总经理-总经理_txt-4 - 天天读书网

由于这一工作关系网络几乎包含了总经理在工作上需要的一切人际关系，因此总经理将大量时间耗费在包括上司老板和直屑的部门经理在內的许多其他人身上也就丝毫不奇怪了 (：行为模式2、同时，又由于总经理的工作日程安排包括了所有与这一工作职位相关联的长期规划、中期计划和短期安排责任内容，因而他们在每天日常交谈中涉及的话题范围自然也就十分广泛（行为模式3人上面谈到的行为模式中，有些似乎也是总经理们在实施日常工作日程安排所采用的方式方法的直接结果。如本章前面所述，工作曰程的设定涉及了从工作关系网络中各种成员那里持续不断地收集各种信息、资料^其中最常见的进行方式就是交谈、提问，行为模式^总经理任职者提出许多问题)就自然而然地产生了。总经理收集到足够的信息资料后，我们可以进一步观察到他们创建了数量巨大的、没有形成书面文件的各种工作日程安排。因此，重要工作日程安排常常并不那么明显可见，它们仅出现在总经理们的脑海之中(行为模式5〉。我们同样可以发现总经理任职者动用广泛的人际交往技巧来创建工作关系网络。既然幽默、玩笑和家庭.娛乐话题是一种在宽松的环境中建立和维护相互间信赖关系的有效手段，我们在总经理们的行为模式中经常看到这些方法、手段的运用也就不足为竒 (事实上，我们的确有所发现——行为模式6〉。要维持良好的工作关系，就得有人来做那些其他人都认为非常重要的事情(我们晳且不去考虑它是否是企业经营的中心工作〉。这样，我"]看见总经理(门花时间做一些似乎我们或他们都认为不重要的实质性具体工作也就十分自然了（行为模式？）。第四章经营过程中的总经理:第一部一行为的共同性101我们还可以观察到这榉的情形，当总经理初期工作结束后，总经理们的行为模式的侧重点就放在运坩他们的丄作关系网络去实施他们的工作日程安排上来。他们通过大量广泛的直接或间接影响方式来做到这一点，下指令仅是许多方式方法中的一种。在这类情形中，人们会发现他们很少去命令其他人（行为模式& 、却花费大量的时间力图去影响、感染这些人(行为模式9、表面为无效行为的效用总经理日常工作行为可进行观察的所有模式中，最难于理解，或至少是不可思议的行为就是行为模式10〖总经理工作日大部分时间不可能預先安排妥当;他们主要是应付)和行为模式"(交谈通常简短且缺乏逻辑连贯性、至少就其表面而言，这些行为模式似乎并非为管理类型的。然而，它们却可能是所有日常行为模式中最重要、最有效的。总经理工作职位要求很高。总经理们都说如果他们自己不想办法控制工作时间，他们一周的工作时间可能在100小时以上，事实上他们都想方设法将100多小时的工作时间控制在每周平均 59工作小时的水千上（行为模式。总经理任职者开发和设立的工作日程安排和工作关系网络似乎是他们保证自己安排时间的关键。这些方式手段的使用使得总经理们在日常事务中显得有点投机取巧,使他钔以一种行之有效的方式在应付他们周围川流不息的人流和纷至沓来的事务。同时，这也使他(门在这样做时，仍保持着对长远经营计划的系统性、持续性的控制。下面我们来看一看一个"应付"行为模式有效和良好效益结果的典型案例。这一案树的主人翁是总经理杰克"马丁，他在参加 —个会议的路途中，在电梯口據上自己公司的一位职员（此人并不直接由他管船。他利用这一机会，在短短两分钟的交谈中，他:102总经理提出了两个问题，并得到需要的信息；通过诚挚赞扬这位经理最近的一件工作业绩，加强了他们之间的良好关系1(3〉同时得到这位经理的承诺，他答应帮助杰克做一件杰克需要他做的事。杰克头脑中的工作日程安排引导他自己成功地利用了这次邂逅相遇的机会，这使他提出需要了解的重要问题且得到重要的承诺。同时,他与这位他工作关系网络中的职员之间良好的关系使他得到对方的合作，迅速完成了他需要做的事情。如果杰克力图事先计划这次见面，他就不得不安排一次会议，而安排和主持这样一次会议至少得用30分钟时间，就是这种偶然相遇交谈时间的^ 5倍或 15倍时间。如果他与这位人士的关系不好，这次会议大概会持续更长的时间，甚至根本不会得到任何实际效果。所有的总经理任职者尽管为了拟定这些工作日程安排、建立工作关系网络经常得进行一些简短的、毫无联系的交谈，却又是最有成效的交谈。下面一段简短交谈记录取自约翰，辛普森的某一个工作日。它是非常典型的例证之一。它发生在某一天上午10： 30 分，地点在辛普森的总经理室里。当时，同他在一起的还有他的两个下级经理——菲利，道奇（？^ 0^8。和贾德^史密斯0^50卜）。辛普森：波特(？"&!"：)怎么徉？道竒：他很好。史密斯:别忘了芝加哥方面！道奇：哦,对了。（在笔记本上记下。〉辛普森；那好。那么下周的事怎么样了？道竒：我们都安排妥当了。辛普森：太好了。哎，特德(丁&〉现在情况怎么样了？史密斯：好多了。他星期二已经出院了。菲丽丝(！^^"：)说他的脸色好看多了。辛普森：这是个好消息.伹愿他的病情不会出现反复。第四章经营过裎中的总经理：第一部一行为的共同性103道奇：（打箅离去〉我今天下午再来找你。辛普森：行啊。（对史密斯说）我们也走吧！史密靳:那好。（他站起来，准备离去）。劳沦斯丄^!^!^)"从大厅过来，站在门口对辛普森说〉您了解四月份的敉据了吗？辛普森：还没有。你呢？劳伦斯：是的，我5分钟前肴见的。除00片产品生产外，都很好。（：！^片的敉据超了 5^。辛普森，比我预计的要好些。史密斯:我打睹乔佾昕了会很高兴。辛普森^大笑）他现在高兴，我跟他谈后他就笑不起来了。威尔森(^！!)八他的秘书伸头进来）菲利^拉森（？^ ^5011 〕打电话找您。辛普森：我就来。请你叫乔治待会儿来一下，好不好？？人们都离去，辛普森拿起了电活昕简）菲利，早上好。还好吧。……是的.…一是吗。……不，别担心。……我估计大约150万美元。……是的。……那好。，'…-是的，莎莉(^"力第二天晚上也过得很愉快，谢谢你哟。……行啊。……再见。劳伦斯《又走进办公室）对杰拉尔德（^「^^的提议你怎么看？辛普森：我不喜欢那个提案。它与我们原来答应海恩斯 (^化^)或法人代表的不相一致。劳伦斯:就是，我也是这沖看法。杰里打箅怎么处理这份提案呢？辛普森:我还没有吿诉他呢。（转身拿起电话，开绐拨号）看他在不在办公室。这一类型的谈话看起来较为零乱、嘈杂，它们与绝大多数人进行的日常交谈没有什么大的差别。由于我们没有这些经营管理人104总经理员的企业经营知识，玦乏对企业结构的了解，还因为我们根本不知道这位总经理有什么样的工作日程安持，这些谈话就显得杂乱无章了。也就是说，我们不了解谁是波特，谁是特德，谁是菲丽丝，谁是菲利，拉森、莎莉、海恩斯或者谁是杰里。我们不清楚"芝加哥方面"、、月份生产数据"、"(；0片"或"杰拉尔德提案"到底是指什么，我化〗也不知道在辛普森的工作日程安排中波特或海恩斯其人到底起什么作用，处于何种地位。如果我们的确了解，那么这场交谈就完全不同了。在超出"嘈杂喧嚷"的程度上，更为重要的是这些交谈事实上具有惊人的有效性-在不到两分钟的时间里，辛普森完成了下列一系列工作：1.他了解到麦克^波特同意在一项专项贷歆问题上帮忙。