[管理]樱花与剑—日本商业智慧-9

替代硬币打电话，然后又无中生有为电话卡收藏热，在这个热浪中，NTT 又生出专门介绍电话卡的专业杂志，使电话卡热不断加温。 NTT 终于使电话卡十几年来保持畅销，销售量不断创新高。这种业绩在商界中是不多见的。“电话卡”从无到有，完全是NTT 善觅财源的结果。 60 年代至70 年代间，日本的电话业迅猛发展，各大小城市，甚至乡村的街道、公路两旁和各种公众场所都纷纷设置了电话亭或电话间，人们只要投入一定的硬币，即可拨通市内外，乃至全世界各主要城市的电话，这为日本大众提供了非常方便的服务，电话公司也从中获得了丰厚的收益。70 年代末，NTT 突然发现一种反常现象，近年的电话费收入增长速度突然比往年放慢了许多，升幅只在l％～2％之间。而据他们的统计调查，近年人们使用电话的需求量却以5％～6％的增长速度提升。如此高涨的电话需求量，而NTT 的收入却增长缓慢，两者相比，显得有些矛盾。“不对呀？一定有什么地方出了问题。”NTT 的纲谷总裁暗自思量。于是他发动手下人、深入调查。很快，问题找到了，NTT 的收入增长速度放慢的原因主要是出自自动电话机，其收入不但不增长，反而负增加。于是NTT 又见缝插针安置多达数万门的自动电话，可收入依旧像老牛拉车快不了。再一调查，症结终于找出来了，原来是硬币制约了要打电话的人们。虽然日本的电话亭随处可见，排队打电话的情形并不多见，但是想打电话的人常常因为手头上突然没有硬币，或者一时也难于兑硬币。只好作罢。谁都不想整天在口袋里装一大把沉甸甸的走起路来哗哗响的硬币。症结找到了，却找不到对症下药的良方。有什么办法解决不用硬币就可打自动电话呢？这个问题在80 年代初一直缠绕着纲谷。他找来了几个电信设备的工程师和专家，向他们讨计，能不能生产一种什么小的、方便携带的东西代替一大堆硬币？大家都不约而同地肯定这个想法的可能性，但用什么材料才能既难于被人仿造又方便顾客呢？有人从录音机的磁带上得到启发：做一块小小的“磁卡”，把有关信息贮存在里面，又在电话机旁装一个识别器，只要磁卡放进识别器里，电话就开始工作。纲谷一听喜出望外，当即吩咐众人立即着手设计这种“磁卡”。不久，一种在卡面上打孔的“磁卡”终于被验收通过，“电话卡”诞生了。第一年NTT 推出这种如名片大小的“电话卡”，500 日元一个，结果大受欢迎，旋即风行全日本。第二年NTT 的“电话卡”，销售量达900 万张。这种非常方便携带和使用的“电话卡”既增加了NTT 的电话费收入，又开拓了NTT 的一条滔滔财源。正当“电话卡”在日本成为热门货时，很有超前意识的纲谷就开始居安思危了。一般来说，畅销商品都有一个“青春期”，这个“青春期”最长不超过4～5 年。如果“电话卡”发行量达到一定程度，市场趋于饱和。电话卡就会很快消逝。纲谷从邮票中得到启示，其实邮票与电话卡的性质很相似，邮票的票面价值一般很小，小的几日元，大的也不超过几百日元，然而实际上，在邮票市场上，几百万一枚甚至几千万一枚的邮票屡见不鲜，这就是所谓的“收藏价值”，而这种“收藏价值”的源头就是邮票的设计者赋予邮票一定的艺术。邮票已不是简单的代表邮资，它己具有双重功能，既代表一定邮资，又代表一种文化，所以它有更高的附加值。电话卡也完全可以被赋予一种文化，使之也具有双重功能，令之也有更多的附加值，纲谷仔细分析后得出这个结论。他重金聘请了几名日本著名的设计专家，专为电话卡设计图案。很快，第一批系列电话卡设计出来了，其中设计家野幸山设计的一套“喜、乐、音、诗”四种电话卡，风格尤为独特。纲谷把这一举动透露给许多报社记者，他们纷纷撰稿，报道这种新兴的文化现象，并专门在报刊上大作广告。