体验经济-4

实际上，这个愿望的实现存在有相当大的可能性：因为经济正从商品和服务走向体验和转型。正如图 10－ l（对图 l－3的修订）所示，在过去的40多年里，只有农业部门才真正地大量失业。体验业和转型业的就业增长率是服务业的2倍，而1959－1996年间这两个部门GDP的增长超出了其他部门——转型业年平均增长率甚至超过10％。类似地，图10－2是针对图1-2美国消费品物价指数统计（CPI）的修订，以医疗服务业为纯转型业，从联邦政府的服务部门统计中分离出来。医疗服务急剧膨胀，不只超过了服务业，而且（正如所预计的那样）比体验经济发展还快。不只是医疗服务，管理咨询费在20世纪90年代也急剧增长。在今天，大咨询公司的低级职员1天就可为公司收人3 000美元，是20世纪80年代收入水平的3－5倍，对于项目而言可达8位甚至9位数。1980－1996年期间大学学费、学生住宿费和伙食费增长了2倍半，几乎是通货膨胀率的3倍。转型引导者正在增大他们在经济馅饼中的份额简言之，就像体验提供者一样，转型诱导者正在迅速增加他们在经济总额中的比例。今天，惟一在经济中所处位置领先于体验经济的就是转型经济。两者都在经济领域中占很大份额，而且已经成为了经济增长的发动机，创造大量就业机会和产出来弥补低级经济部门的衰退。这个事实将使人们对某些东西习以为常，正如《理由》杂志编辑威吉利亚·波斯特尔所敏锐地指出的那样：“实际上我们生活在一个越来越不确定的经济系统中，大量的财富来源不以实物的形式而存在。我们还没有习惯将美丽、娱乐、注意力、学习、愉快甚至于精神满足作为真实的经济价值，就像我们看待钢铁或半导体一样。”非常正确，因为在新的经济领域中财富来源于智力而并非物质。把智慧融入工作中为更好满足人们的需求，我们会想到一个很少在商业中提及的词——智慧。在牛津英文词典中，智慧的定义为：“具有聪明的特征，特别是在做出选择的时候；经验和知识的结合，并有能力、有判断地加以应用；合理地判断，谨慎地做事。”在转型的所有三个过程中诱导者都需要有这样的智慧。在判断过程中，他们需要智慧以区分真实的志向与虚假的愿望、高不可攀的目标和自我迷惑的渴望，他们更需要智慧来判断他们的个人或企业是否有足够的能力来完成客户渴望的目标。在推出转型体验阶段，转型引导者需要用智慧、谨慎的选择手段达到选定的目标。在接下来的转型实施过程中，仍包含了高水准的判断、行动方案的选择以及对进行转型以来的体验和所需知识的运用。如果不借助于智慧，人们会发现所渴望的目标很难完成。再让我们看看牛津词典对智慧的定义，以及如何通过智慧将经验和知识结合起来。如图10－3，总经济价值的每一级都有与其相对应的部分，这部分也许会被称为总知识价值的相应级别。在底部，初级产品和噪音相对应，面对大量丝毫没有经过组织、不具任何含义的原始数据，原料提炼企业需要花费很大气力才能发现有价值的东西（如金矿或石油）。经过编码，这些原始观测值成为有用的数据。物理与金融数据的收集使产业革命成为可能。工业革新依赖于劳动分工，标准化、专业化、效率的提高等等。实际上，产业革命的高潮来自于以前被当做数据处理过程行业的计算机的诞生。在当时，数据如此之多，它大大超过了人们的处理能力。”没有智慧，人们发现渴求难以实现退回到20世纪六七十年代，数据程序这个术语是正确的，今天再用则是一个时代性的错误，因为我们现在称之为信息技术。这准确地反映出从工业经济向服务经济的转型，因为数据传递给他人从而成为信息的时候，需要一定的环境和框架。商品可以单独地生产、分配和销售，商品本质上是预先制定的一系列规格标准。而服务则不能单独提供，提供商必须和顾客交流才能清楚顾客到底想怎样做。当然了，定制这种服务取代了标准的货物清单。当我们从服务经济转向体验经济时，信息技术这个术语又显得过时了。人们谈论的是以知识为基础的事务，如知识管理，知识建设等等。知识是一种经验化的信息，智力来源于经验，也借助于经验从而得到应用。刚才以上提到的术语均不是针对固化于计算机系统中的智慧的，而是指人们掌握的那些可以立刻就能应用的知识。当然，提供体验需要人们掌握有关接收到刺激会做出什么反应的知识。我们迟早会听到智慧技术这一个术语，这在下一步是不可避免的。我们知道第一本以超越知识的企业为素材的著作是约翰·达拉·科斯塔所写的《生产智慧》。在书中，科斯塔认为智慧既是体验的结果——通常是痛苦的体验（就像在健身中心、心理治疗及悲痛时所感觉的那样）——也是转型的条件。由于人们有着各种各样的缺憾，在这种转型的运作过程中就不可避免地经历些痛苦的体验。但是，有政治、宗教、艺术团体组织却认为痛苦很有必要，认为它是提升到一个更高层次的代价。同时仍然有很多的商家不愿意融入到转型发生的趋势当中去。造成这种习惯性幼稚的原因之一是，我们通常认为企业的利润来自于满足减少痛苦、不要悲伤的需求。