体验经济-2

每年用来购买这类纪念品的支出有近10亿美元。这类商品往往比没有纪念意义的同类商品价格高出许多。为了买一件印有举办城市和日期的正牌T恤衫，参加滚石音乐会的人可能要花费很多钱，这是因为纪念品不是以成本定价，而是纪念意义决定了它的价值。岩石洞观光吸引游客不停地购买T恤衫，因为每件T恤上都印着不同洞穴的名字，由此公司获得了可观的收人（热带雨林咖啡厅也开展了这个项目，不久的将来其他的旅游项目也会纷纷效仿）。同样，The Ministry of Sound，这家经营夜总会和多媒体开发的英国公司，1997年取得了4000万美元的收入，但是实际上只有600万美元的收人来自夜总会，其余的收人都是通过出售纪念品获得的。出售纪念品是帮助人们纪念某次体验的一种方法，把游玩中使用的物品做成个性化的纪念品也是一种方法。运动主题的餐馆把客人的信用卡签名经过数字化处理后，做成棒球安放在肯·吉弗雷二世的画像下面。在好莱坞，客人的签名被放在电影画面的底部，并且画面上客人会与某位明星站在一起——可能是阿诺·施瓦辛格，或者是戴米·摩尔，同时明星们的签名也印到了上面。第3种方法是免费赠送纪念品。佛罗里达州的里特·卡尔顿公司在安装了卡式计算机安全系统后，管理者打消了售出或者扔掉；H门把手的想法，决定把门把手送给老主顾。并在每只门把手上面雕刻了古典的里特·卡尔顿狮子和皇家勋章。在6000多顾客中，“谁的里特·卡尔顿”的故事最能打动人，就把这种门把手送给他一个。限量供应的门把手成为参观里特·卡尔顿的纪念品。当然，里特·卡尔顿希望今后能更多地组织这样的活动，显然活动对顾客产生的诱惑力比卖门把手的收人更加有价值。最后，公司能够采取的第4种方法就是开发出一种全新的纪念品。例如，位于印第安纳州的HIB公司就为丧葬业设计了一种新型纪念品。这种纪念品的设计理念来自于殡仪馆里制作的供人瞻仰用的纪念板和其他服务。失去亲人的人一般都要保存他们的画像，HIB曾经为保存这些画像花了很大力气，而现在他们可以通过一整套系统来为定制的画像处理、拼装、打印，还可以把画像做成影碟和纪念册，送给这些失去亲人的家庭。价格要点是回忆体验之价值的一种功用作为HIB公司支撑项目的画像服务只能提供一种形式的纪念，而家庭、朋友、同事可能有他们自己的纪念方式。但是，该项目的发起人加里·博内却说：“我们提供的是能够唤醒人们美好记忆的对生命意义的体验，所有的旧照片和其他纪念物都不过是展示这种体验的道具，而画像是这种体验服务的产品。我们服务的真正价值在于人们在我们所设计的整个过程中的独特体验。”因此，无论是否有人愿意出钱买画，HIB都要收费。通过合理的设置，任何行业都可以和销售其他商品一样销售纪念品。如果说服务业（例如银行、杂货店、保险公司）没有发现顾客对纪念品的需求，那是因为他们没有提供任何使人们感觉值得纪念的东西。但是，一旦这些行业设置了一些比较有意义的活动项目，顾客就自然会购买纪念品作为留念（如果顾客并不需要，可能是因为活动项目大差了）。例如，作为计算机维修代理商的杂耍特勤队就提供了一项有特色的服务，顾客可以通过它的网站购买带有公司标志的西服别针。假如航空公司真正做到了有特色的体验服务，那么会有很多的乘客愿意在飞机上挑选商品作为留念。同样，房屋抵押贷款单也可以做成纪念品，杂货店的结算台前也可以摆满纪念品。重视对顾客的感官刺激一种服务项目的感官刺激应该支持和加强服务的主题，该项活动越能有效地刺激感官，就越不容易让人忘记。明智的擦鞋者用加人香料的鞋油和脆的碎布擦皮鞋，其实香味与声响并不能使皮鞋更光亮，只是这种香味和声音刺激了人的嗅觉和听觉。有经验的理发师用香波给客人洗发不只是有定型的原因，更多的是使发型设计的过程中有很多可以感觉的东西。同样，聪明的面包师把烤面包的香味排放在人行通道里面。更有一些厂商在推销他们的商品时，用光亮、声音制造暴风雨的效果，以增强人们的感官刺激。实际上，增强感官刺激的最简单方法就是：用食物。饮料来刺激味觉。巴诺就发现在图书超市里面供应咖啡，会让顾客在书市里面停留更长的时间，从而出售更多的图书。卢斯·贝垄在俄亥俄州的阿克隆建立的西点市场，是一家专门供应特产的商店。得克萨斯州A＆M大学校长曾经把该市场形容为“一个五彩缤纷、充满创意、有着甜饼、胡桃等众多诱惑的世界”。他引用西点市场公共关系部经理的话说：“我们并不介意顾客品尝。一些顾客每到周六就会来转＿上一圈，到处尝尝。卢斯有句名言是：‘进来看看，好好闻闻，四处品尝一下’。一种体验越是充满感觉就越是值得记忆和回忆有效的感官刺激能使人们对体验更加难以忘怀，在人生命的早期就存在这种现象。以喂养婴儿为例，一天晚上，只有11个月大的伊万·吉尔莫把妈妈的手推开，不吃喂给他的东西。于是爸爸考虑再三，就像很多家长做过的一样，没有把饭勺直接从瓶口送到嘴边，相反，把勺子拿开两尺并在空中来回晃动，经过一番即席表演后，勺子停下来，这时伊万原本紧闭的小嘴张大了，想吃飞过来的食物。不管你相信不相信，这个飞行游戏就可以说明把一项普通的餐饮服务转变成一种饮食体验的本质：设计恰当的感官刺激项目，表达客人为之而来的主题。同伊万一样，任何与“飞行的食物”、“安全着陆”有关的主题，客人一定会感兴趣。经营者应该消除一些传统的想法，就像强迫伊万“把饭吃下去”一样不合适的做法，而应努力开发一些让人难以忘怀的活动项目，想一些吸引顾客的主题。为了强化对雾的感觉，热带雨林咖啡厅的经营者就有效地刺激了游客的五官。你首先会听到噬懂懂的声音，而后见到雾从岩石上升起，掠过皮肤时有凉爽轻柔的感觉，最后，你会闻到热带雨林特有的清新气味。没有人不被这种景象所迷倒，而这只是简简单单刺激了人的五官。有时一种简单的工作可以变成一项有意义的活动项目。克利夫200年纪念委员会花了400万美元照亮了8座跨越卡雅浩加河的铁路公路两用桥，但是没有人愿意花钱去看一下，甚至是跨过这些被照亮了的大桥。后来这些充满艺术感染力的建筑物，却成为当地旅游产业的支柱，因为当地政府由此开发了夜间观光这一旅游项目。一个简单的线索可以通过单一的感觉来提升体验相反，有时一种简单的感觉会使活动变得更糟。比如说我们现在到处可闻的磁带录音——家中的电话留言、市场上的录音叫卖、上下公共汽车时的到站提醒。坐飞机时教你如何系安全带、甚至住旅馆时把你叫醒。人们很快就厌烦了这种单调乏味的声音，因为语音公司没有利用有创意的方法来提供此项服务。这里，我们可以试一下第2幕所介绍的4种丰富感觉的方法。能不能使机械化的声音有点幽默感呢？能不能不是通知你而是教育你呢？能不能把机械的动作换成充满幻想的体验呢？能不能让这些声音有点艺术性而吸引顾客继续听下去呢？开展此类项目的企业应该雇用懂得如何刺激感官的技师，同样也应该掌握建筑与音乐的基本知识。这不仅是出于建筑上的需要，更重要的是可以使人的感觉丰富多彩。（将来，宾馆中取代AV技师的应该是感官科的专家。）但是，并不是所有的感觉都有利，有时把一些感官刺激叠加在一起会起到相反的作用。巴诺发现浓浓的咖啡许多体验展示者都是从一连串印象开始的，然后才开发主题香与新书的气息相得益彰，但是达德却因为把酒吧和洗衣店开在一起而破产，酒味与磷酸盐的味道当然是毫不融洽了。进人该行业的公司应该按照以上所列的原则来开展活动。首先你必须明确所要表达的主题和围绕主题开展的活动。大多时候，公司应首先列出顾客喜爱的各类活动，然后再确定主题，把活动串联起来。接着挑选最能表现主题的活动，并使活动数目是可行的。最后再对每一个活动项目进行细致的研究。当然，公司应该对每个活动对五官的影响进行细致的分析（视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉），保证不要给顾客过多的刺激。活动的最后还可以发放纪念品，使这种体验能够长期地保存在顾客的记忆里面。当然，上面介绍的只是一些理论上的方法。但是，那些开始进人该行业的公司将会是悄然兴起的体验经济的先导者。你为什么而收取费用，你就提供什么在以体验作为助燃剂的经济转型时期，会经历许多同早期工业经济向服务经济转化时相同的变化。在体验经济初期，企业往往为了帮助销售现有商品或服务而加人体验的成分，而从工业经济向服务经济的转化始于公司为了更好地出售商品而提供商品售后服务，早期的IBM公司正是这样做的。一些服务商已经开始慢慢认识到了顾客对体验价值的重视，并开始使核心服务带有体验的色彩。但是，不知是有意还是无意，他们仍然没有对体验进行收费，比如说在一家主题餐馆，前来体验的客人只为其消费的食物付款。克莱斯勒的产品展示店里面摆放了各式各样的轿车和载货汽车，参观者从那里了解了克莱斯勒和汽车的共同发展史，也可以亲眼目睹让人眼花缘乱的概念车，玩一玩模拟的赛车游戏，听听从不同发动机发出的声音，还可以在多吉·韦帕前面合影留念。商店经理告诉我们，克莱斯勒开设这些展示店就是为了在一个没有强迫、没有买卖的环境下，把克莱斯勒生产的优质载货汽车和轿车完全展示给消费者。当我们建议经理对进人展厅收费时，他急忙说：“不行，如果那样做的话，顾客就会认为他们有权要求我们向他们讲述一切。”确切地说，收费就是鼓动顾客那样去做。当你为了卖掉现有的提供物而放弃体验时，转型就开始了生意最终可以定义为获得收人的手段以及获得收人所要改变的目的。如果你没有明确地要求顾客为体验付费时，你就不是在真正地出售特殊经济提供物。对于体验的各种活动，顾客是要付费的。如果你比竞争对手更能吸引顾客的感官注意，那意味着顾客对你的产品的偏爱，但是如果你不为此而收费的话，那你的活动项目就不是一种经济提供物。你可能为你的服务设计了十分精彩的体验活动，但是就像音乐厅、主题公园一样，你没有明确的收费，只是为了吸引顾客进人，那么你并不是在从事一项体验经济活动。可能是出于担心、不确定或者疑虑的原因，你打消了收费的念头，但收费仍然是开展此类经济活动的标准。你应该问一问自己如果收费会有什么不同呢？经过这样的思考，你会发现至少在你决定收费之前，你的活动项目是根本不值得收费的，从而发现一些更加吸引顾客的方法。影院的经营者认为他们从事的电影放映业，理应是花钱看电影的，但是进人影院要不要花钱呢？金·列克为密歇根州南部一家名为明星影院的所有者，他宣称：“进人影院的价格应该和看一场电影一样。”如今，明星影院每年向300万观众所收的人场费比当地竞争者的电影票价高出 25％，就因为他们开展了以趣味屋为主题的活动。按照列克的话说：“我们创造了一个十分优雅的环境，人们每周都想来”。随着65000平方米餐厅与商店的建立，明星影院将不管观众是否看电影，都要收费了。你并不是在真正出售一种体验，除非你收取门票一些零售商也开始提供类似的服务。当你下次到“更潇洒的形象”和“布鲁克斯通”（这两家公司都是提供一个游戏场所，使顾客能够运用最新的高科技手段进行娱乐）的时候，不妨观察商店里来来往往的人群。许多人都没有想到能够用一用，更不必说拥有这些平时不可能摆放在家庭或办公室里的东西了。但是注意一下，在这两家公司，很多人都在使用神奇的高科技产品，听微型的Hi－Fi播放机，躺在按摩椅或按摩床上享受，然后不花一分钱就可以离开。他们并没有为他们所看重的价值付费，这种价值就是我们所称的体验。”那么，像这样的一系列服务可以收费吗？目前，只有少数人愿意花钱到那样的商店消费，当然不会有足够的收人来支撑商店的日常开支。但如果“更滞洒的形象”公司决定收费后，他们必须提供更优质的服务去吸引顾客，特别是这些活动可以令顾客经常光顾商店。而所经销的商品也必须有规律地变化，可能是每天一变，甚至是每小时一变。通过示范、展示、竞赛等多种活动方式，把商品展现给顾客，使他们沉醉于商品世界里，从而销售更多的商品。你的体验将不值得花费门票，除非你不再免费地施舍那么“耐克城”是如何做的呢？“耐克城”鞋城里展示了以往各年代的“耐克”鞋，还展有著名的运动员脚穿耐克鞋的杂志封面，同时还开辟了半个篮球场。根据对位于芝加哥的第一家耐克鞋城的报道，“鞋城建造得像一家剧院，顾客就像参加活动的观众。”通过这些示范店，“耐克城”想要树立自己的品牌形象，以促进“耐克”鞋在各地的销售。那“耐克城”为什么不明确地收费呢？如果收费的话，“耐克城”就应提供更富有挑战性的活动。例如：在篮球场上举办篮球赛，和NBA的退役明星单挑，或者同WNBA的队员来一场游戏，最后每人可以购买一件标有日期和比分的“耐克城”T恤衫，拍一张戴有冠军戒指的照片。对以往体育明星的发掘，会把“耐克城”变为一个具有教育和娱乐双重意义的、互动的舞台。经过机器的特殊处理，每位参观者都看起来如同泰格·伍兹一般，他们还可以对着录音机大喊：“我是泰格·伍兹！”“耐克城”体育明星还可以向人们讲述他们辉煌的时刻，充当临时教练，或者发送签名照片。我们很清楚，“耐克城”可以通过收费而在每小时内取得和迪斯尼一样的收入。总的来说，收费会给吸引新顾客造成难度，可是收费却能有助于今顾客重新光顾。此外，收费还有另外一项好处，比如说主题餐馆，想尽办法要把顾客拉回来，从而使收费改变了消费者对商品服务的总体评价。如果说餐馆要仅仅从售出的食品中把提供服务的成本收回来，顾客很快就会对提供免费服务习以为常，却开始抱怨吃的东西太贵了, 那样怎么还会再来呢。通过收费，顾客会正确地评估他的每一种消费：商品、服务和体验，并认为是合情合理的。迪斯尼在其主要景点之外开设的专卖店的经营不甚理想，除了背景播放的迪斯尼影片之外，他的商店同普通商店一样，没有什么特色。人们还把这一失败归咎于迪斯尼未曾收取门票，因为没人花钱进商店，其结果是，迪斯尼只是办了条商业街，而并没有让人体验一场魔术般的探险。后来，迪斯尼在建筑和装修上花了很大的力气，比如说曼哈顿城中的示范店，进人商店后就像来到了迪斯尼乐园一样，但是整个环境却很不协调。商城里面的电梯，无论从里面还是外面看起来，都像一座雪城的人口，但是电梯里面播放的摇滚乐却与中世纪的背景不相协调，雇员只顾着四处聊天。