费者靠直观感觉就能迅速做出判断。第三，颗粒剂型经过千年发展，许多专家证明是最好的剂型，还可以引用国际上一些专家的证言等等。　　３。营销模式的照搬使自己缺乏秘密武器　　“四轮驱动”的营销组合是一种能快速发展＋稳定市场的办法，但以社区营销中小型活动为主却有失偏颇。首先西安交大药业集团心荣胶囊在陕西市场已成功运作一年，不管是外联关系还是社区关系都比新公司强，而心荣颗粒不得不逐一去费钱攻坚；其次在诸多地方社区小型活动已不受消费者欢迎，当然活动的质量很难保证。而此时西安交大药业集团心荣胶囊的新营销模式会议营销等还未完全定型，只要古井心荣颗粒抢先一步，专做会议营销与终端药店促销，则既正规，档次又高，给消费者的影响就会是心荣颗粒不仅产品好，方式也更新，自然觉得此产品科技含量更高。　　另外，古井制药公司可以充分借助经销商的力量。一套好的宣传品，一种能立竿见影、投入少、回报快的营销模式，再加上一支可以随时派驻经销商处进行指导、帮助筹建经销商机构、帮助经销商攻占市场的队伍，就能在短时间内在全国遍地开花，就会像当年红军一样跳出包围圈，把火种撒向全国市场。　　４。团队实力不够与经理人的无奈　　在整体失败的因素中，团队实力不足占一定原因，操盘手过于依赖过去的模式与手段，对新产品及市场发生的变化与处境认识不够，当然市场运作中还缺乏随时调整的办法以及不知如何应对危机！　　营销中心新的总经理是典型的职业经理人，有思路、有激情，但在新公司“短、平、快”的操作思路下，不得不追求急功近利，尽量运用成功的营销模式，使用成功的销售人才，导致做任何事时都缩手缩脚。此外，据说“他是个追求完美的人”，那么可以想像：他之所以以社区营销为龙头，再配合招商等其他工作，估计是资本的压力。作为一个服务于中国资本方的职业经理人，这是一种无奈！　　５。轻视竞争对手，战术失误　　“冷酷打击，坚决消灭”，这几乎是中国企业对待同行竞争对手的共同作风。在中国的市场上竞争对手常常不能坐到一起谈判，这也正是中国市场无法步入健康期的最大障碍。　　在当时的情况下，应把竞争对手看成一匹狼，不能有丝毫的轻心，早就应该想到对手会强力阻击，甚至会采取牺牲局部而求长远发展的策略，但事实上过于自信。结果证明，正是双方在一些地方互相攻击，甚至互派卧底，互相挖人拆台，使得双方在西安市场的销量都不理想。而对于古井制药公司来说，西安市场就是社区营销的全部，就是希望走向全国成功的起点；对于西安交大药业集团心荣胶囊来说，西安只是它回款中的一点毫毛。对前者来说是启动的失败、军心的丧失、战略的失败；对后者来说只是一个战术重心的转移（以微型与药店销售为主），损失不大。　　人不能两次踏入同一条河流，营销也是如此。古井制药兵败陕西，不是败于竞争对手，而是败在自己面对新的营销环境缺乏随机应变的能力上。　　第04节柏兰ＢＡＬＡＮＣＥ　　一个能获得真正发展的品牌必须能透过各种假家与迷雾寻找到品牌的内在生命力，无法改变的也许就是我们必须改变的。　　经理刚刚结束了一个在２１楼的沉闷会议。这个会议是要对丝宝集团的一个个人护理品牌柏兰的命运作出决定，但和前次会议一样，经过各种理由的交战与长时间的争吵，结果依然没有如期出现。来自某国内知名护肤品企业的胡经理此刻已经深深感到作为柏兰品牌经理的使命注定不会轻松。　　存在或是死去　　于今日丝宝集团的决策者而言，柏兰品牌的状况正如莎翁名著中人物所言“ＢＥ，ＯＲＮＯＴＢＥ，ＩＳＱＵＥＳＴＩＯＮ（存在，还是死去，这是一个问题）”。　　因为根据调查表明，自２００２年以来柏兰品牌销售额每年以近２０％的速度下滑，到目前为止公司内部早已无人再提挑战玉兰油之类的豪言壮语，就算在丝宝集团十个品牌中柏兰也只是毫无优势的末位品牌。面对来自市场有关要求柏兰品牌退市的一片呼声，丝宝集团的决策者陷入进退维谷的境地。一方面柏兰品牌经营陷入困境，市场人员毫无热情与信心可言；但另一方面，自２００１年丽花丝宝品牌退市后，柏兰已经是丝宝集团惟一的护肤品品牌，事实上如果连一个护肤品品牌都没有的企业又怎么能称之为从事化妆品业呢！　　回顾５年前柏兰的命运却并非如此。　　１９９９年，是丝宝集团进入中国的十年大庆，“丝宝集团，十年奉献”的广告语随处可见。通过十年努力，丝宝集团已经成为国内日化领域的领导企业，强劲的增长势头直逼宝洁、联合利华等国际公司。尤其是丝宝集团创立的终端营销模式取得巨大成功，舒蕾品牌的成功甚至改变了中国化妆品市场基础的竞争形态与市场格局。　　在此时丝宝集团的领导人有理由相信，丝宝不仅在洗护发市场，乃至在护肤品市场、卫生用品市场、保健用品等领域市场的全面成功并不遥远。　　回顾历史，丝宝集团原本就是一个以护肤品成功切入市场的企业。丝宝继绿丹兰、永芳之后于１９９１年推出高级美容露、护肤露等产品，１９９２年推出新一代丽花丝宝珍珠美容霜以及丽花丝宝发胶摩丝，一举红遍全国，随后丝宝集团更依托护肤品开拓全国市场。时至１９９９年，尽管在舒蕾洗发露这个超级引擎的带动下，丝宝已逐渐成为年销售收入超过２０亿元、销售网点遍布全国的大型化妆品企业集团，但丝宝集团决策者的内心中仍然渴望打造出一个既能代表丝宝形象又能创造新的市场奇迹的护肤品品牌。　　在此之前，丝宝集团共有两大护肤品牌，一个是“丽花丝宝”品牌，一个是“丝宝”品牌。正是基于此种战略考虑，丝宝集团将“丽花丝宝”品牌旗下系列产品整合后，将其定位于中高端的保养品品牌，直接的品牌竞争目对标是欧珀莱。而原“丝宝”品牌考虑到与集团名称重叠，在淘汰了其中的ＨＡ保湿系列、家庭美容院系列、艳丽系列后，保留了平衡系列并将其发展成为独立的肌肤基础护理品牌，目标直指行业领导品牌玉兰油。　　柏兰，由此诞生。　　充满诱惑与冲突的护肤品市场　　十年来中国化妆品市场以年均１２。９％的速度迅速成长，其增长速度明显高于同期经济增长速度，预计到２０１０年中国化妆品市场容量可达８００亿元左右。中国化妆品市场作为一个生机勃勃的朝阳行业，市场潜力巨大、空间广阔。而综合市场容量（超过２００亿）、增长速度（近１６％）、平均利润率（１５％—２５％）等关键因素后我们会发现，作为最具吸引力的产品大类之一，护肤品市场时刻诱惑着中国化妆品市场的进入者们。且不说早已加入竞争的宝洁、联合利华、欧莱雅、高丝、强生等国际知名企业，国内大宝、雅倩、隆力奇、拉芳、蒂花之秀、柏丽丝、好迪等大批企业的加入使得竞争更加精彩。　　但从另一个角度看，貌似和谐的护肤品市场却充满了矛盾与冲突。　　中国消费群体间需求的显著差异。中国广阔的地理区域和消费群体年龄、收入、生活形态等的多层次构成，一方面使得国内外高、中、低不同档次的护肤品都能找到自己的市场与各自相应的规模化消费群，但另一方面也使得在中国的营销活动变得更为复杂，没有一套现成的营销方式能适应某类的消费者。　　城市与农村二元化的典型市场。在肌肤基础护理用品市场中，在一级市场中普通超市和仓储型卖场等现代终端业态形式在护肤品渠道中占有绝对优势，而在广阔的二、三级以及农村市场中传统流通业态与批发市场仍然占据主要份额。以玉兰油、妮维雅为代表的国际品牌在大中型城市与终端卖场拥有绝对优势，而以大宝、隆力奇、佳雪等品牌为代表的本土企业在三级城市以下城市甚至乡镇市场却能广泛渗透。　　不同类型产品间的成功关键因素不同。中低价位产品随着国产小品牌的不断进入，品牌变化起伏，波动很大，市场的价格持续下降，利润空间进一步缩减。中档价位市场，随着众多国际品牌纷纷进入，使这个市场的规模扩大，价格提升，成为超市渠道的主流。同时国际品牌惯用高端产品建立品牌价值感、低价产品冲量的操作方法。这些都将导致中低价国产品牌处于上受其高品牌形象压制、下受其低价产品攻击的困境。　　中国护肤品市场的诸多的不确定性与内在冲突注定柏兰之旅不会轻松。　　首次变身：膏霜产品＋终端推广　　中国肌肤护理产品中膏霜从来都是主力。护肤类产品近几年的销售量和销售额都呈稳步上升的趋势，产品类别呈多元化发展，眼部、身体和手部护理品的发展前景乐观。柏兰品牌上市后的第一次亮相，丝宝集团给予了高度重视。除原有平衡产品系列外更增加了焕容产品系列，确立了以膏霜为主打的推广思路，并明确将柏兰品牌定位于“肌肤保养专家”。　　在产品规划中，平衡系列产品主要针对青年女性，概念强调由多种天然植物精华成分精制而成，可均衡肌肤Ｐｈ酸碱值，清爽控油、保湿润白，让年轻肌肤呈现出“不油不干刚刚好”的最佳状态。而焕容产品系列主要针对成熟女性，强调采用具有突破性的焕容精华形成独特传递系统，深入输送各种养分至皮肤深层，给肌肤带来高效保湿、弹力紧肤、收敛毛孔、改善肌肤微循环、改善暗淡肤色的五大护肤功效，令肌肤在持久全面的呵护中延缓衰老，散发青春光彩。通过这两大系列组合全面满足各年龄层女性肌肤的需求。　　同时基于玉兰油当时强劲的市场攻势与形象不断提升，围绕丝宝已有的终端优势与操作经验，２０００年初夏在河北石家庄举行由各分公司、联络处的市场以及品牌负责人参加的柏兰品牌集训会上，明确确立了以“形象柜台＋舒蕾模式”为核心的终端推广模式。这一模式要求各地在全国主要百货点、大型商超贴近玉兰油、旁氏等主要竞争品牌，快速设立形象专柜与开架柜强占终端，建立形象，并配备导购与促销人员频繁开展各类促销活动以提升销量。集训会召开期间柏兰一度在石家庄北国商场缔造了日销售超过５０００元的记录。