痛苦和悲伤这两个词在过去的50年间已从消费文化中被排挤出去，因为大量的产品、商品和服务都在试图减少悲伤、创造方便。带来自我满足而且是立刻的喜悦。商家们都是在提供着抵抗痛苦的疫苗，所以很自然他们尽量减少那些可能会因为客户的痛苦而降低利润的因素。那些能够利用智慧将产品和服务转型为体验的公司会积累大量利润，尽管转型他们的顾客是一种非常痛苦的事情。想做到这一点就涉及到图10－3中的两种进步。由一个级别走向下一个级别，产品就越来越不明确但其价值却越来越明晰。经济学家们经常探讨商品和服务之间是以可不可触及作为它们的区别；对于体验，我们可以引人“可否记忆的区别界线”；对于转型，我们可以引人“可否持续的区别界线”。但通常经济学家仅涉及经济提供物本身的价值，而不考虑它们给顾客带来的价值。在第1幕中提到，商品和服务仍然在每个顾客之外，而体验只是留在顾客印象中，影响着他，也因而极大地提升了产品的价值。但是，不管体验有多深刻，随着时间的流逝都会淡忘的。而转型则是指引每个顾客实现自己的渴望目标，并长久保持这种转型。没有哪种东西会比实现自己渴望的目标更具体、更显著、更有价值的了。当提供物变成更加不可触及时，价值却变成更加可触及类似地，在表现总知识价值进步的框图中，每向新一级别提升时，可获得的知识在不断减少（噪音无处不在，智慧却总是稀缺），但知识本身却变得越来越可持续。在为客户提供转型的时候，没有什么会比智慧更加持久，更加能够为企业创造财富。因此就没有更高价值的事物。在《知识价值革命》一书中，日本作家摒屋太一证明了所有社会中“人们都倾向于保留稀缺的东西，但却理所当然地用光相对丰富的资源”。例如，在美国，物质和能量资源丰富，所以煤、石油和其他自然资源被浪费了不少。富人们修建大片的豪宅，而且经常灯火通明以显示他们的富有。在日本，物质资源一直短缺，所以使用得较为节省，相对地，人力资源却很丰富，所以富人们习惯雇用大量仆人来维护他们的小房子、草坪、花园，以证明他们的这方面的富足。随着20世纪后半叶的经济发展，熟练工人在各国都成为一种稀缺资源，而那种批量生产、浪费资源、使用一次就扔掉的一次性产品却达到了其产量的高峰。没什么会比使顾客转型所需要的智慧更重要的了在那些我们称之为经济形态转换的过程中，界屋发现越来越多的公司以及员工，不断地提高知识的总价值，提供一种在日语中称之为Chika的东西，翻译过来就是知识价值，“不光指‘智慧的价格’，还包括‘智慧创造的价值’”。最后，他预言智慧本身会变得相对丰富：在我们即将进入的社会中，那种能够意识到越多智慧的生活方式会赢得越多的尊重。那些通过购买能证明其买主是“知情人”的产品会更加畅销。这些产品，更能表明其主人有最好的知识、最新的信息，有足够的智慧去拥有我们称之为的“知识价值”。我想说的是，我们正进入一个全新的文明阶段，附加在知识上面的智慧成为社会前进的主要推动力。”我们认为，能最好地展现知识价值的经济提供物——智慧积累的结果——是能够转型顾客的提供物。提供物当然不是智慧本身，智慧只是一种载体。真正的提供物是改变了的每一个顾客。顾客是商品。再一次关注，你对什么收费，你所提供的就是什么很少有企业改变顾客，或者说很少有真正意义上的转型企业。太多的企业只把他们的产品看做是服务，是最终的结果，因此他们也就不能诱导转型的发生，也就不能获取全部价值。更重要的是，很少有企业就转型本身收费。作为转型企业，意味着它因为完成顾客的渴望目标而收费——转型本身——而不是公司为此所做的一切。如果一个健身中心是一个真正的转型企业，它就不会单纯地收取会费或者只是根据会员花在器械上的时间来进行收费。相反地，它会就其会员满足健康的目标而收费。如果在一约定好的期限内，顾客的渴望没有达到，健身中心就不会收取任何费用——或者只是索取一部分费用，与顾客的所得成比例。换句话说，企业不应为顾客的付出收费，而应就顾客所获得的部分收费。设想一下一个真正的转型诱导者会怎样做。首先，他要花费更多的时间做前期的准备工作。在同意吸收顾客作为会员之前，需要了解顾客的真正的渴望目标，更重要的是，顾客现在的能力——身体上和思想上的。许多人没有毅力坚持活动安排，不能朝原定目标前进。实际上，我们怀疑更多的健身中心是从那些遇到困难而半途而废的顾客身上获取利润的。吸收这样的会员也许会有暂时的利润，但肯定会导致不停地更换到期的会员。这种做法的代价是昂贵的。同时，对有毅力坚持下来并取得渴望目标的会员，没有能够收取全部价值的做法将使健身中心失去更多的利润。（作为一种体验，有时是一种转型，对于客户成果的诊断本身就应该正确对待，并且明确合适的收费标准。）成为转型的行业意味着为展示的结果索取回报一旦健身中心认为其顾客身体和心理均有能力完成其渴望的目标，它就可以开始对这一目标的完成收费，这时候就可以不对中期的成果另外收费了。