卖轮子·选择最佳营销方式-2

天天读书网（www.book.d78i.com）整理相关信息 序一世界第一品牌为什么长期属于可口可乐？所有企业家，都应该反复提问并深入思考这个问题。“事实上，可口可乐销售的只不过是很容易仿制的糖水，如果不是因为在大众心智的可乐阶梯上占据了首位，并因此代表了美国价值，它怎么可能创造出如此高的市值？”《美国投资研究》终于发现，能解释这一切的是定位理论：商业不是产品之战，而是顾客心智之战。随之，摩根士丹利将此原理应用于投资行业，信奉“最好技术的产品不一定胜出”的心智原则，借助“简明，但有时和直觉相反的指引，我们取得了实际的成功”。彼得·德鲁克自1954年开始，终其一生都在说：企业存在的唯一目的是创造顾客。我则花了40多年时间，来告诉全球的企业人士如何创造顾客：关键在于通过精准定位获得顾客心智的认同。定位观念虽然甚为单纯，但人们很难了解其功效之强大。在日益发达的商业和竞争中，产品差异总是很容易被模仿和跟进，而心智认知很难改变。一旦你在顾客心智中占据了优势地位，不仅生意会源源而来，而且这也是企业唯一可靠的长期竞争优势。当然，如果你不懂或不会使用这一原则，无疑将把机会拱手让给竞争者。那么企业用什么进入顾客心智并占得优势地位呢？那就是品牌。企业家须牢记，顾客心智中不存在企业，只有品牌。企业无法将整个组织装进人们头脑，只能将代表着企业产品或服务的符号装入顾客头脑，这些符号就是品牌。每一个企业，无论你实际的产品经营做得多么好，如果你不能在顾客心智中建立起品牌，你所有的投入就只是成本，而无法转化为绩效。因此也可以说，品牌是企业将成本转化为绩效的转换器。过去30年来，中国在制造产品方面向世人展示了惊人的学习力，但能否在打造品牌方面表现同样出色？日本与韩国基本上是失败者；欧盟除了德国好一点之外，其余也乏善可陈；美国虽然仍是全球领先者，但与其真正的潜力比起来，其成就仍然微不足道。这使我把目光与期望投向了中国。从我的合伙人邓德隆先生所著的《2小时品牌素养》在中国受欢迎的程度，我似乎看出了一些迹象。这本书可谓中国版的《定位》，它详解了许多企业在中国市场成败的原因，并着重介绍了中国品牌王老吉的成功。事实上，王老吉数年前还默默无闻，它如何能在中国制造业中脱颖而出，并在本土市场超越了世界第一品牌可口可乐？看看这本书你就会知道……杰克·特劳特相关信息 序二品牌，是市场竞争的基石，是企业基业长青的保证。企业在发展中的首要任务是打造品牌，特劳特是世界级大师，特劳特的定位理论指导了世界许多企业取得竞争的胜利。邓德隆先生作为特劳特（中国）公司的董事长、总经理，对特劳特商战战略思想、定位本质把握得如此准确，提出竞争的本质是心智资源之争，特别是他对中国企业发展中的品牌定位，具有独到的见解。邓德隆先生对品牌与品类的区分、差异化的品牌战略、系统整合、明确的广告定位、品牌主张、品牌与企业文化，以及给王老吉品牌定位的成功策划，都使我们深受启发。一年前，有幸结识了邓德隆先生和他的团队，又成功地进行了九龙斋酸梅汤的战略合作，其独特的品牌推广定位和推广模式的确定，有力地证实了邓德隆先生的品牌差异化定位理念的先进性。回想起燕京啤酒集团的发展历程，用20多年的时间把一个小型啤酒企业培育成为连续三年进入世界啤酒行业产销量前十强的企业集团，燕京的品牌价值突破206亿元。实践使我们体会到，没有品牌的竞争是无力的竞争，没有品牌的市场是脆弱的市场，没有品牌的企业是危险的企业。拥有消费者的心智资源，就培育起了消费者心中的名牌。本书的再版说明邓德隆先生的观点得到了广大读者的赞同和认可，对于年轻一代的企业家队伍成长，将有很大的指导作用。李福成北京燕京啤酒集团公司董事长兼总经理相关信息 序三中国制造要实现向中国创造的转变，除了研发，还必须要打造自己的国际品牌，特别是在目前全球经济普遍低迷的情况下，凡事没有好坏之分，只有做得好坏之分，对中国品牌而言，反而是一个进行国际化的绝佳机遇。如果中国人这时候都团结起来，共同把高端品牌做好，凭借优异的品质和更为合理的价格，在全球金融危机的大环境中，将比其他国际品牌更具竞争力，为全球消费者创造更大的价值。中国改革开放用仅仅30年就走过了美国200年的发展之路。品牌战略的发展在历史上经历了3个阶段，从比拼速度与成本，以追求产品差异为核心的“产品时代”，到超出功能需求，追求感性价值的“形象时代”，最后到信息社会，以占有消费者心智为主的“定位时代”，每一次品牌战略都经历了不短的时间。而对中国来说，从产品稀缺，需求高涨，到产品过剩、趋于同质化，再到信息爆炸式增长，消费者面临的选择无以复加，几乎是交叉着就到来了，所以对中国人来说，品牌战略很容易混淆。而看了这本书，则把这件事理清了，弄明白了，更有利于大家聚焦，找到问题的关键。因为现在是过剩时代，特别是受经济危机的影响，在供应过剩的情况下，品牌的聚焦是重点，一个品牌只能对应一个心智，一个心智只能对应一个品牌。后奥运时代，中华民族应该有更大的自信，中国人又聪明，又智慧，我们为什么不把特劳特的方法学会，为我们所用？感谢邓德隆，因为他用大量的中国案例，把这件事情解释得更清楚。我原来看了特劳特的《定位》，很认同，但是理解上还有不足的地方，通过看了这本书，理解更深了。我现在要求公司所有同事都读这本书，从中汲取成功品牌的经验。所以也预祝其他的民族品牌都能够从这里得到启发，成为各行各业的数一数二，通过聚焦，以国内为根据地，一起走向世界，共同打造一大批令国人骄傲的国际品牌。冯军北京华旗资讯（爱国者）数码科技有限公司总裁相关信息 序四不久前，有幸拜读邓德隆先生的《2小时品牌素养》一书，感觉很有收获，邓先生在书中从“定位”的角度对品牌进行了新的诠释，使我对中国黄酒这一传统产业的发展又有了新的思考和认识。起源于中国的黄酒，论文化、论底蕴、论营养、论功效、论历史，我认为都不比啤酒、红酒等其他发酵酒差，本应有相当大的发展空间，但事实却并非如此。首先，国人对黄酒的理解和认识，或者说是对黄酒的“定位”，还比较模糊，不够清晰。黄酒是什么？黄酒卖什么？这一产业的核心问题，也可以说是黄酒的定位问题，始终没有得到很好的解决。其次，企业品牌定位也存在问题，要么王气十足、天马行空，要么虚无飘渺、牵强附会，没有办法真正进入消费者的心智。解决了这些定位问题，中国黄酒应该会有较大的发展。分析近几年中国黄酒的走势，虽然取得了一定的增长，但这种增长我感觉还不够扎实，不够稳固。借用一下邓先生的“定位”理论，就是中国黄酒还没有真正占据消费者的心智空间，而这对于一个行业的做大做强是非常不利的。王老吉也是传统产品，但近年来王老吉的成功说明，这个世界并不缺乏好的产品，而是缺乏好的定位。同样一个王老吉，为什么有了“去火”的定位，就红遍了大江南北，这个问题值得我们很好地思考。作为中国黄酒业中的一员，会稽山有着265年的历史和积累，1915年，会稽山为绍兴酒获得第一枚国际金奖，从此让绍兴黄酒海外飘香。回顾会稽山近年的品牌之路，有成功，也有不足，但仔细分析一下，成功的“帝聚堂”、“水香国色”等子品牌，恰恰是在巧合中解决了品牌的“定位”，如“帝聚堂”的低糖低酒精度营养黄酒定位，“水香国色”的营养健康不上头定位，都有效地占据了消费者的心智，从而成为黄酒市场的品牌赢家。