如果这一专项贷款不能圆满解决，可能会严重影响他的在某一行业中增加分行经营业务的计划。2，他提醒他的一位下级经理给芝加哥方面去个电话，落实这—贷款。3^他也知道下周关于这一贷款的各种安排已经就绪，其中包括两个内部会议和与—委托人的会谈。^他还了解到特德，詹金斯手术后身体恢复较快。特德为辛膂森工作，在他对未来两年的分行发展规划中，特德具有相当重要的地位。5^他还了解到分公司的收入情况除一个行业外均在预算之内。这就减轻了他注重月份收入上的医力，从而将注意力集中在提高一个行业的年收入。6，他倡议召开一个会议，与乔治"马梭利亚谈论4月份的数据情况。约翰曾经就00生产线未来的发展考虑了几种方案。他认为有必要将其列入预箅，支待他努力进行分行业务的全面发展。？.他向菲利，位森传达了某种信息（好感〉，菲利是这家银行第四章经营过程中的总经理：第一部一行为的共同性105另一个部门的同事。菲利在过去对约翰帮助极大,而且目前他又正好处在对分行未来工作极有利的位置上。8^他还给杰里，威尔金斯0"[？ ^化^)去了电话。威尔金斯是他手下的一个部门经理。他想了解他对另一分行提出的一个方案的想法，它们的这个方案对约翰所领导的分行工作会产生较大影响。约翰关心的是这一方案可能会扰乱分行的5年收益百标的实施。总之，约翰^辛普森和沭切尔，理查森和我们调查研究中的多数总经理就像汤姆，彼得（！^①最近评论的那样^ "他们精于在一天隨机性很强的时间里或一天繁杂的事件中，抓住和利用各种事情的有利因素。^这一点在那些经营卓有成效的总经理身上尤为真实、突出，他们在工作日程安排、工作关系网络设立上表现的能力是他们成功的关键(；参见图4， 8人工作日程安排使得总经理能够以一种灵活的方式《也被证实是一种极为有效的方式)来应付他们周围的各种事情，同时也使他们淸楚地了解他们所做的一切是一个更为广阔、更为积极的系统工程中的一个部分。工作关系网络则使得发生的交谈简短(却富有成效、工作关系网络不存在，如此简捷、如此富有意义的谈话也就不可能了。通过那些表面上似乎"非管理经营类的"日常行为模式来处理自己困难大、要求高的工怍职责和工作日程安排与工作关系网络的结合使总经理任职者得到他们需要的效益性。106总经理困4，8表面为无效行为的故用意义总经理的工作日程安排总经理的工作关系网络1经理工^ 本身使得总经理以一种随机的《极为有效的）方式应付他们周围纷至齋来的事情，使得他们清楚地了解所做的是更为广阔、积极的系统工程的一个部分。使总经理与他I门工作交往的那些人的谈&简短【却富有成效）要求非擀高，迫使总经理们想方设法节省时阆曰常行为模式10，他I门与别人交谈的时冋几乎都没有任何事先详细计划安排 11-谈话的特点在亍简短、相互间无逻辑联,12.、"周工作总量平均为59小时。综述与讨论就本窣和前面各章的总体模式而言，我们可以进行如下的归纳。总经理工作职位是一项在智力上和人际关系上要求均十分苛刻的工作职位。它似乎要求并吸引着某一类型的人才、某种专家型的人才，他们充分具备了可以满足这一工作职位要求的个人特性。这种工作的职位要求和任职者个人素质特性双双导致完成总经理工作所需的某种方式方法，反过来又构成他们3常时间安排上的某种同一性。就总经理任职者个体而论,我们可以发现某些奇特的特性(如本章所描述的这些总经理任职者），但综合而论，他们似乎完全形成一个既连贯又有逻辑性的整体匸参见图4.9、人们通常了解的关于高级经营管理者们处理工作的方式方法或他们应该具有的工作方式方法的观念与我们这里报告的方式方法往往大不相同，究其原因在于这些观念基于对于总经理工作职位和总经理《特別是前者）完全不同的假说理论。例如，关于总经理工作方式的问题目前较为常见的是这样一种较为含蓄的观念，这第四章经营过程中的总经理：第一部一行为的共同性107种观点假定总经理任职者从事的工作与本章所述的总经理工作完全不同。他们假定的那种工作相关的职责和行为活动肓着如下特征、0规模较小；0种类校少"^可预51性强，也较为琐碎。此外，与这类总经理工作相联系的工作人际关系和人员也具有以下一些特征"15人员、关系较少；0工作类型单一；^)是一种权力象征(而非某种依存关系》。在这样一种相对简单的工作环境中，我们发现那些有成效的总经理处理工作职责的方式各有特色；我们发现他们在工作日程安排上与传统的计划过程的结构和分析方法更为接近：我I门还发现他"]花费在建立工作关系网络上的时间很少，对这种关系网络的依赖性也很小，更多地运用人们熟知的交际方式（如简单地区分和加强正常工作关系，挑选较好的下级经理人员等等〉。最后，在贯彻实施和更新他们的工作日程安排上,我们还可以发现这一类型的总经理主要依靠他们直接的下级雇员，与这些下级鹿员相处的方式也"^分直率，更强调对他们工作成效的控制和评价。实际情况则是与绝大多数管理工作,特别是总经理管理工作相联系的职责和行为活动方式更加广泛化，形成类型繁多,较少涉及日常具体工作。同样，与这一工作职位相关的人员和人际关系也向数量大、种类多、依锒性强（而不是权势大〉方向发展。由是,在不久的未来人们可能会对本章所讨论的基础行为方式模式认识更充分。108总经理总经理工怍职位工作职煑和人际关系鲁负责面广、复种类繁多，相互依赖的经营行为活动。參对匕司和许多不同类型卞级经理人员以及3己权力之外的许多人有某种依存关系。严格的^位工作要求拳预计应做的事《决策）的环境待征为不确定性髙.神类繁多并具有许多未知的^相关信息资料。拳尽管对许多人无直接控制权，却能通过他们（含老板、下级经理及其他人)办事。总经理个人，知^与人基本个性际关系枳慝特征鲁对所在企业和行业的经菅知识，具有高于一般丰富。水平的智力，兴趣广泛，乐现，雉心勃勃,情绪稳定。，在企业〖甚至本，善交往，奸权行业〉中有极其广势，枏于发展人际泛的入际关系。关系并在保待与各种类型的专家联系上有非^的能力。他们处理工作的方式方法初期拳运用自2巳知的关于企^和经营管理知识，与相关其他人的关系，智力因索和人际交往技巧来了解熟悉工作要求的复杂性，并就所在企业和经耆管理内容做出自己时工作日程&排。这是 "一个持续匸日黹〉的非正式形式来完成的^其中涉及许多提问和创建计划.9标结构松散的非书面工作日^安排， ^同时，他们运用以上个人索质来开发3己！:作稱依賴^与上司老板-同，雇员及其他人之间台作的关系网络。这种工作关^依附性越大，他们利甩各神方式方法发展，维持工作合作关系所耗&的时间相精力就越多。^期，他们运用工作关系网络^助他们实瞄肖6的工作日程安徘——^其实56过程会使用各种形式直接或间接約行为影响方式，他们也依^这些工作关系网格来获取信息资科，更新自已的工作曰程计划。曰常行为方式他们将大量时间用于与他入交往。 ^其他人不仅含老板和直接下厲雇员，也含企化内外的相关人！：。 0与他人交淡的话题^围十分广泛。 ^〉在交谈过程中.总经理会提出各种问题…一他^几乎不撖出任何重大决策。交谈几乎都间插着许许多^的豳默打趣和各种家庭.娱乐事件。("交谈中涉及^实质问理经,对公司相经昔管理^有重大影响。