而且这种收费不仅是目前器械使用收费的2－3倍，也许是10倍之多。保证能减30磅肉，增加5英寸胸围的肌肉，仰卧推举达到250磅，或更加客观一些，在走步机上运动，使臀部完美地收紧，谁不肯多付些钱呢？一旦做出承诺，健身中心就必须准确设计出一套安排计划，确保顾客达到自己的目标——也因此而收取全部费用。因此私人健美教练要比健身中心的教练收费高昂，因为他们更能够确保顾客完成预定的训练安排。工人们同样需要私人教练，就像加拿大的范佛沃的先锋管理公司，他们打出了帮全世界的人改变想法、改变行为的行动口号。它的确转变了人们的行为——一般公司和个人的效率至少提高了20％，还包括其他显著的效果——他们诊断现有企业的效率，提供训练场所，提供私人教练来提高为顾客服务的效率。他们成功的关键就是：保证做到。当顾客不能达到其目标时，就可以不必付费。拥有位于明尼苏达州波恩斯维尔的一家特许经营公司的罗格·旺根告诉我们：“在我们的训练方法的帮助下，大多数顾客提高了效率，达到了他们的目标。如果顾客有可能完不成我们事先达成的目标，或偏离我们修正过的安排，我们就会加倍努力确保我们的顾客能完成他的目标。”这也难怪多于95％的顾客会继续这一训练项目。尽管它还没有称顾客为有进取心的人，这个的确是一个转型企业。让我们再来考察一个B2B企业的例子，管理咨询公司——另一个典型的对其服务活动收费的行业，而不是针对顾客的真实转型收费。如果一个管理咨询公司认为自己是一家转型公司，它就应该像上述健身中心那样，花更多的时间判断顾客的战略需求，以及他们是否有足够的能力转型。他们将会停止写那些分析报告（在当今唾手可得的产品，用程序来驱动的咨询行业），而做些使顾客留有印象的工作，使顾客们了解到，在他们的战略完成时，他们将生活和工作在怎样的一个新环境里，然后是怎样去创造这个未来世界。当然更重要的是，他们必须确保每个顾客真正完成所制定的战略目标，否则就有失去部分或全部费用的风险。”彻底成功的承诺，将得到比提供今天的服务更多的收人回报。我们已经注意到不少咨询公司采用以股票期权支付全部或者部分报酬的做法。位于波士顿的贝恩公司目前就在这样做，而其竞争对手麦肯锡和波士顿咨询集团则持怀疑态度，甚至认为这是一种没有原则的做法。但是正如得克萨斯太平洋公司的一个管理合伙人比尔·布莱斯指出的那样：“我感到奇怪的是咨询业中有一种潜在冲突，这种冲突体现在传统的现金支付上。因为大量的咨询只是把资金变成报告，而不是结果。”如果仅就报告收费的话，咨询业还算不上是转型行业。对什么收费，你就是什么类型的公司对什么收费，你就是什么类型的公司。当应用到不同层次上的顾客价值时，我们必须牢记这一点：·如果你就初级产品收费，则你是产品企业；·如果你就有形产品收费，则你是商品企业；·如果你就你的行动收费，则你是服务企业；·如果你就你与顾客相处的时间收费，则你是体验企业；·如果你就顾客所获得的成就收费，则你是转型企业。要做一个转型企业相当不容易。从自然界获取有形产品可能是最需要体力支出的；而诱导顾客转型则可能最需要智力支出，有时候也同时需要巨大的体力支出（比如健身中心）和情感付出（比如医院）。工作就是剧场：第二幕，第一场转型诱导者仍然必须提供舞台体验，展示他们精心设计的主题、印象、暗示，甚至是值得记忆的事件。他们这样做是为了让购买者朝着他渴望的目标迈进，而不仅仅是展示体验本身。工作好比演戏，但一个重要的角色变化在卖方和买方之间发生了。借助体验舞台（=公司）的雇员就是演员，他们创造角色，塑造形象，确保顾客获得娱乐、教育、逃避和审美的享受。为了转型，所有这些体验领域只需设计成为帮助顾客的表演场所。社会学家爱尔文·高夫曼首次将戏剧作为工作的模型提出，他描绘了军营是如何把一个愤世嫉俗者转型为真诚的战士，因为“一个新兵一开始就要会遵守军队礼仪，以免受处罚，最终习惯了这些规矩，组织才会不以他为耻，他的长官和同事也都会尊重他”。再想想生日转型。选择礼物，邀请客人，晚会后的致谢信等等将会帮助孩子学会“表演”：起初，他只是装出感激的样子，以后他就会利用以前的表达感激的行为使自己表示感激的言谈保持恰到好处。这种提供物是对父母基本角色的一个补充，它帮助孩子学会自立。转型诱导者扮演了这样一个角色，指引顾客做新的表演。（记住这出新的戏剧理念：导演仍然是工作，工作仍然是剧场！）体验为指导顾客表演而设立舞台从亚里斯多德开始，这位著名的哲学家、学者、艺术家就已知道戏剧的这种转型力量。列夫一希姆表演公司在戏剧、发音、钢琴、编剧等一系列方面提供支持。像坐落于克里夫兰郊区的一条零售大商城中的美国荒野体验，它的宗旨更让人联想起局域网竞技场和mom－and-pop的感觉，列夫一希姆表演公司也许是坐落于大商城的帮助人们学会更好地表演的公司先驱，也可能仅仅是一个特殊的案例。