非经济机构的社会责任也有着同样的限度。其管理人员也对保持他所负责的机构的成就能力负有责任。如果使这种成就能力遭到损失，无论其动机多么高尚，都是不负责任。这些机构也是社会的资产，而其成就也是社会所指望的。 这是采取一种很不得人心的立场。诚然，成为一个“进步的”机构要更受欢迎得名。但是管理人员，特别是社会的关键机构的管理人员，并不是拿了工资去成为通俗报纸上的英雄，而是为了取得成就和承担起责任。 能力的限度 承担一个人在该方面缺乏能力的工作是不负责任的行为，是一种残酷的行为。它使人抱有希望，以后却又陷于失望。 一个机构，特别是一个工商企业，必须获得承担它自己造成的影响所需的任何能力。但是，在那些不是由它自己造成的影响产生的社会责任的领域，其行动的权利和义务却要受其能力的限制。 特别是，一个机构最好不要去从事那些同它的价值系统不适应的工作(关于这点，见第五十八章)。技能和知识是比较容易获得的，但一个人的个性却不容易改变。没有哪个人会在他所不重视的领域中干得很好。如果一个企业或其它任何机构由于一种社会需要而在这样的领域中进行工作，它不大可能把能干的人放在该项工作上，也不会给予足够的支持。它不大可能理解该项工作的含义。几乎可以肯定，它会做些错事。其结果是，它只会造成损失而不会带来好处。 一个机构不应该去做的事，可以用美国大学在六十年代的例子来说明。当时，美国大学一窝蜂地去承担大城市中各种问题的社会责任。这些问题是的确存在的，而在大学中也有着同各种问题有关的各个领域的能干的学者。但是，这些工作主要是政治方面的工作，所涉及的价值主要是政治家的价值而不是学者的价值。所需要的技能是妥协、动员各种能力，尤其是决定轻重缓急。而这些技能并不是学者所赞扬和尊重的，更谈不上擅长了。它们同学者所擅长的客观态度和“探求真理”几乎恰恰相反。这些工作超出了大学的能力，并且同大学的价值系统是不相容的。 因此，大学急于承担这些工作的后果不可避免地是没有成就和成果。它还损害了大学的威信、地位和信誉。大学未能帮助解决城市中的各种问题，却严重地损害了在他们自己的领域中取得成就的能力。 纽约市的大公司如果响应林赛市长的号召而“收留黑人贫民区”，就是极不负责地行事。它们所能得到的结果只是使黑人贫民区和它们自己遭受损害——正如它们显然认识到的那样。 什么是能力的限度，部分地决定于环境。如果登山队的一个队员在喜马拉雅山上得了急性阑尾炎，假如不动手术几乎肯定会死去，那么登山队中的任何医务人员，即使是从来没有动过一次手术的皮肤科医师，都必须去做这个手术。但是，假如在一个可以找到合格的外科医师甚或一个全科开业医师的地方，一个皮肤科医师却去做阑尾手术，那么，尽管他是一个合格的医师，也将被指责为医治不当和草菅人命。 因此，管理当局至少必须知道自己及其机构在哪些地方是真正无能为力的。企业通常在一个“无形的”领域中是完全无能为力的。企业的长处在于能够计算和衡量，即有关市场测试、生产率衡量和利润率要求等方面。凡不属于这些领域的，基本上就不是企业的长处，也不属于企业的基本同情范围，即不属于它们自己的价值系统。如果成就的标准是无形的，如“政治的”意见和感情，社区的批准或不批准，社区力量的动员和权力关系的结构，企业就会感到格格不入。企业不大会尊重那些有重大关系的价值，因而很可能不会拥有那方面的能力。 但在这些领域中，常常可以为某些特别的部分工作制定明确而可以衡量的目标。一个问题虽然在企业的能力范围之外，但常常可以把它的一些部分转化为能适合于企业的能力和价值系统。 在美国，没有人在训练长期失业的黑人青少年使之能获得工作和职位方面做得非常好。但企业所做的并不比其它机构如学校、政府的训练班、社区机构等所做的要差。这项工作可加以确定并使之明确化，制定出目标，衡量其成绩。于是企业就可以在这方面取得成就了。 管理当局在承担某项社会责任并处理某项问题以前，最好仔细考虑一下，那项工作有没有以及有哪些部分可使之适合于自己机构的能力。是不是有的部分可以用具体的目标和可以衡量的成绩(正如企业管理人员对这些含糊词语所理解的意义)来予以规定?如果答案是肯定的，那就可以认真地考虑承担起自己的社会责任的问题。如果答案是否定的——而在很多领域中答案都会是否定的——那么，不管问题是多么重要面对企业来解决这问题又是如何迫切，企业最好还是不要承担。如果勉强承担了，只会对社会和本企业造成损害，而不会取得成就，因而也就是不负责任。 职权的限度 在社会责任上最重要的限度是职权的限度。法学家认为在政治词典中并不存在着“责任”这个词，而存在着“责任和职权”。任何人要求职权就要承担责任，而任何人承担责任也就是要求职权。这两者是同一硬币的两面。因此，承担社会责任始终意味着要求职权。 作为社会责任的限度的职权问题并不是由于一个机构的影响产生的。因为，影响是行使职权的结果，尽管它是附带的成无意的，因而有相应的责任。 但是，当我们这个多组织社会中的企业或任何其它机构要求承担社会或社区中某个问题或弊病的社会责任时，其管理当局必须认真考虑一下，这项责任所包含的职权对它来讲是否合法。假如不是，那它就是篡权和不负责任。 任何时候，当人们要求企业承担某项责任时，应该问一下，“企业有这种职权吗？它应该有这项职权吗？”如果企业没有而且不应该有这项职权——在很多领域中企业是不应该有职权的——那么由企业来承担责任就大可怀疑了。那不是承担责任，而是贪求权力。 在第二十四章中讲过，米尔顿·弗里德曼关于企业应坚守其业务(即经济领域)的论点并不是否定责任，实际上是自由社会中唯一一贯的论点。它可以有力地辩护说，采取其它任何论点都只能使自由社会遭到破坏和损失。因为，其它任何论点都只能意味着企业在经济以外的领域中、在归属或应该保留给政府或其它个人或机构的领域中摄取权力、职权和决策权。因为，再说一通，谁承担了责任，很快就将获得职权。历史上的很多事例都证实了这一点。 从这种观点来看，目前那些对大企业进行批评的“批评家”可以恰当地被指责为把大企业推向成为我们主人的地位上去。 美国的用户第一主义者拉尔夫·纳德(Ralph Nader)真诚地认为自己是大企业的敌人，也被企业和公众认为是大企业的敌人。当纳德要求企业对产品的质量和安全负起责任来时，他所涉及的肯定是企业的合法责任，即取得成果和贡献的责任。唯一的问题是——且不说他所举的事实的准确性及他那作战的作风——纳德对于产品尽善尽美的要求是不是会比他所攻击的缺点和缺陷使消费者付出更大的代价。唯一的问题就是转换。 但是，拉尔夫·纳德尤其要求大企业在产品和服务以外的许多领域中承担责任。如果接受了他的要求，只能导致大公司的管理当局在许多本来应该属于其它机构的领域中成为最高权力当局。 这正是纳德以及其它鼓吹企业承担无限制的社会责任的人的论点很快会得到的结果。纳德属下的一个人员于1972年发表意见，对杜邦公司及其在德拉华这个小州(杜邦公司的总部在该州，并是该州的一个主要雇主)的作用进行批评。该报告甚至没有讨论杜邦公司在经济方面的成就。杜邦公司在普遍通货膨胀期间却能使其产品的价格持续地下降。而其产品在许多情况下是美国经济的基本材料。该报告根本不提这种情况，似乎是不相干的，却尖锐地攻击杜邦公司没有运用它的经济力量迫使该州的公民着手解决种族歧视、卫生保健和公立学校等社会问题。杜邦公司由于没有承担起德拉华州的社会、政治、法律等方面的责任而被粗暴地指责为不承担其社会责任。 这件事使人感到讽刺的一点是，传统的自由派或左翼分子多年来对杜邦公司的批评却正好相反，即他们批评杜邦公司运用它在一个小州中的巨大影响“干预并统治”德拉华州并行使“不法的职权”。 纳德派的这种观点只是在反企业言词的外衣之下的大力宣传，实际上是为使大企业成为最有权力、占统治地位、拥有最高权力的一种社会而辩护。当然，这种结果是违反纳德的本意的。但是，要求承担社会责任的结果却违背了其本意，这大概不是第一次了。 纳德派观点最可能导致的后果既不是他本人也不是管理当局所想要的。其结果或者是所有各种权威的毁灭，即彻底的不负责任；或者是极权主义，即另一种形式的不负责任。前一种情形在历史上的先例是，在封建社会的初期，贵族承担社会责任的要求导致王权于1000年左右在欧洲大陆的彻底毁灭和封建诸侯的无控制的专权。 但是，米尔顿·弗里德曼的“纯粹”观点——逃避所有的社会责任——也是不能接受的。存在着一些巨大的、迫切的、令人绝望的问题。尤其重要的是，存在着“政府的弊病”，它造成一种责任和成就的真空，而且，政府愈大则这种真空也愈大。在我们这个多组织社会中，企业和其它各种机构，保持纯粹的经济立场是不可能的，不管那是多么的可取。它们自己的自我利益也迫使它们关心社会和社区并准备承担它们自己的主要领域的工作和责任以外的责任。 但是，它们在这样做时，必须意识到存在的危险——对它们自己以及对社会的危险。它们必须意识到风险。像我们的社会这样的多元社会，如果社会中的关键机构不为共同利益而承担责任，就不能成为一个社会不能进行工作。但是在多元社会中始终存在的威胁是共同利益同贪求自己的权力极易混淆。 在某些领域中，可以制定出一些指导方针。企业(或大学)不应用自己的职权去代替合法组成的政治统治机构、政府的职权，不应在显然是国家政策的领域中行使职权。在一个自由社会中，一个企业当然有权不参与那些活动，即使被政府批准甚或鼓励，也有权不参与。它可以置身局外。但它肯定无权使自己处于政府的地位。它也无权运用自己的经济权力把它的价值观强加给社会。 用这个标准来看，第二十四章中所讲的那位教友派“贤人”对他那位钢铁厂经理的批评是正确的。他批评那位经理运用大公司的经济权力把消除种族歧视的一点措施强加于四十年代的一个美国南方城市。那位经理的目的肯定是正确的，但从道义上讲，他用的手段并不恰当，他行使了一个企业并不拥有的职权。这正如最热烈地信奉种族平等的人所指责的那种行为一样，是“帝国主义”的。那家钢铁公司多年来没有在它宣称信奉的种族平等方面做什么事，这是可以加以责备的——我认为也理应受到责备。它没有去探求有什么可行的办法来实现种族平等，这是可以责备的——而且有理由受到责备。但是，两件错事加在一起并不会变成一件正确的事，两件不负责的事加在一起并不会变成一件负责的事。 用这个标准来看，要求一个像ASEA这样的瑞典公司不参与葡萄牙在非洲殖民地的电力工程(而该工程是瑞典自己的社会主义政府支持的)，从逻辑上和道德上看，就大可怀疑了。不久以前，“老左派”常常批评对老左派支持的国家政策进行抵制的企业是不道德和不负责任。那么，对新左派不予支持的老左派的国家政策进行抵制的企业也同样是不道德和不负责任。 什么时候应该拒绝 要求企业或其它任何机构承担社会责任而事实上是要企业等篡夺权力时，对这种要求应予拒绝。这种拒绝也是为了企业自己的利益。篡夺者的权力总是不稳定的。拒绝这种要求，正是以真正的社会责任为依据的。因为，那事实上是一些不负责任的要求。不论这种要求是真诚地和带着真正的痛苦提出的，还是在花言巧语的外衣之下追求权力，都是不负责任的要求。任何时候，当企业或其它任何机构被要求承担它自己的成就领域和自己造成的影响以外的责任时，它最好问一间自己，“我们在这个领域中有这种职权吗？我仍应该有这种职权吗？”如果其答案是否定的，那么，为了对社会负责，就不应该接受这种要求。一种责任实际上是要求非法的职权时，必须予以拒绝。但是，当的确存在着一种现实问题时，它最好仔细考虑并提出另一种代替的方法；如果问题的确很严重，最终必须予以处理。如果管理当局只是置于不理并拒绝提出的任何办法——即使它对提出的任何一种解决办法的拒绝是合理的并且的确是从负责态度出发的——那么其最终解决办法可能造成更大的损害。 在一个多元社会中，为共同利益而承担责任是一个从来没有得到解决的中心问题。要人们对社会责任不予关心的唯一途径就是使社会成为一个极权主义的社会。因为，极权主义政府的意义就是它对任何事情拥有权力而对任何事情都不承担责任。 由于这个原因，所有主要机构，包括工商企业的管理当局，必须关心社会的严重弊病。只要有可能，它们就应该把这些问题转化为做出成果和贡献的机会，以此来解决这些问题。它们至少要仔细思考这是什么问题，以及怎样才能予以解决。它们不得不关心这些问题。因为，在这个多组织的社会中；没有其他的人来关心这些真实的问题了。在这个社会中，各个机构的管理人员就是领导集团。 但我们也知道，一个发达社会需要各种有成就的机构，这些机构都有自己自治性的管理当局。发达社会不可能作为一个极权主义社会来行使职能。事实上，一个发达社会的特点——以及实际上使它成为发达社会的——正在于它的绝大部分的社会职责是在各种有组织的机构之内并通过这些机构来实现的，而这些机构都有它们自己的自治性管理当局。这些组织，包括绝大多数政府机构，都是有着特殊目标的机构。它们是我们社会中在特殊领域中取得特殊成就的各种器官。它们所能做出的最大贡献、它们最大的社会责任就是在它们的职能范围内取得成就。对社会最大的不负责任就是由于承担超出其能力范围的职责或以社会责任的名义而篡夺权力，以致损害了这些机构的成就能力。 