纵观世界五百强企业，无论是饮料中的可口可乐和百事可乐，还是汽车中的奔驰、宝马，抑或沃尔玛等商业巨头，它们之所以能成就百年品牌，基业长青，关键在于它们的专一和正确的定位，而这种专一和定位，在一定程度上还可以理解为首先建立了标准。作为中国的“国酿”和真正的“国酒”，黄酒有很深的文化底蕴，最能代表中国文化，也具备成为世界品牌的先天基因，一旦黄酒解决了标准的打造和品牌的定位问题，找到其真正的卖点和品牌诉求，确立正确的消费者心智定位，那么，中国黄酒成为世界赞誉的美酒品牌即为时不远。闲谈中，邓德隆先生对黄酒、对会稽山也表示了浓厚的兴趣，我们真诚地希望“定位”理论在中国黄酒的发展史上能发挥其独特的作用。成功的人生一定有准确的个人定位，成功的企业一定有准确的品牌定位。中国黄酒要走出国门，走向世界，必须首先解决品牌的定位问题。傅祖康会稽山绍兴酒股份有限公司总经理读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如跟上大师成功的脚步相关信息 序五很高兴看到邓德隆先生的著作再版，让国人能享受大师级的先进管理理论。通过学习《2小时品牌素养》，也可以看到邓德隆先生自觉自悟的影子，真正做到了“古为今用，洋为中用”，并让中国的企业能分享大师的成果，跟上大师成功的步伐，铸就众多中国企业更好的发展。读百本书，不如好书读百遍。《2小时品牌素养》就是这样一本值得读百遍，细细回味，且温故而知新的好书！这本书让我们受益匪浅，也让我深深感悟到，市场是没有硝烟的战场，未来的品牌之战将更多集中于心智之战。生活中我们每时每刻都在接受数量巨大的信息，大脑每秒钟要处理4000亿比特的信息，可我们只能意识到2000比特的信息，即每天只能意识到两亿分之一的信息。在庞大的信息量和众多的产品品牌中，要让消费者认识一个品牌，在其心智中占据一个品牌特定的位置，并产生长期的记忆，就必须塑造一个极其精准、简单的定位，通过持续的传播，形成自己的品牌个性和品质差异，在此领域中持久地精耕细作，从而在品类细分市场中赢得第一。作为中国抗过敏牙膏市场最大的品牌，中国本土第一的冷酸灵品牌，能保持52年的稳健发展，就得益于对特劳特先生定位理论正确运用，对抗过敏领域的持续投入和研究，以及始终如一地坚持“冷热酸甜，想吃就吃”的品牌专业诉求和行销，最终占领了消费者对于牙齿抗过敏的心智资源。此外，还得感谢我们拥有一大批专业的品牌管理公司，对冷酸灵品牌定期进行体检，使其保持了专业、创新、健康、活力的产品特征和品牌元素。在今后的市场争夺中，冷酸灵的营销及管理团队，将深入学习及深刻理解特劳特大师的定位理论，结合冷酸灵自身的市场实际、品牌实际，立足冷酸灵品牌的核心价值内涵，在“牙齿抗过敏”领域里精耕细作，持久而专一地进行诉求及传播，使冷酸灵成为消费者心智中真正的“牙齿抗过敏专家”，使市场及业绩获得更深入、持续的提升与发展。冷酸灵愿与特劳特共同致力于中国市场的开发和产品研究，使冷酸灵品牌更专、更精、更强、更大、更久，真正实现基业长青，百年登康的夙愿！邓嵘重庆登康口腔护理用品股份有限公司（冷酸灵牙膏）总经理相关信息 序六这样的报告会在《中国企业家》杂志举办应该是第一次。因为《中国企业家》杂志的服务对象主要是各企业的决策者、董事长、总经理，所以最早德隆跟我说这件事的时候，我一开始也不太感兴趣。为什么呢？我觉得一把手需要考虑的主要不见得是品牌。后来和德隆吃了一次饭，应该说他令我折服了。我发现世界级的大企业、大品牌之所以陷入大麻烦，其中有一个重要原因就是CEO没有负责建立品牌的工作，而这正是我们中国企业在向国际公司学习时要吸取的教训，也是特劳特此行来访讲学的主要内容。特劳特是世界级的大师，他的定位理论已经让美国的企业界享受了几十年的恩惠。而今天中国的市场，中国的企业界已经到了真正需要定位理论的时候，到了要隆重地把定位理论推荐给中国企业、中国企业家的时候。我自己的收获就很大。祝愿大家能成为特劳特定位理论在中国的第一批受益者，也希望大家成为最大的受益者。刘东华《中国企业家》杂志社社长相关信息 再版前言根本没想到，这篇七年前充满了火药味的小小讲稿竟然还有机会再版。本来成书前该讲稿就以小册子的形式在企业界翻印并广泛流传，相当多的企业已经达到了中高层管理者人手一册的程度，我也因此不断受邀参加了许许多多的座谈会。本以为该报告的使命已完成，后来之所以答应出版社成书，主要出于给自己做个纪念的考虑。谁知，成书一再加印之后，居然还要再版，这真让我惶恐之余也担心是否在“炒现饭”。因之，首先要向自己交代的是，为什么还要再版。细细重读一遍后，令人欣慰的是本书并未过时，虽然其中所用的例证都是七年前的旧例子，但其中的原理不但成立，而且比七年前更加适用而贴切。同时，读者也可以从这些旧例证中，看出作者用定位原理所做的“预测”是否准确。一些今天读者看来是天经地义的东西，在七年前这样讲，不仅火药味十足，而且风险巨大。记得本报告的第一场演讲过后，有一位好心的朋友，建议我对许多结论不要说得那么死。我在心里感激这位朋友的善意，在他看来，这样做不但得罪许多企业，而且结论过于偏激，至少是风险极大。记得我当时用了彼得·德鲁克的话来回答他：我没有预测未来，我只是看见了业已发生的未来。联想手机最近终于低价卖出，似乎为本报告的“预言”划上了一个句号。但是这并不表示中国企业界就此接受了其中的教训。正如彼得·圣吉所说：当一个新观念不受尊重，处处碰壁时，并非最大的挑战，因为反对意见能激发出正反双方的热情甚至信仰；但是经过这样一阵激荡，当这个新观念被广受尊敬与认同的时候，恰恰才是最大的挑战，因为此时无论对于推动者与反对者都容易误认为“战斗”已结束，从此将这新观念束之高阁。圣吉接着说：“真正的学习并非掌握知识，而是为学习者带来心灵转换及行为的改变。”如果从行为的改变标准来看，中国企业对于如何打造品牌还刚刚起步。一方面，我们从观念的接受到行为的改变需要很长一段时间滞延；另一方面，还有更多的“新人”对于什么是品牌，如何打造品牌，缺乏最基本的素养。因此，本书仍不失为一本基本且通俗的“入门”读物。本书之所以用“2小时品牌素养”作为书名，意即在此。相信本书至少有一个效用，即赋予读者新的眼光，甚至让读者变得和作者一样乐于审视和“预测”。比如说眼下热门的例子，虽然平安保险准备通过增发来筹集数目巨大的资本，用以充实其十分看好的平安银行，但无论怎样努力与投入，平安银行都不可能成为一个成功的品牌，近来其高层管理者走马灯一样轮换，就已经开始了不好的预兆。我也对俞尧昌先生当面说过，不论更换格兰仕空调多少任的总经理，也不可能让格兰仕空调成功……诸如此类的例子实在太多，再举下去即使不算哗众取宠，也是毫无意义。领悟了本书精神的读者，同样可以精准地做出许多看似冒险的“预测”出来。可见，定位作为一门学科，在中国的传播仍刚刚起步而已，但中国要从“中国制造”升级为“中国创造”，少不了定位这项核心的管理技术。当初，作为一个小小演讲，其中有许多地方即使很重要也难以充分展开。好在我的老板特劳特先生在中国的书已出了十几本之多。本书的其中一个贡献，就是将定位理论中国化了，能让中国的读者领悟其核心精神—通过占有心智资源而创建强大的品牌—从而激发起学习“定位”这个新学科的兴趣。