周一清晨的领导课-周一清晨的领导课

周一清晨的领导课专家对本书的赞誉………………………………………………………………………………………………………一个绝妙的故事，与读者分享了如何用言谈来灌输领导学知识的经验。　　　　——埃力克?哈维，Walk the talk 公司的总裁兼首席执行官………………………………………………………………………………………………………从来没有一本书能让人觉得，对于领导学具有如此迫切的需要，也从未有一本书能像《周一清晨的领导课》一样，能充分地满足这种需要。　　　　——卡丽?琼斯，《生命是奇妙的》的作者………………………………………………………………………………………………………这是一本非常出色的参考书，它完美地阐述了领导学的原理。　　　　——马歇尔?格伦，联邦快递公司的总裁首席执行官………………………………………………………………………………………………………大卫?科特莱尔再度推出的一本具有深刻见解、能启发灵感的著作。他以生动的笔触让现实世界中的领导者意识到，他们应当为自己、为他人做些什么。　　　　——瓦莱丽?索克罗斯基，《公司协议》的作者………………………………………………………………………………………………………书中阐述的八条基本原则将直接有助于你在岗位上游刃有余、胜任自己的工作。　　　　——杰克?肯德尔和盖丽?肯德尔兄弟国际公司董事………………………………………………………………………………………………………跟随良师益友做的一趟奇妙之旅。它能帮你赢得你所渴望的成功和欢乐。真是太棒了！　　　　——布雷恩?翠西，《最大化成就》的作者………………………………………………………………………………………………………本书见解深刻、简明扼要。它以“中肯扼要”的写作风格竖立了通往成功经理人的清晰路标。　　　　——丹?阿莫斯，AFLAC股份有限公司的主席兼首席执行官………………………………………………………………………………………………………一本有效的、增长见识的、循序渐进的教程，蕴涵着领导学的技巧——成功的必备要素！　　　　——埃德?福里曼，供职于经理人发展系统公司，前美国国会议员………………………………………………………………………………………………………本书以一种生动有趣、令人印象深刻的方式娓娓道来，是本了不起的著作。　　　　——雷?比格斯，债券融资公司的总裁兼首席执行官………………………………………………………………………………………………………一本效果显著的指南，教人如何成为一名贤明的顾问、如何依照明智的建议行事。　　　　——马克?雷顿，PFSWeb股份有限公司的总裁及首席执行官世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓这领导。影响别人行为的能力，则谓之领导力。领导力的高低决定一个人生存能力的高低。领导力不是天生的，而是可藉由训练而来……前言　　两年前………　　一切都不尽如人意。几年来，我一直在世界500强之一的一家企业担任部门经理，事业一帆风顺。然而最近，我却陷入了困境——虽然我比以往更加兢兢业业，但却徒劳无获：我很少见到孩子们：我的婚姻遭受着不幸，我的健康状况愈下……我在生活的漩涡中苦苦挣扎。　　工作中，我的下属也被我的情绪所影响，他们变得心烦意乱，以致企业的生意进展得十分缓慢——真的是非常缓慢。改善业绩成为压在我们心头的重担，就快要超出“尚可忍受”的底线了。说实话，我已经准备好要放弃了，因为我对自己领导能力的怀疑逐渐超过了曾经拥有的自信。　　更可悲的是，我难于回答自己所提出的疑问：如果我不再能胜任领导职位该怎么办？如果我过去的成功只是缘自于繁荣的经济该怎么办？如果我只是非常幸运该怎么办？　　我变得不知所措。　　我迫切地需要与人交谈，需要找一个能够倾听我的诉说，不对我妄加评价而只是提供建议的人。一个星期六，在高尔夫球场上，我见到了父亲的一位朋友——托尼?派尔斯（Tony Pearce）。