可能这些都不是迪斯尼的初衷，也可能是执行得比较差，但是这种经营状况就是因为没有进行必要的收费造成的，当然也要损害迪斯尼的品牌形象。不仅仅是零售商店，大商场也将收取门票对商店的一部分经营进行收费也是一种不错的做法。分布于英格兰的4家乔丹家具城建造得就像游乐场一样，巴里和艾黎奥特兄弟为顾客免费提供这些服务。但是他们在曼彻斯特的另一家店，到里面游玩却是要收费的。游客在那里可以玩过山火车、失控卡车等等。巴里说：“没有商机的地方却处处显示着商机。”在彻底的体验经济时代，我们将会看到，不仅是零售店，还有商业大厦，都要对进商店购物的顾客收费。实际上，这样的商店已经存在了。比如说，迪斯尼的主要对手环球电影公司对“城中漫步”收取门票（以停车费的形式收取），就像在纳施维尔的奥普莱兰德酒店群（Opryland Hotel Complex）所做的那样。还有明尼苏达复活节、加利福尼亚的吉尔活伊大蒜节。在加拿大安大略的基钦纳滑铁卢的十月节，以及一大批对那些事实上是露天大购物场收取门票的节日市场。消费者们发现这些节日是值得花费门票而参与的，因为主办单位公开描述那些围绕着特别引人人胜之主题所进行的独特的体验，然后在顾客购物之前、之后和购物过程之中通过展示丰富多彩的活动来捕获顾客。在明尼苏达的文艺复兴节上，游客必须付费才能进商店购物。游客发现这些商店真的值得花钱一去，因为业主们都提供了有特色的服务和有意义的活动，这些都有效地刺激了顾客的购买欲。佩剑的盛装少女会向游人及阿玻利斯城上的亨利国王和凯瑟琳王后致敬，您可以按照王国导游图参加一整天的庆典活动。穿着文艺复兴时期服装的魔术师、杂耍人、歌手、舞蹈家，都吸引游客驻足观赏，不仅是游客本身，还有他们的同伴，身边的每一个人都玩得非常开心。活动中使游客感兴趣的项目有：·各时期示范表演（例如制作盔甲、吹玻璃、装订书籍等）·游客动手制作工艺品（擦拭铜器、制作蜡烛、书法）·有奖励的游戏。竞赛（射箭、巨大的迷宫、雅各布的梯子）·人力或动物（不用电力的）拉车（大象、小马和四轮双座马车）·食物（火鸡腿。苹果布丁、佛罗伦萨冰块）·饮料（啤酒和葡萄酒，而且还有苏打水和咖啡）·表演、庆典、游行和各式各样的狂欢（魔术、木偶、比武，对其中的有些项目会额外收费）更不必说文艺复兴主题商店里出售的文艺复兴时期的工艺品——珠宝、蜡烛。玻璃、乐器、玩具、壁画和类似面模、占卜、画像的服务了，离开时每位游客肯定都拎着一大包东西，否则这些钱就会花在别的商店里。但是对于经营者来说，这样的活动并不能支持他们全年的支出。例如文艺复兴节，在每年的8月中旬到9月末这段时间举办，由于活动举办的周期较长，游客不可能经常来。但是如果合理地利用场地和设施，经常变换活动的主题，那么就会吸引游客不断地前来游玩。就像剧院知道如何吸引观众经常来看电影一样，涉足体验经济的公司应该懂得如何开展丰富多彩的活动项目。你认为人们会疯狂到花钱去体验在当地商店购物的感觉吗？想想过去，二次大战后，在美国经济开始复苏的时候，复员的美国兵开始在郊区买房子、买新车、购置厨房用具。如果你告诉这些人，不久的将来普通家庭会花钱为汽车加油、为孩子做生日蛋糕、花钱洗衣服、除草以及其他现在看起来很普通的服务都要收费，无疑，他们会说你疯了。或者设想一下几百年前，你告诉农夫此后几个世纪人什么将不再亲自种庄稼、建房子、狩猎、砍木头，甚至不再自己制作衣服和家具，他们也会说你疯了。经济进步的历史是由对过去免费的东西收取费用而构成的经济进步的历史是由对过去免费的东西收取费用而构成的。在全面的体验经济时代，我们将摒弃多年来的做法，不再纯粹依赖于自己的资金、手段去经历新鲜、奇异的事物，而是将要不断地花钱去请企业为我们展示某些体验，就像我们现在要为企业所提供的商品和服务付款一样，而这些商品和服务过去曾经是由我们自己来提供的：我们曾经自己为自己送货取货，自己为自己制造产品，自己为自己提炼加工初级制品等等。对体验收费并不意味着要停止原来的商品和服务（尽管一些公司真的会放弃出售他们的低档品，转而去提供更高档次的服务，例如电信公司为了大力发展无线服务，不再出售手机，而是对申请使用服务的顾客免费赠送）。迪斯尼公司从停车、餐饮、纪念品销售和其他服务中也获得了极大的利润。但是如果没有趣味横生的体验，没有主题公园，没有卡通、电影、电视节目，那么迪斯尼现在就不会有这么大影响了。迪斯尼也是从提供低档的服务和商品开始，逐渐变成了颇具规模的迪斯尼乐园。在体验经济时代，体验推动经济成长，因而也产生了对商品和服务的基本需求。所以探索你能够展示的体验，它将如此具有吸引力，以致你现在的顾客真会购买人场券去体验它，然后再为你的服务额外付钱，因为他们如此着迷，或者把你的商品当做纪念品而支付更多的钱。在这样做的时候，你就不仅是在跟随迪斯尼，而且是在跟随明尼苏达复兴节、美国荒野体验、邦布拉儿童乐园以及一批已经进人体验经济之企业的成功轨迹。同样原理适用于B2B企业：为它们的顾客展示体验，将会驱动对于它们目前商品和服务的需求。在这类企业的经营中，与购物中心最相近的是贸易展示会——即一个寻找发现的地方、一个学习了解的地方，并且如果满足了某一需要，就成为购买商品和服务的地方。贸易展览的操办者已经收取了人场券（并且能够索取更多，如果他们展示更好的体验）；单个企业同样能够。如果某一企业设计了物有所值的体验，顾客们将高兴地向企业付费，以便能够购得这种体验。在B2B的情况下，应当在顾客所需之处展示体验在一个B2B的背景下，芝加哥的钻石技术伙伴公司以一种被称为钻石交易所的体验取得了商业上的成功。所谓钻石交易所体验是指每年举办3次的管理人员和“头面人物”（高层合作伙伴以及外部权威，从计算机先驱阿兰·凯到芝加哥大学经济学和心理学教授马文·佐尼斯）的聚会，其间，钻石行业自己的“知识领袖们”探索“数字化的未来”，以帮助确定客户公司的影响力。钻石交易所主任琼卡·缨伊将这种聚会描述为“高层管理人员与部分世界领先的战略专家以及在技术、营运和学习方面的专家之间的一种长期对话”。当前和潜在的客户乐意支付每年上万美元的费用，用于参加钻石交易所的活动，其中的简单道理就是他们从这种公开展示的活动中所获得的收益——新鲜的视野。自我发现的乐趣以及积极的相互作用的确是富有价值的。再者，由于它在一种非销售（公司在活动中严格禁止任何招揽咨询客户的行为）氛围中展示它的能力。“钻石”公司极大地提高了它获得咨询工作的机会，从而得以帮助会员们进一步探索他们所学到的东西。是否每一家公司都能够收取人场券呢？不，只有那些类似“钻石”或者“迪斯尼俱乐部”的企业，通过设计能够渗人所有4个领域的丰富的体验而设立适当的舞台：即娱乐的、教育的、逃避现实的和审美的。并且只有那些使用前面所概括的原理来创造具有吸引力和值得记忆的体验的企业才能这样做。收取人场券是最后的步骤，首先你必须设计一种值得人们付钱购买的体验。第4幕 让你也参与进来还记得上一次在饭店、修车厂或飞机场的接待处你接受的非常糟糕的服务吗？很多情况下，这样的遭遇使我们一辈子都记住这家公司，而且也成为鸡尾酒会上的绝佳话题。我们经常忘记优质可靠的服务，但偶尔的不幸却刻骨铭心。在服务上栽跟斗的公司发现：让顾客记住自己公司的最便捷的途径就是提供特别糟糕的服务。想要确保提供糟糕服务其实很简单，不管顾客是谁，不管顾客需要什么，都提供一样的服务。自从服务提供商发现“大规模生产可以显著地降低成本”后，顾客就一直享受到这种“待遇”。更糟糕的是，冲击制造业的商品化力量正在冲击服务业。服务提供商改造他们的呼叫中心，裁减本已忙不过来的一线员工以节省固定成本。结果如何呢？雇员们与顾客在一起的时间少了，服务质量也降低了。不管顾客所需，一味强调降低成本，这些公司正在将自己商品化。对于明显糟糕的服务，顾客又有什么理由付更高的价钱呢？要把服务转换成一种。提供糟糕的服务即可达到但是相反的原理也是正确的：为顾客提供量身定制的服务将会给顾客提供一种积极的体验。当然，量身定制并不是根本目的，其根本目的是为公司创造一种独特的客户价值。一种产品满足以下条件时，可以基本上认为提供了独特的客户价值：·特别针对每一顾客——在需要的时间为顾客提供需要的服务·针对顾客的特点——设计符合顾客需求的产品，尽管其他顾客会有相同的需求而购买相同的产品·只为某一顾客——不试图去提供过多或者过少的服务，提供的正好是顾客所需要的当一个公司能提供这种独特的客户价值的时候，它就比那些强加给顾客一成不变的商品和服务的公司多迈出了一大步。比如克利夫兰的累进保险公司为理赔工作人员配备了装有个人电脑、卫星连接以及其他所需设备的面包车，以有效解决发生意外事故的索赔。当在其他公司还需等待很长时间才能安排好时，累进保险公司的索赔者却早已拿到支票和一杯咖啡（如果需要的话），坐在面包车里的沙发上休息了，并可以通过理赔员的手机安慰家人。累进保险公司将索赔服务量身定制，他们的服务已经超越了索赔者的预期，同时满足了索赔者在物质和感情上的需求。定制化服务可以是一种展示某一积极体验的确定途径自动提升对于商品有着同样的效果：商品量身定制后会自动转变为一种服务。让我们看看通用营养中心（GNC）设计的“美好生活”模式。该模式是针对那些有可能摄人不足或者过量维生素之顾客而设计的。通过对订购维生素、健身运动、补充营养以及相关器械的量身定制，GNC的经营从单纯出售一系列营养产品上升到充分满足顾客在营养、休闲、锻炼方面的特殊需求。例如，顾客在购买Custom VitaPak时，会看到一本小册子，上面列有9种基本组合，每一种对应不同的生活方式（如针对长期外出旅行者的“重新上路”，针对老年顾客的“55岁更有活力”等）。顾客可以根据自己的情况选择与自己最接近的组合。商品定制后会自动转为一种服务接下来，销售员会向消费者介绍，针对所选组合，GNC建议补充4－7种维生素，然后销售员与消费者一起变更1－2种维生素，有时甚至又要从零开始，直到这一组合恰好满足消费者的需求为止。销售员将顾客的选择结果输人计算机，检查一下是否有超过推荐剂量的。不一会儿，顾客可以走到一台机器前，在那里可以目睹自己订购的维生素从一个大密封罐里流出、灌装、密封，最终变为每月所需的30个独立包装，并且每一包装上印有顾客自己的姓名和选择信息。GNC记录下每一顾客的简介，以备每月在需要的时候重新灌装并经由UPS递交给顾客。现在让我们以传统区分商品与服务的角度来考察GNC的Custom VitaPak。商品对匿名顾客都是标准化的，而服务是为每一顾客量身订做的；商品是需要储存的，而服务是要根据需求随时递达的；商品是看得见摸得到的，而服务是无形的（GNC的服务就带有这种性质）。所以，尽管卖的是以实物形式存在的维生素，但是销售Custom VitaPak却意味着一种服务。GNC的很多服务都能做到定制，因此这家公司的经营是占有优势的。实际上，最早设计出GNC营养品商店雏形的理查德·拉科伍斯基（为位于康涅狄格州南诺瓦克的“新范例冒险”公司的经理）告诉我们：“今天的顾客非常注重体验，给他们提供个性化服务，就必须像街头的肉铺和面包店，这是我们设计任何东西的中心。”想要借体验经济而领先，首先要量身定制你的商品和服务如图4－1所示，当商品和服务被客户定制化以后，它们的价值就得到了自然而然的提升。（对于那些可以加工的产品来说，这样的价值提升是不会发生的，因为产品的物理形态不会因此而发生什么变化。）因此，当一个公司能提供与顾客的需求最接近的产品时，就能从为数众多的同类竞争者中脱颖而出，也就提升了相应的价值，同时他们可以向顾客索取相应的高价。想要惜体验经济而领先的公司必须马上量身定制他们的商品和服务。大规模定制GNC和累进保险公司大规模定制其产品，大规模定制意味着，在当今激烈竞争的环境中，有效地满足顾客的特殊需求，为他们提供优质价廉、充满个性化的产品。当然，单一的定制，就是每一次都决定如何去更改操作，可以达到同样的效果，但是成本太高了。那些想同时充分利用大规模和定制的公司必须将其商品和服务模块化，这样可以有效地生产标准模块，同时可以应不同顾客的不同需求搭配起来，就像GNC的Custom VitaPak。要理解模块化，想想搭房子的积木。用积木可以搭成你想要的任何东西，因为我们有不同大小、不同形状、不同颜色的积木。简单精致的标签和插孔，很容易将它们拼在一起。模块化结构由两个基本元素，即一套模块和一套连接系统组成，使得大规模定制得以实现。在GNC的Custom VitaPak中，维生素九是模块，灌装方式是连接系统。大规模定制化者将化们的商品和服务模块化像累进保险公司那样要大规模定制服务的公司，不是用真实的组成本文而是用过程模块来构建它们的模块化结构。让我们看看健康护理服务集团的子公司阿拉马克。它设计了一个叫综合服务的软件，可以协助医院提供定制的、集成的。非临床的服务。阿拉马克公司与它的顾客合作设计了应用于特殊领域的处理模块，包括饮食（包装以及美单分配等等）、病人的各种分配护理（包括病人的转运和各种器材的保养）、维修护养（各种工具）、环境（清洁以及倾倒各种废液）等。公司代表和顾客们将医院以往采用的过于专业化的且功能单一的工作手段再造成为定制的、集成的、模块化的服务。最后，健康护理服务集团和医院联合培训了多能的工作团队（包括分别来自阿拉马克和医院的人员，通常是这两组工作人员的联合）。当地的阿拉马克资源中心有一个数据库，详细记录了所有成员、所有模块以及哪些成员可以执行哪些模块的情况。它还进一步将过程模块划分为可计划的。不可计划的和可中断的、不可中断的。这使得医院工作人员既可以事先安排任务，也可以在任何需要的时候安排任务，比如，将这个病人送到X光中心去。一旦需要，资源中心的程序立刻判断哪一个具有所需技能的小组成员正在执行可中断的任务，且高目的地最近，该小组成员收到信息后立刻前往执行这一更紧急的任务。’