轻公司：互联网变革中国制造 杜晨、李黎-15

在数据能力方面，我们在书的第一章提到的红孩子公司是轻公司里尤为突出的。其每年超过200％的高速扩张是完全依赖于对数据的智能分析。相比于传统零售业，红孩子最重要的优势是能通过呼叫中心和网站精确掌握消费者数据，在最贴近消费者的地方收集市场需求，并以此为核心拓展业务范围。和我们提到过的篱笆网不同，篱笆网是通过无限向客户端靠拢，维持一个高人气的社区，分析客户在网络行为周期中主要的花钱行为，并把这些行为进行反向资源匹配，使之变成实在的现金交易的能力。而红孩子则是个纯粹的渠道，从一个母婴产品的网站摇身变成一家拥有综合产品和复合路径的渠道商，一个优秀“红孩子”的门槛是基于数据库营销、以万计的品类管理和高效物流运作的综合能力，凭借对客户数据的深度挖掘，从而创造出需求，为之匹配产品。灵活地收集数据、具备强大的数据分析和运用能力，是轻公司的重要能力之一。不仅仅是新兴企业红孩子和篱笆网，沃尔玛等传统企业同样是通过强大的数据获取能力作为引力，以数据替代资本，吸引合作伙伴打造成一个高效率的开放性平台，从而实现共同成长。客户获取能力市场能力对于任何一家企业来说都非常重要，但是对于轻公司来说，是否能驾驭互联网造势，以低成本的方式进行市场推广，发动大众来营销，这样的能力尤为可贵。2007年底，佐丹奴CIO侯彤被《财富》杂志的一篇文章《设计出的增长》所吸引，作者马克.韦伽顿（MarkWeingarten）介绍了在线T恤零售商Threadless如何让顾客成为自行营销机器的零件，通过病毒式营销而做大规模。“七年前，杰克．尼克尔（JakeNickell）和雅各布．德哈特（JacobDehart）产生了一个将使他们成为百万富翁的点子。此时，他们刚刚走出高中校门。在进入网络T恤设计行业后，这两位芝加哥人觉得，也许这就应该是所有T恤衫的生产方式。大多数商店印制一整批衬衫，总有一些顾客不喜欢，让商店赔钱。所以，他们想，为什么不让顾客给衬衫打分，只印制那些得高分的衬衫呢？这个点子后来变成了Threadless在线商店，引发了芝加哥内外熟悉网络的设计师的应。去年，尼克尔和德哈特一共卖出了价值1,600万美元的衬衫。成功的关键是什么？高利润率。每件衬衫的生产成本只有4美元，售价却在15美元以上。公司的商业模式依赖于一家互联网社区的照应和支持。尼克尔、德哈特和创意总监杰弗里．卡尔米科夫（JeffreyKalmikoff）领导一支由28名员工组成的团队，专心培养回头客，而且让他们带朋友回来。Threadless的模式很简单。每周举办设计竞赛，近700名参加者将T恤衫设计上传到网站（其中6个设计将被印制出来）。Threadless让浏览者按5分制给设计打分，网站员工从最受欢迎的作品中选出优胜者。6位幸运的艺术家每人获得2,000美元的现金和奖品，而公司得到了胜出的设计。Threadless提供的每款衬衫均售罄。卡尔米科夫说，创办人在建设时，力求从参赛者的角度考虑，尽量设想假如他们在为一件作品争取支持时，需要网站有哪些功能。卡尔米科夫说：“这完全是一个细化过程。我们给社区提供的工具就是用来满足急剧增长的。”比如，每位设计提交者可以得到一个电邮营销工具包，吸引家人和朋友来到Threadless投票。他们也可能购买一件。不过，访问Threadless的大多数用户都是潜在的买家，而不是设计师。为了让他们成为回头客，公司设计了一系列奖励措施。例如，上传一张本人穿ThreadlessT恤衫的照片，就可得到美元的购买信用。如果推荐来的朋友能买一件衬衫，将得到3美元的购买信用。第八章变“重”的轻公司（13）卡尔米科夫说，病毒式营销法制造了高额访问量，令衬衫通常日销售量达1,550件。今年春季的一天，Threadless卖出了35,000件T恤。更好的是，网站的日均访问人数有了长期增长动力。