轻公司：互联网变革中国制造 杜晨、李黎-9

节上涨。吉列博朗剃须刀在淘宝畅销，除了广告做得好外，还有个重要因素是价格标得不高不低，而且吉列博朗剃须刀的品质是有保证的。好的推广方式、价格和品质，这是品牌企业在淘宝成功的几个关键要素。不是每家企业都如宝洁一样具有互联网销售经验，更多的企业看到了互联网销售的趋势，在自建独立销售网站的力量并不强时，选择了将淘宝作为轻基因的孵化器，这也是在中国的知名企业的特点——在自身的互联网能力并不强大时，到淘宝去试水。作为诺基亚和摩托罗拉的网络经销商，兴长信达目前要做的也是帮助诺基亚和摩托罗拉培育轻基因——在手机业，品牌商通常并不自建渠道，而是通过经销商拓展渠道。尽管这些手机大品牌目前的线下渠道占据了销售额的绝对强势，份额高达99%，但是这1%的互联网新市场，它们却不敢掉以轻心。对于新渠道的尝试，摩托罗拉跑得比诺基亚更快，因为它压力太大了——这和其手机销量持续陷入颓势有关。在2008年第四季度财报中，摩托罗拉的移动终端事业部销售额为亿美元，与2007年同期相比下降了51%；运营亏损亿美元，2007年同期亏损为亿美元。2008年全年，移动终端事业部销售额为121亿美元，与2007年相比下降36%。如果不在渠道上发力，摩托罗拉很难绝处逢生。但是，要在传统的实体渠道拓展，却困难重重。一直以来，摩托罗拉的手机库存是个“令人头疼”的问题，每个零售商销售了多少部手机、库存是多少等都是数据盲区。2007年，摩托罗拉在全球开展了一项优化供应链的项目，以提高供应链的透明度，改善现金流。以前，摩托罗拉更侧重于和分销商打交道，而现在与终端消费者接触的零售商在供应链上的话语权越来越大，他们成为手机销售很重要的一部分，因此用IT系统管理好零售商，不仅可以获得更准确的市场信息，同时也可以加快现金回笼速度。能直接与终端消费者互动，了解他们的需求，并且尽快将产品送达到他们手上，是每一家企业都渴望达到的愿景。特别是对于摩托罗拉来说，在颓势之下的自救更为迫切，因而不难理解在互联网销售上，摩托罗拉的决心。在意互联网市场的，不仅仅是诺基亚、摩托罗拉等企业，那些我们几乎耳熟能详的品牌企业，无一不对这个市场表现出来极大的关注。但是，怎么才能在这个新市场里，就如在传统商业世界里一样游刃有余？至少，目前大多数品牌企业都不能自信地回答这个问题。我怎么找到属于我的新市场？这个问题来自于那些传统的制造商们。再没有比2008下半年更糟的情形了。一份在风险投资商和私募投资经理中流传极高的《珠三角考察记录》中写到，从2007年底开始，劳动力成本、租金成本上升使得很多东莞的制造企业开始向内地迁移，工厂倒闭增加；制鞋、玩具出口开始受到冲击，接单开始减少。这份报告指出，倒闭的企业主要集中在制鞋、玩具、纺织服装等出口型行业，预计可能占全部企业数量的1/3～1/4左右。根据当地最大的毛纺厂老板介绍，造成倒闭主要有几个原因：订单量锐减。现在国外订单不断减少，中小企业接单难度越来越大，很多订单是提前一年下的，2008年的成交数据的情况反映的是2007年的订单情况，情况还不会太差，而从2008年下半年尤其是广交会的订单急剧下滑来看，2009年的出口情况会恶劣很多，预计制鞋、玩具、纺织服装出口数量会下降超过15％。第三章源自消费端的变革（3）成本尤其是劳动力成本并没有降下来，毛纺厂工人非常辛苦，每天需要站立工作，目前月工资超过3000元，电子厂、玩具厂等员工工资也都在1200元～1500元左右，比2006年高出了很多，虽然目前形成了大量的失业，但是目前工人宁可回家找工，或者是待业也不愿意降低工作目标，预计还要等到失业的进一步加剧工资才会降下来。制鞋、玩具、纺织服装等行业向印尼、缅甸、越南等地转移非常厉害，虽然这些地区面临工会力量强大、局势不稳定等不利因素，但是国家和地区劳动力成本比我们低50％以上，汇率又大幅贬值，使得向这些国家转移远比在东莞甚至内地大部分地区有利可图……东莞的中小企业们仅仅是过剩的中国制造的一个缩影。