一项职务的设计必须从任务出发，但又必须能适应于具有不同气质、不同习惯和行为模式的人。这就是为什么管理职务要设计得大一点而不应小一点的原因。一项职务要设计得足够大，以便一个人能从中获得满足和成就，能应用他自己的工作方式和工作方法。 天主教会提供了一个有教益的教训。天主教会中基本的管理人员是主教。长期以来的习惯是使不同气质的人轮流来担任主教的职务。一个主要关心于人的灵魂的神父，可能由一个神学家成一位代管教区的牧师来继任。反之，一位第一流的代管教区的牧师可能由一位把主要重点放在神父职能上的人来继任，等等。天主教会长期以来就知道，这三种条件——神父的、神学家的以及代管教区的牧师的——不可能在一个人身上同时发现。但为了使一个主教管区维持下去，这三项条件都是需要的。于是他们把主教的职务设计得很大——大得足以使一个人能使之适应于自己的条件。而衡量主教教区成就的标准，则规定得由不同气质的人轮流担任主教职务才能达到。 有一句俗话说，“一项职务的范围应该小得使一个人能触手可及”。这是一条错误的规则。正确的规则应该是，“一项职务应该具体得使一个人能对之进行工作，但大得使之不能触手可及”。 在设计一项管理职务或选拔担任该项职务的人时，始终不应把“风格”作为一项考虑条件。一项管理职务的唯一条件和任职者的唯一检验就是成就。每一个组织都必须对不能接受的行为、尤其是对企业内外人员(如职工、供货者和顾客)的行为，有一个明确的了解。但在此限度内，一个人在担任其职务时，应该有充分的自由来选择最能适应其气质和个性的方式。 “风格”只是个外壳，其唯一实质是成就。 管理关系的幅度 各种教科书在讨论一个管理人员的职务应该有多大时，常常从一个人只能监督很少数人——即所谓控制幅度这一点出发。这就歪曲了管理的形象：层次重叠，使得协作和信息交流受到阻碍，延误了未来的管理人员的发展，并使管理职务的意义受到损害。 首先，控制幅度这一原则很少被正确地理解。重要的不是有多少人向一位管理人员报告，而是有多少相互在一起的人向一位管理人员报告。问题不在于人的数目，而在于相互关系的数目。 一家公司的总经理要接受一些高级经理人员的报告。每一高级经理人员都主管一个主要职能领域。这些向总经理报告的人员的砌应该保持在较少的数量上——也许应限制在八人到十二人之间。因为这些人是财务主管、制造部门首脑、销售部门首脑等，每天必须相互之间以及同公司总经理在一起工作。如果他们不在一起工作，那就根本不能进行工作。因此，总经理的直属下级即使人数很少，也必须涉及大量的关系。 与之相反，西尔土—罗贝克公司的一位地区副总经理可以有几百个商店经理向他报告，事实上也的确如此。每一商店都是独立自主的。两个商店之间无需有什么相互关系。所有的商店都有着相同的工作和职务，可以用相同的标准来评价和衡量。从理论上讲，西尔士公司的一位地区副总经理所能管理和监督的商店经理的人数是没有限制的。其限度是由地理区域而不是由控制幅度来确定的。 控制幅度论点的第二个缺点是，它假定一个管理人员的主要关系是向下的关系。但向下的关系只是一个方面。按照传统的定义，管理人员是对其他人的工作负有责任的人。当然有一种向下的关系。但每一位管理人员和专业人员都有一个上级。事实上，无论在组织图上是怎么表示的，许多管理人员有着一个以上的上级。而同上级之间的向上的关系至少有着同下级之间的向下的关系同等的重要性。而且最重要的是，管理人员和专业人员总有一些横向的关系，同那些既非上级又非下级、在职权和责任方面没有隶属关系的人的相互关系。可是，这些横向关系对于管理人员从事自己工作的能力和工作的效果都有极为重要的影响。 例如，对于会计部门的管理人员相专业人员来说，最重要的关系并不是同公司主计长或下级会计人员的关系，而是同各业务部门管理人员的关系。会计部门管理人员的贡献取决于各业务部门管理人员使用会计部门所提供资料的能力和意愿。 另一方面，会计部门管理人员取得成就的能力又取决于各业务部门管理人员向会计部门提供所需资料的能力和意愿。会计部门的人员虽然口头上也讲要重视这种横向关系，但是一般都不大重视。 同样的，许多研究部门的管理人员和科学家的基本弱点就是忽略了他们的横向关系，特别是他们同销售人员的关系。其结果是，研究部门常常不了解公司的需要和机会，而研究部门的成果却由于销售人员不了解研究部门的意图而未得到使用。 因此，所需要的是把控制幅度这一概念代之以另一种更有意义的概念：管理关系的幅度。 我们并不知道这个幅度可以有多大——它当然有一定的限度。但我们的确知道管理关系的幅度对管理职务的设计是极为重要的。 首先，这些关系确定管理人员在管理结构中的位置。其次，这些关系在很大程度上确定了他的职务——因为，这些关系是职务内容的极为重要而基本的部分。最后，这些关系也有一定的限度——因为，如果一项职务只有“关系”而没有“工作”，那就根本上不是一项职务了。在设计管理职务时，仔细考虑管理关系并保证它不超过个人所能掌握的限度，是同仔细考虑其特殊职能一样重要的。 同样的，与其使管理责任的幅度过仄，还不如使之过宽。这适用于管理人员属下一同工作并构成其单位的人数，也适用于他向上的关系。我强烈主张保持严格限制的唯一领域是横向的管理关系。一项管理职务最理想的是有着少量横向关系——而每一项横向关系对于执行整个组织的职能和实现该管理人员自己的职能和目标都有着极端的重要性。这不仅由于这是些消耗时间的关系，而且由于这些横向关系如果数量过多，就会敷衍了事，不作仔细考虑，不能好好地处理。一般讲来，许多组织的普遍缺点是对横向关系缺乏适当的关心和恰当的处理。 给管理人员职务下定义 管理人员的职务可以用几种方式来下定义。 一、首先是特殊的职能，即职务本身。这始终应该是一项永久的、持续的职务，一项从当时所可能获得的知识来看是未来很长时间所必需的一项职务。如市场研究经理或制造经理。这两项职务显然部是在可以预见的将来所必需的。 二、但是，在典型的职务说明书或职位指南中所表明的，有关职务的职能性定义并没有指出期望于某一管理人员所做出的特殊贡献。职务的职能虽然是永久性的，至少从其意图上讲是这样的，但在“此时此地”却有着企业和上司要某一管理人员负责的具体工作安排。这就产生了管理职位和职务的第二个定义。 正如我在其它地方讲过的，每一个管理人员至少每年一次要对自己提出以下的问题，而且当他在接受一项新职务时始终应该重新对自己提出以下的问题：“如果我和我的单位的确能干得好，能做出些什么特殊贡献，使得我的公司在成就和成果上大有不同呢？”5 职位指南和职务说明书可以说是一项管理职务的使命陈述。它们符合于整个企业的“业务是什么以及应该是什么”的定义。而工作安排是目标和目的，因而需要有具体的目标、完成期限、由谁负责的明确规定，以及自行由后果反馈的衡量。 一位有成就的管理人员的标志就是这些工作安排总是超出了职务说明书所勾画出的职务范围。人们只能把已经做过的写成文件，而职务说明书则是一种文件。为创造未来而必须做的总是超过过去已经做过的事情。 三、一项职务由各种关系——向上的关系、向下的关系、横向的关系——来下定义。 四、最后，一项职务由该职务所需的信息及一个管理人员在信息流程中的地位来下定义。 每一位管理人员应该问一下自己： “我在担任自己的职务时需要些什么信息以及我到哪里去获得这些信息?”他应该保证那些必须向他提出信息的人了解他的需要一一不仅了解他需要什么，而且了解如何需要。 这在目前，在“管理信息”日益意味着“电子计算机”的时候，特别重要。企业中应用电于计算机的基本问题不是电子计算机专家不了解管理人员的需要!而是管理人员没有花费时间和精力去仔细考虑一下自己的需要并把这告诉电子计算机专家。6如何满足管理人员的需要是电子计算机专家的事，而确定这些需要是什么，则是管理人员的事。期望电子计算机专家来确定管理人员的信息需要，那是管理人员放弃职责。 管理人员必须深入思考这一问题：“在向上、向下和横向的关系中，谁依赖于我的信息？什么形式的信息?” 有关管理职务的这四种定义中的每一种都只是一种不全面的定义．为了确定管理人员的职务，所有这四种定义都需要——正如在地图上确定一个位置需要三角测量一样。 给一个管理人员的职务下这四种定义，以便“三角测定”其职务，是那个管理人员自己的责任。他应该写下自己的职务说明书，写出他和他的单位应负责做出的贡献和成果，确定并仔细考虑他同各方面的关系，确定他所需要的和超贡献出的信息。事实上，仔细考虑自己职务的四个方面是一个管理人员永远不可逃避的首要职责。批准或不批准某一管理人员的建议是其上级的职责和义务；而思考和提出建议则是该管理人员的职责和义务。在这一点上，一项“管理”职务，即对其他人的工作直接负有责任的职务，同专业人员的职务之间是没有区别的。 管理人员的职权 每一管理人员职务的范围和职权要尽可能地大。其实这不过是下达规则的另一种表述方法，即决策权应该尽可能地下放并尽可能地由负责行动的人来掌握。但从其效果讲，这项要求同传统的自上而下的授权概念有很大的不同。 企业所要进行的活动和完成的任务是由高层来制定的。分析从所需要的最终产品——企业成就和成果的目标一开始。这样。自上而下地分析，一步一步地决定着必须进行的工作。 但是，在组织管理人员的职务时，必须自下而上地进行，从“第一线”上的活动开始，即先确定负责产品和服务的实际产出的职务、最终向顾客销售的职务、绘制蓝图和工程图纸的职务开始。 第一线上的管理人员的职务是基本的管理职务——其成绩最终决定着其它一切事物。从这个角度来看，较高层的管理职务是派生的，最终是为了帮助第一线的管理人员执行其职务。从组织和结构的观点来看，第一线管理人员是全部职权和责任的中心，只有他自己不能承担的工作，才上交给高一层的管理人员。可以说，他是组织的基因，所有较高的器官都是由它决定并发展出来的。 十分明显，第一线管理人员能够和应该做出的决定以及应有的职权和责任都是有限度的。 他的职权是有限度的。一个生产工长同一个销售员工资报酬的改变没有什么关系。一个地区销售经理无权干与其它地区的事务，等等。一个管理人员所能做出的决定也是有限度的。显然，他不应该做出影响到其他管理人员的决定，也不应该单独做出影响到整个企业及其精神的决定。例如，任何一个管理人员都不应该不考虑到其下目的事业和前途而自行做出决定。这是最基本的应谨慎从事的。 不应该期望第一线管理人员做出他不能做出的决定。例如，一个对日前成果负责的人没有时间去做出长期的决策。一个生产人员缺乏制定退休金计划或医疗制度方面的知识和能力。这些决定显然会影响到他和他的业务，他应该对之有所了解，并尽可能地参与其准备和制定。但他不能做出这些决策。因而他不能具有这方面的职权和责任。因为，职权和责任始终应该是以任务为中心的。这适用于所有的管理等级层次，一直到总经理本人。 在制定管理人员有权做出决定的限度时，有一条简单的规则。通用电气公司灯泡部门的管理规章中，仿效美国宪法，把这条规则表述如下：“凡末以文字明确规定划归较高层次管理部门的所有职权。都归较低层次的管理部门所有。”这同老普鲁士有关公民权利的思想正好相反。它是：“凡无明文规定的一切事情，均予禁止。”换句话说，凡一位管理人员在其任务范围内无权。做出的决定，始终应该明确规定。凡末予明确规定者，他就应该拥有该方面的职权和责任。 管理人员，其上级，其下级。以及企业 管理人员同其上级的关系和同其下级的关系都是双向的关系。两者都是职权和信息的正式关系和非正式关系。两者都是互相依赖助关系。7 每一个管理人员应该为其上级单位实现目标的需要做出贡献；应该仔细考虑，为了使其上级取得成绩和成就，他和他的单位需要做些什么，以及用什么方式来做。 管理人员对下级也有向下的责任。他首先必须肯定他们知道和了解要求于他们的是什么。他必须帮助他们制定他们自己的目标。然后他必须帮助他们实现这些目标。他要负责使他们获得所需的工具、人员和信息。他必须向他们提供建议和意见，在必要时还要教他们怎样才能做得更好。如果需要用一个词来表明他的向下的关系，那么最接近的词就是“助手”。 一个管理单位的目标始终应该由企业的成功所必需的成就来构成。目标始终应该是而且完全是把重点放在向上。 但作为一个单位首脑的管理人员的目标还包括他自己为了帮助其下级达到他们的目标而必须做的事情。一个管理人员的眼界始终应该是向上的——向着整个企业。但他也有着向下的责任——向着本单位的职工。管理人员把他的单位有效地组织起来的一项中心要求是，他必须明确地了解，他同下级的关系是负有使他们取得成就的职责和责任，而不是“监督”他们。 管理人员的最后一项职责是对企业的职责。因为，他的职务和职能是以企业的客观需要面不是以职衔或授权为依据的。 因此，每一个管理人员都必须以企业的目标为依据来规定他自己的以及他所领导的单位的目标。 本章的讨论集中于工商企业中的管理人员，但其中所讲的每一件事同样适用于公共服务机构中的管理人员，而且特别适用于政府机构中的管理人员。他需要一个大得足以使一个普通的人所获得发展的职务。他需要通过成就而不是通过提升或职衔来得到满足。他必须围绕着职务和职位、分配的工作、各种关系以及所需的信息来设计其职务。他必须有完成任务的职权。他必须以他所服务的机构的目标为依据来确定自己的目标。 事实上，正如我们在第十一章到第十四章中所讲的，公共服务机构中的管理人员甚至比企业中的管理人员更需要恰当的职务设计、恰当的职务内容和恰当的职务结构。但是，注意管理职务的公共服务机构很少。这些公共服务机构常常把重点放在职衔上而不是放在职能上，放在程序上而不是放在成就上。在公共服务机构中提高成就和士气的第一步——也可能是最重要的于步——就是设计出恰当的管理职务。 