就这样，阿拉马克根据不断变化的需要实时调整，有效地支持医院给患者提供更好的服务。除了模块化结构，大规模定制仍需要一种环境模块，也包括两种基本元素，一种设计工具将顾客需求匹配于公司的能力；一种经过设计的相互作用，在此作用之中企业展示出一种设计体验，而这种体验有助于帮助顾客决定自己的确切需求。如果没有这种模块，公司经常会因为模块的千万种组合而高估潜在的顾客。像资源中心的软件， GNC的Custom VitaPak说明小册子等设计工具，一方面可以改变其产品以满足顾客需求，另一方面却妨碍了顾客确切地表达自己的需要。20世纪90年代初，窗户制造商安德森集团公司设计了一个叫做“窗户知识”的多媒体软件，帮助分销商与顾客打交道。这个软件可以让顾客用近50 000种零件组合设计窗户，并可以察看自己的设计结果（该软件设计了非常美丽精致的房屋背景，让每一个客户都不禁要发出“哇塞”的赞叹）。可是，单单提供一种设计工具是远远不够的。安德森集团的成功不仅在于培训分销商如何使用“窗户知识”，还在于他们同样重视分销商与顾客的交互。几年的实践表明，接受过良好培训的分销商销售业绩增长了20％，那些不肯接受这项工具或不肯接受培训的分销商业绩甚至出现了下滑。安德森集团公司的成功在于其工具的易用性：顾客可以毫不费劲地从几乎无穷的组合中进行挑选，如果当真要有那么多真实的窗户出现在他们的面前，顾客会发现这样一种互动的方式实在是难以忍受。只有在组合情况比较少的条件下，公司才可以展示所有的组合供顾客选择。这样一种“巨型菜单”的方式当然没有什么不愉快。但是实际上，通过检索菜单和目录的方式可以创造一种独特的客户价值。比如兰德氏安德公司就是在他们的目录中添加了有颜色的可作标识的书签，这样客户在进行购买前的检索时就可以容易地找到他们的标记。第二种交互的方式是“逐步发现的方式”，就是在各个片断的目录中，逐渐找到想要的组合。采用的方式除了检索还有填充菜单、选择矩阵以及运用类似安德森集团采用的那种的工具，甚至是广为人知的“交白卷”的做法。在GNC提供的Custom Vitapaks中，公司采用给出列表以得到方案轮廓的做法，但是只能够满足那些需求超出所列维生素配方范围的消费者。如果客户们想要深究一些，“美好生活”公司还可以提供计算机来让这些客户查询他们要购买的维生素的详细资料，比如制造商关于产品疗效的说明材料。类似这样的设计工具给客户提供了一个寻找适合自己需要的组合的机会。公司可以透露、展示或隐藏所有商品与服务的组合第三种也是最后一种互动途径是在顾客面前特意隐藏那些设计工具。为什么？因为顾客需要的是“独特的客户价值”，但有时并不想过多参与决策过程中的细节。就像阿拉马克资源中心的环境模块结构，医院并不参与实时决策。阿拉马克用这一设计工具准确地响应医院需求，而不必打扰医院员工或患者。累进保险公司的派克曼自动索赔系统采用了一个对赔偿进行调度的隐含的设计工具，不会因为那些细节而打扰本已不安或者刚刚平静下来的索赔者。索赔调度员将原来那种令人讨厌的交互转变为一种愉快的体验。对于这些公司来讲，大规模定制意味着将体验价值呈现在顾客面前。它们找出现有的大规模生产的产品和服务的不足，辨认顾客的特点，创造了模块化结构来满足顾客的特殊需求，最终设计了环境模块结构，通过量身定制大大提升了总的经济价值。所以，它们现在已经超越了商品和服务，而在为顾客提供他们所真正需要的。顾客到底需要什么？大多数公司还是不肯大规模量身定制他们的商品和服务。它们通过供应链管理，借多种分销渠道提供多样化的产品，让顾客自己去判别。制造商堆积了大量存货，服务提供商以过量的人员和供应品来应对庞大的潜在需求。这毫无疑问增加了成本，提升了操作的复杂性。更糟糕的是顾客找到自己所需的产品就像大海捞针一样。实际上增加产品多样性可以使少数顾客精确地找到他们所需要的产品，但却以花费大量的选择时间为代价。这种代价其实一点儿也不小，好比从SKU超级市场的近35000种商品中进行选择。而相当多的顾客却找不到自己的真正所需。便一次又一次地在创造着糟糕的体验。面对分类日益细致的市场，根据对潜在的然而又是不确定的需求的预期，生产尽可能多种类的商品，这种做法被认为是固守大量生产模式的商家所使用的最后一招。多样性并不等于量身定制。多样性是指先产出多种类的产品，多渠道地推向顾客，以期顾客来挑选它们，以满足潜在的但不确定的需求，这可以看做是大规模生产对日益细化的购买需求的适应。而量身定制是指根据顾客的特殊需求而生产。我们常见的现象是，企业生产繁多的产品后就甩开双手，大步走开，而从不试图帮助消费者迅速完成漫长的挑选过程，并使消费者在这个决策过程中毫不费力或不太吃力。基本上说，顾客不希望作选择，他们只是想获得他们所需求的。一个设计良好的交互工具可以不费力气地获取顾客的特定需求。要提升经济的价值层次，不管是从商品到服务，还是从服务到体验，公司必须利用互动工具来获取顾客的特殊需求。顾客并不想选择，他们只是想获得他们所需要的公司必须将顾客的需求信息及时反映到生产中去，以实现那种有效率的适应需求而进行的生产，将传统的供应链转变为需求链。切记定制意味着为每一个顾客在其需要的时刻提供需要的商品和服务。尽管大规模定制化服务需要较大投资，以开发产品、工艺、培训、购买技术等，但其最终成本却与大规模生产相当，甚至于更低。以海特斯集团公司1号黄金计划俱乐部为例。他们的顾客被告知该服务每年花费50美元，第一年免费，但可得到相同的服务，只需要每次经过检票口时告诉司机顾客的姓名。然后顾客在黄金区域下车，在那里可以看见自己的名字出现在一个大显示屏上，指引顾客找到自己的汽车。当顾客走近汽车时，发现后备箱是敞开的，以方便放置行李。顾客还会发现在车内的后视镜上挂着个人协议，他的姓名赫然出现在协议上。如果气候需要，他可以打开汽车的空调制热或制冷。从顾客踏上汽车并报告姓名的那一刻起，海特斯集团才严格按照顾客的特殊要求去做。集团公司发现他们的这种体验提供方式比提供标准服务要节省成本。这也是他们不收第一年的50美元会员费的缘故（这在普通人眼里是错误的）。公司只应该就增值部分收费。并且，借助会员费公司可以提供更好的出租汽车体验。公司应当为它们所添加的价值而不是他们所引致的成本索取回报当然，决定定制化的商品的价格不是一件容易的事情，哪一部分需要量身定制化？哪一部分仍然标准化（比如海特斯例中的车）？供应链中哪一部分量身定制化会让顾客最心动？哪儿才是获得大笔美元的关键所在？另外模块化和环境结构设计在有效创造顾客体验中究竟有多大作用？要回答这些问题，许多公司求助于顾客满意度，或者“顾客反馈”这一种调查技术来收集数据。它能有效地收集顾客的普通需求数据，但对于公司如何将其商品大规模量身定制化就无能为力了。毕竟顾客满意度调查是为了预测市场，而不是针对于单个顾客的需求与满意度。很少有公司去仔细审视顾客的特别需求，他们只是设计易于表格化处理的问卷调查，挑选几个所谓的能够代表顾客整体的个人来做调查，但是由于并没有深人地考察顾客的特殊需求，而且每一个填写表格的顾客并不能直接受益，这样的做法并不是十分有效。再者说，很少有顾客满意度调查涉及到填写者本人的特殊需求，更多的是采用预先拟定好的类别让顾客给该公司打分（预先定义好等级标准），经理们实际上得不到所需的关于顾客特殊需求的宝贵信息，因为大多数问卷都是这样的：我们公司做得如何？一个民航的问卷甚至有这样的标题：“帮助我们再造民航”，这样的做法要么高估了普通顾客的影响，要么低估了企业再造的性质。一种更加值得记忆的度量正如J·D·鲍威尔＆组织公司的达夫·鲍威尔三世所说：“顾客满意值就是顾客期望值与顾客体验值之差。”换句话说：顾客满意值= 顾客期望值-顾客体验值顾客满意值的度量实际上强调理解顾客对公司已有产品的期望所得，而忽视了顾客的真正需求。所以他们必须了解另一概念，“顾客损失”，即顾客真正期望所得与顾客不得不接受的所得之差：顾客损失=顾客真正期望所得-顾客不得不接受的所得当我们理解顾客损失的时候，我们必须辨别顾客接受的和顾客真正所需之间的差别（尽管有时顾客自己都无法清楚地解释）。当公司采用全面质量管理技术（TQM）来提升顾客满意值时，也必须采用大规模量身定制技术来降低顾客牺牲值。TQM通过裁员。解决瓶颈等措施来解决大规模生产中的浪费；大规模定制则是要降低生产非顾客所需产品的可能性。TQM使产品更加适合了所谓的“普通”顾客（实际上是不存在的），却也正是顾客损失的起源。不管产品如何更新改进，但有一点不会改变的是，它对所有的顾客都是一样的。当某些特定的顾客所不需要的活动和资源被滥用时，就产生了浪费不同顾客对于特色和利益的组合是大相径庭的。他们经常面对很多的交易，并试着决定有利的成分是否大到足以容忍小的损失、抵消不利的成分。公司提供的产品很少能够和顾客的真正需求吻合，所以顾客购买了自己不需要的产品，也意味着公司的生产浪费。好比VCRS和录像机，制造商们总是添加些额外的功能，以期能被人们认为是新奇的。类似的事情经常发生：在旅馆里，你会发现每间客房有熨斗和熨板，其实100天当中有99天会闲着；在飞机上，你会发现服务员经常是推着满载饼干、苏打水之类食品的小车径直回了厨房（一件也没有卖出）。为平均水准所进行的设计是顾客牺牲价值的根本原因为“平均”顾客而设计产品是顾客损失的根源，每一种大规模生产的商品都具有这样的特点：“要么接受，要么走人”。类似地，很多组织时常谈论的“为顾客设计”，其真实含义是“为‘平均’顾客设计”（而“平均”顾客根本就不存在）。在人们没有弄清这一真相之前，“为顾客设计”只能是花费了资源而生产了非顾客所需的产品。让我们看看民航，顾客损失几乎发生在每一个航班上。举个简单例子：前面提到的饮料车。当飞机到达一个安全而舒适的高度时，服务员就会推着小车问您：“您需要什么样的饮料？”铁杆的百事可乐顾客自然会要百事可乐，但却被告之：“可口可乐是否可以？”实现不了自己的需求，顾客一般都只好要了可口可乐。一次，两次，三次，……多次在该航班上的旅行中，都进行着同样的提问和回答。久而久之，消费者就会直接要可口可乐，而不是他最喜爱的饮品。因为飞机上没有装载他喜爱的饮料，所以消费者就学会了要求替代品。只有在这个时候，航空公司做到了他们所谓的“满足客户需求”。（当然，有些航班上装载的是百事可乐，那么可口可乐的爱好者们就蒙受损失。）对于民航来讲，有刚才那位受损失的乘客也同时意味着有需求常常被满足的另一位乘客，因为他的要求一直都得到了满足。但在这不完美的顾客满意度之后有这样一个源泉，民航可以将普通的航班服务提升为美好体验的实践：这是一次使客户经受更少损失的机会。在每一次提供商品和服务的互动中双方都有机会学习。其结果是其中一方通过学习改变了其行为，不幸的是这一方通常是顾客。他们开始要求一些本不是他们真正需求的东西，或是简单地甩手走开。较少的顾客牺牲，把一种普通的服务转化为一个值得记忆的事件第5幕 体验更少的损失一些商务评论者建议调整客户（强迫他们降低期望值），使他们接受比所需要的水准略逊一畴的商品以及服务，特别是在这样的调整不会使客户非常不满意的情况下。由此可以发现，除此之外还存在着不触及客户利益的其他商品经营途径。因为那过分集中地强调了公司自身对于客户需求的成本付出，这样一种“他们不会介意”的想法使公司在实践中不可避免地导致客户的损失。同时这样的做法也会带来公司的更高成本，因为无法确定客户需求，从而在减少浪费的机会时无从下手。英国航空公司依照客户的喜好要求，不仅对于饮料，而且对食物和杂志及其他设施进行了专门的工作设计。这就是将力量集中于客户的体验。英国航空公司从1998年开始使用由迈特马蒂克国际公司开发的全新机载软件，公司通过为超过160家机场和1200条航线提供服务，跟踪并调整它从超过300个供应商那里所获得的服务。接着，获取高价值客户的个人偏好信息，并依据他们的爱好提供恰当的机上服务。正是这样一种百分之百满足客户需要的做法，符合了大规模量身定制的精髓，英国航空公司不仅将公司的服务调整成为面向个体体验的方式，而且降低了公司的运行成本消耗。这是怎么做到的呢？在众多渠道中，通过减少因为装载多余的特别是没用的饮料、食物以及其他物品而造成的浪费，同时降低了因为装载而带来的燃料消耗。通过这样的方式连接需求链，英国航空公司每年可以节约500－800万美元，而且在第一年就收回了相关投资。这甚至发生在他们认识到个人体验带来的收益之前。寻找独特点当公司可以有效地通过量身定制为顾客提供他们确切需要的专门服务的时候，对顾客就不再需要设定所谓标准化的商品和服务。如果您的公司拒绝这样做，那么您的对手就将会迅速而且是永远地将您事业的活力破坏掉。但是早期的工作人员时常发现，通过无数的类似“我们怎么做”的表面调查很难确定客户的真正需求。情况确实如此，客户们的体验没有得到充分满足已经有很长一段时间，以致于他们对于自己的准确偏好都难以描述出来，哪怕是在对于损失的概念已经向他们做出了解释之后，绝大多数的消费者也难以说清他们不得不接受的和他们真正期望的之间的差别。一些持怀疑态度的人以这些困难作为依据，认为消费者不能够作为新思路和技术创新的主要考虑因素。上述消费者的问题其实并不是因为客户不知道自己需要的是什么，而是由于他们一直以来都接受着公司所提供的商品和服务。人们往往都习惯去回答他们所收到的问题。其实他们的答案可以成为他们需求的准确描述，同时对于公司批量生产的思路来说也有非常重要的作用。作为被称为“感情化设计”这一观点（来源于在消费者自己的环境条件中观察他们）的支持者，哈佛商学院教授多罗西·莱奥纳多和杰夫里·F·雷波特指出：“有时，消费者太习惯于供应商提供的产品和服务，以致于他们并没有想到要去寻求新的解决方法，即使是他们真正的需求根本就没有得到满足”。