("在这些交往中，&经理井不下佧么指令性命令，…-《"他们却总是想方设法对其他人施加影响；00》他们并没有事先详细安排与他人的这些谈话机会。 01》谈沾通常既简短又缺乏^辑联系。(^)每阖的平均I：作时间为小时左右。04-9 ^响总经理行为方式模式的诸多3素第五章经营过程中的总经理：第二部一-行为的差异性 109第五章经营过程中的总经理：第二部一行为的差异性涵，朗和理查德^帕坡利斯两入在同一家美国大型企业集团工作。这家公司总部的首脑们对他们俩评价颇丰。从各种经营指标来看，他们两人的经营的确很成功，迄今两人职业生湮发展可以说是卓有成效。然而，企业内部有许多人〈包括我所接触的不少人）对他们的经营行为方式和过程中存在的差异如此之大.而他们叉都获得了如此巨大的成钛，都感到好奇，感到疑感不解。我在与他们俩交往之前，已经对这种类型的差异存在有所感受。与汤姆'朗初次见面的那一天上午"15分，我就来到了他的办公室。按照我们预先的约定，会面时间应是8:30分。这时，他已经正在处理他工作日程上安排在7:30分的事情了。他的秘书为我送来了咖啡，并为我提供了一个房间，在那儿，我可以一边等待 8:30的会见，一边做做自已的事。我第一次与帕莰利斯见面，也提前了 15分钟来到他的办公室，等候定于9:00的会谈，这时，帕玻利斯还没有来。他的秘书给我送來咖啡和钳点，让我就在总经理室里等候他的到来。他来了，这吋指计正好措到9:15分。这两个人可以说工作在完全不同的环境里。汤姆的办公室很现代派，隊设简单但品味很髙，办公桌上很整洁。理查德的办公室就显得有些杂乱，与汤姆的办公室相比，至少是这样的。办公桌上堆放着许多东西，墙壁上也挂满了照片啊、座右铭之类的，其中甚至还有他自己画的怍品呢。，汤姆全天的工作日程安排同他的办公室一样，显得井井有序。他的大部分时间甩于预先约定的各种例行会议上，工作起来总有110总经理某个相关的经营目标，扬姆自己是这样，也非常严格地要求別人做到这些。他的工作风格就傢第一流的军事部队，有着紧张的训练节奏和铁的纪律：一，二，三，四；一，二，三，四。理查德的工作日程安排则大不一样。当然，他也有一些约定的例行会议，但数量很少，大量的时间，他郓花在与下级雇员们迸行随意的交谈。其实，大部分的谈话是雇员们主动来找他的〈并非他去找他们），他们谈话的节奏有时很快，有时则十分松弛自由。谈活时,声调也时起时伏（有时理查瘛自己也对雇员大喊大叫）。他们一天的工作内容也大不相同。汤姆着重于处理较多的即期销售问题，理查德则側重于中、长期经营的安排。汤姆除耗费时间处理与下级雇员的日常事务外,将相当的精力来协调与同事和上司们的关系；而理査德花费在这方面的时间则少得可怜。在工作时同上,他们之间也存在着明显的长短差异。汤姆每周工作约65个小时，通常是每天早晨7:00钟上班，下午6:00钟下班;理查德不同，他每周的工作小时约40小时，对此他还颇为得意呢。我们所调查的其他总经理们每天日常的工泎行为方式也与朗的或帕玻利斯的行为方式不一样。这就是说，尽管这些总经理们在某些方面（如上一章中所述)行为方式存在着相当明显的相似性，他们在每-天时间的利用、处理工作的方式上仍然有着巨大的差异性。本章稍后篇幅中，我们将对朗和帕玻利斯的情况进行较为详尽的考察。但首先我们必须概括地了解这些现实差异与他们的行为方式和工作阅历差异的关系。第五章经昔过程中的总经理：第二部^^行为的差异性 111基础模式差异的范畤在上一章曾论述的主要趋势方面，我们调査的总经理任职者之间存在着引人注目的差异，这种变异可以在行为方式模式的各个侧面去视察了解。从工作日程安排上'^工作关系网络发展中. 从整个工作日程实施过程中，从每天3常行为活动中，均有体现. 这一点在4个方面特别的突出^1〉他们与谁交往〖若与人交流》为何事交往；〔3〉交往时间持续的长短；(^)采取什么交往方式。在这些特定的事由中，这种差异性远远超过了它们之间存在的相同性。就他们工作交往的对象而言，以下差异是客观存在的。安德森和弗兰克林应付工作的方式方法使他们可以循环往复地对付下雇的数百名雇员；而盖恩斯和朗则须接觖上千的人。帕琅利斯每天接待的人员中有四分之三是他的下级经理人员(或他下级的下级、而马丁在同一天接待的人中则仅有5；^是自己的下属雇员。理查森和波林在工作日程安排、工作关系网络设立和其贯彻实施过程中必须与许多人相接触和交往，其中绝大多铰人都受过高层次的研究生教育;安德森和盖恩斯经常接觖的人中，许多人又从未接受过任何大学教育。就其交往目的所涉及事项而论，他们之间的差异程度也相当大。艾伦、马丁和朗等人得卯外以上的铕力倾注在短期效益事务上；而波林和帕玻利斯两人花在这类事务中的精力似乎不到 50^3弗兰克林和盖恩斯两人侧重于处理销售问题;而多纳休则强调新产品的开发研究。在这些总经理任职者的时间安排表中，有些人一一如帕玻利斯^^将相当多的时间用于工作关系网络的建立和维护上(：尽管他接任此职已经一年多时间了、呙外的一些任职112总经理者——如科恩一尽管他接任总经理工作仅几个月，花费在自己工作日程具体安排上的时间却并不太多。再就总经理任职者总体工作时间的安排来说，尽管他们每周的平均工作时间为59个工作小时，其中差异存在的范围也相当可观，理查森与斯帕克思曼两人每周工作小时均达70小时或70小时以上,而辛普森和柏玻利斯两人每周工作的时间却不到50个小时。最后，说到总经理I门因各种类型事情与別人交往时利用时间的方式方法，他们处理这类情况的工作风格也存在很大悬殊。在工作日程安排上，多纳休这样的总经理总是向交谈对象提出大量问题;而弗兰克林则从来不这样做。在建立工作关系网络上，帕玻利斯等人经常运用各种方式打趣，幵玩笑；而别的人——-像朗——则想方设法表扬对方工作中的每一点进步，在运用工作关系网络贯沏实施各自的I：作日程安排时、盖恩斯等人通黹十分严厉,有时甚至有些过了头;而马丁等人则根本不采甩任何胁迫手段。个人经历总经理行为方式上存在的这些差异显然也是同样导致了其相同性产生的那些动因的产物^^其相同性的论述见本书第四章。也就是说，工作职位条件要求中存在的差异和总经理任职者个人个性特征上的差异导致了其行为方式上差异的形成。工怍职位条件耍求上的差异又是戋到工作职位类型差异、所在企业组织的差异以及所从事行业的差异影响而产生的（在第二章中，我们曾讨论过这些差异的形成是受到这些企业和行业的发展历史的影响和作用的〉。同徉道理，任职者个人个性待征差异的形成是受个人成长经历不同过程的影响（参见第三章中有关内容、总经理任职者工作后期^至12个月后）的行为方式的差异是受到上述因素与前期I：作日程安排和工作关系网络形成的共同影响而形成的，图5第五掌经^过程中的总经理：第二部--行为的差异性 113理成& 过程的^昇鲁：I拿丄作经^工作性赓涉及的历史性差异拿企^发展历史拿产业发餍历史8 5-1 与行为方式方面差异相关的原始动力0素例如，就工作职位诸多因素对冇为方式的影响而言,工作职位类型与工作内容的规模大小具有同样重要的意义。