托尼已经功成名就，是一位处于半退休状态的商业领导，他将自己的多半时间都花在著书立说和培训高级主管人员上。我对他的年纪不太确定，他看起来只比我稍长几岁，但他的经验显然比我丰富得多。　　成功没有让托尼产生丝毫的变化。他的运动员般健美的体魄以及充满超凡魅力的个性，都已经成为我们这个圈子里的传奇。　　退休前，托尼是位能够“妙手回春的专家”，他能够拯救公司于破产边缘，并指导它们盈利。他曾两度被不同的国家机构授予“年度企业家”的荣誉称号，目前供职于一家商业委员会，致力于促进公司主管行为的廉正建设。　　在托尼的职业生涯中，他已经赚得了数以百万计的财富。他之所以赢得了公众的高度赞誉，是因为他倾注了大量的时间和金钱来帮助他人。他的正直和美德无人能及。　　我的祖父称他为“一位真正的绅士”。我的父亲对托尼尊崇备至，在他的经商生涯中，经常请托尼做咨询顾问。　　托尼是我渴望成为的那一类人——一位聪明睿智、受人尊重、充满自信、并且广常驻欢迎的演说家及良师益友。　　大学毕业时，托尼写给我一纸祝词——出于某种未知的原因，我一直没将它扔掉。QUOTE:亲爱的杰夫：　　祝贺你大学毕业了。你已经完成了生命中最美好的阶段。　　现在，你的学习才真正开始。我相信在你所选择的领域中，你一定会获得成功。　　如果哪天你想与某个人谈谈个人或商业方面的问题，我将很高兴将自己的经验传授给你，你尽管开口就是了。　　寄予诚挚的祝福。　　　　托尼?派尔斯　　托尼已经很久在高尔夫球场上见到我了——自打我们上次交谈过后，已经过去好几年的时间了。我不知道如果我给他打电话的话，他是否还记得我。我也不知道他会不会花时间来跟我会面，毕竟全国各大公司的经理们都在争相向他发出邀请。　　做了一番激烈的思想斗争之后，最终我决定打电话——反正打电话对我来说也不会有什么损失。我的生活正失去控制，我必须力挽狂澜。　　我拨通了电话。　　拨托尼的电话时，我有一点紧张，我依然怕他不记得我——这会让我觉得自己像个傻瓜。即使他还记得我，从他送我贺信到现在，也已过去了好几年了，沧海桑田啊。也许他已不再能兑现当初的许诺。但是仅仅几秒钟后，我惴惴不安的心便落回了肚子里，我的顾虑也打消了。电话接通后，我一自报家门：“我是杰夫?华尔特”，托尼就立刻知道了我是何许人。他问我自从父亲过世后，我母亲的状况如何，然后他说他很高兴我能给他打电话。　　我发现，他恰巧再次用到了同一个词汇——很高兴——他数年前在我的贺信中也用到了这个词。“真是太巧啦！”打完电话后，我还在反复地思忖。　　简短的寒暄之后，我设法让托尼记起了他几年前写给我的那封信。我告诉他自己在工作中遇到了一些麻烦，想向他请教——如果他依然愿意与我交谈的话。　　在谈了一些我所遇到的问题之后，他说如果我答应他两个条件的话，他就同意帮助我。　　1.托尼说他无意于帮我解决具体的问题。他更关心的是如何让我成为一名更好的人或更好的领导者——这需要花很长的时间。如果我答应在连续八个星期内，每周一都与他会面一次的话，他就愿意帮助我。　　2.托尼还让我答应，与他人一同分享从他这里学到的经验和教训。他说我遇到的问题都不是绝无仅有的，其他人也可以从我的经历中有所领悟。　　托尼答应与我面对面地讨论八个星期，这让我满心欢喜。我问他是否可以在周五而非周一碰面，他说他的时间表不允许。就这样，我答应了他的两个条件。“毕竟，”我暗自思量，“如果周一清晨的会谈效果不好的话，我还可以想办法得体地推掉余下的会谈。”　　结果，我与托尼“周一清晨”的八次会谈成为我一生中最难忘的会谈。“想办法得体地推掉余下的会谈”这种想法再也不曾出现在我的脑海中。　　至于我的第二个承诺——教导他人——这正是我写这本书的原因所在。　　我很高兴你能花时间来阅读这本《周一清晨的领导课》，也很高兴你能指导他人共同分享托尼教给我的这些至理名言。　　在你分享我与托尼周一清晨的会谈时，希望你能乐在其中，并学以致用，越来越成熟。目录(1)、司机与乘客(2)、要事第一(3)、逃离管理黑洞(4)、正确，就要坚持(5)、只顾佣合适的员工(6)、效率！