第三十三章 管理集团的培训和管理人员的培训管理集团培训的热潮——为什么必须对管理集团和管理人员进行培训——哪些不能算是管理集团和管理人员的培训——培训的两个方面——为未来而设计职务和技能——个人的自我培训——公司和上级在自我培训中的作用 从1950年以来，在范围更为广泛的管理热潮中，有个名符其实的培训管理集团的热潮。当我在四十年代中期首次对这个题目感到兴趣时；我只能找到两家公司认真考虑到管理人员的培训问题，即美国的西尔士—罗贝克公司和英国的马克斯—斯宾塞公司。那时，美国只有三所大学为管理人员安排了高级进修教育。’这三所大学是麻省理工学院的斯隆进修班，纽约大学工商研究院为银行业和金融业的管理人员和专业人员安排的进修教育，以及哈佛工商学院的新型的高级管理进修班。 十年以后，在五十年代中期，当编制没有专门培训管理集团的进修班的公司名单时，其数量已达三千左右。而且美国的许多大学都举办了各种高级管理进修班。 目前，已无法计算以这种或那种形式来培训管理集团和管理人员的公司数目。大公司中都有对这方面工作的明确规定并拥有自己的培训人员队伍。除了若干形式的管理培训进修班以外，就是具有大学水平的工商院校了；此外，从事管理培训工作的还有无数的其它组织，如同业公会、咨询公司等。 对这方面有兴趣的决不限于美国，而且扩展到欧洲和日本。在过去几年中甚至穿越了铁幕。某些苏联卫星国，如捷克斯洛伐克，在1970年就开始进行高级管理培训工作，而苏联则为其工业经理人员举办了两所大型高级管理学校。 为什么要对管理集团进行培训? 基本的企业决策在见效以前所需的时间日益加长。由于没有人能预见未来，所以，除非管理集团选拔、培训和考验出一批将来能够坚持和保证他们的事业的接班人——未来的管理集团，否则，他们就无法做出合理的和可靠的决策来。 管理集团所面临的任务日益复杂。目前的管理集团除了要处理迅速变化中的工艺技术问题以外，还必须能处理许多新的“关系”问题——同政府的关系、同供货者和顾客的关系、同职工和工会的关系。通晓并能处理这些关系是对企业家的能力和创新精神的要求，是对知识和知识工作者善于管理的要求，是对多国管理、常常是多文化管理的要求，或是作为管理上对环境和生活质量负起责任来的要求。所有这些都提高了对管理人员进行衡量的标准。 所需要的经理人员的数量在持续地增长。一个发达的社会日益把体力技能代之以理论知识和进行组织与领导的能力——简言之，代之以管理的能力。事实上，我们目前社会的第一个基本问题不是“社会除了维持生存以外能抽出多少受过教育的人?”而是“我们能养活多少未受过教育的人?” 但是，工商企业为了承担起它对社会所负的基本责任，也必须培训管理集团。如果企业不主动地承担起这项基本责任，社会就会把它强加于企业身上。因为，连续性、特别是大工商企业的连续性是极为重要的。我们的社会不能容忍——也经受不起——眼看着一些生产财富的资源由于目前的管理集团后继无人而受到损害。 目前社会的成员把自己的工作不只是看成一种谋生的手段。他还把工作看成是满足经济以外的需求即自豪、自尊和成就的手段。培训管理集团只不过是使工作和产业不只成为谋生手段的另一种叫法。企业为每一管理人员的培训提供了挑战和机会，使之能充分发挥其能力，也就部分地履行了它使工业中的职务成为“良好生活”的职责。 如果说我们现在知道些什么事情的话，那就是管理人员不是天生的，而是培养出来的。必须对未来管理集团的供应、培训和技能进行有系统的工作。不能靠碰运气或机会。 为什么要对管理人员进行培训？ 各个管理人员正像公司和社会一样需要发展。他首先应该使自己保持机警的和思想上的活力。他必须使自己处于受挑战的状态中。他必须在目前获得能使他在未来更有效的技能。他也需要一个机会去反省自己的经验的意义，尤其是反省自己并学会估量自己的力量。 然后，他需要作为一个“人”来进行培训，甚至比作为一个管理人员的培训更为重要。 知识工作者，即管理人员和专业人员的优点、同时也是缺点之一是期望从自己的工作中得到满足和激励。从这一方面来看，知识工作者在其早已形成性格的时期就被大大地惯坏了。体力工作者，不论是熟练工人还是非熟练工人，并不期望工作对他有挑战性，能激励他，能培养他。他从工作中所期望的是谋生，而知识工作者所期望的却是一种有意义的生活。 这样，知识工作者，特别是有高度成就的知识工作者，在刚过四十岁或四十几岁时，就可能陷入一种精神上的危机。到那个时候，绝大多数的知识工作者将不可避免地达到其最终的职位。他们也许还会在他们的企业中达到其最终的职能——或者是市场研究，或者是人事训练或冶金。他们突然地不再能从自己的工作中得到满足了。他们在本产业部门中从事了十万年或二十年的市场研究以后，已经了解到其中应该了解的一切。当一个人在刚过三十岁时，刚刚从事一项新职务时，感到极为激动的一切事，过了十五年就变成讨厌的平凡事情了。 换句话说，一个管理人员必须在四十五岁左右之前就能够为自己培养出一种本组织以外的自己的生活。 他为他自己而需要这样做，但同时也是为了他的组织。因为，如果一个管理人员由于在生活中没有兴趣而四十五岁时就已“在职务上退休”了，那就不大可能再为企业做出任何贡献。他对自己一并对企业——负有这样的职责，即作为一个“人”来培养自己，以便能建立起自己的生活而不是完全依赖于组织，依赖于进一步的提升或新的不同工作；他必须把注意力集中在自己的人格、力量和兴趣上。 正如我在别的书中说过的1，我们必须学会为将近五十岁的有成就的管理人员和专业人员培养一种第二职业。我们必须学会，使得一家银行中的一个好会计能成为一家医院的审计员或一所学院的事务管理人。我们必须学会使得那些在一个企业中从事同一职能达二十年左右的人——绝大多数管理人员都是这样的——能在从事不同的职能中发现新的挑战、新的机会、做出新的贡献，或至少在不同机构的不同环境中成为有效的工作人员。 目前的管理人员，除非他为自己接受这样的新机会作好准备，否则不能认为已对自己，对其家庭，以及对其雇主和企业履行了其职责。 这就是为什么管理集团和管理人员的培训成为一个中心的问题。 但是，“管理集团的培训”和“管理人员的培训”这些词到底意味着什么呢?过去二十年来我们所经历过的那些热潮；其作用是大可怀疑的。无疑的，虽然有许多是正当的探索，但超时髦的蠢事也不少。一定有，而且事实上也的确有一些江湖郎中，还有更多的人之所以宣扬管理集团的培训，只不过因为这是一件时髦事儿。 哪些不能算是管理集团的培训 由于以上讲的这些原因，最好从一开始就指出哪些不能算是管理集团和管理人员的培训。 一、它不是上课；课程只是管理集团培训的一种工具，而不是培训本身。 任何一种课程——不论是某种专门技能的三日训练班，或每周三个晚上的为期两年的“高级”讲座——都必须适合于一个管理集团的培训需要或某个管理人员的培训需要。但是，职务本身、上级、公司和个人的发展计划比任何一种或多种课程都要重要得多。 事实上，有些最流行的课程的价值是值得怀疑的。我怀疑使个个管理人员脱产长期学习的课程是否明智。根据我的经验，最有效的课程是在管理人员自己的业余时间进行的课程，如美国许多大城市中的大学或英国的技术学院举办的夜校。最有效的全日制课程是把在校期间和工作期间轮番调换，一个人脱产一两个星期进行集中学习，然后回到工作岗位上把所学得的知识付之应用。 管理人员是以活动为中心的。他们不是而且不应该是哲学家。除非他们能把学得的东西、考虑和再考虑过的东西立即应用到行动中去，否则，课程就不能被“掌握”，将只是一种“信息”而永远不会成为一种‘“知识”。从教育’学的观点来看，如果不用行动来强化所学得的东西，即在星期一把上周末所学得的东西付之实践，那就是不恰当的。最后，一位脱产十三个星期参加高级课程的管理人员在回到自己的企业时会发现自己成了一个无家可归的“被撤职的人”。 同样的，我认为对高层管理集团的课程安排要谨慎从事。并不是说高层管理集团没有许多东西可以学习。有的；但是，我所见到的绝大多数课程(包括某些有名的课程)，却不适用于高层管理集团而只适用于没有经验和不负什么责任的年青人。只有其收费才是“高层管理集团”一级的。这样的课程对高层管理集团来讲是浪费时间。 二、管理人员培训和管理集团培训不是提升计划、补充人选计划或物色可能的接班人。那样做都是无用的，甚至可能造成损害。 一家公司所能做的最糟糕的事是试图去培养“苗子”而不顾其他人。今后十年中，百分之八十的工作要由那些非苗子的人去作。如果他们不把自己培养得能理解、接受并实现那少数“苗子”的远见，那就什么也实现不了。十分之八的人都没有被列入苗子培训计划之中，当然会感到自己被忽视了，因而可能比以前更无效率、更缺乏生产性、更不愿去做新的事情。 企图寻找“可能的接班人”也是完全无用的。它成功的可能性甚至小于随机选择，例如顺次数下去，把第五个人挑出来作为可能的接班人。可能的接班人是难于捉摸的，而且是没有什么价值的。只有人的工作成绩才是有意义的。在被选为“很可能接班”的年青人中，十个之中就有五个在四十岁时成为一些空谈家。相反的，在那些看来没有什么“才华”而不多讲话的年青人中，十个之中倒有五个在四十来岁时有成就的表现。 而且，把管理集团培训的目的看成是物色“接班人”也忽略了所以要从事这项活动的全部理由。我们之所以要进行管理集团培训朝答理人员培训，正因为我们有很大的可能性来假定未来的职务和未来的组织将不同于目前的职务和目前的组织。如果我们只需要用目前的职务去代替过去的职务，我们根本就无需进行这方面的活动。我们只要把年青人作为他们目前上司的学徒来进行训练，并期望他们学会他们目前上司的所知和所为就可以了。 我曾经赞同乔·海曼(Joe Hyman)所宣扬和实行的一种物色领班人的计划。海曼在通过维埃拉公司合并而把濒于死亡的英国纺织公司改造成为新的、充满生气的企业时，曾要求公司中的每一位经理人员提出如果自己今后被提升、失去工作能力或死亡时接自己班的人。我现在已不再赞同采用这种办法了。如果目前就确定接班人，那么公司就是在承诺目前存在的一位经理人员的职务将会永久存在下去。其次，它冻结了未来的选择。经过若干年以后，目前被认为最能胜任的接班人可能被证明为缺乏能力，或者从其它什么地方涌现出来一个胜过他的人。可是，如果提名某个人，那就承担了一种有约束力的义务。 物色接班人计划的最坏形式就是寻找一位“王储”。无论是有合法继承权的或被提名的都可能遭到失败。无论怎样保密，选拔王储是一件隐藏不住的事情，整个公司很快都会知道。于是，所有其他的可能的竞争者就会联合起来反对这位王储并努力使他垮台——并且常常能成功地做到这一点。 天主教会很早以前就了解到这一点。如果不是主教或大主教显然极为年老或病重的极少数情况，天主教会一般不会指定任何人作为他的接班人。但它会任命一个当主教职位空缺时有权自动继任的助理主教。这位有继承权的助理主教有法定的头衔而且有控制权——于是其他的竞争者只得承认这一事实并与之共事。 三、最后，管理集团和管理人员的培训并不意味着改变其个性“把人改造过来”。其目的是使一个人更有效，能充分发挥其力量，并使他能按自己的方式而不是按其他人认为他应该是怎样的方式来取得成就。 雇主同一个雇员的个性无关。雇佣关系就是要求一种特殊成就而并不要求其它任何东西的特殊契约关系。雇主任何超越这种关系的企图都是滥用职权，这是不道德的，也是对个人的不合法的侵犯。那是滥用权力。一个雇员应贡献给雇主的不是“忠诚”、“爱”或“好态度”，而是成就，此外别无它物。 我们完全不知道怎样才能改变成年人的个性。我们在一定程度上知道怎样使人更有效——而这正是我们应该集中注意的。 管理集团培训和管理人员培训所涉及的是人们需要的技能、职务的结构和管理关系、一个职工为了使自己的技能更有效需要学些什么东西。它们所应关心的是可能使一个人更有效的行为上的变化。它们并不涉及一个人是怎么样的——即并不涉及一个人的个性或其感情动态。从心理上对人们进行操纵并不比其它形式的操纵更有道理一些——事实上它还更应受到谴责。 企图改变一个成熟人的个性，在任何情况下都必定会失败。当一个人开始工作时，其个性已经形成。任务不在于改变他的个性，而在于使他能通过自己的个性和拥有的条件取得成绩和成就。 增加的两个方面 培训指的不是一项、而是两项相互联系而相互影响的任务。一项是管理集团的培训。其目标是企业的健全、存在和发展。另一项任务是管理人员的培训。其目标是个人作为组织成员和作为人这两个方面的健全、发展和取得成就。管理集团的培训不论采取什么形式，都是组织的一项职能和活动。管理人员的培训则是个人的责任，尽管公司及上级在其中起着重要的作用。 管理集团的培训从下述问题开始：‘“企业为了在一个不同的市场、不同的经济、不同的技术条件、不同的社会中实现其目标并取得成就，需要什么样的未来的管理人员和专业人员?” 管理集团的培训涉及以下这样一些问题：管理集团的年龄结构或管理人员为了符合未来的要求而必须在目前获得的技能。它所注意的中心还有，能满足未来的“职业主顾”即未来的年青管理人员或年青专业人员的需要、期望和抱负的组织结构和管理职务设计。因为，职务和职业的市场已成为一种真正的大众市场了。因此，每一个组织都必须设计出一种能吸引和满足未来的职业主顾的“职业产品”。 职业主顾所提出的要求将日益提高。正如一个健全经济中的顾客总是要求有更多和不同的产品和服务那样，一个健全社会中的职业主顾总是要求一些更好的和不同的职务。在几十年以前，他只期望能谋得生计，而现在则要求一种事业和有机会做出贡献并日益期望有机会使知识发挥作用。 管理集团的培训这项工作是否需要有专门的人员，取决于企业的规模和复杂程度。它肯定无需有大量人员并举办大量讲座。但它却一定需要权力和威望。因为它的目标是改变公司的基本计划、公司的组织结构以及管理职务的设计。 管理集团的培训的焦点是外展而不是内聚。