或许这才是本书再版的理由。定位既是一门学科，更是一项实践。本书第1版的不足之处，在于缺少一个系统的案例，详尽地实证如何为一个品牌创建定位的全过程，并最终缔造出一个强大的品牌。趁再版之机，我把本书分成理论与实践上下两篇，上篇仍保持第1版的原貌，下篇着重讲定位与品牌实践。新增内容介绍了我们多年以来实践案例王老吉的整个品牌战略历程，并选编了我们在中国就品牌实践许多关键问题进行研讨的论文。关于王老吉案例的文章都在《哈佛商业评论》发表过，当时版面受限有些地方未充分展开，这次总算进行了完善。如果这些原则能协助王老吉在与世界第一品牌可口可乐的竞争中胜出的话，应该对其他企业也有可借鉴的价值。最后，借用我最喜爱的哲学家李泽厚先生在《美学四讲》中的几句序语作结：呜呼，岁月已逝，新见不多，敝帚自珍，读者明鉴，是再版序。第1章 中国企业的七大品牌观念误区 中国企业的七大品牌观念误区（1）中国企业界仍然普遍停留在产品经营的思维层面，而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的，即便一流的中国企业也不例外。为什么如此多优秀的企业也会陷入此中呢？彼得·圣吉解释说缘于“水煮青蛙”原理。当我们把青蛙放进开水中时，青蛙因剧痛而能奋力跳出，但如果把青蛙放在常温的水中然后慢慢加温，青蛙就会被活活煮死。也就是当外部的市场环境、顾客心理逐渐变迁之后，企业不能够感知到这种变化，往往还在沿用甚至陶醉于以往成功的经验和模式。彼得·圣吉在他极力倡导的五项修炼中，有一项核心的修炼就是改善心智模式，不断探寻与质疑我们在既往经验中对环境所做出的假设。不改善这些心智模式，就不可能应对未来，因为正是这些不合时宜的假设指引着我们应对新环境的决策。德鲁克在90岁高龄的时候，也曾讲到过这些基本假设。他说在社会科学领域存在的基本假设，其实比自然科学领域一些最基本的假设还要根本。在自然科学中，如果爱因斯坦和牛顿对宇宙做了一个错误的假设，比如“太阳绕着地球转”，那本质上改变不了宇宙。但是社会科学不一样，我们如果假设了一个人，比方说“不值得信任”，那很麻烦，这个人对于你而言就会变得像你假设的那样不可信任，尽管对别人而言他是值得信任的。在经营企业的过程中，会有哪些最基本的观念指引着企业行动呢？我们在这里把指引着当今中国企业经营的最根本假设，即对于品牌的最根本假设，大概列出了以下几条。大家可以对照着发现，正是这些最根本的假设，指引着我们大量的企业往前推进。假设一：品牌成功的关键在于满足顾客需求企业最基本的功能是营销。营销就是通过交换过程满足顾客需求的活动，这源自菲利普·科特勒教授对营销所下的基本定义。实际上这样的一个观念，在今天的中国和在20世纪80年代的美国一样，很难行得通。我们不妨看一个例子。海王药业在康泰克的PPA事件之后，做了全国性的大规模市场研究，发现大家对感冒药最大的需求在于疗效快。既然消费者对于治疗感冒最大的需求就是疗效快，海王就去满足这个需求，银得菲这个品牌就在这样的背景下出台了。品牌的承诺直接而明显：治疗感冒，快！在推广上的投入量，大家是能够切身感觉得到的，那么这几个亿的投入会有效吗？接下来我们会详加分析这个品牌很难成功的原因，现在不妨再看一些案例。大家都知道，在洗发水行业，原来中国赖以自豪的是奥妮，居然能在宝洁的饭碗中抢下第三位，的确了不起。可惜后来奥妮不行了，武汉丝宝前赴后继，推出舒蕾和风影两个品牌，取得了阶段性的成功。之后丝宝在世界杯期间请了女明星舒淇作代言人，买断世界杯电视广告最黄金时段，隆重推出新品牌：顺爽。从顺爽的命名与诉求主题可以看出，这个品牌是为了满足人们对头发“柔顺爽滑”的需求而设计的，也就是说，丝宝同样也是假设营销就是满足消费者的需求，所以才会推出顺爽。问题是，如果企业活动基于一个错误的假设之上，一旦这个假设过时或不成立了，那么在这个基础上是盖不起房子的。假设二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出第1章 中国企业的七大品牌观念误区 中国企业的七大品牌观念误区（2）联通新时空就是这样的思考模式。更好的产品是CDMA，品牌诉求是更清晰、更健康、更绿色。大家知道现在媒体上联通是看得比较多了，但在市场上跟它的竞争对手*的差距还是相当远的。联通似乎相信，产品更好、投入更大，最终就一定能胜出！持有这一信念的还有个有名的企业，那就是联想。当杨元庆总裁回答记者“联想进入手机市场的优势”时，他谈到了三大优势：第一是联想的品牌优势；第二就是联想的团队，管理优势；第三个优势是资本上的实力。这样的话，有钱有人又有品牌，似乎没有任何理由做不好。其实不然，因为决策所基于的假设不能成立，联想手机的前景很难如愿。假设三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量现在大家都在谈塑造良好的品牌形象，塑造良好的企业形象，这源自在发展中市场、新兴市场学习到的经验，良好形象可以带来一种品质上的保证感以及品牌的喜欢度。在这个假设之下，TCL集团推出了一个耗资巨大的形象广告片《马语者》。大家或许还有点儿印象，画面是一匹马在飞奔，广告语是“成就天地间”。这个广告我们曾在一篇文章中详细分析过，文章的题目叫《为中央电视台十大广告打分》。以我们的分析，TCL这个形象广告，80%的广告费是浪费掉了，只得了20分。当市场环境、竞争环境、消费者在不知不觉中已发生了改变时，我们的企业很难及时地感知这种变化，最后就容易造成“水煮青蛙”的现象。“第五季”也是一个试图用形象法打造品牌的案例。健力宝这一曾经被誉为“中国魔水”的品牌，今天很可惜地陷入了魔掌之中，这个魔掌就是第五季的品牌形象。在浙江国投入主健力宝以后，为了给健力宝注入活力，企业推出了新品牌第五季。这是一个典型的以塑造品牌形象与个性来建立品牌的例子，其投入之大、视觉冲击力之强令人震撼，可惜的是运用品牌形象理论与方法在中国是打造不出品牌的。第五季甫一推出，我们曾就这个案例写过一篇分析文章《中国企业的第五季陷阱》，希望能给该企业一些提醒，可惜文章没有引起健力宝足够的警觉。假设四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力这几乎是中国犯得最多也是危害最大的一种错误。比如说娃哈哈，看起来似乎很成功，我们会给大家分析，娃娃哈的品牌竞争力其实非常脆弱，只是一个泡沫品牌而已。大家可以看到，娃哈哈利用现有的品牌在饮用水、酸奶、钙奶、童装、八宝粥、营养液、感冒液、绿茶、冰红茶、牛奶、纯牛奶、果汁如此众多领域中发展。所幸，它的可乐起用了新品牌（非常可乐）而逃此一劫。还有就是茅台啤酒、茅台红酒、茅台威士忌，等等。当然例子太多了，举不胜举。比方说格兰仕微波炉成功了，推出格兰仕空调；小天鹅洗衣机成功了，推出了小天鹅空调……假设五：做大规模才能增强企业竞争力这被许多企业看成是天经地义的道理，壮大规模才能增强企业竞争力。特别是加入WTO之后，中国企业将和巨无霸级的世界企业同台较量。要想与狼共舞，首先自己必须变成狼，于是我们就纷纷扩张，希望借此增强抗风险的能力。