第二十七章 企业与政府一个极为重要的社会责任领域——对新政治理论的需要——历史的模式——重商主义——立宪主义——模式与现实——新的问题——几项指导原则——企业和管理人员的自治和责任——开放式经济——一个健全而能执行职能的政府——多国企业——与政府的关系是企业的社会责任的一个领域 管理人员，特别是企业的管理人员的一个极为重要的社会责任就是处理好企业与政府的关系。可是，当人们讨论管理当局的社会责任时，这个问题甚至都很少提到。 有些关系，对工商企业本身来说，像对政府的关系一样极为重要。管理人员对这种关系的责任如同他对企业本身的责任的一部分负有责任。它是企业的社会影响的一个领域。企业与政府的关系在很大程度上是由于企业做了什么或没有做什么而产生的。 企业与政府之间的关系也是一个社会问题。因为，在每一个主要国家中，企业与政府之间的关系都处于不好的状态，迫切地需要重新加以考虑、重新评价和重新建立。在每一个发达国家——以及绝大多数发展中国家中，在这并不存在着明确的规则，也很少有共同的理解，至多只有一些混乱地拼凑起来的法令和偏见、规定、传统和一些特殊的临时措施。它们之间的关系也是多种多样的，从相互进行游击战到最紧密的伙伴关系。同时，还有些新的重大问题不能容纳在现存的关系之中，如环境问题、多国公司问题等。 日益增长的混乱对政府的威胁甚至比对企业还要大。它使政府制定政策和确定方向的能力，即保持其基本机构的完整性受到损害。它引诱政府从事远超过其能力的工作。但它又使政府在需要进行政治领导的领域中迟疑不决和畏首畏尾。例如在国际经济领域中就是这样。但是，一个能干的、职责明确的、能执行职能的政府却是我们这个复杂而互相依存的社会的第一需要。 从根本上来说，我们将需要一些适合于多组织社会的现实和需要的政治理论。同时，企业和政府必须从事它们本身的工作。它们必须了解，这些工作中有哪一些是要共同来解决的，有哪一些是要分开进行的。想找出解决办法目前还太早。但必须设计出各种方法和规范，即使只是在个别情况、个别处理的基础上，也必须如此。同时又必须十分小心，以免这些过渡性办法成为不恰当的长期模式，阻碍我们选择有价值的其它办法，使社会陷入显然不恰当的关系。 制定出这些过渡的解决办法并对它们加以监视，是管理人员的首要职责。他不能等待政治哲学家先提出理论来。那样对他的企业、对经济、对社会都过于冒险了。 为了承担起这项责任，管理人员首先必须了解政府与企业间关系的历史背景。政府与企业问关系的政治传统和行政传统在各个国家之间有很大的不同。在各个国家中，政治家、政府官员、政治科学家以及公众和工商业者本身所认为的“正确”和“恰当”，在很大程度上就是由这些传统决定的。政府与企业之间的关系目前处于极其混乱而危机的状态，大部分也是由于这些传统。但是，无论是有关政府或企业的书却很少注意到发达国家中政府与企业间关系的历史背景和行政及政治理论。 历史的模式 教科书还在把自由放任作为资本主义经济(即“市场”经济)中企业同政府之间相互关系的典范。但是，首先，自由放任是经济理论的一种模式而不是政治理论和政府实践。除了边沁(Bentham)和年轻的穆勒(John Stuart Mill)以外，在过去两百年中，没有任何一个重要的或有影响的政治学家提到过它。其次，即使作为一种经济理论，自由放任只在英国于十九世纪中叶实行过一个较短的时期。 为企业与政府之间的关系确定了准则的只有两种差异很大的政治模式。它们可以分别称之为重商主义和立宪主义。 这两者中，重商主义较为古老，可以追溯到十七世纪，特别是十八世纪。它目前基本上仍是流行于欧洲大陆绝大多数国家特别是法国的一种模式，也是确定日本的企业与政府之间相互关系的模式。印度在英国统治之下及独立后也都是采用这一模式。共产党俄国的企业与政府之间的关系也是重商主义的模式——更多的是沙皇官僚统治的继续而不是革命的，更接近于重商主义而不是接近于马克思。 在重商主义模式中，经济被看成是国家的政治统治、特别是，军事力量的基础。国家的经济和国家的统治被看成是共存的。两者基本上都是组织起来反对外部世界的。经济的主要职能在于为民族国家反对外来威胁提供生存的手段。在民族国家内部，可能有摩擦、冲突、竞争、争吵，但正如在一个被围困的堡垒中一样所有的争吵和分歧都停留在围墙之内。 重商主义在十七世纪末叶最初形成时的原始概念是，把企业看成是金银货币的供给者，以便用以支付给士兵，而士兵则保卫国家的独立和生存。亚当·斯密推翻了这种推理方式。但是，重商主义模式仍把在国外竞争方面所取得的成就看成是政治统治的经济基础。出口是其目标和考验。 近几年来的一种流行说法是把日本叫做“日本公司”，意思是指日本的制度是政府和企业结为一体在全世界扩大日本的出口。人们也可以把1880年或1900年的德国叫做“德国公司”、戴高乐统治下的法国叫做“法国公司”。 在重商主义模式下，工商界人士的社会地位较政府机构中的官员为低。路易十四时代的法国、裨斯麦时代的德国或第二次世界大战以前的日本，都是这样。但政府官员的职责却在于支持、加强、鼓励工商业，特别是支持和鼓励出口。随着工商业人士地位低下状态的逐渐改变——特别是由于技术的发展和专业管理人员的兴起——工商企业可以说成了国家机构的一部分。但是，工商企业虽然同政府同在一个共生体中，其地位仍较政府为低。 具有象征意义的是工商企业的协会和组织在重商主义制度中的地位。在法国——德国在相当程度上也是如此——加入商业或工业协会是强制性的。在日本，这些协会是半政府机构。商业协会的官员，如总干事，通常是以前担任过高级官职的人。他的地位和权力往往仅次于产业界中非常强大的巨头。与工会订立的合同，通常由工业协会来谈判订立，协会的会员部必须遵守。而且，政府也通过商业协会和工业协会来同工商界进行联系，例如戴高乐时期的法国在拟订计划的过程中就是这样做的。 立宪主义模式在十九世纪主要产生于美国。它基本上把政府看成同工商企业处于敌对地位的关系，两者之间的关系由法律来规定，而不是由人来确定，要在公正的基础上来予以处理。 立宪主义同重商主义一样地不相信自由放任。它也认为政府不能置身于经济和企业之外。立宪主义和重商主义都认为，“工商企业非常重要，不能由工商界人士去单独处理”。但重商主义所采用的方法是领导、指引和给予补助，而立宪主义却说，“你不许”，并应用反托拉斯法、管制机构和刑事起诉。重商主义鼓励工商企业，帮助它朝着有利于加强国家的政治实力和军事实力的方向发展。立宪主义者却决心使工商企业处于政府之外，认为它会招致腐化，并为工商企业的活动制定政治道德的规范。 欧洲大陆是重商主义的诞生地，而美国则产生了立宪主义。杰斐逊(Jefferson)可以说是第一个立宪主义者。他对工商企业深表怀疑，并坚信政府要同工商企业的利益分开。但是，二十年以后，约于1830年的安德鲁·杰克逊(Andrew Jackson)时期，立宪主义才成为美国占统治地位的处理工商企业同政府之间相互关系的思想模式。 工商界人士在美国生活中的社会地位也是在杰克逊统治时期由立宪主义来确定的。自此以后，工商界人土同美国社会中的任何其它集团处于社会上平等的地位。 实际上，在十九世纪末期和二十世纪初期的美国工商界人士也许才成为社会上显赫的角色。在社会地位上同他处于竞争地位的，并不象重商主义国家中那样是政府官员，而是牧师，以后则是大学教授。在立宪主义模式中，自杰克逊时期以来，还认为工商界人土是爱国的，是可以为国效劳，担任政治领导职务的，特别是在危机时期，更是这样。但在杰克逊以后一百年，当富兰克林·罗斯福总统把工商界人土叫做“有钱的恶棍”时，他也是以纯粹的立宪主义精神来讲话的。 还有，商业协会和工业协会在立宪主义模式中所受到的对待和地位也是有象征意义的。按照立宪主义的传统，对商业协会和工业协会深表怀疑，并很少用来作为在政府同工商业界联系的一个渠道；这些协会虽然如同美国国会中的院外集团一样，在幕后很有势力，但并没有——种强制的权力和官方的地位，也不能强制工商企业加入这种协会。 还具有象征意义的是，在立宪主义最有影响的美国，被认为在政府中代表工商企业并保护其利益的商务部，直到1913年才成为美国内阁中的一个部门——比欧洲大陆的各个商业部要迟一百年到一百五十年。 同样具有象征意义的是，美国直到第二次世界大战以前一直拒绝建立国防工业，而依靠政府拥有的兵工厂。因为，如果同外界的独立企业建立契约合伙关系，就违背了立宪主义传统，而兵工工业又必须有，于是只好由政府自己来办了。 模式与现实 重商主义和立宪主义都是政治理论——或行政理论——的思想模式，是未来事物的一种规范。但现实却常常距离理想状态很远。 这特别适用于立宪主义。即使在美国，企业同政府之间应保持敌对和疏远关系的学说，从一开始就不得不同一种有强烈的美国特点的重商主义相竞争。这种重商主义创始于杰斐逊的主要对手亚历山大·汉密尔顿(Alexander Hamilton，1757—1804)。一代以后，亨利·克莱(Henry C1ay，1777—1852)在其《美国的制度》中把重商主义改造得适合于美国的情况。“敌人”不在国外，而在国内已开发疆界之外的茫无人迹的荒野。克莱不是主张出口，而是主张“内部改进”，即为了扩大国内市场而建设运河、铁路、农场和工业。政府同企业的敌对关系从一开始就伴随着向企业提供补助而联合行动，特别是在运河同铁路的建设上。而且，很少有国家如同美国那样在贸易上坚持采取保护主义的。 事实上，美国的以及特别是欧洲的许多批评家曾把美国官方宣称的立宪主义政策叫做只是一种完全伪善的冒牌货。但他们却没有看到立宪主义在美国的确曾经拥有并在目前仍然拥有的巨大影响。它在很大程度上说明了美国为什么在传统上反对人民党1“十字军的”制度，而美国的激进分子则在传统上反对工商企业。但欧洲的左翼分子却在传统上“支持”工商企业，只是要求用自己的“好人”即政府官员去代替“邪恶的资本家”。(就这点来看，近来在欧洲兴起了一种要求“改变制度”的新左派，它实际上代表着一种特别有讽刺意味的思想意识上的美国化。它的主要敌人是传统上的欧洲式的左派，即重商主义的左派，例如老式的共产主义者，那就不是偶然的了)美国经济和企业立法与规章的特殊形式，也是由于立宪主义的缘故。但是，以前对于美国的批评却也有相当道理，即美国在对待企业和经济的态度上，在理论上是杰斐逊式(即立宪主义)的，在实践上却是汉密尔顿式(重商主义)的。 重商主义无疑被广泛得多地应用着。而当那个实行所提倡的经济学说和政府不干与经济的唯一国家——英国在十九世纪末叶改变其对待工商企业和经济的政治态度时，它是转向重商主义(是德国模式而不是法国模式)而不是转向立宪主义。 但是，即使是重商主义也从未在实际中完全实现过。从一开始，其间即存在着紧张关系。工商企业曾一再地摆脱政府的控制。即使在日本，政府和工商界相互间既作为伙伴，又作为对手。 而且立宪主义也曾大举进攻。欧洲大陆在十九世纪末叶和二十世纪初叶时政府同工商企业的联合处于最高峰，但那个时期欧洲大陆上最有影响的政治经济学学派是德国的学院社会主义者。这些强有力并有重大影响的教授们要求把工商企业同政府分开并用某种更接近于立宪主义模式的东西去代替重商主义的联合。德国在第二次世界大战以后实际上转向了立宪主义模式。德国在阿登纳时期的两个主要政党都采用的“社会市场经济”并不是自由放任，而是立宪主义。 然而，这两种模式在一个多世纪的时期内成为指导方针和确定标准，它告诉各国的政府和政治家应该怎么做。它们在公众的心目中树立正确与错误的标准。它们也许并没有决定企业同政府之间的关系。但它们却确定了一些界限，以便一些特殊的关系问题能在具体案例、具体问题、具体“丑闻”予以具体处理的基础上来解决。 新的问题 但是，这两种模式现在都陈旧了。这两种模式中没有一种模式能为政府或工商企业提供任何指导，没有一种模式能对付需要解决的新的关系问题。这些新的问题中最重要的——或至少是最显而易见的——一些问题是由以下四点引起的， 1．“混合经济”； 2．多国公司； 3．政府已丧失其唯一的机构的地位；以及 4．专业管理人员的出现。 一、这些现实中的第一项就是目前的“混合经济”。 重商主义和立宪主义这两种模式都是为资本主义经济制定的。这两种模式也能在社会主义经济中发挥作用。(有关把立宪主义改造得适用于社会主义竞争，见第十四章)但这两种模式中没有一种能处理混合经济的问题。在混合经济中，政府的活动同工商企业的活动既互相交织又互相竞争。 每一个发达经济都是以下各种事物的一个复杂的混合体：各种规章，政府控制，补助和处罚，在以前被认为属于政府的一些领域中实行企业自治(如自治性的邮政)，以及政府直接从事企业活动。有些机构虽然是按私营公司组成的，但为公众拥有并执行着公共的职能。男有些企业虽然是政府所拥有，但在相当自由竞争的市场中从事经营活动并执行营“私营成分”的职能。并且，还有合伙关系极复杂的巨大的公司。防务采购只是其中的一例。因为，目前在每一个非共产党国家中，防务采购都是由政府、自治管理和主要为私人拥有的承包商之间采用合同关系的形式来完成的。这种合同关系一半是合伙关系，一半是互相斗争。 防务采购可以被认为是一种特殊例子，例如，在美国，当防务中的混合经济在首次创造出来的第二次世界大战结束近三十年以后，仍以“临时紧急状态”来加以解释。有关的每一个人都知道，其中并不存在着什么临时性，而且虚构的“临时紧急状态”正是防务采购中存在着严重问题的一个主要原因。