网站鼓励新用户开博客、上传照片、写下挑逗性的评论，使得社区不断壮大，而T恤销售几乎成了副产品。许多用户还注册成为Threadless的电子杂志用户。卡尔米科夫说，网站每周要给37万个邮箱发信，其中竟有75%的收信人打开信件，查看网站的最新内容。麻省理工学院合作研究人、研究如何让消费者参与产品设计的弗兰克．皮勒（FrankPiller）说，“Threadless不仅提供T恤衫，它还提供了一个让人参加令人兴奋而有趣的活动的机会。”Threadless并不总能点石成金。当公司创办人偏离原来的商业模式太远，他们通常会陷入麻烦。以15MegsofFame为例。这是一家让用户给歌曲打分、评论别人上传的歌曲的网站。公司计划向唱片公司出售所得数据，结果惨遭失败。卡尔米科夫说，“唱片公司根本不关心人们喜欢什么。”10月，15Megs永久关闭。还有NakedandAngry网站，它的产品是由Threadless一流设计师设计的墙纸和领带。它寻求在细分领域发展，处境艰难。创办人在回顾时承认，在制定思路时没有考虑充分。他们仅仅和认识的生产商接触，问他们想把设计师的哪些设计做成成品。这不是一个有灵感的计划，而团队也不像那支小心翼翼降低风险、提供客户要找的产品的团队。Threadless的团队决心在下一个项目─芝加哥拉克维尤社区1,700平方英尺零售店─中避免这些错误。该店于今年夏天开业。卡尔米科夫设想出了一个欢乐空间，展示窗的人体模型的头部是一块液晶屏，员工给顾客拍大头照，若顾客同意，他们可以把照片用作假人的头像。Threadless还与软件培训公司DigitalBootcamp商谈，在店里开办学习班，教顾客学习Photoshop和Illustrator的基本使用技能。尽管在Threadless的藏库里随时都有250多种设计，但商店只展示最新的20种。要看更多设计的顾客可以上网查。毕竟，培养网站的影响力仍是公司主要的思路。卡尔米科夫说：“社区越大越活跃，销售上升越多。”这个模式几乎无可辩驳。”佐丹奴的网上商城已经运行了4年，2007年销售额达到了4000万，除了购买百度关键字以外，网上商城负责人侯彤没有对佐丹奴网上商城进行过任何广告投入。但是，如何低成本地扩大网上商城的销量，却是侯彤一直思考的问题。Threadless展示的病毒式营销模式令侯彤眼前一亮，因为佐丹奴网上商城的回头客忠诚度很高，达到80%以上，为何不以激励机制发动他们的力量进行推广？经过几个月的编程，2008年佐丹奴网上商城推出了Threadless的“拷贝版”——从发动大众进行T恤设计，到推出T恤设计评选活动，再到用积分鼓励消费者上传穿上佐丹奴新买的服装照片——无一不是Threadless的模式。如今，开放性的互联网思维已经渗入不少企业的内部流程，从设计研发—生产制造—销售—维护客户这个纵向的价值链上，我们可以看到在各个价值层面，都有企业利用互联网的力量，吸引消费者参与进来。第八章变“重”的轻公司（14）轻公司本质上是用更加快捷有效的方式，让消费者需求直接渗透到商业的各个环节，通过动态共好的商业生态环境来取代了传统公司的通过同步、协调、沟通才能实现的产品开发和消费者需求满足。因此，说到底，轻公司的市场能力的关键在于是否抓住了消费者，与传统企业不同的是，轻公司懂得用互联网去聚集消费者，从而获得市场能力。类似于佐丹奴的Web营销的核心，是低成本地发动了大众，它只需要企业有一个好的活动创意以及推广模式，接下来的内容创造、传播和交叉复制便由消费者来完成。在这种模式下，企业的角色也发生了迁移，由创意中心变成了发动消费者主动推广品牌的组织者，他们只需要启动活动的火种，所有人便开始自发地创造、分享和传播内容。现在，传统的广告制作和投放模式，哪怕是在网上投放，那种单一中心——受众接受制的传播模式已经显得老旧。