冬吴相对论1-400

冬吴相对论第001讲——本期主题：iPhone与中国制造(上)梁冬：坐着就能打通经济生活任督二脉，大家好，这里是《冬吴相对论》，我是主持人梁冬，而对面的就是主持人或者称之为嘉宾主持人的吴伯凡，伯凡你好！吴伯凡：你好！梁冬：这是我们的《冬吴相对论》的第一期节目，其实也是我们酝酿很多年的节目，其实你知道两个男人互相看着对方，一直酝酿着要为对方做一个东西出来，这是一种什么样的情景吗？大概五年之前，我和伯凡就在想要做一个以冬吴（因为是吴伯凡和梁冬嘛）为名字的一个节目，当时我就在想到底什么样的节目符合我们俩呢？后来觉得其实在我们的日常经济生活中有很多话题，其实在某种程度上来说被媒介误读了，而伯凡又是我所见过的最优秀的商业评论者，他今天来我们的录音棚里面，实际上是一个嘉宾的身份，用广东话来说“被捞”，就是炒炒羹等等。其实他有一份很重要的主业，就是在二十一世纪经济报系里面担任《二十一世纪商业评论》的主编。当今中国的经济生活充满了很多的谬误，也充满了很多的玄机，而且越来越的也纳入到了全球的经济生活当中。每次我和伯凡在某一个咖啡馆，或者某一个大排挡见面的时候总会兴奋地聊很多的话题，总会讲到最近我们又去哪里了等等。伯凡，最近你刚刚从哪里回来？吴伯凡：最近刚从拉斯维加斯的CES参加消费电子展。片花：国际消费电子展（国际消费类电子产品展览会）简称国际消费电子展，英文简称为CES，每年一月在美国内华达州拉斯维加斯举行，历史悠久，是世界最大之消费类电子展之一。近年来电脑、通讯及消费电子产业整合之趋势日益明显，各种新式3C整合之产品均以CES为试金石，这也是中国电子业厂商开拓美国乃至美国周边国家市场，了解国际最新电子行业趋势、掌握电子行业最新动态的最佳管道。吴伯凡：在之前我从深圳回来。梁冬：你也去深圳啊，深圳最近怎么样啊？据说现在深圳的人们都开始对深圳产生故乡的认识了，但是我们今天不是讨论故乡，是讨论你为什么去深圳。吴伯凡：刚才来的路上看见你在用iPhone，我就问你一个问题：iPhone你知道在哪产的？梁冬：其实我一直对于中国制造来说，我知道中国的制造能力很强，但是打死我也没有相信这只iPhone和中国制造有什么关系。吴伯凡：我可以告诉你，除了iPhone还有iPod，还有iBook，就是苹果所有的产品都是在我们深圳的龙华镇的一个工厂里头生产出来的，而且是除了它世界再没有分厂，没有一件产品不是深圳制造的，这就是iPhone。梁冬：所以你不觉得这很荒谬吗？就是一些深圳人要托他的朋友去美国买这只手机回来。吴伯凡：对。如果深圳人要买iPhone的话，一定是生产完了马上到美国了，如果要得急的话这个产品就要从美国空运回来。梁冬：这个世界的价值链很有意思，你在那个厂房里看到什么让你震撼的东西？吴伯凡：生产iPhone的这个厂叫富士康，可能大家有的都听说过这个厂，时不时还会在新闻媒体上曝曝光，我是第一次去，而且好像是他们第一次允许媒体进到里面去看。我看了以后就两个字--震撼，我没想到一个工厂会是这个样子的。你可以想象一个多大的工厂有多少人？梁冬：几万人。吴伯凡：这个工厂是36万人，想象没想象它早上吃饭的时候。梁冬：36万只鸡蛋，如果每个人都省一点，只吃一只鸡蛋的话，36万只鸡蛋。吴伯凡：它每年食堂的产值15个亿，每天从这个厂里头运走的货物是2400辆货柜车，它的生产线的尽头就是深圳海关派驻到这个厂里头的海关。梁冬：现场办公。吴伯凡：对。就是它生产完了，检验完了就出国了，等于就是这样一个厂。这样一个厂除了生产苹果的产品以外，还生产像索尼、摩托罗拉、诺基亚、三星的很多产品。过去我们一出国买东西的时候，特别怕买到中国制造的产品，觉得这样很亏。梁冬：就像我是广东人到北京之后带回来的土特产，居然是广东的肇庆裹蒸粽，诸如此类。吴伯凡：但是现在你到国外买东西不是中国制造的产品，还真是有点难度。梁冬：伯凡，我觉得以你作为一个知识分子来说，不应该仅仅是因为看见了大规模集团作战，看见36万人就腿软了。吴伯凡：我们想象的中国制造就是把大量的人集中起来，从国外引进设备，买进那些关键的元器件，加上我们一些国产的比较廉价的元器件，然后加上我们的劳动力，还有我们不太在乎的环境成本，这样就生产出有明显价格优势的中国制造的产品到国际市场上去竞争。可是像iPhone这样的产品不是，不是以低价、以低质量，而是以高价、高质量在国际市场上竞争，这个产品跟所有我们想象当中中国制造的服装、袜子、鞋帽等等这一些东西，它是很不一样的。梁冬：我想问一个问题，因为之前总是听到一个谣传，说制造业的时候虽然量很大、虽然很辛苦，大部分东西在这里做，但是大部分的利润都没有留给制造商，都留给了品牌拥有者或者渠道等等。像iPhone这样的非常时尚和潮流的东西，技术含量也相对比较高的产品，对于留给制造商的利润高吗，你觉得？吴伯凡：我感觉是非常高的，因为这属于它的商业机密，但实际上这个产品制造商从里头获得了利润其实是非常高的，为什么呢？就是iPhone设计出这样一个产品，是它的工程师从技术的可能性设计的一个形状、一个厚度这样的产品。梁冬：以及这样的用户体验等等。吴伯凡：对，但是能不能在工业上实现，实验室产品能不能变成大众的消费品，这中间有一个很大的问号，就是有没有人能够把这个产品生产出来，而且是大规模的生产出来。实验室设计出一个产品，然后花好长时间制造出一件也不是太难的事情，但是大规模的制造，而且是要这些没有技术背景的工人，让他们去制造，这就需要你的流程是非常合理的，你设计的模具是非常精确的，如果你能做到这一点，那么别人就没法生产这种产品。郭台铭跟我讲，斯蒂夫·乔布斯（苹果的老板）之所以给我生产，是因为别人生产不了，因为这里头好多的专利、这些模具都是富士康自己设计出来的，它都是拥有专利的产品，它们是一个交叉授权这样一个关系。也就是说，这个东西要实现的话，是必须要用这些在生产工艺上的专利的，所以生产的过程实际上是把自己的专利卖给苹果公司，它不仅仅是一个简单的加工制造。过去我们说中国制造很多时候是中国组装、中国加工，加工基本上是一个把原材料搬到自己厂里来，进行一些简单的组装和加工以后，再把它卖出去，有的厂商甚至上他们只是赚一点加工费，赚一点搬运工的钱，但是这个产品里头的附加值是非常大的。梁冬：以前不是老在说从中国制造转向中国创造，要有自己的产品，要有自己的创意、工艺等等，其实就算是在制造这个领域里面，还有很多的功课可以做。吴伯凡：对，这就是今天我特别想强调的，就要我们中国制造出路在哪里。过去老说贸工技，这是联想提出来的，要从技工贸转向贸工技。片花：贸工技，技工贸，实际上就是指一个企业是以技术优先还是以贸易优先，贸易优先就是“贸工技”，技术优先就是“技工贸”。吴伯凡：可是经常要不是贸工技，要不是技工贸。梁冬：你跟说顺口溜一样。吴伯凡：把“工”夹在中间，但是从来不提它，“工”是什么？比如说联想，其实它的“工”是什么我们是不知道的，要不它就去做贸易，要不它就去收购IBM，占有一个技术，但是“工”从来是不提的。日本经济之所以崛起是因为日本人既不是靠贸易，也是靠技术，而是靠“工”，就是工业制造本身。因为汽车这种成熟的工业里头，它的技术可改进的程度不是那么大的，它是非常成熟的，所以汽车是一个很传统的产业，但是在这里头为什么日本产生了像丰田、本田、日产这样的企业，现在目前世界上的汽车工业，日本人几乎是所向无敌的这样一个局面。你知道原因在哪里吗？梁冬：就是他们在奇巧淫技上面比较厉害，以前中国人老在讲叫“奇巧淫技”，日本人很变态的，不，日本人很有意思（笑）。在日剧里经常可以看到，他们做个蛋糕会花很多很多个心思，做一个小的玩偶也是这样。当然了从情感上来说，中日两国之间需要很多的沟通和交流，但是就在把一个事情做得精细程度上来说，我觉得中国要有一种大国风范，要从全世界各个国家里面汲取，包括向日本汲取优势的胸襟。吴伯凡：日本制造有一个很大的优势，就在于他们的流程和工艺是西方人没法比的，就同样的产品由他们来制造就更省钱，他们制造质量就会更高，这跟技术没有太大的关系，而是说日本人他能够把一个流程改造得非常的精细。我们说日本文化里头有茶道、剑道甚至有花道等等，他其实就是从一个器物很简单的东西，把它做到精益求精到道这个层次，就是你刚才说的“奇技淫巧”的这种东西。梁冬：我一直是念成是“奇巧淫技”（笑）。讲到“奇巧淫技”这个话题，其实我们也知道，时间刚刚差不多去到第一节的结束，广告之后仍然是坐着就可以打通经济与生活任督二脉的《冬吴相对论》，稍后回来。广告……梁冬：继续坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎回来到《冬吴相对论》，我是主持人梁冬，而我对面相对着的就是吴伯凡，来自于《二十一世纪商业评论》的吴伯凡。伯凡，刚才我们聊到贸工技、技工贸，感觉好像是在顺口溜，或者是你在故意挑战我这个广东大舌头，但实际上我觉得它中间有一个很有意思的话题，就是关于“工”，“工”是工作的“工”不是公务的“公”，所以这个“工”很重要，它到底怎么个重要法，继续。吴伯凡：我解释一下什么叫“贸工技”，什么叫“技工贸”。最早联想是说要从技术起家，然后进行工业生产，然后把东西卖出去，这是联想最初的道路，联想之所以叫联想，是因为它的一个技术叫联想汉卡，把它插到计算机里头，过去只懂英文的电脑就能懂中文，这是靠这门技术起家的。梁冬：那史玉柱当年也是干类似事情的。吴伯凡：最初电脑汉化是很多的电脑公司的一个业务，但联想在这一点上是有核心技术的，但是后来联想的领导人觉得靠技术是永远比不过外国人的，所以他们干脆什么挣钱我就做什么，什么好卖我就卖什么，这样就把“技工贸”就掉过头来，叫“贸工技”。不管是“技工贸”还是“贸工技”，中间老夹着一个“工”，但是“工”是什么东西呢？“工”实际上是工业制造本身，工艺流程、生产、管理这样一个环节，但是我们中国由于产品很容易卖出去，所以把设备买进来、原材料买进来，然后用很低的价格雇人工，我们不太在乎我们环境的污染，等等这些导致了我们的价值优势。梁冬：当然特别指出，这个已经不止联想了，刚才吴伯凡已经在讲某种普遍现象，继续往下。吴伯凡：从技工贸到贸工技，实际上是中国所有制造企业里头都非常认可的一种方式，现在发现做贸易起家不行了，或者说贸易性制造、组装性的制造不行了，现在又开始我们能不能通过技术把西方人在市场上比下去。联想现在又转向技术，他买IBM就是为了拥有IBM的技术，然后在市场上克敌制胜。梁冬：我还以为他们买IBM，是因为他们的老板想成为一个全球性公司的老板。吴伯凡：也有这种可能，这是一种冲动，就是全球化，中国企业在走向国际化的过程当中有一种这样的冲动，但是按照他的战略来说，他是想通过拥有了这门产业的高端技术，然后在这个产业里头称王，但是这不是这么简单的。我举一个例子就是日本，丰田的一辆车，比同类企业生产同一辆车、同样的款式，拿到别的工厂去生产的话，别的工厂会1600美元，所以这个优势是制造过程本身造成的。梁冬：对。老吴你在讲到日本人在如何更加完善有效的组织生产工作、工艺上面的这些话题的时候，其实我刚才的情绪很复杂，一方面我们知道情绪是很蔓延的，如果你又碰到互联网上的话，那是更加可怕的，板砖横飞了；另外一方面，我觉得我们是不是应该有一种大国风范，对于全世界不同国家的不同优势和竞争力，我们都要去研究它，然后把它吸收成为我们中国竞争力的一部分。所以你刚才提到说，日本人如何有效的进行组织管理的时候，其实两种念头同时在我左脑右脑之间翻飞，所以有点走神。