首善-4

晋悼公听完魏绛的话之后，知道他时时刻刻都牵挂国家与百姓的安危，从此对他更加敬重。魏绛的居安思危，是能够在复杂的时事变局中保持敏感。　　魏征告诫我们“居安思危，戒奢以俭”，欧阳修教导我们“忧劳兴国，逸豫亡身”。然而，沉重的历史并未惊醒我们敏感的神经，今日类似的悲剧仍在延续。几年前发生在中国的秦池酒厂的衰落，就源自于对“居安思危”的敏感。　　秦池酒厂的衰落　　1996年，秦池酒厂推出“永远的绿色，永远的秦池”为主题的形象宣传，并以３.２亿元天价再度夺得央视广告标王。这次人们在喝彩声中疑云顿生：３.２亿元的广告费可是秦池1996年全年利润的6倍多！　　1997年1月，《经济参考报》发表系列调查报告称，经记者调查发现，秦池每年的原酒生产能力只有3000吨左右，其他绝大部分均是勾兑酒。　　面对危机，秦池酒厂除了在报道前派人进京公关，表示希望报社笔下留情，愿意用数百万元来收购这组报道之外，在事件发生后，便不知所措，无所作为了。　　一个年销售额数亿元的企业，竟因为一组系列报道而从此日暮西山，实在是让人唏嘘不已。　　在对环境敏感方面，长寿企业都善于居安思危。比尔?盖茨曾说微软只有三个月寿命。此话并非危言耸听，它是对互联网时代软件业竞争态势的正确判断。　　正是具有这种危机感，微软才能不断创新，推出更多更好的软件，一次又一次地把竞争对手甩在后面，保持着利润的持续增长。　　在国内家电业，我们也看到了这种危机意识。　　国内最大的电脑厂商联想集团不久前成功完成业务分家，建立联想电脑和神州数码公司，顺利解决了接班人问题；投巨资成立FM365网站，全面拉开互联网战略，并斥资2.91亿元收购“赢时通”网站40％的股份；建立风险投资基金，进军有线电视市场。这都是颇具远见的发展战略。　　在长虹集团前董事长倪润峰多次向中层干部推荐《红楼梦》，提醒他们，荣宁二府家业庞大，表面看很热闹，其实已是亏空并日趋崩溃。企业做大了，必须时刻看到危机，调整战略，改进管理。　　俗话说“不怕一万，就怕万一”，灾难的发生往往是出乎我们意料的。　　在企业处于顺境，发展迅猛时，要保持清醒，对顺利的主观条件冷静分析，发现其中的危险因素。切莫被暂时的胜利冲昏头脑，更不能被虚假的繁荣迷惑了双眼。须知，市场是一个怪物，顺起来可使你一蹴而就顶峰，逆起来则使你眨眼间跌入谷底。只有“不畏浮云遮望眼”，才能随机应变。　　企业的经营活动受到社会、政治、经济和国际环境等许多方面的影响，因此要在顺境中看到潜伏的危机，并非易事，企业经营者必须有广博的知识，敏锐的眼力和缜密的思维。　　同时，要特别注意研究世界和国内大的经济变动的历史，从中发现一些规律性的东西，为预测危机奠定坚实的基础。比如，经济危机、能源危机、资源短欠、滞涨加剧等会给企业带来哪些影响和威胁，看看那些在这类经济浪潮中翻船的企业的教训，必能使自己引以为鉴。第53节：首善思维模式(22)　　日本大阪市有一家规模不大、从业人员仅43人的铸造厂，从1919年成立至今，在激烈的市场竞争中始终应付自如，战而不败，其中成功的秘诀就是“有备无患”。　　这个企业在建厂初期，该厂以生产刨床为主，第二次世界大战以后，机械工程师出身的大屿先生当了厂长，他科学地预见到，随着日本经济进入恢复时期，城市地面密如蜘蛛网的电缆必将转到地下，地上电缆要被地下电缆所取代。　　于是他调整生产格局，集中全厂生产能力来生产地下涵道所需要的地面井盖。果然很快就赢得了市场。　　当突然发生大的灾难，日常建立的控制措施已不再有效时，组织如何保护核心业务不被中断，使灾难造成的风险降到最低？　　这要求企业“未雨绸缪”，做好企业风险的防范措施，建立风险的预警机制，这也正是企业管理需要考虑的首善问题。　　做事居安思危，未雨绸缪，这样在危险突然降临时，才能应付自如，不至于手忙脚乱。一个人随时都有生活的压力，同样，一个企业时时刻刻都存在经营风险，对风险不及时控制就转化成危机。　　危机与企业永远相伴、形影不离，且不容易被发现，等到爆发时，处理不得当，就会对企业造成巨大的打击，所以，每一位企业经营者都应保持高度警惕。　　危机存在并不可怕，关键是企业如何对待，只要准备充分，处理方法得当，就能防患于未然，把危机解决于萌芽状态，危机就不会对企业造成危害，而且，还可能将危机转化为机会，推动企业的发展。　　而人生漫长又短暂，关键的就只有几步。在人性的丛林中，面对职场事业的诱惑，许多人就步入了见利忘义的迷途。　　因此，老成持重，凡事三思而后行，就显得极为重要。一旦伸错手，入错行，做错事，对名誉和事业发展，皆有不救之危。　　誕 远见：吃着碗里，看着锅里　　在20世纪70年代的中国农村，物质还不富足，有时走亲访友，会出现饭不够吃。如果吃得不够快，有的人就可能要挨饿。于是就有人出了一个“点子”：先盛一大半碗，这样可提前吃完了再盛，不至于因为吃得慢锅里就没有饭了，再盛就要满满盛上一大碗，这样起码两碗饭的量可以吃到。　　一般人以为吃着碗里、看着锅里那是一种贪婪，世俗中的这句话本来就包含着贬义。更有甚者，还以这句话来表达感情的不专一，将这句话理解为所谓的“外面彩旗飘飘，家里红旗不倒”。　　但从首善的角度来看，在客观存在竞争的状态下，这样做反而是一种理性，因为它影响着人们现实的生存状态。　　这里的理性并不是简单的说说，毫无目的性的直接地争抢那是一种傻子行为，很可能因此反而吃亏：一见饭少就直接抢，为了多吃一开始就盛满满的一碗，结果反而可能没了再盛下一碗的机会，一碗饭盛得再多也抵不过两碗，最终连合着自己的份额都没有吃到，那不是傻子是什么？　　当然还有另外一种傻，那就是精神绝对化的谦让，一看饭少干脆自己不吃了，那样的人早晚非饿死了不可。　　如果可能，最好是随时吃着碗里看着锅里，一旦觉得必要了就赶快过去添盛，这是最有保证的理性状态。吃着碗里不看着锅里？吃完碗里的锅里也正好没了怎么办？那还不是自己挨饿！当然如果锅里有的是，或者起码都可以够自己吃饱，那一切都没有必要了。　　我吃饭是比较慢的。对于自己吃饭慢的表现，我从来没有感到过羞耻，反而总是洋洋自得，告诉那些吃饭快的人：锅里的饭够吃，我吃完了都会剩下，吃那么快干什么？又没人跟我们抢！这显然是看了锅里的饭以后才有的话，当然不需要每次真的去看。　　我看过一篇心理测试，那上面说吃饭慢的人更自信，我觉得在温饱问题解决之后，这样的说法还是很有道理的，不就是吃饭慢点吗？只要我能吃着碗里看着锅里，我是永远不会让自己挨饿的。　　“吃着碗里，看着锅里”的另一层意思，就是看着锅里的同时，不要停止吃碗里的，否则，你就腾不出时间去吃锅里的了。看着锅里的是为了吃碗里的，为了看锅里的而不吃碗里的，这是不是有病啊？何况锅里的能不能盛到碗里还不一定呢！俗话说：煮熟的鸭子可能飞了。第54节：首善思维模式(23)　　作为企业的管理者，我们要想方设法保持规模和业绩的持续增长，而要做到这一点，也要求我们必须要吃着碗里的，看着锅里的。　　从首善的角度来讲，只有关照全面，具备这种全面看待问题的系统思维能力，才能让人超越“头痛医头、脚痛医脚”的思维盲点，找到解决导致病人致病的病因，真正做到对症下药。　　这也如同决策的企业管理或比赛围棋的棋士：若无法关照全面布局，则有可能因一步下错而导致全盘皆输。　　城乡通吃的“三株”　　20世纪90年代初、中叶，各地保健品厂家竞相在城市追“名”逐“利”，杀得难解难分。　　三株公司的吴炳新从毛主席的“农村包围城市”的思想受到启发，果断移师被各保健品厂家视而不见的农村市场。　　三株吃了城市这个“碗”里的，又望着农村这个“锅”里的，城市、农村市场一概“兜剿”，赢家通吃，酣畅淋漓，好不痛快。难怪吴炳新有理由睥睨傲岸，“除了邮政网，我的网是最大的”，“三株要做中国第一纳税人”。　　三株鼎盛时年销售额80多个亿，创造了中国有商业史上的一个奇迹。　　