公司绩效测评-公司绩效测评-2

要仔细记录、研究人力资源配置决策的效果。绩效在哪里?一个组织内部仅仅存在成本中心，惟一真正的利润中心是那些有钱的客户。上述四种信息仅能帮助我们管理组织当前的业务，制定适当的战术，对于制定发展战略是远远不够的。制定发展战略需要有经过加工的外部环境信息。发展战略是在市场信息、客户和非客户信息、所在行业和其他行业信息、国际金融环境以及世界经济变动信息的基础上制定出来的。只有充分掌握了这些信息，才能制定成功的发展战略。这才是绩效所在。一个组织只有一些成本中心，真正的、惟一的利润中心，是有足够付款能力的客户。重要的变化往往起始于组织的外部。零售商可能很熟悉经常光顾商店的顾客，但无论他的经营怎样成功，也只能拥有市场的一小部分，大部分市场在非客户那里，而组织外部的重大变化恰恰起始于这些非客户。近 50 年来，为行业带来重大变革的新技术至少有一半来自行业外部。例如，商业票据的使用对美国金融业具有革命性的意义，但商业票据却不是银行发明的；分子生物学和基因工程也非制药行业的发明。虽然绝大部分商业活动是区域13/130性的，但它们毫无例外地都面对着来自全球各个角落的竞争，尽管这些竞争对手可能从未听说过对方。不过，并非所有必要的外部信息都可以得到。譬如，来自中国的可以信赖的经济信息就很少；关于解体后的前苏联各国的法律环境信息则几乎没有。可是，即便有大量可用的信息，许多商人也视而不见。60 年代，大量美国公司在毫不知晓欧洲劳工法律的情况下，冒然涌入该地区投资；而欧洲的公司也在不十分了解美国有关信息的情况下，纷纷去美国办合资企业。90 年代日本人在美国加州的房地产投资大崩溃，正是失误于不了解该地区的分区制和税法。导致企业投资失败的一个重要原因，是一厢情愿地认为许多基本投资条件肯定与自己想像的一样，或者应该是那样。例如，对税收制度、法律规定、市场偏好、销售渠道、知识产权等等，都按自己的意愿进行假设。一个合适的信息系统，首先应当具有帮助管理人员对假设条件提出质疑的功能，应当引导他们提出正确的问题，而不是仅仅塞给他们想要的信息；其次是能为管理人员提供持续不断的信息；最后还要能帮助管理人员将信息与制定决策系统地结合起来。许多跨国公司，如联合利华、可口可乐、雀巢和日本一些大贸易公司，以及许多大建筑公司，一直在努力建立自己的信息系统，以收集、整理外部信息。但一般来说，大部分企业还只是刚刚开始着手这项工作。即使是大公司，也不得不寻求外界的帮助来完成此事。要想尽可能彻底地分析企业经营所需要的信息，往往需要熟悉有关领域知识的专家。如果不借助于专家，要想找到并分析所有有关的信息，实在是太难了。信息来源十分分散，一些信息可以是公司内部生成的，如客户和非客户的信息、自己所在行业的信息，但大多数外部环境信息只能从外部获取，如从数据银行、数据服务机构、各种语言的杂志、贸易协会、政府出版物、世界银行报告、科研论文以及专项研究中汇集。寻求外部帮助的另外一个原因是，所有的信息都必须经过组织、加工，以对应公司的发展战略，或对公司当前的发展战略提出质疑。显然，单有数据信息是不够的，还需要将其与企业的发展战略结合起来，使之能测试公司的战略假设是否正确，公司当前的经营状况是否正常。取得如此效果的一个方法，是拥有某种软件，将信息剪裁得适合某个特定组织，如医院、意外灾难保险公司等。雷克赛斯(Lexis)数据公司可以把这样的信息提供给律师，但仅仅是提出问题，并不回答14/130问题。我们所需要的信息服务，是能够对如何使用信息提出专门的建议；能够根据用户的具体业务提出有针对性的问题；能够提供有用的诊断意见。直接借用外部信息系统当然也不错。尤其是对于小企业来说，利用那些“内部的外来者”作为外部信息的提供者是比较合算的。所谓“内部的外来者”，实际就是独立的顾问公司。无论选用哪一种我们认为满意的方式，都必须尽快满足企业对外部信息的需求，因为只有这类信息反映了竞争的威胁和发展的机会。有一种意见认为，人们对信息的需求种类没有多少是新的。这种说法有一定道理。