很明显，对于它的创始人而言，学习表演只不过是为达到某种目的——精神转型的一个工具，就像公司小册子上所称：“我们的使命是在真诚友好的气氛下提供表演艺术课和活动，使我们的学员在陶冶精神情操的同时发展他们的才能和天赋。我们的学员不单纯是为了娱乐，他们将荣耀归于上帝，并鼓励其他人也这样做。导演哈罗德·科勒曼说过：“对于戏剧技巧的评价必须依据它对人类需求、渴望、关注和哲学理念的贡献，这些问题指引着观众所扮演的角色……观众是戏剧的源泉，是重要的演员。这不是比喻，而是历史事实。”观众这一角色逐渐变成了戏剧本身的一部分，由此未开始演出之前，其成员发生了一些变化。如果顾客没有不同的演出，那么就没有发生转型。转型诱导者不能改变顾客，只能指引顾客转型，而且还要顾客乐于接受指引。一个公司怎样才能赢得顾客的信任而承担上述责任呢？第一：定制。任何人都不会将他们自己全部或部分地委托给一个尚未建立一对一关系的公司。批量生产、批量市场化、批量分销的产品给潜在购买者一条这样的信息：我们并十分在乎你们每个人的个性特点。购买者很自然的反应是：你既然都不愿了解我，你又怎能帮助我转型呢？立刻行动，大规模定制你的产品，与顾客建立联系，表明你关心他们。第二：提供真正吸引人的体验。与顾客建立联系的目的是要听到顾客说，当你们一起工作时，他能发现些以前所不懂的东西。再进一步：顾客只有在与你进行交互表演的时候才会对自己某一部分有更深层次的理解。让顾客与你共处的经历充满回忆，这样你与顾客建立了一种联系，有利于你了解顾客的最终渴望。第三：为上演新剧创造环境。应用你所掌握的顾客信息，精心设计恰当的剧情诱导所希望的转型发生。把具有相同渴望的顾客聚在一个社区里，让他们不光向你学习，还可以相互学习。将他们组织成一个联结紧密的角色网，使他们相信各自的渴望是正确的，而不是把他们孤立开来，当做匿名的市场组织。罗伯特·鲁西德博士是宾夕法尼亚大学的一位荣誉退休英语教授，作为希尔豪斯宿舍工作人员的领导，他很了解新生的心态。他说：“刚刚跨进校门的新生几乎都对某一特定的原因感兴趣——找份工作或其他原因，但同样令他们感兴趣的是在大学这座舞台上他们将要扮演自己特定的角色。他们思考了很久，一有其他演员出现，他们就马上准备表演，并且他们几乎是不顾一切地搜寻已经把剧本在心中记得烂熟的其他扮演者；他们正是想要确定自己处于适当的位置。”响鼓要用重槌敲，大多数表演——特别是转型的表演——要求与其他人共享舞台，以便使每一个人物接受表演同一戏剧其他人物角色的框架。演员之间的互换经常是驱动转型之结果的最重要因素。最后：指导你的演员。如果顾客自己可以做得到，他就不会购买你的转型产品，或者委托于外人。他们知道需要指导，但不希望仅仅被告知怎样去做。处理好辅助和干涉之间的微妙平衡关系是导演的责任，导演就是引导的人！一个熟练的导演身兼两个类似矛盾的角色：合作者和指挥者。引导当然有合作的含义，与他人共享成果，与演员交流怎样才能更好地刻画角色。但是在转型中的有些时刻，导演必须强制决定并口述某一特定的行动过程，帮助演员认识他们自己渴望达到的目标。导演每时每刻引导着主题、印象，给予暗示。所有其他的一切都是支持转型引导的道具别的东西都仅是这种指导活动的支撑物。任何商品（和它包含的原料）必须能够帮助顾客“表演”，就像教练员用面具和其他器械来减少学习新技能的困难。任何一种服务必须能促进这种学习。同样地，任何一次体验必须有助于提升顾客的总个人价值。在即将到来的转型经济中，可以保持最大价值的低层次经济提供物是那些具有意图的商品，那些可以将顾客转变成为他们希望的样子的商品。商品对顾客的影响效果将决定客户的购买决策。现在，体验经济中的公司必须面对这样一个事实——一直是存在的，但是被以前以商品和服务为主流的经济所掩盖了的事实——针对谁设计的产品就会影响谁。各公司必须彻底反省自己的宗旨，评估的结果会决定哪些公司能繁荣，哪些将走向衰败。收益丰盛的浪潮要让一个公司充满更远大的意向，应当聚焦在4种通用要素之上，这些要素共同构成了公司业务最终如何创造价值：·源泉：从某些新的东西中创造价值的工作·执行：从生产成品中创造价值的工作·更正：从改进中创造价值的工作·应用：从使用过的东西中创造价值的工作所有最终提供给商业的东西都必定有它的来源。初级产品，早在商业企业出现之前就存在了，是从动物、矿物或植物等物质中提炼出来的。在经济活动的一开始，这些物质就是商品服务的源泉——现在是体验转型的源泉。所有形式的经济产品，都需要供给商执行一些关键的行动来创造提供物。任何一种行动，不管它做得多么漂亮，都会有失误（我们毕竟只是人，而不是神），公司必须改正产品的任何缺陷。亨利·派特罗斯基指出：“并不是设计出产品就能满足功能要求，更多的产品来源于上一次的失败”。“商品被改进——或加或减，或修改一直到它适用于某一特定的个人或企业顾客。直到这时，产品才被兑换为货币。