那些处于产品乂市场型总经理职位的任职荇（马丁、杰克逊、盖恩斯等人）与那些独立性较强的分公司总经理仟职者(帕玻利斯、菲罗诺、科恩、安德森和弗兰克林）相比较，前者在3己工作日程安排的拟定、工作关系网络的发展以及其贯彻实施过程屮，利用了比后者更多的时间和机会与企业内部的同亊和企业外各种人士交往和接触。为了保总经巧行为方式上的差异-皿9在工作^程安拌上#在工作关系网洛建立上 #在利用工作关系网络来完成工作 3稃安排任&卜.在8常时间的安排利用1：所存在的差异：#所完成的工作项拿完成」：作任务的力'式方法，1对这种情况进行了小结。总经^个人个性特征的差异 ^同的总^能够一做，也應意做的筝1^知& ―存在的^ 和人1^^ 系上的差异总^理工怍III位和工作内容上存在的差异工験型的^异 ―公司总部 ^索差异主要锁 ― 业务七的差异，I I丼収3系异建作作关^创丄工作的己成的工在^完成^存秀他形排，^经助而安络丁条上差的位求的要职要在主作件存异114总经理证做到这一点，他们耗费在各地出差的时间是其它类型总经理职位任职者耗费时间的两倍。栢对而言，与其它类型中大多数的总经理任职者相比，经营型总经理职位七的任职者（如艾伦、朗等人）花费在工作3程安排的拟定、短期工作目标的贯彻实施上的时间和精力更多。在我自己与他们相处的日子里，这一点十分明显，给我以深刻的印象。就苒企业规模而论，所在企业规模较大的总经理任职者同企业规模较小的总经理任职者相比，在工作日程安排、工作关系网络建立以及执行实施过程中，他们必须与更多的各界人士交往接触。他们这样做时所采用的方式更为止式、更为规范（有时甚至超出必要时程度〉，这意味着他们每天必须参加更多的例行会议。就任职者个人素质而'论，他们在企业经营管理的知识方面的差异和企业管理中人际关系上的差异也会影响他们的管理行为力' 式。拥有较多的本企业、自己经营业务范围方面知识和相应的人际关系的任职者，在任职的头6个月中不会在：|：作日程安徘拟定和工作关系网络建立上花费太多的时间相精力，而更注重其实施过程。其结果，从同样一个部门提升上来的任职者《如约翰，枓恩）与从其它部门提升上来的任职者（如丹，多纳休）相比，接任头几个月的工作时间显然要短得多.也愿意更迅速地使3己的新工作"启当总经理们接任这一职务一段时间后，所涉及到的工作曰程安排、工作关系网络建立就以非常直接的形式影响着他们工作的行为方式。工作日程安排上的差异导致了他们在所处理的^件内容上的差异；工作关系网络上的差异引起了他们人员交往上的差异。工怍关系网络在解决工作日程安排问题中能够发挥多大作用，其存在的差异确定了需要总经理任职者花费多少时间和精力来实施计划方面差掉的形成一即差异鸿沟越大，总经理任职者不得不亲自弥补这种差异所花费的时间和精力就越多。第I章经营过程中的总经理:第二部-一行为的差异性 115为了更充分地理解图5 ^ 1所示行为方式差异的原始动因，我们必须对一部分例证迸行更仔细的考察。首先,我们对汤姆，朗的情况力11以研究；然后我们讨论璦查德，柏玻利斯的例子。汤姆，朗工作职位和内容1978年，汤姆^朗出任美国国际计箅机有限责任公司负责东部地区经营业务的总经理。在这一工作职位上，他管理着该公司遍布美国东部10多个州的20个销售一售后服&经营网点的经营工作。在这些网点工作的雇员近4000人。国际计算机有限责任公司是一家计算机及其相关设备制造的生产厂家、其尔经营额达100亿美元。公司始建于1920年，开初是一家生产^公机具的制造商。50年代前，公司的生产经营规模一直不大;后来转产计算机制造，企业幵始快速发展5 60年代中，囯际计算机有限责仔公司发展迅猛，在计算机巾-场占有主导地位，^|1978年，公司营业新仍以每年15^到20^的速度^增，但其在1个 ^机市场的占有份额已经从1966年的^峰歼始回落。公司面临着相当严峻的巿场竞争。作为公司负责区域性业务的4位总经理之一，汤姆向上对国际计算机有限责任公司总部（总部地址设在加利弗尼亚州）的经营业务部主管负责。由汤姆直接领导的公司分部成员有3位经营业务经理（每位大致^责7个经营点）、一位技术服务部经理、--位铕售经理、一位财务主任和一位人事部门经理。此外，国际计笃机有限责任公司一位法律顾问常驻该区域分部办^处，也服从负责这一地区业务总经理的领导。国际计算机有限责任公司这一地区的经营网点中没有任问产品制造和产品幵发人员。国际计算机有限黉任公司这4位区域业务总经理均要负责^116总经理#地区^^司产品销售.售后服务、顸算控制、诉讼行为和纯利润收入等相关年度栺标的完成情况。总公司拥有-个复杂的统计系统，它将定期公布&区域性地【^"和各经销办事机抅）完成额定指标的经营情况，同吋就&区域地区的综合完成情况进行排名发挎。由寸-营销任务相当^重，产品和市场又棺对薄弱，再加之公司近期的经营情况〖乂仅还能^说得过^，这种状况无^ 丁富上加霜，使得对地区业务^士总经理任职者的条件要求非常严格。然而，因总经理属尸这样-种抟定的类型（经营型）.其条件要求主要集中在短期决策（经营控制）范围内和对下级部门经理的管理。由丁经理受丄作类型的限剞，尽管得考虑公司经营的增长率，得注意新产品的幵发，得熟悉所使用的科学技术，这一 1：作的远期条件要求（工作指导和政策性决策）难度并不允。然而，由丁公司经营发展增长旱对^材枓资源有严格的要求，这一工作职位对中期任务条件要求〔资源配3问题）较为苛刻；但@这一工作不^ 担许多方面的责任——如产品开发，这些条件要求也不能算高不可攀。不过，由,—-这一工作职位类型性质，由于从事着数量、规模较大旦技术要求复杂的经营行为（存:整个美囤东部地区，冇1000人为之工作，涉及到近100000名顾客、同时也由于总公司所使用的统计系统的精确和^场竞争的激烈，这一工作职位的短期工作条件要求（经营管理和控制问题）的确十分严格，甚至于过份苛刻了。换^之，这项工作所面临的主荽挑战在于，必须保待最高的销售辆度和售后服务活动，确保这些活动按"计划"进行。同时如果经营行为方式不妥，得尽快采取恰^的更正揞施。由于经营产品项目不断变更.适当的区域性营业指标就成为考验总经理任职者有没有向公司总部最高管瑾阶层要求磋商解决此类问题,而必须具备的应变、判断能力的关键因衮。基于诸如此类的原因，与最高管理阶层保持联系的条(牛婪求&就显得十分重要。同理，由于工作职位类型的关系，同级平行的同事关系运作&第五章^赍过悝中^^经理：第二部，―"为的差异件 117相当的重要一即本他区经营情况有赖于其它地区生产制造和产品开发的情况。最后，由于这一职位控制的下级雇员相当多，加之这些雇员的教育水平也相当高（他们对工作的期待值相应也高一些），以及维持和吸引更多人参加这一企业的需求匸随着公司业务增长率而产生）等等囡素的影响，对下级雇员管理控制方面的条件要求也很高。因此，这一工作面临的第二个主要挑战在于，在较为稳定的规范化企业组织结构中，激励各种人才做出成就，使他们发奋图强，完成或超额完成销售指标、收益措标,售后服务指标以及公司其它的业务栺标。汤姆其人1978年与1979年冬季，国际计,机有哏！；？任公司中受聘担任负责东部地区业务的总经理工作职位的人是汤姆^朗。他原是该公司业务经理——年轻，眉潸目秀，穿着整洁。