随着市场经济的国际一体化时代的来临，更多的企业进入了中国市场，而中国的企业也开始走出国门，参与全球市场的竞争。在竞争日益加剧的环境中，中国的企业如果不具备一种大的视野，就无法在国际商业巨头们的周旋中获取竞争优势。　　中国企业具有本土作战的天然优势，但随着世界商业巨头们的加入，市场竞争形势正变得日益严竣。对此，我们可以把中国企业在国内市场的竞争，看成是“吃着碗里的”，而把走出国门冲向世界市场的竞争，看成是“看着锅里的”。　　近年来，我们看到了几个厂家抖擞精神、走出国门、争吃“锅”里肉的案例，体现了“易守为攻”的策略。　　海尔打出了国际化的旗号，老总张瑞敏主张国际化的海尔一定要在投资国实现本土化，从“三位一体”上升到“二融一创”，即从当地设计、当地制造、当地销售逐步演变为当地融资、当地融智、创本土化世界品牌。　　原长虹的当家人倪润峰从美国考察回来后感叹道，中国家电企业不能满足于做世界加工厂，而要有自己的品牌。因此长虹今后的家电出口策略是以自有品牌为主、为国外品牌加工的OEM为辅。　　作为全球微波炉最大生产基地的格兰仕也是“中国制造”理论的支持者。格兰仕以劳动密集型制造业为跳板，通过成本等优势占有微波炉中国市场近70％、全球市场近35％的市场份额，稳居全球第一。　　海尔、长虹等主动走出国门到国际市场这口锅里争食的策略无疑是明智和具有超前意识的。　　开放市场后的激烈竞争表明，僧多粥少是一个长期的事实，如果不能吃着碗里的看着锅里的，那么很可能不仅吃不到肉，而且可能最终连肉汤都喝不到。　　4 首善经典：“四渡赤水”　　在第二次国内革命战争时期，中央红军长征途中，在贵州、四川、云南边界地区，为摆脱国民党军的围追堵截，争取战略主动，毛泽东指挥了“四渡赤水”之战，堪称为首善实战的经典之作。正如《鬼谷子》所言：“制人而不制于人。制人者，握权也；制于人者，制命也。”　　毛泽东曾经说过：“战略上的有规则、有定向；战役、战术上的不规则、无定向。”“四渡赤水”之战，不但表现了毛泽东卓越的军事思想和军事才能，他的全局意识，战略意识及战法运用等都表现得淋漓尽致，令人眼花缭乱。　　下面，我们就以“四渡赤水”为例，逐一解析其中蕴涵的首善思维能力。　　誕 “北上抗日”：顺天应人　　在解读“四渡赤水”之战以前，首先要明确一点，就是“四渡赤水”之战应该放到长征中去解读，没有红军的长征，就不会有“四渡赤水”之战。　　而红军为什么要进行长征呢？我们先来看一看当时的国际国内形势。　　当时，日本侵略军正横扫中国，而蒋介石集团提出“攘外必先安内”，必欲置红军于死地而后快，组织重兵对红军进行了五次大的“围剿”。红军在第五次反“围剿”失败后，面临着严峻的形势，采取任何战略行动都将关涉到红军的生死存亡。第55节：首善思维模式(24)　　为摆脱国民党军的围追堵截，并基于对国内国外整个革命形势的判断，中共中央制定了“北上抗日”的方针，决定组织红军实施重大战略转移。　　追本溯源，红军之所以选择长征，是与这之前制定的“北上抗日”方针是分不开的。红军长征源自于“北上抗日”方针的制定，没有“北上抗日”方针的指引，红军长征就会失去动力和方向。　　这里的“北上抗日”方针，是红军长征应当遵循的行动规则和指导思想，可以理解为“视野背后的视野”；而通过战略转移，保存红军有生力量，是红军长征确定的现实目标，可以理解为“战略前面的战略”。这两个都是红军开始长征以前所做的首善。　　这种高瞻远瞩，洞察时局的做法，完全“顺天应人”，符合民情民意，因此有着坚实的群众基础。　　当时，国民党军在长江沿岸构筑了严密的封锁线，要“北上抗日”和突破敌人的重重包围和封锁，就必然要从长江源头绕，从云、川、黔走，必须爬雪山、过草地，而要绕过长江源头，必须让“滇军北上”，只有“滇军北上”，红军才有可能绕过长江源头。此后“四渡赤水”一系列眼花缭乱的动作，其实目的只有一个：调“滇军北上”。　　所以，红军长征是一种全局意识，是洞察时事变局得出的必然结论。　　毛泽东后来指挥的“四渡赤水”之战，虽然眼花缭乱，但“万变不离其宗”，也都是围绕“北上抗日”方针，实施的战略迂回和转移。　　誕 “遵义会议”：立于不败　　1935年1月上旬，中央红军长征到达贵州遵义地区。15至17日，中共中央政治局在遵义召开扩大会议，纠正了王明“左”倾冒险主义在军事上的错误，实际上确立了毛泽东在红军和中共中央的领导地位。　　遵义会议的决定传达后，大大地振奋了党心、军心。全军士气高昂，待命挥戈北上，以实现与川陕革命根据地红军第四方面军会合。　　中央红军进行了整编，把笨重的辎重、行李扔掉，精简机构，充实了战斗部队。　　全军除留一个干部团外，整编为16个团：红一军团编为两个师6个团；红三军团编为4个团；红五、红九军团各编为3个团。　　这样，实际上组成了一支强有力的野战军，既有利于作战行动，又加强了部队的战斗力量。　　中央红军在毛泽东、朱德等的指挥下，采取声东击西，忽北忽南的高度机动灵活的运动战方针，一反过去被动挨打的局面，展开了四渡赤水战役，迅速取得了战略上的主动权。　　以首善的观点来讲，如果说“北上抗日”是红军长征的首善的话，那么，遵义会议就是红军“四渡赤水”的首善。而“四渡赤水”则是红军变被动为主动、突破蒋军围追堵截、实现北上战略目标的首善。　　遵义会议的首善举措包括：纠正“左”倾冒险主义错误；确立毛泽东领导地位；振奋党心、军心；精简机构，整编部队，组成一支强有力的野战军。这为“四渡赤水”之战奠定了坚实的“不败”基础。　　誕 形势预测：料敌机先　　１９３５年１月，遵义会议以后，毛泽东率领3万红军，在赤水河畔与前来堵截的川军相遇。激战后，战局对红军不利。毛泽东即与周恩来、刘伯承分析形势，决定渡过赤水河甩开敌人。　　（1）战略预测　　认为红四方面军已在川北的通（江）、巴（中）建立了根据地。如进入四川，既可向东向南发展，赤化全川，更可北出陕、甘，继而东指晋、冀，控制中原，有利于领导全国的抗日救亡运动，推动全国抗日高潮的发展。因此，决定中央红军北渡长江，与红四方面军会合，创立川西革命根据地。　　（2）形势严峻　　1935年1月遵义会议后，中央红军面临的形势是极其严峻的。红军3万多人仍然处在敌150个团30多万人的围追堵截之中。东面有湘军刘建绪的4个师，西面有滇军参谋长孙渡的6个旅，南面有中央军薛岳的两个纵队，北面有四川军阀刘湘的12个旅。　　（3）运动战法第56节：首善思维模式(25)　　如何才能粉碎强敌的进攻，摆脱几十万敌军围追堵截，变被动为主动？　　中共中央和中央革命军事委员会根据上述情况，决定中央红军由遵义地区北上，通过运动战战役甩开敌人，争取战略的主动权。　　红军的运动战战法，诸如避实就虚、集中优势兵力、敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追等，是长期军事斗争的经验总结。这些战法也完全符合中国古代《孙子兵法》所确立的军事法则。　　对这种军事战法的运用自如，其实也是一种首善，它跟打哪个战役没有关系。后来进行的北京战例、济南战术及围点打援等经典战例，之所以屡屡取得胜利，正是源自于对这种军事法则的熟练运用。　　誕 一渡赤水：避敌遣敌　　1935年1月29日拂晓前，我军除以少数部队阻击敌人外，主力分三路从猿猴场（今元厚）、土城南北地区西渡赤水河，向古蔺、叙永地区前进。　　川敌立即以8个旅分路向我追截，以4个旅沿长江两岸布防；薛岳兵团和黔敌也从贵州分路向川南追击；滇敌3个旅正向毕节、镇雄急进，企图截击我军。　　这时，中共中央和中革军委鉴于敌人已经加强了长江沿岸防御，并以优势兵力分路向我进逼，乃于2月7日决定暂缓执行北渡长江的原计划，改取“以川滇黔边境为发展地区，以战斗的胜利来开展局面，并争取由黔西向东的有利发展”的方针；并命令各军团迅速脱离四川追敌，改向川滇边的扎西（今威信）地区集中。　　