轻公司：互联网变革中国制造 杜晨、李黎-6

的社会物资极度匮乏，工厂生产出的产品根本不愁销路，谁的制造能力强，谁就能盈利。上世纪80年代初，当时也是知青的李如成加入青春服装厂不久后，获知一批东北的面料急着消化，便亲自跑到东北去谈判，批发了这批面料加工了一批围裙、袖套等产品，因为颜色鲜艳，投放到市场后立刻热销，青春服装厂的生意蒸蒸日上。之后，李如成通过与上海凯泰公司进行横向联营，请上海师傅到宁波来加工衬衫，赚取加工费，逐渐完成了雅戈尔的原始积累。第一章嫁接互联网与传统行业的新物种（21）90年代初期，李如成创建了雅戈尔品牌，当时仍然是稀缺经济年代，雅戈尔通过引进国外生产设备提升衬衫质量，很快这个品牌在消费者心中留下了深刻印象。由于市场上有品牌的衬衫并不多，雅戈尔的衬衫供不应求，有时候进货的卡车在厂门外能排到几十米厂的队伍。90年代中后期，中国的商业环境开始放开，百货商场的地位逐渐提高，雅戈尔却没有与消费者直接接触的渠道。李如成从1995年开始在各地设立雅戈尔的分公司，自建雅戈尔的营销渠道。花了漫长的10多年时间，雅戈尔才建立起较为完善的渠道体系。从雅戈尔的发展历程中，我们可以看到，雅戈尔的纵向一体化延伸是在稀缺经济中形成的正向的价值传递过程，即从生产到销售的价值链里，生产占据了价值链的核心。而PPG和ITAT的发展则是在丰饶经济中形成的反向匹配的过程，从销售端到制造，销售场所的渠道成为价值链的核心。通常而言，大多数企业在产业中的价值定位无外乎分属于两个链条，产品制造链和商品流通链。只有当产品从制造端出来后，进入销售流通环节，才被赋予商品的属性，比如价格。在制造端，一件产品更多的是用于衡量它的成本。作为世界工厂，中国大量企业都位于产品制造链，因为没有营销能力，不善于做渠道，也不善于做品牌，它们往往通过OEM等方式成为国外知名品牌的加工者。由于利润微薄，制造企业们需要通过不断优化生产线以及加强生产管理来提高劳动生产率，以大规模生产获得更多的收益。处于产品制造链的企业们往往是投资厂房、生产线等重资产行为而发展。在商品流通领域，由于互联网的出现，使得作为渠道商的企业在供应商与消费者之间传递信息及沟通上效率极大提高。互联网作为一个以数字字节来表达和描述实物的展示平台，拥有无限的货架。这为那些急于把商品送到最终消费者手中的制造商们提供了不用投资建立门店的渠道。因此，我们可以说，互联网为提升商品的流通效率提供了一种“轻”的方式。在商品流通领域，由于互联网的出现，使得作为渠道商的企业在供应商与消费者之间传递信息及沟通上效率极大提高。互联网作为一个以数字字节来表达和描述实物的展示平台，拥有无限的货架。这为那些急于把商品送到最终消费者手中的制造商们提供了不用投资建立门店的渠道。因此，我们可以说，互联网为提升商品的流通效率提供了一种“轻”的方式。我们再来看看在传统的产品制造链——商品流通链的价值转移中，会经过哪些环节。通常而言，一件产品从工厂出来后，往往会经过经销商的层层加价，才会抵达最终消费者手中。当产品在两个链条的传递中，由于信息的不透明，以及信息反馈机制的不对等，最终商品以很高的价钱卖给了消费者，但是处于产品制造链的企业却只能获得微薄的利润，因为它们处于获知市场信息的盲区。而在商品流通终端的消费者也因为信息的不透明，有可能付出高昂的价格却购买一款成本极低的商品。互联网和IT技术的运用，使得一些具有敏锐洞察力的企业试图用数字信息串起产品制造链和商品流通链，使之成为一个完整通畅的信息通路，从而降低中间成本和费用，并将成本和费用的节省返利给消费者。也就是说，这类企业通过建立双向信息反馈机制，将产品制造链的企业以及消费者都发展为利益联盟，从而自己也有了核心引力。