我想问回你刚才的话题，你刚才讲到说日本的企业能够很好的进行这样的组织和流程的管理，是什么样的原因导致的呢？是这个国家的民族性，还是说恰好在引入工业化之后，他们碰到了某一些个别的人，令到他们建立了某种这样的标准，后来大家都去学习？吴伯凡：这个东西非常到位。梁冬：互相吹捧一下（笑）。吴伯凡：日本当时走上这条道路，他既不是去做贸易，也不是去做技术，而是在工业制造上头下工夫，完全是因为他没有钱、没有资源。我举一个例子，丰田制造方式是怎么出来的，丰田喜一郎和大野耐一是他们的老板和工程师去看了福特的生产线以后，刚开始是惊呆了，我们怎么能拥有这样先进的生产线，我们要把它的生产线买回来是不可能的，我们只能是用我们自己的方式，因陋就简来生产我们自己的汽车。那么，这个生产线怎么来设计呢？后来他发现福特的生产线是有问题的，之所以有问题是因为它太有钱了，它的一切都是用自动化和机器来生产，这样就忽略了人的一个因素。人的因素是什么呢？就是生产线上的每一个产品，它都是由不同的人来进行（生产），一人做一小块。梁冬：就跟肉联厂一人从猪身上切一块一样，转着来的，人不动，链条动。吴伯凡：对，流水线生产。但是上一道工序出了错以后，下一道工序是没法发现的，他只负责他那一块，所以这个产品一直到最后检测出来才发现有产品问题，然后再来返工。表面上是追求了快，实际上最后就很慢。梁冬：就是效率和效果有些时候是矛盾的，有效率没有好的效果。吴伯凡：对。所以在福特的生产线上是一个人拉闸让这个线能停下来的，就是这个管理者，原因是为了保证速度，为了追求快，结果最后大量的次品就出来了，又重新进行返工，欲速……梁冬：则不达。吴伯凡：对，这就是福特的生产方式。丰田回来以后，第一，它不可能买下这么先进的生产线，它只能够用人工来补充它的生产线上的一些不足，但是人工的方式跟机器最大的不一样，就是机器生产不管它再先进，机器是不会学习的，机器你把它设计出来了它就是这个样子，它不会变得更聪明，当初设计的时候是怎么样的，后来就一直是怎么样的。梁冬：可能一直保持就很不错了。吴伯凡：对，它还也一个折旧和磨损的问题。但是人是不一样的，人刚开始是很笨的，但是多做几件以后他可能就变得很聪明，或者说生产线上的工人是不能彼此发现他们在工作上出现的这些问题，但是人是可以的。在福特生产线上是不用去管，你跟机器一样。福特有一句名言说“我雇的是两只手，怎么却来了一个人”，它不喜欢人，它只要的是两只手，所以在福特的生产线上有51种语言，就是互相不用沟通的，我做你的、你做你的。但是日本是一个移民国家，人与人之间白天在生产，晚上还要出去喝酒，人与人之间形成了一种知识传承的关系。梁冬：是很软性的。吴伯凡：你生产的这个产品他会看的，你前面有什么问题。这的确是很慢，有时候他在装自己零件的时候，发现前面的零件装得不对，一下就把闸拉下来了，拉下来以后全部都停下来进行更正，这的确是慢了。但是只要是今天白天出了问题，晚上师傅还有其他的人，都会来教这个人，问题在哪，告诉他怎么来排除这个问题，避免了流水线上永远是这个人在这个地方出错，永远是在返工，都不知道是谁出的错。所以丰田的这种生产方式是强调人与人之间的知识互动，变成了这个线刚开始是非常笨的，但是会越来越聪明，而且这是越来越做到严丝合缝。而且丰田生产方式有一个特点，就是它跟它的管理制度是一样的，一个叫终身雇佣，一个叫年工序列。终身雇佣就是说我教了你，我不会失去饭碗，教会徒弟，饿死师傅，这种悲剧不会发生。第二就是年工序列，不管你多厉害，我来的年头比你长，我的工资就比你高，我不怕教你。所以在丰田生产线上的时候，人与人之间可以互相学习、互相切磋，这样就可以把工艺逐渐提高，这样老工人很多，在工艺上越老越值钱。所以丰田生产方式后来所向皆靡，就在于其他的生产线是没法自我学习、自我提升的，而它的生产线是能够提升的。这一点上生产同样的车、同样产品的时候，丰田就高人一筹，一个是质量比别人的高，第二个是成本比别人的低，这就是在生产线上、生产过程当中的竞争力，也就是“工”这个竞争力。梁冬：这个很有意思，我们一直以来理解工厂的流水线上最好是生产的一模一样，人为的因素越少似乎就意味着越科学。但是在你刚才所举的这个例子里面有很有意思的一点，就是它似乎让我们感觉到每一台车之间有那么一点点的不同，而这一点点的不同，恰好又是它内力、艺术精华所在，而且它不可复制。吴伯凡：这就是丰田生产方式和别的生产方式很不一样的地方，它不断地在提升自己，叫自我改善。日本有一个词，就是丰田生产方式最重要的一个词，叫“持续改善”，用我们话说叫“精益求精”。比如随便装一个螺丝，拧的时候拧多少圈，它不会教你是多少圈。梁冬：你刚才说到“精益求精”这个词的时候，我突然有一种对这个词全新的理解方式，“精益求精”的第一“精”是精细，后面那个“精”是精神，它是两个不同的意味。就像以前我们常常包括一个话题叫“聚精会神”，就是说，当你把所有的精神聚集到一点的时候，其实你会有一种超越器物之上的游刃有余。吴伯凡：日本文化当中有一个特点，就是把一个很表面的、很日常的一个现象，它能做到一种境界，这种境界日本人把它称之为“道”，最典型的柔道、剑道、花道还有茶道等等，你可以想到很多很多这样的“道”。梁冬：但是没关系，昨天我们去吃五哥烤翅，人家还说我们也有道，我们有辣、中辣、很辣、非常辣和变态辣，我觉得他那个所谓的变态辣就是那种道，到了一定程度以后就到了。感谢你收听今天的《冬吴相对论》，我是梁冬，对面的是吴伯凡，下周再见。吴伯凡：再见。冬吴相对论第002讲——本期主题：iPhone与中国制造(下)梁冬：坐着就能打通经济生活任督二脉，大家好，这是《冬吴相对论》，我是主持人梁冬，坐在我对面的是吴伯凡，之所以这个节目叫做《冬吴相对论》，也是和这两个人的名字有关，两个互相熟悉但是都其貌不扬的男人，酝酿了很久以后才出现了这样的一个节目，你知道两个男人一起来酝酿一个东西，然后把它弄出来是一件多少奇怪的感受吗？说回来这个话题，今天我们请到伯凡从他很震撼的去到了一个iPhone的手机生产基地回来之后的那种体会讲起，讲到技工贸，再讲到了贸工技，然后又讲到日本人如何有效地组织生产，如何让一个生产线由一个简单的机械化的动作变成一种生产岛，让这一组人在生产的过程当中互相学习，让老师傅的经验可以传承下来，我觉得这是一个蛮有趣的话题。因为在某种程度上来说，以后我在互联网公司做过，其实有些时候会很敏感于“日本”这两个字，以后你一提到之后，一定会有一堆板砖扔过来。所以我们今天在讨论这个话题的时候，反映出来我们渐渐地有了一种大国的风范，我们的心态会觉得不管是哪个国家的东西，只要它是有利于生产的，只要它是值得我们学习的，我们就应该用很开放、很平和的心态去研究和学习它。伯凡，你觉得从这点上来说，我们中国人可以学到什么？吴伯凡：过去我们一直要不就是买卖，做生意、做企业就是买卖，低价买进高价卖出，中间赚利润，这是做贸易的方式；还有一种是发明一种杀手锏的技术，一招鲜，吃遍天。梁冬：一马平川。吴伯凡：但是我们一直忽略了在生产过程当中看不见的创新，你不太容易发现这里头有多少创新的东西。梁冬：而且没法向人炫耀的创新，你没有办法讲出来我多牛，能够用一句话讲得出来的事情大家觉得做，因为很容易炫耀；一句话讲不出来的时候，大家就不去做了，而且某种程度上，我觉得从我个人的体会来说，我常常会有一种感慨，我觉得我不是一个那么精益求精的人，似乎崇尚大而化之，似乎崇尚读书不求甚解，似乎觉得把一个事情反复做，做到变态的精细是一件很令人鄙夷的事情，我的潜意识里面总有这样的一种意识。吴伯凡：对，就是我们觉得那样很匠气，很没有创意，不断地重复一个动作，跟创新的精神离得非常远。实际上一个真正的创新里头，它都有一种你看不见的，从第一眼看不到的隐性的东西（隐性知识），就是丰田制造方式，还有好多的很精神的工艺里头，都有你第一眼没法发现的东西，这种东西是什么？长期以来你从事这门职业培养的独特的敏感，一种只可意会、不可言传的技艺，在日本的生产方式当中，这种东西就特别明显。梁冬：其实在以前我们常常讨论管理，似乎总是崇尚一种管理方式，就是有一个特别聪明的人，设计了一个非常完整的流程，然后把它分解成很多很多步予以标准化，然后找一堆没有受过太多训练的人，你只要把一个动作学好，似乎能够连接起来，这就是所谓好的管理。在我们日常生活中，包括我在做自己的企业，我们也常常会产生这种冲动，如果我能把这个流程打磨得再好不过了，那我就可以请很多的大学毕业生工作了，或者是中专毕业生，工资就会很低，我们就可以掌握了一种对员工的优势，当然了这不是我们了，是他们（笑）。但是你刚才提到了这个话题却讲到了另外一种，一群人共同的精益求精，然后在变态的重复和变态的学习和变态的精益求精当中，慢慢慢慢地发现在重复之后有一种出神入化的力量。吴伯凡：对，这就像《庄子》里头讲的庖丁解牛那种游刃有余，“以无厚入有间”，因为你平常看到的是皮跟肉之间，可能找不到缝隙的，但是时间长了你是能感觉到那个缝隙的。我们中国古代还有一个故事叫纪昌学射，他去学射箭的时候师傅不让他拿着箭就射，就是让他看一个小的东西，把一个跳蚤挂在那个地方就看，一天一天的，他就会发现这个跳蚤开始变大，从过去只能看见一个跳蚤，他现在能看见跳蚤的头。梁冬：跳蚤的大腿。吴伯凡：对，逐渐地越看越细，后来看的像轮盘一样大，这种夸张的说法。梁冬：这是寓言故事，事实上呢？事实上有可能吗？吴伯凡：有，对一个东西持续的关注，会培养你异乎寻常的敏感。比如说印染工人，我们平常看黑色就是黑色，印染工人他能发现40多黑色。梁冬：当年说张艺谋拍电影的时候，当年北野武拍《乱》那部电影做服装的美子，张艺谋说我要红色，他拿出上百种的红给他挑。吴伯凡：只有你对这个行业经验不足的时候，你会把所有的东西看成是一样的。梁冬：差不多的。吴伯凡：就像外国人看中国人都长得差不多，你熟悉以后每个中国人是不一样的，我们看外国人也是这样。就是说对一个行业的专注，在上头就可以别开生面了，能够把一个简单的事情一下子看得丰富多彩，你能知道其中的差别、分别在哪里，那样就是一种从粗糙的制造变成一种精益的制造，这就是丰田的精益制造方式。它能够把一个很标准化的东西看的都不一样，就像我们看行人一样，你看每一个行人好像是一样的，但是你仔细去关注，你跟他交往的话，每个人都是不一样的，同样是产品也是这样的。丰田制造方式说起来很抽象，我听过一个故事，是日本的另外一家企业的领导人他讲的。他说他以前以为产品就是产品，产品之间是没有什么个性的，直到有一天他发现产品也有脾气的，每一个零件跟零件之间合的来合不来，它怎么才能合得来。他为什么会发现这个呢？他是拜访了一个木匠，这个木匠在一直在日本修神庙，神庙是不用钉子做起来的，是节隼扣合在一起的，非常地精细。梁冬：就是典型的“勾心斗角”。吴伯凡：对。他说以前当我不知道木头是有脾气的，不知道木头的性格在哪，每一种木头都是一样的时候，我就是一个平庸的木匠；直到有一天，我知道木头在春天是一种脾气，在夏天是一种脾气，不同的木头它只要树种不一样，它的性格、气质、脾气完全是不一样的。梁冬：换句话来说，当你把两根不相爱的木头放在一起的时候，它们一定会很难过，然后它们一定会产生某种的暴敛之气，然后会影响到这个建筑的气息，谈起来是很奇怪的一个感受。