引爆广告主兴奋点的是基于Web的营销模式。和传统营销模式相比，Web营销最本质的变化就是传播方式从大中心式的广播变成对等的互动式交流。内容本身由权威还是“草根”创造并不重要，重要的是在新的传播环境下，所有人都参与到传播过程中，一个去中心化的营销趋势已然浮现。在Web带动的大规模行为艺术下，广告产业的价值链和关注重心也在发生变化。传统的广告产业是以广告主为核心，广告策划和代理公司去把广告主想推送给消费者可以接触到的数量有限的几家媒体上，而在Web的影响下，所有的媒介在消费者的生活圈周围形成一个气场，它们与消费者进行交互和互动，新的重心是以消费者为主的独立微单元，而不再是守在电视旁被动接受信息的内容填鸭。越来越多的企业都开始意识到，企业单向传递给消费者的信息即将成为边缘话题，评价产品优劣和品牌故事讲述的权力已经落到了用户的手中。案例研究：汽车后市场的互联网变量陆正耀在汽车行业里具有双重身份，既是UAA俱乐部的创始人，也是神州租车（中国）有限公司的创始人。这两家企业都受到了资本圈的青睐，前者在2007年6月，美国CCAS公司、国际风险投资机构凯鹏华盈中国基金和日本DI(DreamIncubator)投资咨询公司等，注资联合汽车俱乐部(简称UAA)1300万美元。后者在2007年获得了凯鹏华盈KPCB、美国CCAS公司和联想投资共2100万美元的风险投资。有意思的是，这两个闪着金光的项目，是以一“轻”一“重”的模式进行资源共享的。在建立了一个轻资产的平台UAA后，陆正耀建立了一个汽车服务行业的重资产平台——汽车租赁连锁店。从UAA到神州租车，我们可以看到一家横向切入汽车后服务市场的企业是如何往新的业务空间延展，以重资产的方式落地的。而轻重之间的资源共享，则为所有过渡中的轻公司提供了可参照的样本。诞生在汽车后市场上的UAA，并自己的救援和维修服务实体，而是提供一个平台，一方面是驾车人，另一方面是供应商网络。UAA寄希望于凭借强大的整合力量，让包括汽车金融、汽车IT、汽车美容、救援等各个层面的优质产品和服务都聚集在这个平台上。截止到2007年底，UAA俱乐部依靠着旗下250万会员及2万余签约合作伙伴，依靠签约合作伙伴向会员提供汽车服务，通过呼叫中心的方式向会员销售车险，收入达8个多亿，其中利润约为4000万，是一家典型的轻资产模式运营的企业。第八章变“重”的轻公司（15）按照成熟的国际汽车市场惯例，汽车行业60%的利润来自于后市场。据中国贸促会汽车行业分会预测，到2010年，中国汽车售后服务市场的总额有望达到人民币3000亿元。面对这样诱人的数字，想复制携程成功模式的自然不只有UAA。这是它迄今为止获得的最大的一笔投资。几乎与UAA同时，汽车保险中介——车盟俱乐部高达2500万美元的第三轮风险投资也已到位。在此之前，车盟俱乐部已经获得了超过1500万美元的风险投资。究竟是什么原因，令风险投资商们看好汽车后服务市场的互联网公司？类携程们的空间答案是类携程模式。携程是众多商旅人士和商旅资源之间的中间商，它利用互联网手段整合了上、下游资源，并赚取商旅导向的佣金。2003年，携程在美国纳斯达克上市，一时辉煌无限，让投资者们一夜之间获得了数十倍的投资回报。2007年，风险投资家们也对汽车后市场上的这些“类携程”公司充满了期待，而且“烧钱战役”已经提前打响。在汽车后市场这块传统领域上，互联网又将会找到什么样的归宿？在企业发展早期，类携程模式的UAA甚至连烧钱的手段都和早期的携程几乎一模一样。为了迅速做大品牌，UAA一直在加油站、停车场免费发展会员，并承诺提供特惠车险、维修保养以及美容装饰等服务；同时，再利用这些会员的规模资源，与汽车服务或其他服务提供商签定合作约定。这基本是一种“用资金换资源，再用资源去整合资源”的方式，而风险投资在其中就是资金的来源。