眼光敏锐的收藏家或收藏爱好者们，洞察到电话卡不久也将成为热门的收藏品，于是一窝蜂涌向NTT 的门口。电话卡还没问世，他们就排队抢购了。第一批别出心裁设计的电话卡一面市即被抢购一空。虽然每张比普通的价格高出几倍或几十倍，但购买者依然如潮。紧接着，NTT 又推出一批电话纪念卡，消息一捅出去，又在全国范围内引起一阵骚动。在众多的收藏爱好者的推波助澜下，这批电话卡被反复炒作，一度哄抬至近10 万元一张。收集电话卡热瞬间传遍全国，1988 年，NTT 又适时推出一种介绍电话卡的专业杂志，为电话卡收藏热鼓噪。目前，据统计，日本现有50 多家“电话卡爱好者协会”，有数处电话卡交易市场，有关论述电话卡图案设计的论文和报告层出不穷。作为这场新文化的缔造者，NTT 大获其利，电话卡的销售量年年跃升，热度不减，到1988 年销量达5000 万张。攻心为上 佐贺主妇店开张经商重在吸引顾客。因而在诸多的经商点子中，攻心之术应为上策，要想办法引起顾客对自己商店或产品的兴趣。日本“佐贺主妇店”用的正是攻心为上的经营手法。由几个家庭主妇开的“佐贺主妇店”面对的主要是家庭主妇，彼此心理熟悉，因此较容易“对症下药”。先当众销毁不良食品，又发行优惠券和利用“主妇攻关”，这些无非都是为了刺激主妇们的购买欲，攻心致胜。在新宿一条名为多多博的街道上，常常有三名普通的家庭主妇在此购物。她们都是40 多岁的中年妇女，都是同住一幢公寓的老朋友，几乎每天都结队一同上街。为首较高大的一名妇人名叫佐贺，另外两名分别叫做良多幸子和勾本代。像天下妇人一样，这三名妇女，每天总碟蝶不休地议论这议论那，但主要的还是她们花钱买的东西。一天早上，佐贺告诉她的两个同伴。“你们知道吗？有人吃了黄瓜中农药毒，就在我们多多博街。”两人一惊，异口同声问：“真的吗？”“还有假的吗？今早的报上说的，还有中毒人的照片，他差点死了。”“那我们真该小心了。”勾本代说。“怎么小心呢？你不可能一辈于不吃黄瓜吧。”良多幸子说。“何止黄瓜，你敢肯定别的如：白菜、蕃茄等没有毒吗？”佐贺的话冲口而出。“这么一说好像真的没办法啦。”勾本代叹了一声。“听天由命吧。”良多幸子也叹惜道。三人沉默一会儿，佐贺突然说话了：“一定行！一定行！开一个食品店，保证食物绝对新鲜，没有农药污染，让人吃了绝对放心，一定会有许多人光顾。”二人不禁犯疑：“你哪有钱，哪有时间？”“钱，我们几个人合股，家务活嘛，我们可以请保姆??”佐贺不容分辨他说道。几天后，在佐贺的推动下，这事就决定了。她们又另外拉了几个主妇合股，一共筹得200 多万日元，在多多博街租下了一间铺面，既做老板又当工人，忙忙活活地干起来了。给店起名时，大家都觉得此次功在佐贺，且“佐贺”听起来也顺口，于是大家一致同意叫“佐贺主妇店”。佐贺店刚开始时，主要经营蔬菜、鱼和水果。由于店主是一群家庭主妇，她们都很熟悉妇女们的购物心理，首先采用薄利多销的手法吸引那些贪图便宜的顾客，并让菜果杂乱无章地堆放在柜台上任她们一窝蜂围着选购，造成热闹效应，新店一开张便招来了许多家庭主妇。但这样还没有达到她们的目标，她们的目标是让人们感到佐贺店的菜果是质量最好，绝对让人放心的，使之成为本店的最大特色，以此在顾客心中建立信任感。为此她们严格规定批发货物的质量，从不贪便宜在不可靠的公司或小贩手里批发东西，宁愿花多点成本从大的有信誉的公司批发，还特地把卫生管理局发的卫生许可证放大，挂在店面显眼的地方。佐贺是个很活泼又很有口才的人，她常常站在店门口大声吆喝：“本店有全市最新鲜的蔬菜、水果和鱼，全部食品都有卫生局的检查认可书??快来买呀！”招徕了众多顾客。有一次，良多幸子从北海道贩回一批鲜鱼，因天热路远，回来时，鱼已有些异味，拉到店里时，佐贺坚决反对摆卖。