吴伯凡：对，这是一种很神秘的体验，实际上我相信在任何一个行业里头时间久了，这个词跟那个词——我们写文章的人，画家这种色彩跟那种色彩，都会有一种非常精细，只有他自己知道的奥秘在那里，我觉得这是我们中国制造里头目前没有深入到那样的层次上去，我们只是做一个简单的、粗糙的加工，除了我们劳动力价格便宜以外，没有多少竞争力。梁冬：关键是现在房价也涨了，农业税调整，很多农民发现，其实出来打工还不如在家里面种种田、看看鸟，很舒服。现在据说在东莞地区、深圳地区是招不满农民工的。吴伯凡：现在很多东莞、深圳的企业到安徽、到落后的山区，在当地的电视台打广告招人，然后许诺很高的待遇让他们去，现在就出现了这样一般状况，国外把中国的这种优势成为人口红利，是因为我们的生产劳动力的价格比较便宜，现在价格不便宜了。我们产品的竞争力在哪里呢？我们原来唯一的竞争优势就在于我们的劳动力。梁冬：还包括现在人民币还在升值。时间刚刚差不多去到第一节结束，广告之后仍然是坐着就可以打通经济生活任督二脉的《冬吴相对论》，稍后回来。广告……梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，这里是《冬吴相对论》，我是主持人梁冬，对面的是吴伯凡。我们今天聊到的话题，以前很多的观点说OK，我们的制造方面不能够再说剥削了，我们的成本已经不像以前那么便宜了，所以我们要从中国制造转向中国创造，要搞创新经济，要搞创意产业。片花：创意产业是一种在全球化的消费社会的背景中发展起来的，推崇创新、个人创造力，强调文化艺术对经济的支持与推动的新兴的理念、思潮和经济实践。创意产业的知识密集型、高附加值、高整合性，对于提升我国产业发展水平、优化产业结构具有不可低估的作用。梁冬：其实就算是我们没有变成创造，就算是我们没有变成创意产业，就光是在制造这个行业里面，还是有无数的可以做的事情，而我们以前忽略了这一点。吴伯凡：对，过去只是说降低成本，联想的柳传志把它叫拧毛巾，如何把毛巾里水尽量地拧出来。梁冬：终于拧成一条干毛巾。吴伯凡：但是现在仅仅是靠成本控制，甚至说的不好听是压榨的话，再也没有多少压榨的空间了，中国制造的出路只能首先在于整个工艺上，能够把一个粗糙的制造变成一种精益的制造，在这里头别开生面，铁板一块的东西好像是不可破的，把它给破掉，这里头有很多的范例可以讲。我们刚才讲到日本人如何如何厉害，其实我们中国有一家企业把日本企业给打败了。梁冬：哪家企业？吴伯凡：比亚迪这个企业。它现在是全球目前手机电池里，三分之一是比亚迪生产的，它能够生产出四分之一、十分之一、十二分之一的价格的电池，然后把它们的老师三洋、松下逼到墙角，让它们被迫放弃这个产品，比亚迪是非常厉害的。梁冬：好像它现在也在生产汽车。吴伯凡：对，也开始用生产电池的方式在生产汽车，原因在哪里呢？过去我们是把设备当成是不变成本，要生产一个东西首先要买设备，设备我们中国人自己不会生产，我们就到国外去买，设备是不变成本，非常贵，拿回来只能靠我们的劳动力价格，别的都是一样的，甚至它卖给你的时候，比它使用的设备还要贵，它已经是赚了你一道钱了，所以你跟它竞争的时候只能用劳动力来竞争。比亚迪的创始人叫王传福，他很聪明，他拿着200万人民币到日本去买生产电池的设备，一问这个设备别人说要500万美元，那个时候人民币还没有升值，这就是4000多万人民币，他200万怎么能买到呢？一般人的想法就是算了吧，我打道回府不干这个事，设备都买不起我还做什么呢。但是他不说他有多少钱，我既然要买，我看一看吧，后来他一看设备以后，他发现里头的破绽，就像当年丰田看出了福特的破绽，破绽在哪里呢？因为电池生产的时候，一个是需要干燥，整个空气中的湿度会影响产品的质量；还有一个就是除尘，如果几百万分之一的微尘一旦附在电池上以后，电池产生严重的质量问题，甚至是爆炸。所以整个设备里头，有很大一部分功能是在除湿、除尘，人进去以后要穿着像太空服一样的衣服。梁冬：像防化服，搞原子弹的一样。吴伯凡：进去以后高度干燥，在那样的环境下人只能工作两个小时，要不然就会脱水。他一看应该是给产品除尘，给产品除湿，又不是给人除尘、除湿，整个车间花那么多钱，发现最后是给人除尘、除湿，所以他回来以后设计了一个玻璃的箱子，左边一个洞、右边一个洞，手就伸进去，然后就在里头除尘、除湿，人在外头，干多少个小时都没问题，而且这个设备非常地土，但是非常地管用，日本的设备4000万没有买下来，最后他建起来的设备只有100多万。你可以想想在这上头，过去是成本，不变的4000万成本要打进去，最要命的是你根本就没钱，意味着你就没法开始，他不仅开始了，而且要比日本的成本低好多。后来就是采取这种土法上马的办法，一步步地把日本的电子厂商逼到墙角，让它被迫放弃这个产品然后生产更高端的，然后再逼它生产更高高端的。现在他用同样的方式，人工加设备，跟当年丰田的方式一样，使得这个产品的成本大大地降低，这个降低是改造了生产线，而不是说简单地把工人的工资压低一点，不是这样的。梁冬：不买四险一金什么的，不是干这种事情，对不对？吴伯凡：对。所以比亚迪现在的竞争力，它从手机的电池现在做手机的各种零部件，然后现在能够生产整部的手机了，它就是为摩托罗拉和诺基亚代工，现在它发现它的这种办法也可以用在生产汽车，所以从03年开始就进入汽车业，用的也是这样一套办法，所以它能够把同样看上去外观的设计还有基本的质量，像现在的卡罗拉（花冠）能够卖到5万、7万这样很低的价格。它实际上是改写了这个产品的成本结构，过去设备是不变成本，它变成了可变成本。它如何在这里头保证质量同时要降低成本，它的心思都花谁在里头，而不是简单地我们刚才说的拧毛巾，让劳动力的成本降低，不是这样的。梁冬：换句话来说，我们今天聊着聊着我发现一个很有趣的话题，在第二节的时候我们讲到日本人如何把他们生产上的精神，贯穿到每一个节约成本的环节里面去，但是现在我们发现中国人同样能做得到，甚至可以做得更好，这也无疑给我们带来了更多的希望。其实在未来中国全球化的过程当中如何把握自己的角色，不仅仅有可以站到全面创新或者产业升级的领域，同样就算是在制造业领域里面，也可以在很多的细节进行重新创新，重新创造新的价值。当我们聊到这里的时候，我们就会觉得今天的话题似乎慢慢接近了我们所期望的那样，坐着能够打通经济生活的任督二脉，朋友们平常在生活当中是不是会发现你的生活总有可以改良的部分呢？让我们把我们的生活持续地改良下去。感谢你收听今天的《冬吴相对论》，我是梁冬，对面的是吴伯凡，下周再见！吴伯凡：再见！冬吴相对论第003讲——本期主题：专注的幸福(上)梁冬：坐着都能打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听今天的《冬吴相对论》，我是主持人梁冬，在我对面相对的这个人就是吴伯凡。吴伯凡：大家好，我是吴伯凡。梁冬：吴伯凡是《二十一世纪商业评论》的主编，是我见过的中国最优秀的商业评论者，这只能说明其实我认识的人很少（笑）。上一周的时候我们谈到一个话题，在中国制造这个领域里面，我们如何不用做到中国创造，仅仅在中国制造里面就能够创造出新的价值。当时的时候我们聊到一个话题，就是说，一个事情甭管你用什么样的心态，当你专注去做的时候，做着做着它会由量变到质变，就像有一部小说《天龙八部》，他在叩头叩了很多次以后，发现蒲垫被叩穿了，下面就发现了宝藏，一个武功秘笈。我觉得这基本上是一个比喻，打魂斗罗也是这样，打着没什么反应，打着打着就变了，整个就被打爆了。刚才我和伯凡在来录音棚路上的时候就聊到了聚精会神，在讲到专注这个话题，所以我们今天是不是就可以从专心致志这个话题聊开。吴伯凡：我们上一次聊中国制造，其中有一个隐含的话题就是专注做一件事情，把它做到境界，做到“道”的这个层次，这样别开生面的去创造一种价值，所以这里头一个很重要的东西就是专注。专注是一种力，有一本书叫《专注力》。说一个人的智力，我们经常会用测智商的方式说多少多少，但是我们现在发现很多人在测智商的时候是非常高的，但是他做工作的时候一塌糊涂，或者是他做到一半的时候又不做了，这里头有一个专注力的问题，所以衡量一个人智力水平的时候，专注力也引入到这样一个指标体系当中来。谈到专注力，我们举一个例子，就是专注是如何改变你的。佛教讲“境由心生”，就是你看到的世界是你的内心世界的一种折射和反映，当你的内心世界很无杂、很肤浅的时候，你看到也是一个很肤浅的东西，这好像有一点神秘主义的色彩。梁冬：或者唯心的观点。吴伯凡：但实际上在生活当中，你要做任何一件事情你仔细地去做的话，你都会发现这里头是有道理的。梁冬：所以很多老板说自己的员工蠢，其实只能证明是他蠢，证明他自己不懂得发现这个员工的优势，寻找到优秀的员工，教导员工和他分享知识和经验，其实是他蠢的一个原因，或者一个蠢的反映。吴伯凡：对。梁冬：刚才你说其实一个人的专注跟智商起码也是并列齐驱非常重要的一个东西，我突然想到了一个蛮有趣的观点。前两天我碰见一帮朋友大家在分享一个观点，有一个人做电信设备的，他说他们现在在全球最害怕的人是诺基亚，我问他们为什么你们会那么害怕诺基亚这个企业？他说诺基亚这个企业主要是芬兰北欧人，他们基本上来说已经超越了为生活工作的这样一个需求了，所以大部分的人在学习和工作的时候，他们其实会做自己愿意做的事情。当一个人在做自己愿意做的事情的时候，他的内心其实是安静的，你不会冲突，安静了之后就会产生慧，“由静入定，由定入慧”其实就是这样，我回应你刚才说的那个观点。如果我们内心不冲突、不挣扎，你去专心做这个事情的时候，本身会产生一种智慧，而这种智慧是一种力量。吴伯凡：对，就是《大学》、《中庸》里头讲“知止而后定”，就是知道停止你的心才会定下来；“定而后能静，静而后能安，安而后能得”，只有在经过几个层次的还原之后才能够得到，或者说懂得，或者说把一个事情掌握。所以我们平常说专注力是一种意愿，我想专注，这个人不专注，实际上不是这样的。有的人他想专注，他可以专注一分钟、专注五分钟、专注五天，再专注一年是不可能的。专注有时候是一种习惯，这种习惯进入到智力的层次以后，它就会变成一种非常大的力量。但是在做企业的时候，有的企业就没法专注，看到什么东西赚钱就做什么东西，他觉得企业的使命就是要赚钱，获取利润，股东价值最大化，所以他看到什么满眼都是机会，都去做。梁冬：尤其在当今的中国，中国现在就不缺机会，是人才还没有成为人才，稍微有点人才的样子就被挖走了。吴伯凡：对，日常生活中你能发现，机会多的人或者机会多的企业，往往最后都是很平庸的人或者很平庸的企业。有时候企业往往是那些把自己的路都断掉的、破釜沉舟的，像华为这样的企业，在公司宪章《华为基本法》里写着“永远不进入什么什么”，避免它的公司陷入机会主义。相反的当时跟它一起创业的企业什么都做，比如说海尔，海尔最多的时候能做到500多个产品线。梁冬：据说海尔还进入医疗行业。吴伯凡：保健、医疗、保险。梁冬：金融，就差汽车行业了吧。吴伯凡：还有海尔嫂子面馆。梁冬：我还以为别人盗用它的名字做的。吴伯凡：不是。所以要做到专注，并不是你想专注就专注。梁冬：差别在哪里呢？吴伯凡：差别实际上跟心智有关系。医生看小孩，觉得这个小孩智商高、智商低，从他出生没多久就看他的目光，他是不是盯着一个东西能够很专注地看，智商低的小孩，一般这边有一个响动，他的头就转到这边去。梁冬：我们还以为那叫聪明。吴伯凡：可能是这样，大智若愚往往是说这个人有点迟钝，在某些方面他非常迟钝，他只对一件事情感兴趣，企业往往也是这样，它对某些机会能够保持一种麻木和迟钝，这样的企业往往能做大。