但有关的每一个人也都知道，、任何想要仔细思考和重新建立这种关系的企图都立即会迎头碰到富于哲理性的矛盾、基本的政治信念和传统，以及“应该做什么”和需要做什么之间不可调和的分歧。正如国防部的一位高级官员有一次讲的，“我们知道这是一片混乱，但总比瘫痪要好。” 但是，甚至在防务以外的领域中，什么是“公”而什么是“私”，什么是“政府”而什么是“企业”，不再能分开了。 曾经在六十年代把人送上月球的美国国家航空和航天局是一个比防务采购更为模糊不清的领域(关于国家航空和航天局及其结构见第四十七章)。国家航空和航天局是一个政府机构，但美国的航天事业却是许多独立而自治的组织为一项共同任务而在一起工作的合作事业。这些组织包括政府机构、大学、个人、尤其是企业。其法律上的结构是一种合同关系，而实际工作却是在一种合伙关系中进行的，在许多情况下由私营企业担任领导工作，制定公共政策并确定目标和标准。国家航空和航天局的一位官员解释道，“在防务采购中，总是由政府派出检查员到承包商的工厂中去控制其工作。而在国家航空和航天局，以下情况并不是罕见的，却由作为承包商的私营企业派出一名检查员到一个政府机构中去控制政府的工作。” 将会有愈来愈多的联合任务由政府和企业共同组成一个团体来承担。在这个团体中，按照当时情况的需要而由政府或企业来领导。这些联合任务包括：环境问题，节约使用世界资源的巨大工作，大城市的问题，技术研究和社会研究的问题以及其它许多问题。生活质量的任务可能从其本质来说就是一种联合任务，由非政府的各种机构承担执行的社会责任，可能由政府来提供资金。 这些要纳入重商主义之中已是相当困难的了。政府官员已不再能指导和塑造一个独立助工商团体。在某些关系中，他不得不成为一个合伙者，而且不一定处于较高的地位。在某些关系中，例如在银行业和保险业的许多领域中，他不得不作为企业(有些是私营企业，有些是国营企业，尤其在欧洲，更是这样)的代言人来对付公共政策。对另外一些情况，特别是在“多国”的关系中，私营企业代表其本国政府的“公共政策”，例如在欧洲共同体或发展中经济中就是这样，而政府官员则捍卫本国工业的“自身利益”。但重商主义毕竟还可以接受这些——虽然有着巨大的困难。 但是，混合经济同立宪主义模式是完全不能相容的。这就是为什么美国政党、美国的政治理论、美国的政治评论员在解释政府和经济的实际活动时会碰到极大的困难。 二、与传统的模式不能符合的第二个因素是多国公司。正如以后在第五十九章中将会阐明的，多国公司是经济和政治主权在结合三百年以后的一种离异——或至少是疏远。即使在美国这样最大和最强的国家中，其经济也不再能说成是一个国家的经济了。而政治主权却仍为一个国家所专有。还没有任何迹象表明会有任何东西来代替作为政治主权的民族国家。但却存在着一种真正的世界经济，在世界范围内发挥其经济动力并实际地决定着经济的发展，直接地影响着各国经济的经济行为、活动和结果，但在很大程度上却不受政治主权的影响。 多国公司既是这种发展的促进者，又是其后果。重商主义模式则受到这种发展的最直接的挑战。对重商主义来说，经济和政治主权的这种离异是不可想象的，但它却发生了。戴高乐将军清楚地了解到这一点。他的有关不准法国企业多国化的决定是完全合理的，但却是完全无效的。 立宪主义模式也很难应付多国公司的问题。 美国人民党后一时期攻击多国公司不是偶然的。对于重商主义传统来说，多国公司的罪过在于它不是也不能是政治主权的一种工具。对于美国有立宪主义传统的人民党人来说，多国公司的罪过在于它不是也不能是美国道德的一种工具。相反的，它必须使自己适应于它所在经营的每一个国家流行的政治主权的法律和道德信念。 不论重商主义或立宪主义模式，都无法避免的合乎逻辑的结果是，与任何一个及所有的民族国家的政治主权相分离并超出其范围的自治性世界经济：一种具有它自己自治的非国家的“中央银行”的超国家的货币和信贷机构。这明显地是今后的趋向。事实上，1971年12月史密森协定中接受国际货币基金发行的国际提款权为“超级货币”，就是朝此方向发展的决定性的一步。如果继续循此发展，那么重商主义模式或立宪主义模式即使作为一种纯粹理论性的观念也不能维持下去了。 三、在由多种组织构成的社会中，政府成为一种具有特殊目标的机构，而不是唯一的机构。这样一种社会为非政府的领导集团、特别是工商企业的管理人员创造出了社会责任，因而破坏了政府独一无二的作用和地位。其它机构再也不能像在重商主义模式中那样被看成是国家政策的宏伟设计的“侍女”了。 戴高乐之所以成为如此给人深刻印象的一个人的原因就在于他拒绝接受这点，而坚持“伟大政权”无可挑战的优越地位——不仅对经济，而且对艺术和教育也同样如此。这使得戴高乐显得一贯而明确，但也使得他的政策显得陈旧而最终几乎显得荒谬。即使是对于一位伟人的最狂热的崇拜者来说，也感到这样。 但是，对一个企业要在其中承担社会责任的社会，立宪主义模式也感到难办。立宪主义一贯的立场是坚持同企业保持敌对关系，认为必须对企业加以限制、监视、 管制——必要时加以惩罚——以免企业不负责任地和反社会地行事。传统的美国自由派因而抱着又爱又恨的态度，一面要求把通用汽车公司和国际商用机器公司分裂成更小的单位，一面又要求它们动员自己的资源来解决重大的社会问题。 四、最后，出现了不同于所有主——企业家的专业管理人员。传统的模式谈的是工商业家，而目前的现实是管理人员。这意味着涌现出了一个企业管理人员的集团，其出身、教育、背景和价值观同政府官员都极为相似。(唯一的例外是英国，但也在迅速变化中)与此同时，政府官员(以及其它机构的领导集团)却正在变成管理人员。 这种发展趋势使得企业有官僚化的危险，但也废除了旧的分界线，因而破坏了重商主义模式和立宪主义模式据以建立起来的区别。 管理人员这个领导集团的出现同重商主义模式特别不能相容。但是，日益增长的把企业管理看作公共行政管理的楷模的倾向，同立宪主义传统是同样不能相容的。 可能有人会说，这些是政府的问题而不是企业的问题。但是，工商企业和管理当局如果无视传统的、继承下来的两种关系的模式已不再能恰当地对现实的关系进行组织和建立这一事实，就过于冒险了。 正如前面讲过的，还看不到什么解决的办法。 正统的马克思主义者可能不同意上述论点。但在共产党国家中的现实却完全是一种东拼西凑、日益的紧张状态、无用的妥协和效率低下。共产党国家中坚持彻底的重商主义的“保守派”同主张企业“自治”和市场经济的“务实派”或“自由派”之间的斗争是重商主义模式同现实之间差距日益增大所引起的。俄国人担心南斯拉夫、捷克或中国偏离其模式，是一种政治上的担心而不是有关经济成果的担心。 几项指导原则 我们目前虽然没有已知的解决办法、新的政治理论、新的和更恰当的模式，也必须来处理一些特殊的问题。所需要的是“规范”，是能对各种特殊问题(特定的、实际的、临时的问题)的特殊解答进行检验和判断的准则，是在对各种特殊问题进行特别处理时能加强或至少保护国家、政府、经济和工商企业的根本的长期需要的指导原则——这是可以达到的。 一、第一项这种规范是社会的经济组织即工商企业及其管理人员要有自治权并负有责任： 在经济利益方面， 为了强大而有效的政府；以及在社会利益方面。 “负责的企业”可能是较目前已陈旧的“自由企业”的一个更好的口号。2 为了对其成就负责，经济机构及其管理人员必须有自治权。一个人不能对自己无权并无法控制的事物负责。工商企业及其管理当局必须经受成就的考验，否则，它们就不会有所成就。它们必须能够以一种合理的方式并依据客观的准则来分配社会和经济的资源，否则，资源的分配立即会不恰当。3 这不是一个所有权问题。它要求在三个经济方面进行市场检验和市场决定。这三个方面是：商品和劳务的市场，资本和投资的市场，以及工作和职业的市场。 在这三种市场中，最重要的可能是资本市场。有关未来的资源正是在资本市场中在预期成就的基础上予以分配。因此，正是资本市场，虽然需要进行管制，同时也需要自行决定。 但也还需要有一种开放式经济，一种企业能够诞生、也能够死亡的经济。国家所有或国家控制的经济制度的一个根本弱点是不容许企业破产，只在极为罕见的情况下才容许企业清理。而社会和经济的福利却显然要求有一种健全的企业的新陈代谢。 在今后的数十年中。这一点将显得特别的重要。今后的数十年将是一个变动的时期。如果不让企业、即使是大的和显然十分重要的企业可以死亡，那么经济体就会日益老化、僵化。那并不会阻止变化，而只会使变化不是采取逐渐调整的形式而是采取一种灾难性威胁的形式。 对这种变化的社会影响需要一种缓冲。如何才能做到，我们已在前面讨论过(第二十二章中有关瑞典雷思计划的部分)。而雷思计划的优点正在于把对个人来讲可能是灾难性的事物通过市场机制的充分运用转化成为“可以保险的风险”。 政府的成就能力也取决于企业和管理当局的自治。一种政治程序至多只能粗劣而痛苦地做出一些有关资源分配的决定。这将使得政府臃肿而负担过重，以致它完全不能行动，不能做出决定，不能恰当地从事于政府本身的工作。4 社会也要求管理当局的自治。各主要组织的管理人员合起来成为多组织社会的领导集团。但是，一个健全的社会要求有一种多元的领导集团，这些领导集团有着不同的价值观、不同的优先顺序、不同的“风格”。一个健全的社会在各种职业和职业阶梯上、在各种观点上、在生活方式上要求有各种不同的选择。否则，它就退化为全体一致而失去其变革的能力。当变革的需要产生时——而这是经常会产生——没有一个人能想出一种与众不同的办法。而那种一致的行为则是领导集团中的每一个人都习以为常的，即使不是认为不可改变的，也认为是正确的“自然规律”。同时；那些不轻易适应于一个领导的一种准则的能干而有抱负的人则被排挤。 一个健全的社会是“各种对立文化”的一个综合体。这些对立文化不一定要互相冲突——事实上，在一个健全的社会中，这些对立文化互相等重。但它们必须处于竞争共处之中。在一个关键组织的文化和生活方式日益成为社会助文化和生活方式的社会中，社会的健全要求主要领导集团的自治。它要求拥有自治的管理当局的自治企业。 二、但是，社会也需要有一个健全而能起作用的政府，特别是在我们目前这样的一种复杂而互相依存的社会中。 作为政治决策者的政府，现在也许比以往任何时候都更为需要，而政府作为政治决策者的能力却日益由于政府的臃肿、规模过大以及官僚化而受到损害，日益由于政府承担过多事情、许诺过多、“做”得太多的倾向而受到损害。政府愈是虚胖，则实际上愈是软弱无力。5 企业和企业的管理当局并不能使政府恢复健全。那是一项政治上的任务。但它们至少能认识到有此需要，并在制定企业同政府的关系时避免那些可能会削弱作为中央政治决策者的政府的成就能力的事．它们在这一领域中的责任是“不要有意识地造成损害”。(见下一章) 多国公司 三、经济自主和有效政府这双重需要在企业同政府间关系的一个重要问题上合并在一起了。 多国公司(见第五十九章)是第二次世界大战以来时期的一项中心经济成就，而且也许是本世纪最有成果的社会创新。但它也是一个困难的问题。所需要的是找出一种关系，保证真正的世界经济同各国政府的政治主权能和平共处。否则，我们就将损害或毁灭多国企业这项最有希望的进展并损害政治远见和政治行动以及建立政治社会的能力。 四、仔细思考企业同政府间相互关系的需要，主要并不是由于企业危机的结果，而是由于政府的严重危机的结果。但是，企业管理人员必须把同政府和社会的关系看成是他们的任务。他们不能等待政治科学家或理论经济学家。同每一项“政府的侵犯”进行斗争的纯消极态度是不会有效的，而只会造成延误。所需要的是积极的、肯定的行动。 我们所需要的并不是更多的法律。目前不会有什么国家苦于法律太少。我们所需要的是一种新的模式。但我们所能期望得到的只是对特殊问题的临时特定解决办法。可是，这些解决办法必须符合于以下的最低规定：它们应该保持工商企业和企业管理当局的自治和责任，应该保证一个能进行变革的自由而灵活的社会，应该能协调多国的世界经济部民族国家的主权，应该鼓励强大而有成就的政府。 第二十八章 绝不明知其有害而为之：责任的伦理工商界人士约伦理：不恰当的问题——是领导集团而不是个别的领导者——成为一个专业人员意味着什么——责任的伦理——绝不明知其有害而为之——社会责任与“俱乐部成员资格”——经理人员的报酬和经济上的不平等——“金镣拷”——利润动机的夸张——独特的职能和公众的特性 关于企业的伦理或工商界人土的伦理有着无数的说教和出版物，但其中绝大多数却与企业无关，而且同伦理也很少有关。 一个主要的题目是普通的、平常的正直。我们被庄重地告知，工商界人士不应该欺骗、偷窃、撒谎、贪污或行贿。其他任何人也都不应该这样。男人和女人不能因为他们的工作或职位而有权违背个人的行为规范。但他们也不会由于担任了副总经理、市长或学院院长就不再是凡人了。总有一些人会欺骗、偷窃、撒谎、贪污或行贿。问题在于个人、家庭和学校的道德价值现和道德教育。但既不存在着一种独立的企业伦理，也无此需要。 所需要的是对那些抵挡不住引诱的人——不论是企业经理人员或其他人——加以严惩。英国的地方法官在审理酒醉驶车案件时，如果被告出生身于一家知名的公立学校或牛津大学或剑桥大学，通常会课以较重的处分。