会议结束后为贯彻这一方针，柏兰在全国广泛开展了一场声势浩大的建柜运动，在短期内全国建立了近千个形象专柜与开架柜，一时间柏兰俨然成为玉兰油的挑战品牌。　　然而这一方针在实施过程中却发现，各类主流护肤品的大中型终端不仅费用相比更高，人财物的资源投入更大，更关键的问题是这些稀缺的在终端资源对品牌的单点产出要求更高，一旦达不到要求动辄要求买单，甚至要求撤场。而另一方面对比其他产品，消费者对膏霜类产品接受周期更长，更注重产品功效、品牌形象与信赖度，对行销的整体配合要求更高。一旦面对这些现实问题，以回款与费用考核为中心的各地市场就会发现，同样一分投入用在柏兰品牌，结果是费用更高、产出更低。在市场现状与个人利益的双重压力驱使下，各地表示卖场无力承担费用，纷纷撤场，随着当时的负责人调离，不出半年各地专柜就所剩无几。　　由于２０００年以专柜为主导的柏兰推广未见成效，各地市场在２０００年底和２００１年初不断地收缩柏兰销售空间，加上全国性大卖场（大多未经营柏兰）在各地拓展力度强化，致使柏兰主销售渠道日益萎缩。第一次终端攻势宣布失败。　　二次变身：防晒产品＋概念行销　　上次的失败中柏兰认识到，如果产品推广中缺乏特色与功效卖点，仅仅依靠终端的包装来促销，无法打响知名度，终端销量难以支撑与保障，因此柏兰必须寻找一条适合自己的产品与终端推广结合之路。　　２０００年１１月，柏兰专业公司负责人第三次换帅，来年防晒推广的成功与否将直接关系柏兰在集团中的地位和市场人员的信心，因此选择防晒产品作为突破很快成为柏兰的第二次选择。　　选择防晒产品作为突破，理由同样充分：防晒产品在城市年轻女性消费者中渗透率高，购买集中，绝大部分销售集中在一至两个月内完成，以小护士、佳雪、东洋之花为代表的国产护肤品牌无不是通过在防晒产品销售中获得巨大成功进而在大众消费群体中建立起广泛影响的。因此防晒市场历来是护肤品在夏季市场的主要销售来源与竞争焦点。　　防晒产品推广的难点在于概念多，而且更新速度快。回顾以往年份的防晒概念主要就有“防止晒老”（丁家宜）、“晒不黑”（小护士）、“无油防晒”（佳雪）、“三重隔离”、“四季防晒”、“物理防晒”、“美白防晒”等十多种。经过市场调查发现，这些概念大都从功能的角度来阐述，没有哪一个处于绝对强势地位。而消费者使用防晒产品主要是基于对皮肤的四个主要担心：晒老、晒伤、晒黑、晒出色斑。由此想到柏兰防晒，如果一种产品能对这四种问题与需求给予全方位解决，一定能迎合市场的潮流，“全效防晒”的概念由此确认。　　围绕“全效防晒”的概念推广，柏兰把握了“四个一”：即选择林志颖这一新颖、有影响力的代言人；拍摄一条好的广告片；制定一个有吸引力的促销推广方案；设计一套“眼见为实”具有说服力与销售力的推介方法。在试点城市的调查显示，柏兰品牌的认知度与销售大幅提升，甚至在一些大的终端卖场超出领导品牌。　　然而在行销的实际中却发现，由于防晒产品行销周期短，竞争极其激烈，对公司物流以及资源配置要求高，决定了产品必须采用高效与大规模的广告拉动，快速实现渠道渗透与流通走量，后期配合高密度促销活动清空库存。而在柏兰防晒的推广中由于市场与销售部门间的相互矛盾，加之物流不甚通畅，后期补货不及时，造成计划制定不科学，市场需求预计不足申报量偏小，从而造成市场缺货，严重影响销售。结合各种因素的影响，使得现代通路未能跟进，在很大程度上使柏兰防晒产品推广效果大打折扣，柏兰全效防晒的推广并没有引起大的反响。　　三次变身：洁面产品＋渠道渗透　　着时间推移，由于基础护肤品销售场所的自然变化，商场这一原主要渠道渐渐转为中高档护肤品的销售场所。回顾前两次失败，丝宝发现，要令品牌得以全面提升，必须选择具有全年销售需求的产品并适合超市等现代零售业态经营。　　从２００３年初开始丝宝决定开发新洁面系列，通过实施洁面推广攻势锁定超市作为柏兰品牌的优先发展渠道，便于渠道渗透。选择洁面产品突围的优点在于：洁面市场容量巨大，全年需求平稳，价格呈现出不断上升的趋势，利于长期经营，而且渠道集中，利于实现突破，随着市场细分程度进一步提高，便于切入其他类别市场。　　围绕柏兰洁面产品推广，根据市场需求和发展趋势，柏兰郑重推出Ｐｈ５。５洁面系列，这一系列共有４款针对性的产品，强调弱酸性配方性质温和，能有效留住肌肤水分，洗再多次对肌肤也无伤害，满足消费者新的洁面需求。在推广过程中柏兰首次选择了国际知名的４Ａ公司合作，对品牌形象与标识进行了全面更新，并将品牌定位为“健康新肌肤”，令品牌朝年轻化方向迈进。　　同时，柏兰在市场推广中确定的策略是：首先集中精力启动湖北市场；第二步积累资源，逐步启动其他区域市场，实现各个击破。同时根据市随场监控，调整宣传投入的结构，调拨一定媒体费用支持几个重点市场的终端建设，形成了一批“亮点工程”，以推进销售增长，增加联络处信心。在重点推广市场的重点卖场进入洁面类产品销售的前三甲。　　但在渠道渗透中发现，要采取经销商代理制解决覆盖问题，常用的方式是采用梯级价格政策增加渠道压力。但目前柏兰渠道政策仅适用于零售，产品价格体系沿用原有终端经营模式，对渠道利润根本没有预留空间，造成渠道积极性不高，批发未能启动，原本希望以流通补终端的想法完全落空。另一方面，受费用的限制，品牌推广力度较弱，市场表现不佳。没有品牌拉力和渠道压力，难以启动批发上量。　　因此新Ｐｈ５。５上市后，操作仅停留在一级市场，重点地区局限在省会城市铺货，产品与大部分促销、推广活动未深入到二级、三级市场，加之产品铺货周期长、渗透慢，未能有效地利用新品上市的有利条件创造更大幅的销售提升。柏兰品牌无人推广、陈列无人维护、渠道渐渐萎缩的状态并没有得到有效改观。　　无法改变的困惑　　经理的困惑是，为什么经过５年的市场发展与品牌三次突围，柏兰品牌的市场占有率仍然持续下降？为什么拥有众多其他品牌没有的终端与企业资源优势，柏兰品牌却无力在市场中占据应有的位置？柏兰品牌的产品与形象远远胜过许多国内品牌，但为什么在市场竞争中却无力与他们抗争？　　我们回顾柏兰的品牌推广历程时发现，目前柏兰品牌产品、标识和形象与５年前相比有了许多改善与提升，但深入到品牌经营的内核中许多难以改变的因素还是和５年前一样存在并制约着品牌的发展。　　柏兰品牌定位模糊，产品缺乏竞争力。在消费者的印象中，旁氏和玉兰油作为中高档产品都属于成熟、稳重、高品质品牌，佳雪和小护士作为中低档产品是属于青春、活泼、健康、好动型的品牌。而柏兰被认为是既不像玉兰油、旁氏又不像佳雪、小护士的中间品牌。看似柏兰广泛的适用人群，实际令品牌定位变得模糊不清。尽管柏兰品牌进入市场初期不是针对超市渠道进行的产品开发，但随着基础护肤品渠道的自然变化和市场细分化程度的加剧，新产品开发跟不上市场变化，产生品牌定位与实际消费群之间的脱节现象。产品在包装形式、规格和概念方面缺乏竞争力，产品功能和使用感觉没有明显的优势和独特性。　　媒体宣传投放量和推广力度远低于竞争品牌：相较旁氏、妮维雅、小护士、佳雪等竞争品牌在推广上具有相同的特点，即：全年不断有新概念的产品推出，各种传播途径中均能见到这些品牌活跃的“身影”。柏兰在媒介投放策略上一直存在重大问题，对护肤品品牌推广中最为核心与有效的电视广告缺乏重视，品牌投放与品牌地位和市场企图毫不相称，根本无法对品牌推广提供有利支持。就算终端推广也只是在极少数市场得到落实，推广的形式也比较单一，对于网络、公关活动等的利用还没有开始。　　对渠道利益缺乏重视，区域发展不平衡。长期以来丝宝的终端直供导向使得各级市场人员对渠道利益缺乏重视与了解，在销售政策以及价格体系的各方面无法适应渠道需要，无法有效借力实现渠道快速渗透。主要销售区域长期集中在华中与西北地区，整体市场发展不均衡，３／４以上销售来自少数几个北方市场。品牌的操作仅停留在一级市场，大部分促销、推广活动未深入到二级、三级市场，这部分市场柏兰基本处于自然销售状态。　　经营队伍缺乏重视，企业内部协调与沟通不畅。基于市场人员重视短期利益的特性，相对舒蕾等成熟产品品牌，对柏兰品牌的重视程度和品牌操作专业性必然不够。而品牌管理工作滞后，也就必然造成常规促销活动、各项推广方案的组织实施经常不能落实。而另一方面由于企业内部协调与沟通不畅，往往广告已全部准备就绪，但进场、铺货、终端宣传未能及时到位。如防晒产品喷雾喷头供货错误，导致原定３月底的发货时间延迟至４月中旬。而计划制定不科学，不能真实地反映市场实际需求，造成市场需求预计不足，申报量偏小，从而造成市场缺货，严重影响销售。　　经验告诉我们，品牌的命运往往不是由品牌自己所决定，品牌可以改变的往往不是真正需要改变的，柏兰品牌发展的过程似乎再一次印证了这一经验。一个能获得真正发展的品牌必须能透过各种假象与迷雾寻找到品牌的内在生命力，无法改变的也许就是我们必须改变的。　　这也许是决定柏兰品牌“ＢＥ，ＯＲＮＯＴＢＥ”的最后机会。　　第05节舒而美的荣衰“婚姻”　　舒而美的巨大成功与各地的分厂、代理商密不可分，但这却在很大程度上为未来的巨变埋下了伏笔　　风云突变，金佰利突然改变收购之初许下的诺言，逐渐削夺各“诸侯”的“兵权”　　所有舒而美的创业者们，心头都打上一个问号：中国名牌舒而美将何去何从？