应用这一行为是和最初满足顾客个人需求的请求相联系的。每一行业需要一种战略来管理价值产生的这四个维度。如同图10－4所展示的那样，公司必须从所表演的工作类型方面（产生、执行、矫正和应用）向特定种类的购买者（市场、用户、客户、客人或者有抱负的人）描述它们的经济提供物（产品、商品、服务、体验和转型）。系统地考察这一新的竞争场景并且注入公司所独有的意图，每一行业必须描述它自己的提供物、核心活动、矫正性触发机制，以及为了战略优势而首先要探索，接着要利用的购买者关系。阿齐·丹尼尔·密尔兰和加维尔则证明原料供应公司在低级别经济中的竞争是可以取胜的，有时把重心放在提供原料上恰是正确的战略。根据刚才讨论的那4种元素，以原料为基础的公司必须：·开发新物质·更有效地提炼·探索替代场所·从事市场交易只有极少数农产品、矿产品公司在激烈的竞争中生存下来。绝大部分原材料通过固定的市场交易，但是一旦有新物质被发现，那么提炼过程、探索和交易就会形成一个新的市场。进人这些真实的市场依然是成功的关键，错误地选择地点，对这类公司来讲，就意味着灾难。但对于以商品为基础的行业，地理位置理论和实践就不再那么重要了。公司依旧优化厂房、仓库、分销渠道，但这些设施并不是可持续战略优势的第一源泉。实际上，价值是这样创造的：·开发新发明·有效地生产产品·改正错误·与用户进行交易这些导致成功的因素和以原料为基础的公司有明显的不同。研究与发展必须持续地推出新的解决方案，因为产品生命周期越来越短。效率与质量是成功的关键，不管你是手工生产，还是采用先进工艺，与顾客打交道必须满足他们的要求。高质量处理商品生产过程日益重要，它导致新型企业的诞生，最终产生全新的服务行业。这些服务提供商找到办法来处理高价值的行动，这些行动本来是制造商留给用户自己来完成的。他们的任务包括：·设计新的流程·有效完成操作·提供反应·与顾客互动服务上的革新并不是独立地经由研发中心来完成的，而是与顾客面对面的交流。双向交流——真实的对话是至关重要的，它把例行业务转型为优秀的服务。同样，在提供体验时单纯的服务操作是不够的，工作必须精心设计。把例行业务转型为值得回忆的表演，需要通过以下方式：·撰写新的剧本·有效地展示事件·保存记忆·与客户意外相遇任何一个企业，修理厂也好，停车场也好，都可以从单纯提供服务转为提供体验，只要它表明将跻身于这一领域，并利用本行业中传统服务提供物固有的缺口，设计一个足够丰富的事件来收费。承认体验的确是一种经济提供物，是未来经济增长的关键。杰瑞米·里夫金推测：未来需要越来越少的工人来服务，就像过去技术革新大大减少了生产商品所需的工厂、工人，以及更久远的收获农产品的农场工人。在这一点上他是正确的。但是里夫金、新卢德派的柯克帕特里克·塞尔斯、政治权威帕特·布坎南等人的抱怨，在工作自动化会降低全部劳动力需求这一点上却是错误的，将来的经济增长将有大量机会创造财富，也创造新的工作。实际上，那些承认并创造体验产出的公司会吸纳大批劳动力——他们会学着做得很好。伴随高薪工作的将是那些有效地将企业转向为体验提供者的人，而他们又进一步将富含理解和引导的体验服务转化为转型服务。相对于其他级别的顾客所需而言，转型渴望者的过程显得更加严格，令人难以琢磨。这需要包括：·决定新目标·指引单个顾客·强化信心·让渴望者坚持下去公司当然会发现转型是最难提供的提供物，因为公司不仅有意识地处理好自身的业务，还要帮助顾客学会有目的地“表演”。顾客会珍视这种提供物，因为它们清楚顾客的最终需求是什么：为什么购买者想要得到他所希望的产品。你打算怎么做转型顾客所需要的能力与转型整个行业的要求大体相同：他首先必须渴望带来一种希望的改变。但不是为改变而改变，而是为了其他东西，否则会导致漫无目的地游荡，经常会怀疑自己的方向。他必须采用战略动机这一原则。战略设计元老加里·汉默尔和C·K·普拉哈特，是普及战略动机学说的创始人，他们认为“很多使命的陈述未能澄清使命的含义，因此我们更倾向将重点放在可以真正改变顾客生活的目标上。”特别地，汉默尔和普拉哈特鼓励组织团体富有热情与怜悯之心，他们指出：“对于雇员来说，指明方向就和创造的意思是一样的”。他们甚至赞颂耶稣的存在，“到世界各地传播福音也许是我们见过的最富野心、最令人敬畏的战略动机了”。我们相信汉默尔和普拉哈特在断言某些高深的东西：战略动机是一个组织团体力量与抱负的基础，它赋予本来平淡的事情以深刻含义。但是，仅认识到战略动机的重要性，还不足以指引成建立一个企业的使命，还有一个待解决的问题就是对于一个人来说意图意味着什么。使命陈述、战略计划、行动等等的动机必须以企业自身的特点为依托，不能只顾盯着竞争对手，重要的是努力发现自身还没有检查发现的方面，而把相对的改变作为一种副产品看待。公司的自我检查是创新的源泉（就像汉默尔和普拉哈特经常提到，检查顾客的特性是发现顾客那种难以清楚表达需求的源泉）。