而晚报上也会以“伊顿公学毕业生犯了酒醉驶车罪”的标题予以报道。没有人期望伊顿公学的教育会培养出一些戒酒的领导者。但伊顿的徽章即使不是一种表示特权的徽章，也是一种表示杰出的徽章。如果不对带有伊顿徽章的人比普通人严加惩处，那就违反了社会的公平感。但却并没有人认为这是一个“伊顿公学毕业生的伦理”问题。 在讨论企业中伦理问题时的另一个通常的题目同伦理无关。 例如雇用应召女郎招徕顾客这类事并不是伦理问题而是美学问题。真正的问题在于，“当我刮脸照镜子时，希望看到我自己是一个拉皮条的人吗?” 有着严格要求的领导者的确是件好事。但严格要求在领导集团中并不普及，不论是在国王和伯爵、牧师或将军，甚或文艺复兴时期的画家和人道主义者这样的“知识分子”， 或中国传统的“文人”中，都是这样。一个严格要求的人所能做的只能是从那些违背他的自尊心和志趣的活动中退出来。 近来，除了这些老的说教题目以外，又加上了第三个题目(特别在美国，更是这样)：我们被告知，管理人员有一种“伦理责任”在其社区中发挥积极的和建设性的作用，去为社区的事业服务，把时间用于社区活动，等等。 在许多国家中，这种社区活动并不适合于传统的习惯，例如日本和法国就是这样。但是，在社区有着“自愿参加”传统的地方，特别是在美国，的确应该鼓励管理人员参与社区事务和社区组织并在其中起着负责的领导作用。但是，任何时候都不应该强迫他们去参加，也不应该依据他们对自愿活动的参与来对他们评价，给以报酬或提升。命令或迫使管理人员参与这类活动就是滥用组织权力，是非法的。 一种例外的情况可能是那些企业的管理人员，其社区活动事实上是他们对企业职责的一部分。例如，电话公司的地区经理参与社区活动，而他在参与时，是作为其经理职责的一部分和他那公司的地区公共关系的代表来进行的。同样的情况也适用西尔士—罗贝克公司一个地区商店的经理。一个地区房地产经纪人参加了十几项不同的社区活动并且每日在不同的“服务俱乐部”中吃中餐。他完全清楚，他这样做并不是为社区服务，而是为了推销他的业务并猎取可能的顾客。 但是，管理人员参与社区活动虽然是合乎需要的，但同伦理无关，同责任也很少有什么关系。那只是一个人作为一个邻居和公民所做出的贡献。而且那是在他的职务和管理责任以外的事。 是领导集团而不是个别的领导者 管理人员特有的一个伦理问题是由以下事实引起的，即各个机构的管理人员是集体地组成为多组织社会中的各个领导集团，而分别地来看，一个管理人员只不过是另一个同伙的雇员。 公众是明确了解这一点的。即使是最大公司的最有权力的首脑也并不为公众所知。事实上，公司中的绝大部分职工也只是知道他的姓名而并不认识他的面容。他之所以能达到这样高的职务，可能完全是由于个人的才能和经过考验的成就；而他所拥有的权力和地位则完全是由于他的机构。每个人都知道通用汽车公司、美国电话公司、三菱公司、西门子公司、尤尼莱佛公司。但是，谁是这些大公司的头——或谁是加利福尼亚大学、工艺技术学院、伦敦盖伊医院的头，那主要只同这些机构中的管理集团有关并有直接利害关系。 因此，把管理人员说成是个别的领导者是不妥当的。他们是“领导集团的成员”。但整个领导集团却的确拥有明显的、显赫的。权威的地位，因而它也就负有责任——本书前面各章中所讲的就是这种责任。 但是，这些责任是什么呢?作为领导集团一个成员的个别管理人员的伦理是什么呢?基本上来说，成为一个领导集团中的一员就是成为传统上所讲的“专业人员”。成为领导集团中的一员就拥有地位、职位、声势和权力，因而也有责任。期望每一个管理人员都是一个领导者是不切实际的。在一个发达国家中，管理人员即使不是成百万，也是成千上万——领导者的品质往往只有极少数人才拥有。但是，管理人员既然是一个领导集团的一员，就必须符合于专业人员伦理的要求——一种责任的伦理的要求。 明知有害而不为 一个专业人员的首要责任是什么，早在两千五百年以前就由希腊医师希普罗克拉底的誓言中明确指出，“明知有害而不为。” 没有一个专业人员，不论是医生、律师或经理，能保证他一定能为其顾客办成功。他所能做到的只是尽力而为。但他能保证自己明知有害而不为。反过来说，顾客必须相信专业人员能够明知有害而不为。否则，顾客就根本不信赖专业人员了。专业人员必须有自主权，不能由顾客来控制、监督或命令。他必须能独立自主地用自己的知识和判断来作出决定。但是，他的自主权的基础，事实上是他的自主权存在的依据是，他自己“以公众利益为先”。换句话说，一个专业人员拥有自主权并且不受政治或思想意识上的控制，从这个意义上讲是独立自主的。但他的言行必须受他的顾客的利益的制约，从这个意义上讲是属于公众的。“绝不明知其有害而为之”是专业人员伦理的基本准则，是公共责任伦理的基本准则。 许多管理人员、特别是企业管理人员还没有认识到，他们为了能保持独立自主，就必须在一些重要的领域中承担起专业人员伦理的责任。他们必须懂得，他们的职责在于仔细检查自己的言行以便保证做到绝不明知其有害而为之。 这些领域之一，也许是最重要的一个领域，我们已在第二十五章中讨论过。如果一个管理人员由于担心“不受人们欢迎”而不对自己企业所造成的社会影响深入思考并找出解决的办法，他就是明知故犯。他就是故意让癌细胞生长。我们已讲过，这是极为愚蠢的，最终对企业或产业所造成的损害比一点暂时的“不愉快”所造成的损害要更大。而且这也是严重违反专业人员的伦理的。 但也还有其它一些领域。特别是美国的管理人员，常常在以下一些方面违反“明知有害而不为”这一准则： ——经理人员的报酬； ——用福利计划把公司雇用的人员戴上“金镣铐”， ——有关利润的辩护。 他们在这些领域中的行动和诺会易于造成社会的分裂。他们往往隐瞒健全的现实而引起社会的不健全状态，或至少造成社会的忧郁症。他们往往会指引到错误的方向并妨碍互相了解。这才是严重的社会祸害。 经理人员的报酬和经济上的不平等 同广泛流传的看法相反，在所有的发达国家中，人们的收入比有史记载以来的任何一个社会都要平等得多。而且，随着国民收入和个人收入的增长，人们的收入趋向于稳定地更为平等化。而且，同流传的论点相反，在美国，人们收入的平等化程度最高。 人们的收入平等化程度的最可靠的衡量标志是所谓吉尼系数，在吉尼系数中，如果指数是零，那就表明人们的收入完全平等；如果指数是1，那就表明人们的收入完全不平等，整个社会的收入都由一个人占有。吉尼系数中的指数愈低，则社会上人们的收入愈是平等。美国在七十年代早期的吉尼系数约为0.35，基本上与加拿大、澳大利亚、英国也许还有日本相同。西德与荷兰约为0.40，法国与瑞典约为0.50。1 具体说来，在一船的美国，企业中，收入最低的人同负责的人一一即操作机器的工人同一家大工厂的经理——之间的差距，把税收的因素考虑在内，至多为一比四。一个操作机器的工人在纳税后拿回家的收入，1970年约为七千五百美元一年，而极少数工厂经理的税后收入，包括所有的奖金等，则一年超过两万五千美元。如果把各种额外收入计算在内，则其差距更小，约为一比三(或一万二千美元比三万五千美元，至多如此)。其它发达国家，如日本，比率大致如此。这应该说比任何一个共产党国家中人们的收入都更为平等得多。单只从共产党国家中的经济水平较低这一点来说，就可看出。 苏俄事实上没有所得税，其产业工人同工厂经理之间的收入差距约为一比七，还没有把俄国经理的非现金福利计算在内。而且，俄国的经理是采用极端的利润最大化方法来经营的。他们之所以这样做，是由于其奖金制度是以利润为基础的。在中国，工人同工厂经理的收入差距似乎在一比六左右。 美国经济中实际上的收入差距是“太高了”或“太低了”，这是随各人的观点而不同的一个问题。但这个差距显然抵于绝大多数美国人能够接受甚或认为恰当的水平。每一次调查都表明，工厂中蓝领工人同“大老板”之间的收入差距在一比十或一比十二的水平，是“大致恰当”的。如果照这个比率来算，“大老板”的“税后净收入”要达到七万五千美元到十万美元一年，而其税前收入则至少要相当于二十万美元一年。可是，只有极少数高级经理，包括奖金在内，才能达到这个水平。如果把包括附加收入、分期补偿、股票认购权以及其它各种形式的额外：报酬在内的总收入进行比较——应该是这样来比较的——那么算下来税后收入要高达十五万美元，而其税前收入则要高达三十万美元一年才达到一比十二的比率。可是，只有非常巨大的公司中的十几个高层人物其纳税前的“各种报酬总额”才能达到三十万美元或以上。“大富翁”并不是被雇用的经理人员——税收制度防止了这一点(也应该这样做)。而是少数实行所得税以前时期百万富翁的继承人或一些小型企业的所有主。 经理人员、特别是最高层经理人员的税后报酬，相对于体力工作者和文书工作者的收入而言，五十多年来是持续下降的。 美国社会中收入的日益平等化这一事实是极为明显的。但公众的印象却是收入日益不平等。这是一种错觉，但它是一种危险的错觉，具有腐蚀性。它破坏了那些必须在一起生活和工作的集团之间的互相信任。它只能导致各种政治措施，而这些政治措施对任何人都没有利，而且只能对社会、经济和经理人员造成损害。 有关美国的收入日益不平等的看法，在相当程度上当然反映了美国的种族问题。一批失去公民权的无业黑人涌进大城市，使人感到他们就是收入极端不平等的受害者。其实，在业黑人的收入在迅速增长，而且大约在十年左右就可以同从事同样工作的白人收入相等——而且美国黑人的五分之四是就业和正在工作的。但是，上述事实却被少得多但却高度集中在主要城市黑人区中无业的或无法就业的黑人群众的极端贫困弄得模糊了。 收入日益不平等这一看法广泛流传的另一原因是通货膨胀。通货膨胀之所以成为一种腐蚀社会的毒药就在于它使得人们去寻找出一个坏蛋来。经济学家解释说，通货膨胀并没有使任何人得益，人们由于通货膨胀而丧失的购买力并没有被什么人得到。但这种解释是人们的日常经验无法接受的。总有什么人得益了，总有什么人“偷去了本来应归属于我的那部分”。因此，历史上的每一次通货膨胀都造成阶级仇恨、互不信任，并认为总有“什么人”不正当地损“我”肥己。在每一次通货膨胀中，总是中产阶级成为患偏执狂的人，转而反对“体制”。发达国家中六十年代的通货膨胀也不例外。 但是，造成收入日益不平等这一危险的错觉的主要原因是大肆宣传的极少数大公司中极少数上层人物巨大的税前收入以及同样大肆宣传的经理人员的“额外”报酬，如股票认购权。 一个大公司的总经理所得到的年薪五十万美元大部分只是一种“象征性的金钱”．其作用主要是显示地位高而不是收入多。无论律师们怎么去找税收法上的漏洞，其年薪的绝大部分立即就被税收部门征去了。而所谓“额外”报酬只不过是试图把经理人员收入的一部分归入税收较低的等级中去。换句话说，这些做法在经济上并没有太大的作用，但在社会上和心理上却是“明知其有害而为之”。它们无法辩护。 消除外界攻击的一个办法是，公司规定一个税后报酬的最高幅度。一比十的比率是绝大多数美国人认为完全可以接受的。而绝大多数公司实际上的幅度比这要小得多。(但我认为应该容许有一些例外情况：极为罕见的，“终生一次的”，非常大的“特别奖金”，这是付给那些做出特殊贡献的科学研究人员、管理人员或销售员的) 但同样重要的是，管理人员要承担起切实遵守合理的税收制度2的责任，这种税收制度消除了“在税收上耍鬼把戏”的引诱和必要。 对于有成就的经理人员给以适当激励是极为必要的。而用金钱作为报酬比额外津贴这类隐蔽形式的报酬更为可取。一个经理人员收到了金钱，就可以自行选择如何使用，而不是公司给什么就接受什么，如带司机的汽车、大住宅，或像某些瑞典公司中那样提供带小孩的保姆。事实上，美国企业中实际收入的差距还不够大，而1950年以来收入差距上的过于小这一点，已在社会上和经济上造成有害的影响。 但最有害的还是不平等的错觉。其基本原因是税收法。但管理人员愿意接受这种反社会的税制结构并实际上在其中玩花样，也是一种重要的原因。除非管理人员认识到了这违背了“明知有害而不为”这一准则，他们最终将成为主要的受害者。 “金镣铐”的危险 目前的管理人员没有遵守“明知有害而不为”这一准则的第二个领域是同报酬密切有关的。 自第二次世界大战以来，报酬和福利日益被误用来铸造“金镣铐”。 退休金、额外报酬、奖金和股票认购权全都是报酬的各种形式。从企业——但也从整个经济——的观点来看，这些不管贴上什么标签，都是“人工成本”。当管理当局坐下来同工会进行谈判时，也是把这些作为人工成本来处理的。但是，即使是由于税法的偏差，这些福利已日益被用来把一个职工束缚在其雇主那里。这些福利被搞得取决于在同一个雇主那里要呆多少时间、往往要待许多年才能享受。它们被搞成这个样子，如果一个职工离开一家公司，就会受到很重的惩罚，实际上丧失了这些福利，而这些福利是他已经挣得的，并且实际上是他以往工作期间的工资的组成部分。 对于日本这样一个以终身雇佣为基础并排除劳动力流动的社会来说，这也许是恰当的。但是，即使在日本，专业人员和技术人员也不愿再接受这种“金镣铐”了。他们为了他们自己的利益、为了日本经济的利益、甚至为了日本公司的利益，都日益应该有流动的自由。而在西方，特别是在美国，这种“金镣拷”显然是反社会的。 金镣铐并不能加强公司，而只能导致“消极的选择”。