一位投资人回忆说，当年携程的商业计划书上，最有效的就是其对“烧钱效果”的解答。当时携程明确告诉投资人：携程许诺给注册用户低价格，然后用投资人的钱去支付机票或酒店的差价；当注册用户多到一定程度，携程就可以与这些机票和酒店签到真正的折扣价格，进而赚取佣金。一位投资人回忆说，当年携程的商业计划书上，最有效的就是其对“烧钱效果”的解答。当时携程明确告诉投资人：携程许诺给注册用户低价格，然后用投资人的钱去支付机票或酒店的差价；当注册用户多到一定程度，携程就可以与这些机票和酒店签到真正的折扣价格，进而赚取佣金。UAA起初的做法似乎如初一辙，比如对普通驾车人会员免收会员费，而对签约的服务提供商也在一定时限(比如两年)内不收佣金。UAA的这种发展模式，让它在短时间内迅速壮大规模，目前，UAA的注册会员超过250万，签约商户超过两万家。不过，这个国内第一的规模，还没有能让UAA摆脱烧钱经营的状态。携程是在创建的第三年开始盈利，但知情人透露，UAA要在第三年盈利很难。实际上，在汽车后市场上有没有可能长出另一个携程？这个问题还有不小的疑问。这种疑问的核心点就在于“产业边界”的不同。尽管汽车后市场与商旅市场有相似特征，比如，有需求旺盛的众多用户，有被需求的呈分散状态的资源。但是，两个市场用户对服务的要求有很大差别，而两个市场的服务资源也有本质不同。这些“产业边界”的不同，决定了要想在汽车后市场成功复制携程模式将非常艰难。比如，被携程整合的资源，尽管分布广泛，但都具有标准化、同质化特性。因此，价格可以被事先明确确定、品质也因为行业标准化而能够保证。第八章变“重”的轻公司（16）但是汽车服务产品尚未实现标准化，用户对服务还停留在“眼见为实、耳听为虚”的阶段。比如，一项调查表明，国内80%的白领驾车者在汽车出保修期后会选择在自己熟悉的4S店继续购买相关服务，而几乎所有的出租车司机在保修期后也都选择了自己认定的一、两家固定的路边维修店。“比较熟悉”、“比较方便”、“不会坑我”是他们这样选择服务的主要理由。在这些固定的维修店里，驾车人跟服务提供商已经建立了彼此信任或者至少是彼此熟悉的关系，在服务价格、服务质量等方面，双方已经达成了共识。而中介在这种服务模式中就显得多余，“多了一层中介，就少了一份信任”，不少驾车人对中介都没有好感。另外，携程是靠提供品质一致、价格一致的服务产品而获得用户信任从没有一个用以规范操作的标准，因此同一种服务内容在不同的服务商那里就有不同的操作过程、操作质量和服务价格。显然，对于站在外围的中介商来说，要把这些资源打包成让用户满意的产品难度很大。在携程概念之上，UAA还增加了一个新的概念——模仿美国汽车协会(AAA)的经营模式。1902年由9个汽车俱乐部联合成立的AAA，不是一个中介公司，而是代表驾车人利益的非营利组织。这个为驾车人提供金融服务、紧急救援服务和旅行服务的组织，在北美市场几乎被所有驾车者认可。UAA希望作一个赚钱的AAA，而收取年费将是UAA收入来源规划中的重要部分。在其总裁陆正耀的规划里，将来UAA普通用户计划每年收取99元年费，VIP用户收取380元年费。不过，这种“直接从用户身上收钱”的“高难度”模式在中国市场是否真的可行？互联网的归宿在汽车后市场，用互联网手段经营赢利性中介——汽车俱乐部，是中国市场的特色。然而，随着中国车主对汽车售后服务需求的专业化程度不断提高，随着中国汽车后市场被全球成熟市场不断同化，中介模式很可能将逐渐失去生存空间，互联网最终将落地到售后服务实体这个传统产业上。在欧美等成熟汽车市场上，除了代表车主利益的汽车俱乐部外，根本没有中间商的生存空间。这主要是在没有互联网之前，成熟汽车市场上的服务体系已经发展完善，而它们大都以连锁经营的方式存在，比如占据美国汽配市场70%的NAPA、AUTOZONE和PEPBOYS等，都是品牌汽配连锁店，而以汽车专业维修、快速养护为主的汽车养护中心，以事故车维修、保险理赔和紧急事故处理为主的事故车维修中心等，也是主要的连锁业态。