在概念上，许多新的测评手段已在多处经过多年的讨论，所谓“新”，是指这些手段有数据处理的能力，使我们能迅速、廉价地获得需要的信息，而在过去，这需要花很长时间、花很多钱。70 年以前，对时间和动作的研究，使传统的成本会计法得以通行；而现在，计算机的使用，使我们可以采用基于活动的成本核算法，如果没有计算机，这样做实际上是不可能的。但以上的争论依然没有抓住问题的关键，关键问题不是测评手段，而是隐藏在它们背后的理念。新的理念帮助我们将日常惯用的分解式寻找问题然后对症下药的思维方式，转化为完整地思考和解决问题，这就要运用信息系统。信息系统不仅有助于诊断企业经营中的问题，而且有助于制定发展战略，进行重大经营决策。因此，信息具有了全新的、截然不同的含义，这就是：信息是一种为企业未来发展奠定基础的工具，而不是对已经发生事件的事后记录。19 世纪 70 年代的指挥与控制组织，可以被看做是包围在框架中的有机体；而当代新形成的公司则是按照信息框架设计的——无论是公司的整体系统，还是各部分的接合部，均是如此。即使运用复杂的数学技术和晦涩难懂的社会学语言，人们的传统思维模式依然将企业经营看做是贱买贵卖的营生。新的方法论则将企业经营定义为可以创造财富和增加价值的筹划与组织活动。[注释][1] 在我 1964 年出版的《对绩效进行管理》一书中，曾以可观的篇幅专门探讨了经济价值增值的问题。但早在 19 世纪 90 年代，英国的阿尔弗莱德·马15/130歇尔和奥地利的尤金．伯姆—巴沃克等最后一代古典经济学家就已经探讨过这一问题了。2. 一种新的公司绩效测评方法①罗伯特·G·英格尔斯① 原文发表于《哈佛商业评论》1991 年 1/2 月号。重印号 91103。作者简介罗伯特·G·英格尔斯(Robert G．Ecclss)是咨询资本合伙人公司(ACP)的创始人兼总裁。ACP就战略、组织设计和文化以及财务结构等，向大中型公司提供广泛的咨询服务。在创建 ACP 以前，英格尔斯博士是哈佛商学院的教授，兼任组织行为与人力资源管理区 (Orgaivzational Behaviour and Human Resoures ManagementArea)的主席。他写过大量的论文和专著，包括《超越骗局：重新发现管理的本质》(哈佛商学院出版社，1994 年)和《做生意：实践中的投资银行》(哈佛商学院出版社，1988 年)等。内容提要单纯用财务数据作为测评公司绩效的主要指标是不够的。产品质量、消费者满意程度、市场份额和创新能力等能够反映企业经济状况和发展前景的指标组合，比财务报表中的收益指标更有用。依靠会计部门揭示公司的未来，必然得出令人沮丧的结果。越来越多的经理人员将测评公司绩效的指标体系改变为非财务指标，并且致力于加强新的竞争战略。其中有五项活动是最基本的：建立一个信息组织；向信息组织输入技术以支持其运作；将分红、激励办法用于新系统；利用外部信息；16/130设计一个内部程序，保证前四项活动得以进行。新技术和更加复杂的数据库，使公司用非财务指标代替财务指标来测评公司绩效成为可能。一些机构已经拥有良好的用来估测市场份额和其他绩效指标的方法，如行业与贸易协会、咨询公司、公共会计师事务所等，这无疑推动了这种革命性的变革，同时也提供了来自商业机会的巨额利润。在实施这一变革时，每家公司都有自己的测评指标和独特的内部程序。但所有的公司都需要谨慎行事，要认真做好准备工作，要坚持不懈地努力，尤其是公司的总经理，要有坚定不移的信念。如果一家行业龙头企业能够展示出自己在产品质量、创新能力或其他非财务指标方面的长期优势，那将极有益于彻底改变测评企业绩效的标准。革命往往在正式宣布之前就已开始了。多年来，许多行业的高级经理们一直在考虑如何测评公司绩效的问题。他们清楚地认识到，新的发展战略与竞争现实，需要新的测评指标，因而正抓紧开发自己的新指标系统。处在这场革命中心的，是一项重大的决定：将以财务数据为基础的绩效测评指标体系改成一个更广泛的指标体系，使财务数据只是其中一部分。