第一章嫁接互联网与传统行业的新物种（22）这样的企业往往以既有商业规则的破坏者的姿态出现，它们的武器不是资金，而是互联网和IT技术。产品制造及供应过剩、行业的竞争加剧、全球化下行业格局的调整，再加上信息沟通成本的降低，这些都使得目前中国的商品进入了一个无比丰裕甚至过剩的时代。相比于产品制造链的企业，新型企业们和市场更贴近，它们总是能快速了解市场需求，并且建立一个横向定位的平台，进行信息整合甚至延伸到物流、资金流的整合。在稀缺经济时代，掌握价值链核心的是制造企业，它们在产品制造链——商品流通链的正向价值转移中拥有绝对的话语权，也是最大利益获得者。然而，随着中国制造的过剩，丰饶经济正在逐渐解构这样的正向价值转移，在产品制造链——商品流通链的价值转移中，上游的利润被层层蚕食，渠道端拥有着越来越大的话语权。我们近年来看到的工商博弈便是这种趋势的一个缩影，比如家电连锁零售企业国美、苏宁们往往比上游的家电制造商更为强势，因为后者更为接近市场，它们更为了解市场需求，从而能帮助上游过剩的家电制造商们提供出路，因此成为了价值链的主导者。然而，国美、苏宁们要获取消费者，仍然是以重资金的方式进行扩张，比如并购或者快速开设门店，抢占市场。然而，国美、苏宁们要获取消费者，仍然是以重资金的方式进行扩张，比如并购或者快速开设门店，抢占市场。新物种轻公司出现的意义在于，让这个国家过剩的商品和处于混沌的价值重构中的制造型企业，有机会将商品以最直接的方式出现在终端客户面前，而“中国制造”的成本优势也因此毕现无遗。在整个价值网络中，新兴公司欲通过信息成为其中强势的渠道资源整合者，获得对行业利润空间的分配权。而过剩的中国制造，无疑给它们提供了一个诞生发展的天堂。对于这样的既有商业规则的破坏者，它们以新的商业模式实现了快速规模化成长，这就是轻公司——无限靠近市场端，拥有强大的客户组织能力，通过互联网和IT技术，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以非资产方式快速成长的企业。虽然轻公司的先烈倒下了，但是在随后的轻公司浪潮里，有更多的创新者涌现出来，我们在前面提到的京东商城、VANCL、红孩子、钻石小鸟等企业，正在健康地成长。不仅仅是这些崭露头角的轻公司，在未来将会有数不胜数的后来者在这股浪潮中迸发。一切都表明，新的商业时代来临了。第二章中国：轻公司的天堂（1）第二章中国：轻公司的天堂（1）和IT技术的发展，令轻公司们资源组织的成本得以大大降低。余启明是化妆品品牌植物语的老板，在淘宝网的B2C平台——淘宝商城经营着一家化妆品店，尽管才创立一年多的时间，而且主要的渠道就是淘宝，但是植物语的成长却非常快，在2008年的网络销售额就已经达到了1000多万元人民币。若是按照创建化妆品新品牌的传统模式，无疑是一条重资金的路径。暂且不说巨额的广告费，要把商品铺进超市、百货店等渠道，如果没有2000万的资金，余启明的公司连华东区的货都铺不过来。但是互联网却让植物语有了一条更便捷的快速成长路径——在余启明一年多的精心耕耘下，网络上销售的植物语现在可以和玉兰油、欧莱雅等知名化妆品品牌摆在一起了。“化妆品行业的门槛其实很高，如果走传统渠道，即使植物语的发展一帆风顺，也至少需要五年时间、数千万的投入才有可能做到这样的成就。”余启明很庆幸通过互联网开辟出了一片天。植物语的前身是无锡一家成立于1987年的红旗社办工厂，生产日化行业的乳化机——这是一种日化行业的主要设备，其功能是将不同化学成分的液体融合在一起。