效率！(7)、桶和勺子(8)、进入学习地带司机与乘客　　当我离开家，赶赴与托尼的第一次会谈时，天上下着雨，天色阴暗。　　说实话，我对与托尼的会谈能否真的改变我的状况有些将信将疑。与托尼共度的时光充其量也就是让我对事情的进展感觉好一点罢了。我对他能在多大程度上改变我的处境是非常怀疑的。毕竟，我已经为一家世界顶尖级的公司工作了若干年，参加了为数众多的管理培训课程。这些竭力吹嘘的培训课程所起到的作用转瞬即逝，对此我已经习以为常了。　　我不得不一再提醒自己——如果一切都尽人意的话，我本不该首先给托尼打电话的，然而我却处在了职业生涯的十字路口。我深深地知道，自己无认如何都必须在某些方面彻底转变才行。“加油干，”我鞭策自己，“全国各地的经理都想听取托尼的忠告。他抽出时间来与你交谈，你应该感到幸运才是。”　　我们约好了八点半碰面。但由于下雨，我将车子开到托尼家的车库时已经八点四十了。托尼正站在门口等我，看上去像是刚从《绅士季刊》（Gentlemen Quarterly）中走出来一样。　　“早晨好，杰夫。”他说着，伸出手像慈父一般拥抱了我一下。“很高兴你能来看我。”　　托尼让我进屋，简单地参观了他的住宅。他的家棒极了。屋子很大，但是给人的感觉很亲切。参观完之后，他带我去了他的藏书室——他说这是我们在未来的八个星期中会谈的地方。　　藏书室的书架上放置了几千本书籍。我看到几张托尼与著名我商业巨头的合影——我一下子就认出了这几位商业巨头，有几张照片就放在我座位的附近。我承认这让我有点儿心生敬畏。　　在闲聊了几分钟后，他就我们该言归正传了。　　“你的时间很宝贵，杰夫。”他打开了话题，“如果想要充分地利用会谈时间，我想我们需要制定几条基本的规则，所以在我准备我们之间的会谈时，就自作主张地写了这些内容。”　　他把一张手写的便笺推给我，上面写着三条简单的规则。QUOTE:周一清晨会谈的基本原则准时开始，准时结束实话实说。尝试不同的方式。　　　“是够简单的，”我想，“我可以办到。”然后我抬头看看托尼说，“我可以做到，我们开始吧。”　　“那么好吧。”托尼说，“告诉我，多年来是什么原因让你走到今天这步田地的。”　　接下来的一个小时中，我滔滔不绝，而托尼只是一言不发地听着。　　我从大学毕业开始讲起，那是我们最后一次交谈的时间。当时我对未来满怀激情，觉得没有什么能阻止我走向成功。我受过良好的教育、精力充沛、积极乐观。一切成功的条件我都具备了。　　在工作的前几年中，成功是轻而易举的，我的职位步步高升。我供职于一家技术制造公司的销售部门，这是世界上最受尊敬的公司之一。　　然后我被提升为部门经理——这是我事业上的第一个转折点——我真是陶醉其中啊！生意蒸蒸日上，我的前途一片光明。不久，我就开始参与制定重大的决策，增长了许多经验。下属们的业绩虽然并非名列前茅，但也令人满意，甚至还获得过嘉奖和好评。　　在我的下属中，有些人不像我一样有着高昂的干劲儿，但生意这么兴隆，我一点都不担心他们会出什么问题。事实上，我可能忽视了一些员工的表现——这导致了我现在所面临的问题。　　哎，我真地想方设法地让自己成为“众人中的一员”。我想让下属喜欢我，这样他们就会愿意会为我工作。所以我不时地带他们出去晚餐或喝酒——甚至让他们帮我分担正在面临的一些问题。那时，这看起来是种不错的策略。　　与此同时，我认为上级主管所做的工作远远不能令人满意。实际上，我甚至告诉自己的下属，如果我们像上司一样工作的话，公司就会破产的。我们都为此而放声大笑。　　那是一段美好的时光。但在之后的几年中，生意开始变得越来越难做了。我的大部分下属仍然是无可挑剔的，但我曾经忽视过的某些问题，现在开始大幅度地影响分公司的业绩。“大幅度地”意思是说，它们开始对我的工作构成威胁。　　我夜以继日、勤勤恳恳地工作着，但结果却表明情况非常糟糕。我闷闷不乐，我的下属也闷闷不乐。我们的业绩使得大家非常沮丧。“托尼，我对您满怀敬仰，所以我才向您请教。”我灰心丧气地说，“我已经江郎才尽了，我希望掉转船头还为时不晚。　　