他们将何去何从　　跨国公司如何融合中西方文化、管理经验，应采取何种方式进入中国并顺利开拓中国市场　　鼎盛时期，它的市场占有率为３８％，销售额高达十几个亿；　　当它被全球最大的纸巾生产商金佰利收购后，却江河日下。金佰利满怀豪情地接手该品牌，不料却在中国市场遭到惨痛的失败……　　成功　　邯郸、南恒安“，曾几何时，鼎盛时期的舒而美品牌，在中国卫生巾市场占有率高达３８％。　　“北鼎中外合资舒而美卫生巾有限公司（以下简称舒而美），２０世纪８０年代中期由邯郸市轻工业局与香港仰舜国际有限公司共同投资建立，邯郸方占１０％的股份，香港方占９０％的股份。最初由于用人不当公司陷入僵局，于是，邯郸市轻工业局委任李鸿志为该公司总经理。　　李鸿志上任后，在公司内大张旗鼓地进行改革，严格品质管理，拓展销售渠道，建立中国卫生巾市场新的“代理营销机制”，舒而美卫生巾一炮打响。当时国内卫生巾市场，基本没有竞争对手，迅速增加、培养起来的消费需求，使舒而美卫生巾很快脱颖而出，产品供不应求。　　产品长途运输必然会增加成本，面对出现的竞争对手，如南方的安尔乐、外来的宝洁护舒宝、强生娇爽等的挑战，舒而美公司及与其密切合作的各地代理商，决定在全国因地制宜兴建分厂，“善陈不战”，增加舒而美的综合竞争力。　　声势浩大的建厂运动波及全国，很快，东北、西南的分厂拔地而起，但仍不能满足迅猛增长的市场需求，再建厂又缺少资金人。正捉襟见肘之际，舒而美代理商纷纷浮出水面，向李鸿志请求建分厂，他们都是靠代理舒而美掘到第一桶金的。李鸿志同意他们加盟，但要按规定上缴舒而美商标使用费，并在一定程度上接受舒而美的统一管理。无疑这种模式能被大家接受，这些加盟代理商后来都迅速成为成功的商人，他们都对舒而美、李鸿志抱着感激之情。　　舒而美在全国迅速建起９个分厂，各地分厂都组建了他们的营销机构，这适应了中国巨大的区域差异性要求。因此舒而美产品迅速由中原腹地辐射到全国，其销售额迅猛提升到１０亿多元。舒而美的巨大成功与各地的分厂、代理商密不可分，但这却在很大程度上为未来的巨变埋下了伏笔。　　收购　　在舒而美横刀跃马、高歌猛进的时候，１９９４年１２月，香港方却将其９０％的股份抛售给美国金佰利公司——全球最大的纸巾生产厂家。早在２０世纪９０年代初，金佰利就已磨刀霍霍指向中国，但它没敢贸然进入，而是希望在中国收购一家知名品牌。　　成为舒而美品牌的产权所有人，金佰利接管舒而美在中国市场已有的全部生产商和营销系统、营销网络和完整的无形资产，舒而美也随之成就为金佰利公司旗下的一员大将。　　金佰利在北京成立金佰利—舒而美集团（以下简称集团），原舒而美邯郸总公司则成为其旗下的一个分公司。　　香港控股公司为什么要放弃成长前景无限的舒而美？一个重要原因是舒而美的成功拓展：在全国各地迅速壮大的舒而美分公司。　　众所周知，中国的经济发展至今仍体现出南方快于北方的态势，也意味着中国南部（尤其是沿海地区）的日用消费品需求明显高于北方，卫生巾产品也是如此。舒而美在全国建厂，出现了分公司在销量上强于总公司的变化；同时面对分布全国的分公司，在管理上出现了更高的要求，为避免“尾大不掉”，建立全国一体化的生产、销售体系，成为舒而美新的拓展课题。这，也是一个充满风险的难题。　　基于上述原因，才有了这次股权转让。　　合作　　佰利在收购舒而美之初，与原“中国舒而美”管理者达成共识：舒而美在接受美方监控，逐步进行美式的生产、营销管理改造的情况下，仍由原中方管理者负责舒而美产品在中国的生产、营销工作，以便继续保持舒而美的强劲发展势头；同时依托原舒而美良好的消费者口碑、品牌形象、完善的营销网以及原舒而美营销精英在中国市场的丰富经验，使金佰利公司的其他产品顺流而下，占领中国中高档生活用纸产品的市场份额，完成金佰利公司全部国际产品快速登陆中国市场的目标。　　当金佰利收购舒而美的风声传到一些舒而美区域分公司经理耳中时，他们的心中充满矛盾：对舒而美的浓厚感情难以割舍，对美国金佰利的不了解与不信任——是被收编还是自己另立山头？　　中国的民营企业往往有“山大王”作风：习惯于独断专行，自己说了算。而现在要全国一统，原先的这些各自为政者虽然嘴上不说，但心里却不能完全接受。正当他们一片茫然的时候，李鸿志及时出面，鼓励这些彷徨的经理们加入金佰利公司，共同为舒而美品牌继续奋斗。　　李鸿志是金佰利收购舒而美的积极支持者，他认为这样不仅可以解决原舒而美在管理上存在的问题，而且还可借金佰利的强大实力，为舒而美进入世界市场打下基础。由于他的崇高威信，分公司经理们纷纷接受了这次收购。　　不久，新上任的金佰利中国集团总经理便乘坐专机对全国９个分公司进行考察。各分公司的经理们按最高规格招待他们，摆出了密切合作的态度。高昂的招待费虽然引起经理们的反感，但他们还是被美国金佰利的气势压倒，土生土长成长起来的舒而美经理们从金佰利排山倒海的气势中感受到金佰利的实力。能在这样有实力的公司工作，肯定前途无量。分公司经理都很兴奋，期待着舒而美更美好的未来。　　金佰利也没有亏待这些勤奋的中国经理们，分公司经理年薪２０万元，与原来少得可怜的工资相比，简直有天壤之别。经理们感到自己被尊重、价值得到体现，士为知己者死，他们更卖力地为集团工作。　　收购舒而美之后，金佰利在一年的时间里果然遵守收购之初许下的诺言，大胆让权。李鸿志领着昔日部下，在中国的市场上继续横刀跃马。一段时间内，舒而美品牌销售取得较好的成绩，同时金佰利公司的其他品牌如高洁丝、金贝贝、舒洁等高端产品在中国市场都能看到踪影，金佰利实现了登陆中国的第一步。　　裂缝　　风云突变。１９９６年，金佰利突然改变收购之初许下的诺言，逐渐削夺各“诸侯”的“兵权”，为此连烧三把火。　　金佰利此举原因有二：一是想将自己在美国甚至世界多年积累的行之有效的营销模式移植到中国，把中国建设成为金佰利世界大市场的一个有机组成部分；二是想借此改变因“诸侯割据”而导致的各“诸侯”拥兵自重、市场割据的局面，将分散的权力收回总部，建立中国大市场。　　金佰利的策略如下：统一营销渠道。将各分公司销售权全部收归总部，分公司将原有销售人员名单上报到总部，总部从中选择合格的销售人员，分配到全国各省做省级销售商，统一由金佰利营销公司进行管理、调配。统一进货渠道。统一从国外进口纸浆及其他原材料，这样控制了各地分公司的进货权和财权。统一舒而美的市场价格体系。全国整齐划一，各地分公司无权对金佰利所有产品包括舒而美进行价格变动。金佰利的这三把火，改变了原舒而美各地分公司长期以来形成的生产、经营、运作模式，自主权的降低使各地分公司经理们彻夜难眠。　　金佰利将全国的销售部门整合后，在全国设立东北、华北等四大区，委派四个专员分别镇守，大区下设省级销售商。看到舒而美销售没有下风滑，金佰利的改革措施就不仅仅是针对舒而美，它开始加大力度推广其自有品牌。　　对中国市场一片看好的金佰利将产销权交到几个专员手中，以为这样做便能以最小的代价、最快的速度打开金佰利进入中国的大门，可以其世界级的专业化卫生设备与同样是世界级的品牌在中国市场驰骋。但这些外企的“空降”专员对中国卫生巾销售市场远不如原舒而美土生土长的经理们更了解，他们也没有认真地去培育市场，而是简单地奉行金佰利的初衷：全力推广金佰利的高端产品（全分销）。　　统一定价也引起经理们很大的非议。原来经理们享有自主的定价权，各地的消费心理和消费层次也大不相同，因此各地的价格差异比较大，而现在统一定价后，在与其他品牌相互竞争时却往往陷入非常被动的境地。　　金佰利在全国统一进货同样引起了各分公司经理的极大不满。原先，他们拥有自己灵活的进货渠道，在价格上有比较大的空间。另外，他们有自己创办的配套厂家。这是经理们一块盈利的肥肉，而现在却被迫关闭。　　经理们为自己的利益被剥夺而大动肝火。应该说，金佰利的这一做法能够规范生产活动，让产品的总体质量得到保证，但当舒而美经理们拥有的利润和额外的收入被剥夺，他们的不满就写在了脸上。分公司经理们认为自己成了执行上级命令的机器了。他们认为，金佰利在重组、调整的过程当中，步伐迈得太快。　　如果仅仅是这样，还能被各地分公司经理们所接受。更要命的是，在舒而美的市场定位上，集团与分公司经理也存在很大的分歧。金佰利的客户目标是中高档消费者，因此以占领大城市为其最高目标，将广告主要投放到北京、上海等特大城市媒体，对太原等二类城市则不屑一顾；而分公司经理对舒而美的市场定位则是中低档消费者，他们看准了广大的中小型城镇市场，因此他们以占领中小城市为其出发点。金佰利市场定位不准导致的直接后果就是舒而美销量的狂减。　　金佰利其实对中国的市场、客户、销售渠道甚至各方面存在的盘根错节的问题与关系并未完全了解，即使自认为了解，也仅仅是表象，它没能融入中国的企业文化、地域文化的深层，不能被中国的文化环境所接受，也就不能在中国扎下根来。　　销量大跌之际，各地的分公司经理们泣血上告，痛陈挽救舒而美的种种方略，但是金佰利对此却不予采纳，而是让各地的省级销售经理们把销售的重心放到金佰利旗下的其他产品上面。　　此时，所有舒而美的创业者们，心头都打上一个问号：中国名牌舒而美将何去何从？他们将何去何从？　　终点　　实从一开始，金佰利的管理层对中方的管理人员就采取一种不信任的态度，随着时间的推移，这种信任危机越来越加剧。　　１９９７年前后，李鸿志被调到北京金佰利总部任公司副总经理，但是从其部下的口中得知，他在北京备受委屈。