传统的研究手段诸如：针对不同群体、“未来”剧情设计、联合分析，当然还有调查，对于确定消费者的损失情况仍是有效的手段。放下您正在进行的研究工作吧（那些致力于寻找客户的一般共性的工作，那将只会得到客户的共同也是预先的期望），通过那些可以反映出客户以往没有察觉到，或者错误地认为并不重要的损失的手段和方法，用全新的眼光去审视他们的个性。有时候，甚至一个简单的客户交互都可以为商家提供重要的线索，帮助确定由于设置了过多（或者过少）商品给客户带来的的损失，否则，商家仍然对此浑然不觉。结合特定的情形，那些被认为是“陈述者”的人有可能将“平均”消费者无法明确的损失加以区分。重新审视你所进行的研究，寻求独特之处公司还必须设计全新的探索消费者行为方式的体系，用“您的真正需要是什么”取代很少涉及客户满意程度的“我们应该怎么做”。举一个例子，密歇根州空气阀门制造商特洛伊氏旗下的“罗斯控件”请求他们最好的客户（汽车制造商。材料处理机械商等等）同工程师们（同时也被称为“完成者”，因为他们将公司发展过程中的职能独立的各个环节，诸如制造、市场等等结合起来）一起工作，以设计出能够明显提高客户们各自生产线运行状况的专门空气阀门系统。通过集中关注客户们由于现有生产线的状况而蒙受损失的情形，工程师们根据模型库首先制造出一个空气阀门系统的雏形。如果这个原始的系统不能完全满足客户的需求，他们就将做出相应的调整，得到下一个系统。通常这样的工作过程会重复3－4次，甚至更多，直到为客户定制的这个空气阀门系统消除了所有客户蒙受的损失。最后罗斯将这个Ross／Flex生产制造系统放置于互联网上，以降低共同设计的成本，并让更多的客户参与到他们自己的阀门系统的设计过程中去。网络空间世界，因为它与生俱来的交互性，提供了理解客户所受损失的全新空间。电子邮件本身就是一种非常理想、价格低廉的同客户交流、获取他们蒙受损失状况的手段。举例来说，在麻省，所有的（互联网）NewsEDGE早间新闻服务公司的下属机构（原来都是私人经营）都为他们的公司用户定制一份在线新闻、报道、出版物的数据库，涵盖了超过1200个主题。个人用户则可以从20000条左右的文章清单中筛选出数十个与他们最相关的文章来。这个例子描述的就是客户由于存储、测览和阅读与自己需求不相关的文章资料而蒙受损失。为了消除这种损失，NewsEDGE会提供这样的收费服务，帮助客户建立自己的资料列表，然后从自己的数据库中过滤不相关的信息。在此基础上，每一个或两个星期，依据列表将资料分类为与客户最相关的、有些相关的和根本不相关的。与接受其他公司提供的那种一成不变的服务方式相比较，在该公司的页面，订阅客户一直关注为他们提供的资料信息与自己需求相关的程度，一直要达到NewsEDGE公司百分之八九十的相关程度的目标，也就是只有10％－20％的损失发生。如果公司要达到100％的目标，那么订阅客户就会蒙受第二类的损失，他们阅读到资料的数量将会大大减少，因为大量的信息会因为达不到公司的软件系统要求而得不到发送。。 NewsEDGE公司的这种通过定制化使客户体验到蒙受更少损失的做法建立了与客户之间坚实的联系。网络空间（Cyber-space）提供了理解客户所蒙受损失的新领域建立学习关系交流手段的迅速发展，包括电子邮件、网页、电话、在线服务、传真还有WWW（全球互联网），使现在的公司可以迅速地了解到他们为数众多的客户和数以百万计的潜在客户的需求和偏好。将规模商品生产操作和这种被市场学家顿·派帕尔和马萨·罗杰斯称为一对一的生产服务方式结合，就产生了学习关系的基础，同时这种学习关系不断成长、深化和精确。客户向公司提供的越多，他们就越能够得到自身需要的恰当商品和服务，同时公司的竞争对手也就越难以将客户们吸引走。即使是在对手公司也欲图建立相同的关系时，因为客户已经置身于同原有公司的相互学习关系当中，他们将要花费大量的时间和精力去告诉竞争对手那些原有公司已经知道了的内容。这就是为什么Ross／Flex系列的客户对公司如此地忠诚。资产达200亿美元的一家通用动力的分公司（该公司精于选择并施压于供应商）从不购买其他公司的空气阀门系统，也不允许自己的合作伙伴随意离去。贵族企业主席詹姆斯·扎古罗尼二世说道，当有竞争者想要从罗斯手中抢生意的时候，他就会告诉这些竞争者：“我们为什么要选择你呢？你的产品比我们从罗斯那里获得的已经落后了五代了！”大众定制化和一对一的市场就产生了学习关系实际上，建立了这样相互学习关系的大规模量身定制商的学习曲线就像图中表示的那样。不像以往边际成本曲线那样，产量越大，成本越低。在这里，客户蒙受的损失随着与公司交互时间的增加而减少。我们再来看NewsEDGE公司，当一个订阅者开始选择NewsEDGE的时候，所获得的文章可能只有30％是相关当一个公司同它的顾客产生互动时，牺牲就会减少的，也就是说有70％的不相关信息使最初读者蒙受损失。在图中就是和公司的交互刚刚开始的地方。当读者向公司反馈信息之后，相关性不断地上升，同时蒙受的损失也就越来越小。当达到图中曲线的平坦段的时候，订阅者蒙受的损失就只有10％－20％了（相关性达到80％－90％）。现在您想像自己作为这个信息服务的订阅者，这时出现了NewsEDGE的竞争者，并且他有与NewsEDGE相同的能力，可以搜索同样的资源，用同样的方式传送文章资料，甚至同样地获取反馈，随着交互时间的增加提高相关性，就和NewsEDGE可以提供的一模一样。你会选择他吗？绝不会！你要花费长达数月的时间去告诉新公司NewsEDGE已经知道的信息，同时您还会失去在这期间因为更换服务者而没有收到的相关需要文章。用这样的方式，公司就可以名义上永远地拥有他们的客户，这有两个附加条件：第一，公司不会过分提高服务收费或是削减服务的质量；第二，公司不会错过下一次技术进步的浪潮。（例如，只通过传真来提供页面服务的公司，如果不将他们的传送机制转移到互联网上，就只能面临倒闭。）这种学习关系方式的优越性在以下几个方面明显改良了公司的运作基础：·理想的高价格因为您提供的是为客户量身定做的服务，您的客户获取了高价值之后，将会付出相应的高价格。·减少折扣当您向客户售出价格打折的商品和服务时，实际上就会使您的客户经历遭受更多的损失。他们所遭受的损失越少，您为您商品所需要进行的折扣就越少，甚至根本无需折扣。·单位客户收人增加因为您比所有的竞争者更了解您的客户，客户们就会频繁地回到您这里购买商品和服务。·更多数量的顾客（更低的获取费用）当您的客户发现他们的经历是如此的愉悦之后，他们会告诉朋友、伙伴，而这些人中的大多就会加人到您的生意中来、这样的过程不断重复，顾客自然越来越多。·更强的客户保留能力客户告诉公司越多关于他们的需求、喜好，他们就越不容易被相同程度的竞争对手吸引走。最重要的是，那些有计划地消除客户所蒙受损失的公司——消除关系中的负面因素——提高了顾客使用他们商品和服务的体验，这样就弥补了由于大量生产所造成的不足。对蒙受的不同损失做出相应的反应按照客户的需求定制商品遵循了一条在规模生产这个千篇一律的世界中被忽略了的真理，那就是“每个顾客都是独特的”，而且他们每个人都想要正好符合他们要求的商品，付出合理的价钱。消费者们曾经为了一个较低花费的标准化商品而放弃自己的独特要求，每个人都要想要正好符合他们要求的商品，付出合理的价钱但是这种情况不会持续下去。公司必须要有效地而且是系统地减少因为提供那些标准化商品和服务而使每一个独特的消费者蒙受的损失，这些标准化被理想地认为是消费者的一般要求。显而易见的是，不会存在有一种普遍使用的策略可以使所有顾客蒙受的损失都减少，那样就和前面所提到的公理相背离了。实际上，有4种类型的损失需要引起注意。每一种都使顾客对公司商品的整体消费体验产生负面影响，要消除他们中的任何一种都需要采取不同的途径。作为对客户已经蒙受的损失的反应，专门的定制化可以改变也可以不改变其实际提供物——这种产品的功能或者这种服务的标准。类似地，厂商可以改变或者也可以不改变商品的形象——描述、包装、宣传材料、装配、使用条件、名称，还有其他一些超出产品本身之外的内容。（正像公司生产使用的模具工艺取决于产品本身，而外部的环境工艺就取决于表现方式。）如图5－2所表示的那样，这些策略的组合构成4类不同的商品定制途径：协作的、适应性的、装饰的、透明的。每一类都可以解决客户蒙受的不同损失中的一种。这些损失提供了整体体验的基础。协作定制化：探索的体验首先，是消费者遭受了这样的损失，他们被迫作出困难的、类似“或者这样，或者那样”的决定。比如，长与宽的对比、构造与功能的对比，以及信息的数量与质量的对比。对于这类的问题难以做出回答的时候，人们就被驱使同那些定制化的公司诸如GNC美好生活、安德森、罗斯控件以及NewsEDGE一起工作。这些公司都采用协作定制化的方法，通过生产商和客户的直接交流以决定客户的需求标准，然后提供他们需要的商品。协作定制化使消费者找到获得他们想要的商品的途径，而无需因为在不同的标准之间选择而蒙受损失。NewsEDGE的客户无需为了寻找一篇想要的文章而收到很多的文章，在收到的资料越来越少的时候，他们阅读的文章之相关性在不断地增加，他们甚至可以看到他们提供的反馈信息是如何改变将要送给他们的文章的。罗斯控件的客户无需耗费漫长的数月去等待专门的设计，取而代之的是，他们通过Ross／Flex系统提供的不断完善的原始模型进行持续的探索。安德森窗业的客户不用等到房屋建设完毕后才看到窗户的样子，而是可以在选择了安德森批发商提供的多种可能方案之后，通过计算机的屏幕看到最终的结果。为人所熟知的著名企业——个人电脑界的戴尔、保险界的哈特福、原纺牛仔服饰的Levi、教材出版界的麦格劳一希尔等不胜枚举的例子——都将协作定制化作为减少客户蒙受损失的方式，因此在消费者面临众多不必要的选择时一举走向繁荣。协作定制化的最终结果就是，一种全新的设计体验。想像顾客在选择一副眼镜。很少有人能够走进商店，通过一排又一排置满不同款式眼镜的货架，轻易地找到自己满意的款式。因为协作定制化，日本的一家眼镜商巴黎三城通过与顾客的相互交流找出恰好符合要求的眼镜。这家地处东京的公司，是全世界最大的眼镜零售商之一。它花费了5年的时间开发Mikissimes设计系统，在美国这一系统被称为眼镜裁缝。这种设计工具在减少顾客因为需要察看众多的选择以找到满意的眼镜而蒙受损失的同时，将设计的交互转换为探索体验。配镜技师首先制作客户脸部的数码照片，通过照片，Mikissimes系统分析出不同的特征信息。系统同时参考客户提供的一些自己带上眼镜后的样子以及选择偏好信息（老式的、传统的、自然的、运动型的、优雅的等等）。然后，系统推荐一款别致的眼镜，确定尺寸以及形状，并且在客户的数码照片上面显示出来。但是，这仅仅是探索的开始。接下来，配镜技师和客户进行相互交流，不断地调整眼镜的尺寸和形状（旋转、放大，甚至是用鼠标创造出新的曲线）直到双方都满意为止。类似地，他们通过从众多的选择中产生不同的镜架。结合点以及眼镜腿，直到客户找到自己需要的样式——与顾客的要求完全吻合。最后一步，配镜师将客户带上这副眼镜之后的图片展示出来（当然，还有客户拿到自己的眼镜，这样的定制通常仅仅花费一个小时左右）。协作定制化者同客户一起工作将改变最初产品的展示模样，然后当客户找到他们需要的产品时，就为他们制造出来。客户和定制化者共同决定最后创造出来的价值。这种定制化的过程取消了一些过程中的控制，允许顾客直接参与到决定过程甚至是一些设置工作中去。正如GNC公司首席营销官说的那样，“我们的商店体验，将客户融合到他需要的产品设计过程中去，得到一种超过以往任何方式的个人委托方式。”那些在规模商品经济中看起来不能减少的选择，都会随着消费者对自己独特需求的探索而消失。理想的结果是，除了获得他需要的商品之外，消费者还会发现以前自己都不知道的那些需求。协作定制化者与客户一起确定他们所需的商品，并为客户生产出来适应性定制化：实验的体验当客户面临太多成品或者太多组合，因而不得不经历一个漫长的选择过程，用户蒙受的第二类损失就发生了。这时，公司应该采取适应性的定制化途径。在这种情况下，无论是产品本身还是产品包装形象都不会因为客户而发生改变。另外，客户通过商品中可以定制化的功能量身定制他们需要的商品和服务。假如客户需求的范围有一个很大的可能性空间，就必须采用某种形式的适应性定制。例如，宾夕法尼亚州朗臣电气公司，就采用允许客户自主地调节各种灯光（开关、调光器等等）的做法。除了一般性建筑，比如特许经营的餐馆，每一个客户的环境都是不同的，形状、装饰以及每个房间窗户的设置都各有不同。同时，气候也无时无刻不在影响着外部的光线状况，其他因素包括房间使用者的组成和使用的方式。所以呢，当朗臣同客户协作从事某些工作（比如调色）的时候，采取了这样一种适应性的定制化，让客户在他们自己的环境当中，比如办公室或者家中，去体验灯光系统的正式效果。例如，公司的哥拉非克视觉系统可以编制不同的室内灯光组合效果，让消费者测试诸如欢乐聚会或者浪漫温馨以及安静阅读时候的感受。他们并不是提供那种一成不变的灯光效果，而是让消费者花上一段时间来根据这一编制组合调整出自己需要的组合效果。客户最后得到的效果往往不是一开始为屋子编制的组合。当消费者在大量的选择或者组合方式中挑选，以取得想要的设计或者功能效果的时候，协作定制化仍然是有效的方式。当可供选择的方案可以实际成为产品的时候，适应定制就成为一条可靠的方案，因为提供各种不同的可行选项供客户实验，这种测试过程本身就是一类体验。例如明尼苏达州的明尼阿波里斯舒适选择公司，设计并且制造了装置有自动系统的床垫，该系统可以根据躺在床垫上的人体轮廓来自动调节充气结构。通过一个手持的遥控器，使用者可以调节不同的松紧程度，夫妇使用者甚至可以调整各自床垫一侧的感觉。