托尼在听了我几乎一个小时的诉说之后，才开始发表意见。　　“首先，”他说，“我知道你认为你所描述的问题和状况仅仅存在于你的下属之中，这是大错特错的。很少有——如果有的话，也是非常稀少的——领导者不会遇到你所面临的这些问题。我也曾遇到类似的问题。　　“谈到领导问题，不仅仅是你会遇到这个问题，你可以请教任何有经验的人，你会发现他们也不得不面对同样的问题、同样的挫折。所以不要垂头丧气，这办会浪费你宝贵的时间。你所要做的是订立计划，让情况尽量发生转机。　　“其次，现在努力还为时不晚，”托尼接着娓娓道来，“即使你已经积累了很多的经验，但你仍然还很年轻。你能够打电话来寻求我的帮助，我很佩服这一点。很少有人能有勇气这样做。”　　“显然，你面临着一些麻烦，寻求旁观者的建议是种很好的策略。我们都需要别人从不同的角度帮我们分析自己的处境。”托尼说道，他说的每一个字都吸引着我的注意，“事实上我也不几位良师益友，他们顾我增长了新的见识。这么多年来，他们一直都是我忠实的顾问及良师。任何转变都不会太迟，但你必须努力做出改进。”　　“记住：你并非孤单一人。大部分人在从雇员转变为经理、从经理转变为领导者时，都会面临同样的困难。你的父亲曾经跟我说过一席话，令我永生难忘。他说如果你获得非凡的成就，必须要做的第一件事便是结束平庸。想要被大家所喜爱，成为‘众人中的一员’这种想法很自然。当然，每个人都愿意被别人喜欢。但作为一名领导者，你的下属喜欢或是尊敬你，都应该缘于一些恰当的理由。　　“如果他们因为你为人公正、持之以恒、情绪投入或信心十足而喜欢你，这非常好。但如果他们只是因为你请他免费吃晚餐、喝酒而喜欢你，你会得到什么结果呢？长此以往，你便将自己置于了失败的境地。如果你的目的是让别人喜欢你，你就会因为害怕触怒朋友而避免做出严厉的决策。　　“从雇员变成经理或从经理变杨领导者，需要你做出不同的转变。想念我，这些转变有时候也会给你生命中的其他领域带来的挑战。　　“杰夫，我还记得你十几岁时的样子。当你庆祝自己16岁的生日、考取驾驶执照之时，你都兴高采烈。记得吗？你多年来一直看着自己的父母驾车，一旦你的年龄够了，你便去上驾驶课程了。　　“你现在还记得当时你是多么的自信吗？你知道自己永远都会是一名出色的司机。你甚至向你父亲做出过保证。”托尼边说边向我眨了一下眼睛。　　“我当然还记得，”我回答，“我还记得，考取了驾驶执照后的第二天，我就出了车祸。不过谢天谢地，没有人受伤。”“我也记得，”托尼点头道，“你的大部分足球队友都坐在你的车里。不过有件事儿你却不知道——几天后，我与你父亲讨论了车祸的主要原因。我们认为你没搞清楚司机与乘客间的责任有何不同。”　　“你看，乘客可以自由自在地做很多事情，但司机却不可以。作为一名司机，你应当聚精会神地盯着道路而不能分神。作为一名司机，你就再也不能旁观左右了——比如说听嘈杂的音乐，虽然对乘客来说，这样做没什么问题。　　“当你成了领导者时，这条原则也同样适用。你不再是一名乘客了，你变成了司机。尽管你当了经理后权力增加了，但同时你也失去了过去可以享受的某些自由。”　　“举例来说，”托尼继续谈到，“如果你成为一名成功的领导者，你就再也不能与雇员传闻一起发表‘悲天悯人’之辞，也不能肆意地谈论上司了。当你成为经理或领导者时，你就再也不能因为自己部门的问题责备他人了。你应当为发生在部门内部的所有问题承担责任。这的确是副难以承受的重担。”　　他的话还没完。“你甚至不能自由地支配自己的一切时间了，因为你不但要为自己的时间负责，还要为他人的时间负责。”他停下来看了看手表，然后继续说道，“告诉我，你今天到我家的时候是几点钟？”　　“八点半多一点儿。”我迷惑不解地说。　　“那我们说好要几点钟开始呢？”托尼大声质问。　　“八点半整。但是今天下雨了啊，路上堵得很厉害。我以为我出来得已经够早了。”我结结巴巴地辩解。　　“是啊，的确在下雨，”他表示赞同，“但下雨不是你迟到的理由。