在中国的长三角地区以及广东等沿海省份，依靠代工、贴牌等模式维持运营的商品制造企业有很多。长期以来他们生存的两个法宝是：国内廉价劳动力和出口退税政策。凭借这两点，中国内地的制造企业迅速以低廉价格取代了中国台湾和日、韩企业，成为欧美市场的主要供货商，但是他们很多只是赚取5%左右的毛利。出口退税率的下调、人民币汇率的上升，让外贸型制造企业开始焦虑，继续以原有模式运营，不但无利可图，甚至可能亏损。唯一的办法只能是在中国本土开拓新市场，让中国的市场消化掉原本为国外市场准备的产能。外贸型企业回到国内找市场，迎头又撞上了规模和数量更为庞大的内销企业，市场争夺由价格战打到品牌战，甚至还发生了一些中国特殊环境下的关系战。总之，只要能把自己手里的产品卖出去才是王道。如何卖？这确实在现在成为了一个很大的问题。“热风”是总部位于上海的一家鞋业零售连锁公司，款式时尚和更新快速是热风区别于其他的鞋业零售店的一个最大特色。在他们的上游制造商就是位于广州的制鞋基地，这里是鞋业的产业集群之一。热风没有自己的工厂，甚至没有固定的代工厂，其产品大多是由公司的买手们穿梭于几大鞋城，凭着独特眼光与灵敏嗅觉去发现和挖掘的。只要半个月时间，被买手们相中的鞋子就会出现在热风全国65家连锁零售店的货架上。即便这样，热风的总经理陈鑫还是万分焦虑，他想寻找更好的方法卖掉他们靠买手们淘来的鞋子。连锁零售店的货架上。即便这样，热风的总经理陈鑫还是万分焦虑，他想寻找更好的方法卖掉他们靠买手们淘来的鞋子。在新型渠道中卖东西真的需要另外一套方法吗？我怎么找到未来的消费群体？他们每天花在网上的时间至少两小时以上；他们讨厌卫道士般的说教，宁愿跟从一些小众的、具有鲜明个性的意见领袖；他们看上去对时政漠不关心，但是一旦发生大事件，他们的爱国热情就能立即点燃；他们之中，有忠诚的品牌拥趸，也有更热衷于时尚却价格敏感的潮男超女；他们在休闲时间里除了喜欢运动、玩乐、聚会，上网时间明显多过看电视、听音乐；…………以上这些描述，是李宁有限公司花费了大量资金和精力对14岁～35岁的消费者群体调查后得出的一部分结论。这样的结论，令李宁公司在2008年开始了互联网之旅。第三章源自消费端的变革（4）作为一家本土的运动品牌，李宁公司希望通过各种途径，在青少年心目中超越耐克、阿迪达斯，树立起国际一线品牌的形象。但是，如何了解这帮目标群体的喜好？李宁公司首先根据调研结果，将80后消费人群分为意见领袖、跟随者、大众这3个类别，然后抽调专人和意见领袖一起待一段时间，体验他的生活，包括了解意见领袖在想什么、喜欢在哪里逛街、喝什么牌子的啤酒、跟什么样的人聚会、上网看什么等等，从而近距离了解年轻人的行为模式。对80后、90后等年轻消费者的探索，不仅仅是李宁公司所关注的，而是所有企业都关注的焦点，因为这个群体是未来消费的主力，尽早了解他们的行为特征和消费习惯，由此制定行之有效的销售策略，是每家企业都渴望获得的信息。李宁公司通常通过赞助国际球队、奥运会等一系列活动，在本土消费者心中树立起国际品牌的形象，这些活动和比赛，也是李宁公司和消费者的触点，通过运动场所等地点，李宁把自己的价值观、品牌的内涵传递给消费者。现在，这些触点里包括了互联网。2008年，李宁公司在淘宝商城开了官方旗舰店，并且同时开了3家不同类别的品牌网络专卖店。李宁公司对互联网的野心并不限于淘宝，但是借助淘宝这样的平台，李宁公司现阶段的目标是在网上树立企业的品牌形象，并且探索对网上零售渠道多种形态的管理和经营模式。其实，李宁公司本身是一家轻公司。这家运动品企业在价值链上抓住了设计和品牌运营的环节，将生产和渠道大量外包。截至2007年底，李宁公司旗下的直营店和加盟店共5676家，里面只有200多家店是李宁直营的，其中包括树立品牌形象的旗舰店和一些折扣店。