类似的还有伊利诺伊州伊万斯顿的比邦，这是一家在线食品销售及配送公司，它消除了消费者在商店里边疲于浏览琳琅满目的货物而蒙受的损失。它的软件和在线服务系统可以使消费者根据自己的一个或多个消费清单，只在自己需要的货物中进行选择。这些购物清单一段时间不使用以后会自动取消，同时不经常购物的消费者可以通过不同的备选方案（比如价钱、品牌以及营养成分）来获取购物信息。通过适应性定制化，消费者自主地获取了他们需要的价值。可调整的设置，比如朗臣电气公司的灯光设置，舒适选择公司的遥控调节，比邦的软件，均允许客户通过自己的亲身实验，变换组合变化方式。一旦实现了理想的目标，消费者在购买商品和服务的时候就无需再在众多的方案里面进行选择。正如朗臣电气董事会主席，也就是灯光控制微处理器的发明者若尔·斯比拉说的那样：“创造适应性的控制将我们和竞争对手明显区分开来，我们的做法可以使得消费者更舒适、更轻易地选择出适合他们自己的设计组合来”，这种区别于协作定制化的方法，同样也创造出了独特的用户价值。这种客户与设计产品的交互可调整的本质提升了寻找这种独特价值的实验方法。装饰的定制化：满足的体验当消费者不是因为商品的功能而是因为商品的外表或其他——包装方式、送货方式和地点——而蒙受到损失的时候，公司就应该采取装饰的定制化。这第三条途径在我们称之为外观形式造成的损失基础上，为不同的顾客提供不同标准的商品或不同的服务。产品本身并不定制化或者是可定制化的，为顾客提供的包装是专门为每一个消费者设计的。通过一种定制化的方式来处理商品的外包装——包裹、宣传材料、递送方式、个人标签、以及其他条款——一个客户都会有一种自我满意的体验——这是“为我”而设计的。海特斯的1号黄金计划俱乐部就是这样做的。它按照客户需求定制出租每一辆车的外观，而车子本身没有什么改变。这仍然获得了消费者的肯定，因为每一次这种定制化之后的外观都清楚地表明公司对消费者的重视。同样地，加利福尼亚州的蒙特洛公园的奥斯了一詹姆斯，创造出了一种简单但是非常有效的T恤衫、帽子、背包的外观设计系统，它仅仅是满足用户需要的任何标识语、图像以及图片等等。通过公司的汉斯T恤衫制造软件（与汉斯这一著名的T恤衫制造商合作开发），消费者可以在家里面设计个性化的T恤衫。这一软件展示T恤衫的图片以及可供加人图片的空间。接下来，软件引导客户选择一幅或者多幅的图片（从公司提供的文件夹中或者用户自己的扫描文件）和其他的加人图案（包括字体、颜色以及字体组合效果等等的选择）。在这全过程中，客户可以看见他们设计的作品的变化通过数字化工具展示出来，直到达到他们的需求。该软件将设计的方案通过打印机输出到一种特殊的纸上，然后，很快就可以照此烫制自己需要的T恤衫了。非常快，非常简单，非常“自我”。在B2B（企业面向企业）的竞技场当中，惠而浦公司成功地改进了它的隔日递送传递系统，称为质量速递，由标准惠而浦、厨房助手和罗普电气生产线来创造独特的客户价值。最初，经销商可以预定他们需要的任何数量的电气商品，只要能够装满一货车，这意味着经销商不能总告诉消费者他们定购的商品什么时候可以运到，因为这还要取决于其他的客户订购了什么、订购了多少。现在呢，公司为每一个分公司每周提供1－5次的固定递送，这由他们每一年的销售数量决定，并且运送恰如经销商定购数量的商品。（这得益于一套紧密的逻辑系统，将制造公司、地区代理机构、地区分销机构以及运输工具通过实时系统联系起来。）在此基础之上，因为质量速递每天都在送货，惠而浦使用这一服务去满足那些在订单安排之外有特殊需求的客户，致力于使每个经销商都感到不同寻常的细节。质量速递同时为这一服务加人其他个人化的定制成分，比如在建筑施工地点，身着制服的司机打开箱子，重新安排开门方式，并且正好在达到赊购上限前安装制冰机。司机们甚至可以通过移动电话联系经销商，看他们是否已经做好准备。装饰的定制化为不同的客户展示不同标准的产品和服务对于很多公司来说，装饰的定制化为他们提供给客户个人化的体验设置了良好的起点。在他们产品的基本功能保持不变化的同时，装饰的定制化成为客户对不同外观形式要求的确认。商家推迟开展很多本来视为出厂前的工作，以使得这些工作正好在客户的眼前展开，使客户觉得这就是为他们安排的一样。如同惠而浦公司高级经理、执行副主席拉尔夫·海克关于质量速递所说的那样：“当他们看见货车从公路上驶来，享受到每一个为他们设计并在他们面前展示的专门服务的时候，我们提供的价值可以通过亲眼所见来证实。”无论是电气公司的配送，T恤衫上面的图案，或是个人化的出租汽车服务，这一定制都满足了我们每个人自我满足的需要。通过对标准化商品展示方式的定制化，商家给予了客户个人化的关照。透明的定制化：规避的体验最后，当客户不得不重复完成同一任务或者提供同样重复信息的时候，他们蒙受了一再重复的损失，这些不得不去完成的事情干扰了消费者，使他们的整体体验有所降低。这时候透明的定制化就起作用了，它的含义是，给每一顾客提供量身定制的商品，并且不让顾客明确地知道（通过展示的变化）这是为他们定制的。Chemstation是一家清洁物品的经销制造企业，在很大范围内为客户提供了透明的定制化服务。它的清洁用具针对多种用途，从汽车、货车仓库到餐馆厨房和纸张作坊的清洗。它并不是如传统做法那样去详细陈述各种清洁剂的不同成分的功能以满足用户的每一个清洁需求，而是心照不宣地陈述对每个客户的特定服务组合，然后将每一定制化的服务都称为“Chemstation解决方案”。每个客户收到的公司贴在容器上面的标签甚至都是一样的。作为结果，客户更加关注清洗他们物品的效果，而不是关心支持产品的属性，它的确切本质仍然是不易记住的。透明的定制通过一种不可辨别的方法满足了各个消费者的需求。无须客户花费时间，细细陈述他们的每一个需要。透明定制者，包括VitaPak和GNC美好生活维生素制造公司，通过长时间的观察决定那些可以预测的偏好，然后恰如其分地满足这些需求。当然，一家企业必须要有充足的时间去加深对客户的认识以及更贴近客户的要求偏好。要成为一个透明定制者，企业必须也要有标准的包装——一个巴里斯塔·布拉华的咖啡杯、UPS的盒子，或者凯姆站的容器——用来盛放那些定制过了的商品成分。通过这样的方式达成的透明定制化正好是装饰定制化的对立面，后者是一个标准的产品辅以定制化的包装。适合透明定制化的商家，包括那些拥有因为不想重复回答公司那些已经回答过的提问而不愿意直接参与协作的客户的公司。举例来说，丽嘉酒店（Ritz－Canton Hotel）为了避免在客人每次人住时都向他们重复提出相同的问题（“国王式大床还是双人床？抽不抽烟？”），事业部门设计了一个不太唐突的了解客户需求的方式。通过观察获知消费者在日常活动中表现出来的偏好，是否对枕头敏感，是否爱好现代爵士音乐广播，或者用百事可乐取代可口可乐。接下来，丽嘉酒店将这些信息存人数据库，用于建立一个与客人的学习关系，这样就消除了后续服务对客人所造成的干扰。越是经常人住丽嘉酒店的客人，公司掌握的有关信息就越多，定制化后的商品和服务就越让人满意，客人对丽嘉酒店的感受就越好于其他酒店。丽嘉酒店选择透明的定制化的方式是因为它的管理要营造一种围绕满足客人偏好的“神秘”气氛。丽嘉酒店所做的也许客人并不知道，但是在人住丽嘉酒店以后他们发现体验到了一种特别的满意感受。与之相似，Chemstation的建立者乔治·霍曼也想到这种定制化方式，因为他认识到他的潜在客户是想要完成他们干的事情，而不是管理他们的肥皂，“我们想他们在使用肥皂时发现我们提供的价值，而不用去关心它们是什么或者是怎么来的。我们不要我们的顾客一直都关心我们的产品是怎么来的，只要它一直在那儿就行了。”每次填写对肥皂的订单，就像在进驻丽嘉酒店时被问及的每一个问题一样，都是一种日常的损失。对于任何商家来说，那些采用了透明定制化的公司消除了不需要的干扰，简化了与客户之间的交互，使客户发现商品的核心本质。透明定制化使顾客在不知不觉中接受为他们定制的商品和服务选择正确的途径你应该选择哪一种途径呢？对于这个问题没有简单的答案。如同表5一回总结的那样，这4种定制种类不仅各自消除了一类不同的损失，它们每一个都还是一种不同体验的基础。制造商以及服务提供者必须发现它们提供商品的独特点，确定它们的消费者正在经历哪一类的损失，确定哪一种定制化方式可以带来最好的结果。通常在复杂损失发生的情况下，要采取不同途径组合的策略。更重要的是，为什么要选择定制化呢？非常简单：定制化向消费者展示了截然不同的体验。他们活化了事物。协作定制化者NewsEDGE和巴黎三城创造了新的报纸阅读和眼镜配制体验。适应定制化提供了独特的朗臣灯光，可选择舒适睡眠，以及比邦百货购物体验。通过装饰定制化，海特斯提供了截然不同的汽车出租体验，惠而浦为零售商和房屋建造者创造出了具有革命意义的全新电气传递体验。另一方面Chemstation通过透明定制化增强了清洁剂配置手段体验，里兹一卡尔顿酒店用这一途径将房屋赋予真正难以忘怀的居住体验。在体验经济中，所有的商品定制化者都创造了新的价值。作为竞争对手的制造者，因为缺乏独特的途径来减少消费者的损失，很快就会发现它们的产品滞销了。几年前本兹油业公司的经理就担心消费者终有一天会这样说：“摩托车机油就是摩托车机油”，这是对上述观点的最好表述。对于那些没有将生产活动和减少客户所蒙受损失结合起来的公司，这一命运将不可避免。第6幕 工作就是剧场芭芭拉·史翠珊在成为著名的影星和歌唱家之前，为了出演哈罗德·劳的歌剧《我不能完全得到你》而煞费苦心。这部歌剧的摄制导演米切尔·沙特夫在后来的著作中指出了他为什么认为这个名不见经传的女艺人是扮演马默赛坦夫人的最理想人选。局时，他还提到了，史翠珊突出的鼻子是不会让制片人大卫·马里克满意的。因为大卫曾经告诫过：“我不希望任何容貌丑陋的女子出现在我的作品当中。”尽管有这样的告诫，也许正是因为这样的告诫，沙特夫特意安排史翠珊参加最后的试听会。参加面试的那一天，史翠珊身着华丽的裘皮大衣但却穿着很不相称的鞋子。她不仅迟到了，而且嘴里还嚼着口香糖。（她是在去参加试听会途中的便利店里面发现这一双“奇妙”的鞋子的，史翠珊这样向沙特夫、大卫·马里克和导演亚瑟·劳伦斯解释，但是只有这一双是合脚的。〕史翠珊很随意地要求在舞台上面放置一把椅子，在椅子放置好了之后，她就开始演唱。但是，仅仅唱了几个音符，她就停了下来。又开始，又停下。这一次，她吐出了嘴里咀嚼的口香糖，把它粘在了椅子的下方。最后，她完整地唱完了整个曲子。正如沙特夫评价的那样，“太精彩了”。在接下来的时间里，史翠珊又演唱了几曲，随后离去。在激烈的争辩之后，马里克终于像沙特夫和劳伦斯希望的那样让步了，史翠珊获得了出演这个角色的机会。当这三个人准备离去的时候，劳伦斯来到那把椅子的面前，伸手到椅子的底下，因为他记得史翠珊忘记了把口香糖取走。然而令他大吃一惊的是，他根本没有发现口香糖。在这次试听会中，史翠珊那么明显的动作竟然完全是一出戏。她不是因为要压制自己的紧张使自己平静下来才咀嚼口香糖，而是在那些自己演技的潜在购买者面前制造了一种特别的印象。我们可以来思考为什么史翠珊在舞台上会用这一系列的手法来演绎她的角色。也许是为了造成“我可以胜任剧中的角色”的效果，或者“外表根本不重要，音色和演出的质量才是决定的因素”，或者“在听到我演唱之前，你们的感觉都是不正确的”。不管怎样，她的这一系列手法开辟了她杰出的演艺生涯。即使在她低微的起步阶段，无论她采用这样手法的动机是什么，她知道她取得成功的巨大秘密，那就是：认识到了无论在什么地方，她演绎的每一个动作都对整体的体验发生影响。因此，对于正在进人体验经济的商家们来说，任何时候都不能不谨小慎微。每一个动作都对整体的体验产生影响再来看经营棒球。也许没有一种职业运动和美国职业棒球大联盟的经营一样糟糕。但是大联盟中的一家——印第安纳的克里弗兰队，它的特许经营的转变正好证明了提供精致体验的剧场的价值。在1994年4月1日，这个一度陷入经营困境的球队迎来了一个新的繁荣时代。那一天，球队在亚克比运动场——刚落成的一座花费175万美元的专用运动场地——进行他们迎战西雅图海员队的比赛。在1994年以前，克里弗兰的球迷们每年只会购买不到5000张的赛季套票。现在，整个赛季81场主场比赛设置的43368个座位在圣诞节以前就已经销售一空。当然，新建的球场并不是球队繁荣的惟一原因：其他建设新运动设施的球队并没有取得相似的成功。它们的区别是什么呢？迪克·亚布斯领导的管理层和球队总经理约翰·哈特发现亚克比运动场为他们提供了展示精彩表演的全新舞台。在1994年那天进行的比赛其实并不是印第安纳队第一次在新球场进行的比赛。两天前，他们和匹兹堡海岛队进行了一场表演赛。那些即将出席球队正式比赛的球迷们在星期六的下午涌进亚克比运动场，来体验新球场的感受。这一次活动并不会对球队的首场正式比赛的上座情况产生威胁，因为这是一次正式演出前的排练，提供了让球迷们对新的印第安纳队豪华演出先睹为快的机会。就在球场的外边，有一名身着制服、拿着扫帚和铲的工作人员，在紧挨着东第9大街出口的人行道上忙碌地进行清扫。他穿着蓝裤和红白相间的衬衫在进出的人群面前出现，很明显这名清洁工是球场的雇员。许多人都发现了他，但是很少有人停下来去留意他的那些动作的异常之处：他挥动扫帚的动作其实根本没有扫到垃圾，因为这个地方早就已经被清洁过了。毕竟，在没有很多人到来的时候，这几根本不会很脏。那么为什么他要做这样的工作呢？就像史翠珊咀嚼她那根本不存在的口香糖一样，他完全是在演戏。他不是为了清洁在扫地，而是为了让初次经过的球迷产生一种特别的印象。经过了在政府体育场的62年主场比赛之后，球队的管理层通过这个身着制服的清洁工来支持印第安纳队的新主题“没有一个地方像家里一样”——那就是，告诉每一个买票的球迷，新球场不仅干净、安全、舒适而且球队即将复苏。在过去体育场里发生的不会再重复，这就是一种全新产出的开端：“亚克比运动场体验”。