它基本上是一种课程安排形式，而不是一种人事活动。这项任务的核心是市场的计划、产品的设计，以及现有职务和现有组织结构的陈旧布新。从这个角度来看，管理集团的培训是一种创新、改组、批判。其职能在于就公司的人的组织这一方面提出以下的问题：“我们的企业是什么以及应该是什么?” 管理人员的培训的重点则在人。其目标在于使得一个人最充分地发挥其能力和力量并获得个人的成就。其目标在于卓越表现。 没有人能促使一个人自我培养。这种动力必须来自一个人的内心。但是，即使最有上进心的人，也可能由于其上级和公司的泼冷水而把其自我培训的努力指向错误的方向。为了使管理人员培训的努力充分发挥作用，必须有上级和公司的积极参与、鼓励和指导。 任何一种管理人员培训工作的出发点都是对成就的评价。这种评价把重点放在一个人什么事做得好，什么事能够做得好，他自己在取得成就的能力上有什么不足需要克服，以便最充分地发挥自己的力量。但是，要做出这样一种评价需要共同的努力，要求本人做出自我评价，同时要求其上级的积极领导。 人们在自我评价时或者倾向于批判过严，或者倾向于批判不适于他们往往会错误地估计自己的长处，并见把自己的短处看成自己的长处。 一位第一流的工程师常常会认为自己是一个好的管理人员，因为他有“分析能力”和“客观态度”。但是，要做一个管理人员，还要求能体谅人，能理解别人是怎样工作的，并对个性这样的“非理性”因素有敏锐的感觉。有的销售经理认为自己的长处在于有“战略观念”——而事实上他是一个精明的谈判者，他所谓助战略观念只不过是“下星期的廉价销售”。许多优秀的分析人员和咨询人员往往认识不到他缺乏独自做出困难决策的感情上的勇气。 评价应该以一个人在其上级的协作下为自己制定的成就目标为依据。它应该以成就同目标相比较作为起点，而决不应该以“可能性”作为起点。应该提出的问题是，“这个人做什么事做得好——不是一次，而是一贯的?”这应该使之认识到一个人的长处及妨碍它充分发挥这些长处的一些因素。但是，自我培训的评价还应该提出这样的问题，“我对生活要求些什么?我的价值观、抱负、发展方向是什么?为了使我自己能符合于我对自己和我对生活的期望所提出的要求，我必须做些什么、学习些什么、改变些什么？这个问题最好是由一位旁观者，由一位尊重这个人而又对之有深刻理解的人来提出。而我们之中的绝大多数人对自己并没有这种深刻理解。 自我培训可能要求学习新技术、新知识和新方式。但尤其重要的是要有新经验。在自我培训中，除了深刻理解自己的长处以外，最重要的因素是自己对一项职务的经验以及上级的榜样。因此，自我评价始终应该使之得出有关自己必须做出些什么贡献和需要些什么经验的结论。应该提出的问题始终是：“这个人应该有些什么经验，以便最迅速而最充分地发挥其长处?” 一位从事自我培训的上级树立了一个几乎是使人不得不学习的榜样。他的榜样鼓舞着人们发挥自己的长处并有助于他们获得所需的经验。如果一个上级泼冷水，总是看人们的短处，强迫人们而不是帮助人们去获得对他们的成长最有教益的职务经验，那么，他就会妨碍人们的自我培训。 培训始终是自我培训。因为，由企业来承担一个人的培训责任只是一句空话。责任在于个人，在于其能力和努力。没有一个企业能够代替个人自我培训的努力，更不用说必须代替自我培训了。那样的话，不仅是没有根据的家长制，而且是一种愚蠢的自高自大。 但是，一个企业中的每一位管理人员都有着促进或阻碍个人的自我．培训、正确指引或错误指引个人的自我培训的机会。应该明确地要每一位管理人员承担起帮助同他一起工作的人进行自我培训的责任。每一家公司也应为其管理人员提供培训方面的挑战和经验。 管理集团的培训和管理人员的培训是不是只有大公司在高涨时期才能进行的一种奢侈品，这一问题已无需进行讨论。绝大多数大公司以及许多小公司已经了解到，正像研究实验室那样，管理集团和管理人员劝培训并不是一种奢侈品。人们长期以来担心，一个公司是否会培训出太多的良好人员。甚至这也不愿成为一个需要进行讨论的问题了。管理当局现在应该已了解到，对良好人员的需求已日益超过了甚至成功的培训计划所能提供的速度(精明的公司当然知道，如果一家公司成为“总经理的摇篮”，那也决不会带来害处。相反的，一家公司愈是能为自己和别的公司培养出成功的人才，则其吸引优秀人才的能力愈大。) 企业必须培训管理集团和管理人员，因为，现代的工商企业已成为我们社会的一种基本机构。在其它的主要机构——如教会和军队——中，挑选、培训和考验未来的领导人也都成为最优秀的人才全力以赴的一项中心工作。 即使从提高目前管理人员的精神、眼界和成就来看，他们也必须去培训那些未来的管理人员。当一个人必须讲授某一课题时，他能从中学到最多的东西。同样的，当一个人试图帮助别人作自我培训时，他自己也得到了最多的培训。事实上，一个人如果没有从事对其他人的培训的工作，他就不可能培训自己。正是在培训其他人的工作中，并通过这一工作，管理人员提高了对自己的要求。任何一种行业中的成就最高的人，总是把他们训练和培养出来的人看作是他们能留下的最值得自豪的纪念碑。 在公共服务机构中正同工商企业一样地需要管理集团和管理人员的培训——并要求采取同样的方法。 但最重要的是，目前的管理人员和专业人员有责任培训自己。这是他对自己和自己的机构所负的一种责任。 目前，我们听到许多有关组织人和有关组织中人们的异化的议论。我怀疑在目前的组织中，是否比过去有着阶级和宗教、等级和习惯的巨大压力的小村庄有着更多的服从性。我极为怀疑目前的社会比过去的社会有着更多的异化。无论如何，有关异化的经典诊断不是由现代公司的研究产生的，而是在基克加特(Kierkegarrd)生活和写作的十九世纪初期的丹麦，这一工业以前时期的纯农业社会中产生的。但是，无论服从性和精神上的失望，目前比过去是更大或更小，一种有效的抵消力量就是个人致力于自我培训，致力于取得优异成就。 第三十四章 目标管理和自我控制引向错误方向的各种力量——技艺：既是必需的；又是一种危险——上司的错误指引——工资报酬的错误指引——目标应该是什么?——靠突击来管理——管理人员的目标应该如何制定？由谁制定?—通过成就衡量来自我控制——它对个人提出了过高约要求吗?——一种管理哲学 企业中的每一成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标。：他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献必须互相衔接而形成一个整体——没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动。 每项职务都要朝着整个企业的目标，才能有所成就。特别是，每个管理人员的职务必须把整个企业的成功作为中心。管理人员预期取得的成就必须朝着企业成就目标的方向。他的成果是由他对企业成就所做出的贡献来衡量的。管理人员必须知道和了解企业目标要求于他的是什么成就，而他的上级必须知道要求和期望于他的是些什么贡献。如果这些要求不能实现，那么管理人员就搞错了方向，浪费了精力。 目标管理需要很大的努力和特殊的工具。因为，企业中的管理人员并不会自动地指向一个共同的目标。相反的，组织本身就包含着四种把人指向错误方向的因素：绝大多数管理人员的专业化工作；管理的等级制结构；管理集团中不同等级在见识和工作上的差异以及因而形成的隔绝状态；以及管理集团的工资报酬结构。为了克服这些障碍，单有良好的愿望、说教和告诫是不够的，还需要有政策和结构，还要求有目的地进行目标管理并使之成为整个管理集团的活生生的法则。 有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说，“我在谋生。”第二个石匠一边打石子一边说，“我在做全国最好的琢石工作；第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望着说，“我在造一所大教堂。” 第三个石匠当然是真正的管理人员。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬。但他不是而且永远不会是一位管理人员。成问题的是第二个石匠。技艺是极为重要的。事实上，如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但始终存在着这样一种危险，一个有真本事的工人或专业人员在修琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。 任何一个企业中绝大多数的管理人员和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。的确，应该始终把职能经理的数量保持在最低限度，而有尽可能多的“一般”管理人员，他们使企业结合成为一个整体，对企业的成就和成果负有直接的责任。但是，即使尽可能地运用这一原则，绝大多数的管理人员所从事的还将是职能性的工作。 一个人在从事职能性和专业性工作时，一般作为一个管理人员的习惯、其眼界及其价值现就形成了。从事职能工作的专门工作者要有高度的技术，要力争成为“全国最好的石匠”，这一点是极为重要的。因为，不以高标准来工作是不正当的，会使工作者本人及其周围的人败坏。强调和促进技艺会在管理的每一领域中产生创新和进步。应该鼓励管理人员努力从事“专业的人事管理”、经营“最现代化的工厂”、从事“真正科学的市场研究”、“推行最现代的会计制度”或做“最完善的工程工作”。 但是，这种在职能工作和专业工作中提高技艺的努力也是危险的。它可能使—个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而搞职能性工作本身作为一种目的。在很多情况下，职能经理不再以它对企业做出的贡献、而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。他常常会按照下属的技艺来对他们评价并相应地付给报酬和提升。当为了企业的成就而对他提出要求时，他感到恼怒，认为这妨碍了“良好的工程工作”、“均衡的生产”或“强力的推销”。职能经理的这种合法的技艺要求，如果不予以调节，就会成为一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业，妒忌地保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。 目前正在发生的技术变革和社会变革更大大加重了这种危险性。在企业中工作的有高度教育水平的专家人数大大增加了。因而要求这些专家要有技艺水平。劳动力队伍已日益成为一种“有教育的”劳动力队伍，其中大多数人以专业知识的形式来做出贡献。因而，把工艺或职能本身作为一种目的的倾向将比目的更为显著。而与此同时，新技术又要求各种专家之间有更紧密的协作。这就要求职能人员，即使是在管理的最低一级的，也把企业看成是一个整体并了解到企业要求于自己的是什么。新技术既要求有卓越的技艺，又要求各级管理人员坚定地朝着共同的目标。 大学发生危机的一个重要原因是，大学教师不再把大学看成是他们的“家”而是热衷于其专业。但是，这种倾向在包括工商企业在内的所有其它各种机构中也同样存在。 上司的错误指引 管理的等级结构加重了这种危险。上司的一言一行，他的最随便的讲话，他的习惯，甚至包括他的态度，他的下层都认为是经过盘算的、计划的、有意义的。“你听到的都是些有关人际关系的谈论。但当老板找你去训斥时，那总是由于加班时间过多，而当提拔哪个家伙时，总是由于他把会计部门的报表填得最好。”这是经常听到的一种论调，以各种不同的形式在各级管理人员中重复着。这种情况会使得工作成绩不好——即使减少加班时间，也是如此。它也表明对公司及其管理当局失去信心和尊重。 但是，把其下属引向错误方向的这位经理并不是存心要这样做的。他真正地认为人际关系是他那工厂管理人员的最重要的任务。他谈到加班时间只不过由于他感到有必要使他的下属把他看成是一个“讲究实际的人”，或者想通过“三句话不离本行”来表明自己熟悉下属的问题。他强调会计部门的报表只是因为他象他的下属—样对这些报表感到恼火——或者只是由于他想尽可能地不同公司的主计长再有什么矛盾。但他的下属却不知道他的这些想法，而只看到和听到他谈论加班时间、强调会计报表。 要解决这个问题需要一种使管理人员及其上司都把注意力放在职务的要求上而不是上司的要求上的管理结构。目前有许多管理文献强调风格和态度。但那样只会使问题更为严重。事实上，每一个熟悉目前企业的人都看到这样的情况，一位管理人员试图改变自己的态度来避免错误的指引，结果却把原来相当今人满意的相互关系变成了更为复杂和引起误解的恶劣情况。管理人员本身对于不能同其下属维持和睦关系极为敏感，而他的下属则感到：“我们敢打睹，老板又有了什么事。过去我们知道他要我们干什么，现在只好瞎猜了。” 各管理阶层之间的差异 错误的指引也可能是由于各不同管理阶层在观点和职能上的差异造成的。这个问题也不能由态度及良好的愿望来解决。因为，其根源在于一些企业的结构。它也不能通过“改进信息交流”来解决。因为，信息交流是以有共同的理解和共同的语言为先决条件的。而通常却缺乏这种共同的理解和共同的语言。 瞎子摸象这个故事在管理界人士中流传甚广，这不是偶然的。每一管理阶层都从不同的角度来看同一只“象”——企业。正像摸象腿的那个瞎子认为碰到了一棵树那样，生产工长往往只看到当前的生产问题。那个摸到象鼻子的瞎子以为自己挨到了一条蛇，而高层管理当局则往往只从整体来看企业，只看到股东、财务问题，一大堆极其抽象的关系和数字。