在没有正式进军互联网市场之前，网上的渠道已经有李宁的700多家店，2007年的销售额超过了1亿元。但是令李宁公司觉得不安的是，这些店的商品从哪里来，通过什么样的方式卖出，它们在销售过程中使得消费者对李宁的品牌形象感觉如何？这些都是李宁公司难以知道的未知数。因此，在淘宝商城开店前，李宁公司先清理整顿了大部分的网店，并且将互联网渠道纳入和实体渠道一样的管理范围。尽管目前依附于第三方交易平台，但是在李宁公司的规划里，最终是要做一个自己的独立在线网站，而目前则是借平台学经验和了解年轻消费者的阶段。现在，李宁的网上旗舰店每天都会推出20多个SKU新品，借助网络平台，低成本地为消费者传达李宁的新品信息甚至价值观。这只是李宁的互联网探索的第一步，在未来经年的实践中，李宁公司和所有公司一样，要关注的问题是：那些80后、90后甚至千禧后的消费者们，他们在虚拟和实体交互的世界中生活，究竟怎样才能抓住他们的心？我能把商店开到网上去吗？这个问题来自于一个开着小超市的小业主。唐少春是中国二级城市——贵阳的一名小商人，他在这个城市的南边拥有着一个20平米的小超市。在他超市的不远处有一座修于明朝万历年间亭子，因为这座被称为“甲秀楼”的亭子，这片区域在城市开发的进程下被定为了历史文化保护区，游客络绎不绝，也因此，唐少春的超市总是有人光顾，其每月也能净赚1万5千元。在一座二级城市，这些收益不是一个小数。第三章源自消费端的变革（5）能获得这些利润，除了有稳定的客流之外，还因为唐对他自己的超市特别花心思下苦力。走进唐面积局促的的超市，可以看到在货架上布满着密密麻麻的商品，每一个商品的摆放都能体现出其主人的良苦用心。以儿童喜爱吃的果冻来说，在一格货架的“径深”中就摆有至少5个品牌的果冻。其他的商品也是类似，它们摩肩接踵地挤在货架上，在单位面积有限的情况下以最大的承载量呈现在顾客面前。就在这个20多平米的小店中，唐至少摆放了1000多种独立的商品。在人流有保证的情况下，在有限的货架中摆放出尽可能多的商品，同时辅以每天固定促销的商品，这就是唐做生意的诀窍。也由于主人的用心，像宝洁、可口可乐等公司的销售人员会定期上门为之补货，唐也成为了他们在这个城市众多固定小分销商中的一员。在这条街上，还有其他的小卖店和连锁超市，基本上再也没有超过每月万元盈余的了。在听完这个普通的传统生意人的故事之后，支付宝总裁邵晓峰微微地笑了笑，说：“淘宝现在拥有7700万件在线等待销售的商品。”这位曾经当过刑警队长的经理人说这话的时候是在2007年的夏天，到了2008年初，这个数字已经超过了1亿2千万了。此时，邵晓峰到了支持淘宝网交易的第三方支付工具——支付宝公司做了总裁。当唐少春知道了这个数字后，他非常惊讶，“在网络上真的还能卖这么多东西吗？”他接着问：“真的有那么多人会在网上买东西吗？那我可以把我的小超市开到网上去吗？”当他听说了一个前全国十佳警察去互联网公司创业的故事后，他更惊呆了，睁圆了双眼喃喃地说：“看来时代真的变了。”唐少春的问题也是现在中国众多零售商、消费品牌持有者、创业者及投资商们正在思考的问题——如何利用互联网提供的双向信息通道以及已聚集起的众多用户做生意。并且，他们也模糊的认识到，新的商业时代就在一个接一个的传奇创业故事中悄悄的到来了。解答这个看似简单问题其实并不容易，在它背后还有一连串更加复杂的问题：怎样搭建一个虚拟的平台来进行销售？需要为这个平台做哪些投资和工作？怎么吸引客源？怎么来管理供货商？最为重要的是，在这个平台上要卖什么才能赚钱？何以为轻：逆向整合资源各种类型传统企业的焦虑，表明了我们所处的商业时代正在发生着剧烈的变化。