如果这样说，很难让人感受到这种变革具有革命的性质。许多经理坦率地说，他们已经考察质量、市场份额和其他非财务指标许多年了。但是，考察这些指标是一件事，在决定发展战略、员工晋升和奖励时，对这些指标给予高度重视则是另外一回事。模拟设备公司的总经理雷·司塔塔说： “一旦有冲突，财务指标就会被放在第一位”。①① 雷·司塔塔：《组织的学习——管理创新的关键》，载《斯隆管理评论》，1989 年春季刊，63～74 页。加入这场革命的公司越来越多。最近，一家高技术的大型制造公司高级经理人员，开始对列入指标体系的客户满意程度、产品质量、市场份额、人力资源等指标负直接责任。变革的动力是：公司深深意识到，公司现有的、以财务指标为主体的绩效测评体系，制约了公司发展战略的实现，而这个发展战略是以为客户17/130服务为中心的。一家小公司打算变革的催化剂，则是一次调整资本结构的融资。这件事给予总经理调整公司绩效测评指标的机会。在新的排序表中，每股收益排到了最后，依次往上的指标则是：客户满意程度、现金流、生产效率、创新能力。但在旧的排序表中，每股收益被排在第一位，而且几乎是惟一的指标。两家公司的总经理都认为，他们发动了一场大规模的变革，涉及到公司经理层如何评价经营绩效，如何制定决策。在其他做类似努力的公司中，经理人员也有同感。测评的标的物受到高度重视，将奖金报酬与指标挂钩时尤其如此。但是，将新指标简单地移植到会计驱动式的旧体系中去，或者对现行指标稍做修改的做法，最终都收效甚微。在进入激烈竞争时，从一开始就要提出这样一些问题：如果发展战略是既定的，什么是最重要的绩效测评指标?这些指标之间有什么联系?什么样的指标可以真正指：出企业能在利润指标上取得长期成功?对使用财务指标测评公司绩效表示不满不是什么新鲜事。早在 1951 年，通用电器公司的总经理拉夫·考迪尼尔就委派了一个高水平的攻关小组，专门挑选关键的绩效测评指标。(攻关小组选出的指标体系既冗长又复杂，除了盈利性指标外，还增加了市场份额、生产效率、员工积极性、公众反应、短期和长期经营指标等。) 不过，当前人们对财务指标的不满与过去还是有所区别。经理人员热衷于玩利润游戏的做法，使投资人对市场十分重视的绩效指标产生了怀疑直接指向传统的会计体系的批评意见，在强烈程度和性质上存在着重大的差别。过去几年中，学术界和实业界都指出，以权责发生制为基础的绩效指标十分陈腐，而且有害。①产品、市场、经营单位的多样化和差异，使专门为小型、相对简单的企业设计的绩效测评指标愈发不适用了。更危险的是，这种会计系统形成的数据，无法支持对开发新技术和扩展市场的投资，而后两者却是在全球市场竞争中取得成功的基础。① 唐纳德·A·科斯：《现代会计体系》，载《财务经理》，1985 (1—2)81～93页；H·托马斯·约翰逊和罗伯特·S·卡普兰：《有关的亏损》，波士顿，哈佛商学院出版，1987 年。18/130这类批评都十分强调短期思维对美国公司竞争力的伤害，但在探讨思维短期化的诱因时，人们的观点又有所不同。一种观点认为，投资机构需要对此负责，因为它们毫不留情地追求季度利润，给企业带来了很大压力；另一种观点认为，企业的高层经理人员应负主要责任。经理人员较短的任期，诱发了他们的短期思维模式和短期行为。关键是现有的思维模式。如果访问一下公司高级经理，他们都会向你谈到有关公司投资失败以及制定的长期发展战略会损害公司季度利润的话题。鉴于经理人员必须集中精力对付季度盈利数字，因为投资人关注的是公司的短期盈利能力，于是，公司管理层有强烈的冲动去操纵财务数据。完这套把戏的严重程度很难用文字说明，不过很少有人会否认此事。他们也承认，公司经理们热衷于玩利润游戏的做法，使投资人对市场十分重视的绩效指标产生了怀疑。出于这个缘故，许多管理者、分析员、金融经济学家们更相信现金流量，认为现金流比财务报表中的收益数据更能反映公司的经济状况。①① 尤季·吉里：《现金流会计及其结构》，载《会计、审计、与财务季刊》，1978 年(夏季刊)，331—348 页。