摸到象肚子的那个瞎子以为自己摸到了一块平板，而作业管理阶层往往只是从职能观点来看事情。每一管理阶层必须有其特殊的眼界，否则就不能进行自己的工作。但是，这些眼界的差异是如此之大，以致不同的管理阶层在谈论同一件事时却常常并不知道这一点——或者，象通常发生的情况那样，认为彼此是在谈同一件事，而实际上却是南辕而北辙。 工资报酬的错误指引 管理集团中最严重的错误指引力量可能是工资报酬制度。同时，它又是最难驾驭的。不管怎样，管理人员都必须有工资报酬，但每一种工资报酬制度都易于引向歧途。 工资报酬对企业来讲是一种成本，而对其领取者来讲则是一种收入。但工资报酬始终还表示企业中和社会上的地位。它可据以判断一个人价值的大小和成就的高低。它在感情上同我们所有关于公平、正直、平等的概念联系在一起。金钱当然是可以计量的。但在任何一种工资报酬制度中，金钱都表示着最无形的但又是最敏感的价值和质量的概念。由于这个原因，不可能存在着真正简单或真正合理的工资报酬制度。 日本的工资报酬，至少在管理人员达到四十五岁以前，只以年资这个因素为依据。但这也会把人、特别是年青人错误地引向取悦其上级而不是取得成果。目前的工资报酬并不受成就的影响这一事实，只是更加推迟了对一些人的判断，即当管理人员达到四十五岁时，才被判定是提升到高层管理集团中去，还是留在中层管理集团而在十年退休。对于那些在事业早期就决定不去争取的人或认为不值得花那么大力气去争取的人，这当然没有什么影响。但是，对于那些有抱负、工作表现良好的人——而应予恰当激励的正是这些人——却一定会受到日本这种制度的严重错误指引。他们的目标不是可靠的工作而是被某一派系所接受。 任何一种工资报酬制度都决定着一个人在团体中的地位。他的工资报酬同其他人、特别是他认为与自己地位相同的人的工资报酬相比较怎么样，始终比工资的绝对金额更为重要(关于这点见第十六章到第十八章)。工资报酬始终必须在以下两项因素之间取得平衡：一项因素是对个人价值的承认，另一项是团体的稳定和维持。因此，不可能有一种完全成功的工资报酬的“科学公式”。最好的工资报酬方案，对于个人和对于团体两者来说，也不可避免地是工资报酬的各种不同职能和意义的一个折衷物。即使是最好的工资报酬方案，也是既能起组织作用，又能起瓦解作用；既能引向正确方向，又能引向错误方向；既能鼓励正确的行为，又能鼓励错误的行为。 但是，对于管理人员来说，几乎没有比工资报酬和工资报酬制度作用更大的信号了。其重要性远远超过了金钱的意义。它向他们表明他们的高层管理当局的价值现以及他们自己在管理集团中所处的地位。它以明确而具体的形式表明一个人在团体中的地位、级别以及别人对他的估价。在目前的高税率制度下，对于地位较高的人来说，增加一些金钱一般只有很小的经济意义。．事实上大都用来付了所得税。但是，增加一些金钱作为一种地位上的标志和感情上的影响，其作用却是无法估量的。 最有破坏性的错误指引可能是由分权部门或企业的首脑们的那种表面上特别“合理的”工资报酬制度造成的。那种制度把一位经理的工资报酬同其成绩、通常用日历年度中的投资可得的利润来衡量助成绩直接联系了起来。如果我们要衡量成绩，那就没有其它的办法。这位经理及其同事，即一个公司中的分权企业的主管人员用本企业在一年中的盈利或损失来衡量自己的成绩。实际上，实行分权化的主要原因之一就是要他们这样做。但是，如果过于强调投资可得的利润或目前利润，。那就会把分权企业的管理人员错误地指引向忽视未来。 一家化学公司的一个主要部门的能干的管理班子却多年来未能开发出一种十分急需的新产品。他们年复一年地向公司高层管理当局报告说，那种新产品的准备工作还没有搞好。最后，领导上直率地问那位部门经理，他为什么拖延这项显然对他那部门的成功至关重要的方案。他回答说，“您看到了我们的工资报酬方案了吗?我本人是领取保证薪水的，但我那整个管理集团的主要收入部是来自同投资利润率相联系的红利。这项新产品是本部的未来，但在五年到八年之内却只有投资而没有收入。我知道，我们已经耽误了三年。但您真的期望我会从我最亲密的同事们的嘴中抢走他们的面包吗?”这个故事有一个良好的结局。对工资报酬方案作了修改——有点象杜邦公司多年来对新产品实行的方案。杜邦公司在一项新产品投入市场以前，并不把其开发费用列入一个部门或子公司的投资之中。结果，一两年之内就研制出了这种新产品并投入销售。 人们已开始广泛地认识别这种危险性。例如通用电气公司在几年前彻底取消了以一个部门的投资利润率为依据的工资报酬制度，而代之以投资利润率只作为部门经理人员工资报酬的决定因素之一的一种制度。反映为未来做准备的其它一些因素也被包含在部门红利的决定因素之中。这起了很好的作用。但在通用电气公司中却没有人认为这种制度已十分完善了。它至少是过于复杂了。 工资报酬制度与其复杂，不如简单为好。工资报酬制度应该使得人们能做出判断，以便使报酬适应于各人的工作；而不是把统一的公式应用于每一个人。但我坚决认为，不可能设计出一种“公平”的工资报酬制度，当然更不可能设计出“科学的”工资报酬制度了。重复一句，我们所能做到的只是注意不要使工资报酬制度鼓励了错误的行为，强调了错误的成果，把人们引向背离共同事业的成就上去。 管理人员的目标应该是什么? 只有持久的努力才能克服固有的混乱和错误指引的倾向。上级必须了解自己要求于下级管理人员的是什么。而下级必须能知道自己对什么成果负责。上级或下级如果不经过特别的努力就不能知道和了解这些，而且他们的看法就难于符合，更谈不上一致了。 每一位管理人员，上至“大老板”，下至生产工长或主管办事员，都必须明确规定其目标。否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其它单位实现其目标时应做出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其它单位给予什么贡献。换句话说，从一开始就应把重点放在集体配合和集体成果上。 这些目标始终应该是以企业的总目标为依据。即使对于装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。公司可能非常之大，以致个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离。但工长远是必须把自己的注意力放在公司的总目标上，并用他那单位对整体做出的贡献来表述本单位的成果。 每一位管理人员的目标应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标做出的贡献。显然，并不是每一位管理人员都在每一领域中都做出了直接的贡献。例如，市场推销对生产率提高所做出的贡献可能就是间接的和难于确定的。但是，如果一位管理人员及其单位不能对明显影响企业的繁荣和存在的任何一个领域做出贡献，那就应该把这一事实明确地指出来。因为，管理人员必须了解到，企业的成果取决于各个领域中努力和成果的平衡。这对于使每一职能部门和专业充分发挥技能，以及防止各不同职能部门和专业建立独立王国和互相妒忌，都是必需的。这对于防止过分强调某一关键领域也是必需的。 这对于参谋服务人员和电子计算机专家这样的高度专业化集团，特别重要。他们可能并不总是能够把自己的工作同企业的目标和成果直接联系起来。但是，除非他们在这方面作努力，否则他们的工作就可能会背离企业的目标和成果。 为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有管理人员的目标还应该兼顾短期的考虑和长期的打算。而且，所有的目标当然应该既包括各项有形的目标。又包括管理人员的织织和培训、工人的成绩和态度以及公共责任这些“无形的”目标。否则，就是短视和不切实际。 靠突击来管理 正常的管理要求均衡地强调各项目标，特别要求高层管理当局这样做。这样就可以避免最经常发生的不恰当的管理方式：靠危机或突击来管理。 每一个人都知道并显然在期待着，当一阵突击过去了，三星期以后，事情又恢复老样子了。一阵突击节约的唯一结果往往是解雇一批送信人员和打字员，于是年薪四万五千美元的经理人员被迫去做周薪一百五十美元的打字工作，自己来打字——而打得又很糟糕。但是，许多管理当局却未能由此得出显然的结论：靠突击毕竟办不成事。 靠突击来管理不仅没有效果，而且会指引向错误的方向。它把全部的注意力集中在某件事上，而不顾所有其它的事。一位靠危机来管理的老手有一次总结说，“我们用四个星期来削减存货，然后我们又用四个星朗来降低成本，接着又用四个星期来突击人际关系。我们刚刚花了一个月时间来突击顾客服务和礼貌；然后存货又恢复到了原来的水平。我们甚至没有打算要去做自己的本职工作。全体高层管理人员所讲、所想、所谈的都是上周的存货数字或本周的顾客意见。我们如何去做其它工作，他们甚至连知道都不想知道。” 在一个靠突击来管理的组织中，人们或者丢开其本职工作而投入当前的突击工作，或者沉默地对突击工作集体怠工，以便做自己的本职工作。在这两种情况中，他们都对“狼来了”这种呼声充耳不闻。当危机真的发生了，当一切人手都应该放下手头的一切投入解决危机时，他们却认为这又是管理当局制造的一次歇斯底里。靠突击来管理是混乱的一种明确标志，也是无能的一种自我承认。它表明管理当局没有动脑子，尤其表明公司不知道要求于管理人员的是什么，也不知道如何指引管理人员，而是把他们引向错误的方向。 管理人员的目标应该如何制定？由谁制定？ 每一管理人员工作的目标应该用他对自己所属的更高一级单位的成功做出的贡献来规定。地区销售经理工作的目标应该用他及他所领导的地区销售人员必须对公司销售部门做出的贡献来规定。规划项目工程师的工作目标应该用他及他所领导的工程师、制图员对公司工程部门所作的贡献来规定。一个分权制部门总经理的目标应该用他的部门对总公司目标的贡献来规定。 高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，对自己的目标的制定，却是一个管理人员的责任，实际上是其首要责任。它还意味着每一位管理人员应该认真地参与他所属的高一级单位目标的制定工作。用人际关系学者爱用的一句话来说是“使他有一种参与的感觉”。但这是不够的，而且是错误的。做一个管理人员就意味着有责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对上级目标的责任。他必须知道和了解企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中必须有一种思想的交流。要做到这点，每一位做出贡献的管理人员就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的管理人员用这种方式来参与，上一级的管理人员才能知道应该对他们提出什么要求，并提出恰如其分的要求。 这一点太重要了，以致我所知道的某些最有效的管理人员做得更进了一步。他们要自己的每一位下属一年写两次“管理人员报告”。每一位管理人员在这种写给上级的报告中首先阐明他所理解的他的上级的职务和自己的职务。然后他写下他认为适用于自己的成就标准。下一步，他列出为了实现这些目标，他必须做到的事情——以及他认为在他那单位中成为主要障碍的一些事。他还要列出他的上级和公司所做的对他有帮助和有妨碍的事。最后，他写下在下一年中为了实现目标而建议做的事。如果这份“管理人员报告”被他的上级批准了，就成为这位管理人员行使其职务的规章。 这种办法比其它任何办法都易于使即使是最好的上级讲出一些未加考虑和随便的话来而可能造成混乱和错误的指导。有一家大公司应用这种管理人员报告已有十年。但上级在收到这种报告时，每次都包含着使他莫明其妙的一些目标和标准。每当他问起“这是什么?”时，得到的回答总是，“您不记得了吗？这是您去年春天同我一起乘电梯下去时讲的。” 管理人员的报告也表明上级和公司对一个人提出的要求前后不一致的地方。当高速度和高质量不能兼得时，上级要求两者都要达到吗?为了公司的利益，必须作些什么妥协呢?他是否要求下级发挥主动性和判断力，而在他们做任何事情之前却又阻止他们?他是否征求下级的意见和建议，却从不采用或讨论?公司是否要求人数不多的工程技术人员队伍在厂中发生任何事故时都能立即在场，却又把其全部人力抽去搞新设计?它是否要求一位管理人员维持成就的高标准，却又不准他调走成绩不好的人?它是否使得人们这样说，“只要我的上司不知道我在干什么，我就能把事搞成。” 这些都是常见的情况。它们破坏人的精神和成就。管理人员报告可能并不能防止这种情况，但至少可以揭露这种情况，表明必须做些什么妥协，必须仔细考虑各项目标，必须确定优先顺序，必须改变些什么行为。 正如这种办法所表明的，对管理人员进行管理必须进行特别的努力，不仅是确立共同的方向，还要消除错误的指引。单靠“向下的信息交流”、单靠谈话是不能达到相互了解的。还必须有向上的信息交流”。既要求上级愿意听取下级的意见，又有一套特别设计的工具，使得下级管理人员的意见部被听取。 通过成就衡量来自我控制 目标管理的最大优点也许是它使得一位管理人员能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理即使不一定能使企业的管理集团在方向和努力上获得一致，但一定能做到通过自我控制来管理。 直到现在为止，我在本书中很少讲控制，而是讲成就衡量。我是有意这样做的。因为“控制”是一个意义模糊的字眼。它意味着指挥自己和自己的工作的能力。它也可以意味着一个人对另一个人的统治。目标是第一种意义的控制的基础，但它决不应该成为第二种意义的控制的基础，那样的话就会破坏了其目的。