做生意的成本正在无止境的加大：房地产价格节节攀升，房租永远在涨；库存永远不准：充足的库存带来充分的销售，可是稍不小心，库存就会变成吞噬现金流的黑洞；门店辐射永远有限：如果没有购物班车，一个门店最多只能覆盖方圆2公里的范围，把生意做到整个城市甚至全国，是大多数小公司难以实现的梦想；人手永远不够：劳动力成本不断上升；客户永远难抓：在丰饶时代里，市场已经由过去的卖方变为买方，企业如果没有独特的竞争力和良好的客户关系管理，顾客难以产生忠诚度；市场营销费用高昂：受众注意力极度分散，投入的广告转眼石没大海，而效果却难以评估；…………效率，成为了在这个时代企业生存的最首要法则，你可以不够大，但是你不能不够快，因为环境在快速地变化，企业必须要以更快的速度、更灵动的身姿去适应各种变化。第三章源自消费端的变革（6）这就是轻公司的诱惑，它们具备快速的市场反应能力，拥有灵活的应变机制。如果具备这些特质，那么那些即便如恐龙般庞大的传统企业也可以变得很轻灵。那些轻公司的新物种们，以传统商业法则的解构者的姿态，试图去挑战传统企业们的焦虑。我们会看到，轻公司最大的特点是从消费端的需求出发，对产业链上游的生产制造等资源进行反向匹配和整合，在通畅的双向信息机制下，产品制造链和商品流通链实现快速联动，从而提升产业的整体效率。我们会看到，轻公司最大的特点是从消费端的需求出发，对产业链上游的生产制造等资源进行反向匹配和整合，在通畅的双向信息机制下，产品制造链和商品流通链实现快速联动，从而提升产业的整体效率。互联网的不断普及为企业提供了一个可以与客户实时双向沟通的低成本信息平台，这让企业有了更多的可能围绕市场需求进行资源重组。从消费端出发的反向匹配资源，则是以市场为导向的轻公司的关键词。我们所看到的极致的轻公司，往往是没有制造、没有实体渠道的企业形态，它们定位在产业链的某一价值层面，进行水平横向发展，通过建立一个平台去组织外部资源，迅速获得规模效应，从而建立起后来者难以突破的壁垒，而非以实体投资的方式获得纵向一体化的资源。不约而同地，近年来出现的大部分轻公司新物种，都聚集在渠道端，因为这在任何一条价值链上，都是离市场最近的环节。但是，如何去抓取客户，了解他们的需求？这是所有企业的困惑，也是前面所提到的各种类型的传统企业的焦虑。特别是在全球经济衰退之下，抓住客户也就意味着抓住生命线。在互联网上，反向匹配最极致的案例莫过于通过互联网社区聚集人气，在这个近乎于免费的信息平台上充分把握客户的需求，反向进行资源获取和匹配。这是一个信息自下而上的过程，而以往产品制造链和商品流通链的“信息不对称”成为轻公司反向匹配资源的契机。在这里，我们可以看一个反向匹配的典型案例，那就是国内商业化运营最好的网络社区——篱笆网。案例研究：篱笆网篱笆网创立于2003年，目前在北京已经覆盖了近百家店铺，汇集了大量的主流装修品牌。不过，需要说明的是，篱笆网并不是一家纯粹的互联网销售网站，更多的时候，它是一个以装修讨论为主的网络社区。这里聚集了大量目的明确的消费者，热火朝天地交流装修、婚礼或是考驾照的心得，并且参与篱笆网组织的各种促销活动。和诸多类型的网络社区不同，篱笆网成功实现了商业化。成立5年来，篱笆网的交易量直线上升，从2003年1000万元迅速扩张至2007年的亿元，即使是在房产低迷的2008年，也达到了13亿元的交易量。看看篱笆网是怎么从客户端进行资源的反向匹配吧。不管是科勒卫浴、美步楼梯还是多乐士或者立邦的墙漆，从2008年3月起，这些品牌在北京的某些商家就开始迎接一批批“空降”的团购客户。他们手里都握着一张蓝色的“liba”（篱笆）卡片，这简直就是一张能买便宜货的通行证，持有者可以享受篱笆网站上提供的低价产品；而且liba卡还意味着VIP——就连那些一向不屑于送货上门的品牌，也不得不为篱笆的客户而上门服务。第三章源自消费端的变革（7）篱笆网做的是信息不对称行业的生意，比如装修、婚庆或者学车，篱笆网的社区降低了消费者获取信息的成本，从而赢得了消费者。通过社区黏住庞大的用户群体，是篱笆网商业模式的第一步。事实上，篱笆网的初始形态是其创始人为了自己装修不上当受骗，而发起的“篱笆快乐装修论坛”。在装修结束后，却发现这个论坛依然火爆。对于篱笆网来说，聚集用户根本不是问题，甚至不用分毫成本。