那些知道自己在目前的工作中不能取得成就的人——即那些显然被安排在不恰当位置上的人——常常不愿移动而留在他们明知对自己不恰当的地方。因为他们知道，如果他们离开的话，所受到的惩罚是太大了。他们留下了，但进行抵制并感到怨恨。他们知道自己是被收买了，而自己是过于软弱，以致无法拒绝。他们在以后的工作年代中通常会抑郁不快、悔恨痛苦。 职工自己迫切要求这些福利这一事实并不能作为一种借口。中世纪的农奴制在开始时也是由于对“受雇的好处”的迫切追求才产生的。3 因此，管理人员有责任深入考虑一下，这些福利中有哪一些应该同继续雇佣联系起来——从这些福利本身存在的原因来考虑。例如，股票认购权可能就属于一项。但养老金、优异成就奖金、分享利润等是职工已经“挣得的”，是职工应该得到的，不应限制他作为一个公民、一个个人、一个人所应享受的权利。还有，管理人员必须努力使税法作必要的改变。 利润动机的夸张 最后，管理人员用他们对利润的夸张使得公众难于了解经济的现实。这违背了下述要求，即作为领导者的管理人员，不应明知故犯。这种情况在美国特别严重，但也同样适用于西欧。因为，在西方，管理人员仍然经常在谈论利润动机。而且他们仍然把他们企业的目标确定为利润最大化。他们不去强调指出利润的客观职能。他们不谈风险——或只是极偶尔地提到。他们不去强调资本的必要。他们几乎从来不提一下资本的成本，更不提一个企业必须生产出足够的利润以便用最低的成本获得它所需要的资本。 管理人员经常抱怨人们对利润采取敌对态度。他们很少了解到，他们自己有关利润的夸张正是造成这种敌对态度的一个主要原因。因为，管理当局在向公众谈话时所用的语言中，事实上没能证明利润的正当性，没有说明为什么要有利润，没有表明利润所起的作用。他们谈到的只是利润动机，即某些不知姓名的资本家的追求利润的欲望——而社会为什么对其它欲望(如重婚)不予纵容，而对这个利润欲望却予以纵容，从来没有说明。可是，利润率却是经济和社会极端必需的。 绝大多数美国大公司的管理实践是完全合理的。是有关利润的夸张使之模糊起来，并使得企业和社会有受到损害的危险。事实上，很少有美国公司按最低要求来制定其利润率，以致许多公司很可能低估了本公司真正需要的利润率(更不用说如第九章中提到的，通货膨胀使得资本受到侵蚀了。) 但是，他们有意无意地以下述的双重目标为依据来规划他们的利润，即保证获得所需的资本并使资本的成本最小化。在美国的情况，即使只是由于美国资本市场的结构，高的“价格／报酬比率”对于使资本成本最小化的确具有关键意义。因此，“利润最佳化”就是一种完全合理的战略。它能使资本的实际成本从长期来看，降低下去。 但是，这使得继续应用利润动机这种夸张言词更站不住脚了。它起不了好的作用，只会造成混乱和引起怨恨。 这些有关管理人员没有遵守“明知有害而不为”的例子，主要是美国的。但它们在某种程度上也适用于西欧。可是，它们却很少能适用于日本。，虽然如此，其原则却可应用于所有的国家，既包括发达国家，也包括发展中国家。这些案例选自企业管理，但其原则却可应用于多组织社会中的所有各种机构的管理人员。 在任何一个多元社会中，对公共利益的责任一直是一个中心的问题和主题。由各种组织构成的多元社会也不能例外。这个社会的领导者“代表着特殊的利益”，即满足社会的特殊和部分需要的各种机构。同时，他们又是这样一种社会所知道或可能产生的主要领导者。他们必须同时为他们自己的机构和共同的利益服务。要使社会能执行其职能，更不用说使之继续成为一个自由社会了，这些我们称之为管理人员的人们就要在他们的机构中保持“独立自主”。不论这些机构归谁所有，或以什么方式所有，它们都必须保有自主权。但是，他们在其伦理上却必须是“为公众”的。 管理人员一方面要执行其独自的职能，即保持其机构必要的自主权并对它自己的使命和目标负责，另一方面又有其为公众的性质。在这两者之间的紧张关系之中就产生了多组织社会特有的伦理问题。同今日有关社会责任的宣言中充满了日益响亮的“政治家风度”的号召相比，“明知有害而不为”可能显得很温和。但是，正如古希腊医师很久以前就发现的，这却不是一条易于遵守的准则。正因为它朴实而自然，才使它成为管理人员所需的伦理、责任的伦理的最恰当的准则。 第二部经营管理者：工作、职务、技能与组织经营管理者之职务的行使并非靠委授，而是源自企业需要及现实，自动自发者；从而有了经营管理之职务、工作、技能，与明确的经营管理组织。第二十九章 为什么需要管理人员?管理人员是一个企业的基本资源，也是最稀有、最昂贵、最易损坏的资源——福特汽车公司纳事迹：一种受控制的管理不当的实验——西门士公司和三菱公司的例子——福特和列宁——福特汽车公司的事迹的教训——管理比所有权重要——英国工业的“管理差距”——管理是“相位的转变”而不是适应——管理是一种自主的职能，而不是一种被授权的职能 管理人员是工商企业的基本资源。在一个完全自动化的工厂中，可能完全没有一股的职工，但会有管理人员干事实上会比以前的工厂有多得多的管理人员。 在绝大多数企业中，管理人员是最昂贵的资源——而且是费旧最快、最密经常予以补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间，但只要有短时期的处理不当，这支队伍就会垮台。管理人员的人数以及每一管理人员所代表的资本投资必然会持续地增长——正如它们在过去半个世纪中的增长那样。与此同时，企业对其管理人员的能力的要求也将提高。每过一代，这种要求就提高一倍，没有理由期望这种趋势在今后数十年中会减慢下来。 管理人员管理得好不好以及被管理得好不好将决定企业的目标是否能达到，还在很大程度上决定着企业对劳动者和劳动管理得好不好。因为，劳动者的态度所反映的首先是他的管理当局的态度。它直接反映出管理当局的能力和结构。劳动者的效率在很大程度上取决于他被管理的方式。 过去二十五年中，每一地方的管理人员不断地参加各种讲习班、演讲会和讨论会，互相告诉，他们的职责就是管理属下的人员；互相勉励，要把主要精力放在这项职责上，互相就“下行的信息交流”提供冗长的建议和昂贵的玩意儿。但是，我至今还没有发现一位管理人员，不论他是什么级别或担任什么职位，不是把同上面的关系和信息交流放在首要地位的。1每一位副总经理都感到他同总经理的关系真是一个问题。以此类推，直到第一线的监工、生产工长或主办文书，都认为只要其“上司”和人事部门不来于与他，肯定可以同他的下级处得好。 不像人事部门人员所想象的，这不是一种人性反常的标志。同上面的关系本来就是一个管理人员所首先关心的。做一个管理人员就意味着分担企业成就的责任。一个没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员。 这些使管理人员感到烦恼的同上面的关系问题——同他自己的上司的关系；对于期望于他的是什么的疑虑，他难于把自己的观点陈述上去，难于使自己的计划被接受，以及自己的活动没有受到充分的重视，同其它工作部门和参谋人员的关系，等等——这些全都是对管理人员进行管理的问题。 福特汽车公司的兴起、衰落和复兴 亨利·福特的兴起和衰落，以及福特公司在他孙子手中复兴的事迹曾被多次讲述过，已成了民间传说了。每一个人都曾听到过以下的事： ——亨利·福特在1905年时从一无所有开始，十五年以后建立起了一个世界上最大和盈利最多的制造业企业； ——福特汽车公司在二十世纪初叶在美国汽车市场上占统治地位并几乎垄断了整个市场，在世界上其它的绝大多数主要汽车市场上也占统治地位； ——另外，它从利润里面积累了十亿美元左右的现金储备； ——只过了几年，到了1927年，这个似乎是不可摧毁的企业王国已摇摇欲坠了。它已丧失了在市场上的领先地位，勉强维持一个第三位；几乎有二十年，每年都赔钱，一直到第二次世界大战期间都无法进行有力的竞争； ——1944年时，公司创立人的孙子亨利·福特二世，当时只有二十六岁，没有任何训练或经验，接管了这家公司，并在两年后通过一次宫廷改变把他的祖父推下了宝座，引进了一套全新的管理班子并拯救了公司。 但是，人们没有普遍地认识到，这个戏剧性的故事的意义远超过一个人的成功和失败，而首先是可以称之为一项受控制的管理不当的实验。 福特一世之所以失败是由于他坚信一个企业无需管理人员和管理。他认为，所需要的只是所有主兼企业家，以及他的一些“助手”。福特同他同时代的美国和国外企业界绝大多数人士不同之处在于，正如他所做的每一件事那样，他毫不妥协地坚持其信念。2他实现其信念的方式是，他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“管理人员”那样行事、作决定或没有?福特的命令而采取行动，那么无论这个人是多么能干，他都要把这个人开除。福特的这种方式只能称之为对一种假设的试验，而其结果证明完全行不通。 其实，使福特的事迹具有特色——而且具有重要性——的是福特能够试验其假设，这一方面是由于他活得很久，一方面因为他有十亿美元支持他的信念。福特的失败并不是由于个性或气质，而首先和主要是由于他拒绝承认管理人员和管理是必要的，拒绝承认管理人员和管理要以工作和职能为依据，而不能以“上司”的“授权”为依据。 但是，福特关于无需管理人员的信念并不是绝无仅有的。第一次世界大战以前另外两家成长中的大公司也有着类似的经验。这两家公司就是德国的西门子公司和日本的三菱公司。 沃纳·冯·西门士(Werner Von Siemens，1816——1892)是一个与亨利·福特的个性极不相同的人。他是十九世纪最伟大的发明家之一，无论是对职I或共事的科学家都极为关心和体谅。他所创建的公司至今仍具有互相忠诚和对人负责的特点。但西门士并没有“管理人员”，只有“助手”和“副手”。西门士公司直到十九世纪七十年代末期都取得了令人注目的进展，然后就开始走下坡路了，逐渐地失去了控制并成为“难管理的”，并且实际上也没有了管理。英国的西门士公司原来是西门士集团中最兴盛的一个企业，由于管理不当而垮台了，以致不得不关闭。十九世纪八十年代后期出现了竞争对手，主要是埃米尔·拉特瑙(Emil Rathenau)在美国通用电气公司的密切协作下创建的德国通用电气公司。西门士公司尽管以前长期拥有领先地位，但在曾经占有统治地位的一些市场中迅速地丧失了阵地。然而，西门士公司与福特公司不同，并不拥有几乎无限的财务资源。当公司的创建人死后五年的1897年，该公司不得不求救于资本市场。当时的一位银行家乔治·西门士是沃纳的堂兄弟，正担任着德意志银行行长(见第四十九章)。他利用西门士公司急需资金的机会迫使公司创建人的子孙和继承人接受一种管理结构和一批管理人员。他们虽然不愿意，也只好接受。 西门士公司创建人的后裔们直到第二次世界大战在公司中仍有很大权力，并且至今仍参加公司的董事会。但是，1897年的改组却创立了各种管理职位。这些管理职位是以任务和职能为依据，而不以西门士家族成员的怪想甚或愿望为依据。经过了不多几年，这个一度岌岌可危的公司重新获得了活力。本世纪初，德国的电子工业处于动荡整顿时期。其新的产业结构是以西门子公司为中心而建立起来的。十年以前在乔治·西门士的压力下，主要由公司内部人员组成的新的、专业的管理当局，制定出了一个合并和一体化的方案，把新合并进来的公司纳入西门子公司的结构之中，从而保证了该公司在欧洲电子工业中又有四十年占领先地位。 日本三菱公司的创建人岩崎弥太郎(1834—1885)的个性同亨利·福特也完全不同，同沃纳·冯·西门士也不同。他也具有吸引、培养、使用第一流人才的很高能力。但是，正像前面讲到的那两个人那样，他并不相信管理人员。日本的传统是“家”——“家族共同体”。在其中，由年长者掌权而不是按所有权来掌权，并且由集体来从事工作。3岩崎弥太郎有意识地同这种传统彻底决裂，坚持由所有主兼企业家享有全部权力并承担全部责任。这对他来讲就是“进步”和“西方化”。他像福特一样，被迫把公司改组为股份有限公司。他像福特一样，也认为这只是一种形式——一种讨厌的、束缚人的形式。他发出指令，全部所有权永远归一个人、归家族的首脑所拥有。所有的决定应该由这个人、而且只由这个人来做出，其他人只是他的“助手”并执行他的命令。岩崎弥太郎于1867年——正好在明治维新以后——作为一个身无分文的武士(世袭的战士)开始其事业。十五年以后，他的公司成了日本的领头企业，超过了三井公司和住友公司这些创建于十七世纪时的更老的企业。但在那个时候，正如1920年时的福特汽车公司那样，三菱公司的发展速度放慢了，开始摇摆不定并明显地暴露出开始衰败的迹象。对三菱公司来说幸运的是，岩崎弥太郎在1886年刚五十岁时就去世了。他所信托的同事，虽然当年曾保证要遵守他有关由家族之长掌握全权的规定，在他去世后立即进行改组并建立了日本最强大、最专业化、最独立自主的管理集团。原来的家族成员虽然受到很大的尊敬，但被完全排除在管理集团之外。三菱公司的兴起和发展只是从这时才真正开始。 但是，拒绝接受管理人员和管理班子的，不仅有十九世纪的企业领导人，而且还有列宁。共产主义俄国的许多基本问题和困难正是由于列宁的这一拒绝。 可以说，福特的不恰当的个人管理、与现实的脱离以及日益依赖于秘密警察首脑(他依靠密探和恐怖来统治)，主要不是由于他个性的特点而是由于他那学说的后果。