事实上，目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。 一个管理人员为了能控制自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解些其它情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成就和成果。在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须清楚、简单、合理。它们必须与业务有关并把人们的注意和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的——至少其误差界限是大家所公认并为人了解的。它们必须是自用的、用不着复杂的解释或哲学式的讨论就能理解的。 每一个管理人员都应该能得到他衡量自己的成就所必需的情报，而且要及时得到，以便能做出必要的修正，获得所需的成果。而且这种情报应该送交管理人员本人而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来控制的工具。 这点在目前特别需要强调。因为，目前由于搜集、分析和综合情报的技术的进步，获得这种情报的能力正在日益增长。过去，重要事件的情报或者是根本不可能得到，或者得到时已经太晚，以致只有历史上的意义了。但这并不完全是一种坏事。它使得自我控制难于见效，但也使得上级对管理人员的统治难于见效。由于缺乏对管理人员进行控制的情报，于是管理人员得以按照他认为恰当的方式去行事。 获得用以衡量的情报的新能力使得有效的自我控制得以实现。如果它这样地被应用，它就能大大提高管理集团的效率和成就。但是，如果这种新能力被误用来从上面对管理人员进行控制，那么这种新技术就会瓦解管理集团的士气并严重降低管理人员的效率，从而造成无法估量的损害。 自我控制和成就标准 目标管理和自我控制要求有自我纪律。它迫使管理人员对自己提出高要求。它决不是放任自流。它很可能导致要求过高而不是要求过低。事实上这正是人们对这一概念提出的主要批评。(见第十九章，特别是有关对马斯洛Y理论的批评。) 目标管理和自我控制假设人们是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的。这是一个大胆的假设。但我们知道，一般讲来，人们希望担当适合于他们的事。 如果一个管理人员从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人。他败坏了人。如果一个管理人员假设人们是强壮的、愿意承担责任的、愿意做出贡献的，他可能会遭到一些失望。但是，管理人员的职责就在于使人们的力量发挥作用。而他要做到这一点，就必须从一开始就假设人们——特别是管理人员和专业人员——是想要有所成就的。 尤其重要的是，他必须把这种假设用到目前的受过教育的年青人身上。他们将成为未来的管理人员。当他们要求让他们“做出贡献”的时候，他们可能并不知道其真正意义。但他们的这一要求是正确的。而且他们的正确还在于管理当局(包括企业在内的所有各种机构的管理当局)一直都没有按照受过教育的年青人是想要做出贡献的这种假设来办事。他们要求管理当局——以及他们自己——服从目标管理和自我控制的纪律和要求。 自我首次提出“目标管理”这个术语以来1，它已成为一个广为流传的口号．关于这个题目有着大量的文献，无数的管理课程、讲习班，甚至电影。采用目标管理这一政策的公司有好几百个——但认真贯彻真正的自我控制原则的却不多。但是，目标管理和自我控制单有口号、技术、甚至政策是不够的。它可以说是一种基本原则。 一种管理哲学 企业所需要的是一种能充分发挥个人的长处和责任心、能统一各种见解和努力、能建立起集体协作、能协调个人目标和公共利益目标的管理原则。目标管理和自我控制使得公共利益成为每一个管理人员的目标。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它激励管理人员行动，并不是由于别人要他做什么事或告诉他去做，而是由于客观的任务要求他行动。他采取行动，并不是由于别人要他行动，而是由于他自己决定他必须采取行动——换句话说，他是作为自由人而行动的。 我并不轻易应用“哲学”这个词，事实上我宁愿完全不用它。这个词太大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地’叫做一种管理哲学。它’所依据的是一种管理职务的概念，是有关管理集团的特殊需要和面临的困难的分析，是有关人的，行动、行为和激励的概念。最后，它适用于各种层次和职能的管理人员，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标，从而保证能取得成就。而且这是真正的自由。 第三十五章 从中层管理到知识组织预期会消失的中层管理——中层管理的热潮——必要的改正——用人过多的危险——“控制份量”必要——抛弃旧的——增长最快的是些什么人——专业知识工作者的出现——传统的中层管理的社会结构——欧洲的传统——新的中层管理人员：中层级别但具有高层的“影响”——知识组织——中层管理的职务设计——必须明确划分决策权限——高层管理在知识组织中的作用——中层管理人员：“资历较浅者”和“同事”而不是“下属” 在五十年代初期，当报纸上以大幅标题刊载电子计算机和自动化消息的时候，很多人预言中层管理很快就会消失了。许多专家说，中层管理到1980年轮会消失。所有的决策都将由屯子计算机做出，或由以“全面情报系统”为依据的高层管理做出。 很少有预言如此迅速而彻底地破产的。正在这一预言广为流传时，中层管理的热潮开始了。而且这一热潮持续达二十年之久。事实上，五十年代和六十年代可以被叫做中层管理的时代。在所有的发达国家中，再没有什么劳动力中的集团发展得比它更快的在此时期，有一股强大的力量在减少着中级管理阶层职务的数目。但这股力量并不是电子计算机、自动化或其它任何一种新技术。而是一股合并、接管与收购的压力，特别是在美国和英国。其结果，合并或清理了无数的销售机构和会计事务所——并相应地取消广大量的中级管理阶层的职位。这种浪潮于六十年代末期在英语世界达到了飓风般的力量。但是，尽管如此，对中层管理人员的需求，除了在六十年代末英国的经济衰退时期和1970年到1971年的美国经济衰退时期以外，还是持续地增长。至于在没有受到合并或收购的直接影响的公司中，或在公共服务机构中，这种需求增长得更为惊人。 下面举一些制造业中的例子。而制造业正是自动化得到最广泛的应用而电子计算机正好像几代以前的烟囱那样普遍(至少在大公司中是如此)的一个经济部门。美国的一家大汽车公司最近建造了一座大制造厂从事一种新式车辆的全部生产工作。该公司在1949年曾建造一度类似的工厂，其产量与新近建成的工厂相似。这个新工厂是1949年以后该公司第一次建造这样的大型工厂。新厂中的一般职工(包括蓝领工人和文书人员)只有老厂的三分之二——那是由于正常的劳动生产率的提高，而不是由于采用自动化生产程序。新厂中的高层管理同老厂大致同等规模。而中级管理阶层——即其工资报酬高于一般工长而低于工厂厂长之间的阶层——则为1949年那个工厂的五倍。 另一家制造多种工业用组件的大制造公司在1950年到1970年期间，销售额从一千万美元增加到一亿美元。以件数计算的销售量则增加到五倍。在此迅速增长期间，高级管理阶层从三人增加到五人，一般职工从一千人增加到四千人，而中级管理阶层(仍以工资报酬为标准)则从十四人增加到二百三十五人，即几乎增加到十七倍，而且还没有包括销售人员在内。 下面是一个英国的例子：有一家大型材料公司是该行业在世界范围内的一个领先者。该公司在1950年到1970年期间，扣除了通货膨胀和物价上涨的因素以后，就产值来看，增加了45%。其高层管理在1970年时实际上比1950年还有所减少。这是由于在此期间进行了两次改组，由专业管理人员代替了创建者家族。工厂和办公室中的一般工作人员约增加了五分之一，而中层管理则增加到三倍。 在日本，中层管理也得到了同样迅速的增长。中级管理阶层在日本的同义词是“编制中的大学毕业生”，其人数——特别是在企业中工作的大学毕业生人数——比日本经济的增长速度还要快。事实上，日语中用来指中层管理的“薪水人”一词已成为一种口号。 这些例子事实上还低估了中层管理的增长速度。在预期中层管理会消失的期间，经济重点和增长的中心已从1950年在经济舞台上占统治地位的产业部门转向中层管理比例高得多的那些产业部门。美国在1970年经济发展动力的象征已不再是通用汽车公司，而是国际商用机器公司。在国际商用机器公司或任何其它电子计算机公司中，中层管理远较汽车或钢铁这些传统的制造业为高。这种情况也适用于在1950年到1970年期间得到迅速发展的制药行业。 在制造行业以外，中层管理的增长甚至更为迅速，特别是在非工商业的服务行业中，其典型代表是医院。 医院中的高层管理，无论你怎么来解释它，都没有增长，仍旧是一个医院院长，在大医院中也许有一个助理。在社区医院中，有一些董事和一位医务主任。按每一病人一日的职工人数计算，一般职工是减少而不是增加了。这是由于在医院的厨房、维修保养部门和其它一般工作．部门中的劳动密集程度降低了。而中层——技师、工程师、会计师、心理学家和社会工作者——则大大增加了。他们至少增加到四倍——在某些大型教学医院中甚至增长得更快。 必要的改正 以这样一种速率增长必然超标，造成混乱和浪费。用人过多有时是由于不管这项或那项活动是否需要，只是为了赶时髦就开展了起来；有时是由于年景很好，顺应多要人员这股潮流比反对它要容易一些。在这样一种飞速增长的时期，没有人多去注意工作的组织。但是，这样一种规模的增长必然会引起质的变化，而不仅是量的增加。如果不对工作及其组织进行研究和变革，必然会造成浪费、工作的重复以及组织的臃肿。 中层管理人数过多的浪费事例是很多的。最突出的例子是美国的某些防务项目。法国为了设计出在1950年到1970年期间最好的战斗机——幻影式战斗机，人数最多时使用了约七十位工程师和设计师。如果美国要设计出类似的—种飞机，就会雇用三千名左右的工程师和设计师，花费四倍的时间和大得多的成本，而结果只能设计出一种质量较差的飞机。 在民用工业中，用人过多的突出例子也是很多的。例如，国际商用机器公司的发展极为迅速。很难使人相信已使它所雇用的全部中层管理人员都在作生产性的工作。而它在雇用这些人员时，一般只是依据其大学文凭而不是依据其实际成绩或对其服务的明显需要。 因此，正像其它任何热潮那样，中层管理的热潮必然导致“中层管理的低潮”。在刚出现经济衰退的迹象时，必然就会有大幅度的调整。这首先发生于英国。当英国于六十年代末期出现相当严重的经济衰退时，刚好企业合并和接管也达到了高潮，于是发生了解雇中层管理人员和专业人员的现象。美国在1971年到1972年的经济衰退中的反应较为温和。有两年大大减少了从大学毕业生中雇用管理人员和专业人员，对已在职的中层管理人员的解雇很少(除非是在受影响特别严重的空间工业和国防工业中)。日本被美国尼克松总统1971年的贸易和经济攻势吓了一跳，也暂时地减少了启用新人。 这种反应虽然是痛苦的，但基本上是健康的。当然，它总是搞得过火。但它至少迫使管理当局仔细考虑一下工作的内容是什么以及需要些什么工作。这种考虑对中层管理的工作来说特别重要。很少有其它领域比中层管理用人过多所造成的损害更大的了。它的代价远远超过了金钱，而是使成绩和士气受到损害。 用人过多的危险 知识工作——即中层管理人员的特殊工作——始终应该高要求。它用人应该少而精，宁肯用人过少。如果组织中的中层管理人员过多，就会破坏士气，影响成就和满足，最终影响到工作成绩。1 中层管理的热溯以及因而产生的用人过多，特别是在大公司中的用人过多，的确使土气和激励受到破坏。企业、政府机构、学校和医院在五十年代和六十年代大量雇用进来的年青的中层人员——管理人员和专业人员中有许多人感到不满和失望，其主要原因之一就是用人过多。他的工资和待遇都很好，但没有足够的工作做，没有足够的挑战性，不能做出足够的贡献和取得足够的成就，只是无事忙。许多人只是忙于互相“应付”而不是去做自己的工作。有些受过教育的能干的年青人、美国名牌工商学院的优秀毕业生，日益地宁愿到一家小公司或中等城市的行政管理部门中去工作。当问到他们为什么这样时，他们总是回答说，“至少我能够有事可做。” 第一个教训就是使中层人员少而精。应该提出的第一个问题是，“什么才足真正必需做的？”第二个而且是同等重要的问题是，“什么是不再需要而应予减少或取消的?”第一个教训是必须控制份量。 这特别意味着，一般只有原有的一项中层管理工作已取消或至少减少以后，才能批准一项新的中层管理工作。中层管理预算主要是一种“受控制的费用”(见第九章)，必须经常予以注意，以便保证良好的、有成就的人员被分配到有机会的、能做出成果的、能开创未来的工作岗位上去，而不是在各种问题、无事忙、墨守成规上浪费其精力。 但是，更应加以思考和注意的是中层管理及其组织的工作。中层管理的扩大不仅造成了质的变化，而且它本身就是由于中层管理职能性质的变化产生的。 可以断言，中层管理今后将继续扩大。但今后的扩大必须是有指导的、有控制的、有领导的。它必须以对中层管理性质、职能、关系和结构的变化的理解为依据。 增长最快的是些什么人 存在已有四十年的中层管理并没有消失，而是发展了，而且有很大的发展。按比例来说，目前比第二次世界大战以前有更多的工厂经理、更多的地区销售经理、更多的银行支行经理。 