那些总是满眼都是机会的企业，往往做不大，这就是专注对于个人的成长和企业的成长我觉得都是非常重要的。梁冬：所以你在说到这个地方的时候，我刚才突然闪过一个念头，就是为什么很多长得很漂亮的女孩子，到了三四十岁的时候嫁不出去，最后只能随便找一个A女配C男这样的一种情形，很可能是因为她年轻的时候机会太多，所以她忽略到了专注，她总以为还有更好的，或者就很轻易地就放弃了看来还不错的。吴伯凡：她不会去认真地面对她眼前的一个对象，眼前的一个人，她只知道这是个机会，用最浅近的衡量标准来看他很吸引人。但是人的面相有多种多样的，今天碰到一个这样的人，明天又碰到那样的人，实际上她就是永远在机会之间进行穿梭、游走，最后时间和机会都丧失了。经济学讲机会成本，你在做这件事的时候你就不能做那件事，这是你的机会成本。所以她觉得她有很多机会的时候，实际上暗中也丧失了一个机会成本，就是深入地、关注地去做一件事情、去了解一个人，了解自己的需要和对方是不是适合自己，她不会去认真地看。别人是在苦心地找机会，她是机会不断地纷至沓来涌向她，所以这个时候就不需要她有更多的专注力去关注眼前的人、眼前的事情。当她回过头来终于有一天发现自己应该需要什么的时候，时间已经没有了。有一个管理学家叫查尔斯·汉蒂说，无论是企业和个人，当你知道该怎么走的时候，往往已经没有机会了。梁冬：讲的太好了，伯凡你在讲到查尔斯·汉蒂之前的对那种不专注的人的批评，我简直就看到了一张自己的脸，似乎每一个在旁边听的人都在看到自己。如果20年前你就专注的买了一只公司的股票，比如说万科，然后就不管它了，今天你会发现说比你炒了多少次股票、买卖了多少次要好得多。吴伯凡：一提到万科，我一下子想起跟我们今天这个话题很有点关系。万科你知道它为什么叫万科吗？梁冬：为什么？吴伯凡：因为它当时做的业务非常多非常多，从贸易起家，它进口录像机销售到内地做贸易的，它还做莫百货，现在广州人都知道也一个万佳百货，万佳百货就是万科的；还有做一种饮用水叫怡宝，这也是万科的，万科有很多，所以它有一万个科，就是这个意思。后来王石发现这些东西太多了以后，一个企业真的不知道怎么去做，最后可能总业务量非常大，但是不知道这个企业形状都搞不清楚，擅长的是什么，应该朝哪方面发展。当你强调速度的时候，发现另外一个业务是不应该速度的，是应该强调质量的；当你强调质量的时候，又发现另外一个业务又强调速度。梁冬：那叫成本。吴伯凡：所以这个公司无法形成自己独特的管理能力，它有很多经理人，比如今天他做饮用水，把他提到高层，他要管很多很多了，发现他管不了，发现这个公司无形当中在管理上患上的精神分裂症，后来王石苦下决心，由万归一，就是万一之道，由万科变成一科，别的都扔掉，把万佳也卖出去了，把怡宝也卖出去了，甚至当时还很赚钱的一些企业都卖出去了，就做房地产一样。梁冬：而且还只做房地产的住宅项目。吴伯凡：对，而且刚开始的时候只做郊区，它不参与中心地带竞价的土地拍卖，它只是去买那些谁都不愿意去买的郊区的土地，然后在那个地方盖房子，逐渐以它的质量、营销提升它的价值。梁冬：刚才伯凡说万科终于万佛朝中，由万科变成了一科，变成了一个住宅公司，同时最后又不仅仅是只做住宅，而且很长一段时间只做郊区住宅，好像它还不做富人的别墅。有一次有一个人找王石，几乎要跪着求他做富人别墅的楼盘，他说他做不了，因为他不擅长做那个事情，我觉得这给我们一个很好的启示。坐着打通经济生活任督二脉，这里是《冬吴相对论》，我是梁冬主持人，对面的是吴伯凡。吴伯凡：大家好，我是吴伯凡。梁冬：我们今天从一个专注的话题聊起，如何保持专注。我们在上一节的时候聊到万科这个公司，以前为什么叫万科？那就是它有很多的科目，很多的组织部门，后来王石一石激起千层浪，终于把万科万佛朝中变成了一科，专门做房地产。其实我们对面的吴伯凡因为是《二十一世纪商业评论》的主编，他常常也可以和不同的企业界领袖进行更加深度的对话，据说伯凡前段时间跟王石有一段秉烛夜谈。吴伯凡：谈不上秉烛夜谈。梁冬：没那么浪漫是吧（笑）。吴伯凡：采访的时候问过这个问题，为什么会放弃那么多业务，还是很赚钱的业务，他是职业经理人，他是对股东负责的，股东看见明明可以赚的钱你不赚，股东是要问你的。他是这样说服股东的，就是你要我这个企业现在是要赚多少钱，还是说要它更长时间的赚钱，他举了很多的例子，跟他一起起步的很多企业赚了很多很多的钱，有的是赚了很多钱以后突然就没有了，有的是原来赚了很多钱，后来发现这个业务……任何一个业务都是潮涨潮落的，这个时候很赚钱，从当年的摇钱树一下子变成苦菜花，这样的行业非常地多，最后是你赚了多少钱还怎么吐回去，他举了很多这样的例子。但是他最能打动董事会的是他说的一句话，“我如果是做很多很多的业务的话，那么我无法培养一个职业经理人，一个合格的职业经理人队伍。”这怎么说呢？职业经理人要不断地成长，不断地学习，他是要有能力的，如果他是什么都做的话，如果整个职业经理人队伍是由一批万金油组成的话，这个企业无法做到百年老店，无法做到长治久安，那么你赚的钱是怎么赚进来的，最后是怎么还回去，出来混是要还的，这是万科从“万”归一当时的一个契机。梁冬：但是坦白说，企业的多元化就像我们身上的脂肪一样，很多时候是很难控制的，有句话叫“瘦归瘦，筋骨肉”，很羡慕那些虽然长得瘦，但是爆破力极强、耐力极强、执行力极强的那种身体体格。某种程度上我觉得它其实是一个比喻，企业也是一样，如果你发现一个企业很专注在某一个领域都可以做得很好的话，那真的是很了不起。但是我就有一些反例了，比如说我们在上一期提到的比亚迪，它以前是生产电池的，它现在又生产汽车了，在上一次聊到的时候你会告诉我说，你看人家比亚迪多成功，电池生产得好，连汽车都能生产得很好；今天你又跟我说，你看万科从万科变成了一科。到底是什么样的逻辑让你们这些传媒人、这些商业评论人每一次都能自圆其说呢？吴伯凡：这个问题问得非常地好。比亚迪为什么能从做电池转向做汽车，当然它现在还在做电池了，电池做的是在某几个产品上它都是行业老大了。梁冬：垄断者。吴伯凡：对，但是它不是放弃了做电池再来做汽车的。关键是它发现做电池培养起来的这些能力，是可以复制到做汽车上头的。有的企业做多元化的时候，从来不去想我做这个东西成功了，那个东西跟这个东西有什么相关的，我的这个能力能在上面发挥吗？我今天是造纸的，明天我去拍电影，这二者之间他也看不到关联性，就是他的能力能不能够进入到这样一个领域。唯一的理由说这个领域现在赚钱我去做，一旦是这个逻辑的话，你就……梁冬：有可能亏钱。吴伯凡：你就死定了。我们刚才说比亚迪，说白了它能够从一个领域转到另一个领域，是它取得了一种能力，这种独特的别人没法模仿的能力，发现虽然汽车和电车差得很大，但是它在制造，瓦解原有的行业习俗，把一个不变成本变成了可变成本。它当年在电池行业是怎么把老师逼到墙角，它发现在汽车领域也可以用同样的方式把老师逼到墙角，虽然做的是不一样的，就像一个人今天写诗歌，明天写散文，如果他能发现这里头有一个相通的地方的话……梁冬：对呀，都是码字嘛。吴伯凡：那不是。他的能力是可以在这个领域复制的话，他就可以做，今天写诗明天去写科学论文，那不行，因为你的能力是不能够相通的。万科在转向专业化的时候，实际上它要培养的就是自己的这种独特能力，王石有一句话叫超过25%的利润不会去赚，他有一个解释，超过25%的利润表面上是好事，但是它会把你的职业经理人给废掉，因为如果超过25%的利润，那任何人都可以做，不用费脑子了，都能赚钱。梁冬：这个行业本身就很赚钱。吴伯凡：这个行业就非常赚钱，表面上是说赚了大把的银子，实际上把你的武功就可能废掉。梁冬：这就很像有些青少年在青春期的时候饱受挫折，比如家里面出现一点事情，或者恋爱受挫折，反而有利于他的成长。吴伯凡：对，他要做低于25%的利润的时候，主动放弃那些利润很高的项目的时候，实际上无形当中使他的经理人把脑子用在提高企业的管理能力、经营能力、如何提高质量、如何去做真正的营销这样一些路数，所以后来很多人就很羡慕万科，万科的职业经理人队伍很好、很整齐，有人去把万科的副总给挖走，挖走以后发现那个人在那个地方没法发挥作用，因为万科造成了一个场，只有在那个体系里头这个人才能发挥作用，发现他离开了这个地方以后，就没有这个能力。有很多企业能形成了这样一个场以后，把比较平凡的人也能变成一个非常能干的人，是因为它的管理体系，这个是它最重要的。梁冬：我们在讲到商业逻辑的时候，常常会不由自主地联想到个人。其实我也在想，一个人在成长的过程当中，如何能够始终在某个领域里面做，如果他迫不得已，或者说如果因为各种机缘他进入到另外一个领域，他又如何能够把表面上看来的两份不同的工作变成一份工作，这是另外一种艺术，你明白我的意思吗，我不知道表达清楚没有。吴伯凡：我知道你说的什么意思。第一个就是说，你如何保持专注不受外在的强制，你只能干这个东西，而是说你在做这件事情的时候，越来越吸引你，越来越能在里头看到奥妙，不断地呈现出一个新的吸引你的世界，所以一件非常简单的事情你过去做了很多年的，你发现一下子完全跟我想的不一样，所以他能够不断地深入到这个奥妙里去，不断地进到行业的最深处，纵深化的方向发展，使得他不是一种外在的强制，而是越来越吸引，就像我们看一本书。梁冬：又在骂我了（笑）。刚才我说的另外一种可能性，另外有一种人，他可以在做不同的工作的时候，其实也在做同一个事情，比如说你刚才说的比亚迪。我举一个我个人的例子，我现在在投一些旅游行业的工作，很多人就问你梁冬以前没有做过旅游，凭什么你可以进入旅游行业？当然除了我说我必须要找到一个旅游界的好的拍档之外，更重要的是我发现我在这个公司里面做的所有事情，跟我以前在互联网公司里面做的事情居然是一样的。第一，是关于品牌的东西，另外一个是互联网现在正在出现一个很有趣的社区化的趋势。你有没有发现，现在美国就有几个很著名的互联网成长地非常迅速，Myspace也好，Facebook也好，它都在讲任何人之间的关系。其实当我进到旅游行业之后，我赫然发现在这个行业里面有一些再简单不过的道理，居然很多在这个行业里没有人提，我发现原来旅游重要的不是去哪里玩，重要的是和谁去玩，但是我刚进入这个行业的时候，发现这个行业居然很多人把这个观点认为是一个非常新鲜的话题。它其实是我把我以前在互联网里面的对于社区的观念平行到了旅游行业里面，所以我们才发展出旅游行业一个新的蓝海，但是这中间其实是有某种危险的，你刚才说到的时候我觉得它有危险。尽管我们在做一些能力的平移，但是是不是说明我们能够平移过来，我们就可以保持一种所谓的另外一个层面上的专注呢？吴伯凡：如果是你衡量能不能够进入另外一个陌生的领域的话，爱因斯坦说过一句话，实际上是一种直觉，你发现你原来做一件事情，你看到一件新的事情的时候，你发现这个行业其实很简单，或者说这个行业里头、这个专业里头有很多很重要的问题，他们一直是搁置的，这是爱因斯坦说的，就是永远在做同一件事情，一直希望不同的结果，这叫精神错乱。当时他是学数学的，后来他发现数学哪些问题是重要的，哪些问题是不重要的，他发现很多问题都很重要，但是他转到物理学领域的时候，他一眼就看出所有这些物理学家们都在讨论一个非常陈旧的，表面上每个人的话题都是很新的，实际上都是在讨论一件非常陈旧的事情，所以永远在做同一件事情，他发现他们思维的方式有一个巨大的盲点，所以他就进入到这个领域里头来，26岁就提出了相对论，很年轻，他是个外行，科学史上有很多外行进入到一个新领域作出重大发现的。