演出的艺术既是政治评论家同时也是狂热的棒球迷的乔治·维尔，通过他的著作《工作的人》让很多不经常观看棒球赛的观众，通过不同的方式来看待棒球。他坚持的观点是：“职业棒球其实是一种工作，”需要精神上和身体上同样竭尽全力。维尔通过让读者们相信一个事实“球员们正在工作”，来让他们更好地欣赏这项运动。职业棒球大联盟这个组织提供了工作的场合。球员们练习，分析过去的比赛，并且不断地调整他们进行比赛的方式。这些球星们和那些诸如在亚克比运动场进行清扫工作的小角色一起分享这个舞台。所有的商务，以及进行商务活动时所必须的东西，从工作服到工厂的地板，都需要和在百老汇和棒球场一样的方式加以对待。在体验经济中，所有活动的进行者——首席执行官、经理和其他的劳动者——都必须采用新的方式来看待自己的职位。工作就是剧场。请先停下来想一想。然后现在大声说：工作就是剧场。在认识到了这一点之后，我们并不需要费劲去了解剧场的每一个细节，也不是要去给剧场提出一系列“怎么办”。我们也不是在探索可行的途径和消除反对的观点，我们只是通过与剧场的类比来说服您去用新的思路去思考您的工作，并且增强那些诸如体验经济中工作模式的剧场原则。我们必须十分清楚的是，我们并不是在将剧场和工作等同起来，它不是一个比喻，而是一个模型，我们将剧场的一些法则运用到工作中来并不是要求做什么比较。公司经营领域已经存在着许多的比喻。我们并不乐意和大象一起跳舞，和鲨鱼一起游泳，用攀登金字塔、跳圈圈或者是其他的比喻方式将公司从实际经营过程中面临的管理问题吸引开。我们其实是在致力于企业动态运作最重要的因素，这样我们的文字表述就是：工作就是剧场。商业演出必须对抗那些在百老汇中形成特色的演出词语“戏剧”来源于希腊语“drao”，它的意思很简单，就是“去做”。在所有的公司里，不管管理者们是否意识到了，职员们正在演出。这并不是某种类型的游戏，而是在一出能反映现实状况的具有说服力的戏剧当中。事实确实如此，理解了其中的关键因素，通过对于剧场的借鉴，可以为过去习以为常的经营方式带来全新的含义。这包括：编剧、演出、方式方法、背景以及其他的主体。对于剧场的研究时常都是从亚里斯多德深奥的《诗学》开始。这就是西方对于戏剧理解的基础，甚至包括它对文学形式的强调。亚里斯多德对于情角的注解是——“对事件的安排”——这就是一系列提供体验的基础以及对于产生所需要的印象必须的事件进行安排顺序的基础。他提到情节的组成——令人惊讶的顺序变化、渐进的谜底揭开、完整性、事件的均衡性，还有悲剧中的感情效果——更好地诠释了是什么使得体验难以忘却。还有他对于引人人胜的表演的先决要求——好的选择、适当的演出角色，以及角色和演员的吻合——描述出了提供一次体验对所有参加人员的要求。事实上，亚里斯多德在定义戏剧的时候，把它同其他日常活动区别开了。但是，让我们来好好考虑由亚里士多德发展的戏剧定义以及它们对于工作的启示吧。剧场不是一种比喻，而是一种模型首先就是选择。进行戏剧演出要求划定清晰的界线；演员们需要设计并且展示那些其他人不会问及的问题；他们必须发现在任何演出进行时那些不起眼因素的重要性。甚至那些还没有开始提供体验的公司也必须要意识到，当他们的雇员在顾客面前开始工作的时候，一场戏剧的表演就开始了。在这个舞台上面应该上演什么，以及在开始演出活动的时候应该采取哪些调整措施？当一个百货店的店员隔着顾客和另外一个店员谈论他们下班以后干什么的时候，对于他们来说，这或许不是什么大事情，但是顾客就有一种被忽视和冷落感觉。所以，什么才是有助于吸引人的一出戏剧呢？百货店的雇员们应该考虑他们如何能够敏锐地扫视整齐堆放的货物，当他们向顾客要求信用卡的时候，使用充满活力和令人愉快的词句，以及在经手信用卡和钞票的时候如何展现自己的动作等等。最重要的那些问题往往就是那些没有现成答案的，但是一旦你发现了答案，在实际的表演中就会发现这实际上是无价之宝。第二，我们来考虑顺序、进展以及时间的持续。工作活动应该如何安排？如何使工作安排保持良好的一致性？工作应该从哪里开始，然后达到高潮，最后结束？来考虑一个办公室里发生的销售会谈。它从何时开始？是从销售代表和秘书约好，还是从他到达在门口等待，或者是从他们开始接触时？不同的回答就会带来不同的演出。一旦将会面作为整个事情的开端，那么应该如何继续下去？从问候聊天开始？或者推销员根本不用那样的手法而直接切入正题。他们讨论的过程、设计的主题应该采取什么样的顺序（称之为销售情景）呢？什么是使得这次会面达到高潮的最好方式呢？也就是生意的最后敲定。不应当采取过去的那种当成交之后就一言不发的方式。但是，签约就意味着整个事情已经达到高潮，接下来应该考虑如何谢幕了。只有当您完全回答了这一系列的问题之后，才可以开始提供那些令人着迷的体验。当他们的雇员在顾客面前开始工作的时候，一场戏剧的表演就开始了。最后，我们来看工作的节奏和发展的速度，因为这些确定了那些动态因素之间的关系。在事情进展的时候应该有哪些转换？哪些设计、削减、对比以及放松可以使整个事情的感染力更加丰富？在一个特定的时间段里面事件发生的密度应该是什么样的？联邦快递的工作人员刻意地采取跑步的传递工作方式以便给人们留下速度的印象，这是由公司的性质决定的。但是汉堡包服务生也可以采用这种跑步式的服务方式吗？即使是在他们非常忙碌的时候也不能这样。或者我们来考虑一个餐馆的女服务员，在她那儿发生着一幕幕饮食体验的事件。她应该让每一次服务持续多久呢？这一次和下一次的服务之间应该如何连接呢？她应该在为客人添加饮料的时候不动声色地收走色拉碟子，还是无动于衷地置之不理呢？还有她应该如何在适当的时候递上付款单据？对于这些问题的回答可以将进行的演出从单调乏味的形式转化为印象深刻的记忆。从哪里开始，然后达到高潮，最后结束回想你上一次和出租车司机、销售员以及收银员的接触，你就能迅速得到这样的结论：亚里斯多德在几千年以前设计出来的戏剧要素，在今天仍然非常遗憾地被诸多工作舞台所忽略了。著名舞台导演彼得·布卢克宣称：“我可以利用任何的空地并且称之为无装饰的舞台。一个人走过这片空地，另外一个人同时正在看着他，这就是这出戏所需要的安排。”通过类似的声称自己的业务就是舞台的方式，商业企业就可以获得极为宝贵的视角。当一家公司将自己的工作场合称之为无装饰舞台的时候，它就获得了将自己从纷繁复杂的同类商品提供者区分出来的机遇。那些其他的公司因为没有认识到他们经营活动的性质而采用乏味的方式制造销售商品和提供服务。通过用戏剧的方式来改善操作的进行方式，即使是最一般的活动也可以使得客户获得难以忘却的记忆。而且那些在传统的经营方式下不可能被想像到的要素，都可以在这个全新的舞台中得到演绎。比如前面提到的清扫大街的例子。技术类型的交互活动也为商务剧场提供了一个无装饰的舞台。布兰达·劳拉在她的著作《戏剧般的计算机》中详细描述了亚里斯多德方式基于计算机行为的应用。劳拉相信人和计算机的交互应该是一个“被设计的体验”。她将使用计算机的技术和原则称为“媒体”而不是“界面”，在表述这个技术舞台的时候，她说：“仅仅考虑到界面，那么设计的领域就太即使是最一般的活动，也可以使客户获得难以忘记的记忆狭窄了。人们的计算机体验设计并不是仅仅建立一个更好的桌面，而是创造一个与现实相联系、充满想像的世界，在这个世界里，我们可以将我们思考的能力、行为的能力、感知的能力进行延伸、放大和丰富。”从劳拉的著作（尽管她在标题中很不幸地用了“般”这个词）我们可以发现用计算机工作就是——至少应该是——剧场。在正在浮现的体验经济当中，所有直接被消费者接触到的活动都必须被理解为戏剧。实际上，航空服务人员和宾馆工作人员一直都在进行固定化了的戏剧。将乘客引导到最近的出口，还有把旅客引导到他们的房间里。在零售店里，当售货员认真将货架上的货物码齐时，他也是在演出。银行出纳员、保险代理，以及房地产经纪人，当他们向客户解释各种条件和设施的时候也就是在演出戏剧了。当出租车司机和客户开始对话的时候，也是如此。为你服务的身着制服的UPS公司的司机在每一次运送包裹的时候，都是在进行着演出。联邦快递的通宵服务当然也是如此。在您下次出去用餐的时候请留意您所接受的服务：递上菜单、菜肴的摆设、餐桌的布置，都是一出戏。无论是汽车还是香水的销售也都是一出戏。在医院里行医的外科医生在每个病人的床前都是在进行戏剧里面的演出。甚至在交易场所，商品的交易也是一种特别吸引注意力的演出。但是，当这些活动的执行者们理解了他们的行动就是戏剧，并且愿意按照这样的原则进行演出的时候，这些演出之间又有怎样的不同呢？直接被消费者接触的活动，都必须被理解为戏剧表演我们都听过这样一句话，“走路就是在说话”，这一句古老的话语在认识到了“工作就是剧场”之后就有了更为丰富的含义。这是因为它不仅仅在说要练习在公共场合的一举一动，而且表明了“别人正在观看”。进行行为练习的一个重要原则就是假想有观众在关注你的行为。当然，消费者就是进行商务经营舞台表演的主要观众，但是有的时候，表演的观众仅仅就是一个小贩、一名同僚，或者是你的上司。这种在业务的内部来观察演出，尽管没有消费者，但是她的戏剧特征和重要性都不会因此而降低。实际上，这些舞台下面的工作将会影响到和消费者的联系，因为内部表演影响外部关系。于是，码头装运的工人是在演出，在比萨店的厨房里和面的两个小伙子也是在进行着演出，为保险公司报栏张贴广告的雇员们都是在表演特定的舞蹈，生产线上的领班观察着工人们表演的方式。对老板的一个建议也需要表演：就像是在导演们面前的试演一样。所有的这些工作都是戏剧，尽管有时候观众不是买单的消费者，那些内部的试演将会对付钱的消费者产生影响。在体验经济中，商人们必需考虑如何使得工作更具吸引力，无论是在舞台之上还是之下。社会学家爱尔文·高夫曼也许是认识到戏剧演出提供了一个工作模型的第一人。在他1959年出版的著作《日常生活中的自我展示》中，高夫曼审视许多普通社会以及工作中的表演手法和原则。通过对人们表达方式的观察，他发现人们对自己的行为给别人留下什么样的印象的认识程度是不同的。有的人对什么事情都冷淡健忘，而其他的人仅仅是不在乎别人怎么看自己。另外的一些人则是另一种类型的极端，他们为了给其他人造成特定的印象而巧妙地处理自己的表达方式，高夫曼称这样的人为“愤世嫉俗的表演者”，“他们热衷于迷惑观众”，但是他将那些“相信了他们表演印象的人”称为“真诚的人”。对于高夫曼来说，所有人的活动都是在进行演出，不管是否经过排练。高夫曼说：“普通人的这种无法对自己眼神以及身体加以有系统地组织，并不意味着他不愿意通过这种戏剧化的以及经过排练的行动方式来表达自己。简单地说，就是我们都比自己知道的表演得更好”。这一观点本身就有助于激励工作人员更好地认识到他们的行为对于消费者产生的影响，并且采取高夫曼称之为“表达控制”的方式来约束自己的演出以产生真诚的印象。将工作称之为戏剧，并按照它来约束自己，通过将不可思议的从司空见惯中分离出来的行为方式培养影响别人感觉的能力，这就是行为的表演，它最终将难忘的经历与普通的行为区别开来。内部表演影响外部关系进行商业演出理查德·斯切奇纳，著名的表演理论专家，提出了一种宝贵的透视法，用来思考表演的组成部分。这可以看做是对彼得·布鲁克的说法的响应，斯切奇纳将表演定义为：“一种个人或者群体的活动作为向另外的个人或者群体展示的行为。”这种定义不仅包含戏剧同样也包含商务的无装饰舞台。通过这样的定义，他发展了一整套有效地理解不同表演行为的框架理论体系，围绕着4个核心的概念：剧作、剧本、剧院和演出。根据斯切奇纳的定义，剧作是整个表演的核心。他由“写好的文字、乐谱、剧情概要、说明和计划或者地图组成。剧作可以从一个地方带到另外一个地方，或者从一个时代流传到另一个时代，而不依赖持有它的人。”“作为演出的核心要素，剧作可以在不同的情形下、不同的文化中，通过不同的媒体手段表达，商业也包括在内。作为内部的用途，剧作描述了体验的情节，告诉演员们他们要做什么。在商业这个舞台上，策略就是剧作，也是一个企业的核心。但是它自身的表达有无数的方式，比如：战略的眼光、任务描述、商业计划、竞争的命令（比如克马特苏一心一意关注“跳动的毛毛虫”），或者计划的详细列表（比如通用公司事业部的目标描述）。不管策略的形式是什么样的，企业的所有者都是在一段时间之后（策略的界限）才揭开剧作的面纱。即使是公司的雇员不断在发生着进进出出的变化，对于那些在企业中有一席之地的人来说，剧作仍然保持作为所有商业活动的核心要素。无论商务活动的表演是在什么场合进行的，剧作都提供表演的本质。类似地，剧本就是“所有那些可以在时间和地域间传送的事件的基本编码”，是那些“表演的先决因素。”剧本通过超越时刻、瞬间和惯例的方式来传送剧作。在商业中生产过程就是剧本。企业采用（通常是）编码化的途径来演出剧作。雇员必须学习剧本，确认它的含义（在策略当中具体主意的表述并不是非常地清楚），提炼出来以应用于生产过程，对它进行必要的修改以达到尽可能最好的演出效果。剧本必须表达出剧作的思想，保持剧作中原来的意识，并且出人意料地超越观众的期望。接下来，剧场就是：“由特定的演员群体演出的事件；在生产过程中演出者实际做的事情是剧作和/或者剧本的演绎。”换句话说，剧场既体现了进行生产这些内部工作特征，也体现了工作的外在表现——这些功能和形式将剧作和剧本活生生地带到观众的面前。剧场将剧作和剧本与客户通过表演联系起来，为客户安排了一种作为观众的体验。在这里，我们又一次认识到体验经济中“工作就是剧场”的含义。最后，根据斯切奇纳的看法，表演就是“所有事件的组成，它们当中的绝大多数都是在不经意之间流逝的，从第一名观众进人表演场地开始，直到最后一名观众离去之后，在表演者之间和表演者与观众之间所发生的事情”。这属于传播的范畴，在特定的事件和场合演出完整的事件。