我军进入川滇边境后，蒋介石重新调整部署，将湘军改为第一路军，在湘西“围剿”红二、六军团，薛岳兵团和滇黔两省敌军组成第二路军，龙云为总司令，薛岳为前敌总指挥，企图围歼中央红军于长江以南、叙永以西、横江以东地区。　　2月7日，龙云命令第三纵队由镇雄、毕节向扎西以南之大湾子推进；第一、二两纵队主力集中黔西、大定（今大方），一部向叙永推进；第四纵队留赤水河以东之遵义、桐梓、赤水等地区。　　川军以一部兵力固守叙永、古宋、兴文、长宁等地和长江、横江沿岸，防止我军北进；主力则由高县、珙县、长宁及其以南地区向扎西推进。　　誕 二渡赤水：攻敌不备　　2月9日，中央红军在扎西地区集结完毕。这时，薛岳第二路军各纵队分向扎西迫近。为了迅速脱离川、滇军之侧击，中革军委决定东渡赤水河，向国民党军兵力薄弱的黔北地区发动进攻。　　18~21日，中央红军分由太平渡、二郎滩渡过赤水河，向桐梓地区急进；同时以一部兵力向温水方向开进，以吸引追击之川军。　　红军二渡赤水，回师黔北，完全出乎蒋介石的意料。川军3个旅慌忙由扎西附近向东追击，黔军3个团从遵义向娄山关、桐梓增援，第一纵队两个师由黔西、贵阳地区向遵义开进，企图阻止并围歼红军于娄山关或遵义以北地区。　　2月25日，中革军委决定以第五、第九军团在桐梓以北地区阻滞川军，第一、第三军团进攻娄山关及其以南地区的黔军，乘胜夺取遵义。当晚，红军攻占娄山关，接着击溃黔军多次反扑，乘胜向遵义方向追击，于28日晨再次占领遵义。　　这时，吴奇伟第一纵队第59、第93师进至遵义以南忠庄铺地区。中革军委决定集中兵力，全歼该纵队于遵义城以南地区。为此，红军一部在遵义城西南老鸦山、红花岗一线阻击第59师进攻，主力从左翼向忠庄铺突击，直插吴奇伟指挥部。　　经激战，迅速将其两个师大部歼灭于忠庄铺、遵义西南及乌江北岸地区。红军速下桐梓、娄山关、遵义，共击溃和歼灭国民党军两个师又8个团，生俘约3000人。　　遵义战役是中央红军长征以来最大的一次胜利，充分表现了毛泽东的指挥艺术和红军的英勇善战。这次胜利，鼓舞了全军士气，获得了物资补充，打击了敌人，特别是打击了蒋介石嫡系部队的嚣张气焰，使我军得到了短期休整的机会。　　誕 三渡赤水：脱围诱敌　　遵义战役后，蒋介石改以堡垒主义和重点进攻相结合的战法，实行南北夹击，企图围歼中央红军于遵义、鸭溪地区。第57节：首善思维模式(26)　　3月5日以后，中央红军以红9军团在桐梓、遵义地区吸引川军向东，主力由遵义地区西进白腊坎、长干山寻机作战未果。　　15日，红军主力向西北进攻鲁班场之第二纵队，因其3个师挤在一起，攻击未能奏效，而援军第一纵队已进至枫香坝地区。　　红军遂转兵西进，于16～17日在茅台及其附近三渡赤水河，向古蔺、叙永方向前进。　　19日，红军攻占镇龙山，接着进至大村、铁厂、两河口地区。　　红军再次进入川南，蒋介石判断中央红军又要北渡长江，急令所有部队向川南进击，企图围歼红军于古蔺地区。　　誕 四渡赤水：甩敌北进　　在国民党军重兵再次向川南集中的情况下，毛泽东等决定，乘敌不备折兵向东，在赤水河东岸寻机歼敌。　　袭乌江　　1935年3月20日，为迷惑国民党军，红一军团的1个团大张旗鼓地向古蔺前进，诱敌向西；主力则由镇龙山以东地区，突然折向东北，于21日晚至22日分别东渡赤水河，从敌重兵集团右翼分路向南急进。26日进至遵义、仁怀大道北侧干溪、马鬃岭地区。　　27日，红九军团由马鬃岭地区向长干山方向佯攻，引国民党军北向；主力继续南进，于28日突破鸭溪至白腊坎间国民党军封锁线，进至乌江北岸的沙土、安底等地。31日经江口、大塘、梯子岩等处南渡乌江。　　逼贵阳　　4月2日，中央红军以一部兵力佯攻息烽，主力进至狗场、扎佐地域，前锋逼近贵阳。这时，国民党军在贵阳及其周围地区只有第99师的4个团。正在贵阳督战的蒋介石十分惊恐，一面急令各纵队火速增援贵阳，一面令守城部队死守飞机场，并准备轿子、马匹、向导，准备随时逃跑。4月4日，红九军团在打鼓新场以东老木孔地域击溃黔军5个团，歼灭2000余人。　　入云南、扰昆明、过金沙，突重围。　　至此，中央红军巧妙地跳出了国民党军的合围圈，将蒋介石的几十万军队甩在乌江以北。四渡赤水之后，中央红军主力乘滇军东调增援贵阳之机，迅速进军云南，并于5月9日，在皎平渡、洪门渡渡过金沙江。与此同时，活动在乌江以北地区的红九军团，也从会泽以西的树节、盐井坪渡过金沙江。　　当敌军主力回救昆明时，红军已接近昆明，但红军并未攻昆明，而是虚晃一枪，突然掉头转向西北挺进，5月上旬，于绞平渡胜利渡过金沙江，摆脱了数十万敌军的围追堵截，取得了战略转移中具有决定意义的胜利。　　四渡赤水之战，是中央红军在川滇黔地区进行的出色的运动战。正如毛泽东所言：“失去了主动权，就等于被打败。”在这次作战中，毛泽东根据情况的变化，指挥红军巧妙地穿插于国民党军重兵集团之间，创造战机，各个击破，取得了战略转移中有决定意义的胜利。　　“四渡赤水”之战是匠心独具的杰作，是真正的军事奇才才能挥洒出众的大手笔，也是红军战争史上以少胜多，变被动为主动的光辉范例。第58节：首善行为模式(1)　　第三篇　　首善行为模式　　求其道，得其妙　　1 首善之法：道、天、地、将、法　　誕 知天精事，预知胜负　　《孙子兵法》是春秋时期（公元前770~476年）齐人孙武所著，是世界公认的“古代第一兵书”、“兵学圣典”。它以当时进步的朴素唯物论与辩证法为指导，高度浓缩我国古代人民的大智慧，构建了中国古典军事理论体系的基本框架，其思想和影响在今天已超出军事领域，深入到政治、经济、体育等社会生活的各个方面。　　我国第一个注释《孙子兵法》的人是曹操。三国时代，群雄纷起，《孙子兵法》得到广泛的流传。《三国演义》可以说是孙子的哲学思想在魏、蜀、吴三国争雄中得到最充分的体现。　　当代的企业家更是从《三国演义》中发掘企业管理、人才选拔、商业竞争中出奇制胜的谋略。　　《孙子兵法》反映的是自然的规律，或者所谓知天，在《孙子兵法》里面，非常清楚地讲，知天是所有的基础和来源。所有的战争或者说所有的胜利基础来自于知天。《孙子兵法》提醒我们对自然规律的探索或者遵从。　　“知天”不是特异功能，指一种基于智慧、源于见识，对本源的领悟，通晓万事万物人伦的法则，方能推演预见未有之事。　　《孙子兵法》之所以能够流传，就是因为它的背后隐含着一系列的首善法则。它揭示了战争与政治、经济、自然之间的相互关联、相互制约的关系，认为战争的规律是可以被认识和掌握的。　　《孙子兵法》中的“五事七计”，闪耀着系统思想的首善智慧和光芒。它在第一篇当中就说：“兵者，国之大事，死生存亡不可补偿”，是性命交关的事情。所以提出：“精之于武事，将之于奇迹”，把战略思想就写出来了。　　因此，必须审度五个方面的情况，比较敌我双方的谋划，从而取得对战争情势的认识：　　一是政治，二是天时，三是地利，四是统帅，五是法制。《孙子兵法》认为成功的要素是“道、天、地、将、法”。首先是“道”，然后一分为二是“天、地”；再把它合起来是“将”，再产生“法”。　　要以决定战争胜负的五个基本要素，五事为经，配以由五事引出来的七个方面，即七计为纬，对敌我双方进行比较，做出估量，从中探索出战争胜负的情势。　　“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”　　君主有没有道，将军有没有能力，能否取得天时地利，法律能不能顺利推行，有没有精兵强将，士兵能否配合熟练，赏罚是否分明，在没有作战之前，已经可以得知胜败。　　“主有道、将有能、天地合、法令行、兵众强、士卒练、赏罚明”孙子从宏观大局对胜负进行事先判断，战争还没有开始，孙子已经知道胜败如何了。　　