也就是说，当时余启明的公司是位于化妆品行业的上游，产品制造端的一个环节里。本世纪初，余启明的公司主要将生产的设备出口到日本和韩国，但是由于销售渠道狭窄，销量上不去，2005年余启明和父亲开始兼做内销，将业务线往产业链下游的化妆品原材料、半成品发展，包括给Dior等大牌企业提供膏体，也销售一些白瓶装的化妆品，即山寨货——这些化妆品没有品牌，价格便宜，往往10来元钱能买到一大瓶。如果加上精美的包装，贴上Dior等国际大牌的标签，价格往往飙升到好几百元甚至上千元。这一年，余启明将父亲的生意搬上了阿里巴巴，在网上接一些欧美的订单。令他始料未及的是，越南、印度等市场的订单越来越多，余启明甚至在孟买设立了分公司，做印度市场的售后服务。也正是阿里巴巴的经历，令余启明第一次深刻体会到了互联网能迅速地开启新的市场。2007年钢材价格大涨，加之人民币升值，余启明公司的出口业务大量亏本，迫于无奈，他将主要精力转向内销市场。这年底，余启明开始筹划做自有化妆品牌植物语，因为没有雄厚的资金，难以像国际大牌一样在电视上砸广告，也难以有实力将货铺进租金昂贵的高端百货商场，余启明抱着试试看的心情，在淘宝商城开了第一家店。淘宝旺盛的人气、跨地域的互联网特性，都给了植物语迅速发展的机会。凭着之前积累的互联网经验，同年11月，植物语就发展了第一家网络代理商，迄今为止，植物语已经有300多家代理商，俨然是淘宝上的化妆品名牌。植物语是中国制造企业在产业过剩的背景下，出口转内销的幸运儿，它借助互联网打造自己的品牌和渠道，实现了轻资产的快速成长。植物语是中国制造企业在产业过剩的背景下，出口转内销的幸运儿，它借助互联网打造自己的品牌和渠道，实现了轻资产的快速成长。第二章中国：轻公司的天堂（2）互联网的普及带来了新的机会。在中国制造的救赎过程中，企业有了多样化的可能，一是企业自救，比如像植物语一样开创低成本的渠道，寻找新的模式和市场进行转型；二是等待新的如轻公司一样的角色出现来拯救它们，比如我们在第一章提到的各行业的轻公司们，在过剩的背景下为挣扎在价值链底层的企业搭建了新的出口。相比于在全球范围内进行资源配置的跨国企业，立足于中国本土的轻公司们具有得天独厚的优势，本土的采购可以缩短供应链半径，具有成本优势。当然，除了过剩的制造，中国还有丰富的产业集群、活跃的资本市场、充裕的互联网和IT技术供给、全世界基数最庞大的互联网人群、Google和百度等草根化的营销平台……种种因素的集合和纠结，令现阶段的中国处在一个价值重构的商业生态中，这一切显得混乱而充满魅力，为中国的轻公司们创造了绝佳的孕育条件。轻公司溯源在讨论中国当今的商业环境之前，我们将目光放到全球，看看轻公司的演进历史。在一百多年之前，美国已经有企业在追求轻的道路上探索。在历代轻公司的演变中，我们会看到各类企业为了以最低成本精确了解消费者数据而进行的孜孜不倦的努力。技术作为主线贯穿其中，引发了轻公司演进中一次次的商业创新。在加入了互联网变量后，轻公司们产生了突飞猛进的进化。19世纪的美国：西尔斯谈到轻公司的起源，我们不得不回顾零售业巨擎西尔斯公司的发展历史。这家成立于1886年的百年老店曾经以“包你满意否则全部退款”的经营口号享誉美国，二战结束后的几十年中，西尔斯一直是美国最大的零售公司。2003年，西尔斯以414亿美元的销售额名列《财富》杂志500强的第81位，名列沃尔玛、家乐福、麦德龙等企业之后。管理大师彼得?德鲁克称赞西尔斯“从任何标准来看，它是美国经济中最盈利的公司之一。”和其他零售企业不同的是，西尔斯在19世纪的迅速崛起，并不是依靠地毯式的开店获得规模，而是以数据营销的方法进行扩张——面向农村市场进行邮购销售，这是早期美国轻公司的雏形。