如同图6－l中看到的那样，表演涵盖了演出的所有范围：剧场、剧本和剧作。很清楚，提供物就是表演，它是企业为消费者创造的经济价值。通过剧场演出和商务演出的对比，我们得到了下面的结论：[剧作=策略][剧本=工艺过程][剧场=工作][表演=提供物]所有经济的提供物——不仅仅只是体验，还包括初级产品、商品和服务——都是企业从剧作、剧本到表演这一过程中的产物。回到斯切奇纳的说法上来：“剧作是作者、作曲家、剧作家和传教士（这儿我们添加了策略家和经理人）的领域；剧本是导演、专家和总经理们（经理、执行官和团队领袖）的领域；剧场是演员的领域（在剧场和商务中演出）；表演是观众的领域（包括那些现在需要体验的客户）。”不管您的公司是否已经对上演的戏进行收费而完全进入了体验经济，也无论您在公司里面的地位以及同僚是谁，您都是一个表演者，您的工作就是剧场，现在您必须如此开始演出。你在说表演吗？有些人误解了表演。他们认为电影明星是以自我为中心的、不负责任的，或者伪装的人；而那些百老汇明星都是在自我炫耀或者更糟糕。在这种表演性质的事业领域之外，还有许多诸如华丽的地产商、不耐烦的商务信息主持人，或是串通一气的汽车推销员，我们真的是在说，所有的人，包括你在内都要演出吗？当然是！那些糟糕的演员和糟糕的表演与表演本身混淆了起来。真正的演出是采用从容而谨慎的方式与观众相互联系，那些伪表演和无精打采的雇员必须从演出中剔除出去，然后开始为期待中的消费者安排新的以及令人兴奋的体验。对于表演的厌恶也许来源于这样一种信念，那就是只有完全揭开了面纱的事物才是真实的。但是如果芭芭拉·史翠珊咀嚼一块真实的口香糖，那整个事件会变得更加真实吗？并不是那样，对于商业来说，史翠珊仅仅只是“与其少做，不如多做一些”，同时有效地取得了用更小的投人获取同样产出的效果，是否咀嚼口香糖的决定同整个事件的真实性没有直接和必然的联系。而且，那样的决定考虑的是为了取得特定的印象而去采用特定的道具。同时，史翠珊的表演也并不会因为她开始表演的时间和观众期待的开始时间一样而变得不真实。对于工作的设置，诸如开始时间以及结束时间，这样的人为（我们能说是虚伪的吗？）限制往往会遏制创造性。举一个例子来说，如果汽车服务仅仅在客人把车开来的时候才开始，那么列克斯就不会想到把雇员派到消费者的家里去将他们的车开来。你是一位表演者，你的工作是剧场，现在根据提示表演吧另外一种不愿意进行表演的原因就是将表演看做是对自己歪曲了的展示。但是表演其实并不要你假装成为别的某某人或者某某事情，而且这种表演伴随着通过新的生活体验对自己内心的一种发掘，这种体验有助于建立让别人信任和接受的新形象。这不仅仅发生在进行纯粹的演出中，而且会在商务活动的剧院当中。一个演出者一定要完全按照他表演的角色去进行活动，否则他就会面临消费者的不信任，进而失去对他所提供商品的兴趣。不佳演出的特征往往是在表演的过程中，表演者不停地提示观众“我在进行着表演”，只有当演出者对于表演的准备不佳的时候，观众才会感觉到他的行为是做作。伟大的俄国演员米切尔·契科夫是这样表述的：优秀的演员在读剧本，庸俗的演员和不是演员的普通人也在读同样的剧本，这两类阅读的区别是什么呢？不是演出者的人完全客观地对待剧本，事件、剧情还有角色都没有激起他们对自己生活的共鸣。他理解了剧中的情节，并且完全作为一个局外人、旁观者一样随之发展而继续。而演员阅读剧本则是主观的。他阅读戏剧，并且在这一过程中不可避免地体验到对剧情的反应，包括他的感觉、愿望和想像。戏剧以及情节仅仅只是他演出的脚本，它们能激发他的表演欲望，展现他丰富的内心世界。契科夫以其融入剧中角色的高超能力而享有盛名，他的“角色工作”做得如此之好以致于人们根本没有发现他是在演出。投人最彻底的演员对于他们演出的角色有一种非常亲切的感觉，一种如此完美地停留在角色中的能力，以及达到一种让演员很少感觉到自己是在舞台上的出色效果。我们在生活的各个角落都可以发现那样的演员：工业中的杰克·韦尔奇、学术领域的沃伦·贝尼斯。政治家罗纳德·里根、战场上的施瓦茨科夫将军，还有慈善家特瑞莎修女，不胜枚举。每一个人，包括行业中的工人都应该往这个方向努力。（那些著名的人物当中还缺少了著名的威廉·杰斐逊·克林顿，我们可以讨论他究竟是一个极出色的职业者，还是高夫曼所提到的“愤世嫉俗的表演者”。）有太多的人未能进行成功的演出，在舞台上和在他们的私人生活中，他们行为的方式没有什么不同，他们对于他们每天承担的任务就像什么也没有发生一样，他们的工作因而是毫无生气的。要在体验经济中吸引消费者，你就要努力表演，展示出你的工作对消费者的依赖。只有明确工作是为（观众一客户）提供舞台的时候，体验才会作为新经济活动的基础繁荣起来。您可以这样开始这项工作：审视您企业中所运行的活动，然后把工作的场所设计成为一个特殊的地方：演出的舞台。精彩地展示吸引人的体验不仅仅需要设计那样一个舞台，而且这样做（而且并不难）是不可或缺的一个步骤。所以，请不要犹豫。现在就开始吧。然后宣布：这是我的舞台。表演是采取谨慎的步骤与观众联系起来进入角色现在您已经有了自己的舞台，你已经是个真正的演员，你演出得如何将取决于您对于演出的准备如何。实际上，演员的绝大部分工作其实在他走上舞台以前就已经完成了。准备可以采用很多的方式进行，但是这其中最重要的应该是您如何描述您的角色．它将决定您工作的效果，也就是观众将取得怎么样的印象。正确的描述使得任何戏剧看起来自然、可信、主动而且真实。爱里克·莫里斯擅长帮助像杰克·尼古尔森那样的演员改善他们的描述，听听他的建议：“对于任何一代的演员来说，剧场中最时髦的概念以及观点就是演员成为了角色，这就将意味着演员采取或者是获得了特定角色在剧中的行为、癖好。思想还有各种行事的动机。而且我相信这句话反过来说也是对的：角色变成了你自己！”与做作形成鲜明对照的成功演出，从来都不会在对角色的特征塑造和真实的角色生活之间产生明显的差异，那就是：所扮演的角色与自己——工作人员的真实身份——在感情、身体、心智和精神上的独特的特征相一致。莫里斯进一步解释道：“当你将角色吸收到你自己的身体当中去的时候，你将和他在剧中所做的一要紧密联系在一起。你与世界沟通的特有的方式，你的每一次冲动、思考还有反应都包括在他的一举一动之中。这也就是说，通过你在剧中演出的每一个部分，演员创造出一种独特的以及个人的陈述。”为角色塑造特征将提供体验的工作与那些商业活动区分开来。实际上，正是这些特征的缺乏解释了为什么有那么多的服务人员像自动机器一样的工作。您遇到过多少次宾馆服务人员对您几乎一样的单调问候？有多少汽车推销员都采用着同样的语调？又有多少快餐服务让顾客忍受着千篇一律的经历呢？恰当的角色塑造可以将这些平凡的服务活动转化成为令人难以忘记的演出。正是如此，在里兹一卡尔顿的一名旅店侍者亲切地用名字来欢迎客人——通过查看一份写有将人住旅客以及他们特征的资料做到这一点（就像肥皂剧演员们每天翻看的剧本那样）——取得了卓越的印象。类似地，在列克斯和土星地参观也能够获得不同于一般的新鲜体验。在那儿顾客们分别进人自己的小隔间进行讨价还价，即使是买苏打饮料的流动摊贩都可以通过塑造他自己的角色来创造令人难以忘记的事情。我们来看看这位在俄亥俄克里弗兰高地的赛德李电影院门口休息处的一个角色，他的工作方式就是“谁是下一个要休息的？”他的表演比许多银幕前的影星还要好。客人们都愿意在他的队伍当中等待。太多的工作人员在舞台上的演出和私人生活中的行为没有区别演员会采取各种各样的戏剧技巧来塑造一个舞台上的角色，这些技巧包括记日记（用日记记录一天里发生的事情，然后为了以后工作的潜在选择分解每一个事件）、作图（绘制整个剧本的演员的选择行为，一行接一行，一幕接一幕），或作一个关系图（绘制舞台上角色之间关系的图）。通过每一种方式，完成角色刻画的过程，吸收角色的特点，成为在观众面前表演的基础。对角色刻画的完成需要对各种因素的细心理解，特别是那些在原文、剧作和剧本中没有出现的因素。在和导演协作工作的时候，导演协助将（剧本=过程）转化为现实的（剧院一工作），那些剧本之外的因素将剧本升华。舞台上的表演者通过音调、手势以及合适的道具完成表演，这些包括：身体语言——比如姿势、手势、眼神接触以及其他的表达（售货员的微笑就传递了充分肯定的信息）；道具（一个传呼机传递可达性，当一个传呼机被明关闭并被放进箱子的时候就唤起了观众的注意）；还有服装——衣服以及饰物。（一名首席执行官穿着凉鞋和卡其布便装所传递的信息和穿着三件套西服讲话传递的信息截然不同，但是每一种方式都是适合的，取决于这位首席执行官想要传递的特征是什么。）恰当的塑造将服务活动转化成为值得记忆的表演没有哪一个因素会因为太小而对整个角色塑造没有影响。我们来考虑商务活动中小小的名片，这个在与客户交往中再平凡不过的一件基本道具，也正是因为它的平凡，在商务活动中名片对于角色刻画的作用往往都被忽略了。在绝大多数情况下，同一个公司或者组织的工作成员的名片的差别仅仅只是名字、头衔和电话号码。当然，名片的基本风格设计有助于传递特定的信息，但是大多数的名片对于每一个工作人员来说都只是提供一种标准的模样，仿佛在表演中所有的演员都没有什么特别的。这种方式反应了规模生产的一种思路，在代表一个组织的图表上为每一个人找到而且仅仅找到一个位置。没有哪一个因素会因为太小而对整个角色塑造没有影响在今天已经变化了的生产方式中，人们有着不同的角色，所以他们需要不同的角色刻画方法。我们已经知道，在大的公司中有的人已经开始携带多种名片，每一种都代表了他扮演的不同角色。我们还知道一些著名的企业家使用PC台面式的特制名片，以适合他们正在进行的每一次商务会晤。他们并不是在欺骗别人（就像詹姆斯·加纳在老式影片《洛克福德的档案》中的领衔人物塑造一样），而是在表现不同情形之下的相应角色。（我们保留他们的身份以及他们公司的身份以保持他们与客户之间的透明定制。）名字也有助于角色的塑造。很多商务中的演员如今都在扮演着他们自己（不是在那些展示性质的事业中，那些事业总的角色往往都使用假想的名字）。但是在这儿情况发生了变化。在一家大型计算机制造公司的话务中心，每一个工作人员都必须使用和自己不一样的名字，只有最初的雇员使用的是他们自己的名字“苏珊”或者“鲍勃”，以后的继任者都是使用这些名字作为假名。这样的做法使得如果顾客需要，他们可以与他们所认为的同一人继续进行商品和劳务的交易洽谈，而不用麻烦地顾及现在管理该业务的雇员是谁。这样的简单方式也是顾客们所愿意接受的。顾客们对这样的措施有很高的评价并且乐意使用，这使得一对一的方式成为服务的基础。最深奥的就是这样的做法提供了一个刻画角色的舞台，演员不再是可以变化的部分，那些假想的名字使得这些电话的处理者用一种刻画角色的方式表达自己。他们可以通过自己的独特的表达风格。习惯以及其他的电话处理方式来创造一种值得记住的业务处理途径。大型话务中心的表演者们会发现自己为许多客户和公司所需求。进入角色使得每个在公司的雇员有一种目的明确的感觉，即把自己融人向顾客提供体验的整体主题中。没有那样的塑造发展，工作中提供给予客户联系的机会就很少。也许没有别的公司会比迪斯尼更加理解这一点。每一天，演员表上的成员们——不管是扮成卡通人物的样子，还是车上的服务生或是清洁工——都穿着他们的表演服饰，拿着相应的道具，进人到不同的舞台体验当中去。每一个人都对这个家一般的娱乐和幻想天堂的感觉作出自己的贡献。在不同的时间段里，演职人员在舞台下进行着舞台下的工作，在舞台上就进行表演的工作。进入角色使得每个在公司的雇员有一种目的明确感觉迪斯尼的旅游计划之一是一队旅游者观察迪斯尼世界的一系列工作条件（他们将这其中的一幕称为“老式的工作”），他们看到这样的景象：得到报酬的雇员，像付费参观的观众一样，“脱他们也知道这不是真实的，其实这并不是他们看上去的那样，然后他们会继续讨论就好像它是真的一样。”这种方式可到达所塑造角色的核心，康斯坦丁·斯坦尼斯拉夫斯基，将这称为“魔术般的好像”。许多演技教师从此将教授如何把这种观念融人到一种正式的演出技巧之中，并称之为‘就好像’。其中的一位名叫麦克尔·科恩斯的教师说过：“采用‘就好像’一样的表演方式是一种非常重要的应用于真实生活的技巧，就像它提起来就让人反感一样，它非常像是一种主观的思考方法。你在一场大型聚会中，觉得闷闷不乐然后决定去放纵。有些时候某些调整——就好像你在真实的生活当中一样——有助于有效地调整你的情绪。然后你用不同的眼光去看待你面临的情形。”那些在舞台上的服务生什么时候让你觉得他们的情绪不好呢？缺乏“就好像”的方式去塑造人物，只会用一种方式表现真实——货真价实的粗鲁。在美好的商务体验中，那样的方式是没有空间的。当心清不好的时候（我们每个人都会遇到），工作人员必须觉得他们就好像非常高兴一样。当遇到一个故意刁难的客户的时候（有时候确实意味着很大的挑战），工作人员必须觉得就好像他们不介意一样。在这样的方式下，一些有趣的事情就发生了：令人愉快的服务提供了值得记忆的体验，那些举止不当的客户一般会为此道歉并且高兴起来。训练有素的演员——以及任何观众——知道机械的演出与那些通过角色化塑造而表现出的高超演技之间的区别。“机械的演出”这一说法代表了今天绝大多数服务的状况，在这样的情况下，客人们迫不及待地想要结束他们的业务。（就像以前提到过的，服务业的管理人员知道了这一点，并且花费巨大的精力以减少对每一个客户的服务时间，于是造成了这样一种“劣质服务”、“自我服务”甚至“无服务”的状况。）但是一旦当工作人员选定了恰当的角色并且成功地塑造了角色，他们就提供了消费者们愿意花费更多时间的体验。什么会带来这种意愿呢？很简单：表演的方式。采用“就好像”式的演出技巧，可以达到所塑造角色的核心有意图地表演康斯坦丁·斯坦尼斯拉夫斯基时常都在告诫演员们“要消减95％”。