企业的经营也是一样，如企业在投资项目时，要认真考虑投资的成败会不会关系到企业的兴衰，从资金、产品、市场、对手、利润等方面详细分析，妥善评诂，预计成功，才能着手。　　而人生中每一个大的动作，例如，就学、择业、交友、婚姻、投资等都有可能影响你的一生，都必须从各个方面考虑：是否兼容于当时的政治气候？是否机会成熟？是否有统筹把握？是否有法律保障？　　誕 上下一体，合纵连横　　以《孙子兵法》来讲，它的十三个篇章，就是一种全方位的治国用兵之道，如果应用在企业管理上就是全方位经营管理，这就是企业组织最基本的首善。　　首先就是“全盘经营”。企业在经营管理的时候，必须照顾到所有的层面：上游厂商、下游客户，还有周遭的社区、政府；企业内部的员工跟干部，涵盖了“产、供、销、发、人、财”。　　其次就是“全面经营”，也就是要全体总动员。企业里所有的事情，全体员工的运用、目标管理、分层负责、由上而下、由下而上，再加上其他单位大家互相配合。在推动全方位管理的时候，要按照企业经营管理的阶段跟状况，分辨轻重缓急，采取适当的做法。这样的全方位经营管理就是所谓的“上下一体，合纵连横”。　　就“道”而言，要重视研究规律，按市场规律办事。在研究工作中，既要研究成功企业的经验，也要研究失败企业的教训，以扩大视野，增强市场竞争能力和防范风险能力。我们从前说“拔苗助长”，就是因为违背规律。一个“道”字就是自然最原本的属性，是我们这些生活在其中的人首先要遵守的。循道则事顺，逆道则必失。　　就“天”而言，要主动捕捉机遇，善于做出正确决策。机遇虽然具有易逝性和不可储藏性，但却具有可捕捉性。机遇面前人人平等，关键在于主动捕捉，善于决策。　　就“地”而言，要根据发展变化的外部环境，突出自己的特色。要突出商品特色、商标特色、商号（企业）特色，坚持差异性经营，以特色取胜。要把握好企业定位、产品定位和经营领域定位，不求最多，但求最精，切忌“业余”。　　就“将”而言，要实行“贤者居上、能者居中、智者居侧”的方略。“贤者”能广开言路，尽人之智；“能者”能尽职尽责，带来效益；“智者”能与时俱进，出谋划策。第59节：首善行为模式(2)　　“道、天、地、将、法”中的“将”指的是人才的运用，也就是要如何培养训练员工？这是现代很多企业最容易疏忽的一环；即使有也做得不够好。　　就“法”而言，要本着“法治”与“文治”相结合的原则，制定—整套支撑企业发展的制度和规范。“法治”体现“刚”，“文治”体现“柔”，做到刚柔相济，严爱结合，既有严的威力，又有爱的魅力，既有激励作用，又有约束作用。　　总之，《孙子兵法》中“道、天、地、将、法”的战略思想，从经营管理来看，要求企业经营者从目标一致性、因时制宜、因地制宜、用人决策、组织设计、职责分工、物流设计方面系统地策划。《孙子兵法》的军事思想从另外一个层面诠释了竞争对抗性活动的智慧，同样对企业商战具有参考价值。　　誕 亚洲首富，“孙孙兵法”　　《孙子兵法》中的“道、天、地、将、法”，广泛应用于企业中，使许多的企业插上了腾飞的翅膀。而对“道、天、地、将、法”运用得最为成功的，要算是亚洲首富——孙正义。　　一米六不到的孙正义，韩裔日本人，今年49岁，被誉为日本的比尔?盖茨。早在17岁时看到科学杂志上的一张放大的5毫米平方的IC芯片后，就立志将来要从事计算机相关事业。　　19岁那年，当通常青少年在享受快乐的大学生活之际，孙正义已拟定了他的“人生五十年计划”：30岁以前闯出一番名号，40岁以前累积至少1000亿日圆的资金，50岁以前一决胜负，60岁以前完成事业，营业额达1兆日圆。70岁以前交棒，让下一代继承事业。　　这样的豪语依惯例引起旁人的反感。23岁时，他开创了日本软件公司（软件银行前身），公司成立当天，他站在苹果箱上向公司所有员工（只有两名）激动地说出自己的“人生五十年计划”，并指出公司未来的营业额将高达1兆日圆。但不久后，这两名员工厌倦了孙正义每天说着自己的理想，公司却不见起色而离职了。　　不过，现在看来，孙正义的“人生五十年计划”，正一步步地实践：他在23岁就成立日本软件公司，不到半年成为日本第一的软件流通公司。36岁时，软件公司在日本上市，首日就以1.89万日圆收盘，换算孙正义的持股，他当时的身价就达到2000亿日圆，又兑现了他第二个人生目标。　　软件公司现在转型为控股公司，但旗下八百家的转投资公司，总资产已达到1.7兆日圆，2005年的营业额已达到8370余亿日圆，预估2006年即可突破1兆日圆大关，这些目标都已提前实现孙正义19岁订出的目标。说他是狂人，不如说他是有头脑的狂人来得贴切些。　　孙正义能取得如此大的成就，就因为他在青年时代就做好了人生发展的首善。　　此外，孙正义还运用《孙子兵法》中所提示的军事法则，创立了企业运营和管理的“孙孙兵法”，这是一套企业经营和管理的行事法则，它最终引导孙正义走向了成功。　　被称做“孙孙兵法”的这套经营法则，共有25个字，是孙子兵法和孙正义自己创造的组合：“一流攻守群，道天地将法，智信仁勇严，顶情略七斗，风林火山海。”这是将《孙子兵法》中“胜之精髓”与“孙正义的原理”相结合，归纳出的25个因素。　　中国古代孙子的思想，由于当代的孙正义而超越时空再次复活了。　　其主要思想如下：　　（1）一流攻守群　　最初的5个字是孙正义的创造。欲成天下第一者，应该攻守俱佳，群策群力，努力不懈。　　意为：以天下第一为目标，洞察时势潮流，考虑攻守均衡，既要力求事半功倍的效果，又要分散风险，准备几种方案（群）。　　（2）道、天、地、将、法　　战之能胜有五：即道、天、地、将、法。这句出自《孙子兵法》。　　所谓道，即人之道，大义名分。不能无道。还要得天时、地利、好将领，同时严整法纪。　　（3）智、信、仁、勇、严　　对将领的要求是智、勇、仁、信、严。这也出自《孙子兵法》。第60节：首善行为模式(3)　　为将者应富于智慧，重于信义，要勇敢果断，还要有一定的威严。　　（4）顶情略七斗　　登山顶以观全局，获得尽可能多的信息。这是孙正义的创造。　　为将者第一要有智，要能高瞻远瞩，信息通畅，以便运筹帷幄。七是魔术数字。有七分把握取胜就应果敢一战。低于七分则风险太大，期待更大的把握则又会错过时机。　　（5）风林火山海　　敢于在风林火山中做事。海，势如大海。这5字讲战斗展开的方法，战术。　　“风林火山”四个字出自《孙子兵法》，孙正义又加上了一个内涵深刻的“海”字。　　在开始做某一新项目，或成立一家新公司时，孙正义经常用这25个因素去对照，以作为判断的基准，是所谓决定经营战略的方向盘。是做，还是不做，在下判断时以它作为检查的手段。　　2 道：唯持大道者，方可图天下　　誕 《孙子兵法》中的“道”：上下同意　　《孙子兵法》中说：“道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而民不畏危也”。意思是说国君施行仁政，以恩信道义爱抚民众，则民众便与国君上下一致，同心同德，可以为国君出生入死，而不违抗。　　道就是上下同德，三军一气，万众一心，率百万之师如运掌。士气高涨，上下同一死生，前赴后继，在所不辞。如何才能达到有道呢？一是主帅的素质，一是军队的管理，一是战争的目的。总之就是要看军队的号召力和军队操作运转的灵活性。这是道的微观的意义。　　道的宏观的内涵则是要考察战争的目的。战争是为什么而战的？为谁而战的？若是为正义而战，为民族解放而战，为人民而战，则可以说是有道之战，那么就会出现三军一心，战争的热情高涨；若是战争是为侵略而战，为贪婪掠夺而战，为暴政而战，为统治者个人的利欲而战，则战争就是失道。　　那么，为什么失道的战争会失败呢？因为战争是凭着热情而战的，是持久的，所以随着时间的推移，如果当战争出现突发性的变化时，就需要有热情的支持。