你要知道，杰夫，如果你对任何情况都全权负责的话，你就应当适时地做出调整，如果下雨，你可以出发得更早些，换条路走，或是打电旅顺来推后会谈的时间。应当由你来控制是否能够准时，下雨只是让你做出不同的决策而已。”　　“与承担责任截然相反的是，把某人或某件事作为导致你所面临的问题的责备对象。当然，总会有某人或某事是应当受责备的，但真正的领导者只会花时间来解决问题，而不是责备别人。　　“当你横加责备时，你的注意力集中在过去。如果你承担了责任，你才会将眼光投向未来。杰夫，无论如何，只有在你承担了所有的责任之后，你才能做好计划来达到自己的目标。　　“我想让你明白的第一个道理是，你应当控制自己来应对环境。如果你不再责备——甚至避免这个词从你的口中说出来，你就会积极做出某些改变了。”　　托尼再次看了一下表：“哦，按照约定，我看我们今天就到这里吧。”　　未必递给我一本蓝色的活页簿，封面上写着这样的话：“周一清晨与托尼的对话”。“拿着这个笔记本，把我们的讨论写下来。”他说，“当你需要回味我们的谈话时，它会帮你记得更清楚。”　　托尼站起来，把我送到了大门口。“为了改善你的处境，这具星期内你有什么打算呢？”　　“嗯，你说承担责任的那一席话让我感触颇深，但是我的团队中有那么多的外部因素，我不知道自己能否承担得起所有的责任。”我局促不安地回答。　　“不过我一定会做到不再发表‘悲天悯人’之辞，也不再因为自身的问题而肆意责备上司。我会尽量承担起每件事情的责任，看看情况会有什么改变。”我向托尼许诺。　　“你到家后把这些都写在这个笔记本上。”托尼向我建议，“记住，当你把这些都写下来时，你便做出了实施的承诺。如果你只是口头上告诉我你想做什么，就不会对你构成约束。”　　我答应了，并告诉他下周一八点半整我会准时赶到他家。　　离开托尼家后，我更加沮丧——对我部门中发生的所有事情都全权负责，这真是太难了，我不知道是否可行。他说的某些话很有道理，但我觉得他的思想有点过时。不守我已经向他做出了承诺。我打算改变以往的作风，看看情况会怎么样。　　当天晚些时候，我翻开笔记本，把所学到的道理记录了下来。笔记里有托尼写给我的一封信，内容如下：QUOTE:杰夫：　　祝贺你有勇气听取建议。仅此一步就说明你对自己的工作满怀自豪，更重要的是，你愿意为自己的行为承担责任。当你翻开这页时，让你在这个笔记本上所记录的话，成为你在事业和个人生活中迈向成功的蓝图吧！　　能与你共享我的经验，我感到十分荣幸。盼望着下周一能与你再次见面。　　寄予你最诚挚的祝福。　　托尼　　当我读这封信时，能感觉到他话语之中所流露的真挚之情。他真心地希望我能够取得成功。多次看来，我再次感到信心十足，积极的转变就在眼前了！上一章小结：QUOTE:作为一名司机无论如何，只有在承担了所有的责任制后，你才能做好计划来达到自己的目标。从经理转变为领导者需要你做出不同的转变。要事第一　　我在八点二十分的时候，将车子开进了托尼家的车库。天上又下着瓢泼大雨，在冲向托尼家之前，我等了几分钟。　　恰好在我一路小跑到托尼家的大厅门口之时，他笑眯眯地找开了门。　　“欢迎，”他说，“干得不错！天气比上个星期还糟糕，不过你却留足了时间。多谢你赶到我家来，杰夫。”　　“看来你对上星期所谈到的责任有所领悟啊，你做了些不同的决策，这让你今天能够准时地赶到我家里来。”杰夫又微笑着加了一句。　　“是的，”我应声道，“我学会早些从家里出发，但是托尼，我不能肯定自己是否领导有方。我想方设法为部门内发生的一切事务承担责任。但这个星期还是老样子。说实话，每天都有千头万绪的事务等着我处理，什么事情都做的话，对我来说太困难了——我的意思是说，如果都要做好的话。”　　“跟我说说详情吧。”他说着，舒舒服服地坐进一张有靠背的椅子里。　　“嗯，每天都有十五个人向我汇报工作。”我开始一一道来，“还有两个职位缺人。我的老板卡林要求很严格——这还是比较委婉的说法呢！我确定下属们都知道应当做些什么，但我们却似乎每况愈下。我将空缺职位的责任交给每个人分担，但是每当我们解决了一个问题，就会有新的问题冒出来。”　　