终于，许多经理人员也对使用以收益为基础的财务数据测评绩效感到焦虑了。他们认为，这种指标固然能较好地总结过去决策的执行结果，但不能很好地预测公司未来。过去数十年的大量事实已证明了这一点。在 20 世纪 80年代，许多经理亲眼目睹自己的公司本来有不错的财务指标，但由于不注意产品质量，客户满意程度逐渐恶化；不注意来自全球的竞争者不断蚕食自己的市场份额，结果衰败了。一些没有衰败的企业，也深深感到了采取保护措施的必要。例如，一位在一家大商业银行任职的高级经理，对本银行在欧洲部分的业务越来越感到不安，尽管目前的财务指标依然很好。为了扭转这种情况，他采用了几个新的指标作为衡量银行绩效的主要指标，包括客户满意程度、客户对银行形象的感觉、专业化程度、市场份额等。当人们看到有一种值得采取的办法时，不满就会转变为改革的行动。20 世纪 80 年代，许多经理人员在质量管理运动中发现了这种办法。一些居于主导地位的大制造商和服务商发现，将产品质量作为战略武器，可以帮助他们在竞争中19/130获胜。于是，他们动用大量资源去开发质量指标，如次品率、反应时间、送货承诺，以及评价产品、服务和操作的其他指标。除了来自全球的竞争压力外，推动上述行为的另一个动力，是全面质量管理运动的扩展和与之相关的马尔克姆·巴德瑞国家质量奖励基金(MalcolmBaldrige National Quality Award)。(企业若要申请巴德瑞奖金，首先要设计出一套能评价全部操作绩效的标准，该标准涉及操作中的每一个微小细节，而不是仅仅针对最终产品。) 推进改革的第三个动力，来自于对供货商产品质量越来越挑剔的大设备制造商，而且这个动力日见增强。无论有怎样的改革推动力，其结果都是：质量指标在拓宽企业绩效测评指标体系中始终代表着正确的方向。另一个代表正确方向的改革，来自于建立客户满意程度指标。这方面的努力刚刚起步。如果说 80 年代是提高产品质量的时代，那么 90 年代就是提高客户满意程度的时代。这方面的工作在上面提及的两个大制造商那里已经被提高到最优先级，另外一家高技术公司也对此高度重视。最近，该公司建立了一个客户满意服务部，该部门直接向总经理报告。在上述每一个实例中，管理者对建立新绩效测评指标的兴趣全部围绕着以为客户服务为中心的发展战略。随着竞争的日益加剧，企业以质量为中心的发展战略自然会演进到以为客户服务为中心的发展战略。这个变化在许多处于主导地位的大公司中已经发生了。对客户满意程度的重视，在逻辑上是质量管理发展的必然结果，因为客户满意程度指标表达了为客户服务的质量。公司将继续根据内生的质量指标(如次品率)衡量质量，这些指标实际上与客户的满意程度是相关的。同时，公司还将通过直接从客户那里采集数据的办法，进一步评价自己的绩效，例如从客户那里收集客户保持率、市场占有率、商品与劳务的直观价值等数据。正如质量类指标体系的使用使公司绩效测评指标的革命得以迈出第一步一样，竞争性基准指标的完善，也起到了同样的推进作用。①① 罗伯特·C·坎普：《基准》，采尔瓦基，威斯康新，ASQS 质量出版社，1989年。首先，基准指标为管理者提供了一种能适用于任何测评体系的方法，如财务或非财务指标体系，但基准指标更偏好非财务指标体系。第二，基准指标对管理20/130思维模式和预期具有变革性的影响(这个特点也许不太明显)。运用基准指标法，需要识别堪称最强的竞争对手或在其他行业中表现最佳的公司。“表现最佳”可以指经营活动、功能或某个经营程序的最佳。然后，将挑选出来的公司作为范例，与自身进行比较。这种与外界比较的办法，比内部比较更能使公司产生强烈的改进意识。当公司运用内部的标尺衡量绩效时，其实是将公司的现在同以前比较。这种方法极大地限制了公司的眼界。更严重的是，内部比较容易滋生不切实际的安全感甚至骄傲情绪。内部比较有时还会激起员工之间的敌对情绪，而不是将这种情绪转化为面向市场的竞争力。最后需要说明的是，信息技术在推动绩效测评指标的革命中，也起到了至关重要的作用。