直至今曰，他在我心目中的影响依然是一个进取心强、好胜且有极高抱负的人；他纪律性强，善于克制自已；他人际交往广泛，工作非常"脚踏实地";他也观察细致，组织能力裉强。汤姆出生于1942年，他是一个淸敉徒家庭里3个孩子中的老二。他的母亲在弗吉尼亚州和弗罗里达州的家里将他抚养成人，因此他与母亲的关系一直十分密切.高中时代，他爱好各种体育运动，是好几个学生俱乐部的负责人。在课余活动中，他多次获奖。学业上，他也是班上的优秀学生之--。后来，汤姆在弗罗里达州立大学获得管理学学士学位。在大学学习期间，他每周工作20小时，挣钱支付自己的生活费用。在后两年高年级学习中，该系系主任很赏识他的才华。汤姆大学毕业后、与菲丽丝~班扬结婚，并幵始为好少年入身保险公司工作。开始，他是该公司的一般职员，不久成为公^保险部的负责人。两年后，他与菲利普斯生产制造公司签订了聘用合118总经理同，接受了一份推销工作^文时，他开始迸夜校学习，攻读工商管理硕士学位。在菲利普斯公司工作一年后，汤姆接受了国际计箅机有限责任公司给他提供的销售代理助理工作。随后，汤姆就平步青云.在国际计算机有限责任公司迅速崛起。在国际计算机有限责任公司，他一干就是12年，曾经先后担任过11种不同职位的工作。他的工作头衔先后有：销售代理助理，销售代理、会计代理、销售部经理、地区销售责任经理、销售规划部主任、地区经营主管特別助理、地区分部经理、分部经营经理（负责地区业务行政事务）、全国售后服务部责任经理（公司总部），最后是国际计算机公司负责东部地区业务的总经理。在此期间，汤姆获公司个人销售和分部销售大奖。他因工作需要，曾6次举家迁移。他曾经离婚，又再次结婚，两次婚姻一共给他留下5个孩子。1978年,他36岁时，成为该公司最年轻的地区业务责任总经理。6位相当了解汤姆的人以这样的方式给我介绍饧姆的情况。首先，在进取心方面，他们说他非常的"富有竞争意识",有"远大的抱负"，他们都知道汤姆希望某一天登上公司总裁的交椅。大家对他评价颇高，有一个人这样说到，"汤奶V ^。^里我了解的经理们中最不能容忍渎职行为的人。"就汤姆的性格而言，他们说他是"纪律性很强"、"热心人"、"意志坚强"、"点子多"，有的甚至还认为他过分热心自己的事业。然而,有一位人士告诉我饧姆的这种热情在工作时就荡然无存了。他说汤姆与"自己的妻子、孩子的^系好得要死，工作时冷冰冰的，与他们在一起就相当的开放。他经常计划、安排放自已的假，舒舒服服地去享受。他就是这神人，晚匕你可千万别给他家打电话，谈什么工作上的事"。在谈到汤姆的认识风格时，他们把他描述成"非常的精确"、 "透彻"、"绝对条理清楚"、"很高明"、"逻辑性强"等等，其中--人这样说到，他的"经营判断力特强、另一位说他习惯^"解决亊情干第丑奉经营过程中的总经理：第二^―-行为的差异忭 119净利落";有些人则说有时他的决心"下得太快了点"。就汤姆的人际^往待点向言，他们说汤姆具有"特殊的领袖气质"/&个顶天立地的汉子"、"很善交往的人"、"在人群中极受欢迎"：善于煽动別人的情绪"、"待人极为热诚"、"善于识别有才之士"'大家都一致认为他"特别能够让别人感到一种责任感"，"人(门愿意跟随他"^有一个。说他"特别喜欢巴结上司"，同时也承认"他对下级雇员关系也很好,相互有信任感，很容易与別人^柱。"另-个人1 兑他"懂得心理战术，他想要得到的东西，他可以用威胁或引诱去得到。"然而，与其他人一样，这人也同意汤姆待人的风格是 "待人直率。"有的人这样评价他，"他很公讦，你在任何时侯都明白自己的处境。"另一位则这祥说，"他处理纠纷总是用正面交锋的办法。"每一个人都说，饧姆"公II：、威实"，"道德品质好"。人们对他人际交往方式的唯-批评是他"经常^委托任何人办事"。谈到汤姆的人际关^ ，他《1认为汤姆―原来老部下对他非常尊敬"，"和老板们的关系不错。"有一位说他"对所有下级鹿员都很开诚布公，并不仅仅是对他直接管辗的人才如此，他叫得出许多人的名字'"另--位告诉我，他自己很崇拜汤姆，原因是"他是大腐家"。而对汤姆的知识才华，他们说饧姆了解"所有的管理基础理论---就是说计划呀、企业组织管理呀等等/'在国际计算机有限责任公司工作已经有12个年头，他对公甸销售、服务方面经营情况也了如指享。汤姆的工作方式汤姆^为国际计算机有限责任公司负责东部地区业务的总^ 理，他对待工作的基本方式可以归纳如下，可"促使企业获得最大的收益"、"引导公司走向胜利"。这就是说，他对自己负赍的企业极富责伃心，引^企业、推动企业、激发企业经过"高效运作"来完成公^总部下达的各项任务指标。120总经理在工作13程安排上，饧姆显得独树一帜。他的工作日程安排的特点是具体、细致，集中在短期经肯目标上，他的丄作作风则是工作目标大，雄心勃勃，^成迅速，且以一项带动多项工作目标。工作口程安徘如此拟定，在很大程度上是前面章节所述各种因素作坩下的3^结果，而^中工作细节的增删则是通过极为正规的11》1渠道3其他人协商的产物，也是他自己在指导这一过程所枳萆的 ^营管理知识的产物。在建立和维护工作关系网络上，汤姆运用自己在公司坦现有的关系、已有的声誉及人际交往中娴熟的交际技巧，使自己融入围绕这一工作职位而产牛的纷繁复杂、头绪众多的工作关系网络之中。为了达到这一目的，^坶常常采闬在公共场所露面、在各种人群屮讲演、到办公室拜访及其它类似方法.来表现9己。这样，他逐渐在公司里赢得了良好的声誉，他"很受他的下级经理们的崇歼" (这是大多敉与我交谈的雇员^说的话、3大多数上司和关键同事培养起了"稳固的关系"。（用他自己的话讲）他力图在自己的"工作关系网络中下级雇员力'面^养起--种氛围，这种氛围给这一地区的工作人员提供必要的机会，实现他们自己的目标；这种氛围同时也给他们创造一个他们喜欢的工作环境，"汤姆虽然在拟定工作日程安排、建立工作关系网络方面花费了大量的时间，即便当他接任总经理工作6个月后，他仍然也用/ 许多时间在工作日程任务的实施和落实上。他巧妙地运用了"胡萝卜加大棍"的政策，落实自己工作日程安排中的各项工作。他通过表彰，督促、提拔和或胁等多种方式，激励和驱^人们去工作。总之，他运用深入细致的手段，成功地满足了工作职责的条件要求。为了达到这一目的，他非常有效地发挥丫自己的工作人际关^、个人技巧和正规的组织体系的作闬。在图5 ， 2中集中体现了汤姆的大部分工作作风。这里奉献给读^的是汤姆在职工例行会议后发布的备忘文件。第五章经营过程中的总经理:第二部一行为的差异性 121內部义件送：各位地区髙级助理胜边说摘I？ ^内容:地^级劢理例会纪要，瞿：，七^^十^关于下季度工作任务事宜 "期：几七^小兀^卞^"九月十二臼杰克-林奇03 & 负责更新公司春季工作3程安排，此口程安排应含本公司营销饬谈过程开发计划的吋间表、重要排相存在的问题。这一工作项目3程应提交本月19日的禽级助理会议；寸^。 1与会者一致认为我她^分部经昔盈亏行为报告体系无实际价值、含糊不^。由^它与现行经营方針缺乏连续性，会议责成麦克^剡易斯(吣！^与盖利~奧康尼尔化3"。^^。!!