尽管目录销售并不是由西尔斯公司最先在美国发起的，但是西尔斯却将这种轻渠道的模式运用到极致，从街边小店一步步发展为庞大的商业帝国。百度百科里详尽地记录了西尔斯公司的发家史。其创始人叫理查德·W·西尔斯，曾经是美国明尼苏达州北雷德伍德火车站的工作人员。1886年，23岁的西尔斯在一次偶然的机会里，听说当地有个珠宝商有批镀金的怀表要处理，就东借西借筹集了一笔钱买下这批怀表，然后以每只净赚2美元的价格转卖给车站的其他人。这次买卖，使他尝到甜头，一下子赚到几百美元。后来，西尔斯干脆辞去火车站的工作，开了一家钟表店，并以自己的名字命名为“西尔斯钟表公司”。一开始，西尔斯就把他的主要销售对象放在农民身上。那时，美国农民购买东西大都是到当地普通商店，这些商店效率低、价格高、品种少。偶尔有头脑灵活的商人将价廉物美的商品销往乡下，都大受农民的欢迎。西尔斯从转手买卖怀表的经历中得到启发，便四处打听，专门收购一些因积压或欠债而遭扣押的商品——它们因为款式陈旧而在城里滞销，价格非常低廉，但对农民来说，这些商品的式样却并不过时。果然，西尔斯贩卖的商品在乡下成了旺销货。第二章中国：轻公司的天堂（3）久而久之，西尔斯对农村市场有了更清楚的认识：这是个很特别的市场——由于交通不便，农村与城市相隔遥远，农民的需求与城市消费者不同，追求实用而不一定要求时髦；农民购买力低，但潜在市场庞大；农民们很保守，生怕被城里人欺负，即使送货上门，也担心上当受骗而买下假冒商品。1888年，第一版西尔斯邮购商品目录问世，大受农民欢迎。到了1894年，西尔斯公司的邮购商品目录已经有厚厚的507页了，经营的商品五花八门，公司名称也由“钟表公司”改为“西尔斯公司”了。在当时美国的商业环境里，目录销售是通过买卖双方邮件往来完成交易的。消费者通过信件订货，卖方通过邮件交付，这种无店铺销售的模式延伸了实体店铺辐射的地理位置，将商品销往更广阔的地方——只要有足够的顾客数据以及掌握市场的真实需求。在西尔斯公司发展早期，由于西尔斯公司定位于销售中低端商品，价格低得令人难以置信。这在经济萧条时期大受欢迎，在1893年美国经济走入低谷时，西尔斯的销售额仍达到了40万美元。在一系列灵活的举措下，西尔斯在1900年超过了当时的最强劲的竞争对手沃德公司——同年沃德公司的销售额是850万美元，而西尔斯的销售额达到1000万美元，一举成为美国零售业销售额第一强企业，而西尔斯公司的商品目录成为许多农民家中除了圣经之外的惟一一本书。从西尔斯的发展轨迹中，我们能看到很多轻公司的影子。比如渠道建设——从创立初期，西尔斯就采用了有别于传统路径发展的扩张模式，以目录销售这种轻资产的渠道模式去打开市场。之后，西尔斯还尝试了电话购物、电视购物和在线销售等新渠道，如今西尔斯的网站上拥有420万种家庭用品及家用器具零部件等商品。对于渠道的创新性尝试，令西尔斯一度成为最成功的零售企业。最重要的是，100多年前的西尔斯是以对农村市场消费者的数据的掌握来判断和开拓市场的，这是如今轻公司们仍然坚守的信条。20世纪80年代的中国：小康之家西尔斯的出现得益于美国铁路的发展以及邮政系统的发达，难能可贵的是，这家企业在百年前就有了抓获消费者数据的意识，通过数据了解市场，从而反向匹配市场所亟需的商品，这让西尔斯比当时在零售业的竞争对手们跑得更快。西尔斯的出现得益于美国铁路的发展以及邮政系统的发达，难能可贵的是，这家企业在百年前就有了抓获消费者数据的意识，通过数据了解市场，从而反向匹配市场所亟需的商品，这让西尔斯比当时在零售业的竞争对手们跑得更快。纪80年代后期的中国，有一家企业开始了西尔斯似的探索。