首先是待遇上，与他同级别的外籍经理薪水数倍于他，住的也是高级别墅，配有高级轿车，而他却是一般的居室，没有配车。待遇上的差别可以忍受，让他咽不下气的是他被剥夺了一切权力，形同“木偶人”。李鸿志认为，金佰利一方面要利用他的号召力，另一方面又要排斥他。　　他原想通过自己的努力，将金佰利变成中国的金佰利，让它被中国消费者接受，成为一个本土公司。但这种让中国的舒而美更加发扬光大的美好愿望事实上被证明是一厢情愿。　　道不同不相为谋。李鸿志开始成立运作属于自己的卫生巾公司。１９９７年，徘徊再三的李鸿志还是满怀伤感地离开总公司，回邯郸另立门户，创办特日欣纸品公司。深孚众望的李鸿志离开集团时，总共有６００名部下离开金佰利，追随于他。　　这次集体大逃亡引起金佰利的严重不满。金佰利恼怒之余，于１９９７年一纸诉状将李鸿志告上法庭，李鸿志被关押２００余天。这场轰动全国的官司在不久后了结，李鸿志胜诉。但如此一折腾，金佰利对原舒而美管理层的信任危机更加剧了。分公司经理们预感到更大的风雨即将来临。　　不出所料，更大的风雨说来就来了。中外双方管理层之间燃起的诉讼战火最终将双方仅存的信任烧得干干净净。恰在此时，中国日常生活用纸行业在中外厂商的参与下竞争已经趋于白热化，护舒宝、安尔乐、娇爽等诸侯并起，金佰利的高端产品市场份额还没有站稳，其由舒而美主打的中低端产品市场也被迅速蚕食。看到金佰利其余系列品牌的产品销量也一直没有上去，金佰利公司对金佰利—舒而美集团的表现十分不满。　　内外交困的金佰利集团总部再也坐不住了。面对困境，金佰利发挥国际大型企业的处理办法：休克式地、无情地将分公司一一关闭。在关闭时其采取了非常激进的方式，几乎在一星期之内，下属６个分公司都被关闭，２００１年６月舒而美的诞生地——邯郸舒而美厂也被关闭。最后全国仅剩下南京、武汉、成都３个分公司，共同支撑舒而美的全国发展局面。　　在关闭分公司时，金佰利集团高层被搞得焦头烂额。分公司经理们是看着自己的公司从无到有、从小到大发展起来的，现在舒而美要一锅端掉，无论从情感上还是从发展的角度考虑都无法让他们接受。在关厂过程中，不同的地区出现不同程度的问题，但最后往往是不欢而散。　　时隔不久，从金佰利出去的这批经理们又纷纷建立了自己的卫生巾公司，与金佰利较起了劲。　　冷战　　佰利将原舒而美公司的管理层人员、营销队伍整顿后，又招了一大批人员，充实到各省级销售办事处去，但随着原舒而美分公司经理和销售人员的整体流失，原有的分销渠道也随之散失或被竞争对手挖去，其遍布全国的营销网络也随之弱化。　　金佰利的营销网络几乎瘫痪，还跟高层动荡有关系。从１９９４年到２０００年，短短６年时间，集团总部更换了５任总经理，分公司经理们认为这些总经理没有一门心思地去培育市场，而是急功近利地想着要在自己的任期上提升多少销售额。由于更换频繁，使销售政策朝令夕改，后任总经理往往将前任总经理所制定的退货、调货、促销政策全部改变。“政局”动荡之下，一些代理商的利益由于得不到后任者的保护，他们就转而代理其他品牌了。　　从金佰利出去创业的经理们如李鸿志，由于对金佰利的方方面面了如指掌，知己知彼，他们对症下药，无论从质量上还是价格上都让舒而美没有任何竞争优势，而且他们挖取的就是原舒而美的中低档市场。因为金佰利接手舒而美之后，并不真正想提升舒而美的品牌价值，仅仅是对舒而美的维持，因此就没有对原有比较陈旧的机器设备和生产技术予以更新换代，而是更注重金佰利自己的营销渠道建设，也没有将有针对性广告宣传策略放在首位。其结果可想而知。　　由于中国其他卫生巾品牌的低价政策以及长期建立在众多代理商中的良好口碑，众多代理商纷纷改弦更张。代理商青睐对象的转变，也就意味着金佰利很大一片市场的丢失，这对金佰利是很残酷的打击。　　虽然金佰利要求价格统一，但在实际上，各地在运作中却诸侯割据，比如搞买三送二、买三送一，这样一来价格就根本没有得到统一。由于价格不统一，窜货时有发生，双方的市场便受到强烈的冲击，结果是客户和经销商都有意见。　　鹬蚌相争，渔翁得利。其他品牌卫生巾便杀奔过来抢占市场。现在，在一些地方，舒而美已经芳踪难觅。　　反思　　中国的改革开放，吸引了大批全球化的世界级大公司进入，独资办厂、合资办厂、购买中国原有知名品牌、开办专业化的营销管理公司……同时国际化品牌竞争在中国市场已在不知不觉中开始了。加之中国企业通过近十年国际先进营销管理知识的学习，涌现出的一大批“中国名牌”，使原有的一个或几个“名品竞争模式”，改变成为多元化、全方位、多功能、品牌化、地方化的产品竞争局面。现在不难发现：在总体销量不断增加的态势下，竞争对手越来越多，品牌市场占有份额的提升越来越难。　　令人遗憾的是，曾辉煌一时的舒而美却没有适应这种变化的市场态势，执行适应这种变化的市场营销策略来达到应有的品牌发展高度使原有的舒而美、金佰利产品的品牌知名度得到进一步提升。同时，其他一些跨国公司，在中国多元化的发展、大规模收购中国生产企业进行品牌扩张的行动，也受到销量无法按计划执行、市场份额下降、费用不断增加等困难的不利侵扰，有些已作出减员、节支的决定，甚至出现被外资企业收购的国有名牌重新被国人购回的情况。　　地大物博、人口众多，中国市场就像是一块巨型磁铁，在产生出巨大吸引力的同时，其地区发展的不均衡性也产生了强大的排斥力。跨国公司究竟该如何融合中西方文化、管理经验，应采取何种方式进入中国并顺利开拓市场？　　首先，要了解中国市场。从消费群体结构、地区细化的品牌消费能力、交通运输能力、政策倾斜优惠、消费习惯、代理营销流通行业的特点等各个方面全面了解与解析才可能得出对中国市场环境正确而细致的认识，才可能产生正确的生产、营销策略。　　其次，适应中国市场，引进世界先进管理。中国市场是一个非常特殊的市场，跨国公司既然短时间内不可能改变它，就要入乡随俗来适应它，中并适宜地引进先进管理经验、营销理念，提升国内经营者、管理者的水平，使之理念相同，目标一致，从而创造出适合中国市场的生产、营销策略和行动，实现真正合作，达到双赢，最终取得成功。　　最后，角逐中国市场，发展中国市场。在稳健发展中，打掉不正当竞争对手、排除不适应经营发展的合作伙伴，从而取得更大的利润空间。同时，将中国市场培养成为可持续开发的高质量、高效率的“生态林”，最终达到净化中国市场环境、谋求生存发展空间的目标。　　在具体的市场策略上，则要有：　　对产品结构的优化和培养。随着国际大企业在中国市场的竞争逐步升级，中国市场不再是国际大品牌“过期”产品的倾销地，优化自己的产品结构，直至开发出适合中国市场的产品，使用最好的产品才是打开中国市场的法宝。　　对消费结构的培养。经济的迅猛发展使中国消费者也“有钱”了，潜在的消费市场越来越大；但消费观念的转变还远远没有完成，城乡之间消费结构的差异也越来越大，“让一部分人先富起来”并不代表着全中国人都富起来了。因此中国市场消费结构的进一步成熟，需要品牌厂方的深入分析和培养。　　对中国营销管理人的培养。跨国公司要在中国市场实现良性发展，最终是要依靠中国的营销精英来完成的，充分信任、起用日益成熟的国内专业人员，使这些从实践中成长起来的中国营销人在接受、消化国际先进管理营销理论的基础上，在最短时间里完成中国市场由开发到培养、成熟、净化的全过程。　　第06节大品牌未必造就大市场　　２００４年对冷饮界来说可谓是坎坷的一年。　　２００４年伊始，由于各行业原料价格飞涨，造成冷品业一阵子紧张。各大地方品牌趁此机遇，纷纷制定新的战略地图，招兵买马先固守本地市场而后图扩张。同时，由于各大冷品企业每年都大量推出新品，消费者对新品推广习以为常冷漠以对，再则两大国际冷饮巨头雀巢与和路雪放下身价向低端市场强力推进，对消费者形成品牌冲击力。种种原因导致国内冷饮企业压力骤增。　　面对冷品纷纭之乱世，中国冷饮界执牛耳者伊利从２００４年元月份就开始倾力打造的新品“真棒”，凭借着强大的品牌优势与完善的渠道，以中央电视台影响地方的广告宣传策略，强力向东北市场推进，以图能在北方市场延续往年伊利冰品的成功荣耀，形成新的市场格局。然而，作为中国２第一品牌的冷饮企业，伊利在２００４年的市场推广中，却意外地遭遇了消费者的阻击……　　促销，意想不到的市场效果　　棒作为伊利２００４年的拳头冷品，甫一上市，就有大的促销动作。　　真棒系列冰品投放市场后，正值北方春节前的冷饮销售旺季，产品凭借伊利冰品销售平台密集的网络迅速分销到终端。此时，市场对真棒冰品的反映既不火热也不算冷淡，相对于“魔芋香脆”、“尖锋时刻”等产品，应该算是不错的。接着，不到１个月的时间，“真棒”的广告在央视几个黄金段位同时打响，在各省会电视广告也陆续登场，广告中那个胖胖的小男孩“伊利真棒冰淇淋，要多棒有多棒”的童音响遍了大江南北。　　真棒系列冰品分为五个单品：“实在真棒”是价位较低的一种，克重８５，３０支装，经销商单箱开票价为２８元（不久调整为２７元）：“尊巧”、“梦巧”、“妙巧心”克重８０，“雪晶心”克重７５，均为３０支装，经销商开票价为３０元。以上几个单品建议终端开票价为３３元／箱，市场建议零售价为１。５元／支。真棒系列包装均采用冰品常用的亚光膜和镀铝膜，工艺上采用罐装拔模，结构不是很复杂，口感特色以果酱、榛子、巧克力、曲奇等为主要特征，风味偏重于北方市场。　　