但中层管理职务人员增长得最快的是制造工程师和生产程序专家，是税务会计师和市场分析师，是产品经理和市场经理，是广告专家和推销专家。有很多职能是一代以前很少有人知道的。新的中层管理人员是专业的知识工作者(见第三十章)。 传统的中层管理人员基本上是一种指挥员，而新的中层管理人员基本上是一种知识供应者。传统的中层管理人员对向他作报告的人员有一种对下的权力。新的中层管理人员则主要有一种横向的和向上的责任，即对他无权指挥的人有一种责任。 尤其重要的是，传统的中层管理人员的职务大都是例行的。他并不作决策，而只是执行决策，至多只是按照本地条件修改一下并准行上级的决策。他的职务只是维持一种体系的运转，这个体系既不是他设计的，也不能由他来改变。 传统的定义把管理人员说成是为其他人的工作负责而不是为自己的工作负责的人，当然就是由于上述原因。美国和日本以外各国(特别是欧洲各国)的管理，传统上采取的那种社会结构，也是由于上述原因。 在美国和日本，高层管理人员传统上是由中层管理中选拔的，即选自在企业中逐步上升的人。而欧洲各国却不是采取这种方式。在英国，过去在管理人员同“董事会”即高层管理之间有着巨大的鸿沟，这种情况目前仍在一定程度上存在着。即使在大公司中，直到最近，其董事会的人选如果不是来自从来没有在企业中工作过的人(如知名的前政府官员)，也是来自从未担任过作业管理职能的人。在荷兰，即使在大型的和由专业人员管理的公司中，高层管理人员也很少来自作业人员。在法国的大公司中，所有高层管理人员和高级人员都是技术学院的毕业生。其中的大多数人，特别是高层管理，都是先在政府中工作，然后直接转到企业中担任高级工作。从事作业工作曲管理人员，即使是大学毕业生，一般也被认为不适于担任高层管理职务。德国则往往在高层管理(Fuhrung)和作业管理阶层(Leitung)之间有一条严格的界限。2 德意志银行的创建人乔治·西门士(见第二十九章，特别见第四十九章)在成为一家大金融机构的首脑时是一位只有三十岁的年青的政府律师，没有任何从事银行业务的经验。他的年青是罕见的，但他在业务上没有经验这一点却并不是罕见的。 这种社会结构也行得通——而且在许多情况下还工作得很好。这表明欧洲人认为中层管理人员只同例行事务有关而同决策无关、只同维持作业进行有关而同制定方向无关的传统观点，也是很有道理的。 新的中层管理人员的决定对企业的影响 但是，由于新的中层人员是专业的知识工作者，他们的行动相决定对企业、对企业取得成就的能力和企业的方向都有着直接而重大的影响。 以下是两个相当典型的例子。 在生产肥皂和清洁剂的宝碱公司、尤尼莱佛食品公司或荷兰的菲利浦无线电和电视机公司这样一些公司中，产品经理从其级别和工资来看属于中层管理人员。他们没有指挥权。他们要向上级各个职能部门——制造经理、销售经理、化学和发展实验室主任——报告工作进展情况。但他们要对一项新产品的发展、引进及其在市场上的效能负责。他决定这种新产品的规格、价格、在哪里以及如何进行市场试销、销售。他并没有任何直接指挥权，也不能发布任何命令。但他直接控制着一种牌子的消费品的效能和成功的一项决定因素，控制着广告和推销预算的一项决定因素。 一家机械工具公司的质量控制工程师也没有指挥权，而且除了下级质量工程人员以外，也没有人向他作报告。但他决定着制造程序的设计和结构。他所制定的质量控制标准在很大程度上决定着制造程序的成本和制造厂的效能。做出决定的是制造经理或工厂经理，但质量控制人员能否决他们的决定。 税务会计也没有指挥权，不能发命令，通常除了他的秘书以外没有人向他作报告。但他实际上甚至对高级管理阶层的决定都有否决权。他对某种行动方针在税务方面产生后果的意见常常既决定着一个公司能够做什么，又决定着必须如何去做。 一家大商业银行的工业专家，例如零售业方面的专家，并无决定贷款的权力。但负责决定贷款的人员如果不征得他的同意，不会做出有关给一家零售商店联号以贷款的决定。当银行的零售店顾客发生麻烦时，也由零售专家来处理。银行中的零售专家也要依据自己的知识独立负责地决定银行在某一时间是扩大或收缩它对零售商店的贷款。他还要决定对零售店贷款的标准。如果他对给予某一零售商店联号的一笔贷款表示怀疑，他不是“上楼”去找别人，而是拿起电话找负责这笔贷款的人员。他不能“命令”负责这笔贷款的人批准或取消这笔贷款，但这位负责这笔贷款的人，虽然级别可能高于这位专家，却不会说“专家建议我取消这笔贷款”，而是说“专家告诉我”。 宝碱公司的产品经理、质量工程师和税务会计师都不是“直线”管理人员。但他们也不是“参谋”人员。他们的职能不是提建议而是教别人。他们从事的也是“作业”工作。他们在级别、工资或职能上虽然不属于高级管理阶层，但他们拥有高级管理阶层的影响。 的确，他们不能做出某些关键性的决策——我们的企业是什么以及应该是什么；其目标是什么；优先顺序是什么以及应该是什么；关键的资金和人力资源应分配到哪里。但是，即使就这些关键性的决策来说，他们也贡献出重要的知识。如果没有这些知识，这些关键性的决策就不能做出，至少不能有效地做出。这些新的中层管理人员如果不在他们的知识领域中纳入这些关键性的决策，不在自己的职责和权力范围内为这些关键性决策工作，这些决策也无法实现。前面我们在第三十章中讲过，这些专业的知识工作者虽然没有人向他们作报告，也属于管理人员。现在我们又看出，虽然他们比高层管理要低五、六级，但从其影响和责任来看，他们属于高级管理阶层。 知识组织 中层管理并没有象有人预计的那样消失。事实上，即使是传统的中层管理人员也并没有消失。但过去的中层管理正在被改变成为未来的知识组织。 这就要求改组各项职务，还要改组整个组织和组织的设计。在知识组织中，各项职务，直到最基层的管理职务或专业职务，都必须把重点放在公司的目标上；都必须把重点放在贡献上，即必须有它自己的目标。必须按照工作安排来组织，按照各别职位流进和流出的信息流程来仔细考虑和结构。必须形成一个决策结构。它再不能象传统的中层管理职务那样，只是按向下的权力关系来设计，而必须被认为是包含多个方面的。 中层管理的职务在传统上设计得很狭窄。首先的考虑是一个中层管理人员的职权范围。而在知识组织中，我们却要提出这样的问题，“这项职务所能做出的最大贡献是什么？”注意的重点应该从对职权的关心转为对责任的强调。 必须明确划分决策权限 知识组织要求明确划分决策权限，要求考虑清楚哪种决策权属于哪里(见第四十二章)。知识组织比它所代替的简单的“直线”组织要复杂得多。如果不明确划分决策权限，就会造成混乱。 知识组织也被设计得能承担更大的风险。作业已不再是具有明确标准的“例行”作业。它是一种决策组织而不是只为已知成果按预定速度维持机器运转的一种组织。因此，事情可能出差错，并且按非所预期的方式进行。如果在决策本身中没有包含有关改变决策权限的规定，必然会出乱子。 一家大制药公司决定在一年中引进七种新产品——比该公司以往任何一年中引进的新产品多一倍。从各个职能部门、各级管理人员和各个主要领域中抽调人员来花了一年的时间制定出一项详细的在多国市场上销售的战略。某些产品首先在欧洲市场上引进，另一些产品首先在美洲市场上引进；某些产品首先在一般医师中销售，另一些产品在专科医师和医院中销售。但当这些药品推出销售时，原来预期销路不好的两种药品成为畅销品，而另外两种预期销路最好的药品却碰到了未所预料的困难，发展速度大大放慢。但在制定销售战略时却没有人提出这样的问题，“如果事情的发展不象我们所计划的那样，谁负责来改变计划?”结果是无穷的报告、研究、会议——却没有行动。最后，该公司失去了它在新产品成就方面的大部分利益。那两种获得未曾预期成功的产品，未能获得必需的支持来充分利用医疗界对它们的欢迎。竞争者制造出了类似的仿制品，获得了绝大部分的利益。那两种碰到未曾预期困难的药品，应该大大削减或者大大增加它们的临床试验或市场推销努力。这是谁都看得出来的，但没有人拥有做出这种决定的权力。 在新的中层管理的知识组织中，任何一项方案、规划或计划都必须提出并回答以下的问题，“谁有权改变计划?”这会使得下放给中层管理人员的权力远大于甚至美国中层管理的传统所曾设想过的权力。在知识组织中，即使是直线管理人员也必须有更大的而不是更小的权力。 在上述制药公司的例子中，比较小的法国子公司的现场销售经理是唯一能够防止最大损失的人，即防止把那种未曾预期成为畅销品的市场为竞争者所占领。但是，他既没有了解他的销售成果的意义所必需的情报，又没有改变其销售目标和销售计划的权力。可是，在这事件中没有什么人“犯了错误”。法国的现场销售经理正如传统上人们对待中层管理人员那样的被对待，即只是执行命令的人。但在知识组织中，直线管理人员也必须参与决策并理解其意义。他必须拥有与其责任相称的权力——而这并不是知识的权力，而是指挥的权力。或者，如果在某一领域，按他的工作——及其人员——来说，要求他有指挥权而实际上他并没有这种指挥权，那也应该明确，尤其是使他明确，这种指挥权在谁手里。(关于对组织结构的意义，见第四十五章中有关“任务小组”和“职能”组织的讨论) 高层管理在知识组织中的作用 在知识组织中，高层管理再也不能认为“作业人员”只是按吩咐行事。它必须承认这一事实，中层人员在作真正的决策。而作业阶层也不再能认为自己可以同高层管理隔绝开来而做好自己的工作。它必须了解高层管理的决策。知识组织中的中层管理实际上必须承担起“教育”高层管理的责任。高层管理必须了解知识组织试图做些什么，能做些什么，它对企业的主要机会、主要需求、主要挑战是什么。最后，中层管理必须坚持要求高层管理就企业是什么和应该是什么做出决定，就企业的目标、战略和优先顾序做出决定。否则，中层人员无法做好工作。 高层管理必须知道和了解知识组织，必须同它建立信息交流关系。美国传统上认为高层管理知道中层管理人员的职务，因为他们自己是从中层管理人员提拔上来的。但这种看法已不再符合事实了。即使是从中层管理提拔到高层管理来的人，也只能了解知识组织中一小部分的职能工作。中层管理中的某些极为重要的领域不再能为管理职位培养和考验人选。 事实上，这些领域中的一些很能干的人甚至不想进入高层管理而宁愿搞他们的专业工作。电于计算机专家一般就愿意搞他们的专业而从事信息工作和信息技术。同样的，从事物质和技术领域研究工作、人的研究工作或经济研究工作的绝大多数人员，也宁愿继续从事研究工作。 但是，传统的欧洲方式所依据的看法也已不符合实际情况。再也不能把中层管理人员看成当然只是从事例行工作并只是执行高层管理的决定和命令的，并用一种俯就的态度来对待他们。所以，高级管理当局为了使自己的工作有效，就必须同知识组织建立起协作的关系和双向的信息交流关系。 对高层管理来说，知识组织中最重要的“公众”——而且也是最需要建立联系的——是有高度专业化知识的青年职工。他最需要一个“教父”(见第二十章)。他们对高级管理阶层的意图了解得最少、最不能从整体来看待企业，最不能把自己的注意力集中在公司的目标和成就上。但是，由于他们所具有的知识，他们却在职业生涯的早期就可能对企业有影响。不论一个企业的规模和复杂程度如何，其高层管理都必须处好同这些年青的专业知识工作者的关系。 高层管理中的每一个成员不妨在一年中抽出几次时间同一批年青的知识工作者坐在一起，并对他们说：“我没有什么事先规定的话题，没有什么要告诉你们的。我是来听你们讲的。要由你们来告诉我有关你们的工作中需要我们了解的东西，以及你们认为怎样才能提高我们的生产率。要由你们来告诉我，你们认为本公司的机会和问题在哪里，我们高层管理所做的，有哪些对你们的工作有帮助，又有哪些有妨碍。我所坚持的只有一点：你们做好你们本身的工作并认真地承担起提供信息和教育的责任。” 总而言之，在知识组织中，高级管理当局的一项职责是动员、组织、安排和指导知识工作。再也不能把知识工作人员——即目前组织中的管理人员和专业人员——当作下属来对待了。他们在级别、工资、权力方面属于中等阶层。但他们是资历较浅的同事而不是下属。 归根到底，“管理”意味着用思想代替体力， 用知识代替惯例和迷信，用合作代替强力。它意味着用责任代替等级的服从，用取得成就的职权代替权力的职权。所以，知识组织就是管理理论、管理思想、管理期望所长期追求的，而目前已成为一种事实。第二次世界大战以来，管理人员的大量增加使得中层管理转化成为专业的知识工作阶层——即专门把知识付之实行、依据知识来做决策的人们。他们对于整个企业的成就能力、成果和未来的发展方向都有着影响。使这些中层的知识工作者的工作真正有效和取得成就的任务，目前还刚开始执行。这是对管理人员进行管理的一项中心任务。 第六篇 管理的技能管理是特殊的工作，因而要求特殊的技能。其中包括：——做出有效的决策；——在组织内部和外部进行信息交流；——正确运用控制与衡量；——正确运用分桥工具，即管理科学。没有一个管理人员能掌握所有这些技能。但每一个管理人员都必须了解这些技能是什么，它们能为他做些什么，而它们又对他提出些什么要求。每一个管理人员都应该对基本的管理技能有所了解。 第三十六章 取得成就的精神使平常人做不平常的事——检验是成就而不是好感——重点放在长处上一一需要的是实践而不是说教——但求无过的危险——“成就”意味着什么——对无成就者怎么办——“良心”决定一一重点放在机会上——“人员”的各项决定是一个组织的控制手段——正直是试金石 一个组织的目标在于使平常人做出不平常的事来。 组织不能依赖于天才。天才是很少的。依赖于天才是靠不住的。对一个组织的考验就是要使平常人能取得比他们看来所能取得的更大的成就，要使其成员的长处都能发挥出来，并利用每个人的长处来帮助所有其他的人取得成就。组织的任务还在于使其成员的缺点互相抵消。