但因为量多，扔了可惜，许多人建议用点除臭剂混一下就行了。佐贺坚持己见，终于当着众多顾客把所有的鱼扔进了垃圾桶。良多幸子因此大力不满，退出了佐贺主妇店。后来，佐贺店又开始出售牛奶。一天早上，因为下大雨，很多人都没有出门买东西，佐贺店的牛奶剩下很多没有卖完，佐贺又坚持当着众人面倒掉了。佐贺店的这些举动赢得了众多顾客的赞赏和信赖，佐贺她们趁机把价格提高一点。顾客依旧盈门。她们的生意越做越红火，分店也越开越多。有一天。一个佐贺店的常客来买东西，她对一名店员说：“我们都是常来光顾佐贺店的，跟你们这么有交情，怎么你们也得给一点优惠呀！”虽是顾客随便说的话，但这个职员细心一想，觉得这是个值得考虑的主意。因为日本的女人大都是家庭主妇，女人大都是急功近利的人，很计较小恩小惠的。虽是小小一点恩惠，给与不给却有很大区别。她把这个想法向已是大老板的佐贺提出来，佐贺当即就同意。从此顾客只要在佐贺店购买满200 日元的商品就可以得到一张优惠券，10 张以上优惠券就可以在店兑换东西。优惠券之类的东西大多是商场出现，一般的小店很少有。佐贺店发行优惠券一下子被大家传开了，许多家庭主妇都认为食物是每天都需要的，10 张优惠券很快就能积够，因此大家都涌向佐贺店。住在多多博街的家庭主妇们，一说上街必定要到佐贺店走一遭。以后，佐贺店同时又经营生活用品。这样，大多数家庭主妇们外出购物时，只要到佐贺店一家就可以买到全部想买的东西，既节省时间又免走许多路。佐贺店因此更受欢迎。佐贺主妇店非常注重公关意识，每间佐贺店都雇请了一名能说会道又善解人意的妇女作“公关主妇”。他们日常的工作是站在门口，为顾客指点要买的东西，还和顾客拉家常，与顾客建立亲密关系。许多妇女都有这样心理，平时购买东西想和熟人说说话，评评所买的东西，因此她们非常愿意往有熟人的地方去。佐贺店正是利用妇女的这种心理，投其所好。有些妇人经过佐贺店时，本不想进去买东西，但一听到“公关主妇”老远的吆喝声，心中就有了一股亲切感，不由得又前来了。佐贺主妇店就是靠多种多样的“攻心”术，使得其由小小一间食品店发展成拥有许多间连锁店的大型公司。佐贺主妇店也成了日本国内的名店。人海战术东芝摄像机感人心商业行为的目标在于吸引人，而人们的心理往往又是难以琢磨透的；当一个新产品出世之后，为了让人更多地了解并购买它，很有必要使用人海战术。日本东芝公司和雄狮会社的成功便是如此。日本东芝公司为推出新型的家用摄像机，选择人流量最大的东京市各地铁出入口，由两位漂亮的小姐担任讲解。这种摄像机体积小、功能多、价格便宜，很快便吸引了众多乘客前来围观。她们边讲解边让围观的人亲手操作，无论你买与不买，在你转身要走时，她们一面鞠躬道谢，一面递给一包礼品，通常是易拉罐饮料或是糖果，然后有一张摄像机的说明书。她们在如潮人流之中，以令人难忘的方式，将自己的产品介绍给了每一个来往的人，这样不仅能博得消费者的好感，而已还能使每一个动手操作之后的人，都能打心里记住自己新结识的伙伴。从此这种牌子的摄像机开始走俏。日本雄狮会社采用的是一种与此不同的人海战术，他们不仅让每个能认识自己产品的人都能动手，而且还选定了1 万个人作为其产品的免费拥有者，而这1 万个人的使用结果，无疑便是1 万份证明。日本雄狮会是一家生产牙膏、洗涤剂和洗发精的企业，为了实施其在5年之内夺取该行业魁首的雄心，雄狮会社制订了占领洗涤剂市场的“一一○战略”，其中很主要的就是以顾客心理研究为基础的广告攻势。雄狮会社研制成功的“脱普”洗涤剂的去污能力，比一般洗涤剂强1O％左右。虽然产品性能优良，但雄狮会社对于打开它的销路并不掉以轻心。他们先在报纸上大做广告，到处宣传这种新型洗涤剂的效能“您使用后自然晓得”。