梁冬：那个时候他结婚了吗？吴伯凡：没有。梁冬：好像很多伟大的事情都是在结婚以前的。今天我们聊到了关于专注，我们聊着聊着还发现专注还不能简单意义上的只做一件事情，有些时候你做不同的事情，如果你能够打通关，在不同的事情里面做成一件事情那也叫专注，但是存乎一心，到底怎么样拿捏那个尺度又很微妙、很艺术，也许大家会觉得我们在忽悠大家，觉得我们在努力的试图自圆其说，但是没关系，下一周我们会就关于如何专注以及到底怎么样能够做到真正的专注，深入地和大家聊天。感谢您收听今天的《冬吴相对论》，我是梁冬，对面的是吴伯凡。吴伯凡：再见！冬吴相对论第004讲——本期主题：专注的幸福(下)梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，这里是《冬吴相对论》，我是主持人梁冬，对面的是吴伯凡。吴伯凡：大家好，我是吴伯凡。梁冬：我们今天聊到的话题是跟专注有关，似乎是我们想讲专注，但是讲着讲着似乎又讲得不专注起来，我们很混乱，到底怎么样才算专注呢？在我们聊天的时候，旁边一个女青年问到我们一个问题，她是一个声音很甜美的女青年，她说她很喜欢做跟声音有关的工作，一直专注地在做电台类的节目，最近突然技痒；心痒，想去做电视节目了，而且我有相信能做得好，因为我能够发现一些电视人所不能发现的一些粗浅的错误，那她是否可以过去呢？她的这样一种过去是不是所谓的专注呢？吴伯凡：做人跟做企业实际上很多道理是相通的，企业每做几年之后都要问一个问题：“我到底是卖什么的？”或者是“我卖的到底是什么？”这个很重要的，比如说我是做手机的，我是做电话的，我是做通讯的，你可以不停地定义，但是你想想10年前的手机是什么样子，它只有一个语音通话功能，后来引入了短信这样一种功能，如果3G出来的话，简直它完全把语音通话功能挤到一个非常小的功能份额里头，这一部手机实际上变成了一个数字化瑞士军刀，过去只是一把刀，现在打开以后有一个叉子，或者是一把剪子，它变成了一个多功能的随身携带的东西。梁冬：补充一下，刚才那是个比喻，并不是说一个手机真的会弹出一个指甲刀出来，而是说一个手机可以有很多种不同的功能，这是个比喻，继续往下伯凡。吴伯凡：为什么会这样转型？诺基亚曾经说我们做的不是电话，我们做的是沟通。人与人沟通的时候，电话只是沟通的一种方式，企业在做一个业务的时候要不断地定义，客户要的到底是什么。有一句名言，莱维特是营销学的祖师爷，他说过一句话，“客户要的不是直径5毫米的电钻，要的是直径5毫米的钻孔。”你用什么方法得到钻孔，用户是不在乎的，比如说空调，空调实际上是在固定的时间、固定的空间得到所指定的温度。梁冬：属于“三规”，人家是双规，它是“三规”，规定时间、规定空间、规定温度。吴伯凡：对，所以用户买的是温度，温度就可以用空调的方式，还可以用其他的方式，很多商业模式就是这样想出来的。因为你要是拘泥于你是做一个产品，还是说做一个好处，英文当中就是说goods到good，good加一个s就是物品，用户要的是好处，而不是一个物品。梁冬：这个很经典，我要重复一下，鹦鹉学舌一下，大家要的是good而不是goods。吴伯凡：因为用户需求这是最根本的，用户原来要打电话的时候，实际上他要的是沟通，如果有可视电话的时候，或者说有其他更直接的方式，那么你都可以用它。梁冬：用沟通来取代电话，它不是产品的角度。所以我们回到刚才那个话题，那个女青年问：我以前是做电台的，现在我做电视，算不算不专注了？差别在哪里？差别在于你如何定义你的工作，如果你认为你以前是干电台的，现在你是干电视了，那就不是专注；但是如果你以前定义自己，就是一个用心灵和别人沟通的工作的话，那么今天不管你是做电台还是做电视，其实你都是专注，如果你在这个事情里面是有心的话。我觉得这个回应差不多是这样，所以我觉得有些时候谈话真是一件非常伟大和艺术的事情，往往两个人在没有酒、没有其他的刺激的情况下，居然可以慢慢的借由语言、借由口腔的快感达到心灵的高潮，这也是一件相当不容易的事情。继续往下说讲到专注，讲到企业的专注我们讲到万科如何由一万个科变成一个科，我们讲到比亚迪，如何在转换不同的工作里面，也许比亚迪它根本不是造车或是造电池的，它是创造一种越来越精益求精的艺术工作，也许就是它的定义，我不太清楚。这几个不同的话题，让我们慢慢地、慢慢地寻找到一种可能性，那就是什么叫做专注。专注来自于哪里呢？来自于我们对我们工作的定义。吴伯凡：对，重新定义，重新想像你的工作、你的使命和你的作用。梁冬：这让我想起一个很有趣的事情，当年我曾经在一家叫百度的公司供职，做这个公司的一个管理工作者，开始的时候我们有一个产品叫贴吧，现在大家都很熟悉。贴吧如果按照传统的搜索引擎的对于信息的分类来看，它里面很多的信息你似乎认为它是垃圾。比如说有人写了一个帖子，下面就有人写“顶”，又跟着有人写“顶顶顶”，第三个人说“顶，顶，顶，顶顶顶”，也许你会觉得它是没有信息含量的东西。我们开始的时候也一直这样认为，后来慢慢发现不是，如果你只是把它当做一个信息工具平台的话，它可能没有多余的信息，但是如果你把它看作是人和人沟通的平台的话，就算是不同的人讲同一个“顶”，它其实背后是有不同的意味的，它传递的是人和人之间的关系。所以后来在我的工作当中，因为我有一部分是参与到公司使命的重新定义，我们就会发现以前我们在界定百度是为人们更防方便的获取信息已经不足以涵盖它新的工作了，那个时候已经让我们产生某种分裂感和矛盾感的时候，我们重新定义了我们的使命，变成是为人们找到所求，它就不仅仅是找信息了，还包括人要找到人。所以贴吧那些“顶”和“顶”之间就有关系了，互相在对一个帖子都在“顶”的人之间建立了某种联系，他们之间是有关系的。我想讲的事情就是说，如果我们能够重新定义我们所做的事业，我们站在一个更高的程度去看的话，我们会慢慢慢慢地解决自己精神分裂的焦虑。坦白说，很多时候我们其实都会有某种生产心理原罪的，我们会觉得今天我是朝三暮四了，会不会不好，会不会有某种不纯洁性，不够辟我。但是如果其实我们的生活本质是为了……比如说许知远，他给自己的人生定义是所谓的人生无非是成为自己的好朋友，我觉得他这个太宽阔了，他从此做任何事情都不会精神分裂了。很多人之所以精神分裂的唯一原因不是他不够专注，而是他没有一个足够大的帽子把他所有看似庞杂的事情变成一件事情。吴伯凡：对，就像刚才说的百度从过去人到信息、信息找人，一直到人找人，这里头贯穿这条线的实际上是……梁冬：寻找、匹配。吴伯凡：匹配、沟通，这是最重要的。做一个搜索引擎，搜索一个词实际上你要找的还是要跟别人去沟通，只不过是说这种方式是一种比较简单的、最初想到的方式，这个方式可以不断地深化、细化、精益求精、持续改善。那么从单一到专注，这表面上是这样一个问题，原来是只做一样，后来是做了很多。实际上你衡量一个人是不是专一还是多元，该不该这样做，就是他是不是要把这件事情做到更好，或者这件事情的目的和本质是什么东西？梁冬：所以你不能够把这个事情做得更好的话，你就把这个事情变得更大，然后变成一件事情。当然这有点强词夺理了，我相信聪明的听众一定能够从我们垃圾的语言里面自己挖掘到有价值的东西。吴伯凡：所以在讲专注的时候一定要注意，专注有时候它的本质不是说只盯着做一件事情，而是说把这件事情很投入地去做，把它做到最好，做到它更是这件事情应该是的那种样子，这样你就会把这件事情不断地往深处做。有时候发现你做的不一样了，怎么是今天做这个、明天做那个，实际上你是把这个事情不断地深化，你要做的是一个器，它背后的道是什么东西。梁冬：对。时间刚刚差不多去到第一节的结束，广告之后仍然是坐着就打通经济与生活任督二脉的《冬吴相对论》，稍后回来。片花：大千世界芸芸众生，谁能富甲天下、青史流芳？平凡生活，纷繁琐碎，谁能拨云见日、指点迷津？从生活的视角解读经济现象的玄机，在经济话题的背后探讨生活的真谛，梁冬、吴伯凡相对而论，《冬吴相对论》。梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，这里是《冬吴相对论》，我是主持人梁冬，对面的是吴伯凡。吴伯凡：大家好，我是吴伯凡。梁冬：今天这个讨论我觉得可能由于我们是在电台里面，我们不能够像电视节目那样打上字幕，中间穿插各种的解释，令到这个事情好像表达得更清楚，但是我们相信有心的听众朋友，一定能够用他的想象帮助我们更好的自圆其说。不过说到专注这个话题的时候，在马上要结束之前我有一点点小小的补充，我自己曾经有一段时间做很多事情的时候很慌乱，我后来发现其实在这个时候，保持自己快乐，让自己觉得幸福、安全的事情，反倒是把自己所有的东西都停下来，做一件特别简单和重复的事情。比如我认识一个中医师，他让自己解除压力的方法是擦皮鞋，他把家里所有人的皮鞋都拿出来擦，用左擦三下、右擦三下、打灰，努力搓的这种方式，让自己当擦完的十双皮鞋之后，他突然发现自己变得很幸福；换句话来说，原来专注不仅仅能够达到某种的效能，就是说我们能够有更好的效率之外……吴伯凡：专注最重要的是能够让你有幸福感，专注本身就是幸福的。原来有一句不知道谁说过的名言，“凡专精一矣必有动人之处”，他自己也必定是感到非常幸福。能不能专注，它是一个强制的，衡量该不该专注有一个很重要的因素，就是你是不是在这种专注当中不断地深化你的幸福感，就是说，你是有快乐的，做这件事情不断地把你引向一个新的境界，让你全神贯注的去做这样一件事。你刚才说擦皮鞋，还有其他的，甚至养花、练书法，这些都是把人引到一件表面看上去很乏味的，实际上别有洞天的体验当中去，这就是我们要讲的幸福感和专注力的关系。哈佛大学有一个教授曾经做了一个实验，在一个养老院里头把这些人分成两组，一组让他们去养花，或者让他们去关注一个孤儿，每天都有牵挂，每天都有事情要他去做；另一组人就是在那养老，吃饭、睡觉。后来经过一年多以后，发现这两组人精神状态很不一样，甚至死亡率差了接近50%这样一个比例。所以专注实际上是有回馈的，你做一件事情的话，专注不是一个单向的我去专注一个事情，所以值不值得专注有一个很重要的原因，就是你专注的这件事情它对你有一个回馈，就像我们去喜欢一个人的话，如果这个人并不喜欢你，你是没法持续地喜欢他的。但是通过你的专注，哪怕是母亲跟婴儿目光的交流当中，它都会有一种对流的成分，所以要专注的时候，你要时刻感受到一种回应，找到这样一种感受的时候，这种专注才是值得去做的。这样首先这件事情能提高效率，把这件事情越做越好；其次，你能获得一个很好的心理感受，所以你既能达到一种所谓的成就感，同时体验一种幸福感，这就是专注本身的一种回报。梁冬：所以伯凡今天我们开始由企业的庸俗话题，慢慢聊到了人生幸福感这种高尚话题来了，对不对？我们慢慢从企业是不是应该专注，聊到了一个人只要他够专注的话，最大的受益者是他自己，他会透过专注获得幸福。有一些人看了《鹿鼎记》之后，产生了某种的错觉，以为三妻四妾、八个老婆是人生幸福的某种征兆；但是如果反过来看，就像我们今天的话题聊的，能够专注地爱一个人，那在人生的终点的时候，你会收获的幸福要更得多，哪怕爱的这个人是自己呢。感谢你收听今天的《冬吴相对论》，我是主持人梁冬，对面的是吴伯凡，我们下周再见！吴伯凡：再见！冬吴相对论第005讲——本期主题：博珈梵歌与印度式管理梁冬：坐着为你打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听这一次的《冬吴相对论》，小弟是梁冬，而坐在对面的是我最崇拜的商业评论者吴伯凡，伯凡你好！