若是战争的目的是狭窄的，得不到国家大多数人的拥护，这个时候，国内人民作战的热情就会丧失。战争将会面临失败的危险。　　所以说，“道”是战争的第一要义——使人民跟国家保持一致。面临战争威胁时，人民能无所畏惧地支持战争，并且愿意为战争而牺牲自己的财富和生命。政治，就是要让民众认同，拥护领导者的意愿，使他们能够做到为君而生，为君而死，不害怕危险。　　在企业管理中，企业文化就是道，企业在制度建立、员工培训等方面应以企业文化为导向，即使是在新聘员工的面试中，也要对其进行观念的考查以及文化的审核。　　清代顾嗣协有诗说得好：“骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载金，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”企业文化的力量就能将各种不同类型的人才整合为一个具有凝聚力和向心力的敬业创新高效团队。　　其实，在企业管理中要做到真正的上下合意不是很多，关键在于管理层能够“令”下属与上同意。如果令行得畅顺，其实也就是有道了。　　然而“令”出而与上下不同意的例子倒是常见。　　比如，清朝光绪变法。大家往往都把戊戌变法的失败归因于慈禧和袁世凯，但是用古人的说法，其实光绪失败，是天道使然。这个天道，我们可以暂且理解为民意不同。民意不与上同，于是各省督抚无不尽心敷衍皇帝，各地百姓内心也是满腹诽意。　　其实，立宪与共和的思想看看义和团的参与程度，以及孙中山历来起义的人数，就知道当时国内人心的向背了。义和团发生在戊戌变法之后，团民对于洋人的愤恨化作了野蛮的杀戮，仔细研读当时史料，我们发现其实义和团就是盲目排外，而它的一度大行其道，其实就是民意的表现。　　了解民意，洞察时势，才能掌握时局，正确运筹。　　光绪没有认真的审视自己帝国机器所处的道，不能明白自己实际是不能“令上与下同意”，而又没能尽心用计去校正。果然一纸定国书诏最终换来的是自己的终身幽禁。第61节：首善行为模式(4)　　在社会环境中，所谓道是指人道，不得逾越大义名分。“道”就是政治背景、人心所向，而在企业中，就是战略方针、营销战略是否正确等。主管国有企业的政府官员、厂长是否有道、是否贪污腐败，对于企业是至关重要的。孙子提出“修道而保法”，即强调搞好内政，确立法制，同时，收拾人心，注重团结精神的力量。　　誕 古典文化中的“道”：因循为用　　在中国古典文化中，“道”是哲学概念也是美学概念。　　最早见于《尚书》：“志以道宁，言以道接。”认为人的志气、理想由于得道而安宁，人的言行、艺术之美，由于得道而为人们所接受。　　《周易》将道分为“天道”、“人道”、“地道”，认为：“立天之道曰阴与阳，立地之道曰柔与刚，立人之道曰仁与义。”这里的“道”，意指规律、原理、准则、宇宙本原、人生观、政治理想，等等。　　从美学范畴论“道”，意指美的规律、美的根源、美的本体、美的表现以及审美理想，等等。　　刘勰《文心雕龙?原道》：“道沿圣以垂文，圣因文而道。”将文与道互相促进的关系加以强调。　　韩愈和柳宗元更提出：“文以明道”说，作为文艺审美理想的根本要求。朱熹：“道者文之根本，文者道之枝叶。”（《朱子语类》）将文道一体说表达得一清二楚，这就是“思想性第一，艺术性第二”的源头。　　道家学派认为，“道”指自然规律，自然法则。　　老子：“人法地、地法天、天法道、道法自然”揭示了贯穿天地人的大法则。　　司马谈说：“因循为用，无成势，无常形，故能穷万物之情；不为物先，不为物后，故能为万物主。”因循为用，无为无不为，是道法自然具体而扼要的说明。　　儒家将道德理想和艺术创造统为一体，作为伦理道德最高典范。　　孔子：“志于道，据于德，依于仁，游于艺。”（《论语?述而》）　　孟子：“君子之志于道也，不成章不达。”（《孟子?尽心上》）。　　孙膑在《孙膑兵法》里面说“知道者，上知天之道，下知地之理，内得其民之心，外知敌之情，阵则知八件之经，见胜而战，弗见而诤，此王者之将也。”也就是说，“道”的内容包括天时、地利、民心、士气、敌情、战法、战机等多方面内容，战争指导者掌握了“道”便能够赢得战争的胜利。这里的道显然含义更加广阔。　　孙子说的“修道保法”，杜牧注得极好：“道者，仁义也；法者，法制也。善用兵者，先修理仁义，保守法制，自为不可胜之政，伺敌有可败之隙，则攻能胜之。”“武之所论，大约用仁义，使机权也”，戚继光是孙武的同乡，都是山东人，山东出了3位杰出的军事家，孙武、诸葛亮、戚继光。戚继光也对《孙子兵法》进行过点评，“孰谓孙子尽用权谋，”戚继光对《孙子兵法》的解读也是道仁贯穿谋术。　　“道”也指真理、规律。孔子说：“朝闻道，夕死可矣”，“志于道，据于德”。老子说：“道常无名，朴虽小，天下莫能臣也”，“以道佐人主者，不以兵强天下”。孟子说“得道多助，失道寡助。”企业家也要掌握真理、规律、人心。掌握真理、规律、人心，方能推得未行之事，洞察先机，胜券在握。　　首善式的经营管理，主张董事长经营者依从“道”的本源，运用以下智慧：　　① 用弱、用柔——“柔之胜刚，弱之胜强”、“知其雄，守其雌”；　　② 无为而治——“明君无为于上”、“处无为之事，行不言之教”、“以正治国，以奇用兵，以无事取天下”、“为无为，事无事，味无味”；　　③ 贵静，以退为进——“治大国若烹小鲜”、“人主之道，静退以为宝”；　　④ 人为的干预越少越好——“治人事天莫若啬”；　　⑤ 去掉个人智慧以及好恶，返璞归真——“以智治国，国之贼”、“去好去恶，群臣见素”、“圣人之道，去智与巧”、“含德之厚，比于赤子”、“常德不离，复归于婴儿”；第62节：首善行为模式(5)　　首善式的经营管理，建议总经理用中庸、中和，以及儒家的仁爱，墨家的兼爱、功利。　　首善式的经营管理，倡导部门经理用强、用刚，用法家的强力、重罚、利益。类似于美国式的管理。　　其实，道还可以引入更高的一层，按照《易经》里的写法，形而上谓之道。这个道就是玄之又玄的超然本体。古代先贤们难以用人类的语言表述，索性就直白地说“道可道，非常道”，也就是说，如果有个东西你要是认为你能一直遵循、一直把握住、一直走下去，这就不是什么常道了。也正是这个原因，中国人一直提倡悟道，因为只有悟才能窥见那能悟不能名的道了。道虽然玄妙，但是道作为超然本体，还是有用在外的。　　可见经商、从政、军事、治学，都应该把“道”放在首位，不如此不足以成为行业的翘楚。人生的境界在于“闻道、悟道、行道、尽道”。　　誕 在企业中实现“道”：共识决策　　从经营管理来看，建立正确的经营理念与共识，建立共同的愿景，就是“道”。就是管理者与被管理者的目标要一致。以人为本，取得员工的支持，满足顾客需要，取得顾客的支持。　　公司的现状很重要的一点，就是上下是否一心一意。如果企业的高层管理者，下达命令，但是中层或者下层拒不执行，这就是无道。无道不是任何人的错，不过是上下不合意罢了，何况后来还能校之以计、还可以通过沟通调适修正呢？　　联想：布“道”决定成败　　1999年的时候，联想的ERP项目遇到了僵局，各个业务部门没能充分理解这个当时还算新潮的项目的真正实质。各部门以为项目还就是个普通的IT项目，仅仅把自己放置到了被动用户的地位上，大多数部门本着“学习”的目的，派出了各自的弱兵弱将参与项目组，气得项目的一个外来的负责人挂冠封印，扬长而去。这样的结局，大抵就是上下不合意了吧，也就是前文所谓的不合道。　　结果当时“联想天子”柳传志召集诸侯开会，联想的庙堂上升腾起杀气一片。在全年奖金的生存，和乌纱帽的保全危机面前，大大小小诸侯们，立刻合意。久拖未决的系统，神奇地飞速发展，未几得成。　　立足首善，从上述案例说开去，这里有一个“一言堂”现象值得反思。　　何以在企业组织出现异常状态时，某个领导人一出马，就不仅仅“一个顶俩”，而是力挽狂澜了呢？