当我接着说的时候，托尼似乎有点激动，坐立不安。“你没事吧？”我问道。　　“哦，杰夫，看起来你是危机四伏啊。”他说：“可是你的工作并不是处理危机，你的下属也不应当是消防员啊。也就是说，我认为关于这一点，有几个基本的问题需要解答：　　为什么会有两个职位空缺呢？　　为什么下属们会离开呢？　　如果每个下属都没有在做的话，为什么你会认为他们都知道自己应当做什么呢？　　你应当将什么放在第一位？　　“等等。不要马上回答这些问题，”托尼说，“下周会谈前，仔细想想。”　　“现在，我给你讲讲我所经历的一件事吧。”他继续谈道，“从前，我与一位经理共事时，他每天都会提醒我‘要事第一’。‘要事’是我们的目标以及需要优先考虑的事情。然后他会问我：‘那么，什么是要事呢？’由于团队中的每人都知道哪些事情是最关键，所以我们就能将精力集中于重要的事务之上。QUOTE:事实上，有三件事情最为首要：1. 告诉雇员获取成功的方法和手段。2. 为顾客提供出色的服务。3. 盈利。　　“假如有人让我们做非首要的事务，如果我们一口回绝的话，经理将会表示支持。因为对目标有着清晰的理解，所以我们是一个专注的，富有效率的工作群体。”　　然后他停顿了一会儿，以便在继续交谈之前，让我领会一下他所说的话。“你提到下属们知道该做什么。为什么你有问问他们‘哪些是要事呢’？他们对此也许会有形形色色的理解。”　　“我发现，如果你想靠别人的领会来达到你的期望，最终你会感到失望。问几个问题，你会惊诧于下属们的回答的。　　“下一周一，我们来讨论一下雇佣合适的下属的重要性，不过现在，我丰收你应该设法搞清楚下属们离职的原因，薪水和津帖太少、上司不赏识自己、工资管理不科学，还有别的递交辞呈的因素，这些都理所当然。　　“现在仔细听着——因为我想让你听清楚：下属们一般不会因为这些原因而离职。他们之所以离开，是因为上司不能令他们满意。在炒公司鱿鱼之前，他们已经先炒了上司的鱿鱼。我不是说这是你们公司中的实际情况，我的意思是说，在多数情况下，老板是员工离职的主要原因。　　“说到老板，你说卡林是个要求苛刻的人。这不一定是坏事。我听到过许多对更加糟糕的评价。那么，你能描述一下与卡林之间的关系吗？”　　“嗯，就只是这样啦。我们真的没有什么太深的接触。每个月举行一次例会，仅此而已。之所以说卡林是个要求苛刻的人，是因为她极其注重结果，总是要看报告和资料。我觉得她妨碍了我们的工作。”　　“那你希望卡林怎么做呢？”托尼问我。　　“我认为她的领导应该更科学一些。她应该花时间来和我会会面、夸奖一下我的下属、与我保持沟通、帮我更好地完成工作。毕竟，她应该是我的良师才对。结果她什么都没做——只是对报告和资料感兴趣。”　　“杰夫，也许你是对的。也许她在这些方面应该做得更好一些。不过无论如何，你都领导者十五个人，他们要靠你来与卡林建立良好的关系。你应该向她汇报部门内部发生的事情、取得的成果。你别无选择。如果你想成功、想给雇员提供成功所必备的方法和手段，无论如何你都必须与老板共事。　　“你认为应该由卡林负责与你建立良好的关系，这一点我能理解——因为你是对的。然而，如果她没有做到的话，你就应该主动一点，负起这个责任。”　　“我建议你花时间你管理下属一样来管理一下你的老板。搞清楚她对你有什么样的期望，告诉你对她有什么样的期望。你知道她的要事是什么吗？她知道你的要事是什么吗？也许你们应该谈一谈，要想完成你的首要事务，就要弄清楚你们双方应当如何彼此协助。　　“好了，杰夫。时间快到了。下周一的会谈前，你有什么与以往不同的打算呢？”托尼问我。　　“毫无疑问，我认为在下属不知道什么是要事这一点上，您是对的。”我主动回答道，“事实上，我自己也不太明白哪些是要事。所以，我要做的第一件事是找出要事，与我的下属们开会讨论。”　　“我也会与卡林谈一谈，看看怎么帮她完成她的要事。我会尽量与她建立良好的关系。”　　“我知道我们的目标应当更为集中，”我又补充了一句，“我一直都放任环境来指导行动。”　　“我也会设法回答您的问题。