目前，篱笆的注册会员是210万，他们都有着明确的装修需求，并且希望能买到便宜的装修建材。手握大量会员成为篱笆网与上游厂商谈判的重要砝码，这是其商业模式的第二步。目前，篱笆网在全国拥有2000多个商家，成为这些商家的渠道经营商。当然，根据商品种类不一样，篱笆网的渠道价值可能不一样。比如，在刚刚开拓不久的北京市场，篱笆网客户占商家总客户数量的比例达20%~30%已经是不错的业绩。在上海，有公司对于篱笆的依赖程度超过60%，篱笆几乎成了某些公司的渠道外包商。徐湘涛说。目前已经有10万人在篱笆上有过成功的交易记录。一方面代理消费者（用户）寻求更便宜的产品，另一方面成为厂商的销售渠道，帮助其寻求潜在消费者，继而从交易双方的交易额中提取8％左右的佣金，不过佣金的比例会根据行业不同有所区别——篱笆网以此作为盈利模式。这不同于传统零售业的信息正向传递模式，篱笆网首先是无限接近需求端，从市场需求出发反向匹配产业链的上游厂商。北京南三环双井桥卡乐贝窗帘的老板显然很喜欢篱笆网，仅仅是网络给他带来的客户就接近30%。而对于曾经疲于装修的消费者们来说，在篱笆网不仅能和网友们交流装修经验，而且还能以便宜的价格买到各类装修材料。如果你问到篱笆网的创始人张国华，上游的建材厂商和下游的会员客户哪个对更重要，他会毫不犹豫地选择后者。除了低廉的价格和方便省时的购物体验之外，其黏住客户的另一个砝码是：不断改进的服务。有一家上海的铝扣顶商户，是篱笆网的上游合作厂家，但按照其本身的服务流程，消费者购买该商家的商品，中间会出现四次交接环节，需要客户家中留人等待商家上门四次。而篱笆网的客户大部分为年轻的上班族，请假四次等待商家上门的时间很难安排。篱笆网要求商户改变自己的服务流程，将上门服务的次数控制在两次。但对于商户来说，其一贯做生意的流程就是如此，并不想轻易改变。最后让商家屈服的还是篱笆网的客户交易量——当篱笆网带来的交易量占商家销售的相当比例后，篱笆网便拥有逐渐强势的话语权，自然能让店家改变自己原有的规则。当然，也有些类别的商品的交易量并不能在商家的销售中占据举足轻重的地位，但是篱笆网总是在调整每个门类中的商品，以保持自己的话语权。并不能在商家的销售中占据举足轻重的地位，但是篱笆网总是在调整每个门类中的商品，以保持自己的话语权。在篱笆网消费过的会员都知道，其消费记录上有一个口碑的管理体系，影响口碑值变化的因素只有两个：一是定单量，二是投诉量。每成交一单系统加3分，每被投诉一次自动扣除扣12分，几乎相当于三张订单白做。当然，投诉扣分的目的本身并不在于记录，而在于后续的跟踪服务。如果消费者在投诉之后，商家做出了令消费者满意的答复和举动，由消费者决定是否还回给商家部分或者全部的12分。第三章源自消费端的变革（8）当然，某个商家的口碑值越高，在同类商品中吸引消费者购买的可能性就更大，篱笆网希望以此来制约商户做好服务。如果某些商家被投诉比较多且处理不到位，篱笆网会将这些商户清理出局，中止与其合作。篱笆网会定期对商家的运营情况，给出分析报告。在这个名为《企业运营状况汇总报告》的文件里，篱笆网对商家的订单情况、成交情况等提供数据分析，并分析商家遭遇投诉的原因并给出处理意见和技巧。给商家提出改进服务的具体意见后，并对其拓展制定出远景规划。当然，大部分时候，这个发展规划与篱笆网的发展关系紧密。现在，篱笆网正在开发自己的支付平台，而且篱笆网与中国银行的联名卡也即将出炉。这张卡为满足篱笆网会员的特殊要求而定制，其消费额度比一般信用卡要高出很多。这意味着，篱笆网已经从产业链条上的信息管理者角色，变身成为第三方平台，从客户端进行反向资源匹配，已经切入到交易双方的价值链了。渠道的革命在比终端渠道更接近消费者的地方去了解他们的需求，这在传统的商业世界里看起来有点不可思议。在我们传统的商品流通链里，即便是层级最多的流通环节，也无非是将来自于制造链的产品层层分销，通