壮大规模真能增强企业竞争力吗？长虹与海尔的多领域扩张是成功的模式吗？假设六：追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超春兰是一个典型的模式，它看起来就像一个小三菱或小三星。当然还有TCL集团，也是如此。在中日建交30周年的两国企业家对话论坛上，李东生总裁对索尼总裁出井伸之讲道，TCL企业就是以索尼做标杆，努力赶超。实际上远不止TCL采用标杆法，通常大多数企业都在自觉不自觉地这样做，把所处行业的国际领导者细加解剖，然后量化出各种指标作为自己企业的标杆，以此制定缩短距离的计划。这就好比一个女孩子想练成施瓦辛格那样的体形，怎么练也练不成，因为他们的基因不一样。当然，后面我们还会为大家逐一地详细分析其中的问题所在。假设七：产业的发展方向是走向融合3C融合已被中国企业界公认为是行业发展的必然趋势之一。为了驾驭这一趋势，各大企业之间开始了规模浩大的大串联。TCL作为家电生产商，毅然先后进入电脑与移动通信领域，康佳、海信、海尔等莫不如此，联想则作为电脑制造商进入移动通信领域，等等。看来这股潮流目前并没有要终止的迹象。然而产业发展的方向真的是走向融合吗？3C会走向融合吗？以上所提出的七个假设，正指引着我们无数企业的经营。要详细分析它们为什么行不通，对品牌建设有什么危害，还得回到品牌战略这个专业角度。下面我们有必要简要回顾一下，历史上关于品牌战略方法的三次演变，从商业环境的变迁中我们可以明了上述假设的错漏之处。第2章 品牌战略方法的三次演变 产 品 时 代美国在亨利·福特以前，不需要品牌战略，因为大量的需求已经存在而且竞争还不激烈。这种稀缺时代的黄金日子，我们在改革开放之初的20世纪80年代也出现过。稀缺时代的竞赛是在工厂展开的，大家比拼的是生产线、生产速度与成本，于是就诞生了福特模式。亨利·福特制造汽车，他发明了流水线作业系统，成为了美国的工业大亨。那时消费者对产品需求高涨，对产品也可以忍受将就，因为没有更多的选择余地。福特有名的宣传口号是：“你可以要任何颜色的车，只要那是黑色的。”因为福特只生产黑色汽车，你要不要自己看着办。20世纪80年代，我们的企业也不需要品牌战略，巨大的需求拉动企业飞速成长，相当多的企业还没有经过充分竞争就达到近百亿元的规模。正是这种成功，导致了后来的问题。当这批企业面临巨大的过剩、剧烈的竞争，就表现出很大的不适应，往往只能采用最原始的竞争武器—以降价手段来应付短期的危局。这样经过一番真正的残酷历练之后，企业与企业人意识到，需要有更高层次的竞争方法，这时候才对更高的品牌战略产生了要求。在美国也一样，第二次世界大战后大量的军工企业转为民用，而战后人们要重建家园、享受生活，释放出巨大的需求，这使得整个制造行业像潮水一样涨了上来。这个时候竞争开始加剧，供应越来越多，相当多的企业库存增加。此时有一个人物登上了历史舞台，他发明了一种方法可以把库存的产品变得畅销。这个人物叫劳斯·瑞夫斯，他发现的方法就是非常有名的USP理论，也即独特销售主张理论。这个理论有三条原则：通过每则广告都向顾客提出同一个主张；这个主张必须是竞争对手所不能或不曾提出的；这个主张必须有足够的促销力，能打动顾客。如果一个品牌能够遵循这三个原则，就会比对手卖得好。新理论使品牌成功的例子还是很多的。比方说当时有一种巧克力，它就几十年如一日地坚持一个USP：只融于口不融于手。这个巧克力就是M&M誷巧克力，现在它还是第一品牌。还有多芬香皂，它也只说一个独特的卖点：“香皂里含有1/4润肤乳”，也是非常的成功。值得注意的是，这个理论的第二条原则非常有戏剧性，它指导企业在为产品寻找独特销售主张时，不一定强求这个主张是你独有的，只要竞争对手没有提出过，哪怕所有的产品都存在这个主张，你也可以利用它来建立品牌。最典型的一个例子，就是一个品牌叫喜立兹的美国啤酒。这个品牌原来销售得不好，有库存，他们就请了当时的广告大师霍普金斯去想办法。厂领导先请霍普金斯去看他们的设备、发酵工艺等，介绍了很多他们的长处、特点、技术，霍普金斯眼皮都不抬一下，没有感觉。当时的厂家非常失望，看样子可能没什么戏了，即使大师也爱莫能助。可是就在大家要走出工厂的时候，霍普金斯惊喜地跳了起来，原来他看到的是空瓶子经过一个车间，正用高温的蒸汽进行消毒。厂领导刚开始还以为发现了什么宝贝，弄明白大师的兴奋之后，马上又失望了，他们告诉霍普金斯，这是任何一个啤酒品牌都必须有的一个基本流程。霍普金斯则告诉他们，是不是任何一个厂家都这样做并不重要，重要的是消费者并不知道谁在这么做。结果喜立兹啤酒凭着“每一个啤酒瓶都经过高温蒸汽消毒”这个USP，不但消化了库存，而且居然一举获得了市场第一品牌的地位。在中国也有不少这样鲜活的案例。乐百氏纯净水就凭着“27层净化”的USP，在一两年内成为了数一数二的品牌，即使所有的纯净水都能够做到27层净化。最近金龙鱼食用油推出了“脂肪酸比例符合1∶1∶1健康标准”的主张，销售上升得非常快，对它的竞争对手构成了很大压力。近期我们可以看到有不少竞争对手质疑它这个“1∶1∶1”的报道，从竞争对手的反应中，就可以反推出金龙鱼的成功。在彩电业，创维的表现可圈可点，正确的品牌战略恐怕功劳不小。大家不妨回想一下，创维几年以来一直不变的传播策略，就是“不闪的才是健康的”。其实呢，它就是坚持了一个独特的销售主张，而所有其他的厂商都是一年一小变，三年一大变，品牌总是推倒重来，没有积累效应。此消彼长下来的结果是，创维上升得很强劲。大家平时坐车，留心一下车尾有一个广告：“日丰管，管用50年。”也是一个强有力的USP。TCL通过在手机上装一颗宝石，从而创造出一个独特的卖点，也很成功。在很多领域，如果竞争尚属初级阶段的话，我们都可以通过USP迅速取得突破性成果，但是竞争程度与层次一高，USP战略就有问题。原因是科技更新很快，竞争对手模仿的速度也就很快，你今天讲了一个独特点，我明天就能拿出来，渐渐地消费者已被“教育”成对产品的功能性不太在乎了，这个时候USP理论就解决不了销售难题。实际上到了20世纪60年代，美国的市场环境普遍处于这种状态。这时，新时期又出现了一位新的大师，创出了一套适合新时期的理论。第2章 品牌战略方法的三次演变 形 象 时 代这个人叫大卫·奥格威。有意思的是，他和USP理论的发明者瑞夫斯娶的是两姐妹，有一个说法是瑞夫斯盛名之下使奥格威在丈母娘家受到歧视，奥先生卧薪尝胆，终于创出了一套独门武功。奥格威凭着这套武功不但打败了瑞夫斯，还在江湖上扬名立万，创办了享誉世界的奥美广告公司。他本人也被列入促进人类工业化的名人堂行列，在丈母娘家挣足了面子。奥格威发现，当产品趋向同质化，消费者经验增加，人们开始不注重产品的差异，而是追求超出功能需要的感性价值，企业的战略在于为品牌打造一个独特的形象。这就是后来广为人知的品牌形象理论。这个理论也有三个原则：随着产品同质化的加强，消费者对品牌的理性选择减弱；人们同时追求功能及感性利益，广告应着重赋予品牌更多感性利益；任何一则广告，都是对品牌形象的长期投资。万宝路香烟就是运用品牌形象理论最成功的一个案例。万宝路原来是女性香烟，早期的广告宣传“像5月的风”一样柔和。