我得承认，我真的认为两个职位空缺并不是我的过错，但是我会思考这种可能性的。”从屋中走出来时，我最后说了这番话。　　当我离开托尼家时，他的话还在我的脑海里萦绕：“什么是要事？为什么有两个人辞职了？你为什么把一切都看作‘消防演习’呢？”　　在下周一的清晨之前，我要着手做些工作了。上一章小结QUOTE:什么是要事？人们对“要事”的理解形形色色。在炒公司鱿鱼之前，他们已经先炒了上司的鱿鱼。逃离管理黑洞　　“早上好，杰夫。”　　托尼像往常一样衣冠楚楚地站在门口，欢迎我第三次进行周一清晨的会谈。“你很准时。看上去心情比上多了。我想你的工作有了些起色吧？”　　“嗯，我花了很思考上周的那三个问题。”我说，“我的挫折很大程度上来缘于不知道问题在哪里，而不是怎样解决。我想这周我真的有些进步了。”　　“首先，我正视并解决了员工辞职的问题。我重新翻看了珍妮和查德的辞职访谈记录，他们都是在上两个月中离职的。正如我所料，辞职访谈记录中没写什么。事实上，职在一无所知的情况下阅读记录，你还以为员工们都很乐意在这里工作。　　“我做了进一步的调查，与几个下属聊了聊。起先他们不愿意评价以前的同事。后来一个叫迈克尔的员工提供了一些有趣的信息。”我向托尼汇报。　　“迈克尔说珍妮和查德其实并不是真的很想离开，但是他们对公司中发生的一些事情很不满意。迈克尔还提醒我，珍妮与查德在离职前不久都涨了薪水，所以工资对他们做出离职的决定影响不大。　　“您的话自上周起就一直在我的耳畔萦绕：‘员工离职一般都是因为上司满足不了他们的需要。在炒公司鱿鱼之前，他们已经先炒了上司的鱿鱼。’但是，我仍然觉得他们离开是另有隐情的——并不是由于我或是我的某些行为。”我承认道，“但我知道您对这种解释一定不买账，所以我走访了查德和珍妮。”　　“我与他们俩单独碰了面，因为他们不再为我工作了，所以也就没有理由隐瞒事实了。我要事先声明一下，我对走访他们很感兴趣，这让他们两个都很惊詑，他们向我敞开了心扉——比我期望的公平要担诚。　　“我对听到的话感到震惊。虽然他们没有直说，但分手时我很明白他们的心其实并没有离开公司。他们只是离开了我——他们的主管。正如您所说，我没能令他们满意。所以在拜访的过程中，我将大量的时间花在搞清楚哪些方面没能令他们满意之上。基本上有以下三个方面：　　“第一，雇佣优秀的员工。他们的言外之意是，我在雇用员工时偷懒了。他们说事实上如果某人能够‘欺上瞒下’，我就会雇佣他。　　问题是，优秀的员工承担着越来越多的工作，而有的人却越来越游手好闲。查德甚至还说：‘我们觉得受到了侮辱，因为我们是优秀的员工。’说实话，托尼，我简直不能相信他们所说的话。我真的让优秀的员工背负着越来越沉重的工作，却让业绩不好的员式轻松休闲了吗？查德和珍妮是这样想的——这就足以让他们离职了。　　“第二，指导每个员工，让他们变得更优秀。结束访谈后我的心情很不平静我没有给这些员工——这些我认为是最优秀的员工——足够的反馈和指导！真的，我在想——我明白他们所说的‘承担一切’指的是什么——在反馈很少的情况下，他们仍在高高兴兴地工作。我没有注意到他们的个人需要，我想我让他们失望了。　　“第三，解雇那些在其位不谋其政的雇员。我以前跟您说过，我忽视了个人表现方面的问题，这些问题影响着其他的员工。珍妮说，从某个员工的消极、说风凉话开始，演变成了整个团队的消极和说风凉话。她说他们一直希望我能解决这个问题，但我却放任不管。甚至在袖手旁观！　　“不用说，托尼，我在与查德和珍妮谈话后，心中充满惭愧。不过同时也稍觉轻松至少现在我知道自己可以通过努力，来避免流失更多的优秀员工。　　“我把您问的另外两个问题合并成了一个：要事是什么——团队的首要目标是什么？　　“周三时，我召开了一次会议。给每个员工准备了一页纸。纸上只有一句话：‘我们部门的首要事务是……’要求每个人都答在下面的空白处。　　“是啊，我知道你是不会对他们的回答感到吃惊的。我也是，没人知道首要的事务是什么。虽然每个人都有一个答案，但却完全不同。这说明我们没有明确的目标和期望，对团队最重要的目标更是一头雾水。　　