那时候，国美、苏宁等家电零售业如今的巨鳄，开始了在实体渠道的起步，而一家名为小康之家的企业在轻资产渠道上的尝试，为所有在实体渠道中努力获取市场信息的企业们，提供了另一种接触和了解市场的方式。1986年，在北京留学的美国人康保诺和妻子在学习之余，试着在中国推广美国美开乐公司的服装纸样——一种1:1大小的衣服剪裁纸样。那时候中国正在兴起缝纫热潮，但凡小康之家的家庭，都有一台缝纫机，爱美的年轻女子和家庭主妇们都热衷于从商店买回一块花的确良或者呢料，照着流行的时装杂志上的样式DIY缝制衣服。美开乐纸样刚好迎合了她们的口味，每一批新货都是欧美流行款式，买到它的中国女性都爱不释手，并且互相流传。从1986年到1991年，每个寒暑假，康保诺夫妻都在中国一个城市接一个城市地去推销美开乐纸样，足迹遍布全国20多个城市。第二章中国：轻公司的天堂（4）这种用脚来丈量市场范围的方式令康保诺疲惫不堪。他发现仅仅靠自己的微薄之力去开拓市场，很难尽快打开广袤、分散、信息闭塞的中国市场。尽管每到一个城市，美开乐纸样都能掀起一阵时尚风潮，但是康保诺却很难把它推广到中国更多更偏远的次级城市以及乡镇，它们的地理位置太过分散。令康保诺最为苦恼的是，凭借对美开乐纸样的销售经验，他知道在那些分散的三、四城市里，散布着大量潜在的消费者。如何找到她们？康保诺想起自己小时候是在充满邮购乐趣的美国长大，家里的野餐帐篷、厨房的餐具都是通过商品目录订购的，西尔斯则是康保诺全家所喜欢的邮购服务商。那些花花绿绿的各种用品，在用户的期盼中，通过美国发达的邮政网络，抵达很多偏远的地方，也送到过康保诺位于维吉尼亚州的家。在康保诺的记忆里，最温馨的记忆莫过于全家人在商品目录上订购很多有意思的东西，它们在普通商店里很难买到。康保诺的妈妈是邮购的忠实拥趸，自然被各大邮购商视为重点客户，每当这些企业有新产品推出，家里就能收到免费的各种目录。1990年，康保诺决定在中国的市场上尝试用邮购的方式寻找用户，而不是到每个城市费力地寻找消费者。那一年他在《现代服装》杂志社登了一个广告，却通过邮购只卖出去两份纸样，康保诺认为是自己的广告语写得不清楚，因为他还收到了500封来信，足以证明有很多消费者对美开乐纸样抱有好奇心。第二年4月，康保诺将所有的美开乐纸样结集成书，在最流行的《时装》杂志和《现代服装》上刊登广告。这恐怕是中国历史上性价比最高的广告——由于当时媒体资源稀缺，广告效果出奇地好，康保诺很快就卖出1万本美开乐纸样杂志，销量比他之前4年的销量总和还要多！尝到第一桶金的喜悦后，1992年康保诺又用同样的方法卖出去了5万本。这应该是中国最早的邮购销售，康保诺通过四通八达的邮政网络将美开乐纸样寄送到各地的消费者手中，他也收到了源源不断的汇款单，康保诺由此看到了在中国推行目录销售的潜力。在那个年代，是中国现代零售业的萌芽时期，我们今天所熟悉的零售业巨头国美电器、苏宁电器等，都几乎在那段时期成立的，而国美、苏宁们无一不是从投资建立一个店面开始，进行连锁扩张。然而，在中国的美国人康保诺选择了他所熟悉的西尔斯模式，以另外一条零售途径，将中国作为轻资产渠道的试验场。不久后，康保诺得到一个机会——1993年美开乐美国公司因为经营不善破产，由于欠了中国区代理商康保诺一些资金，美开乐便将在中国积累的6万名用户数据抵押给康保诺。凭着这些数据，康保诺在1993年启动了以目录销售企业小康之家有限公司。通过掌握消费者数据卖商品，这在当时的中国是怎么也无法想像的。但是接下来的若干年，更多的创业者也跟随着跳进这个梦想里。