计算机硬件性能价格比的巨大变化，以及计算机软件和数据库技术的飞跃式发展，使机构得以从更多的渠道，以更快的速度和更低的成本形成、传播、分析、储存更多的信息，这在几年以前几乎是不可想像的。而新技术的潜力，如一般雇员使用的手提电脑、高级经理人员使用的管理信息系统，目前还处于开发阶段。总之，可开发的、经济实用的绩效测评指标范围正在急剧扩大。经验老到的人知道，宣传一场革命比实际操做更容易。甚至最好的环境也可能仅仅成为促成革命性变革的前奏曲。真正发动革命，需要坚定的信念、认真的准备、持久的耐心和远大的抱负。必须指出的是，对于希望改变自己的管理系统的人来说，不存在明确的答案和事先确定好的程序。基于对公司涉足这场革命的体验，我认为，有五个领域迟早会受到重视，它们是：建立信息体系结构；运用技术于体系结构以支撑其运转；将新结构与激励机制挂钩；吸引外部资源；设计一个能保证前四项活动实施的程序。对于任何一项革命来说，建立新的信息体系结构都是当务之急。信息体系结构其实是一个伞状的词汇，它包括管理一家公司所必需的所有信息分类、产生这些信息的方法，以及对信息流动的有关规定。大多数公司的会计系统往往十分含糊地定义什么是信息架构，其他的绩效测评指标也常常是不规范的。例如，业务经理经常自己保留有关的记录，而不是将其并入全公司的财务系统中。设计一个公司新的信息体系结构时，首先需要有助于公司推行其战略的数据。这听起来像老生常谈，但众多的公司的确抱怨，当他们的发展战略涉及客户服务、创新、质量以及人员素质时，几乎没有可以计量的变量。甚至时间这种最21/130新的战略变量相对于它的重要性而言，也十分落后，因为以时间为基础的指标体系其实是最重要的，如何衡量它们也至关重要。在信息识别程序中，公司需要创造一套新的语言和定义专用词汇。这些词汇将在公司中普遍使用，而且在一段时间内应保持不变。专用词汇中有些(如销售、成本)等是人们早已熟知的，有些则要用来反映新的战略重点和绩效测评指标的选择方式。例如，一家大的货币中心银行和一家有许多部门的高技术制造商，都使用了客户数量识别方法，通过这个方法，公司可以在开展业务的同时，随时追踪各个样本的情况，掌握有用的信息。这听起来好像很初级，但只要你仔细观察一下整个绩效测评系统，就会发现这是必不可少的。共同性的问题怎样谈也不过分。有不同发展战略的企业，需要有不同的信息用于决策和绩效测评，但这并不妨碍我们承认这个事实：各公司需要的许多关键词汇应当是一致的。今天，没有几个大公司能做到这一点。多年来的公司收购、分化、技术限制，以及经常性的管理无序，形成了庞大的组织机构。这些机构拥有包括各种定义和词汇的十分复杂的大杂烩，而基本内容却没有什么区别。一家高技术公司承认，它们在过去四年中已进行了 24 次重组，以跟上市场的变化在苛刻的竞争环境中，建立和完善内容连贯、适用范围较广的公司语言，是十分重要的。对许多公司来说，公司的生活就是不断地进行结构性重组。一家高技术公司承认，它们在过去的四年中已进行了 24 次重组(还不包括部门与职能性重组)，以跟上不断变化的市场和技术。管理者们没有唉声叹气，他们乐此不疲，他们把自己迅速适应市场的能力视为一种重大的竞争优势。通用的语言有助于提高公司打破或重组生产线和市场，以形成新的经营体的能力。例如，有一家规模不小的商业银行，其组织结构十分容易变化，以至于一位高级管理人员将其比作猎人的行囊：有商业机会时，按照需要，将必需品装入行囊；当商业机会的市场窗口关闭时，打开行囊，将不需要的内容扬弃。公司为新成立的组织收集信息的速度越快，公司取得的成功就越大。所以，该管理人员 (他称自己为“信息沙皇”)一直负责为关键的信息类别建立标准定义的工作。公司如何形成自己所需要的绩效数据，是其信息体系结构的第二项内容。毫22/130不奇怪，评价财务绩效的方法是最复杂的，也是挖掘得最深入的。会计师们甚至自 15 世纪复式记账法发明后，就提炼出了这套方法。今天，在由专业教师、公共会计师事务所和法规制定者等属于基础设施性的机构努力下，这套方法的编纂、整理工作进一步加强了。