同样可以说，斯大林主义及其恐怖、清洗、怀疑猜忌、依靠警察告密者和谄媚拍马者，也不可避免地是下述信念的后果。这个信念就是认为：管理人员和管理班子是多余的，“伟大人物”及其助手和帮手——即其朝臣——就能够统治庞大而复杂的组织和结构。 通用汽车公司——一种相反的实验 二十年代早期，当福特着手证明其无需管理人员的假设时，新接任通用汽车公司总经理的小艾尔弗雷德·斯隆(A1fred P．Sloan Jr．) 在实验一种相反的假设。当时，通用汽车公司几乎要被庞然大物的福特汽车公司压垮了，只能勉强地维持一个软弱的第二号位置。它当时是由一些敌不过福特汽车公司的竞争而出盘的小汽车公司拼凑起来的，比一个临时凑起来的金融投机组织好不了多少。它当时在生产线上没有一种能胜过对手的汽车，没有经销商组织，没有财务实力。以前各个小公司的所有主都拥有自主权，其实就是可以用自己的方式把他以前的公司当成自己的独立王国一样来作不恰当的经营。但是，斯隆深入思考了通用汽车公司的业务和组织结构应该是怎样的4，并把他那批不守纪律的独立诸侯改造成了一个管理班子。通用汽车公司在五年之内成了美国汽车工业中的领先者，并一直保持到现在。 二十年以后，亨利·福特的孙子把斯隆的假设重新付之实验。福特汽车公司当时几乎要破产了。二十年代初期积累起来的十亿美元现金资产由于填补每年的亏空已用光了。年青的亨利·福特二世在1946年接管公司以后，立即就在其公司中着手进行斯隆在二十年以前在通用汽车公司中所做的事。他创建了一套管理结构和管理班子。福特汽车公司在五年之内就在国内外重新获得了发展和获利的力量。它成为通用汽车公司的主要竞争考，而在迅速发展的欧洲汽车市场上甚至超过了通用汽车公司。 福特汽车公司事迹的教训 福特汽车公司事迹的教训是，管理人员和管理部门是工商企业的特殊需要，是其特殊器官和特殊结构。我们可以十分肯定地说，企业没有管理人员是不行的。不能认为管理部门所做的是所有主授权给它的工作。管理部门之所以需要，不仅由于工作量太大，任何一个人部不可能单独完成，而且由于管理一个企业同管理一个人自己的财产是根本上不同的两回事。 亨利·福特以及西门士和岩崎弥太郎之所以未能看到转而采用管理人员和管理部门的必要，是由于他们认为(正如各种教科书还在告诉我们的那样)，复杂的大企业是由。一个人经营的小店铺有机地“演变”而来的。当然，福特、西门士和岩崎弥太郎开始时规模都很小。但其发展不仅引起规模的变化。到了一定的程度，量转变为质，它们不再是“他们个人的企业”而成了一个工商企业，即成了一个要求有不同的结构和不同的原则的组织——一个要求有管理人员和管理班子的组织。 从法律上讲，管理部门看来好像仍是接受所有主的授权，即使在苏维埃制度下也是如此。但是，缓慢演变的现实教训却是，管理部门优先于所有主，实际上是高于所有主，至于在大企业中是这样。即使对大企业拥有全部所有权的所有主也不得不从属于管理部门本身。所有主的所有权在法律上讲虽然是没有限制的，但是，如果所有主不使自己服从于企业对其所有权进行管理的需要，就会碰到困难，甚至会失去其所有权。 可以设想，当乔治·西门士迫使其年青的堂侄们或者接受管理当局，或者放弃控制权时，心中正是这样想的。作为一种法律学说——虽然还只是一种新产生的而不是一种已明确形成的——它也许是在美国首先形成的。美国空军在五十年代早期同霍华德·休土(Howard Hughes)和休士飞机公司进行谈判。休士拥有该公司的全部股权和财产，他拒绝让专业管理人员管理该公司，而坚持由他自己来管理，正如三十年以前由福特自己经营福特汽车公司那样。于是，休士飞机公司的主要顾客，美国空军就给休士一份最后通牒：或者你把你的股权交给一个信托基金会并让专业的管理当局来接管，或者我们使你那公司破产并迫使你完全离开。休士通过他的一个信托基金会保持了自己的所有权，但完全放弃了对公司的控制权。 下一个案例也同霍华德·休士有关。据说，他作为美国一家大航空公司——美国环球航空公司的完全所有者，把该公司的利益从属于他的其它一些公司的利益。对一个所有主来讲，这是完全合法的行为，他可以随意处置他的财产。但美国环球航空公司对休士起诉，要求赔偿一亿五千万美元的损失。美国环球航空公司在初审和复审中都胜诉了，只是在1973年最高法院的审理中，才由于这是一个专门性事项而败诉。最高法院认为，这是有关民用航空局的事情，普通法院无权受理。但是，即使是所有主也必须如一个管理人员那样来行事(至少在大公司中是如此)，这一原则是没有争议的。 当德国银行于六十年代末期来挽救克虏伯公司时，在克虏伯家族对其公司的处理，也应用了这一原则。该公司全部属于克虏伯家族所有。但德国银行显然认为克虏伯家族把该公司作为财产来处理是不恰当的。七十年以前，西门士还努力使西门士家族保持其所有权，而德国银行在处置克虏伯公司时却迫使克虏伯家族完全放弃了所有权和控制权。 从其产生来看，可以说，管理部门并不是由所有主自己管理的小公司演变而来的结果，而是从一开始就是为本来就是大而复杂的企业设计的。 美国庞大的铁路事业横跨过漫长的距离。它要处理各种错综复杂的问题：建设铁路路基的工程问题，筹集巨额资金的财务问题，获得建路特许权、土地征用权和补助金的政治关系问题等。而这个铁路事业是可以称之为“管理”的第一个企业。事实上，在美国内战后不久为长距离的、横贯大陆的美国铁路设计出来的管理结构基本上维持至今没有改变。大约在这同一时期，在欧洲大陆上为首批出现的全国的而非地方的银行5设计出了一套管理制度。而在远方的日本，明治时期财团的创建人——三井、住友以及岩崎弥太朗在三菱的继承人——以一种新的方式运用日本的传统方法，也给庞大而复杂的企业建立了一套管理制度。 直到三十年或四十年以后，管理部门的应用才从原来就是大企业的企业移植到已成长为大企业的企业中去。我们在前面已经讲过，乔治·西门士如何在1897年利用他的那些在西门子电气公司中的堂侄们对资金的需要为杠杆，迫使他们虽然不愿意也只得接受管理部门。大约在这同一时期，安德鲁·卡内基和约笛·D·洛克菲勒也分别在钢铁工业和石油工业中引进了管理部门。稍迟一些，仍是那个皮埃尔·S．杜邦把杜邦家族公司进行了改组，引进了管理部门，使之既能得到发展，又保持杜邦家族的控制权6。杜邦在1915年到1920年期间为其家族公司所建立的管理结构，在几年以后成为通用汽车公司“专业管理结构”的出发点。那时，杜邦获得了近于破产和摇摇欲坠的这个汽车公司集团的控制权并使小艾尔弗雷德·斯隆担任该公司的总经理。 虽然并不能证明，但有很大的可能，英国在十九世纪后期之所以从世界经济领先地位跌落下来，主要不是由于它技术上的差距，而是由于它在管理上的差距，即未能在一种真正的管理的基础上改组其已成为庞大而复杂的工商企业。 英国不是改组其公司，而是采取一种妥协的办法。结果，其公司“董事会”既不是一个监察机构，又不是一个真正的管理机构，而是这两者的一种混合；因而，管理人员的作用、职能和权力均未明确规定。为了了解其区别，人们只要比较一下英国化学工业7(它在1870年在世界上占领先地位，而到二十年以后就只居“陪衬”地位了)的发展记录和钱德勒有关杜邦公司的描述。直到1926年，当英国所有的大化学公司合并成为一个帝国化学工业公司时，其首届董事会既是一个高层管理机构，又是代表以前各创立者家族有钱的外行们的一个混合体——在董事会之内或之下没有明确的结构。德国的法本化学公司是略早几个月以一种类似的方式成立的。但德国人一开始就把同财务、家族、权势有关的人物排除在管理结构之外，而把他们全部安排在一个不进行实际管理工作的监事会之中。有少数创建家族的成员被安置在管理董事会之中，但他们是作为专业管理人员来服务的，即具有具体的职位、职能和权力，并在管理班子中与其他人处于平等地位。这个管理班子则由没有家族或所有权背景的专业人员占统治地位。 管理是一种“相位的转变” 从所有主兼企业家在其“助手”的帮助下可以经营的企业转变为要求有一个管理当局的企业，类似于从液体到固体的转变，是一种被物理学家称之谓“相位的转变”。这是从一种物质状态、一种基本结构到另一种的突变。斯隆的例子表明这可以在同一个组织内实现。但斯隆改组通用汽车公司的事例还表明，要做到这一点，就必须根本改变人们的基本概念、基本原则和看法。 人们可以把老福特试图经营的企业同斯隆所设计的企业比作两种不同的有机体——带有硬甲壳的昆虫和有骨架的脊椎动物。英国生物学家达西·汤姆逊(D’Arcy Thompson)表明，由硬甲壳支撑的动物在大小和复杂性上只能达到一定的程度。超过了这一程度，陆地上的动物必须有一个骨架。但这骨架从其渊源上讲并不是从昆虫的硬甲壳演化来的，而是有着不同渊源的一种不同的器官。同样的，当一个企业达到一定的规模和复杂程度以后，就必须有管理制度。管理制度虽然是代替所有主兼企业家式的“硬甲壳”结构的，但并不是它的继承者，而是它的代替者。 一个企业达到什么阶段就必须由“硬甲壳”转变为“骨架”呢?8其分界线大致在企业达到三百人至一千人的规模时。更重要的也许是复杂程度的增加。当有许多工作需要互相协调配合地进行，人们需要进行信息交流时，就需要有管理人员和管理当局了。否则，事情就会失去控制，计划就不能变成行动，更糟的是，计划的不同部分进度不同，完成的时间不同，目标不同，以及“上司”的好恶压倒了成就的取得。到了这个地步，产品可能是出色的，人员也是能干而积极的，上司可能是——而且常常的确是——有很大能力和个人力量的，但企业却开始摇摆不定、停滞并很快走下坡路，除非它改而采取管理人员和管理结构的“骨架”。 亨利·福特——以及年青的西门士们、岩崎弥太郎、列宁——不想要管理人员；但其唯一结果是他瞎指挥管理人员，为他们确定一些不恰当的职位，造成猜疑和挫折的心理，使其公司组织不当，打击并分裂管理人员。管理人员在这些领域中的唯一选择是把这些工作做得好或做得不好。但这些工作本身是无法逃避的。这些工作做得好坏在很大程度上决定着企业是存在并兴盛，或衰落以至最后倒闭。 第五篇 管理人员的工作和职务 作为一名管理人员，要对企业的成果做出贡献负有责任，即对他自己的工作负有责任，而不是“对其他人的工作负有责任”，而且具有一种独特的“管理人员的工作”、独特的“管理的职务”。存在着一种独特的对管理人员进行管理的方式：通过目标和自我控制。当我们从“中层管理”转向“知识组织”时，还有一些新的要求。最后，还必须对管理人员进行管理，以便在他们之中形成一种取得成就的风气。第三十章 什么是一个管理人员?传统的定义——传统定义的不恰当——管理人员和管理当局的成员——专业人员——按职能而不是按权力来确定管理人员．——专业人员的职衔、职能和报酬——管理人员(经理)的特点是什么？如何给它下定义? 至少可以这么说，“管理人员(manager)”和“管理(management)”这些词很难捉摸。它们难于翻译成其它语言。它们在英国英语中的意义不同于在美国英语中的意义。而且，即使在美国英语中，其意义也是极不明确的。 “管理人员(经理)这个词在德语、法语、西班牙语、意大利语或俄语中都没有确切的相对应的词。这个词在这些语言中正如在美国一样的被用得不确切和难于捉摸其意义。绝大多数人当被问到他怎样理解“管理人员(经理)”时，都会说那是“一个老板”。但是，当飞机场旁边擦皮鞋小摊子的招牌上写着“经理：约翰·史密斯”时，每一个看到这招牌的人(至少在美国是这样)都知道，史密斯先生并不是老板，即所有主，而是一位仅比擦皮鞋的工人拥有一点自主权和略高的工资的供雇用的人。 在管理的早期历史中，一个管理人员被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这个定义符合当时的需要。它使管理人员的职能同“所有主”的职能相区别。它明确地表示出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。这个定义把重点放在基本上是新出现的、完成社会的经济任务的大型永久性组织上。 然而，这个定义实难令人满意。事实上它也从来没有使人满意过。从一开始，企业中就有些常常是处于负责地位的人，显然同于管理班子之中，但并不管理即并不为其他人的工作负责。一个公司中的司库，负责公司中金钱的供应和使用，可能有一些下属并且是传统意义上的一个管理人员。但司库本人显然从事绝大部分的司库工作。他同向公司提供资金的人、同金融社会等打交道。他是一个“以个人方式做出贡献的人”，而不是一位管理人员。但他却是高层管理的一位成员。 而且，这个定义把重点放在一项任务的工具上而不是放在任务本身上。一位在公司中负责市场研究的人可能领导着许多人，因而是传统意义上的一位管理人员。但从其担任的职能和做出的贡献来讲，他所领导的人或多或少或完全没有，都不会有什么差别。一位完全不领导什么人的人在市场研究和市场分析方面完全可以做出同样的贡献。他如果不是被迫把大部分时间用在他的下属和他们的工作上，他甚至可以做出更大的贡献。他可能因而把企业的市场研究工作做得更有效，使自己的工作被管理当局中的同事们了解得更清楚，使企业的基本决策和“我们的企业是什么和应该是什么”的定义能更好地做出。 