为了打破消费者“新产品难免言过其实”的习惯心理，雄狮会社决定向1 万人每人免费提供一份“脱普”洗涤剂，请消费者自己来检验它的性能。广告一出去，应征者竟有15 万人之多。他们选取1 万名经常使用洗涤剂、有影响的家庭主妇，每人免费赠送一份。然后，他们不惜重金，将主妇的使用效果在电视上放映，别出心裁地取名为“一万个证人”专题节目，还为此发行专刊，广为散发。看了广告后，人们都这样想：既然有1 万人证明，可见它的质量不会差。顿时，这种新型洗涤剂身价百倍，人们竞相争购，打响了“一一○战略”的第一炮。雄狮公司走向成功的关键一步正是人海战术。出奇制胜三十五个长途电话觅游客索尼为了自己的新唱机，所出一招，令人称奇。有一名美国游客在东京一家百货公司买了一台索尼电唱机，回去后发现漏装了零件。翌日晨她正打算前往公司交涉，公司已先她一步打电话来道歉。50 分钟后，公司副经理等人登门鞠躬致歉，除送来一台合格的新唱机外，还加送蛋糕一盒、毛巾一套和著名唱片一张。据说，为了找到这位游客，公司在大洋彼岸共打了35 个紧急电话。这种事要不是报纸上登出来，人们是压根不信的。为了一台漏装零件的唱机，又是打电话找游客，又是经理登门道歉且送礼如此谦恭有礼，殷勤备至，其费用恐怕早已超过一台唱机的价值。这实际上是索尼公司制造了唱机问题后，有意做出的一种高姿态，故意编的一则新闻，好借此显示自家的质量观与服务意识，达到宣传自己的目的，而其轰动的宣传效应和巨大的社会效益所带动的是该公司的经济效益。又如日本东京有一家一杯咖啡5000 日元的咖啡屋。“一杯咖啡5000 日元，难道也有人光顾吗？”当东京滨松叮的一家咖啡屋，推出一杯5000 日元的咖啡时，就连一掷万金也毫不吝啬的东京豪客，也不禁大惊失色。这消息不久就传开了，抱着好奇态度的顾客蜂拥而来，使得该店应接不暇。这杯5000 日元的咖啡，有人认为是敲诈，要你花冤枉钱吗！其实并不见得，因它是无利可图的。为什么这样昂贵的咖啡反而不赚钱呢？这是由于盛咖啡的法制杯子，名贵而又豪华，每个价值4000 日元。当你享用完咖啡回去时，店员就将它包好送给你。而且每杯的咖啡均是由名师在当场精制而成，味道可口而特殊。店里面的装潢更是豪华如宫殿，穿着古代皇宫服装的女侍，把顾客当成帝王般的殷勤侍候着。初次在好奇心驱使之下前来的客人，原以为来光顾一次，就会被这出奇的高价吓得不敢再来。但其实不然，来过一次的客人，对这种令人感觉身价百倍的气氛难以忘怀，因此下回就会带女伴同来。这家咖啡店跟豪华夜总会一样，也是出售气氛的地方，它当然也有一杯100 日元左右的咖啡、果汁或汽水。据老板森元二郎说，主要的收入却是这些廉价的饮料。然而，一杯5000 日元的咖啡，比做任何的宣传都有效，因为它能吸引无数好奇的顾客前来光顾。心有灵犀玩具狗嘴里安舌头许多大的成功往往在一瞬间的灵感之中，遇到这种灵感决不可放过，特别是在商业战场上，这种灵感就是一种预兆，就是一大笔财富。如给玩具狗安舌头和水壶盖子上扎小孔，就是以小的灵感获得大的成功的。日本有家专做布制玩具动物的小企业，雇主叫酒井正明。他们缝制的是一种尖嘴狗。但是企业间的竞争非常激烈，而且总是有利于资本大的企业，因此，这个小企业横遭排挤。在这种困境中，酒井号召大家想办法做个其他形状的尖嘴狗，让它具有同行业所没有的特色。一个月以后，一个方案引起了大家的注意：“无论哪家做的尖嘴狗都没有舌头，而狗在伸出红舌头的时候是最可爱的，让我们来缝制带舌头的狗吧。”经过反复琢磨试制，他们终于做成了一种“用锥子开孔，在狗嘴上安红塑料管做舌头”的带舌头尖嘴狗，由于这种做法工序简单，成本几乎没变，所以他们还按原价出售。这样，“带舌头的尖嘴狗”很快成为受人欢迎的畅销品。