后来，李奥·贝纳广告公司把牛仔形象附加到万宝路品牌之上，它才开始腾飞，至今已是世界香烟第一品牌。在产品时代卖香皂时，多芬香皂通过“含1/4润肤乳”这个独特主张而成功，那么形象时代卖香皂已很难再用这种方法获得成功了。形象时代卖香皂成功的是力士香皂，它的品牌战略就是塑造一个“当红女星容光焕发”的品牌形象。你看看它在中国历来的广告，都非常明确地展示了这一点，广告的主角永远是当前最当红的女明星。原来潘虹的时代就用潘虹，现在舒淇当红就请舒淇，而且这个女明星往往在使用过力士后有一个光彩照人、魅力四射的形象。一直以来，力士香皂都是这样坚持的。旁氏化妆品大家也非常熟悉，它是在努力塑造一个“旁氏护肤中心”的形象。在我们国家，随着国际4A广告公司的大力推广，品牌形象理论非常盛行。进入20世纪90年代末，尤其是在竞争较强的行业，品牌形象理论逐步暴露出它的根本问题。虽然人人口里挂着“品牌形象”这个词，但真正通过塑造品牌形象来经营的品牌，鲜有成功的案例。相反，试图用品牌形象法来打造品牌的失败案例，倒是俯拾皆是。进入20世纪70年代之后的美国市场也是如此。第2章 品牌战略方法的三次演变 定 位 时 代进入20世纪70年代后，品牌形象也跟着USP行不通了。由于众多的企业都在塑造形象，形象与形象之间的类似，使消费者难以区分。最主要的是70年代的美国社会已出现了一个根本的变革，即信息社会开始到来，媒体与信息开始爆炸式增长，人们既无力去区分，也懒得去区分。因为人的头脑容纳信息是有限的，而消费者的选择实在太多。消费者在选择品牌时已经无暇应付，更不用说区分品牌各自的形象了，他在生活的各个角落受到信息的冲击。到了今天，消费者面临的选择已经到了无以复加的地步了。跟大家分享几个数据，中国的品牌已经有170万个，我们常用的就那么几千。那么在美国呢，有220万个品牌，日本和美国差不多，欧盟300万个，而且现在每年都有60万个新品牌在递增。原联合国秘书长安南说，人类面临着两大威胁，一个是恐怖袭击，一个是艾滋病。其实还有第三大威胁，信息正在猛袭人类。巴诺书店的CEO就预测，不远的将来人类会发明出一种能清空大脑信息的药片。他说，失去思想和学会遗忘，将和减肥、节食一样变得必不可少。那么在这种药片发明出来之前，人们怎么生存下去呢？定位理论开创者杰克·特劳特发现，身处信息时代人们的心智启动了两项功能以保护自己：一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。在这样一种心智模式下，消费者不再去辨认哪个品牌的形象是怎样，而是把产品分成类别储存起来，同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。有关品牌的新信息，只有符合这种分类才被接受，凡是与心智中已有信息或概念相冲突的信息，一律排斥在外。这也就是心理学家所说的“选择性记忆”机制，特劳特从中发现了著名的“心智阶梯”原理。比方说你要买牙膏，在你的潜意识中就会出现一个牙膏类别的品牌阶梯，通俗地说，出现一张购物单，在这个单上，你可能列出了高露洁、佳洁士、中华等品牌，它们自上而下有序排列。这种阶梯存在于我们的潜意识里，每个人对每一品类产品都隐含着一个这样的阶梯。虽然你浑然无觉，但实际上是这个单子在潜意识中为你圈定了购物的地图，指引、规范着你的购买行动，并决定你是否接受新的产品信息。例如你想喝水了，就可能有乐百氏、娃哈哈、农夫山泉这样一个阶梯；你要去买感冒药，也有一张这样的购物单在指引着你。虽然在具体的购买现场，你有时会受到促销、降价或导购人员的影响而改变购买的选择顺序，但总体上而言，这个购物单具有很强的稳定排序。根据哈佛大学乔治·米勒教授的发现，这个排序阶梯上的选择，不会超过七个。我们做过相当多的实验，也证明如此。通常你在购买某类产品时，你不会记住七个以上的品牌，也就是你的单子有限，写不下超出七个的品牌。特劳特则进一步发现，其实七个品牌的存在，还只是市场的初始阶段，随着市场的成熟和稳定，人们往往只记住两个品牌，在其中选择其一就够了。特劳特把这个原则叫做“二元法则”，指出任何一个市场最终会变成两个品牌竞争的局面。比如说，可乐业是可口可乐与百事可乐，胶卷业是柯达与富士，飞机制造业是波音与空中客车，牙膏行业是高露洁与佳洁士，运动鞋是耐克与锐步，电池是劲量与金霸王，等等。居于第三位以下的品牌，将因为在消费者心智阶梯中的弱势地位，需要不断地促销才能改变选择排序，因而生存艰难。这个“数一数二”的市场原理，后来被杰克·韦尔奇用来作为改造通用电气的指导原则，获得了巨大的成功。相反，如果我们不能把品牌建立在消费者心智阶梯上数一数二的位置，那么随着市场的成熟，企业就非常危险。美国的第三大汽车公司克莱斯勒，虽经传奇人物艾科卡的一时拯救，最终还是因不支被奔驰公司并购。日本的第三大汽车公司日产，也最终被雷诺并购。这一切应验了*的一句话：人民创造了历史。那么在品牌战略里面可以怎么说呢？是“顾客造就了企业”，而不是靠更好的团队、更大的投入，甚至不是更好的产品。当顾客的心智阶梯中有我们的一席之地时，我们才能生存。残酷的是，顾客对任何一个品类最多只能容纳七个品牌，最终更是只有两个，这就是特劳特定位理论去解决的课题。第3章 定位的本质：占有心智资源 在顾客心智中完成注册（1）定位决定着购买，成为驱动企业成长的力量，所以说“只有顾客才能造就企业”。这也同样说明，为什么说定位战略是一个企业的终极竞争战略，是企业家必须予以高度关注的企业重大决策。企业所有的有形资产，都像是钢筋水泥一样，而定位却像是地皮和产权，没有地皮的钢筋水泥是没有意义的，企业要通过定位使产品变成品牌。还有一个关键的特点，顾客一旦对你的品牌进行归类或者说定位之后，他就很难接受改变，无论你花多大力气、投入多大也很难做到改变他的心智。因为定位本身就是人们的一种保护机制，是人们在信息泛滥环境中的生存之道。通过定位之后，消费者把与之不符的信息统统划为多余，从而实现了简化和自我保护。前面谈到心理学上的“选择性记忆”机制，就是这样运作的。举一个例子，大家都知道，曾几何时木地板行业利润很丰厚，两年多以前红塔集团就投入33个亿进入了木业。红塔在新行业的品牌战略怎么做，当时他们请了我们过去。我们认为，红塔地板制定品牌战略的根本前提或者说战略的第一步工作，是去掉“红塔”作为品牌名。为什么？因为谈到红塔马上想到的是什么呢？是烟草。一旦在消费者的心目当中，大家对红塔形成了烟草的定位以后，认识就不可能改变了。所以我们建议企业终止在中央电视台投放广告，先把红塔品牌拿掉，然后才能开始规划新的品牌战略。就在我们讲着的时候，华北区的营销总监从座位上站了起来，愤怒得满脸通红，说：“如果你们再要继续鼓动老板拿掉红塔品牌的话，我就要上来掐死你。”我们当时很惊异。后来他补充说，红塔这个品牌已有460亿元的资产，我们拿着这460亿元的品牌资产不用而用新的品牌，这不是犯罪吗？而且我们进入木业最大的优势就是品牌。他说事实上现在整个行业听说红塔的进入都在发抖。也许他说的是实情吧。要命的是，红塔当时的高层管理者也持同样的观点看问题，所以我们当时的那个合作告吹。