按照传统的定义，即一位管理人员(经理)是一位“对其他人的工作负有责任”的人，我们就应该说是“市场研究人员的经理”。但我们却说是“市场研究经理”。这种通常的叫法是正确的，因为它直觉地理解到管理职位的责任是什么以及应该是什么，应该如何对担任管理职位的人进行衡量。 这种传统的定义日益不恰当了，它已成为有效的管理、有效的组织和真正的成就的一种障碍。 在任何一个组织中，特别是在目前的工商企业中，增长得最快的是对企业的贡献和成果负有责任的那些管理当局之中的人。1但是，他们通常并不是什么上司，也不为其他人的工作负责。从这个意义上说，他们显然又不是经理。目前，企业中增长得最快的是各种以个人方式做出贡献的专业人员。他们都对公司生产财富的能力、企业的发展方向及其成就有着重大的影响。 这种人虽然首先在技术研究工作领域中作为一个独特的集团涌现出来，但却不限于这个工作领域。实验室中的高级化验师负有重大的责任并做出重大的决策，其中有许多影响是无可挽回的。同样的情况也适用于那些深入思考和制定公司的组织并设计出各种管理职务的人，不论他们的头衔是组织计划师或管理发展部主任。此外还有高级成本会计师，他决定并分配各项成本。他为管理当局制定衡量成绩的标准，事实上在很大程度上确定着是保持或是放弃某项产品。属于同一范畴的人还有：负责制定和维持公司产品质量标准的人；负责建立公司向市场销售产品的销售系统的人；以及广告主任，他可能负责公司的基本报销政策、公司的广告信息及其应用的手段以及广告效果的衡量。 在目前的组织结构中，以个人方式做出贡献的专业人员成了一个问题，对他自己来说也成了一个问题。而这在很大程度上是由于这种传统的定义。这些专业人员的头衔、报酬、职能、职业机会都混乱不清，成为不满和摩擦的一种原因。但这些专业人员的人数却在迅速增长。 有必要更灵活地把管理集团中的人员安排到各种任务小组、工作小组和其它组织单位中去。这种组织单位不符合传统的“直线组织”的概念，即其中一个人是上司，其他人是下属的一种组织。2 传统意义上的管理人员必须能转移到他们不再担任高级人员的那种环境中去，转移到他们在一个工作小组或任务小组中事实上是非管理人员的“低级人员”的环境中去。另一方面，在传统意义上没有管理职能或管理头衔的专业人员要能够担任工作小组或任务小组的领导人。管理人员和非管理人员的传统划分将日益成为一种障碍并不再适用。 管理人员的新定义 我们很有必要而且要尽快地好好考虑一下一个管理人员的定义以及谁应该被看作管理当局。 五十年代初期，首次有人试图解决这一问题。他们在管理人员的定义中补充了一个新的定义：“是一个以个人方式做出贡献的专业人员”，3两者有“平行的发展机会”。这就可能对一个从事“专业”工作的人付给恰当的报酬，而不一定要提升担任一种“管理人员”的职务即提升到对其他人的工作负有责任的位置以后才能得到较高的报酬。 但是，这种办法并没有完全解决问题。采用这种办法的公司报道说，以个人方式做出贡献的专业人员只是比以前稍微减少了一些不满意的程度，仍然认为只有在行政管理结构之内才有或至少是更易于获得提升的真正机会，因而一个人为了“出人头地”就必须成为一个“上司”。尤其是，把管理界分成两个集团就更易于使从事自己的工作的下级人员同那些对别人的工作负有责任的人相比。所强调的仍是权力和职权而不是责任和贡献。 在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，以个人方式做出贡献的人完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本人都成为一个行政管理人员——其结果是，最能干的新闻记者被迫中止写作，最能干的科学研究工作者停止研究而成为“研究经理”。 只要不是从传统的定义出发而是从工作本身出发来进行分析，就会得出这样的结论，传统的定义把一个管理人员说成是对其他人的工作负有责任的人，它所强调的是次要的而不是首要的特点。 正如我们在下一章中将会看到的，我们可以把一个管理人员的工作规定为计划、组织、综合、衡量。专业人员(如自己从事工作的市场研究人员，或一位高级成本会计师)也必须从事计划、组织，并对照着自己的目标和期望来衡量自己的工作。他也必须把自己的工作同组织中其他人的工作综合起来，同自己所属的单位综合起来。尤其重要的是，为了取得成果，他就必须作“横向”的综合，即同那些必须使用他的工作的其它领域和职能部门的人综合。 同样的，“管理人员”必须作“下向”的综合，即同向他作报告的人的工作综合起来——而这是传统的定义所强调的。为了取得成果，最重要的是他必须同他那单位的工作综合起来，而这又必须作横向的综合——同那些他并没有管理控制权的人相综合。 在工厂或办公室中第一线基层领导职务的实质是管理归他领导的人。在他那一级，上行联系或横向联系是次要的。但通常的看法并不把第一线的基层领导看成是一个管理人员，而是把他说成是“管理班子中的一员”。这意味着他应该是一个管理人员，但实际上却并不是，或只能勉强算是一个管理人员。其理由当然是由于工厂中或办公室中的第一线基层领导一般并不为基层的贡献或成果承包很大的责任。人们只期望他执行其他人为他制定的目标——在典型的大量生产工厂中他所能做的或应该做的就是这些。这使得基层领导的职务模糊不清而又困难4。基层领导的职务比那些在等级制度中地位更高而更重要得多的人更适合于传统的关于管理人员(经理)的定义，但我们还是不愿把他叫做一个管理人员。这一事实表明，传统的定义所强调的是次要的而不是主要的特点。 因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。 但是，这些人应该叫做什么呢?许多组织提出了一些新的定义或试图给一些老的术语以新的意义。5最好的办法也许不是造出一种新的术语，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集团”。在管理集团中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作负有责任；另有些人承担一些特殊的工作而并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处于两者之间，其职务或者是工作小组或任务小组的组长，或者把高层管理的咨询工作和一个企业在一定领域中的“良心”工作，同对一定领域中参谋人员的监督和管理责任这两项职能结合起来。这并不是一种很好的、更谈不上是尽善尽美的解决办法。在每一个组织中总有些人是真正的专门人员，他们只不过是一般的工作人员而并不把自己看成是管理集团中的一部分。他们愿意继续成为一个专门人员，而基本上不大关心他们所属的整体。他们所关注的是他们技术上或职业上的技能，而不是他们的组织。一个人事部门中的心理学家把自己看成是一种专业人员——即是其学术专业界中的一员——而不是某一公司的一位经理人员(甚至也不是某一大学的一位教师)。电子计算机专家也是这样认为的。 另一方面，在美国以外的许多传统文化中，有些人完全承担着做出贡献的责任，但并没有被认为是管理人员或管理班子中的一员，甚至在他们对其他人的工作负有责任时也是这样。德国的“师傅”就是一个例子。这种师傅有着很高的技术，在其本行手艺中升到了领导的地位，在本行手艺的领域中常常是真正的“老大”，但他还是把自己看成是一个技术工人而不是一个管理人员。他在很多方面类似于军队中的没有委任的军官，如长期服役的事务长。这种事务长在其本行的供给事务领域中是真正的“老大”，但却永远不会成为军官，而且也不想成为一个军官。 按职能和责任来确定管理集团，虽然还有些模糊不清，但它使我们能够制定出管理人员同专业人员之间的关系。 专业人员 专业人员——特别是专家——需要一位管理人员。他的主要问题是他那领域的知识和专长同整个组织的成就和成果之间的关系问题。因此，专业人员有一个信息交流方面的重大问题。如果他的产出不能成为其他人的投入，他就不能取得效果。他的产出是思想和信息。这就要求他的产出的使用者了解他试图说的和做的是什么。可是，从他的任务的性质来说，他倾向于用他的专业行话。事实上，在许多情况下，专业行话是他唯一能流畅应用的一种语言。管理人员的任务就在于使专家了解到，除非他被人有所了解，否则他就不能取得效果；而他要被人有所了解，他就必须努力去发现他的“顾客”，组织中其他的人(通常也是他们自己领域中的专家)的需要、想法和限度。正是管理人员必须把组织的目标翻译成专家懂得的语言，而把专家的产出，翻译成其预定使用者懂得的语言。换句话说，专家正是依靠管理人员来把自己的产出同别人的工作结合起来。 但是，专业人员虽然为了取得效果，需要有一位管理人员，而管理人员却并不是他的上司，而是他的“向导”，他的“工具”，他的“销售员”。管理人员是一个渠道，通过这个渠道，专业人员、特别是真正的专家，可以把自己的知识、自己的工作、自己的能力投入到共同的成果之中，并从中得知自己所属企业的需要、能力和机会。 从某种角度来看，真正的专业人员事实上是而且应该“高于”他的管理人员的，应该是“教师”和“教育家”。专业人员的任务正在于对管理集团进行教育，提高他们的视野，向他们显示新的机会、新的境界和更高的标准。从这个意义讲，每一个专业人员在同他的管理人员、事实上是同组织中所有的管理人员的关系上来说，应该更高。如果在他的专长和知识的领域中，他不承担起领导的责任，他就不是一个真正的专业人员，而只是一个下属的“技术员”。 专业人员的职衔、职能和报酬 管理人员和专业人员的职衔、职能和报酬，这些棘手问题虽不能根本解决，但它们在很大程度上可以避免对他们的地位的混淆和使用的不当。 在传统上，组织中只有一条提升途径。一个人只有成为一位管理人员才能获得较高的地位和报酬。其结果是，有许多理应得到承认和奖赏的人却没有得到。或者，为了使之得到承认和奖赏，有些并不想进行管理、也没有这方面能力的人，却被安置在管理职位上。 这种制度不适应于目前组织、特别是目前工商企业的实际状况。人们应该能够随着他们的晋升从一种工作自由地转移到另一种工作。因此，我们应该有一种能明确区分一个人在组织中的职能和地位的级别和职衔制度。 在军队中，级别和职能之间的区别，长期以来已成为一种常规了。如果一个人是少校，这就决定了他的级别。但这并没有表明他是一位营长——即一位管理人员——还是在五角大楼中做一位研究员——即一位以个人方式做出贡献的专业人员。他的级别是少校，而他的职能的称号，营长或通信专家，则表明他被委派的任务。 比较合理的可能是把管理集团中的所有成员都叫做经理人员，而在整个组织中只有四个级别：初级经理人员、经理人员、高级经理人员、公司经理人员。于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。这样，我们就可以这样来描述一个人的地位了，加热处理——高级工程师，或成本控制——管理人员，从而把级别和职能区别开来。这种制度可能比试图建立“平行阶梯”的制度更能取得成功。 有关管理人员的传统定义还意味着，一个管理人员既然是高级人员，就一定要比向他作报告并被认为是他“下属”的人得到更多的钱。这在装配线工作和文书工作中是有道理的。它也适用于还没有达到专业人员水平而不能对自己的目标和贡献承担全部责任的初级知识工作者。但是，对于真正的专业人员，即在企业内他那领域中被认为是领先者而在其专业范围中是标准决定者的人来说，这就没有什么道理了。对于他来说，应该应用“表演艺术家”和“体育明星”的规则。 没有人会对一位棒球明星比他的教练或甚至经理拿更多的钱感到奇怪。没有人会对一位歌剧女主角在一次演出中所拿到的钱比剧团经理一年的工资更高感到惊讶。每一个人都十分清楚，第一流的体育明星或出色的歌唱家都需要一个管理人员——但他们的贡献是不同的，而这种不同的贡献正表现在不同的报酬上。因而，在组织上是“下属”的人却比他的“上级”即管理人员得到更多的钱。 在这一点上，企业界中也有一个有用发性的先例。当皮埃尔·杜邦和小艾尔弗雷德·斯隆在1920年首次着手整顿混乱的通用汽车公司时，他们把各作业部门主任的工资定得同总经理皮埃尔·杜邦一样高。而斯隆作为作业别总经理，是各作业部门主任要向他作报告的人，却由于斯隆本人的请求，其工资大大低于各作业部门主任。由各种专业人员或专家组成的一个单位的经理，其二资当然应当高于该单位中的绝大多数人员。但是，如果该单位中有一两个“明星”的工资高于经理，那也并不能认为是不平常的，当然更不能认为是不恰当的。这同样也适用于销售员。一位明星销售员可以比地区销售经理拿更多的钱。它也应适用于研究实验室，以及其它各种由个人的技术、努力和知识来决定其成就的领域。 在管理集团的成员中，对管理人员和专业人员所提出的要求应该没有什么不同。管理人员不同于其他专业人员的地方只在于他们就责任和成就来说，有一个增加的方面。一个有五十个下属的市场研究经理同一个担任同样职务而没有任何下层的市场研究人员之间的区别只在于手段上，而不在于贡献上，更不在其职能上。对这两者应提出同样的要求。两者都属于“管理集团”，都是“管理人员”。 第三十一章 管理人员及其工作管理人员如何做他的工作?