与此相反，人们在改进评价市场份额、质量、创新、人力资源、客户满意程度等指标方面所做的努力却小得多。反映这些指标的数据太少了，较常见的是季度、年度、甚至两年一次的数据。数据往往按职能部门提供(如战略计划部门提供市场份额数据，工程部门提供创新方面的数据)，经理人员很难在定期的报告中发现这些数据。要使新指标数据与财务指标数据一样受到重视，公司还得投入其他资源。一种方法是指派高级管理人员，一对一地负责开发指标。高级管理人员最好来自相关的职能部门，以便开发指标时不至于一无所知。选派出来的人员，最好能在有多重任务的小组中工作，以保证他们能够了解最终指标和最终指标的适用性。另一种方法用得不太多，即针对某种指标，先创造一套指标方法，然后逐步推广。例如，负责开发客户满意程度指标的工作组，可能不久也会开发市场份额指标或公司人力资源指标。公司的语言通常是相对稳定的，建立新的绩效测评指标的方法则不然，要随公司的专业性的加强而不断改进。在改进过程中，数据的历史可比性会受到影响，但这不过是微乎其微的损失。重要的是把公司正在做的与目前的竞争者做比较，而不是与自己的过去做比较。建立公司信息体系结构的最后一项内容，是制定信息流管理规定，例如，谁对如何测评绩效负责?谁负责生成数据?谁接收并分析这些数据?诸如此类的问题，都要有所规定。由于信息是重要的动力源，正确回答上述问题就显得十分重要。公司信息系统开放或封闭的程度，会影响在其间工作的个人和集团，正如这些集团和个人会对公司的战略方向与管理产生影响一样。一些公司将特定的信息全部公开，人人可以得到。有些公司则要求个人在说明原因后，可从有关部门取得所需信息。有些公司中，只有总经理才有权决定谁可以得到什么样的信息—— 在当今世界，这显然不是个好办法。现实社会中更常见的是，由处理信息的人决定谁可以拥有信息。23/130诸如超级工作站、开放的信息系统以及有关的数据库等信息技术，极大地拓宽了信息流如何流动的选择方式。信息流可以集中于公司的高层，这样有助于高层管理人员制定更多的决策。信息流也可以分散，这样有助于提高各层员工的决策责任。尽管信息公开的做法会引起人们理所当然的质疑，例如担心影响数据的整体性和安全性等，但好处依然是十分明显的。从原则上说，信息流管理规定是信息体系结构三个相关内容中最重要的一个。好的信息流管理规定，有助于公司信息流不断适应环境的变化。在绩效测评指标的变革中，公司选择硬件、软件和通讯技术，是建立新的指标信息时要做的第二件事。面对着众多选择时，这也不是一件轻松的事。经常见到的是，经理人员不认真想一想自己的信息系统结构需要什么，就认准某种技术结构，并毫不犹豫地直扑过去，结果反而把事情搞糟了。这种事曾在一家高技术制造公司发生过，该公司的信息系统计划委员会运作得越来越糟糕。后来，公司总经理和其他高层管理人员明白了，在建立信息系统委员会之前，他们其实还没搞清楚到底需要什么样的绩效测评指标体系。认识到这一点，并确定了公司需要的指标体系后，委员会在选择适当的技术时就觉得轻松多子。信息体系结构和支持技术一旦到位，接下来的事情就是将新系统与公司的激励机制挂起钩来，使员工能按新指标测评出来的绩效得到应得的奖励。这件事也是说起来容易，做起来难。许多公司在奖励系统中，对工资、奖金、股票期权的发放数量和范围均有所限定。在实行报酬与绩效紧密挂钩的公司中，奖金和其他奖励常常相当机械地与几个关键的财务指标相联系，如盈利能力、投资收益率。要想使管理人员相信一种新的指标体系可以运作良好、不出问题，实在不容易。一家服务公司的老总让他的下属部门所有的一把手设计出最适合自己部门的绩效指标。即使如此，一把手们仍然认为，新指标只是在提级和付酬时有些用处。与绩效相联系的激励机制看起来很实际，用起来却很难奏效由于运作模式不是卓有成效，与绩效联系在一起的激励机制实行起来也很不容易。运作模式看起来很实际，并且免去了经理人员不得不赤裸裸地评价部下绩效时不愉快的感受，但还是存在很多问题。如果模