^】）采取行动，推迟这，：冃的实施，，3.麦克同意与汤姆-朗就确立本公^分部行为7资源分^计划时期表进行磋商。我们将利用一二犬吋间就总体行为/资源计划进行全面^体^ I寸论。虽然资源分配计划与经营活动行为1十划将在不同的时间里分别进行磋商，但其整个行为&动计划将在这&会议中最后决定。我们再次强调你们及分部&个部门每一忟经理必须充分认识到工作职赍是与自己的"聘任机会"相联^的。同3|，我们强调揞出^|「〗限期两月，所有经^力'事处必须裉据职责要求，完成自己的普业额度， ^我部经营业务经理同意就售后服务综合^价问题与卡-尔，^德森及其」：要厲员会晤，共商大事。^麦克，刘易斯[。―1意每周一为我们提供产品安装有效性报^。1-保罗~辛普森〔&"】1〗^1^3010负靑联系我部关]"-1！？00名劳动]:人计划修正^宜，将原什划更正为9^人。这佶函必须在本"16 0寄出，^ 姆困5 ^ 2 汤姆，朗所作备忘录抄件日常行为模式1978年9月，我与汤姆相处三天。这三天时间使我有机会观察到上述行为方式在他的3常工作行为中的自我再现。第-天，我们到纽约该分部在当地的一个营销网点检查经营情?兄。第二天早上，我们参加了在附近一家宾馆举行的该处责任经理主持的会议。第二天，汤姆在公司该地区分部机关上班。这三天，汤姆都穿着正规的工怍装。122总经理汤姆在国际计算机有限责任公司该地区分部机关上班的那一天.他早上7：45分准时来到办公室，下午^00分才下班离去（据他6已的估计，在力、公室，出差旅途和家里，他每周平均工作时间为,;5小时）。一天的工作时间，他大都花费在自[^的办公室里或附近的会议室黾，同&种人进行例行的会议讨论〖他估计与别人交谈的时间占了他工作时间中的80^〉。汤姆的办公室位于公司分部办公搂的一角，大致有18平方英尺。这是一个非常现代.品味较高、整洁有序的房间，瑭上除几张奖状、奖章〔"优秀是头脑中内在的"1和他孩子们的几张照片外，没有任何装饰物品。这一天的会议有：壽一个持续1小吋^分钟的会晤.客人是分部的一位经营业务经理，这位经理带I 了一个包含6个议事项目的工作日程。会谈中，汤姆又提出了别的一些问題。会谈的内容涉及公司销售指标的完成、几桩人事调动特殊情况、他参加--个培训项目后的个人报告、表彰有成效的经营者、本月^期的会议日程安排以及从公司总部^来的备忘文件中的有关问题^等。这位经理不时在随身带着的黑色封^笔^本上记点^么。壽一个为时两小吋的关于下一年（化79年,^营规划和《费预算的会议，到会的有六位。会议集中讨论了今后珂个月内经营活动的台理性，确汄给每一个销售办事处经营指标是否恰当、合现，确定涉及的经营网点^这种经营活动过程运作应接受所下达的工作任务搢标。^与公司总部-高—级助理就各种经营事务进行简短的^商。在参加纽约州销售网点贲任经理^主持的会议的那--天，^ 姆则花了大量的时间烦听到会众人的意见。他的确也几次发言，表彰了几个有成就的工作人员，在整个会议中做协调工作。他每次出席会议，总是受到大家的欢迎。汤姆视察纽约州销售办事处的那-天，他与该处的责任经珲第五窣经营过^屮的总经理：第二部一行为的差异性 123在去纽约的飞行途中对该处业务情况进行了详细的分析研究。两、都不时在自已厚厚的笔记本上查找着,记录看。他们讨论了该―办事处目前的经营情况、存在的间题和主要成员的配置情况。他们从 ^场^车来到宾馆，在会议厅里会51 了该处的业务经理和近百位该处工作人员。会议由业务经理主持，持续了大约两个小时。虽然会上也介绍了一些新产品的情况和其它事项，会议的主要目的是对有建树的工作人员进行表彰和颁发奖状。汤姆在会上唯一主动的行为是为--位获奖者颁奖。会后，汤姆与不少尺谈话，所有与他交谈的人他都叫得出名字。在与25位该处的经理人员共进午餐前，他私下与一位雇员交換了意见。这位雇员拒绝接受汤姆为他调换的工作职位，大约半小时后，两人谈笑风生地走了出来，这拉雇员最终接受了工作职位的这次调动。午间便餐之后，汤姆向各位经理们做了简短的报告，并征求大家的意见。后来的两个小时中，他一直在回答各种不同性质的问题。他鼓励大家公开目己的思想,提出各种阿题，井十分直率、坦诚地对待所提出的问题。最后,大家以热烈的掌声送他离去。理查德，帕玻利斯尽管理査德^帕玻利斯也在国际计算机有限贵任公司工作，他的情况在许多方面乂与朗大不相同。工作职位和内容1978年，理査德是国际计箅机有限赍任公司达塔特拉克子公3的董事长。这家子公司由理査德等5人创建于1969年，1976年被国际计箅机有限责任公司兼并。从此，这家子公司得到很大的发展一--1978年其年增长率高达30^。124总经理达塔特拉克公司"78年的年销售量价值为4亿美元。它有 650名雇&，其中人部分雇员都^；住在圣，弗兰西斯哥附近的公 4总部。由于达塔特拉克公司占有近70乂的市场，它是计算机行业制造^中的主导企业。这家公司进行大约40种相关产品的生产制造，其价格从单价100^美元到70000美元不等。这些产品被销售到世界各地上万个用户手中，但都基于一种单一的技术，从公司成立以来，公司&级领导都认为这项技^在本行业中是独一^二的技术。达塔特拉克公司由8个部门组成，它们都直接向理查德负贵。其中有：巿场营销部、工程管理部、开发研究部、財务部、质世检测部、系统《软件)开发部、生产制造部和人事部等。其中4个部门（市场营销部、工程管理部、丌发研究部.财务部1的负责人是与理查德共同创建这家公司的伙伴。这家公司的组织结构几乎没有什么正规的方针、程序'规章制度，伹它有着一种浓厚的"文化氛围"，这种文化氛围注重于反传统性、自信、革新、互助友爱、开诚布公、灵活性和独立思想。公司许多雇员的头脑和行为中明显存在着各种各样传统的、非规范性行为方式，与这…文化传统有着密切的联系，使得这家公司更显得与众不^，独一无二夂参见图5 ^ 3〉。理査德本人是这样解释这一现象的：就我所知，我们公巧与其它公司在许多方面宄全不同。比如，我们对那些^拙的方针政策十^4*1感，我们力图少一入規章制度的术4。同別的公司不一榉，我们没有那么多的机构设I，而我们有的则是我们大家都3月白的东西。我们不拘泥于形式，我们不,想穿着奇怪的服装来吓唬别人，我们凊楚努力^身并不重要，重要的是结果。我们^夭^地，有的巧确没有什么意义，但多數与工作有关，我们并不对別人栺手划脚，告诉&该做什么。我们也没有私人的泊车地方，我跟任诃人一样，也能走着丄^^辻亭：^^过@中妁总^理：第—部^"行为的^^性】25权威的基础是铌力，而不是畏惧。现在^行的说法是关心別人，我们就是有愛心的人。这里没有什么指令，当然也不存在任何&罚。我们憎惡虛假，在不长的叶间里，我们将这种糸西赶了出去.我们崇即严琺的真理，相互间从不说^&诈。在这1,(1：不可能找到"快千，^查&要来了！" 我们也不辻》&调地位和职衔。我们喜欢接受困难的挑战。达塔特拉克公司坐落在圣^弗兰西斯哥城附近两座很现代的加利弗尼亚一西班牙风格的楼房里。大^中绝大多数人没有自己^定的办公室。这里的办公^都是大大的玻璃门，也从不上祯。接待区域和其它地方到处可015？