这样的现象在中国的社会经济生活中还少吗？　　这可能存在“一言堂”效应！　　仔细研究分析工作生活中大大小小各种各样的决策，我们发现“一言堂”包括：　　① 领导一言堂。有领导在场，决策被领导左右。可能是惧上、奴性、从众等心理作祟，只要领导一开口，底下立马赞同；即使做领导的是后发言，前面的人也是“瞻前顾后”的，而且，等领导发言后，就赶紧表态拥护。这样一来，表面是对领导的尊敬，实际是领导担负全部的最终责任，而其他人则难免尸位素餐之嫌啦！这是一种“拍板共识”的决策模式。其实领导不一定要永远高明的，你如果把自己定位为决策程序的引导者、主持人，则企业幸甚、组织幸甚，中国社会有福了。　　② 领先一言堂。没有领导在场或大家相互基本平等的情况下，决策容易被领先发言的人所左右。谁先开口了，大家不由自主地依从。是怕驳别人的面子？是藏拙？是自己没有主张？不一而足。这是一种“首言共识”的决策模式。　　从首善的角度来说，“一言堂”是一种怪现象，是决策失误、失当、失水准的本源。要突破“一言堂”，我们倡导“共识决策”模式，也就是决策是基于共识、基于大家共同意愿的，是符合民意、符合大多数人的利益、符合长远利益和根本利益的。　　中国企业经营管理的学习，应当重点学习经营管理之“道”，而非学习经营管理之“术”；应当体悟和把握经营管理的“神韵”，而非意地模仿经营管理的“形貌”。　　那么，企业经营管理的所谓“道”与“神韵”是什么呢？第63节：首善行为模式(6)　　是企业的价值理念、思维方式、方法论、心态，也是企业经营管理的哲学、科学、艺术统一的集中体现。　　这种“道”体现在企业，更类似于企业文化，对企业来说，做好企业文化之“道”，是极为重要的。平安保险公司马明哲董事长说：“现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争”。　　可见企业文化是多么的重要。从企业形象到企业战略和经营理念，从企业信念、价值观和凝聚力的塑造到创新力、团队精神的形成，都离不开企业文化。　　企业文化是“根本”　　Dell在他的《戴尔战略》一书中说道：当我们以史无前例的速度成长时，如何还能保持创业者的精神?到目前为止，我个人认为在管理上遭遇到的最神秘的事，是文化。　　Dell公司在成立15年后成为全球500强之一，全球共有三万员工，如何让这些员工有同样的奋战和服务客户的精神？这就是文化的作用。　　Dell在书中说，你对一个新人像对待接班人一样教导、培训，给他机会，那么这个人形成和你一样价值观的机会比较大。如果你将赚来的钱花在自己的乐趣上，员工怎能与你一样有奋斗精神和创业精神，你的想法也会与他无关，他只关心能从你这儿赚多少钱。欧美的一些大公司都认为，员工满意度是公司营运非常重要的指标，现金流量代表现在，员工满意度代表未来。　　Dell成功最重要的不是电子商务直销系统，而是在公司很小的时候就想到服务客户，找到忠诚客户群。他最早卖机器给医生、律师，这些人有钱没闲，但又喜欢高科技。他发现服务客户原来是一件那么愉快的事，又可以赚钱，又可以玩自己的高科技。结果全美500强企业的大多数都向Dell买东西。　　Dell就是有同情心、同理心才能看到这个商机，而不是看到商机才生出同理心。谁为先，谁为后？自然就清楚了。　　对企业文化根本性创新，延伸为对顾客需求的先知，使戴尔腾飞。　　吴士宏在《逆风飞扬》中说，企业文化是为企业发展战略服务的，这不是先有战略后有文化？　　在这一点上，联想的杨元庆就不一样。杨元庆说，我不希望中国只有一个联想，大陆需要很多联想，大家一起来把这个产业做起来。杨元庆的价值观、同理心可以扩散到整个中国，是联想电脑成功最重要的关键。　　那么如何建立良好的企业的文化呢？我们可以从如下方面着手：　　① 描绘使命与愿景：建立使命感经营、忧患经营、共存共荣、至诚大公、积极主动、成果导向等企业理念。　　② 全员参与共建组织文化：全员参与、全面经营、目标管理、方针管理、分层负责、成本理念及创新与革新。　　③ 落实理念与共识：明订企业精神与经营理念；透过各种集会及文化宣传；干部以身作则；透过制度与日常作业运作。　　明基公司的企业文化是：平实务本，追求卓越，关怀社会。所谓关怀社会，其实就是一个人的同情心、同理心，你以这样的心对待你的亲人、朋友、同事，再扩散到客户，最后扩散到社会。　　具有同情心、同理心对一个企业很重要。像葛洛夫自己早早起床去占停车位，Dell把公司的新人当做接班人对待等都是同样的道理。有这样心的人，比较容易出大企业家。你要卖东西给别人，你不让他快乐他怎么能成为忠诚客户，而你没有同情心又怎么能让他快乐?　　企业文化，当然重要！所以每个管理者都在谈论，某种程度上它是成就一个世界级企业的关键因素之一。文化是一群人的生活方式，或者共同的人生观和价值观。　　宏基电脑“王中生王”的企业文化　　宏基电脑是国人自创的高科技公司，产品以ACER的品牌行销于世界，是世界闻名的自创品牌之一。宏基创建于1976年9月，负责人是施振荣先生。自创立以来宏基即实施专业经理人制度，采用参与式管理。运用目标管理和分层负责制度，让各级员工充分参与公司的经营管理。　　施振荣先生虽然担任董事长，他及创业股东却不断将股份分散给员工。公司股票上市后，许多员工由于入股获利不少，也更加强了上下一心、精诚团结的精神。第64节：首善行为模式(7)　　当很多企业家将权力牢牢抓在手里的时候，施振荣从一开始便采用分散架构，进行充分授权，为强者提供更大的舞台，最后的结果是宏基、明基、纬创天下三分，宏基系则更是“小基丛生”，王中生王，龙行天下。　　对于当年有“功高镇主”之嫌、且桀骜不驯的李锟耀，施振荣并没有因为要维护自己的权威而压制，相反，他给了李锟耀足够的舞台，甚至放其在明基单飞，成全英雄人物的鸿鹄之志。这种容强的胸襟，使其将强人化为内部的王者，而不是外部的敌人，泛宏基系也成长为华人世界最大的IT企业集群。　　宏基能够王中生王，很大程度就在于施振荣对于人性之恶的克制。以自我的适度抑制，换来整个企业的兴旺；以人生舞台的分享，把内部的强人化为新的王者。　　可惜，很多企业家更多的是对于这种贪权之恶的驯服，乃至极力纵容和维护，只想独霸天下，不愿与人分享舞台。没想到聪明反被聪明误，最后把能人逼成敌手，戕害自身。　　　本着这种共存共荣的精神，宏基也对供应厂商严格要求品质与成本，并且注重对厂商的辅导；对于客户则以客户需求与满意为着眼点，并且注重售后服务。宏基公司与员工，厂商和客户荣辱与共的做法，正是其成功经营之道。　　公司文化基础在于社会文化，组成公司的人会带有社会文化的特点，比如说苏州人，“上有天堂，下有苏杭”，所以苏州人对生活有特别的依恋，自古苏州出文人，不出武将；苏州人更喜欢在家过小日子，不愿意出去闯荡和漂泊。相反，广州人则认为一个人必须离乡背井去开疆辟土。　　既然一个地区有着共同的文化，为什么青岛只出了一个海尔，并且只有海尔这一个世界级的企业?这是因为企业家张瑞敏有着非常强烈的价值观：对品质和服务的坚持（当然还要有能力）。　　企业文化是以公司领导者为同心圆的圆心，向外一圈圈地扩散，笼罩到每一个员工，让这些人都或多或少拥有和他同样的价值观：海尔产品出了瑕疵要把它砸掉，要提供最好的服务。其他公司为什么不行？因为它们的圆心不够稳固，也就无法影响周边。　　中国已经加入了WTO，融入世界已经成为不可逆转的趋势。那么中国怎么样才能涌现更多的世界级企业呢?　　要回答这一问题，也许我们首先要问的是“中国有没有世界级的企业家?”　　评价企业家的标准有很多，但我认为，企业家是否有强烈的、富有生命力的价值观，这是一个关键的因素。企业家的价值观实际上源于企业家自身，不可外来或强加。具有同情心、同理心，或者说人性关怀，是很多成功企业家的共性。