后来，酒井又考虑了在一个笼子里放进两只尖嘴狗，还设计做了一个透明带颜色的小屋把尖嘴小狗放在里边。很受顾客欢迎，所以酒井的事业繁荣起来。水壶盖上的小孔的发现，也是一个极其偶然的巧合。日本横滨市居民富安宏雄有段时间患病躺在床上，他辗转反侧，难以入眠。他床边的火炉正在烧开水。茶壶盖子上迸出白色的水汽，并且发出“卡搭卡搭”的声音。富安宏雄实在觉得不堪其扰了，在气恼之下，就拿起放在枕头边的锥子用力地向水壶投掷过去。锥子刺中了水壶盖子，但是并没有滑落下来。奇怪，这样一刺，“卡搭卡搭”的声音反而立刻停了下来。他感到很诧异，他的心顿时被这个意外震慑住了。富安宏雄这时不想睡了，他开始在床上大动脑筋。以后他又亲自实验了好几次，证实盖子有个小孔，烧开水时就不会发出声音。他想：“我必须把这项新创意好好利用，尽全力让它开花结果才行！”皇天不负苦心人，他拖着病躯奔走了一个月后，他的创意终于得见天日，明治制壶公司以2000 日元买了下来。得到巨款后，他在横滨市买了一栋店铺，开创了他自己的前程。顺水推舟“雅马哈”频频亮高招顺水推舟的好处就在于只要你使出一二分的力，就能达到你驱舟行船的目的。在商界的人们都有这种体会，“万事开头难”，但一旦事业发展到一定程度或小有成绩时，就有一种“顺流而下”的轻松感觉，皆因是积累了一定程度的“势”的结果。这时你必须清醒、不要安于现状，趁“势”再出一把力气，你即得到比以前在同等的情况下更多更大的收获。日本乐器公司在乐器制造业方面取得了成功就是如此。日本乐器公司原是日本一间小型公司，主要生产日本民间乐器。知名度很小。公司在与欧美公司的竞争中，由于生产设备落后而数次败下阵来。为了提高设备生产效率，提高产品质量，日本乐器公司多次专门组团出访欧美一些主要的乐器公司，偷经取玉，对自己公司的生产过程和操作工序进行一系列的技术革新，决定以“YAMHA”即“雅马哈”为公司生产的所有乐器产品的牌子。“雅马哈”一经推出，大受人们欢迎，日本乐器公司迅速收复了许多失地，逐渐巩固了在本国中的地位，产品还不断返销欧美。日本乐器公司并不满足这样的成绩，为了进一步开拓本国的乐器材市场，日本乐器公司采用了一招“一石二鸟”的绝好经营方法。它看准了日本的年轻人对欧美音乐的爱好方兴未衰，为使其更热烈更广泛，从60 年代开始，日本乐器公司就成立了“雅马哈音乐振兴会”，在日本各地开办了雅马哈音乐辅导班。短短几年时间，深受欢迎的雅马哈音乐辅导班发展成几千个，培训学员几十万人。日本乐器公司又把这成功的经验传到国外去，在亚洲等地的其它国家开办雅马哈辅导班，学员人数达几百万人。此外，日本乐器公司还每年主办一系列的如“雅马哈歌咏比赛”，“雅马哈世界民谣节”等活动，使得日本几乎所有的音乐活动无不与“雅马哈”有关。日本乐器公司的这种宣传、推广方法，不但使雅马哈乐器销售量连年跃升，而更重要的是，使得“雅马哈”这一牌子成为家喻户晓的名牌。有了响当当的名牌“雅马哈”的日本乐器公司并不自我困囿于“音乐”这一圈子中，画地为牢。它又进一步采用顺水推舟之法，因势利导，把“雅马哈”推向音乐之外的其它领域。“雅马哈”成了一股来势汹汹的激流，泛舟其中，只稍稍用力，舟船即能飞驰而去。正当“雅马哈”的名字在日本如日中天之际，日本乐器公司瞬即又以“雅马哈”的牌于生产家具及体育运动器材，不久又开始生产摩托车。由于这些雅马哈系列产品质量上乘，更因为人们深信“雅马哈”这个牌子，使得日本乐器公司无论在生产什么“雅马哈”的产品都无一不成为畅销货，特别是雅马哈摩托车，无论在国内国外都大受欢迎。此外，日本乐器公司继续充分利用“雅马哈”这股激流，涉足房地产业及宾馆、饮食、旅游等服务业，四处出击，广拓财路，财源也滚滚而来。日本乐器公司也由一问默默无闻的小企业，成为了日本实力雄厚的著名大企业。