吴伯凡：大家好！梁冬：今天我们的话题其实和吴伯凡最近做的一个有趣的主题有关，大家都知道吴伯凡现在正式职业在《二十一世纪商业评论》做主编，最近他们做了一个商业趋势2008的一个专题，探讨2008年新的一年商业趋势。有些人说做一个商业趋势性的判断是很愚蠢的事情，因为白纸黑字写下来之后，或许未来有一天有人来对照，你们搞这些东西全部都落空了，就算是懵对了一个两个也纯属偶然；但是也有另外一种人认为，这也是一个很聪明的做法，因为可能一年之后根本就没有人会把你们的杂志拿出来的对照，可能连你们自己的杂志社里面都未必能找到这一期杂志，反正大家都不言说也就无所谓了，没关系，伯凡（笑）。吴伯凡：预测未来有一个好处，就是有时候人们只看你说对了的地方。梁冬：对对对。吴伯凡：往往忽略你说的不对的地方。梁冬：对。你看那些相面大师、那些星相大师，他只要十次里面有一次预测准了，大家总会传播他准的那一次，所以他后来变成名流，有点像当年广东地区搞走私（这是我们强烈反对的），当年有一个搞走私的人曾经辗转在某一次访问里面讲过一个很有趣的话题，他说做走私这种事情，只要你走三水有一水成功你也能发达，所以是不是你们搞这种预测的人，预测三件事情但凡有一件能成功的也可以成功的。吴伯凡：你要抱一个严肃的态度，但是预测未来的确是一件非常难的事情。梁冬：其实也是一件非常容易的事情，因为谁都不能说到底对还是不对，在未来不见得有人真的跟你那么较真的。吴伯凡：别人对你的期待也不是说找一个算命先生，我未来该怎么做，而是说从你对未来的预测当中，感受到一种关于未来趋势的一些启示性的东西，而不是说真的要的是一种答案。梁冬：有趣的是，我看见吴伯凡做了满篇未来商业趋势2008的预测，他自己却从来不去买股票，因为他知道这种人是不适合买股票的。长话短说，说回来关于《商业趋势——2008年》里面的一些判断，我觉得有一个判断很有意思，讲到了印度式管理。片花：印度式管理指的是在印度发展的带有印度文化特征的管理模式，它受到印度的宗教文化、思维模式、殖民经历和时尚特征的综合影响，是一种高度分工合作、极为高效的管理模式，正是这种管理模式支持了众多印度企业飞速成长为世界级企业。梁冬：因为陛人自己在做的一个项目，最近在安排一些学中国国学的人去印度考察，他们其中有一个人向我们推荐了一本书，叫做《薄伽梵歌》。片花：《薄伽梵歌》梵文原意为“神之歌”，是古今印度社会中家喻户晓的梵文宗教经典，对印度社会有莫大的影响，至今仍是印度教徒早晚诵读的经典。梁冬：《薄伽梵歌》，当时我翻开的时候，我觉得这什么东西看都看不懂，但是好像他们说这本书蛮厉害的，而且我后来发现这个《薄伽梵歌》它是佛教的东西，它是印度教的东西，有一个朋友跟我说印度教很厉害，在印度这个地方，居然把佛教赶出了印度。吴伯凡：对，大家有一个误解，以为现在的印度人信的是佛教，其实你现在要找佛教的经典在印度是找不到的。当年我们唐僧到印度去取经，由于佛教在印度已经消亡了，所以真正的经典是在中国，我们说的印度式管理是在印度的文化土壤上，它的一些思维方式，它的一些文化习性如何影响到当今的印度企业的管理模式和一些管理概念等等这样一些东西。梁冬：坦白地说，我觉得大部分的人对印度都有一种很奇怪的感触，提起印度，似乎比美国近一点，但是似乎又比美国远一些。有一些关于印度跳舞跳得好看的女孩子的想象，还有印度的女孩子年轻的时候很瘦，结婚的时候就长得胖，诸如此类的一些不切实际的联想。在你们这一篇关于未来的预测里面，你们是如何看待、如何评价印度式管理？吴伯凡：因为现在比较成型的是美国的管理模式，很多国家都在学；后来又出现了日本式管理，因为日本由于经济的强盛，使得大家就关注他们是怎么做的，有日本式管理；当然还也德国式管理，前一阵子也流行过中国式管理。梁冬：就是一堆人在机场说的那种中国式管理。吴伯凡：对，在机场非常厌烦地听到那些就像卖大力丸的那种演说。梁冬：很可怕的。伯凡我提醒你，说不定哪天我们电台的版本加一个摄像头，拷成光碟就在机场放了，那个时候你就不要感觉到自己很丢脸。吴伯凡：那就是一个悲剧了。梁冬：说回来，我们还没有入主题，前戏时间过长。印度式管理到底哪些特征？吴伯凡：印度式管理的特点，我们现在如果是教科书的方式一二三四，我觉得没有必要，主要是说在印度的企业里头，比较共通的一些特性的东西，而且它跟印度文化有某种关联的那样一些东西，或者说它跟美国式管理、跟日本式管理、跟德国式管理非常不一样的东西。你刚才说到印度对我们来说是一个既遥远又非常近的一个国家，因为它跟我们是接壤的，我们有时候觉得它非常遥远，都忘了它跟我们是接壤的；而且我们在文化上一直跟印度有非常密切的关联，通过佛教已经很多东西都渗入到中国文化的要素里面去，但是我们对印度式管理还是比较隔膜的。我们为什么要关注印度式管理？最近印度的企业在世界上的竞争力明显地上升，而且上升的趋势超出我们的想象。比如说印度现在的钢铁业、汽车业、软件业、医药这些方面已经出现了多个世界级的企业，什么叫世界级的企业？就是说让世界的竞争对手都感到害怕的，它在管理水准、在生产的规模上已经能跟他们比肩的这样一批企业。梁冬：中国有类似的企业吗？吴伯凡：老实说，我们中国真正称得上世界级企业的非常非常少。梁冬：在你们的评价里面，你们甚至认为现在印度有很多的企业比现在我们中国如雷贯耳的很多企业，更具世界影响力。吴伯凡：对。梁冬：例如塔塔集团。吴伯凡：塔塔集团、米达尔，现在世界钢铁业的老大是米达尔，有一家我们杂志最近做过的一个企业叫兰伯锡，它是世界第五大、印度第一大制药企业，它是让像辉瑞这样一些国际大的制药企业感到非常头疼的。梁冬：我还以为最大的企业是哈药六厂呢。（笑）吴伯凡：而且最近兰伯锡疯狂在地收购欧美的企业，欧美的那些在亏损边缘的企业一收购以后，马上就赚钱，因为它在某些成本控制的能力上，在它那种推出新产品的速度上，都明显地高于现在欧美的一些企业。梁冬：为什么能做到这一点呢，这和印度的传统文化智慧里面的东西有关联吗？吴伯凡：我觉得是非常有关联的。比如说兰伯锡之所以能有这么强的竞争力，是因为它在成本控制上已经有一种超世界标准的一种能力，同样的药它能够做到欧美市场上大牌企业生产的产品的10%，到这样一个水准。梁冬：这个叫低成本能力。吴伯凡：成本是一种能力，而不是资源。我们中国的企业好多成本是由于我们资源的要素组成的，是因为我们有廉价的劳动力资源，我们对环境不太在乎等等，有这样一些因素。而印度之所以能生产这么便宜的产品，不是因为它的劳动力便宜，因为它劳动力便宜在有些工业产品的制造当中并不是太强的。梁冬：劳动力并不是一个最重要的成本来源。吴伯凡：对，因为一个制药厂里头用的工人，可能和欧美的企业用的差不多，甚至多几个都无关紧要的，这个成本不足以造成整个产品的低成品。梁冬：那到底是什么东西导致他们的成本更低？吴伯凡：是因为他们在对传统的制药专业的流程重新进行切分，切分到一个一个的小点，非常细，你觉得都不能再细分的那种程度上，它还要细分；细分以后发现其中只有某种点是关键的，其他的点都是一些附加的，然后在某些点上是一种硬性的成本，其他的点上都是可变的成本。梁冬：比如你刚才说到除了制药之外，割眼睛的印度式的眼科手术医生。吴伯凡：不是割眼睛，是眼科手术。梁冬：一个中国人总是喜欢把一个事情讲得大而化之，请你用比较精确的方法表述。吴伯凡：比如现在欧美人有很多人到印度来做手术，因为他的价格便宜到只有欧美地区的十分之一。梁冬：但是品质还保证得很好。吴伯凡：那个是没有问题的，不能开玩笑，谁也不会拿自己的眼睛看玩笑。为什么它会那么便宜呢？比如我们现在一个眼科医生来做眼科手术的时候，他一天做几个手术，比如说两个、三个，那就是了不起了。但是大量的工作实际上都是辅助性的，一个眼科医生之所以厉害，是他在关键的那一点上他划的那一刀不大不小、不偏不倚，非常精确，至于其他的都是辅助性的工作。梁冬：打麻药，割开，再缝上。吴伯凡：对，等等这样一些工作。但是你要他来做，实际上这个成本就要非常高的，导致他一天只能做一个手术，顶多做两个手术。如果把这个流程细分，细分到几十道程序的话，那么只有在最关键的那个点上，他的那一刀是最关键的，所以就做成了一个手术的流水线。梁冬：那些人就可以很便宜。吴伯凡：那些人非常地便宜，最贵的是他，好钢用在刀刃上。梁冬：刀尖尖上，而且因为如此的地步，导致可以极大地提高他的产能，他以前只能割3个，现在可以割30个，不影响品质，导致了整体的成本下降。我觉得这个东西背后，其实是和我们对印度某一些文化的理解很有关系的。比如释迦摩尼讲一刹那间是多少多少分的小刹那等等，讲到一粒沙里面有一座山、一滴水等等。吴伯凡：一花一世界，一沙一天国，一刹那间见永恒等等，就是说印度文化当中总有一种把小的东西看到无限细分的这样一种能力。梁冬：这个东西我觉得非常有意思了，其实我们一直在看哲学文化体系对经济的影响到底是什么样子，今天我们会发现原来是这样的一种传统智慧里面，你喜欢或者它有这样一种意识形态，或者是下意识的把越细的东西再细分化，这种能力其实它会剥离出无限的可能。吴伯凡：对，这是一种文化的信念，也是一种文化的习惯。我们没有这种传统的人会把一件事情大而化之，做眼科手术就是做眼科手术，它能够把一个眼科手术分成几十道、上百道工序，每一道看得很清楚以后，它就找关键点，这个例子就可以说明印度式管理的文化理念跟它的管理方式衔接的东西。梁冬：我觉得这一点也恰好是中国企业非常需要学习的东西，因为印度的文化来到中国之后，就很容易被转换成顿悟，因为中国人不愿意做那么多细致的列分，其实某种程度说它里面有很多的分析的。你看佛经基本上来说禅宗、佛教的人士，真的是走藏传佛教和印度的佛教，他们喜欢把一个事情讲很多很多，文章、分辨的东西很复杂。吴伯凡：过去有一句话叫皓首穷经，讲的就是佛教，你一直从黑头发看的白头发。梁冬：对，但是这个东西来到中国之后，尤其碰到中国广东人以后，广东人有一个叫慧能的，一句话把它解决完了。吴伯凡：这就是顿悟。五祖说的是“身是菩提树，心是明镜台，时时勤拂拭，莫使染尘埃。”这是有点像我们现代企业要求的管理、执行力要细致，要质量控制，你可以想像这样一种菩提树、明镜台要经常擦它，不要它染尘埃，这是我们现代生产体系所要求的；然后我们的六祖慧能就反其道而行之，“菩提本无树，明镜亦非台；本来无一物，何处染尘埃”。所以印度佛教到中国来以后，中国化的佛教就是禅宗，禅宗就是将所有的差别、纷繁复杂的东西变成无差别、无对待、大而化之，甚至是变成本来无一物，把它给虚无化。梁冬：这一点我觉得很有意思，恕我愚钝地做一个总结，印度式管理是把简单的事情复杂化，中国式管理是把复杂的事情简单化。（笑）吴伯凡：所以印度制造和印度的软件业都是非常讲求这种精细、讲求分解，给你举个例子，软件我们操作的时候很简单，我们给个命令一下就完成了，但是它背后程序员写代码要写几百行、几千行、几万行，才能够在一瞬间完成这样一个工作。如果你要是“本来无一物，何处染尘埃”这种态度，你是写不出好的软件出来的。飞利浦有一句广告词叫“精于心，简于形”，只有精于心了，外在才会简于形，操作越是简单的、越是方便的这样一些产品，它的背后是非常复杂的，只有有后台足够复杂的情况下，外面才表现的足够简单；里头非常地简单，外面操作起来可能就非常复杂。梁冬：关键是你要把简单留给自己，还是留给别人的问题。吴伯凡：所以印度式管理这一点上跟它的文化的契合程度是非常高。