查森画的画，墙上、门上，"自^、自强"的标语随&可&。大多数办公室或工作区间存放着许多肖像、名言或海报之类的个人物品。达塔特拉克公司-一风格独特达塔特拉克公司的5位创建昔从公司创立迄今-^奉行创造公司独打的^营风格。他们的管理模式和风格得到公^ 4下^珲人员的认同.使込《待拉克成为风格迚袢旳经^者.这神模式和^格集中体现在树^良5了^ 苷意^的^业^践，体^个人价伍存在谐氛围中迅求成功的满^感，达堪特拉免公司^~~^传统悠长多年枳累的经菪方式和行为力式杵：实践中实施，使^转化为达塔特0 ^公司自身独立的,统^式。公司旗帜高高飘杨司止门入口.飘扬着象征本公II』传统的旗帜，围旗、州旗积公巧旗帆&大门^迎风^舞^它从40余幅—设计中选拔而米，5征着那特^1的一天。在^迎贵宾时，在^^^別的节口，巴恃^克口）屮，找们的旗帜迎风招展，国^计诗机有^责任&司的人&來访，绣着"10"字样的III际^ 算机有限责任公^旗帜飒饧着。外^来宾^到3 ：！^家的旗帜在加利弗^ 1的微风中招展那种欣^的样子.你能不激动，不髙兴吗]126-&、经理特別的&事厅公^议亊/于里放靈着萑亊6和他的同亊^ 0巳制桫的袖木办公桌。公司职员(门利用周末制出X那张长20英尺的镊花桌面^桌子，装饰出--个多功^的娱乐中心。这两件制作安放存:达塔特拉克最大的会议厅-一安伯 (^！^)厅中，卜分引人注^。这个会议厅命名为安伯并非闼为琥珀的明黄色彩〖译注：八"^。--闳意为琥珀色〗，而是对公司的创建者们的纪念和崇敬，'人一词包含了达塔特拉克公司的每一位^建者名字的^字母：阿尔伯待，辛普森(八化^1X ^101^01！〕、麦^：，狄克^([^！^ 01X00)^^1 ，阿伦（^^八11^0、奥利克 ^弗1^林化1 & 理査德^帕玻^斯。此外，苒它会议"^有^窗^创建性的名字：奇幻"、阳允亭,聚义堂。节日和聚会在公司经营发展重要里程碑的时刻，公司所有I，』」仁共聚---堂，伴随看活泼的音乐.轻松的节目利各种惊喜，享受公司愉快的庆祝聚会。比如，圣诞节会邀请巡回的畎手演唱，或由圣诞老人^给令各位同仁惊喜的礼品。达塔特拉克公司举行的亲^温服装表演也是人们喜爱的活动。公司职员在达塔待拉《工作达5年或10年的3卜公司将举行庆祝典礼！公司的长期职员是达塔特拉克的特殊财富，此时.毎位成员蹭送一5：待制的刻字胸计以表钐他们的.化绩，我们的思维方式公司的座右铭一"卩信、自强"随处可见，甚达塔特拉克公司的体恤衫上也印着彩虹色的"自信、自强"。这口号体现7今天达塔特拉克作为^满活力的成功经营若应风有的经营思想，人们都喜爱达塔柃拉克的原因是&司领导反对逋常那种维^现状的思维方式，反对那种"坐吃III空"的做法。取而代之一种友^健康的工作氛围,相互间用名称呼，而不^姓氏称呼，相信^与达塔扦位克人相处时间越长，就越相信达塔柃位克是一个今人仰慕的理想之地。8 5-3《&嗒对拉^公司4。、工手^》摘录总之，企业的这种特殊状况对其业务主管的条件要求就更为苛刻。达塔待拉克总经理职位的条件要求在许多方面与汤姆，朗的工作条件要求完全不同。这一企业状况的特点是规模较小、经普 ^史较短，其总&抨工作职位类型也就完全不同（-个是户^司总第五阜经营过程中的总经理：第二部一行为的差异性 127经理，另一个是经营型总经理）。由于工作职位类型不冋，又由7：新兴产品乂市场环境中必然存 &的不稳定因素（由增长速度快、工艺技术的不断开发等等），理查德的工作职位在远期工作规划(工作指导和政策制定)方面的条件要求就更高。由于几手同样的原因，理査德的工作职位的中期计划项目（资源配置〗也有着更高条件要求，而短期（经营控制）项目的条件要求则由于^营规模不大，显得相对轻松。由于特定的这种总经理工作类型，由于这家公司原来曾经是一家独立的企业，同时也由于在国际计算机有限责任公司高级管理者眼里，这家子公司具有"良好"信誉，其上级或平行的管理层的条件要求也相对铰少。然而，对公司管理领导来说，对下属职工的管理条件要求就是他们必须正视的大事，当然，因种种原因它也仍不同于朗的工作环境。在这里，卩级经营管理意味着处理各种不同类型人之间可能存在的矛盾^突-一工程师(门与经销人员间的矛盾、新雇员与老工长之间的冲突，这些人必须在生产经营急剧增长的压力下^调合作。这也意味着在新雇员急速持续地涌入企业各个部门的情况下，力图设法维护公司的经营传统。理査德其人1978—〗979年冬天，我初次结识了担任总经理职务的理查德 ^帕玻利斯先生。他很有派头，非常迷人；他才华横溢，不同寻常，是我们此项调査的高级经营管理人员中最为机辔、能言善辩的人。理查德，帕玻利斯有着自己的一套管理学理论，对于这套理论他有着非常深刻的认识，也花费了大量的心血。达塔特拉克公司就是他这套理论实际应用的产物。理查德1927年生于希腊，是家里4个孩子中最小的一个。他在希腊长大，与父亲〖一位远洋轮船船长）和母亲关系都十分密切. 理查德在希腊读完高中，以班级第三名的优异成绩毕业。在海军经128总经理过短期服役后,他移居美国，就读于加利弗尼亚大学洛杉矶分校，先后获得物理学学士学位和硕士学位。理查德完成学业后，作为工程师为约翰森研究所工作三年。后来,他又受廑于！)!^电子有限公司，并^卡特琳拉，尼古拉斯结婚。在1儿(：公司，他任技术开发部经理助理，一干就是5年。尔后，他加入费尔弗德，莱温公司任技术开发部主任5年，后升任公司分部经理，他在这一职位上丁-了 8年。3968年，由于费尔弗德公司领导层拒绝开发他和他的经营研究部主任提出的项目，他对该公司非常失望。在这冲情况下.他和他手下4个部门经理于1969年向公司辞职，着手组違他们自巳的公司（这家公司就是达塔特拉克公司、理查德任董事长，阿尔伯特，辛普森为主管工程管理的副菴事长，麦克^狄克森为主管开发研究部的副董事长，鲍勃，阿伦为主管市场营销部的副董事长，奧利克，弗兰克林为主管财务部的副董亊长。1970年，达塔特拉克公司制造了它的第一台小型计箅机,这 --机型和以后的几种机型受到巿场的欢迎，这样,达塔特拉克公司得到飞速的发展。1976年，帕玻利斯和他的合伙人将公^卖给留际^箅机有限责任公司，达塔特拉克公^^此成为国际汁算机公^的子公司。1978年，我与理査德相识时，他仍是国际计箅机有限责任公司达塔特拉克公司的董事长，他的原班人马也仍在公司任职。理查徳这时第二次结婚。他的第一次婚姻留给他两个十来岁的孩子。了解理査德的人都这样评价他，就他的工怍目的来说，多数人说他是个46勤奋的人''，"品位很高"，珍惜哪怕"那么一点"^就。在个性上，人们说他"性格讦朗"，"重视感情"，"做事积极努力"，且 "有决心和韧性"。说到理查德看问题的观点，有一位说他能力强，善于在复杂的环境中找到规律和模式。"比如，他会说'你还记得吗？ 6个月前你第五章 ^昔过^中的总^理：第二部-一"为的差异性 129曾经也处理过这类问题，这不，它又出现了。去年好象也发生过类似的亊精，这里面可能有某种规律性'。"另外有人则吿诉我，理査恝很会"找别入的问题43他常常说到点子上.了"。在人际交往上，人们都称赞他"重感情，明白什么会使别人难堪，熱悉激励別人的技巧4『方法"等等。