今天有一个结论可以告诉大家，前几天他们的办公室主任给我们打电话，说红塔木地板果然没有做起来，他也要走了。他说我们当时说得一点也不错，红塔地板的巨额投资就像没有地皮的钢筋水泥一样，虽然他们收购了好几家工厂，引进了世界上最先进的生产线，盖了最漂亮的厂房，买了大片大片的森林，但是这一切都因为不能在消费者心目中找到定位而被消费者抛弃。拥有钢筋水泥的企业，最后最好的结局是作为其他品牌的OEM制造基地。“其他品牌”是谁呢？就是在顾客心智中建立了定位的企业和品牌。只有建立在顾客心智阶梯中的定位才是驱动企业成长的力量。对于消费者来说，他才不管你有多少个亿的资产，他要的就是木地板，而在他的经验中，红塔明明是烟草，这样红塔地板就写不进他的地板购物单。你不妨写下你所知道的地板品牌，你将发现不会超过七个，而且没有红塔。当然，现在我们硬塞了一个给你。教训在于，我们一定要首先确立了品牌在顾客心智中的定位之后，再去围绕定位配置资源。导弹是非常昂贵的，威力也很大，但如果定位不准的话就是白白扔钱。所以说，定位的本质是企业或品牌在顾客心中拥有的最最宝贵的、不可再生的“心智资源”。第3章 定位的本质：占有心智资源 在顾客心智中完成注册（2）心智资源是企业经营的起点、方向与终极目标，这就是为什么特劳特经常强调品牌定位是CEO的责任。现在竞争到了白热化的时候，企业竞争的本质已经落到了争夺顾客有限的心智资源上来，它决定了企业所有的投入与资源配置的方向，新时期企业家要完成角色转换。在巨大市场需求拉动的环境下，企业家做一个很好的管理者就行了，但到了高度竞争时代，企业家首先得是一个竞争战略家。企业家一定要弄清楚，你所在领域中顾客的心智资源有什么特点？它是如何分布的？竞争对手已拥有何种心智资源？企业能抢占何种心智资源？如何去抢占？宝洁公司的成功很值得我们学习。虽然中国企业界学宝洁已经有不少年头了，但似乎并没有学习到宝洁成功的关键点。宝洁之所以成功，在于它几乎垄断了行业中主要的心智资源。大家看到，海飞丝占领的心智资源是“去头屑”，这么多年来，海飞丝所有的广告无论怎样变化，但万变不离其宗，这个宗就在三个字上：去头屑。不光广告如此，它的任何一项经营活动都是为了强化这一点，所以消费者想买去头屑的洗发水时会首先想到它。而且，当你占据一个定位之后，消费者还会附加其他的利益在你头上，这就是光环效应。一个代表着去头屑最好的洗发水，同时也意味着质量好、名牌、时尚等其他附加价值。飘柔占领的是“柔顺头发”的心智资源，虽然当你去买飘柔时未必会思考它是“柔顺头发”才购买，也不一定会因为它是洗发水的领导品牌才购买，但飘柔正是因为抢占了洗发水市场的最大特性即“柔顺头发”而成为领导者的。潘婷则代表了“营养头发”。这三块心智资源，导致了宝洁在中国一度占据近七成的份额，主导了洗发水市场。这就是宝洁模式的最大秘密。非常有意思的是润妍这个品牌，这是宝洁唯一一个中国本土化的品牌。大家知道，外国朋友不以黑发为美，可能以金发甚至白发为美，所以对“黑发最美”的价值观是没有概念的，这导致了一个中国品牌的成功，即奥妮。奥妮成功的原因在于宝洁的全球战略中留有空白点—“黑发”，而奥妮准确地切进了这个空档。通过传统的皂角和首乌作为品牌支持点，奥妮打出了“黑头发，中国货”这样一个直取“黑发”心智资源的战略诉求，正是“黑发”的定位拉动了奥妮的成功。可惜奥妮没有意识到自己最宝贵的资产在于“黑发”，在与一家著名跨国广告公司的合作过程中，它舍弃了这一心智资源，转而推出一个“爽洁自然”而飞瀑流泄的品牌形象。新广告虽然耗资甚巨，在半年内仅媒介费用即达8000万元，后来又追加了1800万元来开展“买奥妮，游黄果树瀑布”活动，试图强化其“飞瀑流泄，爽洁自然”的品牌形象，但是消费者在信息如此之多的环境中不可能去感知这个玄之又玄的品牌形象，这场声势浩大的形象运动终于使奥妮品牌走向了没落。这样的一块好地段，奥妮不珍惜，夏士莲却发现了机会，于是发起了“夏士莲黑芝麻，真正黑头发”的推广活动。因为没有遇到奥妮的狙击，夏士莲大获成功，而失去了“黑发”定位的奥妮再也没有翻身。当然，我们从不相信品牌战略是决定一切的充分条件，而是一个企业要获得持续成功的必要条件，特别是当你的竞争对手是跨国公司、是世界级的品牌时，品牌战略上就更不容我们有多少犯错的机会。夏士莲的成功引起宝洁对黑发的重视，跟进推出了黑发品牌润妍，并在北京专设一个全球唯一的黑发科研中心，以协助抢夺“黑发”心智资源。但是这里有个问题，当竞争对手一旦建立定位之后，只要不像奥妮那样犯错误，一个后进品牌以“metoo”的跟风策略是很难成功的，就像正面攻城一样无功而返。第3章 定位的本质：占有心智资源 在顾客心智中完成注册（3）值得注意的是，宝洁模式不能简单模仿，要注意几个问题：品牌要取得行业主导地位，才能考虑第二品牌的推出；品牌的阶梯不存在于企业内部，而存在于外部，即顾客的心智之中；要考量企业自身的实力。比方说科龙，虽然有多品牌形式，但在战略制定上恰恰弄反了方向。科龙不是从消费者心智出发找到心智资源，然后再围绕心智资源去配置其他各项资源，它是从企业的内部阶梯出发去构筑战略。科龙的做法是，容声冰箱已经是大众化的成功品牌，那么可以在这个阶梯的上方推出一个科龙冰箱，阶梯的下端推出一个低价的康拜恩品牌。虽然这些品牌似乎定位分明错落有致，但空有其形，并没有真正获得定位的力量。科龙在空调业也是一样，收购华宝之后人为地把它压到低端，把科龙空调“定位”在高端，这都是将自己的意志强加给消费者。科龙集团品牌系统的核心问题正在于，没有从消费者的心智出发来规划品牌。关于企业实力的自量，不但占领心智资源需要钱，防御竞争者侵蚀心智资源也要钱。养生堂在这方面就存在问题，似乎只考虑了进攻而没有能力实现追击，从早期的龟鳖丸到朵而、农夫山泉、成长快乐等等，战线太长。有实力的公司才可以通过宝洁模式占有极大的市场份额，比如中国石化集团，就该着手发展这样的战略，趁着壳牌、BP还未大举进入前把消费者的心智资源抢占到手。特劳特曾非常成功地帮助西班牙国家石油公司，用三个品牌占领了该品类中三块最大的心智资源，这样就像宝洁主导洗发水市场一样地位牢固。目前这家公司成功地狙击了BP、美孚、壳牌等国际巨头，占有西班牙50%的市场份额。在《新定位》一书中，详细记载了这个案例，有兴趣的话大家可以一读。五粮液在多品牌模式上也有成功之处，但总体上很乱，幸亏它的对手不强，使自己有犯错的机会。但五粮液也必须尽快整顿，不能以企业内部的产品高中低为阶梯，要根据外部竞争导向，以定位机会来系统规划品牌。事实上，任何一个成功的品牌，都是在顾客心智中拥有一块地皮—心智资源。我们看看豪华轿车业，法拉利占有了“速度”，奔驰拥有“名望”，宝马牢牢控制“超级驾驶机器”这个定位，而沃尔沃几十年如一日只讲两个字“安全”。就在前两天，我们看到一个消息，说沃尔沃发明三点式安全带的人去世。沃尔沃在全球发布这个信息，既有纪念意义更有品牌战略意义，它再次强调了沃尔沃是讲求安全的汽车。实际上沃尔沃的许多企业活动都是指向“安全”定位的。例如，它说防侧撞钢板是它发明的，一次成形的整架钢铸是它发明的，还有很多像白天的亮灯也是它发明的……而最近它发明了车上免提电话。沃尔沃几十年如一日在经营的一块地段就是“安全”，它就做这一块的生意。