当公司员工从思想上、从内心深处理解这样一个计划能够怎样改变世界时，公司的战略才有意义。公司的行为必须能促进外界的改变。这样公司实现他们的战略目标不是为了未来在进行着竞争，而是为了获取未来。只有公司深刻思考自己真正处在什么位置的时候，他们的目标才可能实现。我们并不希望用这一分析框架仅仅争论他们今天是在提供服务，还是提供体验，或者是转型。这不是我们的意图。任何一次争辩只能服务于发现获取价值的方法。总经济价值积聚了一个竞争的现实，为当今的企业提供了战略上的选择。机会是广阔的，但更多的则是挑战。随着体验经济的到来，制造业和服务业主们就逐渐看到他们的提供物越来越商品化，因为更多的收费明显地集中在难忘的回忆上了。同样地，由体验经济进化到转型经济时，甚至体验提供者也会发现他们的提供物也愈加商品化，因为收费集中在他们诱导的转型上了。你必须找到自己的位置。你的公司到底处在什么级别上，5种经济提供物——产品、商品、服务、体验、转型——导致了5种不同的可能，对你的公司雇员、顾客会有着巨大的影响。幕间休息一种全新的体验当克林·马歇尔先生第一次意识到英国航空公司正在妥善安排着体验的时候，他认为英国航空公司品牌的“这一‘持续因素’可以保持5年，现在我已经相信，5年是不对这个品牌进行更新而可以维持的最长时间”。‘实际上，体验的提供者们必须要持续提供更新的体验——改变或者增加东西使得商品保持新颖、令人兴奋。值得付出金钱去再次体验。这方面的工作不足将会损害到商品的地位。相对于保持一成不变的商品而言，消费者在没有清晰知道自己期望的是什么的时候，更愿意去选择一个新的商品，以获得惊喜。这就是为什么在某些主题餐厅，比如热带雨林咖啡厅以及星际好莱坞，重复同样的商业活动带来不佳的效果，客人们可以准确地预期在餐厅和商店里每一次获得的东西。餐饮经营家T·斯科特·格罗斯，针对他称为“实际上不雅的服务”撰写了一系列著作，他描述过一种异常简单地使用餐者感到惊喜的方法。他把此方法告诉了菲利普·罗曼诺，这位法德拉克餐饮业和eatZi速食店的创始人，开设了一家名叫马克罗尼的街边意大利餐馆。与开展发放优惠券业务的促销相比较（一种普遍为饮食连锁店采用的手段），罗曼诺每月在某个星期一或者星期二提供一次免费的用餐。它完全是随机而神秘的，顾客在付账时收到的是一封信而不是账单，信上说，对这顿饭收费是一件尴尬的事情，所以它就是免费的了。其他的餐馆往往都只是在客户经历了糟糕的服务或者糟糕饮食（这时候一些赔偿是可预见的）的时候才会如此慷慨。罗曼诺在客户享受完精美的饮食和完善的服务之后宣布免费的决定（这时候客人们只是准备好结账离开），这样免费的惊喜使得客户有一种不断步人罗曼诺餐厅的念头，而且这种念头有时候甚至变为身不由己的冲动。格罗斯指出，这种使客人惊讶的做法将会花费罗曼诺一个月总收人的3．3％，但是这样带来的效果远远好于使用3．3％的打折策略，这实际上就是将一次完善的饮食服务转化为一次难以忘记的体验。使客户惊喜通过商品的定制化来减少客户蒙受的损失时，要求清楚地知道客户的个人需要，以及他们行为变更的方式。清楚地认识到这些，公司才能有意地并且是系统地采取下一个步骤，通过使客户惊讶来增加商品的体验，而这或许就是生产商和服务提供商要表演难以忘记体验的第一步。与客户的满意以及损失相比较，当公司使客户惊喜的时候，他们在探索客户感觉到的和客户希望得到的之间的不同：客户惊喜=客户感觉到的-客户期望得到的不仅仅是满足客户的期望（提供满意）以及设置新的商品（减少损失），公司同时还有意尝试超越客户的期望，带来全新的（顾客没有期望过的）体验。这不是意味着尝试增加期望值，因为那是给出了已知的一条竞争规则的完善，也不是意味着新的竞争空间，那分别是满意以及损失的空间。它意味着表演顾客所没有期望过的体验。创造那样的体验仍然需要满意和损失作为平台。如图I-1展示的，没有提高客户满意程度和减少各种损失的足够努力，就没有激发消费者惊讶的基础。重视这个3．S模型的公司，必须超越以前的思维，不再问消费者“我们怎么做”甚至“您需要什么”这类的问题，而是问“你记住了什么”。举例来说，最难以忘记的飞行经历不会在正常的期望范围内发生——好的或者坏的，而是发生在期望的范围之外，可能是阅读到一本令人大开眼界的图书。遇到一个社会名流，或是完全投入到与同座的谈话中去。莱夫·吉姆·伊加托维斯基，知道这个名字吗？在一段古老的出租车节目片断中，这个糟糕（但是很可爱）的小司机决定要做世界上最出色的计程车司机。他用完全意想不到的事情使他的顾客感到惊喜从而达到了目标：他提供三明治和饮料，使顾客沉醉于精彩的对话中，提供城市旅游服务甚至唱一段节奏感很强的法国乡村小调。这种投人就是伊加托维斯基使顾客惊讶的体验，坐他的计程车获得的效用远胜过从A地到B地的运输服务。