这就是要想成为世界级企业家的首善，卓越的企业家就是优秀的首善家！　　中国有没有世界级的企业，其实要问中国有没有世界级的企业家和首善家。　　看得到的东西可以复制，如市场操作、资金运作都是如此；看不到的东西没法学，如企业家内在的价值观和企业文化等灵魂性的东西是很难学到的。　　企业文化的实质应是从过去重视物的调配转到重视人的存在以及人的聪明才智的发挥，这种共识把个人的抱负、企业的目标、社会的共同理想牵到了一条线上。它可以让你的员工和你有相同的奋战精神、创业精神和踏实的态度，相伴成长，共创辉煌。　　3 天：与时俱进，适时而动　　《孙子兵法》中说“天者，阴阳、寒暑、时制也”。意即用兵者要知天。　　《鬼谷子》中说：“变化无穷，各有所归，或阴或阳，或柔或刚，或开或闭，或弛或张”。企业家也要与世而移，及时地调整战略。　　天时不如地利，地利不如人和　　一次，孟子和他的弟子们在一起讨论如何在战争中获胜。　　其中一个弟子说：“依我看，要想打胜仗，必须得顺应天时，即抓住有利的季节和天气，否则很难取胜。”　　另一个弟子马上反驳说：“我看你说的天时并不重要，最重要的是有利的地形。有了高墙深池，并凭借山川险阻，这样才会攻必克守必固。”第65节：首善行为模式(8)　　说完，他洋洋得意地看了看孟子，心想夫子肯定认为我的说法高明。　　孟子听了他们的话，用手敲着大腿，慢慢说道：“你们俩看到了打胜仗的一个次要因素，而没有抓住关键问题。“从战争全局，抓住天时不如占据有利地形：地形有利不如全军将士上下同心。这个道理很简单。打个比方，有一座地形有利的城池，在围攻过程中，一定会出现许多合适的战机，但终于没能攻克，这就是天时不如地利：还有一座城池，地理形势险要，城墙高且坚固，粮草充足，但军心涣散，一听到敌人来进攻，都弃城不战而逃，这就是地利不如人和。”　　“历史上这样的战例是很多的。这个道理同样可以用来治国，为什么这样说呢？保卫国家不必靠山川险阻，威行天下不必靠强兵利器。实行仁政的人，老百姓就会支持他：不实行仁政的人，就不会有百姓支持他，最后连亲戚朋友都要背叛他，那他的江山也就完了。所以说，天时不如地利，地利不如人和。”　　听了孟子的话，学生们都佩服不已，连连点头。　　“人”是内因，“天”“地”是外因，内因是事物前进的主动力，是征战治国之本。得“人”，方能治国平天下。　　从经营管理来看，所谓天时，一是指自然界气候变化，会影响企业经营；二是经济气候，特别是在全球经济一体化的过程中，战争爆发、股势涨跌、政局变动等，都会影响到企业。　　所以，企业在经济大环境中绝对不是孤立的。企业不仅要适应和利用自然环境的变化，还要适应和利用经济景气周期、企业生命周期、产品生命周期等经济规律，适应和影响政府的政策，创造环境，顺天应人，意在笔先，与时俱进。　　企业要抓住市场机遇，一定要顺应国内外客观情势，顺应市场的变化，随时代而变化。特别是对消费者偏好的变化要敏感，随人们的审美情趣、价值观而与时俱进；战略上也要与世而移，产品要及时地更新换代。　　对个人来说，古人讲天时，现代人讲时尚、时髦，更讲时过境迁、机不可失、时不再来等，看来，“时”与人、与事颇有缘分。而谋求个人发展更要时刻把握好机遇，要养成关注时事、国情、政治的习惯。哪怕是交友、求婚、办事，都要在恰当的时机进行，才有更高的成功率。　　石油大亨善抓“天时”　　西方石油大王哈默就是善于随机应变、因地制宜的典型：　　他是最早会见列宁、邓小平的西方商人。在读大学时，他就因制药业的成功，成为当时唯一的大学生百万富翁；　　在俄国十月革命后，因战时共产主义的失败，列宁改而采纳改革开放的“新经济政策”，哈默就成为最早到俄国淘金的西方商人，他把俄国的矿藏资源运到美国，换来俄国人果腹急需的粮食；　　斯大林抛弃列宁的改革开放政策后，哈默将在苏俄收集的当时被俄国人鄙弃的艺术品带到美国，又发了一笔财；　　罗斯福新政后，哈默敏锐地觉察到禁酒令即将废除，于是他在制酒界大展拳脚；　　二战后，民生急需改善，哈默又转向牧业，成为牧业领袖；　　六七十年代，他插手石油，成为石油大王；　　后来，哈默致力于化工，又成为化工领域的旗帜；　　中国改革开放后，他成为最早来到中国的西方商人之一，受到邓小平的赞扬。　　哈默不愧为天时的敏锐把握者。　　自古以来的兵法都强调只有“天时地利人和”三者俱备，才能打胜仗。天时占据第一位。曹操“挟天子以令诸侯”，虽失人和，“名为汉相，实为汉贼”，但掌握天时，旁人亦无可奈何。曹操因此势力逐渐壮大。　　秦末皇帝暴政，宰相赵高指鹿为马，生灵涂炭，陈胜吴广揭竿而起，振臂一呼，王侯将相，宁有种乎？天下莫不响应，农民起义风起云涌，秦王朝瞬间土崩瓦解，此也是顺应天时之举。要是换作个太平盛世，没有天时，即使有人造反，顶多就是一群草寇，成不了气候。　　刘克庄的《沁园春》曾叹道：“使李将军遇高皇帝，万户侯何足道哉！”但是可惜李广毕竟没有遇上汉高祖，而是英雄末路，一生蹉跎……不仅仅是李广将军，多少英才也就这样沉沦埋没了。第66节：首善行为模式(9)　　宋仁宗庆历二年（1042）进士，宋神宗年间两任宰相、实行变法图强的王安石（1021-1086），在他的词作《浪淘沙令》中感慨道：“伊吕两衰翁，历遍穷通，一为钓叟一耕佣。若使当时身不遇，老了英雄。汤武偶相逢，风虎云龙，兴亡只在笑谈中。直至如今千载后，谁与争功？”　　这首咏史词表达了伯乐遇千里马，彼此成全。　　伊尹是夏末有莘氏女的陪嫁奴隶，因其才干卓越，被成汤所识，汤任以国政，得以灭夏桀而建商朝；成汤死后，伊尹还辅佐了两朝国君，巩固了商政权。　　吕尚（又称姜太公），早年贫寒，老来垂钓渭津，于渭水边得遇周文王，后辅佐武王伐纣，完成了灭纣兴周的大业。　　伊尹和吕尚，是儒家所称颂的著名贤相。　　才能的发挥，功业的成就，除了需要杰出的才干之外，更重要的是要有才干得以发挥的环境和条件。　　纵观历史，我们不妨说——时势造英雄。　　机遇也是天时，当面临同样的机遇时，为什么有人能成功，有人却不能成功？西方谚语说：“机遇垂青有准备的头脑。”再好的机会，对没有准备的人来说，只会白白错过。所以，我们经常说：准备比资历更重要，当然资历本身即是长期的一种准备。　　香港巨富李嘉诚，就是能够把握住有利时机，看准“塑胶花”的潜在市场，大量投产塑胶花，创造了数千万港元的财富，而在企业界崭露头角，成为香港妇孺皆知的“塑胶花大王”。而后，他又抓住良机投资不动产，大量买进廉价的地皮，又赢得了巨大的经济效益，其事业发展从此打下坚实的基础。　　天时非人力所为，只能顺应，不能创造。掌握天时的人也就掌握了自己的命运。　　有人说，成功就是在最适当的时候和最适当的地方，做一件最适当的事情。成功者一边努力，一边静待天时的到来，最后都在正确的时间在正确的地点找到了自己。　　成功得于偶然，源于必然。这就是首善，你悟到了吗？　　沧海横流，方显英雄本色。中国企业家生存之道和驾驭术之丰富多彩，让人敬服，毕竟这是一个千年未遇之变局的时代，是一个很多规则都待建立的时代，是一个承上启下的时代。　　从改革开放之初、占尽天时地利而崛起的广东万宝电器的邓绍深，到中国饮料大王李经纬；从胶东农民企业家中的“蓬莱八仙”到一度名震中华的大邱庄主禹作敏；从中国民营经济的领军人物、中关村四通的万润南到中国风险投资之父牟其中；从巨人奇迹的缔造者史玉柱到爱多神话的创立者胡志标。当他们因种种原因或落败或退出江湖或重出江湖的时候，无一例外，社会都是从经营上去总结他们的荣辱得失。　　“螳螂捕蝉，黄雀在后”，对照与他们同出于沼泽而今终于功德圆满的少数幸运者，我得出的结论恰恰相反。他们大多并非输于经营，而更多死于没有首善、不能适应“生态环境”，并随之调整和使自己进化，而幸存者则恰恰相反，他们能够审时度势，随时根据时局和市场调整自己的步伐。首善定存亡！　　