在高度竞争的美国市场，一度卖得最好的高档汽车不是凯迪拉克，不是奔驰、宝马，也不是奥迪，而是沃尔沃，沃尔沃是卖得最好的豪华轿车。接下来，我们给大家介绍一个抢夺心智资源的有趣案例。高露洁的总裁鲁本·马最近被《商业周刊》评为全美最优秀的六位企业家之一，在他准备退休之前能拿到这样的荣誉是非常值得祝贺的。鲁本·马之所以获此殊荣，是因为高露洁在他的领导下打败了宝洁的佳洁士，取得了牙膏领域的主导地位。我们给大家介绍的是高露洁如何在中国成功地狙击了宝洁的故事。第3章 定位的本质：占有心智资源 在顾客心智中完成注册（4）高露洁的制胜法宝其实可以一语道破，那就是抢先占领了“防止蛀牙”这一心智资源。在美国，佳洁士是防止蛀牙的第一品牌，但是高露洁看到了另一个机会。早在1992年的时候，高露洁发现中国整个企业界对心智资源的认识还很模糊，众多牙膏强调的是清新口气、洁白牙齿、消炎止痛等等，什么功能都诉求，还时常变来变去，而对牙膏类别中最大的心智资源“防止蛀牙”却没有一个品牌全神贯注地去抢占。高露洁知道，随着生活水平的提高，消费者必然对防止蛀牙的关注会越来越强，它像哥伦布发现了新大陆一样惊喜地看到这块地皮没人抢占，于是迅速进入中国市场，开始了单一而集中的诉求：防止蛀牙。有兴趣研究企业发展史的读者，可以把十年来高露洁牙膏所有的行为做一个研究，你会发现十多年来高露洁牙膏只说这四个字：防止蛀牙。还告诉大家一个秘密，高露洁是第一个敢于和国内企业一起抢购中央电视台黄金竞标时段的外资公司。像宝洁这样的外资公司当时是以“千人成本”计算媒介投入产出比出名的公司，据它们的计算，中央电视台的竞标时段不合算，是不理性的。但是高露洁从迅速抢占心智资源这个战略高度来看投入产出比的话，却是大大值得，其回报就是高露洁迅速完成抢占“防止蛀牙”的定位并凭此领导牙膏市场。几年以后宝洁反应过来，用了比高露洁大得多的预算来反攻高露洁，结果屡屡落败。大家不妨回忆一下，曾几何时中央电视台有两个非常相似的广告，都是拿着贝壳“笃笃笃”地敲来敲去，那是高露洁和佳洁士以这样的表现来宣传自己防止蛀牙。这里要说句公道话，这个广告是佳洁士原创的，高露洁应该说做了一件很不光彩的事，既用了别人“防止蛀牙”的概念又用了别人的广告，拿别人的广告换一个品牌就推出了，等于是偷走了人家的米顺便还偷走人家煮饭的锅。但是商业战争没有事实，只有认知，消费者的认知就是事实。结果怎么样呢？很多消费者把这两个广告都当做是高露洁做的，大家觉得高露洁的广告量真大，防止蛀牙的印象更深刻。前面我们已经谈过，一旦你成功定位之后，就拥有了这块地皮的产权，这就是属于你的地皮了。如果说竞争对手也要挤到这里来做生意，它就会把这一块地皮带得越来越旺。沃尔沃汽车之所以成为美国市场卖得最好的豪华汽车，功劳不是在于沃尔沃自身，更大的原因在于沃尔沃建立“安全”的定位之后，奔驰、宝马、凯迪拉克也纷纷诉求安全，这样就教育了消费者，选择豪华汽车最重要的标准是“安全”。由于沃尔沃汽车就代表了安全，于是它的销售起飞了。目前企业界流行说：一流的企业卖标准。当你在顾客心智中建立了品牌之后，你就掌握了一种标准，沃尔沃汽车就掌握了汽车业中安全的标准。顺爽洗发水的吃亏也在于此，它是在按照飘柔的标准推广。因为“头发柔顺”这块地皮已经被飘柔牢牢地控制住了，顺爽根本拿不到产权证。当然飘柔近来正在犯错误，把品牌延伸进入了飘柔去屑型及营养头发型，但只要飘柔不继续错下去，顺爽只会把飘柔的地皮搞得非常红火，对自己来说没有多大的价值。高露洁在这个方面就得了很大便宜，佳洁士投入越大，它就上升得越快。宝洁终于意识到了这个问题，最近佳洁士退了下来，调整了竞争策略，但是新策略仍不成功，后面我们还会分析原因。第3章 定位的本质：占有心智资源 在顾客心智中完成注册（5）高露洁是因为抢占了“防止蛀牙”这个本该属于佳洁士拥有的心智资源而成功的。现在，企业界的品牌意识已经很强了，这可以从工商局的注册量上反映出来，品牌保护意识高的企业甚至把相关领域的同名注册全给占了。现在的问题是，品牌仅在工商局注册是不够的，关键要在顾客的心智中完成注册才算安全，抢占顾客心智中的定位资源才算是将品牌真正注册成功。高露洁就成功地在中国消费者的心智中完成了注册，从而建立起了一个强有力的领导品牌，这就是高露洁在中国的圈地故事。品牌战略的核心原理，就是通过定位占有顾客心智中的一块心智资源，抢占心智资源就其本质而言是一场新时代的圈地运动。高露洁比宝洁早一步登陆中国，自然可以圈到最好的一块黄金地段，然后从此财源滚滚。奥妮因错失定位而使企业失去了强有力的立足之地。工业时代与信息时代企业竞争的游戏规则很不一样，工业时代的竞争还在工厂与市场上展开，而信息时代的竞争地点是在顾客的心智中展开。企业要去争夺的是顾客心智中有限阶梯上的一席之地，即占有心智资源，建立定位。中国加入WTO意味着全球1/5人口的心智资源重新融入全球的市场，让全球的企业公平地参与这场蔚为壮观的圈地运动。在如此庞大的一个人口基数中，任何企业只要能抢占其中的一个定位，一块心智资源，就有一个很可观的利润，而且是长期的利润。正如著名的历史学家黄仁宇所说：五百年来无此奇遇！真正的经营高手是不需要工厂的，他们玩的是一场智力游戏，比如耐克、戴尔，他们只要控制了消费者头脑中的心智资源就行，然后在全球寻找成本最低、服务最好的公司来为其制造。海尔总裁张瑞敏经常说：“什么是核心竞争力？技术、人才都构不成核心竞争力，只有拥有顾客才拥有核心竞争力。”当一个品牌占有顾客心智的某种“心智资源”时，我们就可以说这个品牌拥有了顾客。因为当顾客产生相关需求时，他会首先想到该品牌。之后，企业可以通过不断创新，与时俱进地保持对这一资源的控制权。比如说潘婷的定位在于“营养头发”，原来一直用“维他命原B5”来支持这一点。后来通过创新，潘婷有了更好的支持点来替代维他命原B5，那就是改用“珍珠白”来支持营养头发。也就是说，当企业占有了“心智资源”之后，品牌就拥有了长久的生命力，产品可以不断汰旧换新。国内企业“各领*三五年”的现象，其主要原因之一是企业缺乏“心智资源”的意识，所以不能实现品牌经营，仅停留在产品经营的层面。但是产品有生命周期，而且随着科技的提高，更新速度越来越快，于是随着产品生命周期的节奏，企业也不断起伏更迭。比如流行一时的商务通就存在这个危机，它将产品做成了短期的时尚。另一个原因是，企业通常把名牌等同于品牌。名牌不等于品牌，名牌只是在需求高涨的特定时期，因为知名度而给顾客提供了品质的安全感而存在的短期现象。只有在顾客心智中完成了注册，即成为某个类别或特性的代名词时才能成为品牌。从总体上而言，中国企业的品牌普遍面临着如何将名牌向品牌升级的严峻挑战。一言以蔽之，即应尽快为我们的品牌争夺一块心智资源。这才是企业最重要的核心资产，也是评估品牌价值的真正重点。目前普遍流行的资产评估只是一个美丽的数字而已。第3章 定位的本质：占有心智资源 竞争的本质：心智资源之争（1）正如破译基因草图有利于人类控制遗传病一样，通过解析品牌的基因能使我们更清楚地看清品牌的本质，从而避免品牌方面的遗传病。一个品牌的定位就是它的品牌基因。比如说冷酸灵牙膏就做得不错，它有一个很健康的品牌基因，即始终坚持“抗过敏，冷热酸甜都不怕”。