３月份，真棒系列产品针对消费者的大型促销活动亮相各大省会城市。促销活动主题为“真棒编码有奖大行动，奖奖谁真棒”，执行时间为２００４年３月１日至８月１５日。活动规则包括：（１）集齐两根印有“１６９８”字样的雪糕兑奖棒，可以获得李宁运动滚轴套装一套，共８０套；（２）集齐两根印有“７９８”字样的雪糕兑奖棒，可以获得李宁休闲背包一个，总计８００个；（３）集齐两根印有“９８”字样的雪糕兑奖棒，可以获得李宁时尚水壶一个，总计８０００个；（４）收集到印有“８”字样的雪糕兑奖棒，根据棒上指示可以获得相应的雪糕一只，总计３００万支。活动总体奖项中奖率为１３％，即一般每箱中奖几率为４个。与终端拉动促销相配合的，是街头巷尾的促销宣传海报和产品海报。在产品的地面拉动上，伊利执行的是大品牌固有的手法和风范，促销绵长细密，力度不是很大，主要以“巧乐兹”、“玉米香”等畅销老产品与真棒新品组合促销，而且直接通过其操作平台渗透到了终端零售场所。　　伊利在真棒产品的推广上可谓下足了工夫，准备得也非常充分，买断了辽宁的榛子基地，备足了几百吨产品的包材，包括内蒙的金川、东北的吉林、西北的新疆以及华北的天津山西、东南的上海、华中的武汉、华南的东莞等生产基地全面生产备库，大有当年苦咖啡席卷全国的雄心。　　然而，理想和现实总是有差距的，消费者对真棒产品的冷淡反应显然出乎伊利的意料，而终端的反映更多是“真棒难卖”。进入４月份，真棒产品开始出现积压。市场的冷淡让伊利不得不冷静下来面对这样一个事实：到６月中旬，库存真棒产品有１亿支之多，而按照现有的产品分销速度，两年才能将其消化殆尽。在此之前，虽然伊利冰品营销系统已经拿出了层层军令状似的考核机制，销售不景气的几个区域更换了大区经理和城市经理，但销量仍未见大的起色，营销队伍承受着巨大的压力，而此时１亿多元的促销和广告费用已接近告罄。初始“大火炖骨”后期“慢火煲汤”式加热市场的想法流产，快速清理真棒库存成了惟一的选择。　　军令如山。各个区域市场迅疾大力清盘，这也开创了中国大品牌多年来首次放水式销售的先河，“买二赠一”、“买一赠一”，开票价从３０元一路跌到１５元，甚至个别分公司将“实在真棒”以８。４元／箱抛空，令人瞠目的是零售价在个别地区甚至出现了０。５元／支。到８月中，“尊巧”、“梦巧”、“妙巧心”三个品种还有大量库存，各分公司库存仍有５０００多万元的货物，公司要求８月底清仓似乎显得不太现实，而从各区域市场反馈的信息看，大量的促销清仓产品沉积在渠道中，终端消费者反应仍不积极。　　虽败犹荣，大品牌的营销策略　　伊利的真棒系列在哈尔滨意外地遭遇了滑铁卢。　　哈尔滨市场是伊利冰品一个主打的战略市场，也是伊利独创的平台式渠道经营模式中运作较好的城市之一，两年来其１０个深度合作的经营平台十分稳定，销量稳中略有上升，每年保持在１５００万元左右。　　２００４年元月初，真棒系列产品在哈尔滨最先上市的是“尊巧”和“梦巧”，产品经过其密集的分销网络迅速分销到各个终端，其铺市之迅速、分销之广泛、ＰＯＰ张贴之整齐有序，加上终端反馈比同期上市的其他冷饮新品略有优势，着实让北方冷饮企业紧张了一阵子。但业内人士也普遍认为，真棒在价位和产品差异化上的优势和后劲均不足：首先，在整个北方市场，伊利８５克的产品在消费者心中是否值１。５元／支的零售价格，它是否具备冷饮两大巨头雀巢与和路雪的品牌感召力和产品力；其次，其产品伊差异化不足，比起苦咖啡、四个圈、巧乐兹等几个畅销产品的优势和特点，真棒明显不足。业界推测，高额利润也许是伊利大力推广真棒的主要原因，期望以品牌带动其产品的销量。　　北方冷饮市场的竞争已经进入企业拼实力的阶段。每一个新品上市，竞争对手都会有意无意地出台各种促销手段来抑制对手的成长，其间北方严寒的季节使各冷饮企业纷纷出台激励终端的奖励措施，因此各个渠道都成了厂家角逐的阵地。首先是地方强势品牌华义发力，对其平时很少促销的畅销１０年不衰的产品“大脚板”出台强力促销政策，梯形坎级的返点最高可拿到１５％；随后北方冷饮知名企业德氏、宏宝莱、雅朝等纷纷对自己的脆皮产品实施促销，在打击竞品的同时加大力度推广自家的“巧味道”、“巧克力圣诞”、“快乐星期五”等新产品。与此同时，伊利的同城老对手蒙牛也出台了针对“随变”和“东三雪”的大力度促销。在哈尔滨市场，除了伊利、蒙牛实行配送平台制，其他企业均实行网状的二级分销模式，其中以地方强势品牌华义和德氏的市场份额最大。因此每个促销都会有各自的效果，都会对竞品的推广造成一定的阻碍，因为９０％的渠道是重合的。　　面对竞争对手疯狂的促销，伊利并没有盲目跟随，而是在市场的精耕细作上下足了工夫。一方面加强了对冰柜管理员、跑单员的培训和管理，对送货员也实行了一系列的薪酬激励制度；另一方面精心宣传公司的促销政策，无论是针对终端还是消费者的促销，宣传和展示工作都做得无可挑剔。同时，伊利各个平台的经销商也尽职尽责，分销工作做得很到位。这一是得力于伊利对平台的良好管理；二是各项费用及时足额到位，各项承诺兑现得很好；三是其市场管理规范，很少有窜货行为发生，使各经销商能保持合理的加价利润空间。　　不过，市场最终是要靠消费者认可的，他们才是产品的最终买家。起初，伊利各分销商每天能走６０～１００箱货，逐渐市场终端的货物流通越来越慢，最后每天只能走１０多箱货，好的也不过３０箱左右。到６月末，其孙家站周转库积聚了大量的预销库存的真棒，而很多畅销品如玉米香、巧乐兹因为库容问题出现了经常性的断货。　　公司清仓指令下达后，由于哈尔滨市场的基础较好、分销率高，因此伊利哈市分公司并没有在清仓之初就急于求成大量放水，而是颇有耐心地渐进式地执行。起初，不间断地搞“三赠一”，以市场上畅销的两个产品（如巧乐兹、玉米香等）加一个真棒组合成套餐形式销售，将销售最不景气的“雪晶心”顺利清仓。但随着市场人员的调整以及来自市场等方面的压　　力加大，其操作市场的耐心似乎也无法把持了，逐渐实行“二搭一”乃至“一搭一”。到８月末，很多客户的库存以１２～１５元／箱的价格清仓，完成了公司８月底清仓的目标。　　在一个庞大的省会市场，作为冷饮界的老大，仅仅实现了几百万元的销售额，却付出了如此大的代价，以这种方式结束一个新品的销售，令人为之扼腕叹息。不过在这个北方名城，真棒的失利还不能动摇人们对伊利这个行业第一品牌的认可和尊敬，伊利的营销队伍确实“真棒”，他们是一支优秀的营销团队。　　不变的营销策略与千变万化的市场　　年来，伊利冰品相继推出的苦咖啡、四个圈、巧乐兹等主打产品都获得了很大成功，此番推出真棒却走了麦城。胜败乃兵家常事，重要的是从反思中获得有益的经验教训。　　一、市场的变化有哪些，影响有多大？　　每年的冷饮市场都会随着消费水平的发展和文化潮流的变迁而出现一些新的特征，２００４年冷饮市场有三个特点：一是消费者需求发生变化，由追求口感复杂、结构新颖独特向返璞归真方向回归，纯冰糖、大冰棍产品火爆。二是消费者品牌意识仍然淡薄，指牌购买率和品牌忠诚度仍然偏低，而对价格十分敏感。面对２００４年冷饮原材料价格暴涨，很多企业陆续推出中高档产品，但大都以失败告终。三是整体市场形势变化，功能性饮料崛起，瓜分了一大块冷饮市场，冷饮市场出现一定程度萎缩。　　二、期望该多高，市场调研和测试该做多细？　　对一个新品期望值过高，市场调研和测试精度不够是其失败的一个主要原因。目前冷饮市场新品的推广难度为业内人所共知，这对研发部门和市场部门提出了更高的要求，要求产品口感、包装、形状以及传播、推广等方面凸现差异化，同时二者良好的沟通和协调是新品推广成功的关键。因此新品上市前，细致科学的市场调研必不可少，特别是在市场跨度大、区域市场自然特征各异的情况下，更要做好产品上市前的口感测试、包装测试等工作，通过对调研和测试结果的系统分析形成切实可行的销售计划和推广策略，以避免产品上市后计划超前、传播超前、推广超前，但产品近11本身不被消费者接受的尴尬局面。　　三、风险有多大，采购、生产与销售该如何结合？　　不少企业往往忽视了对采购、生产、营销推广等环节的整合以避免各自为政，忽视了按照“大生产、小库存、勤周转、低风险”的原则步步为营灵活操作，各部门只关心完成自己的指标，这将危害到企业整体运作的协调，乃至造成市场的被动甚至失控。所以，营销、生产、采购以及决策部门间必须保持及时沟通，建立合理的预警机制。　　四、决策者的心态应该怎样？　　２００４年的冷饮市场上，在中央电视台打广告的新品几乎没有一个推广成功，这是“经验陷阱”的又一次写照。营销的手法可以是感性的，但营销的思维和决策必须是理性的。市场营销的理性本色，要求决策者必须时时保持冷静、理性的心态，尊重市场的发展变化和内在规律，抛弃经验迷信。盲目的满负荷生产备库、对广告作用的过高估计、大量积压后的放水式清货等做法，反映了决策整体的不成熟和浮躁。天躁下雨，人躁有祸，伊利冰品２００４年２０亿元的销售目标不是依靠“大跃进”式的营销可以实现的。在浮躁的心态下，“跃进”就会演变为“冒进”，而“冒进”注定要摔跤。“戒骄戒躁”对于曾经成功的企业来说，是其持续成功的必要前提。我们衷心祝愿伊利冰品能迅速揩干净身上的泥土，再现成功者的风范。　　