“通过这句简单的口号，斯坦尼斯拉夫斯基指出了演员们往往都有表演过火的倾向。他不仅仅是在说表演的动作过多，而且是指在特定的演出动作中表现过分的现象。（举一个例子来说，许多工作人员，从医生到汽车维修工，都在进行业务推广的时候作出了过多的解释或者过于做作，而客户需要的只是简单的事实。）他希望将戏剧中过多的动作、过多的移动、对白和其他那些对于主题表达不利的因素去除。他将表演削减到必需的核心内容，使得这些表演可以清晰地表现情节和主题（他称之为“超级目的性”）。传说有一次斯坦尼斯拉夫斯基问谢尔盖·拉赫玛尼诺夫掌握精湛钢琴演奏技巧的秘诀，这位伟大的钢琴家和作曲家的回答是：“不要碰到旁边的琴键。”斯坦尼减95％斯拉夫斯基一定非常喜欢这个答案，因为他将这作为戏剧的标准之一。得益于广泛流传的全面质量管理（TQM）和业务流程再造（BPR），许多组织实体现在理解了重新设计以及改善工作流程的想法。这些业务进步一般都是将过程作为重新设计操作活动的一种工具。在很多情况下，这样的做法只是勾画出组织正在做什么，现在这些活动应该怎样进行。工作的流程仍然缺乏意图的感觉。仅仅完成一项工作还是远远不够的，有些要采取激发性的措施使得表演充满活力，以达到最终影响消费者购买商品的效果。举例来说：每个人都能够区分出这样两个接待人员的不同，一个很少向与会代表致以招呼和问候，而另外一个热情地欢迎每一位代表，这样同样的任务就附加了意图的色彩。在大厅里遇到的侍者，对于客人都会有影响，尽管比较小，并且对于接下来的整个会议设置了一种基调——有时候还会影响到结果。当每一个工作人员都能自觉地、全面而有意图地去工作的时候，经济活动就确实可以吸引消费者。在意识中进行了有意图的设计之后，一举一动都成了有含义的动作，缺少了它，工作就是无聊、空泛和老套的。（有多少从头到尾没有留下什么印象的活动会带给人们“美好”的一天呢？）因为有过多的人员在演出的时候没有采取谨慎的意图，所以斯坦尼斯拉夫斯基会时常要求演员消除他们所做的95％。对于商业演出也有同样的警告。优秀的过程——至少具有真正吸引消费者的效果——只有当工作人员决定去改善他们每次的表演活动的时候才会出现，就像表演学教授科恩斯说的那样：“决定你要的是什么对于结果至关重要……如果你还没有确定你需要的是什么，那么你的行为就没有中心，从而结果也是模糊和没有意义的。但你清楚地认识了你的意图的时候，你的行为就是具体而清楚的，那么结果也会具有充满活力的联系”。当每一个舞台上的工作人员——在农场、商店还有服务机构都充满着情节的吸引——都为工作赋予了意图的时候，任何商品的价值都会得到提升。有意图地表演科恩斯为这样做提供了一系列的工具。对于工作的每一个部分，人们必须用短语“为了”来描述他们的意图。芭芭拉·史翠珊咀嚼口香糖是为了证明她的外表什么也说明不了——起决定作用的是她优美的音色；雅各布体育场外面的表演者清扫大街是为了表现出新的环境是干净、安全、舒适的，并且渴望进入生活；那些在大厅里充满活力的接待者是为了欢迎客人来到这个会发生重大事情的地方。想像你现在正站在老板的办公室门外边，你的下一个动作就是要敲门。你要采取何种不寻常的敲门方式以显示你是刚刚到达呢？还是为了迟到来道歉？还是为了让老板知道你在外边，而又不打扰他手头的工作？或是为了来提醒老板开会的时间就要到了？每一种不同的意图都可以决定不同的敲门方式。或者让我们来考虑一下现实的医生和病人的关系。医学研究表明患有乳腺癌的女性使用乳房肿瘤切除术（简单的肿瘤切除）和选择乳房切除术（乳房的整个切除）的存活时间一样长。尽管法律要求医生必须把乳房肿瘤切除作为一种选择加以解释说明，但在美国的一些地方保留乳房的外科手术比率仍然较低。《华尔街日报》评论道：“没有取得预期效果，一定程度上不是因为医生有没有说，而是他们是怎样说的。”医生们必须为病人提供他们所面临的选择，以确保每一个病人都对可替换的方案予以足够的考虑。善于在法庭上唇枪舌剑的律师也必须将其意图充实到他们的工作之中。“你要计划好每一个细节，你的衣着以及你的桌子上的整洁程度，”弗雷德·巴里特，一名芝加哥的律师这样说。巴里特是众多仔细审视他们所做的每一件事情的辩护律师中的一员，从他们走路的方式到站立的姿势以及什么时候和采取怎样的眼神接触，到拿文件、使用电脑的姿式，到怎样发表即兴演讲。他们进行每个动作的意图都会对整个的表演产生影响。如果只是做工作而没有意图（也就是只是为了去做完），那么工作就没有吸引的潜力。像医生和律师这种直接影响客户生命的工作一定要注入意图，这并不会让我们感到有什么惊讶的。然而，在注入了意图之后，任何的活动都可以变得更加有价值。有意义。来看一个简单的例子，在宾州大学的希尔豪斯宿舍中，一名所有人都称她为巴布的服务人员就证实了日常工作中的意图。巴布在宿舍的咖啡馆里工作，对于很多学生来说，巴布是在他们的受教育生涯中对他们影响最深刻的人。她的工作只有一项内容，在一日三餐中，巴布坐在人口处的椅子上，经手学生们的预付款餐卡——一个接一个——通过一台机器，如果呈现绿灯则表明还足够支付一个星期的饮食，如果是红灯那么就不够了。那就是她的工作。对于一般人来说，这是一项再无聊不过的工作，但是巴布就在这项简单的工作中加人了她自己的意图。首先，她拿起卡可以知道学生的名字，再以后，她就会用学生的名字向他打招呼。如果有的学生错过了用餐的时间，那么她下一次就会提醒他。她甚至会根据卡主人的名字告诉他，他的朋友正在咖啡馆的某处。在每一次接触中，通过言语以及不多的几个动作，她的这种意图使得整个情景充满了欢迎学生用餐之体验的融融暖意。毫无疑问的是，巴布的这种做法值得推广到其他的类似岗位中。在所有的工作中，我们都会遇到那样的角色。有宾州大学处理学生餐卡的巴布，有芝加哥叫做弗雷德的律师，有卡拉马机场里面的亚伦，有华盛顿的克里斯多夫，你在遇到他们之后就会记住他们。他们有意图的工作在他们塑造的角色中倾注了对客户的感情和对公司的关注。他们是这个世界上真正的演员，我们都应该以之为榜样。第7幕 按照标准来表演 琳达领导了美国汽车制造业的一次商务新发展。她来到办公室，看了一下这一天的安排，“让我们来看一下：上午10点在总经理会议中心，我要又一次面对供货合作者进行例行讲话，下午1点30分是有关秋季战略周期的会议，下午4点是与本地代理商的销售会晤。这一天看起来还不错，但是，我必须赶快做好准备，还有许多事情要做。” 琳达启动了手提电脑，打开了EBC7．ppt幻灯文档，开始为她上午的陈述做准备。在例览幻灯片时，她发现其中的一张已经过时了。她进入公司的局域网络中，找到了最新的数据，更新了这一张幻灯片。她马上开始设想根据这些最新的数据她要说些什么，在记事本上写下这些思想的火花。很快，另外一张幻灯片又使她停了下来，因为她想起了上一次讲话中的一个障碍。琳达站起来，面对着关闭的办公室门，仔细地想着在演示陈述时她要说什么——还有什么需要做的。过了一会儿，她就发现了问题的所在：在同一个时刻有太多的事情在同时进行着。而幻灯片也在紧张地跳跃着，以至于她不得不回头注视屏幕。她说得太快以至于不能够兼顾到清晰和连贯，同时她平时的很多习惯性动作也显得很别扭。为了纠正这些问题，琳达坐下来，去除了幻灯片中不必要的信息。她又在笔记本上记下了些东西，这是有关她必须说的内容，该内容覆盖了幻灯片的要点，然后她又站了起来，根据笔记继续演练。通过这样一次又一次的反复演练，她找到了表达关键地方的恰当手势和姿势。由于她对于自己的表现很满意，她又表演了一次。这一次她没有看笔记。然后她打开CHAR7EBC．DOC文档更新她的提纲，包括对应该使用的动作的描述性提示。就在这个时候，传来了一阵敲门声，是保罗，她属下的一位经理。门又被敲了一次，琳达合上笔记本，将笔记本电脑合上是为了使保罗确信，她正在一心一意地关注着他的汇报。其实琳达并不是真的很在意那些关于市场调查数据的新问题，但是，她表现得就像初次听到保罗的问题一样。她认真地和他讨论一些细节。琳达尽力将思路中刚才专注的内容遣散。当琳达和保罗握手道别的时候，琳达用手在保罗的肩膀上轻轻拍了一下表示对他寻求解决问题之诚意的肯定。接下来，琳达继续集中精力准备她在供应商面前的陈述。在她到达会议厅之前，琳达在休息室里短暂停留，确认她外套是否整洁，发型是否得体，早餐有没有在牙缝里留下痕迹。然后她从提包里取出了会员标记胸针，把它别在外衣上面。当她欣赏完镜子中自己的形象时，琳达露出了满意而自信的笑容。接着她充满信心地迈着大步离开了休息室。“到会议厅去”，琳达对自己说。同时，她开始在脑海中想像着会议已经开始的情形，以便使自己迅速地进人状态。在到达后的几分钟之内，她就被主人向与会的代表们介绍完毕了。在她到达讲台上进行陈述之前，琳达停了下来，看了一下今天的观众。从最后一排开始，然后是中间，最后则是坐在第一排的供应商们，他们都在微笑着。2然后，琳达用4个词作为自己演示的开头：“合作需要学习关系”。稍微停顿之后，她继续自己的发言……琳达兴致勃勃地完成了她30分钟的讲话，她的表现完美元缺。“从此，我们不再有游击似的贸易战！”接下来就是热烈的掌声。又一次和前排的听众对视之后，她离开了讲台。作为购货者的一名与会者后来对主人的助手说：“哇塞，我简直不能相信她竟然能够表现得如此自然和随意，而且清晰地指出了问题的所在。”“的确如此，”助手回答，“以前她已经有过很多次这样的演出了。除了有一点儿小小的变化之外，每一次演示中的每一个用词都是恰如其分的。”这位与会者的反应只能是又一次“哇塞”。就在这个时候，琳达已经回到了自己的办公室。她已经开始准备下午1点30分的战略性会晤了。这和上午的陈述有所不同，没有幻灯片，也没有讲话，没有准备的笔记，也没有掌声。成功的关键是保证业务职能线上的每一个人都全力以赴，达到一腻而就的效果。在那儿公司的高层管理人员将会体会到这一商务系统是如何运作的。完美的规划正在被完美地执行着。在这儿，她的角色不再是一个充满自信的执行官，而是参与事物本身的内部向导。为了这个目标，琳达回顾了她以前的会议笔记、电话和备忘录，还有与各个参与者的那些来来往往的电子邮件，这些邮件大多是评论如何能够达到更好的效果。她准备的中心主要是这一次会议与上一次会议的相关部分是否联系紧密，是否和表达的基调相一致，能否达到每一个与会者都满意的效果。这样的准备就会使会议围绕特定的重心，从而避免不必要的跑题（作为一种顺带的好处，可以使琳达避免错过下午4点有关销售的会晤）。琳达开始使用她的“奔跑计划”技巧，将其战略计划用画面—一展示，并为即将使用的图表写出提纲。她的准备工作又一次结束了。由于不得不应付一两处停顿的地方，控制整个事态导向的琳达不仅要使得会议按预期进行下去，还要努力推动这件事情的进程，使得各方面的协作像交响乐团一样和谐有序。现在，她又出发去进行销售会晤了，当她首先换上与所要拜访的公司性质相称的较为随意的外套之后，她就和约好的租赁部副总裁斯蒂夫出发了。这并不是普通的销售会面，实际上并不是那种随意的会面。琳达和斯蒂夫要去会见的是大型经销处的所有者，目的是使他成为汽车制造商的样本提供者：汽车样车出租实验方式（简写是PLEASE，和Lease部分谐音）。通过PLEASE程序，公司的目的是要采用一种测试的方式，这种方式是潜在的理想客户将要支付15000美元以上的租金以测试各种高性能的汽车——从豪华型到造型奇特的汽车——在各种令人兴奋的条件下，与其他人赛车（包括本地的名流）或者在雨地上滑行。最后，在一天的测试之后，每一名客户将他们选择的汽车驾驶回家，可以获得一年的免费租赁以及一盘预先定制的自己驾车经历的录影带。这种体验的要价是普通租金的2－3倍。琳达、斯蒂夫和他们的合伙人都清楚地知道，这将会带来丰厚的利润。现在，高层管理机构也终于认识到通过租赁可以获得比制造更多的利润，因此不得不同意在协议中加人可租赁其他制造商的汽车的条款。在琳达和斯蒂夫一同驾车赶往经销商驻地的途中，他们设计好了使对象所在地区加人引导程序的计划。根据以往的销售体验，客户们都熟知他们建议的一些特定方面。琳达专注于PLEASE程序体验本身的性质，斯蒂夫则是着重强调经济方面的合理性。琳达向客户展示即将要完成的全景式的B版本，斯蒂夫则解释这对于经销商来说意味着什么。然后在展示完形式之后，琳达最后将展示设计草图和彩色效果图，通过描述业务的良好前景来证明PLEASE程序是一种不同寻常的体验。在整个过程中，斯蒂夫将会扮演从配角到琳达计划的热衷拥护者这一系列的角色。在他们刚刚到达的时候，他提醒琳达根据以往的体验，一定要提及每一次作为“B”版本介绍的起点都行之有效的有关冬季轮胎的话题。当琳达和斯蒂夫在经销商的办公室人座之后，他们相互配合使他们的演出顺畅地进行，甚至有时会接续彼此未说完的话。每一个环节都进行得很完美，只是会面比预定时间晚20分钟开始，经销商们不时地打断演示，还有主人不断地提出反对意见。但是，自始至终，由于琳达和斯蒂夫都很清楚他们彼此的角色，整个过程都很圆满地进行着。他们将每一次打断转化为一个笑话或者令人愉快的间隙，将每一个反对都转化为向下一个环节过渡的有利因素。为了帮助经销商跨越最后一个障碍——将别的品牌包括进来会失去自己货物的销售机会——琳达向斯蒂夫递了一个眼神，然后他们一同站起来，走到经销商的书桌前面，同时指向他们的多罗里恩赛车模型。对于琳达和斯蒂夫提出的问题，经销商说：“的确如此，那就是我的梦想，我的第一辆赛车……”对此琳达的反应是“……你也喜欢驾驶着它的体验，对吗？我们将会给您的客户驾驶他们梦想赛车的体验，同时您也将会获得比仅仅出售5款我们的普通型号轿车更多的收益。有谁在乎是谁制造的汽车，这只是驾驶体验的道具罢了。这对我们的好处都是显而易见的。”很快，他们3个人的手握在了一起。他们走向大门口，琳达在和经销商握手的时候拍了拍他的后背。理解如何使得每一个交互行为成为体验