联想代表什么？这个大家不用做调查都知道，想买电脑第一想到的就是联想，反之，看到联想也能第一个想到电脑。代表“电脑”就是联想品牌的基因，这也正是联想手机不会成功的根本原因，因为联想做电脑太成功了，以至于消费者已经对联想进行了定位，它不属于手机。这里最值得警惕的是，企业看待品牌与消费者看待品牌是不一样的。对联想的员工而言，联想代表着自己的企业，对于消费者而言，联想就是摆在桌子上的那个东西—电脑。既然企业人把联想看做企业，那么自然地企业能制造电脑也就能制造手机。但是消费者完全不同，他一旦认定联想是电脑，就不会改变自己的心智，不会在意联想的手机。前面已经谈及，消费者对企业定位之后，最无谓的行为莫过于试图改变这一点。联想不可能代表手机，这不是产品的问题，不是管理的问题，也不是投入的问题，而是关于消费者心智模式的问题。联想这个时候延伸进入手机领域，只会断送掉自己原有的心智资源即联想代表电脑这一认知优势，戴尔、惠普、康柏会乘虚而入。正是联想手机的推出，为对手打开了机会之门。另一方面，在顾客的心智阶梯中已存在太多的手机品牌，联想手机作为后来者也不可能有好的阶梯位置可占。大家要买手机，在心智阶梯中的选择已经远远不止七个品牌了，有诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、三星、TCL、波导、科健等等。这是最要命的事情，当消费者不认为有把你放进心智阶梯的必要时，除非低价，否则你是打不进去的。只有消费者才能造就企业，联想再好的团队、再好的管理、再多的资金都不会奏效，甚至投入越大灾难越大。为什么呢？联想手机的推广，只会破坏原来代表电脑的心智资源。从这个意义上来说，联想手机失败得越快对联想越有利，万一不幸有了一点点小成就，反而会诱使企业发力前行，越陷越深。康佳就已经被手机拖进去了欲罢不能，长虹也被空调拖住了，这些企业如果还不尽快做出战略性的决断，前景将会遇到挑战。由于延伸产品领域，当年许多美国大企业都栽过大跟头。20世纪60年代末，IBM做电脑赚了大钱，通用电气很眼红，大举投入进军电脑领域，结果全军覆没。后来IBM忘掉了对手的教训，发现施乐做复印机挣了很多的钱，于是也大举投入推出IBM复印机，最终一样在浪费无数金钱之后全军覆没。因为IBM在顾客心智中的定位就是电脑，而施乐的定位是复印机。要命的是这种品牌延伸现象像流行病毒一样，又从IBM传到了施乐身上。施乐从70年代初开始大举进入IBM所在的电脑领域，不同的是它在电脑业顽强地坚持了20多年，然而结果还是一样的，顾客坚持施乐就是复印机，令施乐大遭重创。卢梭和黑格尔说，作为政治人物万万不可违背“公众意志”。在企业经营上，顾客对品牌的认知就是公众意志。施乐为此奋战了20年也不能改变，只是浪费的金钱数字创造记录而已。施乐后来岌岌可危，要靠做假账才能生存。第3章 定位的本质：占有心智资源 竞争的本质：心智资源之争（2）这样的发展史，很值得我们的联想学习。特劳特根据自己的亲身经历，写了《大品牌大麻烦》这本书，就是希望后来者从大品牌产生大麻烦的历史中学习到教训，从而可以避免有些灾难。毕竟“忘记历史的人，必将重蹈覆辙”。曾国藩曾受老师唐鉴教导，无论功业还是文章都应从读史入手。后来曾国藩即使在繁忙而凶险的军旅中，仍然坚持每天“点读十页”历史，这恐怕也是他日后成就震古烁今的原因之一了。几年以来，特劳特在指导我们专业的同时，反复告诫要重实战、重历史，这也是本书以回顾品牌战略史三个阶段为开篇的原因。中国企业人对企业史不够重视，这方面接下来还将谈到许多，其实好多代价都是不必要的，可以通过借鉴历史上的教训来避免。任何成功的品牌都占有一块心智资源，这是品牌的基因。戴尔占领的心智资源是“直销电脑”，虽然它现在已经是全球PC的老大哥了，但还是继续在自己的领地扩大份额。中国的EMS是一个成功的“快递”品牌，大家曾经几乎把EMS当动词使用—“我把文件EMS给你”，这是EMS成功的标志，即一个品牌能够成为某个代名词，它将在很大程度上垄断这块心智资源。但是EMS这个品牌要有新的战略来激活现有的基因，因为加入WTO后国际快递公司纷纷进入中国市场，它要考虑在全球品牌格局中如何重新定位。可口可乐品牌之所以是世界上最有价值的品牌，就因为它成为“可乐”的代名词。我们看到很多小孩想吃果冻的时候，他会怎么说呢？他说“妈妈我要喜之郎”，喜之郎就变成了“果冻”的代名词。顺便说一句，喜之郎揭示了中国真正具有国际竞争力的企业范式，即使是入世以后它也不用怕任何竞争对手，因为它牢牢地占据了“果冻”这个心智制高点。孙子在他的《九变》篇里讲到了一个大智慧，很值得我们重视，就是“无恃其不来，恃吾有以待也，无恃其不攻，恃吾有所不可攻也”。意思是我不指望它不来，但我要准备好使对手不可攻。“恃”在哪里呢？“恃”在抢先占领心智资源。因为高露洁成功地抢占了“防止蛀牙”这一战略制高点，所以佳洁士就放弃了和高露洁正面攻抢“防蛀”山头，在这个山头上高露洁已不可攻了，已被高露洁成功注册了。所以中国入世后的三五年保护期内，中国企业应该干点什么呢？应该集中兵力去抢占心智资源。很遗憾，大多数企业利用这种保护期内的竞争度不强进行多元化，甚至是品牌延伸。因为有了保护，所以竞争还远不够白热化，国内的需求仍然很庞大，多元化与品牌延伸的短期效果立竿见影。比如说娃哈哈、春兰，都是大而不当的发展，大家还把这样的企业当做成功模式。实际上中国的大竞争时代至少要在三五年之后才真正到来，并且那也只是个起点而已，现在的市场环境和以后比起来就像开茶话会一样轻松。品牌延伸及多领域扩张的企业，大多在构筑届时无一险可守、无一山头可待的局面。克劳塞维茨对战争的定义是：战争是迫使敌人服从我们意志的一种暴力行为。他接着又论述怎样才能使对方服从我们的意志，除了把对方打击到无力抵抗之外，还有两种情况可选：一是对方认为胜算的可能性不大，二是获胜的代价过高。当我们能够控制一块心智资源的时候，我们就可以让对方感到胜算不大，或者获胜的代价过高，这样就会反过来，将促成讲和的局面，也就是对方将服从我们的意志，接受我们的标准。第3章 定位的本质：占有心智资源 竞争的本质：心智资源之争（3）像喜之郎这样的强势品牌，因为它牢牢地控制了果冻这个品类，任何一个外国企业都很难打败它，甚至也不会想去打败它。因为打败喜之郎太不合算，还不如以参股的方式帮助它发展，借助它在消费者心目中代表着果冻品类去更好地赚钱。三笑牙刷就是这样，因为在牙刷业的强势地位使得高露洁俯首称臣，从而把竞争对手转化成了最大的盟友。原因只有一个，三笑拥有了“牙刷”这一心智资源，高露洁就得花大代价来合作。大家可以看到更多抢占心智资源的企业。你看箭牌代表了口香糖、柯达代表了胶卷，反之亦然。当我们有小创伤时，我们会说用邦迪而不必说用创可贴，这说明邦迪已经是一个强势品牌。你看麦当劳拥有“美式快餐”、肯德基拥有“炸鸡”、必胜客拥有“比萨”……全聚德也是值得投资的，因为它有一块很值钱的地皮—“烤鸭”。全聚德的潜力无限，它还可以走向全球，抢占外国人的心智资源，后面再详细讲。巴菲特说投资的秘诀在于区分三种价值：一是市场价值，即通常所谓的市值；二是账面价值，也就是利润、净资产之类；