我们看不出后者在经营上有多少能超出同辈的绝活，但在生存智慧上他们无一例外都是智者和大师。若论企业生存之道，一样是“功夫在诗外”。　　但说一千道一万，法则纵多，万变终归难离其宗。这个“宗”就是规律。至此我们可以把中国经济的草莽英雄们和商界风云人物的生存智慧、博弈实践理出一条清晰的轨迹。　　4 地：因地制宜，求之于势　　“夫地形者，兵之助也。料敌制胜，计险易远近，上将之道也。知此而用战者必胜，不知此而用战者必败。”《孙子兵法》对于地利也特别注重，其中第十一篇《九地篇》专门论述在不同的情形下如何利用地形作战的原理。　　“地者，高下、远近、险易、广狭、死生也”，地利，就是道路远近、位置险易，地盘大小，外境逆顺的地理条件，意思是说要知地利，因地制宜。　　良好的地势有助于形成强大的兵势，造势成为用兵的法则，所以，孙子说：“善战者，求之于势”，“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”。第67节：首善行为模式(10)　　孙子还提出了“投之亡地然后存，陷之死地然后生”，“聚三军之众，投之于险”的危机管理法，松下、日立等企业以危机管理获得了死而后生。　　海尔的张瑞敏，在拓展海外市场时，不是按先易后难的常规思维行事，而是反向思维，先难后易，先拿下美国、德国市场，一旦美、德市场拿下，对欧美两洲以至全世界的家电市场，就有“一览众山小”的态势。海尔攀上“小众山”的“千仞”高山上，自然就有既能冲天而上、又可顺势而下、“转圆石于千仞之山”的神奇力量，在世界家电市场斩关夺隘，甚至传檄而定，无疑是将“势”的作用发挥到酣畅淋漓。　　日本的通口后夫从围棋中获得启示，一个子太孤单，三个子能够包围对方，所以，他将药店布阵为三角，即每个地方开三家药店，以“三角商法”而造势，果然成功。　　美国联合碳化钙公司经营亏本之际，一群鸽子飞进了大楼，公司马上通知动物保护协会、各大媒体，连续几天的“制造新闻”与造势，鸽子最终都被放飞了，企业也开始大赚其利。　　《孙子兵法》中的天与地指的都是大自然的客观因素。人不能胜天也不能胜地。人不能胜天时逆地利，违背天时地利就一定会失败。顺天时应地利才有可能胜利，人类受到大自然的制约，这是不言而喻的道理。　　地利不仅仅体现在地形，还体现在“地气”上。　　比如曹操大军兵败赤壁，孙刘联盟固然是主要原因，北方军士不习水战，并且长时间在南方生活，水土不服而多生疾病也是一个因素。　　诸葛亮在平定南方部落时，士兵在泸水几次受瘴气之毒，皆无功而返，后来费了好大的力气、以攻心之法降服孟获才获其功。　　马谡之兵败街亭就也是因为不懂地利，让老道的司马懿一招击中要害。　　可见，地利是影响战争胜负的一个重要因素，掌握地利的一方更易掌握主动权。　　地的形貌有险易之分，地的气候有冷热之别。对地形和气候如何善加利用，在于懂得有利或不利。不明白这个道理，肯定不能得地之利。善于利用地理条件的人则不然，他们能化险为夷。　　处于险要地形，只靠凭险据守，容易从内部崩溃；处于平坦之地，单纯采用平地的用兵方法，也会在内部出问题。处于一定的地形条件下，根据险夷的情况，酌情而用，随机应变，是最高明的利用地形的方法。这就是我们前面讲到的开局大视野。　　从地理方位上看，各地气候是有冷热差异的。在一定气候环境下行动，最好是顺应气候条件，南方气候炎热，北方气候寒冷。因为气候的不同，则水土的性质也必然不同。　　逆着人的习性安排饮食，强行适应当地的习惯，不是发生疾疫，就是造成冻伤。用不适应气候特点的我军，进犯适应气候条件的敌人，能不带来危险吗？天不能改变，气候不能来适应人，人去适应气候是可以的。　　所以，地利不可能为某一方所独占，北方人骑马，南方人划船，各有各的便利之处。　　反之，让南方人骑马，北方人划船，他们都会感到手足无措。指挥作战不能正确地选择和利用地形和气候条件，就像南方人和北方人各自弃其所长、就其所短一样，希望他成功，结果却适得其反。由此可知，地形、气候条件怎样才能对作战双方都有利呢？　　善于用兵者，能够选择有利的地形、气候条件加以利用。　　在明朝末年，努尔哈赤就是善用地利打败了明军。　　努尔哈赤取得萨尔浒大战胜利之后，就往西进军，进入到辽河流域了，开始攻打沈阳和辽阳。这两座城池是明朝在辽东最坚固的城池。地利可以说对后金不利，山路对它有利。　　本来这个地利对明朝是有利的。但是努尔哈赤欲变不利为有利：我把你主力引出来，在平原上用骑兵的优势，向你冲击。　　基于这样的考虑，努尔哈赤就开始创造对己有利的地势条件。他把明朝沈阳守城的兵队引出城来，叫做引敌出城，城外不就是平原吗？浑河平原！野战争锋，骑兵作战明朝不行，后金军队强，就在城外野战把明朝军队消灭了。再配上里应外合，就把沈阳城打下来了。第68节：首善行为模式(11)　　打下来沈阳，马上就打辽阳，打辽阳还是这个办法。还是把明朝的军队引诱到城外，利用后金骑兵的优势，同它野战争锋，把明朝主力打败了，再里应外合把辽阳打下来了。创造一个地合的优势，就连着打下了沈阳和辽阳两座重镇。辽阳是明朝辽东的首府，后金占了辽阳就表明，明朝在辽东地区统治的崩溃。　　创造地合的优势歼灭敌人，这个战略思想，就是首善。　　美日“蛙式越岛”攻防战　　二战中，美军与日军在太平洋诸岛拼力厮杀，日军防守，美军进攻。“武士道”精神激荡下的日军浴血抵抗，美军伤亡惨重，不得不改变战法。原来美军与日军逐岛拼杀，日军有备无患，以逸待劳。　　譬如A、B、C、D、E、F六岛由南向北，美军攻下A岛，按顺序进攻B岛，如此，在日军丢失A岛之前，B岛守军已严阵以待，且日军的军需补给不受影响。　　伤亡惨重的教训，迫使美军从思路及战法上做了重大调整，一改逐岛进攻的办法为“蛙式越岛”进攻，像青蛙跳跃前进一样，不是按A、B、C、D、E、F这样的常规“有序”进攻，而是攻A岛之后，不攻B岛，偏去攻B岛以外的其他岛。　　如此下来，日军守军在B岛严阵以待，美军却出日军意料进攻E岛，该岛自然未处于紧急备战状态，日军猝不及防，美军轻而易举攻下E岛，这就不仅“攻而必胜”E岛，而且使A岛到F岛之间军需补给线被打断。美军“蛙式越岛”进攻，大功告成。　　美军“蛙式越岛”进攻，所以大功告成，在于守军始料未及，守军将防守重点放在B岛，E岛则处于松懈状态，战斗力远逊于B岛，也就是防守力量相对薄弱，美军因此攻而克之。　　诚如《孙子兵法》所言“攻其所不守”，所以才“必取”，这就是首善做好了！　　从企业管理来看，“地”就是地势、地利、资源、交通状况，企业经营运作中要考虑工厂位置、卖点设立、运输条件以及客户群的分布、市场的定位、营销的掌控等方面的地利因素。　　正确选择店址，是开店赚钱的首善。　　一个经营项目很好的店铺，若选错了店址，小则影响生意，大则还可能导致“关门大吉”。科学选址将使你获得“地利”优势而生意兴隆。　　誕 依据人气选址　　好的位置虽然不是绝对的，但却有很多共性，如人口流动性大、交通方便等，所以选择好位置必须考虑以下因素：　　① 人流量：平常、假日及日、夜来往人次和比例；　　② 车流量：汽车、摩托车往来流量；　　③ 交通：目前及未来可能增减的运输工具；　　④ 马路宽窄与停车问题；　　⑤ 区域特征：竞争店、互补店、金融机构及文教、休闲设施等；　　⑥ 人口勘察：该区人口数量、消费习惯等；　　⑦ 商圈勘察：主要及次要商圈范围、租金、价位。　　根据人气选址开店，可粗略分为两种：一种开在人来人往的闹市口，一种开在居民新村。前者因为和大店做邻居，商品特色显得更为重要，应该找大店所没有的东西来做。经营这样的小店，一定要把市场做专做深做透。开在闹市的小店，不妨经营能迎合年轻人口味的商品，因为年轻人是最喜欢逛街的。相反，经营老年人用品的小店应开在居民小区里，那是老年人的活动范围，就近购买当然受他们欢迎。　　誕 依据地段选址