在电视节目当中，乘客们至少是非常高兴地支付了更多的小费。一名乘客甚至要求再到街区去兜一圈，仅仅是为了再享受一下这种乐趣，并为这种看上去糟糕的运输服务支付了更多的钱——绕了远路。伊加提供的这种计程车服务其实就是他真正出售体验的舞台。真实世界中的企业家们也采用使人惊喜的方式把一般的服务转化成为难以忘记的体验。我们来看一种再普通也不过的服务，在密歇根州卡拉马祖机场服务的亚伦·戴维斯，他不仅仅是一名伟大的擦鞋匠，而且还是一个出色的表演者，他用各种各样的方式使顾客惊喜。除了擦鞋时细微到每一小处的服务以及善于奉承的口才（这些特殊之处还不算戴维斯最独特的地方）之外，他还给顾客提供了与擦鞋毫无关系的体验。如果他发现顾客鞋脱线了，他会拿出打火机把它烧掉。而且在擦完鞋之后，他不仅为客户系紧鞋带，还为他们将袜子整理好。戴维斯还告诉顾客们一些谚语。如果有一些常客因为匆忙而无法进行这个礼拜的服务，那么“他下一次还会来找我的”，戴维斯会这样说。从那以后，那些客人们会留下充足的时间来擦鞋。不幸的是，很多大的企业往往没有小经营者的这种对惊喜的感觉。但是企业的大规模也并不是借口。经理们一定要放弃那种墨守成规的期望，而开始运用创造性的思维去考虑如何提供让客户获得难以忘记的体验的做法。为什么航空公司只给那些最频繁光顾的客人提供头等舱服务？那位穿着精美，飞往纽约参加一家咨询公司面试的大学生，也许将是在获得头等舱的服务之后最惊讶的人。他的未来职业会使他每周都飞行往来于各地之间。宾馆可以适当放置一些类似于小酒吧里面苏打罐的小容器，惊讶的顾客会发现里面放着卷好的50张回美元的钞票以及确认这些钱可以属于他的短信，信上还有宾馆的祝贺。这难道不比直接采取打折的活动更能增加客户的忠诚度，更能够提高客户享受重复服务的机会，更能够增加客户对自己服务的偏好？平衡某些服务维度，以便展示令人难以忘怀的体验公司也应该重新考虑返回部分收款的做法。举例来说，汽车经营商常常采用这样的做法，用不断提高的返还数额来促进再销售——购买这种那种型号的车，获得1000美元的付款返还，就是认为顾客的期望仅仅集中在价格这一方面。根据亚瑟·D·里特公司的调查，有90％的汽车买主声称对这种做法满意。但是每年仍然有数以百万的客户离开他们原来的服务商，只有大约40％的客户会从原来的供应商那儿再次购买汽车（同样的型号），而这也许就是这些客户最后的“满意”了。如果是在购买了汽车之后给消费者送去没有预料到的返还款，对他们的购买表示报答，这将会更好地促进再次销售。打折仅仅给客户在很长的一段时间里获得一次胜的收益，那些让客户惊讶的做法往往更能够帮助公司吸引消费者做出下一次的购买决定。再来考虑那些为数众多的被“经常消费”的行业采取的做法，从航空服务到车库服务，从信用卡服务到咖啡吧，那些用来增加客户忠诚度的设计，往往都有一个致命的弱点：他们鼓励客户期望免费的商品和服务。分发商品的刺激可能会增加一些重复购买的频率（在本质上零售业相同于古老的制造业“我们在每一个客户身上失去的，我们将在数量上弥补回来”），但是许多客户会在该行业采取这样做法的商家中进行多重选择，而且他们知道其他的顾客也会参与到这样的活动中来。消费者并不是处于自身的意愿而参加消费，而是因为商家许诺的好处。类似于打折这样的做法，对于加强公司的业务作用是很小的。客户的经常消费不助于增强公司的定制化与其引导客户让他们期待免费的商品，公司还不如用这些钱创造出让客户难以忘记的经历。比如借用罗曼诺的做法，在特定的时间同比例随机发放商品。例如：逢11或者12的物品就可以免费，或者每第15或者每第20个消费者就可以获得免付他们所购商品费用的待遇，或者商店的登记系统可以直接通知销售人员，某名客户对公司价值巨大，应使他在店中的购物过程充满惊喜。等待直到您听到……要真正做到与众不同，公司必须首先集中精力提高客户的满意度，然后消除客户蒙受的损失，最后创造客户的惊讶。采取这三个步骤可以提高任何公司的经济价值。一旦一家公司成功地使客户获得惊讶之后，那么用户们就会期待惊讶的感觉。只要公司接下来开始为客户提供悬念，这就一点儿都没有错。在惊讶的平台基础之上，客户的悬念是客户从以前的记忆中记得的惊讶与他们还不知道将会发生什么情形之间的差距。客户悬念= 客户还不知道的- 客户对过去的记忆举一个例子就足以证明客户的猜测了。大陆航空公司的金牌（gold premier）顾客（那些每年飞行50 000英里或者60次以上的客户），会收到一个精致的礼品盒，包括一个私人专用行李箱标签、升级礼券、常客飞行指南，以及其他事件的参考资料。当客户在第1年收到这份没有预先通知的礼物时，他们非常高兴而且惊讶。第2年，大陆航空公司运用同样的方法仍然使得一些客户高兴和惊讶（那些忘记了去年收到过礼物的客户）。