继小康之家之后，贝塔斯曼、麦考林等外资邮购公司相继进驻中国零售市场，这些正规的邮购公司带来了海外的无店铺销售经验，不仅在中国的目录销售市场越做越大，同时也培育了这个市场，我们在前面提到的本土企业红孩子公司，便是在新的商业环境中飞速成长的目录销售企业。第二章中国：轻公司的天堂（5）10多年来，小康之家已积累了800万用户群，业务也从起初销售瑞士军刀发展为如今的家居用品、保健美容、健康食品、收藏品等领域，成为华南地区最大的目录销售企业。值得一提的是，小康之家曾帮助几家濒临倒闭的企业重新开拓了市场，比如美国的特百惠餐具、欧洲的定邦保健品，之前因为难以在中国打开市场，一度准备撤出中国市场，小康之家却凭借着庞大的用户数据群，帮助它们从这条独特的渠道找到潜在消费者，令其起死回生。20世纪90年代的中国：美特斯邦威作为一个渠道品牌，小康之家通过轻资产的邮购渠道获取消费者数据，从而了解市场需求，和终端消费者进行互动。但是，在小康之家的发展时期，由于中国的第三方物流环境不成熟，因此无论是产品目录，还是商品运输，甚至消费者的反馈，都是通过邮寄的。这样做的缺陷是企业无法和终端消费者进行实时沟通，不能形成快速信息反馈机制，企业难以和市场保持着良好的互动。要尽快获得消费者的信息，在上个世纪末最有效的方法仍然是建立实体渠道。但是，在实体渠道里，仍然有轻资产模式的企业诞生，美特斯邦威就是中国第一代轻公司的代表，于2008年8月在深圳证券交易所中小板上市。当当实际上，每家企业的商业模式和其天然资源密切相关。以当时美特斯邦威的条件，将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的设计环节，并且大力推广品牌形象，这种轻资产的虚拟经营是惟一可行的道路。美特斯邦威在1994年注册时，注册资金只有50万，旗下只有一个小工厂，规模最大的时候也才接近200名工人。那时候，国内服装企业多以OEM为主，鲜有自主品牌意识，美特斯邦威总裁周成建凭借直觉，认为惟有创建品牌才能让服装获得更高利润。因此周成建不遗余力推广美特斯邦威这个面向年轻市场的休闲服品牌，在逐渐被市场所接受时，美特斯邦威自己的生产开始吃紧。那时候，美特斯邦威自己开店的生意很好，小工厂的生产已经很难跟上销售额的突飞猛进，而且产品的质量、流程等管理非常麻烦，于是美特斯邦威找到珠江三角洲一代的工厂代工——美特斯邦威经营很多品类的服装，包括牛仔服、毛衣、衬衫、棉服等，各种产品的基础材料不一样，要求的生产流水线也不一样，要靠自己建工厂生产的话，对美特斯邦威来说无异于天文数字。另外，如果质量控制不过关，生产出的次品只能自己承担。在渠道发展上，美特斯邦威同样也经历了小规模直营——大规模加盟的演变。起初的两三年，美特斯邦威在杭州开设了几个连锁店，后来将门店扩展到上海。在渠道规模增大的同时，诸多问题也接踵而来，比如门店租金、人员工资、税收等投资都非常巨大，要靠美特斯邦威当时单薄的力量，很难解决。周成建根据当时的企业现状，选择了自主设计、经营品牌，将生产和渠道外包出去的发展战略，这也成为多年来贯穿美特斯邦威发展的主线。在这种战略下，企业的市场能力成为是否能吸引产业链上下游合作伙伴的重点。第二章中国：轻公司的天堂（6）为了经营品牌，从上世纪末至今，周成建请了郭富城、周杰伦等明星代言，并持续不断地推出多款新品，这些策略都迅速获得了消费者的认可，美特斯邦威的品牌影响力不断扩大，这令上游的生产制造商开足了马力生产，也为渠道加盟商带来了丰厚的利润，美特斯邦威也凭借轻资产的杠杆得以快速增长。时至今日，美特斯邦威在生产上与200多家成衣制造商进行合作，在渠道上，美特斯邦威已经在全国1200多个城市开设了超过2000家专卖店，其中