对一个组织的考验就是取得成就的精神。 取得成就的精神要求每个人能充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。 一个组织中的“土气”并不意味着“人们在一起相处得很好”，其检验是成就而不是互相迁就。如果人际关系不是以工作中优良成就的满足为依据，那么实际上就是不良的人际关系，并会导致萎靡的精神。一个组织的弱点的最大暴露就是其中杰出人物的长处和能力成为对团体的一种威胁，而其成就则成为困难、挫折和其他人失望的根源。 在一个由人构成的组织中，取得成就的精神意味着它产出的力大于它投入的力的总和。这意味着力的创造。这不能用机械手段来实现。一种机械装置，从其理论上的最佳状态来说，只能保存“力”而不能创造“力”。只有在精神领域中才能使产出大于投入。 精神并不意味着说教。如果要说精神有什么意义的话，是一种行动的原则。它决不能是教训、说教或良好的愿望，必须是实践。具体讲来是： 一、组织的重点必须放在成就上。对团体和对每个人来说组织的精神的第一个要求就是成就的高标准。 但成就并不意味着“每次都成功”，而是一种“平均成功率”，其中容许有、而且必须容许有错误甚至失败。成就所不能容许的是自满与低标准。 二、组织的重点必须放在机会上而不是放在问题上。 三、有关人的各项决定：其安排和工资报酬、提升、降职和离职，都必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。 四、最后，在其有关人的各项决定中，管理当局必须表明，正直是一个管理人员所应具备的唯一的绝对条件。这项品质是管理人员必须具备而不能期望他在以后获得的。同时，管理当局也应表明它对自己也同样地提出公正这个要求。 但求无过的危险 每一个组织都经常会受过“但求无过”的引诱。组织健全的第一个要求就是对成就提出高标准。事实上，要求推行目标管理和把重点放在任务的客观要求上的主要原因之一就是必须使管理人员为他们自己树立成就的高标准。 这就要求正确地理解成就。成就并不是每一枪都打中靶心——那是马戏团中只能持续几分钟的一种表演。成就要求能在长时期中在各种不同的工作安排中持续地产生成果。成就的记录中必须包括错误和失败。它必须既表明一个人的长处，又表明其短处。而且，正如有各种不同的人那样，也有各种不同的成就。有的人通常能干得较好，很少降到一定的水准以下，但也很少有突出优异的表现。另有些人在正常情况下表现一般，而在发生危机或遇到大的挑战时，却能符合要求而象个“明星”似地取得出色的成就。这两种都有“成就”，都应该予以肯定。但他们的成就却显得极不相同。 但是还有一种人，从来不犯错误，从来没有过失，他要做的从未失败过。这种人决不可信任。他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥、可靠的琐事。 如果管理当局不把成就看成是一种平均成功率，那它就是错误地把迁就当作了成就，把没有短处看成了长处。这种管理当局特使其组织失望和败坏士气。一个人犯的错误越多越有好处——因为他试办的新事也越多。 一个人如果成绩一直不好或平常，那么为了他自己的利益，应该调换他的工作。一个不能胜任其职务的人会感到烦恼、困惑和焦急。把一个人安排在他不能胜任的职位上，对他并没有好处。如果不正视一个人不能胜任工作，那是怯懦而不是同情。 一个人为了对下级负责，也必须有所成就。下级有权要求能干的、有献身精神的、有成就的人来领导。下级有权要求上级有成就，否则，他们自己也不能取得成就。 最后，一个人为了对企业中所有其他的人负责，也必须有所成就。如果某个管理人员或专业人员成绩不好或没有成就，整个组织都要受到损害，如果一个人取得优异成就，整个组织都有利。 初看起来，日本人似乎违背了这一规则．因为，在日本的组织中，如果说有人由于成绩不好而被解雇的话，那也是极少数。事实上，日本的组织也象西方的任何组织那样要求高，甚至竞争激烈。成绩不好或平庸的人并不解雇，但很快就让他靠边站了，给他安排一个实际上“无关痛痒的工作”。他本人和组织都知道这一点。还有，虽然每个人都按照年资而增加工资和提高职衔，但到了四十五岁左右就要算总账了。有极少数人被提升为公司董事，即进入高级管理阶层，而其他许多人则将在十年后作为处室经理或部门主任而退休。 一个人在某一工作岗位上未能取得成就所表明的唯一事情是管理当局对他的工作安排不当。无论管理人员如何仔细进行人事安排，也难于避免这种错误。如果一个人在以前的工作岗位上取得了成就，而在新的工作岗位上却未能取得成就，那只能证明首先就不应该安排他在这个工作岗位上。 在这种情况下，“失败”只是意味着第一流的专业人员被错误地安排作为管理人员。它可能意味着一位经营现有企业很出色的人员却被错误地安排做一位创新者或企业家；或者相反，一位长于从事新的、不同事物的人却被错误地去领导一个已在持续进行的、已确立并已高度程序化的作业。 如果一个人以前有所成就而现在却未能有所成就，那就标志着要对这个人和这项职务认真考虑。而且，有的时候问题不在于人而在于职务(见第三十二章中有关“寡妇制造者”职务的讨论)。 美国第二次世界大战期间的陆军参谋长乔治·马歇尔是一位要求严格而不让步的上司。他不能容忍马马虎虎，更不能容忍失败。他经常说，“我对士兵们和他们的父母负有责任，对国家负有责任，必须立即把不符合成就最高标准的指挥宫调开。”但他也经常说，“把某个人安排在不恰当的职位上是我的错误。因此，仔细考虑他应该安排在哪里恰当是我的职责。”美国军队中在第二次世界大战期间涌现出来的许多取得高度成功的指挥官，都曾经在其军事生涯中被马歇尔从其早期工作岗位上调开。但马歇尔接着就仔细思考他自己所作的错误安排，并努力为这个人重新安排。这在很大程度上说明了，为什么美国陆军在参加第二次世界大战时的将军虽然都已年老要退休了，却能于短短几年之内培养出一批杰出的军事领袖来。 “良心”决定 最难办而又最重要的问题是，有些长期在公司中忠诚服务的人员已不再能做出贡献。 例如，有一位在公司初创时就任簿记员的人，随着公司的成长而提升，到五十岁时升到了一家大公司主计长的职位，而这完全是他所不能胜任的。人还是那个人，但职务的要求不同了。他一直忠诚服务。既然人家忠诚地服务了，就应该受到忠诚地对待。但是，尽管如此，他还是不应该留在主计长的职位上。这不仅由于他缺乏取得成就的能力会损及公司，而且由于他的不称职会影响整个管理集团的士气和信誉。 幸运的是这种情况不太多。但这种情况却是对一个组织的良心的一种挑战。如果让这个人继续留在职位上，那就是背叛了企业及其全体人员。但是如果解雇一个忠诚服务了三十年的职工，那也是失去信誉。如果说，“我们早在二十五年以前就该注意这一问题”，虽然话是对的，但于事无补。 在这种情况下，应该客观地做出决定，即从公司的利益出发，必须把该人从其职位—上调开。但这个决定又是一个涉及人的决定，因而要求有极大的体谅，真正的同情并承担起责任。亨利·福特二世之所以能在第二次世界大战以后使垂死的福特汽车公司复兴，在很大程度上就是由于他理解到这些“良心”问题的极端重要性。 那时，在一个关键部门中九个管理人员，没有一个人能胜任改组后的新职务。于是他们都没有被安排在这些新职务上，但把他们另行安排在组织中其它地方担任他们能胜任纳技术工作和专业工作。要解雇他们是容易的。他们缺乏作管理人员的能力是大家公认的。但是，他们在公司困难时期一直在忠诚地工作，所以不能轻易解雇他们。亨利·福特二世坚持这样一条原则：一个人如果不能取得优异成绩就不能留在职位上。但他又确定了一条原则：不应该由于过去制度的错误而惩罚任何人。福特公司之能够很快复兴，在很大程度上就是由于严格遵守了这条原则。(顺便提一下，这九个人中的七个人在其新职务上的确取得了成就——其中一个人的成绩特别突出，后来被提升到比他最初担任的职务更高的职务。另外两个人未能取得成果，其中年老的一个人领取养老金退休了，年青的一个被解雇了。) 未能正确处理这种良心问题的一个常用借口是，“我们不能调走他，他在这里干了那么久，我们不能解雇他。”这是一种很坏的逻辑，而且是一种软弱的托词。它对管理人员的成绩、精神以及他们对公司的尊重都有损害。 但是，如果解雇这样一个人，那也同样不好。它违背了公正和合理的组织观念。它会动摇人们对公司正直的信心。“瞧!要不是老天爷的保佑，该轮到我了。”这就是每一个人都会说的——虽然他也许是第一个起来批评公司把一个不称职的人继续留在重要职位上。 因此，一个关心组织的精神的管理当局，极为严肃地处理这些问题。一般讲来，这些问题不太普遍——至少不应该太普遍。但它们对组织的精神所产生的影响超过了其数量。处理这些问题的方式将向组织表明管理当局是否严肃地对待其职务相对待人。 重点放在机会上 如果一个组织一贯把重点放在机会上而不是放在问题上，就会有很高的取得成就的精神。一个组织如果把力量放在能出成果的地方即放在机会上，就会有兴奋的激动、挑战的感觉和取得成就的满足。1 当然，不能忽视问题。但是，一个把重点放在问题上的组织是一个采取守势的组织。那是一个总在想着过去是黄金时代的组织。那种组织总是认为，如果没有出差错；他们就会干得更好一些。 因为，一个需要在其公司中创造和维持取得成就的精神的管理当局，必须把重点放在机会上。但它还要求把机会转化为成果。 一个要求其组织把重点放在机会上的管理当局，要求每一位管理人员和专业人员在其目标中把机会放在主要的地位。每一位管理人员和专业人员在拟订其成就和工作计划时，首先应该对自己提出这样的问题，“有些什么机会，如果实现了，将会对公司和我这个单位的成就和成果产生最大的影响?”“人员”的各项决定是一个组织的控制手段一个组织如果要建立起一种高度的取得成就的精神，就必须把“人员”的各项决定——安排和工资报酬、提升、降级、解雇——看成是一个组织的真正的“控制手段”。它们远比会计的数字和表报、模式和典范行为更为重要。因为，有关人的各项决定向组织中的每一个成员表明，管理当局真正需要的、重视的、奖励的是什么。 如果一个公司在口头上说教“我们期望第一线的监工注意人际关系”，而每次提升的都是那些把表报填写得很整洁并及时上交的监工。那么，它在人际关系方面不会有什么收获。即使最迟钝的工长也会很快了解到，公司所真正需要的是整洁的表报。 事实上，组织中的人们对管理当局有关人的各项决定会做出过度的反应。某些事情在高级管理当局看来只是为了排除障碍或解决政治僵局的一种无关大局的妥协办法，而在组织中的人们看来却是一种明显的标志，表明管理当局口头上宣扬的是一套，而实际上需要的是另一套。 人事安排和提升是最关键的人员的决定，首先需要仔细考虑并有明确的政策和程序，这些政策和程序必须符合公正和平等的高标准。这些决定决不应该以看法和一个人的“可能性”为依据，而必须以同明确的目标相对照的实际成绩记录为依据。 但是，最好的人事安排和提升的程序也不能由其本身保证这些关键决定能建立和加强组织的精神而不是破坏它。为了能使之建立和加强组织的精神，高级管理阶层必须使自己也介入这种升迁过程之中。尤其重要的是，它要保证自己参与有关升迁的关键决定。这些决定事实上向组织中的人员表明，管理当局真正重视和信奉的是什么，同时又决定着——常常是无可改变的——未来的高级管理阶层。 所有的高级管理阶层都积极参与有关提升到高级管理阶层或其以下一级职务的决定，如提升到主要部门的总经理或制造、销售这些重要职能部门的主任这样的职位。但是，高级管理阶层(特别是大企业中)很少对更低一级职务的提升感到兴趣，如市场研究部门主任、工厂经理、药理实验室主任或一个部门的销售经理。他们把这些听任各个职能部门或主要部门的高层人物去决定。但是，这些中上层的管理职务对于组织来说才是真正的管理集团。以下各层的人们、特别是年青的管理人员和专业人员，十分清楚．他们的事业前途取决于这些中上层人员而不是取决于大老]板。而且，正是有关把谁安置在中上层职位的决定事实上将决定着几年以后谁将进入高级管理阶层。 尤其重要的是，这些提升决定有着很大的象征意义。它们对整个组织的人来说都是一种“明显可见的”信号，“这就是公司所需要、奖励和尊重的”。因此，古老而有经验的组织，如军队和天主教会都把他们的注意力放在中上层管理人员的提升上——在军队中是提升到校级，而在天主教会中则是提升到助理主教。 聪明的高级管理当局应该向这些例子学习。高级管理当局积极参与这些对组织来讲意味着管理集团的中上层的提升工作，是完全值得的。 正直是试金石 一个管理当局的诚挚和严肃的最后一项证明就是它坚决强调正直的性格。这首先必须表现在管理当局的“人员”决定中。因为，领导方式正是通过性格表现出来的，而性格才树立榜样并成为人们模仿的对象。性格不是什么人都可以学到的。如果一个人在担任职务时没有那种性格，他永远也不会有那种性格。性格也不是可以用来蒙骗别人的。同某个人在一起工作的人，特别是他的下级，在几个星期中就可以知道这个人是否正直。他们对这个人的许多缺点都可以原谅，如缺乏能力，缺乏知识，个性不定，或态度不好，但他们不会原谅他的不正直。他们也不会原谅更高的领导选择这样不正直的人。 很难给正直下一个定义，但却不难表明不正值的人不适于担任管理职位．一个人如果老是看别人的缺点而不看其优点，那就决不能委任他做管理工作。一个人如果若是看到别人不能做什么，而从来没有看到别人能够做什么，那他就会破坏组织的精神。当然，一个管理人员应该清楚了解他的下图的局限性，但是他应该把这些看成是他的下届能够做的事的一种约束条件，是促使他们做得更好的一种挑战。他应该是一个现实主义者，而老是看别人缺点的人是最不现实的。 决不应该委任那种对人不对事的人。他们老是问“谁正确?”而不问“什么事正确?”