但是对于那些大陆公司常年的老主顾来说，第3年，第4年，第5年……都收到同样的老套礼物的时候，他们就不会去期望这样的体验，而且会认为这样的做法很没有创意。现在我们设想大陆公司每一年都聪明地改变礼物的内容，第一年是一封公司董事会主席的幽默诙谐的来信（就像沃伦·巴菲特股票持有人每年收到的那种），下一份礼物是从去年旅行的过程中收集而来的（例如，Elle杂志、经常到达之目的地的免费晚餐、精美的糖果，或者一瓶好酒），再下一份礼物也许是一个新的旅行箱，用来取代因为经常外出而损坏的那个。那么大陆航空最好的顾客就将欣喜地期待他们的下一份礼包，而不是无聊地收到千篇一律的礼物。这种建立在“我们做得如何”、“您需要什么”、“您记住了什么”基础之上的猜测，创造出了一种期待的感觉，从而激励客户欣喜地去期待下一次在大陆航空消费的体验，“这次会发生什么呢？”——继续保持金牌顾客的地位，得到下一个礼包。公司致力于独特性、用户满意度、减少用户蒙受损失，以及引发客户的悬念，有助于帮助公司促使客户因为新的和不同的理由购买公司的产品和服务。用户们不再仅仅是因为商品的功能而去购买，而是出于在购买和使用过程中的美好体验。类似地，用户们接受服务不是因为提供服务的作用，而是因为在享受服务过程中难以忘记的经历。在正在呈现的体验经济当中，公司必须意识到他们创造的是值得记忆的经历，而不是商品。他们是在创造产生巨大价值的舞台，而不是提供服务。是全面开始您的行动的时候了，因为产品和服务本身已经远远不够了。客户们现在需要的是体验，他们愿意为这些体验付钱。有全新的工作要去做，也只有那些做到了这全新工作的商家，才可以真正地吸引他们的主顾，并且在新经济中胜出！谢幕意犹未尽客户和同僚们时常问我们：“转型之后是什么呢？”当人们开始关注转型产品是否与在它之前出现的其他经济提供物一样，最终会走人商品化的怪圈的时候，这个问题尤其受到重视。考虑如下的陈述：卫生保健行业在20世纪90年代通过统一服务范围降低成本，向客户以较低的价格提供按部就班的治疗。互联网的应用将会很快涉及到大学教育领域，并且冲击它的花费。管理咨询公司发现他们的竞争不仅仅来自于商学院的工商管理硕士，而且还有那些网站，比如：基于互联网为中小型企业提供咨询服务的恩里斯特＆杨的“厄尼”，它的成本只相当于传统咨询业花费的几分之一。这是不是某种商品化转型的信号呢？也许是吧！记住，在转型经济的初生时期，客户就是商品，转型就是有助于改变购买者的行为方式。这些有帮助的转型同时也是在加速商品化的终结，因为没有比转型的人具有更大的差异。当然，竞争对手们也可以复制这些分析的方法、经验，还有采用相同的设备。但是，没有人可以将转型最重要的方面复制了：引导者与被引导者之间建立的独特的关系。这就是绑在一起的结。高层次的提供物可以凌驾于低等级的关系之上。但是能够取代转型的提供物只能够是另外的一种转型——对于自身标准的又一次确定过程，或者用不同的世界观来看待同一标准。世界观，我们指的是一种特定方式——常常带有哲学或者宗教色彩——用来表述人的存在。在以后的年代当中，我们认为公司和他们的顾客会逐渐意识到，竞争的世界观才是商务的合法领域的名称和不同提供物的分化者。这个问题“接下来呢？”就变得高度的个人化，要回答它就必须要我们与您一起分享我们的世界观。考虑每一种提供物的基本属性：·初级产品只是进行商品生产的初级原料·商品只是它们提供的服务的物质载体·服务只是它们所展示体验的不可触及的操作·体验只是导向转型的值得记忆的事件接下来是我个人认为的：·转型只是创造更壮丽的永恒的暂时状态所有经济提供物起的作用都不只是目前价值的交换，它们也在或明或暗地促进着一种特定的世界观。在发展充分的转型经济当中，我们认为购买者会购买那些符合永恒原则的转型，这也是那些卖者所做的——他们都认为这将会持续下去。正像每一种其他的经济提供物一样，转型也将会被仔细地审视、考察以至遭到批评——但却不会被商品化，它们必须以定制化保持差异。想像一下最有可能被定制的转型。对于一个人来说，怎么才是达到了他需要的状态而不再需要转型？最终的作为商品的消费者将会是什么样？最终的将会是完美的人类。根据我们的世界观，不会存在第6种经济提供物，因为完美人类是天堂的产物，而不是在商务领域之中。正如先知者保罗说的：“拯救的是信仰而不是你们自己。”我们相信在商务领域没有人可以延续这种提供物了。所以我们说，转型是第5种也就是最后的一种商品形式。当转型最终包含了经济商务中所有优势的时候，许多行业和个人都会宣称提供最终形态的提供物，同时会对揭开这个秘密而收取费用。通过这样的举动，他们将美化那些他们认为是最终的形态。因为所有的商业行为都是精神的选择，每一个行业都是美化某些东西的舞台。你的业务美化的是谁，或者是什么呢？你的答案或许能够，也许不能帮助你接受以后的事物，但是它将毫无疑问地有助于引导你今天所做的事。