梁冬：我觉得很有意思，你从另外一个角度，我们西边的印度是有很复杂、很纷繁的做法，我们东边的日本也有这样的做法，只有中国在中间这块地方，在文化里面它不是很仰视，或者不是很重视把事情无限细分的能力，我觉得很多中国的传统文化骨子里会鄙视这种能力。吴伯凡：对，叫“教外别传，不立文字，直指人心”。梁冬：就是白刀子进，红刀子出，赶紧解决问题赶紧走，这也是一个问题。我们稍微休息一下，回来之后继续和伯凡探讨2008年的的商业趋势，谢谢！片花：除了受到宗教文化的影响之外，是什么造就了印度企业一流的执行力？又是什么使印度企业具备了融入世界经济的话语体系？稍后请继续收听《冬吴相对论》。梁冬：《冬吴相对论》，我是梁冬，坐在对面的是吴伯凡。刚才我们探讨了一个话题，现在突然风起云涌的印度企业在国际市场上很受关注，而且很多的企业也成为了所谓的国际性的企业，用伯凡的话来说，在中国我们可以目力所及的很多企业，都还没有到达所谓国际性企业这样一个标准。吴伯凡：世界级。梁冬：世界级企业这样一个标准。我们都知道一个企业的成长是在一个土壤之上的，这个企业它之所以会发展成今天这个样子，除了本身资本运作、行政架构之外，辅导它或者承载它的这样一个文化平台对它是不是有影响呢？我们都知道印度也是一个文明古国，它的很多逻辑对于它的企业管理是不是有某种潜移默化的影响呢？我们来继续探讨这个话题。刚才和伯凡专门提到中国的文化和印度文化、日本文化之间有一个很有趣的对比，比如说中国文化里面比较大而化之的，印度文化里面比较无限细分、无限去比较每一个细节差异的特征。伯凡你认为除此之外，印度式管理里面还折射出了印度文化的哪些特征？吴伯凡：比如近代的印度是一个殖民地，我们中国虽然经历过帝国主义的欺凌。梁冬：欺凌、奴役和践踏。吴伯凡：但是还没有成为一个殖民地，顶多叫半封建、半殖民地。殖民地的特点有点像亡国奴，当然坏的地方是当亡国奴一点主权都没有了，每个人只能被外国人骑在脖子上，让你干什么就干什么。但是从另外一个意义上，它又造成了印度现代文明当中的一种强调执行力，它不太爱讲条件、不太爱讲价钱，而是这个东西要做到什么位置，我就要把它做到位，非常强调服从、强调执行到位这样一种特点。梁冬：你这个话题经不起，或者是某种程度上蛮危险的你知道吗？稍微被一些好事之徒就会引申出来就是你有某种判断，但是我知道你的立场一定不是这样的，不能因为为了一个国家的执行力而让一个国家变成殖民地，但是你从这个角度来分析我觉得挺好，言者无罪。你讲到了个话题实际上是什么呢，很多现在中国企业家很头痛的问题，招一个学生进来之后，还没毕业天天想的是总编的事情，天天想的是企业主的问题，我们企业的使命是什么？我们为什么要这样做？我们的战略怎么做？天天跟你讲这个东西，你就要疯掉了。孔子其实以前讲过的，叫“不在其位，不谋其政”，其实以前我们儒家思想是希望大家能够各自在自己的角色上好好的发挥。吴伯凡：君君臣臣，父父子子。梁冬：但是现在这些东西都被当作封建糟粕而去除掉了，所以需要一个人去执行的时候，他总是在思考为什么。吴伯凡：但是在印度现代的殖民地文化，使得他不太爱问这样的问题。梁冬：但是这样会不会出现另外一个问题，就是说，他们的创新能力不够。吴伯凡：我们现在讲的是执行力，印度企业里的执行力跟殖民地文化的一个关联，殖民地它有一个中主国，一些东西要不走样地把它拿过来然后执行，这是一种文化逐渐成为一种习惯、一种气质，我们暂且不去评价这种东西实际在政治上、在社会学意义上的好坏，但是它客观上造成了一个不是太爱讲条件、讲价钱，简单地说没有那么多爷。中国企业里头爷很多，招一个人进来做记者，做两天他会跟你说我写这个东西不太合适，这个文章太小了，我想写封面，我说你干脆写卷首语吧。梁冬：其实他知道你想做出版人（笑），开玩笑的。吴伯凡：所以印度企业这方面执行力强，跟它的近代殖民地传统有关。梁冬：今天的话题由于时间限制，我们不能够进行深入的探讨，伯凡的意思其实并不是说印度的殖民文化之后有多么好、多么好，他只是就事论事，从一个大局部的不好的里面找出某一种现有的一种结果，这个结果就是印度的很多产业工人，在执行力方面会踏踏实实地去做一件事情，这也成为了当今印度企业其中一个很有意思的特征。另外他也讲到了印度管理里面，由于和佛家和印度教思想里面的无限细分的习惯而形成了把企业流程不断精细化，这些东西都是当今中国企业非常值得学习的地方。今天时间即将结束之前，我们也希望我们的听众朋友可以和我们一起分享一下不同的视野，如果有兴趣的话，你到印度看完之后，可以把你的某些观点以各种形式传达给我们。感谢您收听今天的《冬吴相对论》，我是梁冬，再见！吴伯凡：再见！冬吴相对论第006讲——本期主题：2008中国商业趋势之M型消费结构梁冬：坐着为你打通经济生活任督二脉，大家好！欢迎收听今天的《冬吴相对论》，小弟是梁冬，坐在我对面的是我最崇拜的商业评论人吴伯凡。吴伯凡：我是吴伯凡，大家好！梁冬：现在越来越顺口了，以前还吹一下，现在直接就说我是吴伯凡了（笑），看来吹捧这个东西还是会形成惯性的，被吹捧也是一样。伯凡，我们今天仍然聊到一个话题，就是说最近你们《二十一世纪》做的一个有趣的关于未来趋势的探讨《商业趋势2008》。在诸多的趋势里面我赫然发现了有一个词叫M型市场。片花：M型市场指的是严重两极分化的市场，在M型社会中，高端消费和低端消费构成了消费主流，而以往纺锤型市场中最重要的中端消费成了市场中最小的一部分。梁冬：M型市场这个词听起来似乎有一点点专业性，但是我认真看完你们这些评论之后，发现的确很有道理，讲到现代的社会，以前都在讲中流砥柱，讲中间那个阶层。吴伯凡：橄榄型、纺锤型、枣核型，过去是那样一个结构，两头尖、中间大。梁冬：特别有钱和特别没有钱的人是比较少的，中间的人是比较多的，大家也认为这是成熟社会的一个特征。但是似乎现在这个特征正在某种程度的消亡，这个只是指中国，我看你的文章里面讲的是全球性的一个特征。吴伯凡：对，提出这个概念的不是中国人，是日本的管理学家叫大前研一。片花：大前研一，著名的管理学家，毕业于美国麻省理工学院，曾担任麦肯锡日本分公司董事长，在日本被称为“战略之父”。梁冬：如果敢在中国提这个概念，那就属于政治错误的，现在在消灭两极分化的时候，他居然提两边开始变大。吴伯凡：这个有一个误解，这不是讲整个社会一个结构的问题，主要是讲消费结构的问题。梁冬：到底有什么区别？社会结构和消费结构我听不懂什么意思。吴伯凡：社会结构会有有钱人，特别有钱的人，特别贫穷的人，中间是一个“大肚子”，他里面讲的是什么问题呢？特别有钱的人他的消费和特别贫穷的人他的消费之间，有某种相关的东西，甚至是中间的人——所有的人消费结构呈M型，对很好品质的、价格也很高那些产品的需求和对于低端产品的需求，都会是比较大的，对那种我们说中不溜的产品需求越来越小。梁冬：这个倒是最近我们看到中国的酒店市场上很有特点，很多豪华的、巨豪华的五星级酒店爆满，云南那个酒店一晚上两三千美金，第一次我听说的时候吓死我了，我觉得两三千人民币都很高了，两三千美金居然还订不到；然后还有招待所升级的各种快捷酒店，我们不要说名字了，基本上就是以前招待所升级的酒店，稍微干净了一点点，标准化了一点点。吴伯凡：有的甚至是厂房改造的。梁冬：但是也非常地火爆，中间的两星级、三星级、四星级酒店，似乎在这样的一个格局里面就显得特别的寥落。吴伯凡：非常地冷清。梁冬：这个是我们以前所没有预见到的一个东西，它的背后是什么呢？我觉得它的背后其实是我们以前一直认为存在着那样一个中产阶层，他们既不会很高，但是又不喜欢很低的东西，这种假设似乎现在出现了问题。吴伯凡：对，这个跟有钱没钱没关系。比如一个开着奔驰车的人，可能他一停下他的奔驰车下来买一盒盒饭，当然这盒盒饭起码是卫生的，他吃着比较安全的，营养也是够的，奔驰车跟这盒饭之前没有什么太大的矛盾。梁冬：背后你想说明什么呢？吴伯凡：比如说我要出差的话，我要不可能由于有些需要，我会住五星级酒店。梁冬：尤其是公款的时候（笑）。吴伯凡：有些时候我绝对不会去住什么二星级、三星级，我就去找一家如家这样的酒店，够用，基本需要比较安静、比较安全，还可以让我上网，基本的那些需求能满足就够了，我不必要到里头来办舞会，不必要去大宴宾客，就这样的酒店我愿意去住，而且我发现我周围的很多人都是这样一个消费取向。梁冬：我觉得这个事后面有一个很有意思的原因，原因是什么呢？第一，以前我们所谓的低端产品随着工业化管理能力的加强，品质管理的能力的加强，就算是很低端的酒店、很便宜的酒店，它能够达到一种很标准的服务了，各方面都很干净，作为一个人你觉得可以接受的地步了；但是另外一方面，高端的酒店或者其他类似的产品，其实它高附加值的东西会被营造的很好。日本一个叫大前研一的人，我也很喜欢这个管理学者，大前研一所提出来的M型社会，你觉得它对未来有什么启示吗？吴伯凡：企业生产的产品以手机业为例，手机卖得比较好的、销量相当大的，以诺基亚为例，那些像N95这种N系列这样一些产品是很贵的，七八千块钱；还有的就是二三百块钱、五百块钱以内的这样一些它也卖得比较好。梁冬：诺基亚有500多块钱的手机吗？吴伯凡：对，1100型，我们把它叫做民工型手机，这个买的人就非常地多。梁冬：咱们叫农民工没有任何歧视，只是消费能力和消费的选择不一样，很多学生也在选择这种手机，对不对？吧但是我觉得有趣的是它一点都不影响到品牌。在以前我们认为一个企业要不然就做高端，要不然就做低端，现在的趋势是一个品牌可以既涵盖高端又涵盖低端，而且还不伤害，大家都觉得还很合理，它到底是什么样的背景的原因导致的呢？吴伯凡：过去管理理论里老讲“木桶理论”，说一个桶它能装多少水，是取决于最短的那块木板，这是所谓的“木桶原理”，但是大家忘了还有一个桶底，有些企业生产的产品高高低低很花哨，但是弄了半天那个底有的是没有，有的是非常脆弱，一下子就漏水了，那就一滴水都装不下。所以对一个手机来说最重要的功能，它应该就是通话的功能和发短信的功能，至于其他那些体验，那都是附加在这个上头了，“皮之不存，毛将焉附？”一个手机里看电影、听音乐等等这些功能，假如它不能打电话了，你不会再带这个手机。梁冬：它也就是一MP3。吴伯凡：对。梁冬：也就是一个有照相功能的MP3。吴伯凡：所以它的够用就好，它的桶底是很结实的，至于说高高低低是要保证它能装水了，至于能装多少，它的桶底一定是不漏水的。比如国内有些手机厂商生产的那些手机产品功能也非常多，但是忘了桶底。所以我们所说的M型，两个山峰之间的低谷，往往是他们生产最后就被归到低谷，高也高不上去、低也低不下去，所以这种产品是比较难有市场的，就像二星级、三星级酒店一样。梁冬：在你们的话题里面专门有一段文字我觉得讲得特别好，说“互联网的强大搜索功能所催生的超级精明消费者，以及女人越来越多的掌控消费行为，让具有相同年龄收入水平和人口统计学特征的消费者，会在不同的产品类别中选择高价和低价策略，这意味着一个中等消费水平的消费者，不再停留在中等品质和中等价格的商品面前，他很可能到……”对不起太复杂了，念不下去了，但是结果就是说中间消费能力的人在分化，要不然你就咬咬牙一口气买一个特别好的东西，要不然的话，你就享受一个品质还不错，但是价格很便宜的东西。吴伯凡：对。梁冬：刚才这个话题让人聊起来，似乎有一点点的生涩和学术，但是前两天我有一个朋友讲过一个不错的比喻，他是这样说的，他说在当今这样一个消费时代，要不有钱你去香港，要不没钱你去乡下，总而言之你活在中间是非常痛苦的一个境况。