相关评述　　创意，企业一块永远的伤疤　　北京／崔政　　近几年来，伊利冰品的主打产品系列依次有苦咖啡、四个圈、巧乐兹、真棒等，这其中真棒表现最差，前几个产品上市第一年销售额均在１。２亿元以上且均持续销售至今。分析真棒市场表现不佳的原因，主要在于产品缺乏新意与传播推广过于守旧所致。　　１。真棒的产品定位较之前几年以巧克力作为重要内容之一的主打产品（如四个圈、巧乐兹等）没有新意，而在商品化过程中，“真棒”的命名与目标消费群的情感沟通和共鸣也很牵强。“真棒”二字与“时尚、美味、营养、新潮、感官体验”等与休闲类食品（在中国市场特别是二、三线城市和农村，雪糕可归类为休闲食品）密切相关的诉求似乎均无显在联系。此外，其推出的同一产品线上的四个产品品种缺乏必要的相互关联。　　２。传播上电视媒体投放量不小，但给消费者印象最深的似乎只有企业叫卖式的“伊利真棒，要多棒有多棒”。广告需要达成的目标，简而言之就是实现目标消费群的“我要买”，而非展现企业的“我要卖”，对比蒙牛“绿色心情”及伊利前几年主打产品（如巧乐兹）在广告片中对产品本身“垂涎欲滴”带给消费者的感官和情感体验，真棒的传播显然有明显不足。对于食品类产品的传播而言，感性的诉求必须有相对理性的支撑，即使是休闲食品也不例外。　　以上两点中的任何一点，都可以导致一个产品的失败。　　第07节 200万元圆一个失败的“终端拦截”梦　　某著名洗发露品牌通过“拦截终端”、“决胜终端”取得骄人业绩的背景下，在各种报纸杂志分析“拦截终端”、“决胜终端”的各种优势的情况下，涌现出了一大批具有强烈终端意识的销售人才和市场策划人才，他们终端操作能力强，对市场掌控信心足。于是有一部分人便离开了原有化妆品企业，亲自下海操刀。　　在我所认识的人当中，其中就有这么几个人，他们曾在著名化妆品企业工作，都有从基层销售人员到大区销售经理的经历，销售基本功扎实，本人素质高，有理想、有抱负，对自己操作终端市场很有信心。王宾，在２００１年３月离开了原有的企业，将自己打工辛苦积攒下来的钱悉数投资，以满腔的热忱创建了一个新在的洗发露品牌，在不到半年的时间里，除在仓库留下一堆洗发露外，最后不得不心灰意冷草草收场。李俊，在原有合资化妆品企业很有发展，后被国内某知名民营企业作为人才挖走，聘为销售总监，专门负责开发新的洗发露品牌，希望通过他对洗发露终端市场的操作经验，为企业创造出新的销售增长点。李俊也不孚众望，很快制定出一套完整的销售策略，无论从产品、价格的定位，还是从渠道、促销的设计，都无可挑剔。公司也很支持，投入了大量的资源，很快，产品出来了，电视广告在全国天天播放，产品投放市场的时机也不错，正好在销售旺季到来之前，可以说，这是一个经典的终端操作模式。可一年下来，除了留下没完没了需要报销的终端卖场的买单（进场费、条码费、陈列费、店庆费、促销小姐管理费、快讯费等）和仓库一大堆产品外，全线亏损。最后，李俊不得不引咎辞职。到现在还在反思，自己究竟错在哪里？难道“终端拦截”方式有问题？以下就详细介绍一个典型的洗发露终端操作案例，希望能给予读者一些启示。　　珠联璧合，创业第一步　　彬，某著名大学化学系研究生毕业，在某著名化妆品企业研发部门工作，熟悉洗发露的配方和生产技术。何勇，某名牌大学管理系毕业，在某著名化妆品企业从事销售工作，熟悉终端操作模式。张彬和何勇虽不在同一家公司工作，但是经常联系，是好朋友，俩人一拍即合，希望合伙开一家化妆品公司，专门生产销售洗发露系列产品。　　由于两人的合作有很好的卖点，一个在洗发露的生产和技术上可以说是专家；一个在洗发露的销售管理方面可以说是行家。很快，便有人愿意投资，旗开得胜，刚开始的注册资金就达到２００万元。　　为了充分发挥张彬的生产技术优势，需要建一个化妆品厂。于是，他们租了一个标准的厂房，年租金６万元，又用１５万元进行了装修改造，并按颁发《工业生产许可证》的要求，建立了一个实验室，使之适合化妆品厂的生产要求。接下来。用３０万元购买了一套化妆品生产设备，建立了两条生产线。后来，又花４０万元购买了原材料和包装材料。　　化妆品要注重公司形象，他们在武汉市选择了一家很有名气很气派的写字楼，年租金１５万元，并用去了近８万元进行装修和购买办公设备。为更慎重起见，花费１万元对公司名称和产品名称进行了图案和名称的商标注册。　　新品上市，一切按程序启动　　产品功能定位：面临着两种定位的选择：一是根据顾客的不同需求，生产出不同功能的洗发露。如“去屑”洗发露、“酥油”洗发露、“滋养”洗发露等；二是在突出“去屑”这一专业功能的前提下，再分为“酥油滋养”型去屑洗发露、“顺爽柔滑”型去屑洗发露、“去油清爽”型去屑洗发露。为体现技术优势，联想到宝洁一开始也是靠“海飞丝”去屑洗发露打天下，所以，最后确定按后者进行产品功能定位。　　２。产品价格定位：为了体现其技术优势，在产品的配方上，用了质量最好的原料，以期生产出高质量的产品。所以，在价格的制定方面，面对竞争对手的价格，在洗发露的成本方面，并没有体现出多大的优势，最后，制定出了一个高质中价的价格，按４００毫升计算，顾客价定在了２８元，出厂价定在１６元，所有终端费用由厂家支付。　　３。产品规格定位：为给予消费者更大的优惠，将规格定为２２０毫升、４２０毫升和８２０毫升，分别比市场上的正常规格多出２０毫升的含量。　　考虑到没有电视广告支持以及较高的出厂价，新产品在流通渠道上没有优势，只能选择通过终端实现销售，通过促销小姐的推荐和大量的赠品派送来吸引消费者。在终端的渠道组合上，采用了以下两种方式：　　１。直供。在武汉市周边城市，选择了１０家Ｋ／Ａ卖场，由公司直接供货、直接管理；　　２。招商。通过《中国化妆品》杂志和人员两种方式进行招商，很快，便有６家地区级经销商与他们进行了合作。为此，公司支付广告费１５万元。　　终端陷阱，一个无底的洞　　1.费用支持：实践证明，对于新品洗发露来说，经销商并不太在意洗发露的出厂价以及顾客价，最看重厂家提供的支持，尤其是终端卖场所需支付的各种费用，如进场费、条码费、快讯费、陈列费、节庆费等，这些费用有的是一次性结清的、有的是每个月都要支付的。一次性费用还好控制，每个月的费用给予的压力就很大，由于新品洗发露的销售受促销小姐的推销能力、促销赠品的吸引力、促销地点、促销时间的影响太大，存在很大风险，所以经销商不愿承担，这些费用有时加起来要大于经销商的首期回款。　　２。人员支持：新品洗发露，由于没有广告支持，只能靠促销小姐现场推销，实现“终端拦截”。但促销小姐的工资、奖金、管理费等，都不得不由厂家支付。　　３。赠品支持：新品洗发露仅有促销小姐的推销还不够，必须有赠品赠送，以便能给予顾客一个购买的理由。随着“终端拦截”的厂家越来越多，产品赠品的价值也越来越高，从１元左右成本价的钥匙扣到６元左右成本价的太阳伞。为了增加产品推动力，提升经销商信心，他们专门从深圳定制了一批太阳伞和钥匙扣，作为买一送一的赠品。公司支付了１５万元定制了首批赠品。　　４。促销用品支持：“终端拦截”必须有好的氛围，包括宣传品和促销道具。于是，他们便专门请了一家广告公司对企业进行了ＣＩＳ策划，并定制了一批ＰＯＰ海报、促销桌、一拉宝、吊旗、气球、挂卡、店招等，可以说，各种促销用品应有尽有。ＣＩＳ策划和促销用品费用共计２０万元。　　经过近半年时间的准备，他们完成了销售前的一切准备工作，包括：营业执照、生产许可证、卫生许可证、产品检验报告、经销商协议、销售人员工资奖金制度、促销小姐工资奖金制度、差旅费报销规定、销售培训手册、招商手册、销售人员的招聘与培训。　　然而，这半年时间，已经花去了１７５万元，其中，为建厂就花去了１０１万元，余下２５万元，要支付在筹备期间的工资和交际费１０万元，最后，在正式开始销售之前，就只剩下１５万元，这１５万元还要支付每个月４万元的工资、终端卖场费用。　　为此，公司希望通过招商尽快实现销售。很快，在两个月内，招到了地区级经销商６家，其销售场所集中在地区和县城的Ｋ／Ａ卖场，平均每个经销商回款５万元，实现销售回款３０万元，可以说，出师还算顺利。可接下来在帮助经销商消化这些产品的时候，问题出现了。首先，这３０万元的产品（含铺底），生产成本不少于１２万元；需配送９万元赠品（按买一送一配送赠品，即买一瓶４００毫升洗发露送一把太阳伞计算）；进场费需要支付１２万元（按每个经销商在当地进入５家卖场，每个卖场进场费平均４０００元计算）；陈列费每月需要支付９０００元（按每个卖场每月平均所需陈列费３００元计算）；促销小姐管理费每月需要支付３０００元（按平均每个卖场每月收取１００元促销小姐管理费计算）；促销小姐工资奖金每月需要支付１８０００元（按平均每个促销小姐每月工资奖金６００元计算）。按平均每月每个卖场销售６０００元（顾客价）计算，则要消化这３０万元的产品需要３个月时间，而所需成本和销售费用共计为４２万元。也就是说，每实现消化３０万元的洗发露，要多支付１２万元的费用，换句话说，洗发露是“不做不亏，一做就亏”。但是，如果没有进场费、陈列费、促销小姐管理费等终端费用，则可以赢利７。２万元。　　接下来的情况可想而知。投资２００万元，从筹备建厂到销售举步艰难，只用了不到一年的时间，留下的，除了空旷的厂房和一批高质量的洗发露外，就是一连串的悔恨：　　１。