引人上钩“三洋收音机别的店也许有”经商时要领在于主动出击，商家以购买者的身份，到商店中去索要自己厂家的东西，以引起人们的注意，打开产品的销路。三洋公司推销其新型收音机的战略就是如此。1952 年3 月，日本人期待己久的SS—52 型塑壳收音机终于问世了。当时零售价8950 日元。不过，有些零售商店不大愿意经销这种收音机。因为零售价便宜，即使利润率不变，但到手的绝对金额与其他收音机相比就要少。于是，三洋公司便想出了个办法，让营业部职员扮成顾客，到这些商店去。“三洋的SS—52 型收音机有吗？那种用塑料做的??”“我们店没有进货，那边角上的店里也许会有。”“是吗？那我到那儿去看看，谢谢啦。”第二天，又让别人到那家店故技重演，在这种轮番“进攻”下，店主便想：“这种收音机那么吃香，我们也经销一下试试吧。”这并非是制造虚假声誉的捻子战术，而是为了使不谙行情的商店尽快了解这种商品的好办法。这招果然灵。 1952 年三洋公司销售量为77000 台， 1953 年为158000台，短短两年内销售量就超过了各前辈公司，获得了仅次于松下公司的市场占有率。同样，日本人首创的大便器也是这样“走”进百货店的。东京矢田一郎的儿子是个残疾儿童，他每天都为了儿子的大小便弄得满头大汗，于是他就开始研究残疾者专用的便器了，经过两年的艰苦研究，终于发明成功。他认为这一项东西非常方便而实用，市场是不会有问题的。因此申请专利后，即开始从事制造，然后前去各商店和百货行推销，但没有一家愿买他的商品，也不愿替他卖，他们都不喜欢。经过一段焦头烂额不知如何是好的时间后，他终于想出一着妙招：他拜托很多亲友，每天打电话给百货店，如此问个不停。“你们有没有卖身体残疾者用的叫做‘安便器’的便器呢？”这样半个月之后，东京的各百货店觉得不能忽视这项新产品，而不再采取不理他的态度了。就这样，卖安便器的百货店如雨后春笋般一家一家出现。这种安便器不仅是身体残废者适用，对于患痔疾的人也非常适合，且体积小而轻便，于是隔不多久就畅销起来，终于成为全国性的商品。顺藤摸瓜石油公司多种经营顺藤摸瓜是说沿着发现的线索进一步调查研究，追根究底，便不难发现“瓜”。因为瓜就结在藤上，这是连瞎子也能做到的事。然而遗憾的是，人们往往是连这根“藤”都没发现或者发现了不当一回事，因此也就错失了这个本来很容易得到的“瓜”。。像日本石油公司，发展了几十年，加油站建了一个又一个，遍布全国，竟没发现这就是一根结了“瓜”的“藤”。直到石油业不景气时，公司组成一个“决策研究团”进行大规模的调查研究时才猛然发现，原来在加油站边建食品店、冲洗照片店、汽车修理站等大有可为。70 年代初由于世界性的经济萧条，石油业普遍不景气。日本石油公司也一筹莫展。面对不景气的石油业现状，为了从单一的石油业中解放出来，石油公司组织了一个名为“决策研究团”的组织，对本公司的经营、日本石油市场及与石油业相关行业作一个规模巨大的全国的深入的调查研究，制订了“关于在加油站边经营副业”的计划，他们根据加油站附近所处的地理环境，在人口稠密的地方设立了饮食店、小卖部、照片冲洗店等；在人烟稀少却车辆流动量较大的地方设置汽车修理店兼营汽车配件??局面铺开后，第一年石油公司的经营就见起色了，第二年那些连锁式的店铺就开始不断盈利。石油公司尝到了从石油以外的行业赚钱的甜头。自从石油公司在各加油站旁纷纷建起为数众多的店铺后，有人提议，为什么非要在加油站边建不可呢？其它地方，其它行业一样有利可图。循着这种思维方式，石油公司又在许多城市、乡镇投资兴建了一批服务、娱乐企业。如：宾馆、饭店、高尔夫球场、保险公司等等，形形色色，无所不有。石油公司由单一产业变成一个多功能的集团式企业。