我觉得虽然有失偏颇，但是也某种程度上说明了一定的道理，到底我们的消费社会正在发生一些什么样的变革，对于消费者、对于企业来说又会有如何的应对措施呢？广告回来之后仍然是《冬吴相对论》和你继续探讨。依然是梁冬和吴伯凡为你带来的《冬吴相对论》，大家好，我是梁冬。吴伯凡：我是吴伯凡。梁冬：刚才在上一节的时候我们特别聊到的所谓的M型市场，提醒大家，这个M如果从象形的角度来说，它是竖着写的M，而是横着写的M，就是上头大、底下大，但是中间比较小的一种新的社会消费结构趋势。因为在以往的时候，我们知道很多人都说一个稳定的社会是一个纺锤型的消费社会，中间的消费力量比较强，最高端和最低端稍微比较薄弱一点点，但是在最近伯凡他们的《二十一世纪商业评论》里面，有一篇文章专门探讨了2008年的商业趋势，讲到不仅仅是在中国，在全球范围内正在出现一种很有趣的变化，这种变化请伯凡稍做一下总结。吴伯凡：大家都注意到奢侈品市场现在非常地繁荣，大家以为只有少数人能享用的奢侈品，在中国这个市场呈20%—30%的增长。梁冬：甚至50%以上。吴伯凡：对，很多人会去购买这些按他的身份来说，不太符合他身份的这样一些产品，同时像那些特别便宜的，但是他够用的那些产品，他作为一个所谓的中产阶级，他会去买那些好像不符合他身份的很便宜的那些产品，中产阶级不会去买中不溜产品。梁冬：这就是我们要提到的M型社会的一个很有趣的消费变化。吴伯凡：这对企业的经营、对于个人的购买行为，我觉得都是很有参考价值的。梁冬：对，举一个很有趣的例子，现在很多办公室的白领，她们会用两个月的工资去买一两个极其贵的包包，但是也用一个下午到那种打折店里面买很多基础性的元件，让你看见她也有贵的东西，而忽略品质还不错，但是不是名牌的东西，这一点其实真的是蛮有趣。除此之外，在最近的一期《二十一世纪商业评论》里面，关于未来的趋势除了M型社会之外，还专门提到了一个所谓的海星式的组织。片花：海星式组织——一只海星被切成几块以后，很快就能够成长为几只独立的海星，海星式组织就是具有海星那样的具有再生能力的企业，它内部的每一个单元或者部门都能够独立发展成为一个完善的企业，从而在激烈的市场竞争中拥有出色的适应能力。梁冬：海星式的组织，这个词一看过去其实满眼感到有趣，什么叫海星式的组织呢，讲解一下。吴伯凡：我简单解释一下，海星是一种很奇怪的动物，在海里头，大家没见过实物也见过画。梁冬：海星是动物吗？吴伯凡：海星当然是动物了。梁冬：OK。请问伯凡，海星这种动物它最大的特点是什么？吴伯凡：你抓到一个海星以后，你用刀子把它一下子劈成两半，结果是什么呢？梁冬：不知道，就是两个海星。吴伯凡：它就会长、长，再把它缺的那些角再长出来。梁冬：这个很重要，我刚开始随便说一下而已，但是你今天讲的是，原来海星比如五个角，一个撇成两个角，一个撇成三个角，它们会各自再长出三个或者两个出来，然后变成两个五角的海星。吴伯凡：对，而且你把其中的一个角给切掉的话，它又长出一个角来，被切掉的那个角，又长出一个小海星。梁冬：长出四个角出来。吴伯凡：不，这是五个角，你切掉了的那一块又变成一个海星。梁冬：其实咱们说的是一回事，我觉得这是一个很有趣的比喻。片花：梁冬、吴伯凡为你诠释海星式组织管理仿生学，就在《冬吴相对论》。梁冬：比如说我们以前看壁虎，你把一个壁虎的尾巴剪掉，但是那个壁虎的尾巴不会长出一个头出来，这个是一个很有趣的话题，你刚才说这是一个比喻。现在很多的企业组织正在发生出这样的一种能力，如果你把一个企业分成两个之后，它们各自发展成为两个完善的独立的企业。吴伯凡：对，这个不是说在网络时代才会出现的，管理学家注意到，最早的这种组织是一个叫阿帕奇在美洲的一个部落，这个部落非常的强悍，西班牙人打它前前后后一共是200年，想把这个部落征服了，结果没有征服，越打越强大，你把这个部落给它冲散了，结果冲散了那些部落又组成一个个的小部落，它在关键的时候又能合在一起，神出鬼没的，在这种星星之火可以燎原，你以为把它给打散了，但是它越来越强大。梁冬：这没打散的一个又各自成立了一个独立的组织去发展出来。吴伯凡：对，相对独立，而且有协同效应。梁冬：那阿帕奇式的这种组织后来又如何延展出来对我们现在的启发呢？吴伯凡：现在那种特别大的像恐龙型的组织，它比较脆弱，一旦它遇到问题的时候，一下子整个组织就瘫痪了，但是有一些组织，它有的是拆分，有的是由于它主动地变得很松散，一个个的小团队，它之间有一种隐性的、潜在的协同效应，但是它是独立作战的，一旦到必要的时候，它可以合成一个强大的组织形式，但是在很多时候它是各自为战的。梁冬：现在你可以看到的是世界上有哪些企业，正在朝向这种海星式的组织方向发展吗？吴伯凡：现在大到像IBM，小到一些创业型的组织，它就变成一个个小的联邦式结构的组织形态。片花：联邦式结构指的是一种组织形式，在这种组织形式下，多个相对独立的单元联合组成一个组织，所有单元会遵守一些共同的法则，但在共同的法则之外，每个单元具有很大的独立性。吴伯凡：它的每一个组织之所以强大，就是它在做决策的时候可以独立的做决策，单个的那些单元不再是附属，附属于一些组织的总的司令部，任何做一个决策的时候，都要打电话打到总部，老板拍板以后再做；而是它也有相当授权的权限额度，在必要的时候，它完全可以将在外，军令有所不从。梁冬：海星式组织是不是现在在企业管理里面，大家开始更多在研究的一种模型呢？吴伯凡：对，因为在现代社会有一个很重要的特点，就是市场的变化非常地迅速，如果是你要等这个变化从一级一级传到上头，上头又来研究、又来做决策，可能做出这个决策早就失效了。格鲁夫（因特尔前CEO）说过一句话，“所谓CEO就是组织里头最后一个知道这个企业要完蛋的那个人，”往往是越在上层，你就越不知道你的组织面临的真实的境况。梁冬：我想问一下，为什么海星这样的动物它可以做到切成两半之后，各自长出两个小海星，而另外一些动物不可以呢？吴伯凡：在生物学上讲，它是中枢神经的一种机体，一种是它是非中枢神经的机体，所以你把它切完以后，它只有一个神经系统来指挥它，一旦把这个神经系统破坏了的话，它整个机体就毁灭了，但是由于它的神经系统是分布在肢体各个部分的时候，一旦把它切掉以后，它自己又形成了一个相对独立的机体。梁冬：这是一个很有趣的话题，我觉得其实现代企业或者现代组织，在这个世界上来说，实际上还是一个很原始的阶段，我们看到大部分的组织其实还没有足够的生命力跟现代自然社会里面各种动物相媲美。因为你看现在的组织，从人类社会开始组织发展形式才几万年的时间，大部分各种生命体其实发展了几亿年，甚至有十亿年以上的。所以现在有一派观点，认为我们在组织结构上的时候，其实可以更多地向本来就拥有比较高智慧的各种生命体去进行借鉴，叫管理仿生学。片花：管理仿生学——所谓仿生学，它是研究如何模仿生物的结构和功能来制造设备或物件以造福人类的学科，管理仿生学是一般意义上的仿生学的延伸，研究的是如何通过对生物群体组织的结构、功能和运作模式的模仿研究来获得改善人类组织运作方式的知识和方法。梁冬：现在我们如果能够在组织结构的调整或者架构上面，更好地融入到海星智慧的话，可能我们的组织就会变得更加具有自主性和生命力，更加具有灵动性。吴伯凡：我给你举一个例子，比如说两家家电企业，一家叫分权的，在它的最下面，比如在国美的店铺里头，可以由它的店长来做决定的，如果竞争对手降价了，他就可以在一秒钟之后决定降价，或者说他不降价；另外一个组织，反过来如果它不是这样一个分权式结构的话，有的会把这个问题向上反映，有的甚至是根本就不会去反映，就是说向上反映，一级一级往上报。梁冬：再一级一级往下报。吴伯凡：最后就是已经占据了很多很多的市场份额了。梁冬：我相信咱们的聊天可能稍显有点混乱，因为我们俩都知道讲什么，可能观众或者听众并不知道我们讲什么，但是没关系，我们相信听众的耳朵是雪亮的，听众的头脑是自己会连接的，我们相信每一个话题大家都能了解。总而言之，今天我们探讨这个海星式组织其实是一个蛮有趣的话题，它讲到了关于企业的分权，企业如何能够透过分布式的神经系统，或者说足够的分权的情况之下，保持整个企业每一个单元都有足够的自主创新能力的这样一种过程。吴伯凡：而且表现出它的弹性、它的适应性，在受到突然攻击的时候，它能保持一个活力。片花：大千世界芸芸众生，谁能富甲天下、青史留芳？平凡生活纷繁琐碎，谁能拨云见日、指点迷津？从生活的视角解读经济现象的玄机，在经济话题的背后探讨生活的真谛，梁冬、吴伯凡相对而论，《冬吴相对论》。吴伯凡：在受到突然攻击的时候，它能保持一个活力，这使我想到互联网，互联网现在大家都用得非常普遍，可是这个最早是怎么来的？是由美国的国防部在1969年启动了一个叫“阿帕网（ARPANET）计划”，这个就是为了针对当时苏联的导弹如果要进攻美国的话，一旦打到美国的五角大楼的话，美国的指挥系统会不会瘫痪的问题。如果你是一个中央控制式的组织结构的话，一旦把你的总部摧毁的话，那么你的整个组织结构就会瘫痪了。所以为了防止这样一个局面，用计算机的行话来说，他们要把中央控制式计算变成分布式计算，所以即使摧毁了这个总部的话，它在任何一个地方都能接入到这样一个网络里头，它的指挥人员在哪儿，哪儿就是中心，就像我们现在在任何一个地方我们可以上网，我们都可以上传文件，我们都可以下载新闻。这样已经不再是有一个中心、边缘的结构，处处是中心；处处是边缘，保证了你的整个组织系统高度的稳定性。梁冬：今天我们的话题聊着聊着似乎接触到了一个挺有趣的话题，究竟以后企业应该是更加集权，还是应该更加分权的话题，如果分权会带来一系列新的问题，那就是如何进行管理、如何统一、如何提高效率、如果节约成本等等，但是相信不是今天我们要探讨的话题了，我们只是说在今天的《冬吴相对论》里面和大家一起分享了一下，当今在企业组织架构里面出现了一种新的趋势。感谢大家收听今天的《冬吴相对论》，我是梁冬。吴伯凡：我是吴伯凡。梁冬：好，我们下一周同一时间再见！冬吴相对论第007讲——本期主题：“轻”公司与“重”公司梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好！欢迎收听今天的《冬吴相对论》，我是梁冬，坐在我对面的是《二十一世纪商业评论》的主编吴伯凡，大家好！吴伯凡：大家好！梁冬：伯凡好！其实今天我们的话题说中国最近又和澳大利亚谈判，然后铁矿石被涨价。在我的印象当中，似乎铁矿石或者是钢铁这个事情代表了国家某种自信心，它代表了很多东西，就犹如奥运代表着中国超越体育以外的东西一样。吴伯凡：过去说的“超英赶美”，一个重要的指标就是钢产量的问题，现在中国的钢产量已经是到4万亿多、接近5万亿的这样一个水准。梁冬：当年说“超英赶美”的目标是多少？吴伯凡：5000万吨，差不多快10倍了。梁冬：理论上来说，中国似乎已经成为全世界最大的铁矿石的购买商，因为我们要买铁矿石，把它炼成钢铁，支持其他事业的发展。我就好奇了，为什么中国作为最大的买家现在却每一年都要面对铁矿石不断涨价这样一个情景？吴伯凡：因为我们现在是最大的买家，就像一个饭量很大的人，现在只有一个饭馆，你就必须得到这个饭馆吃饭去。梁冬：是不是只有澳大利亚产铁矿石呢？吴伯凡：还有巴西，它很集中，主要是这两个地方。梁冬：而且巴西现在自己做“金砖四国”之后，估计巴西自己的应用量也比较高了。吴伯凡：再一个是油价这么高，如果要是同样的价格甚至低一点的价格运过来……梁冬：成本也不一样。吴伯凡：对。