如果当时不建厂，做ＯＥＭ加工该多好，１０１万元的投资就可以节约了。　　２。如果不选择洗发露，而是选择其他产品、其他行业的话，可能也不会输得这么快、这么惨。　　３。如果不生产高质量的洗发露呢，该可以节约多少成本？！生产高质量的洗发露并没有像他们想像的那么受消费者欢迎。　　４。如果不选择终端？如果不承担终端费用？　　５。如果没有“拦截终端”、“终端制胜”取得成功的榜样企业？　　６。如果没有各种销售专家对此的大加赞赏？　　７。如果终端收费没有这么黑心？　　８。如果……　　２００万元的投资已化为泡影，究竟是谁的错？“终端拦截”还要走多远？还能走多远？　　张彬和何勇再也没有以前的冲动，除了以上的一连串的悔恨之外，他们也悟出了一些道理：产品差异性小，市场需求量大，消费速度快，品牌关联度高，且大部分销售需要通过终端实现的产品，这类产品生产出来很简单，但要培育市场就很难，所以这类产品只适合资金雄厚的企业或大企业，如洗发露、沐浴露等产品。产品差异性大，有独特卖点，市场有一定需求量，且市场赢利足够维持该产品的发展，该类产品适合中小企业开发，尤其适合投资不大的新企业，如圆珠笔、一次性打火机等。　　还有：目前终端的不断扩张需要费用支撑，而终端卖场零售利润的不断降低，使原有零售企业的惟一利润来源不断下降，零售企业为了生存和发展，他们也会把目光放在厂家身上。这时，作为厂家应该考虑的是：从消费者实现的利润是否足够满足零售企业不断增加的费用？　　零售终端，究竟是谁的天堂？　　第08节ＫＣ酒业：理念与执行的落差　　２００３年，白酒产业引各方资本竞折腰。健力宝、天士力、力帆等国内知名企业相继跃入“酒坛”，意图切分白酒市场蛋糕。在这场营销战中，“打造品牌”成了几乎所有白酒新军挂在嘴边的口头禅。　　但是品牌是什么、品牌营销该怎么做，又有几家能透彻领悟并脚踏实、持之以恒地实施？这些知名企业在２０世纪８０年代末至９０年代间造就的辉煌是否可以在烽烟四起的白酒界轻松拷贝？我们无法预言明天，但可以鉴定过去，审史度今。　　２０世纪９０年代后期，国内某著名民营化妆品企业觊觎白酒行业的未丰厚利润，携资本入黔，投资于某大型国营酒厂，并更名为ＫＣ酒业，生产、销售以ＫＣ为主品牌的系列中高端白酒。ＫＣ酒业怀着理想与激情，希望运用品牌营销的先进理念整合资源，在３～５年内将ＫＣ打造成中国白酒新贵。时光在惨烈的竞争中流逝，ＫＣ酒业由零开始拿下市场方寸空间，年销售额超过亿元，可就在这道门槛上，营销的瓶颈仿佛一只看不见的手将销量定格。眼看着后起之秀纷纷超越，同时期入市的“小糊涂仙”、“金六福”早就分取了更大的蛋糕，而营销理念先进、品牌意识强烈的ＫＣ酒业究竟是怎么了？　　作为ＫＣ酒业的黔籍朋友，笔者多年来关注着ＫＣ的每一步发展，为其乐，更为其叹。它身上浓缩着民营企业进行品牌营销的不成熟经历，值得大家反思。我们的老板和职业经理人，是否能从中找到自己企业的影子？　　叹息一：定位不清晰品牌核心价值缺失　　牌建设的首要工作就是明确品牌的定位和核心价值，全力维护和宣扬品牌核心价值已成为国际一流品牌的共识，这是创造金字招牌的秘诀。　　ＫＣ酒业不是不知道品牌核心价值的重要，但却苦苦寻觅而未果，是自视过高，还是喜新厌旧？将每一件广告作品看做市场的营销试验，这样的代价未免太高。ＫＣ酒从早期的情感系列开篇，到紧随而至的古酿回香的品质诉求，发展至中期备受争议的名人广告，却又笔锋一转，折向强调品质的轨道。２００１年“礼”篇广告横空出世，不久即戛然而止；自称“贵在真”的ＫＣ酒又于２００２年末推出一影视明星，嚷着“不玩虚的”……５年中５条广告单独看条条精彩，但是年年变的诉求主题仿佛在唱信天游，根本无法找到对品牌核心价值的定位。也许大量的媒介投入在一定程度上能促进产品销售，扩大知名度，但对关键性的品牌资产积累却没有任何积极的帮助。　　点评：ＫＣ品牌定位的找不着北，表现出企业对品牌发展方向的迷失与迷茫。解铃还需系铃人，只有基于对目标市场、竞争环境、消费者的充分了解，找准品牌差异点，将品牌诉求重复说、专一说、坚持说，这才是赢家。反观国际品牌，在核心价值明确的前提下不停变换着传播表现，正如百事可乐的广告形式尽管经常在变，但“年轻一代，张扬个性”的品牌诉求与内品涵不会变。　　叹息二：形象朝令夕改品牌个性不鲜明　　一次听到ＫＣ的品牌名称就不禁击节叫好，蕴涵着贵气、儒雅、知书达理的含义，精心设计的品牌ＬＯＧＯ透露着大户人家的不凡气度。好名字是品牌传播最重要的因素之一，也是品牌形象不可缺少的部分。品牌形象反映品牌给人的感觉，坚持统一的品牌形象已是国际品牌坐拥成功的公开秘诀。　　ＫＣ酒却不幸陷入了品牌形象多变的泥潭。最初的情感篇是由普通人演绎的百姓故事，力图表现出平凡生活中流淌的点滴幸福，风格朴实平和，易于引发消费者的共鸣。但不久后，就看到某明星躺在太师椅上一摇一摇回味着酒香，ＫＣ酒香就此飘入了大众的耳朵。可“香”的故事还没结束，ＫＣ酒迫不及待推出“风光篇”，似乎惟恐天下只知“香”而不知为何“香”，从选料、用水、储藏角度展现处处讲究的酿造工艺，却没有考虑消费者是否接受这样王婆卖瓜式的自夸。“礼”的概念则是紧接着品质诉求出现的，本希望表现知书达理的“礼仪”之交，却因广告表现与传播口号的过分含蓄，被消费者误解为有“模仿脑白金送礼”之嫌，莫名其妙归到了礼品路线，丧失了自己原有的本色。也许是公司领导层意识到这一点，急于扭转形象，于是请来一男明星在打斗中喊出“不玩虚的”口号，颇具江湖气息，意图传递ＫＣ酒的诚信内涵……　　５条广告片５种表现风格先后登场，多样的传播口号各抒己见——除了最后企业的标榜还一致外，我们看不见品牌精神的延续，看不明品牌的形象与个性，品牌资源的叠加效应没有发生，ＫＣ带给消费者的感觉就如云山雾罩，而企业所花的大把银子因为经常换“跑道”，在市场上激起一阵涟漪后很快又复归平静。　　点评：一位企业家曾说：如果你的目标是一定的，那就不要经常换“跑道”，否则你永远无法到达目的地！单靠一个好名字来支持的品牌形象是极其单薄的，它需要的是所有的品牌行为都围绕同一个主题，不同的时期都坚持统一的品牌表现。品牌形象的朝令夕改，难以建立强势品牌。　　第叹息三：媒介投放随意性大品牌落地无着落　　产品上市以来，ＫＣ酒业的广告力度不算小，但是大量的广告投入却未达到理想的市场效果，原因何在？　　首先，忽视前期基础建设工作，空中轰炸与线下营销脱节。以河南、陕西市场为例，在终端铺货不到位的情况下，突然大密度推出强势广告，ＫＣ二字只推到了消费者耳中，却未推到消费者心中。经过１０年的酒类广告大战，消费者日趋理性，想靠广告砸开人们的钱袋未免太不了解现在的消费心理，市场上见不到货令厂家丢失了好些快到嘴的“鸭子”。　　其次，ＫＣ的广告媒体组合过于简单，没有策略性，单纯倚重电视而忽视其他形式。在ＫＣ运作的几个市场中，主要是利用省级媒体强大的覆盖网络与庞大的目标受众扩大产品知名度，这本无可厚非，但是ＫＣ在时段选择上明显有以前运作化妆品的痕迹，导致目标受众的偏移错位。虽然晚上７～９点是一般广告投放的黄金时段，但对白酒就不一样，中高价位ＫＣ酒的目标消费者此时或许正在饭店忙于应酬，或许正在处理未完的事务，根本无暇看电视，这也很好地解释了为什么连小孩都会背ＫＣ的广告词，但酒店的主动尝试性消费依然很少。　　点评：ＫＣ线上传播与线下铺市的脱节，可以美其名曰“饥饿营销”，但实际上造成资源的极大浪费。此外，强势媒体虽好，但非主流媒体也有它的长处，如果单纯倚重大媒体，不知创新，很难在市场上出奇制胜。　　叹息四：忽视市场调研品牌发展基石不稳　　财的点子明明摆在眼前，为什么还要投入时间和金钱做调研？“谈到市场调研，企业总是将信将疑，他们质疑为考证一句话而投入大量费用做研究是否值得？　　想当然地做市场，跌跟头是迟早的事。实力雄厚的ＫＣ酒业愿意在广告上一掷千金，却不愿在调研上花小钱，吃了不少自以为是、闭门造车的亏。比如，前期的双品牌运作就是ＫＣ一厢情愿的做法，一个白酒新军在对行业还缺乏基本认知的情况下，要同时导入两个品牌做全国市场，是过分自信还是资本的力量被无限放大？好在它不久后就鸣金收兵，集中资源专心经营ＫＣ品牌。　　在调研上付了学费之后，ＫＣ开始重视调研，ＫＣ最近的新品上市都经过反复论证，这一定是尝到了调研的甜头。　　点评：市场调研是品牌发展的基石，它可能揭示产品不易察觉的市场潜力或危险。没有经历市场调研的品牌建设就像空中楼阁，这是中国企业的一处硬伤。国际品牌重视调研，是因为调研大大提高了品牌成功的安全系数。　　叹息五：引进外脑频内耗品牌监护待整合　　自己的知识发财是聪明，靠别人的知识发财是智慧“。ＫＣ酒业是国内民企中较早引进外脑的公司之一，企业尚处襁褓中领导层便高价请进外脑进行品牌管理与营销策划，希望通过专家的点拨迅速找到”通往罗马最近的那条路“。想法没错，但是如何选好外脑、用好外脑，又是一个考验企业判断力、执行力、控制力的极现实问题。　　自１９９８年以来，ＫＣ酒业先后与国内数家４Ａ广告公司有过合作，从零单的包装设计、ＣＦ制作到全面的整合营销推广，但结果喜忧参半：外脑引入了一些新思维，每次沟通都是对员工头脑很好的激荡，可是在提供可行性策略、指导具体战术方面总是感到重面轻点、不尽如人意。