把人事置于工作要求之上会造成腐蚀和破坏。如果问“谁对谁错”就会促使下届但求无过，甚至玩弄权术。尤其严重的是，它会促使下属在发现错误后掩盖错误而不是采取改正措施。 管理当局决不应该委任那种重才不重德的人。这是不成熟的表现——而且常常是无法挽救的。对那种害怕下属能干的人决不应该提拔。这是软弱。对一个不对自己的工作提出高标准的人，决不应该委以管理的职责。因为那会使得人们轻视工作和管理当局的能力。 一个人可能所知不多、成就不大、缺乏判断、能力不强，但作为一个管理人员不一定会造成太大的损失。但是，如果他缺乏正直的性格，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失。他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作成就。 对于一个企业的首脑来讲，尤其是这样。因为，一个组织的精神是从顶层创造出来的。如果一个组织精神高昂，那是由于组织高层的人们精神高昂。如果它腐败了，那是由于上层腐败了。正如俗话所讲，“树从顶层开始枯死”。如果高级管理阶层不希望把一个人的性格作为其下属的模范，就不应该使他担任高级职务。 本章讲的都是“实践”而没有讲“领导”。我是有意这样做的。领导是没有什么东西可以代替的。但管理当局无法创造出领导者来。它只能创造出一些条件来使得潜在的领导品质得以实现，或使之无法实现。为了创造出企业有生产性和团结所需的精神，依赖于领导的供应是靠不住的。 然而，实践虽然看来很平常，却无论一个人的才能、个性或态度怎样，都是可以做到的。实践无需有天才，只要付之应用就可以了。它们是要做的事而不足谈论的事。 正确的实践必须经过很长的过程才能显示出来，被人们所认识，并运用管理集团中现有的领导潜能。它们也应该为正确的领导打下基础。因为，领导并不是一种磁石的个性——那只是一种蛊惑人心的讲法。它也不是“交朋友和影响人”——那是奉承人。领导就是把一个人的眼界提到更高的水平，把一个人的成就提到更高的标准，使一个人的个性超越他平常的限制条件。而要为这样一种领导打下基础，最好的办法是培养出一种管理精神。这种管理精神在组织的日常实践中确立起行为和责任的严格原则、成就的高标准、对别人及其工作的尊重。 第六篇 管理的技能 管理是特殊的工作，因而要求特殊的技能。其中包括： ——做出有效的决策； ——在组织内部和外部进行信息交流； ——正确运用控制与衡量； ——正确运用分析工具，即管理科学。 没有一个管理人员能掌握所有这些技能。但每一个管理人员都必须了解这些技能是什么，它们能为他做些什么，而它们又对他提出些什么要求。每一个管理人员都应该对基本的管理技能有所了解。 第三十七章 有效的决策1日本的方式——实质一一—从事实出发还是从看法出发，——什么是适用的衡量标准?一一必须有不同意见和可供选择的各种方案——“自以为是”的陷阱——必须作决策吗?——必须从事这项工作的有些什么人？——正确的妥协和错误的妥协——反馈——决策是有效的行动 经理人员除了决策以外还做其它许多事，但作决策的却只有经理人员。因此，第一项管理技能就是做出有效的决策。 有无数的书籍论述决策的技术。为决策过程制定了复杂的逻辑的和数学的工具。但却很少有人涉及基本的决策过程本身。什么是一项“决策”？决策的重要要素足什么? 只有日本人才制定出了—套系统而标准化的决策方法。他们的决策是高度有效的。但他们的方法违反了论述决策的书中所讲的所有规则。事实上，如果按照那些书本的讲法，日本人根本不能做出任何决策，更谈不上做出有效的决策了。因此，看一看日本人的决策方式以便找出决策过程有些什么要素，可能是有意义的。 日本人怎样作决策 如果说所有研究日本的权威人士有什么一致同意之点的话，那就是他们都认为，日本的各种机构(不论是工商企业或政府机构)都采取协商一致的方式作决策。他们说，日本人在整个组织中对一项拟议中的决策进行讨论，直到全体一致同意，才做出决策。 每一位有经验的西方管理人员都会耸耸肩膀说，这种方法无论在日本实行得多么好，在我们这里却行不通。这种方法只能导致作不成决策或进行政治空谈，或至多提出一些既不触犯什么人也不解决什么问题的无关痛痒的折衷方案。如果需要什么例证，美国就可以提供，如林登·约翰逊总统试图获得协商一致就是一个例子。 但在日本历史上以及目前管理行为中的一个突出特点是具有转弯一百八十度的能力，即能够做出激烈的、引起高度争论的决策。我来举出一些例子： 在十六世纪时，没有什么国家比日本更愿接受基督教的了。的确，当时葡萄牙传教士关于日本将成为欧洲以外第一个基督教国家的希望，决不是一种毫无根据的空想。但是，这同一个日本却在十七世纪初期作了一百八十度的大转弯。在几年之中完全镇压了国内的基督教并使自己排除一切外来影响——事实上断绝同外部世界的一切来往——达二百五十年之久。然后，在1867年明治维新时期，日本又来了个一百八十度的转弯，向西方开放——这是其它非欧洲国家都做不到的。 日本最大的人造纤维公司，东洋丽统(东丽)直到五十年代中期还是只生产人造丝一种产品。然后它决定转而生产合成纤维。但它不是象所有的西方公司在这种情况下那样逐步取消人造丝，而是一下子全部停止生产人造丝，虽然由于日本的雇佣制度，它不能解雇任何一个职工。 一直到1966年，当我同日本通商产业省的官员进行讨论时，他们坚决反对任何日本公司成为多国公司并在国外的有关制造业中投资。但三年以后，同样是通商产业省的这些官员，同样在保守的政府中工作，却完全转变为推动日本制造业在国外投资。 日本人同西方人之间这种明显矛盾的关键在于，两者在讲到“作决策”时指的是不同的事物。在西方，所有的注意都放在问题的答案上。事实上，我们有关决策的书都是试图制定出一种提供答案的系统方法。但对于日本人来说，决策的重要要素在于确定问题。重要而关键的一步在于决定是不是必须做出一种决策以及这决策是关于什么事情的。日本人要达到协商一致的正是这一步。事实上，对于日本人来说，这一步才是决策的实质。至于问题的答案是随着问题的确定而来的(而西方人则认为问题的答案就是决策)。 在做出决策以前的整个过程中，没有提到可能得出什么样的答案。之所以这样是为了免得迫使人们做出抉择赞成哪一方。当人们做出抉择以后，那么做出某种决策就意味着一方的胜利和另一方的失败。由于不用做出抉择，所以在整个过程中都把注意力集中在探求这项决策到底是关于什么事情的，而不是注意于应该是怎样的决策。其结果是大家取得共同的意见，有必要(或没有必要)改变某种行为。 所有这些当然需要很长的时间。同日本人打交道的西方人在这整个过程中感到十分困惑。他不理解事情在怎样进行。他感到自己在被拖延时间。 举一个具体的例子。如果美国人同日本人进行一项谈判，如一项有关特许权的谈判。美国人难于理解，为什么日本人每隔几个月就派一批人来，进行西方人认为的“谈判”，似乎他们从来没有听到过这个题目似的。一个代表团作了大量笔记以后回去了。但六个星期以后又来了另一批该公司中不同领域的人。他们又好像从来没有听到过这个题目似的，作了大量的笔记回去了。 这事实上表明日本人很严肃地看待这一问题——虽然我的西方朋友很少有人相信这一点。他们试图使同最后协定的执行有关的人都参加这个协商一致的过程，得出这项特许权的确是必需的这一结论。只有在所有同这项协定的执行有关的人都得出了有必要作决策的结论后，才真正开始作决策。只有到那个时候，谈判才真正开始——而日本人到那时一般都动作很快。 有一个关于决策过程的完整记载——虽然所讲的不是一个企业的决策。这就是有关日本人在1941年投入反对美国战争的决策的记载。2 当日本人达到我们称之为决策的阶段时，日本人说他们已进入行动阶段。现在，高级管理阶层把拟定决策的事交给日本人所谓的“有关人士”。哪些人属于“有关人士”，由高级管理阶层决定。这一问题的具体答案就取决于高级管理阶层的这一决定。因为，在导致协商一致的讨论过程中，已清楚地表明某些人或某个集团对这一问题会采取怎样的基本态度。高级管理阶层把这一问题委托结这个集团或那个集团，事实上就是在选择答案——但那答案现在已不会使任何人感到惊异了。 日本人这种把制定决策的事委托给有关人士去办的情况，同美国政治生活中类似的把某项法案委托给国会某个委员会或小组去办的决定是同样重要的。美国的这种情况，使外国观察美国政府的人感到困惑不解。这是任何一本关于美国政府和政策的书都没有提到的，但每一个美国政治家都知道这是极为重要的一步。它决定着这项法案是否能通过成为法律及采取什么形式。因为，每一个委员会(例如农业委员会、财政金融委员会等)各有其尽人皆知的观点，有它愿意倾听的“成员”，有它自己的爱好、禁忌和崇拜对象。 这种过程有些什么优点呢?我们能从中学习些什么呢？ 首先，它能做出非常有效的决策。日本人在做出一项决策时虽然比西方要花多得多的时间，但在做出决策以后，却比我们干得好得多。我们西方人在做出决策以后，要花很多时间去“推销”这项决策并使人们来实行这项决策。常常有这样的情形，这项决策或者遭到组织的抵制，或者，更糟糕的是，花了那么长的时间才使得决策真正有效，组织中的人们真正把它付之实施。但到了那个时候，决策已变得陈旧，甚至变得完全错误了。 相反的，日本人根本无需花什么时间去推销一项决策。已经预先向每一个人推销过了。而且，他们的过程使他们了解到一个问题的某种答案在组织中的什么地方会受到欢迎，在什么地方会受到反对。因此，有足够的时间来对待不同意见者进行说服，或者作些小的让步以便获得他们的支持而又不影响决策的完整性。 每一位同日本人作过生意的西方人都知道， 日本人在谈判阶段动作很慢，无穷的拖延和对同样一些问题不断地进行讨论。但接着就是快速的行动，使得西方人措手不及。 在签订一项特许权协定以前可能花费三年的时间。在此期间，不对条件、日本准备制造的产品、他们需要什么样的知识和帮助进行讨论。但在过了三年以后， 日本人却准备在四周以内投入生产并要求其西方伙伴提供有关情报和人员，而这些都是西方人完全没有准备好的。现在是日本人抱怨了，而且十分厉害地抱怨，说西方人“无穷地拖延和延误”。因为，正像我们不了解他们那样，他们也不了解我们作决策和行动的方式。 日本人的决策过程把注意力放在问题的理解上。所要求的最终成果是人的行动和行为。这几乎保证了可能考虑的所有可供选择的方案。它使管理当局集中注意于实质问题。在管理当局没有做出最后决策以前，不允许任何人做出承诺。日本人可能对问题做出错误的答案(如1941年做出同美国交战的决策)，但他们很少对错误的问题做出正确的答案。而所有的决策者都知道，后者才是最危险的，是无可挽救的错误决策。 尤其重要的是，日本人的制度迫使他们作重大的决策。用他们的办法来处理小事情是过于麻烦了。它要很多的人花很长的时间。如果不是用于真正重要的事情，那就是一种浪费。这使得他们只用于处理真正涉及政策和行为变革方面的事。正由于这个原因，小的决策，即使显然是必要的，在日本也根本不去作。 在我们这里，很容易做出小决策——那些无关重要的事情的决策。任何一个了解西方企业、政府机构或教育机构的人都知道，它们的管理人员一般都作了太多的小决策。而一个组织中再没有比许多小决策能引出更多麻烦的了。无论是有关把冷却器从大厅一端移到另一端的决策或有关逐渐淘汰旧业务的决策，在感情上引起的波动很少有什么差别。一项决策总要花费那么多时间和产生那么多热烈争论。 我再举一个例子来对比一下日本的方式和西方的方式：我有一次曾观察到一家日本公司如何处理一家有名的美国公司(日本公司曾与该公司有过多年的业务往来)提出的举办合资企业的建议。这些东方人在开始时甚至没有讨论有关合资企业的问题，而是从这样的问题开始，“我们必须改变我们的基本业务方向吗?”结果得出的一致意见是有必要改变。于是管理当局决定放弃一些原有的业务并开辟一些新工艺技术和新市场，而该项合资企业就是新战略中的一项要素。在日本人没有确定这的确是有关业务方向的决策、而且必需有这样一项决策以前，他们的内部甚至一次也没有讨论到合资企业是否可行或他们准备提出的条件之类的问题。 西方正在向日本的方向发展。至少，许多任务小组、长期规划、战略等方法试图朝此方向发展。但是，我们在这些方法中并没有象日本人的决策程序那样包含事先推销决策。这在很大程度上说明了为什么那么多任务小组和规划人员的漂亮的报告都只是停留在计划阶段。 美国的经理人员希望任务小组和长期规划小组能提出建议——即对某一方案承担义务。小组确定一种答案并写出文件。但对日本人来说，最重要的步骤是了解可能采取的各种方案。他们也同我们一样地坚持自己的意见。但他们给自己规定，在没有充分确定问题和运用协商一致程序把各种可供选择的方案提出讨论以前，不要为某一建议承担责任。其结果是，他们远不象我们这样地受到某种事先想好的答案的束缚。 日本人决策方法的实质是什么呢？首先，他们把注意力放在确定决策是关于什么事情上，而不是把注意放在提供答案上。他们注意的中心是确定问题。 其次，日本人把各种不同的看法都提出来。因为，他们在达到协商一致以前并不对答案进行讨论，而是探讨各种不同的看法和方法。 第三，注意的中心放在各种可供选择的方案上，而不是放在“正确的答案”上。他们的决策过程进一步表明，应该在哪一阶层以及由什么人来做出某项决策。最后，它使得无需推销一项决策。它在决策过程本身中就包含了有效的执行决策。 日本人的这种特殊制度的确是独具一格的。如果没有日本人独一无二的社会组织和机构，是无法采用的。但是，日本人在其决策过程中采用的各项原则，却是可以普遍应用的。这些原则是有效决策的实质。
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