“所以现在我明白了。必须想办法来界定并明确要事。不过似乎每个人都觉得应该起草一个说明方案。　　“我也同卡林谈了谈。我想她很高兴我能主动找她。我们还要经过一段时间的磨合。但我会把保持良好的关系置于重要地位。　　“是啊，这周我的心情好多啦。我已经意识到，因为我没有做好分内之事才导致了自己受挫、员工失望。虽然上周由于某些回馈让我没能信心倍增。但我的心情确实好多啦。现在我明白了，的确可以采取补救措施，这些我可以做到。”我向托尼坦白地说。　　“太好了！”托尼大声说道，虽然他的语调里没有一丝的惊讶，“你这周的进展真的很大，我为你感到自豪。不过，好像你说领导者的‘要事’之一是消除迷惑。我们稍后要谈谈有关迷惑——它让你的团队陷入瘫痪。不过你与员工一起找出了部门的首要事务，你已经前进了一大步！”　　我的良师接着道来——显然他对我周一的汇报十分满意：“让团队感到迷惑的某些事情，成了令许多经理掉下去的陷阱，”他说，“我把它称为‘管理黑洞’，这里的事与表面看上去的有所不同。此外，有时人们总免不了要陷入管理黑洞。　　“在管理黑洞中，简单的事情往往变复杂了，人们很容易被蒙蔽双眼。　　“在管理黑洞中，人们会因为只说经理爱听的话而常驻到褒奖。利己主义盛行真理不复存在。对局外人来说，可以将管理黑洞描述为一片混乱、灰心丧气，有时又有点滑稽可笑。　　“本周你应该学会远离管理黑洞，并与下属保持联系。查德和珍妮说他们对你的期望很简单：雇佣优秀的员工，让他们变得更优秀、解雇那些在其位不谋其政的雇员，他们说到点子上了。杰夫，他们的期望实际上也是很好的建议啊。　　“让我们这样来看问题。大多数团队包含三种类型的雇员。有些是超级明星——富有经验和学识，想在岗位上发挥最佳作用的人。有些是中层星——他们也许还不具备超级明星所拥有的经验，或者也许以前他们是超级明星，由于某些原因，现在失去了争第一的动力；最后一种我称之为流星：他们尽量逃避责任，希望担子越轻越好。　　“在典型的团队中，有30%的超级明星，50%的中层星，20%的流星。如果你不断地让超级明星承担更重要的工作——像查德和珍妮所描述的那样——你就不应该期望他们一直都是超级明星。当然，有些超级明星不管肩上的担子多重，也一直都是超级明星，但其他人则会因为你额外施加的压力，而被压成中层星。　　“我们来看看这幅图：　　│　　│ 　　　　　　　　■　　│ 　　　　　　　　■　　│ 　　　■　　　　■　　│ 　　　■　　　　■　　　　■　　│ 　　　■　　　　■　　　　■　　┼───────────────　　　　　　30％　　　50％　　　20％　　　　　超级明星　中层星　　　流星　　在表格中，你可以接受的最低的业绩水平在哪里？”　　“当然！”我说：“这太简单啦。可以接受最低的业绩是中层的50%。在这儿。”　　│ 　　　　　　　　↓　　│ 　　　　　　　　■　　│ 　　　　　　　　■　　│ 　　　■　　　　■　　│ 　　　■　　　　■　　　　■　　│ 　　　■　　　　■　　　　■　　┼───────────────　　　　　　30％　　　50％　　　20％　　　　　超级明星　中层星　　　流星　　“不，杰夫。事实上，可以接受的最低业绩水平应该在这儿，在底层的20%。”托尼更正我。　　│　　│ 　　　　　　　　■　　│ 　　　　　　　　■　　│ 　　　■　　　　■　　　　↓　　│ 　　　■　　　　■　　　　■　　│ 　　　■　　　　■　　　　■　　┼───────────────　　　　　　30％　　　50％　　　20％　　　　　超级明星　中层星　　　流星　　“你看，表格底端的员工也在你的团队里，所以你必须接受他们的表现。实际上，许多经理——你也许认识他们中的某些人——还会为了答谢这些员工的优良表现，而少派些工作给他们！　　“你这样做，会让更多人沦落到这一组中的。如果这样都有奖励的话，干嘛不少做点儿？　　“你的职责并不是通过关照业绩最差的雇员，来降低最低限。你应当通过承认并嘉奖超级明星来提高最上限。