70 年代末，又有人提出：全国2000 多万辆汽车和几百万辆摩托车的驾驶者无不与石油公司有直接联系，为什么不充分利用这个消费阶层呢？石油公司决策层决定发行一种VIP 卡，即贵宾卡，面向司机们。以降低油价招待他们，只要持有驾驶证的人们，花很少钱就可以买到一张贵宾卡，即成为VIP 俱乐部成员，这些持贵宾卡的人们可以在加油站买到比原价低一点的燃油。这个消息吸引了全国的司机们，人们纷纷抢购贵宾卡，因为贵宾卡很便宜，加油时可有折扣，明显的有利可图。这当然是石油公司的醉翁之意不在酒。在出售贵宾卡时，同时告诉持卡人，只要持卡人光顾任何一间石油公司的饭店、旅店、汽车修理店、高尔夫球场??按规定都可以获得10％以上的折扣。石油公司售出了高达几百万张贵宾卡，几乎是把这部分人的所有消费导向了自己的属下企业，使得这些企业的营业额成倍成倍增长。这是石油公司顺藤摸到的一只大瓜。罚不迁列伊藤解雇岸信一雄管理现代企业，同治军一样，要有严明的纪律，有有令则行的作风。若罔顾纪律，人心便会离叛，组织就不能发生效用。在执行纪律中，应一视同仁，不能受个人因素的影响，不可感情用事。日本伊藤洋货行就是一个很好的例子。伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了一次震动，这连舆论界都用轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄给解雇，是因为他的东西已被全部榨光了，已没有利用价值。在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“纪律和秩序是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”事件的真相到底是怎样的呢？岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行以从事衣料买卖起家，所以食品部门比较弱，因此才会从“东食公司”挖来一雄。“东食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验。于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入了一剂催化剂。事实是，一雄的表现也相当好，贡献很大，10 年间将业绩提升数10 倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。从一开始，一雄和伊藤间的工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极大的不同，随着岁月的增加裂痕愈来愈深。一雄是属于海派型，非常重视对外开拓，常支用交际费，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。伊藤是走传统、保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织，作为经营的基础。这种类型的伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。但是。一雄根本不加以理会，依然按照自己的做法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有了飞跃性的成长。充满自信的一雄因此也就更不肯修正自己的作法了。他说。“一切都这么好，证明这路线没错，为什么要改？”如此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。