即使是被国内中介们普遍看好的汽车救援服务，也是由救援服务商直接服务客户，比如AAA的救援机构，就不是整合来的，而是AAA自己组建的。显然，这些网络体系发达的服务商，是不需要中间渠道为它们来拉客户的，而车主们也习惯于跟这些连锁服务商直接打交道。但是，在中国这样一个历史只有数10年的汽车后市场上，大部分服务网络都还没有来得及铺开，而且车主自主选择和消费汽车后服务的意识也没有那么强，所以，这个市场还是需要一定的服务导向，比如固特异、米其林等轮胎公司高层就说，“中国车主还不会主动选择轮胎，因此通过第三方渠道，我们可以引来客户。”其实，那些共性服务的提供商，比如汽车美容商、保养商、汽车快修商等，都需要通过公共平台来吸引客户。因此，这些特殊的市场需求造就了中介商们的诞生。第八章变“重”的轻公司（17）从长期来看，对这种渠道的需求是暂时的。国内汽车后市场已经涌现出一些小有名气的连锁企业，而且这种模式会越来越成为主流。在国内市场也已经有人品尝到汽车售后服务连锁经营的甜头。创建于1999年提供汽车美容养护服务的驰耐普，发展到2007年6月，已拥有覆盖全国的1100家连锁店。而它的盈利之道，就是靠统一采购并配置产品以及收取加盟店管理费。据驰耐普创始人杨威的说法，驰耐普在创建的第一年就开始盈利。目前国内像驰耐普这样的本土汽车连锁品牌已经相继诞生了10多个，此外，一些国外汽车连锁品牌也已经试水中国，比如博世、AC德科等已经在中国逐步开设提供产品以及相关服务的连锁店，日本黄帽子也开始结合中国当地的资源逐步开店布局。随着它们的网络逐渐拓展开来，随着它们品牌认知度逐渐提升，中介的服务导引价值也将逐渐丧失。国外市场上的中介之所以难有容身空间，就是因为那些连锁品牌已经深入人心，人们也可以很方便地在自己身边找到品牌的连锁店。那么，随着国内汽车后市场的逐步成熟，中介商们将何去何从？同为中介，携程的举措具有一定借鉴意义。那么，随着国内汽车后市场的逐步成熟，中介商们将何去何从？同为中介，携程的举措具有一定借鉴意义。尽管与传统的旅游公司相比，携程在传统旅游业务上的收入很少，但是其利润率要比传统旅游公司高得多。以康辉旅游集团为例，2006年的总收入是47亿元，而其利润只有不到2000万元。而携程在2007年第一季度的综合毛利率高达79%。在传统旅游行业，由于进入门槛低，旅行社数量近年来一直保持着杂草丛生的增长势头。到2005年底，全国共有16846家旅行社，比上年增加1507家，同比增长。由于公司数量众多，整个旅行社行业的集中度很低，尤其是国内社。以2005年的数据为例，包括国际社和国内社在内，平均每家旅行社的营业收入仅为660万元。随着数量上升，旅行社之间的竞争日趋激烈。虽然整个行业收入呈现出快速增长的势头，但低水平的竞争压低了行业的整体盈利能力。据平安证券的统计，2005年，旅游行业净利率水平仅为。在这种行业整体竞争激烈、盈利能力较低的情况下，携程无疑是具备行业整合能力的公司之一，而与携程有着同样模式的e龙现在和携程已不在一个量级上，前段时间e龙出于盈利的压力已无限期停掉了其度假产品的业务。所以，以在散客长尾市场切入继而整合传统旅游行业的携程更具整合潜力。另一方面，在商旅市场上，携程是靠佣金盈利的。但是现在有些酒店却对这些佣金感到压力。为了逃避支付佣金，有些酒店干脆少报甚至隐瞒客人入住情况，或者，给那些经常入住的客户比携程更低的价格以吸引他们订房不要经过携程。同样，一些航空公司也越来越想摆脱携程，根据公开资料，目前携程销售的机票占5%，航空公司直销机票占20%。而国航和南航已经计划将直销机票份额分别提升到30%和40%。为达到直销目的，航空公司在自己的网站上甚至推出了连代理都拿不到的低价票。