冇的人则认为他像"一^业 ^的精神病专家".有一位评价说他"非常平^近人，人人都认识他，认识他的家人。IX使得大家都信輓他，也感到他值得信赖。"人们都赞扬理査德是个有天陚的人才，有人告诉我他自己认为理査德是他所认识的人中最赋才能的人。"他可以自己做小玩会唱钦，会烹1 周，会使船，几^没有他^会的亊情"。另一位则评说^"』1 乎没有人能与他相比，他那年轻的靳太太也不能。他是神活里的厨师，看他做菜，使人感受到他高超的技艺。"我的确发现他 ^想丰富，智慧超群，说话富有哲理，"事业上成功的唯一途径在于满足有效益的需要。若满足了需要却没有效益，是慈善救助；而获取效益却没有满足需要，那就是欺诈"就是一个典型的例子。理査德的工作方式理査摁处理自已全面管理工作的棊本方式在不少方面都与?^ 坶^朗的方式不同。他的基本观念在于着重与维持自己创建的这家公司，使它保持沿正常的轨道运行。而他是以一种非常随便的、自己的方式来做到这一切的。理查德的工作日程安排注重于工作的长远考虑，它的形成主要基于70年代初的工作3程安排，不包括各沖13常的工作细节或对某个项目设定14体的指标。相反，它包,了公司工作的各项要点，如在3年、10年或20年中，公司发展的规模；它也包括对将来突发事件的总体策略。臂如，一次我去与理査德相会,他对我说了如下一些话语：我们希望和打算在一段不太长的时间里，发展成为一家规模130总经理大、经营成功的企业，我(门认为这-目标可能达到。其原因有以卩几点：一是在近几年间与我们的产品对路的^场已经以校高的速度扩展着。财务分析、技术人员等都对这一设想持赞同观点，没人提出异议。二是，在这一市场占优势的关键技术最终将是那种最具成本一效益的技术-一就是那种以最小的成本投入完成工作的技术。我们认^从道理上讲，这就是意义所在（他们目前正使用着那种技术，他在这里说是想强调其逻辑性）。三是我们作为这一市场中使用这一新兴技术的主导企业，3前，在这一技术的开发上还没有人超过我们么、巧。因此，如果我^保持企业的活力，继续保持在技术上的优势，我们最终会达到我^的目标。我们公司规模将扩大，利润将大幅度提高。最后，我们认为由于我们创建的公司结构 ^同，在保持企业活力和技术优势方面我们都占据着领先地位。理查德的工作人际关系网络是他花了很长时间建立的。这一工作关系网络《与汤姆^朗的相比较^言）很狭窄，主要在本企^ 中他的下级雇员们。理查德用大量的时间来维持他的工作关系网络，就是说.他耗费了大量的时间维护他的公司，也维持他对公司的有力控制。在很大程度上，通过留意工作人员们能够和谐地相互配合丄作，帮劢新的工作人员迅速走上工作正轨，维护公司的传统文化及其它相关的事情，他才做到这一点。同时，他的行为方式 -一直接、非正式且强调个体行为也一苴与自己的理论观点和企 ^文化保持一致。在维护自己的工作关系网络上，理査德特别注重多与那些同他一起创建公司的人联系。我同其中-位交谈过,他是这样解释理查德的行为的："迄今我们公司成就校大，其原因在于公司高层领导间相处的很融洽。他们都直陈自已的观点，直到大家对目前工作状况满意才罢休。公^里不存在那种政治上的内哄，我们班子中关系融洽，在解决一个问题时大家都通力合作.当然，理査德是最关键的人物了。"另-位经理则这样表达自己的看法，"换了别人来领第五章经营过程中的总经理：第二部--行为的差异性 131导公司，我不知道这些人之间的矛盾会不会是极富破坏性的，理查瘛就使得这一切矛盾冲突化解了。"与包括朗在内的其他经理人员相比较，理査德花在工作日程的实施上的时间不多。公司的一位经理告诉我说："理查德对公司的指导是它的思维观点和长期的政策性策略，这样，他给你留下很大的运作回旋余地。"理杳德自己则这样描述自己在工作关系阿络建设和工作日程的实施中使用的工作方式- ，就我的理解，我目前的工作重点在于激励人们去做那些我认为与公司总体计划相一致的事。我要求人人都得做点什么，我想办法创造出心&而事也成的环境，这一工作过程本身就是一门^未。它涉及到首先要去发现这一环境的可能性，然后再噸其自然，^要拧着它去。就像人使帆，我对帆^运动是很感兴趣的，我架帆怒，就顺着风^。要想达到我的目标，我就焊研究当时的情形，架起帆来，顺风顺水而下，这与管理公司很相近。我从不做出任诃重大的产品和市场螢镇上的决定，我只创遠一种使这些决定次定下未的汆件。我认为我其实就是个园「，一个协调者，一个环境创^者。人们大都留意自己在其他人心3中的形糸，3此，与人交往，说任何话都是没用的，重要的是这些话^对一个人的自尊&信的影响。我花费了大量叶间消除企业中人与人相轻的状况，这是^对致命的弱点，并不是矛盾沖突，^是看不起对方。树立良好的个人形彖是绝对的。在像我们公司这样的大企业中的生产部门和市场营销部门之间，轻視对方是非常容易发展起来的，耶么，从根夂上就得保持双方之』'司的对话与交流。件多公司正是由千缺乏这^来西，它们失故了。市场^^、工槿管理和生产领1^2 ^ ^域的人桕互间^，缺之了解，就像^太人与阿拉伯人一样的蛱之了解，其关键在寸在^人^心目中去建立一个人的自尊自信。我工作的意义就是在于通过建设性的途径，帮劝他们达到相互了解和交往。总经理的工作职责就是确保这秤吋话和夂流顺利产生。总而1之，经埋人0的工作职贪就是去I响行力方式，而不是让人^到孤独，这要求你与^、保持持绩^断的，经常性的^系。我每天都四让走走-了科》1人，平常，我也不是^么忙。比如，我们在褛下就有为新来公司工作的人举办的惰；兄介绍会，我当然是要去参加的，这是我与所有新成员熟悉的机会。我I经常遭到起^ ，经常与到人握手。没有人会愛上经理们的，所以我总是一方面是老权的作用，另一方面义是他们的同事。当然，^也不怕解雇 ^工，这种4兄却的确很'乂发生。#多人感谢我解^ 了他们，边使他"-]逸驿6己：^好的出路。我的意思是义有谁愿意表现得不好呢？曰常行为镁式^查德的工作方式使得他在日常行为模式上与汤姆，朗的3 常行为模式截然不同。在我与珲查德相处的口子里，他的穿着都十分随便，他从不穿西装系？页带。匕午上班总是8:30至9:00到办公室.下班离幵办公室则5、是下'午^ 00到5:30，不班离开办公室也从不带塞满晚上阅^的文件的公文包回家。有吋候，他屮午也离开力、公室悠闲地花坷个小吋吃午饭。总之，他-'周的I作吋间大约 40个小时。一次，我问到他每周的工作时间时，他说，"我有种感觉，许多总经理对自己挣那么多的钱有一种内跃感，因此他们为厂心理平衡感到好受^，就拼命工作更长的时间，这种想法真滑稽。其实努力本身并不绝对重要，真正重要有价值的^结果。"第五争经营过程屮的总经理：第二鄞行为的差异件：133公司中上至副总们、下到接待人员，大家邰称他为"理查德"，向小用他的姓"帕玻利斯"祢呼他。他釗达塔特拉克公^各个办公室走走，总是与周,的人谈话或相互逗趣一番。理查德一天独0呆在9己办公室的时间很少〖大约仅占一天工作时间的10^左右），与此相反，他将大量的时间与别人交^，通常是在规模小的或大的非计划安排的场合下—交谈。在我与他相