１９９９—２００２年间，它实际处于一个非常矛盾的状态，既知道要尊重外脑的专业水平，又对自己的分析、判断、把握能力有十足的自信，因此常有付着高昂的代理费却牵着广告公司鼻子走的事。更可叹的是牵着鼻子却找不到方向，经常迫于时间压力勉强接受一个设计或创意，由此造成的后果也就不难预料。　　分析合作不尽如人意的原因，“木桶理论”是大家都认可的解释。ＫＣ需要检讨：首先，初始阶段对外脑有不切实际的过高期望，一旦发现难遂人愿就大失所望，对外脑不信任态度的公开化造成双方沟通障碍，信息不对称加剧；其次，选择外脑有主观成分，未建立科学选拔、任用、考核外脑的机制与方法，ＫＣ第一家代理全年整合营销的４Ａ公司甚至没有白酒行业的服务经验；最后，执行力不到位，许多策划、方案在实施时走样，没有良好的反馈与评估，铺货、分销不及时等原因都直接影响到方案效果，从而更影响了大家对外脑的信任。　　从外脑方面说，如果与ＫＣ合作的那些广告公司能少些浮躁，少些功利心，不急于全盘推翻前任的东西，而是多为企业考虑些品牌的发展与延续，那么ＫＣ品牌资产的积淀也许会比今天丰厚得多。　　点评：中国营销界的外脑市场良莠不齐，因此企业领导一方面要对外脑的策略指导作用有清醒的认识，另一方面必须掌握如何筛选和运用外脑专业知识和经验的方法，从而真正达到为我所用，提高自身品牌管理与营销水平的目的。　　叹息六：棋逢对手被动跟进失去品牌发展原动力　　功的营销在于创新加执行，其中创新能力是至关重要的一环。早期ＫＣ酒业在创新上曾表现出一些很出彩的新思维和新手法：它为主打品牌精心设计了八角形的外包装，凭借独特的造型区别于各路竞品，在市场上独树一帜；当白酒广告还是处于产品认知阶段时，它最早利用情感诉求，制作了系列短片大密度投放，诠释减压、减负的生活哲学，相比后来的“喝杯青酒，交个朋友”、“好日子离不开金六福酒”等广告语难分伯仲。　　但是，只有创新也是不够的，木桶的短板可能有好几块，来自竞争对手的压力就是其中之一。白酒市场广告战尚未熄火，促销战、终端战、渠道战、软文战又突然打响，令初涉酒市的ＫＣ感到措手不及，惟恐“乱拳头打死老师傅”的局面出现。ＫＣ密切关注着各地代表性竞品的市场行为，试图找到竞品成功的理由，以他人之长补自己之短。　　竞品分析是每个企业都必然会做的工作，但是分析之后怎么办？是模仿，是跟进，还是寻求突破与差异化？ＫＣ酒业营销部人员告诉笔者，因为对市场调研缺乏重视，ＫＣ对竞品的分析是粗线条及表面化的，它的信息多来自市场一线的城市经理、经销商及经常出差的销售部主管等区区数人，而这些人因各自的素质、利益点不同，往往会根据需要只对竞品的行为做一些表层描述与主观结论，比如Ａ酒的成功是广告与软文做得好，Ｂ酒靠各式各样的打火机赠品强占了市场，Ｃ酒已经在几大电视台买单千万了，Ｄ酒分星级制高中低市场可以一网打尽，Ｅ酒在终端与渠道上舍得花钱……所有这些原因可能是每个品牌白酒的强项，但成功的背后需要各种资源的整合，绝非一两句话就可以概括。ＫＣ恰恰忽视了这一点，在简单分析后不顾自己的资源与特点决定努力追赶，可结果呢？软文写不过Ａ酒，坚持了一阵就偃旗息鼓了；打火机做不过Ｂ酒，消费者也开始厌倦；品种分级反而影响了先前的中高端定位，获利能力下降；在渠道的动作也无非是开订货会、买赠、抽奖，分销商却还嚷嚷吃不饱；针对消费者的大型国外游有奖促销，也因同类活动太多未能抓住眼球——ＫＣ陷入了没有风格、四不像的窘境。　　点评：竞品分析是必要的，但受竞品制约过多只会越跟越糊涂，直到迷失自我。可口可乐与百事可乐的百年大战传递着这样的信息：一味模仿只会永远处于落后状态，只有用好自身资源与优势，才能在竞争中拨云见日。创新需要大胆设想，小心求证，早日明确自己的强项，做足一点，抓大放小，会比面面俱到但又顾此失彼要简单、有效得多。　　叹息七：品牌营销离不开管控，四处堵截不如疏导成渠　　Ｃ酒业的营销管控经历了“从松散到紧张，从一个极端走向另一个极端”的起伏。公司成立之初，由于行业经验不丰富，尚处磨合期的管理队伍的确存在许多管理漏洞，部分员工及经销商损害了企业利益。问题暴露后，建立一套全面而严格的营销管理制度在情理之中，但要注意度的把握。ＫＣ在这个问题上重堵截而轻疏导，对于一个新公司来说，在以提高市场占有率、促进销量提升为目的的前提下，过于严格的管理是否会束缚市场开拓的手脚呢？　　ＫＣ酒业相信“亡羊补牢”的道理，却似乎反对“水至清则无鱼”的说法，在销量未达到足够规模时，便参照国内外知名企业建立了号称“先进、完善、系统”的组织架构和几十个ＳＯＰ，致使花钱人多过赚钱人，管理监督人员多过市场开拓人员。在员工数量最多时，一个业务经理被督导、市场专员、稽查、财务、大区经理五六双眼睛盯着，心情可想而知。这样一来，市场费用的流失可能会减少，但却增加了管理成本与时间成本，人员费用居高不下，得是否能偿失呢？此外，前期费用控制不合理使企业对市场投入越发谨慎，费用使用与核销流程加长，基层的促销申请要层层汇报，层层审批反馈，一个过程１０多天。在白酒行业如此激烈的竞争环境下，决策缓慢不仅贻误战机，也影响了销售人员的积极性，诱发了经销商的抱怨……　　点评：品牌营销离不开管理与控制，但与其四处堵截不如疏导成渠，一味控制费用于市场拓展无补（尤其在市场开拓初期），销售系统中各个环节的密切合作才是在市场中立足的关键。　　Ｋ叹息八：品牌应融入企业文化理念推进以人为本　　业文化建设是持之以恒的长期行为，涉及企业的方方面面，绝不是一本《员工手册》、两句使命宣言或是几次集体活动所能解决的，只有融入日常工作中的价值观才能产生相应的强势文化，才是真正意义上的企业文化。　　ＫＣ在企业文化建设上，有重视之心却不知从何做起，整套的ＣＩ、ＶＩ一应俱全，但在激励员工、鼓舞士气等方面却很欠缺，主要表现在以下两方面：　　１。一切为销售让步，忽视员工培养与培训。ＫＣ酒业是以销售为导向的民营企业，更看重眼前的利益，对员工的培训有限，所谓“先生存，后发展”。　　２。求贤若渴，却留才乏力。ＫＣ酒业的领导求才心切是真，经常通过报纸、网络、猎头等渠道不惜重金搜寻合适的人才，但是企业却缺乏一套保护人才、激励人才的机制，未给人才提供足以发挥才能的环境与空间，人才进入企业后常常陷入“老人与新人”、“空降兵与老功臣”的人为内耗中，无奈中只能寻找下家……　　应该说，ＫＣ酒业的营销及管理队伍在白酒行业中是优秀的，甚至很多白酒企业试图挖走ＫＣ的员工，ＫＣ员工到其他白酒企业的应聘成功率也非常高，不少人还坐到了高层的位置，为企业创造了巨大利润。这些人才的流失，ＫＣ难道不心痛吗？“以人为本”四个字可不像写起来那么简单！　　点评：“２１世纪最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司；２１世纪惟一持久的竞争力，就是具备比对手更快学习的能力”，当员工将培训作为企业最重要的福利之一，并以此来衡量企业时，不注重学习与培训的公司必将自食苦果。　　总体而言，ＫＣ酒业仍是家有前途的企业，它最大的缺点是经验主义，最大的优点则是先进的营销理念以及打造品牌的决心与信心。目前ＫＣ酒业正进入整盘期，在检讨以往得失，对产品、人力、广告、终端、网络、财务等资源进行优化重组后，新一轮勃发指日可待。“豪情出手满天红，好汉合力往前冲，风雨人生路，多少爱相同，好酒一杯中”，行文至此，ＫＣ酒业的广告主题歌又在耳边响起，祝愿ＫＣ一帆风顺！　　第09节企澳洲乐康膏：邯郸学步难出困局　　身海外的澳洲乐康膏，一开始就以追随者的姿态进入排毒养颜市场，推广受挫后，转向跟进同类产品的市场策略，历时半年，先后投入３００余万，最终偃旗息鼓，草草收场……　　最初的市场设想　　一、产品情况　　澳洲乐康膏（英文名为ＮＵ－ＬＡＸ）是从澳大利亚原装进口的具有“润肠通便”功能的保健食品，其主要成分为澳大利亚原产无花果、干桃、杏仁、塞纳叶等植物混合物，褐绿色，膏状，微甜，无花果味。澳洲乐康膏“润肠通便”的效果非常明显，一般首次服用８小时就有反应，主要反应是“上厕所”。　　澳洲乐康膏的食用方法稍显麻烦，食用时，需用餐刀把膏状的澳洲乐康膏分割成大约１２份，然后再分次食用，未食用完的部分需要储存在冰箱里。　　由于澳洲乐康膏显著的“润肠通便”功能，与国内炒得比较成熟的“排毒养颜”的概念非常接近，同时，“排毒能够养颜”的观点经过这几年的宣传已经被广大爱美女性所接受，澳洲乐康膏再进入这个市场将节省很大一笔教育成本；另一方面，“排毒养颜”产品已经老化，必将有一个新生的换代产品替换之，因此，走“排毒养颜”的产品概念是选择“澳洲乐康膏”作为试销产品的初衷。　　二、目标人群定位　　澳洲乐康膏的目标人群定位是“收入水平在１８００元以上，２０岁至４０岁都市白领阶层的女性”。之所以把目标人群定位在这类人群，主要是因为受产品定价策略、收入水平、消费习惯和心理、目标利润等因素共同决定的。　　三、市场定位　　澳洲乐康膏的市场定位在“排毒养颜市场的追随者”。由于从市场反馈回来的各种信息和多年的市场营销经验来判断：排毒养颜的产品生命周期已经老化，到后期，必将有一个新的换代产品替换之。但由于排毒养颜目前的市场份额、企业实力及产品知名度等因素，排毒养颜要退出市场必将还有一个阶段性周期；同时，新入市的澳洲乐康膏也必将有一个成长过程，所以，我们把澳洲乐康膏定位在“排毒养颜市场的追随者”。