——管理人员的工作——信息：管理人员的工具——合理地利用他自己的时间——管理人员的资源：人——一项必要条件：正直的品格 要成为一个管理人员，单只有职衔、大办公室以及其它表示级别的外部标志是不够的，还必须有高度的能力和成就。这项职务需要天才吗？它是靠直觉还是靠正确的方法来进行工作的呢?管理人员是如何工作的呢？ 一个管理人员有两项特殊的任务。第一项任务是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。可以把他比拟成为一个乐队的指挥。通过乐队指挥的努力、理解和指挥， 各种个别的乐器演奏形成了有生命力的音乐演出的整体。但乐队指挥有作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而管理人员则既是作曲家，又是乐队指挥。 为了完成这项任务，要求管理人员尽可能有效地利用他所拥有的各种资源——尤其是人力资源——而消除所具有的各种缺陷。这是创造出一个真正的整体的唯一途径。 这就要求管理人员平衡和协调企业的各项主要职能：管理一个企业本身、管理劳动者和劳动、管理企业同社区和社会之间的关系。如果一项决定或行动满足了这三项职能中的一项而削弱了另一项，那它就削弱了整个企业。任何一项决定或行动必须始终有利于整个这三个领域。 创造出一个真正的整体这一任务还要求管理人员在其每一行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必需的各种不同的活动。同乐队指挥的比拟也许在这里最为适宜。一个乐队指挥始终必须既注意听整个乐队的演奏，又注意听其各别乐器(如双簧管)的演奏。同样的，一个管理人员必须始终既考虑到企业的全面成绩，又考虑到各别职能(如市场研究活动)的成绩。通过提高整个企业的成绩，他为市场研究创造了新的领域和挑战；而通过改进市场研究的成绩，他又能提高整个企业的成果。管理人员必须同时提出两个相互连带的问题：第一个问题是，企业哪一方面的成就需要改进，而为此又要求有些什么活动?第二个问题是!企业的各项活动能有些什么改进，而这些活动又能使企业的成果有些什么提高? 管理人员的第二项特殊任务是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。他如果牺牲了当前的要求和长期的要求中的一项，就会使企业受到危害。1这就是说，他必须既注意近处，又看到远处——这真需要一点杂技表演的功夫。或者，换一个比喻；他既不能抱有“船到桥头自会直”的态度，又不能“把未来的一百年都安排好”。他不仅要为未来的过桥做准备——他要早作准备，以免临时措手不及。如果他不注意未来的一百天，那他就不会有未来的一百年——甚至不可能有未来的五年。管理人员所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算一下为了当前利益而在长期利益方面所做出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所做出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的成就负责。 管理人员的工作 绝大多数管理人员把他们绝大部分的时间用于一些不是“管理”的事情上。一个销售经理在作统计分析或安抚一位重要的顾客。一个工长在修理工具或填写一张生产报表。一个制造经理在设计一种新的厂房布置或试验新材料。一家公司的总经理在拟订一笔银行贷款的细节或谈判一笔大合同——或者花几个小时主持一次祝贺一位服务多年的职工的晚餐会。所有这些事情都有一种特定的职能，全都是必需做的，而且必须做好。 但它们却并不属于管理人员的工作。至于所谓管理人员的工作，那是所有的管理人员，不论他们担任什么职能或工作，不论其级别和地位，都必须做的一些工作；是各种管理人员共同的工作，也是管理人员特有的工作。我们可应用科学管理的系统分析方法来分析管理人员的工作。我们可以区别出有哪些工作是一个人由于是管理人员才做的。我们可以把这种工作分解成各种作业。一个人可以通过改进这些活动来提高其作为一个管理人员的成绩。 管理人员的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。 一个管理人员首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。 其次，一个管理人员从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。 再次，一个管理人员从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团体。他用以做到这点的方法是，通过日常的工作实践，通过他同与他一起工作的人们的关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流。 管理人员工作中的第四个基本因素是衡量。管理人员建立各种标准——而在整个组织和每一人的成就中，很少有像这个因素这样重要的。他注意为每一个人确定一种衡量标准，使之集中注意于整个组织的成就，同时又注意于他本人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。正如在他工作的其它领域中那样，他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。 最后，一个管理人员要培养人，包括他自己。 管理人员的这五项工作中的每一项都可以再细分为若干子项，而每一子项都可以写出一本书来予以探讨。而且，每一项工作都要求有不同的品质和条件。 例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。 组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。 激励和信息交流所需要的主要是社会方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。 衡量所首先要求助是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是滥用来从外部和从上面控制人们——即统制人们。这条原则经常遭到破坏，因而衡量是目前管理人员工作中最薄弱的领域。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理人员工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理人员本人。只要衡量还像这样被滥用来作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。2 制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是正式的、划分成的各项工作。只有一个管理人员的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。但是，由于它们是正式的工作，因而可应用于每一个管理人员和管理人员所做的事，可由每一个管理人员用来评价自己的技能和成就，并用以系统地提高自己作为一个管理人员的水平和成就。 一个人能够制定目标不一定就能成为一个管理人员，正如一个人能在一个很小的有限的空间范围内打结不一定就能成为一个外科大夫那样。但是，一个人没有制定目标的能力却不能成为一个恰当的管理人员，正如一个人不能打小结就不能成为一个好的外科大夫那样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理人员通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的管理人员。 管理人员的资源：人 管理人员有一项特殊的资源，人。而人是一种独一无二的资源。它要求使用它的人有特殊的品质。 对人“进行工作”始终意味着培养他。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——是否会成为更富有活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理人员——虽然这一点不宜过分强调。管理人员是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否能得到发展、是成长还是萎缩、是更丰富还是更贫乏、是进步还是退步。 人们可以学会对人进行管理的某些技巧——如主持会议或进行谈话的技巧，也可以制定出一些有助于培养人的方法——在管理人员和下属的关系结构方面、在升迁制度方面、在组织的报酬和激励方面。但是，即使这些都已经说了和做了，为了培养人。管理人员还需要有一种基本的品质，而这是不能依靠传授技巧或强调这项任务的重要性而创造出来的。这就是要求管理人员有正直的品格。 近来极为强调要爱护人、帮助人、同人处好关系，把这作为一个管理人员的必要条件。但单有这些是永远不够的。在每一个成功的组织中总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，也不同人处好关系。他冷酷、不讨人喜欢、对人要求高，但他常常比其他任何人都培养出更多的人来。他比那最爱护人的人赢得了更多的尊敬。他对自己和下级都要求高质量地进行工作。他制定了高标准，并期望人们能达到达个高标准。他在判断是非时对事不对人。他本人虽然常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这些品质，那么无论他是多么爱护人、多么喜欢帮助人、多么和蔼可亲、甚至多么能干和育才华，那也是一种威胁而只被评价为“不适于做一个管理人员和正直的人”。 一个管理人员做些什么，能系统地加以分析；一个管理人员必须会做些什么，能学得合(虽然不一定总是能传授)。但有一项品质是无法学得的，有一项条件是管理人员无法从别人处获得但却是必须具备的。那不是天才，而是正直的品格。 第三十二章 管理职务的设计和内容过去常驻印度的英国文官行政机构——管理人员必须进行管理——常见的错误——职务的范围太小，以致难于得到成长——通过提升而不是通过成就来得到满足——年龄平衡的重要性——“助手”的无职务——忙忙碌碌而实际上是无职务的“开会’和“旅行”——职衔代替职能——“寡妇制造者”式的职务——应该是职务适应于人，还是人适应于职务？——“风格’和实质——管理关系的幅度——管理人员职务的四重定义——管理人员的职权——管理人员，其上级，其下级， 以及企业 英国统治印度的历史，从政治上讲，是一部混乱、没有决断、缺乏方向、终于失败的历史。使英国能维持控制权达两百年之久，部分是由于印度的软弱和不统一。但是，英国能维持权力的首要因素是因为具有一种决定性的行政管理成就：过去常驻印度的英国文官行政机构。在十九世纪后半期，该行政机构规模最大时，也没有超过一千人。他们之中的绝大多数人都非常年轻，都是三十多岁的小伙子。在印度的恶劣气候中，由于疟疾和痢疾盛行而且每年都有霍乱病，白种人的估计寿命很短促。 这些管理着庞大的印度次大陆的异族年青人中的绝大多数住在完全孤立的小村庄中或满是灰尘的十字路口，常常一连几个月碰不到一个说同样的语言和互相了解的人。只有少数人才活到足够退休的年龄，带着一笔不大的退休金回到他们日夜梦想回去的英国。 这些管理着英属印度的年青人相当迟钝和不令人感兴趣。他们在经过一个短期训练以后就被委任一个职务，然后就任其自行沉浮了。1他们是英国贫穷的乡村牧师的幼子，在家中没有什么指望，在英国社会中也没有什么地位。他们在印度的报酬不高、由于法律和习惯的禁止，他们在1860年时又不能像一百年前东印度公司掠夺时期那样去掠夺或侵获。 这些不太聪明、未经训练又没有经验朗年青人管理着一些在面积和人口上相当于欧洲小国的地区。他们实际上自行管理这些地区，上层只给予很少一点指示和监督。当然，有些人成了这种紧张状况的牺牲品，沉溺于酗酒与当地女人之中，更危险的是消沉怠慢下去。但其中的绝大多数却能如所期望于他们那样的行事，而且干得相当好。他们使印度在其长期的悲惨历史中第一次获得和平的时期，在一定程度上免除了饥荒，生命、信仰和财产有一点保障。他们能公正无私地进行治理，至少就他们本人而言，正直而没有贪污。他一般能公平无私地征税。他们没有制定什么政策，最终由于没有政策而垮台。但他们却进行管理，而且管理得不差。2 这种出色的行政管理的成就、这种长达两百年的中层管理的成就，在很大程度上弥补了该调度在高层管理方面的不足——或者更恰当地说实际上是没有高层管理。其原因是非常简单的。 这些年青人所担任的职务范围很广并有挑战性。其中每一项职务的范围都足以使一个正常人感到兴趣并干许多年。这项职务是这个年青人自己的职务，不是他作为任何人的“助手”的职务。他承担了付托，负有责任。由他按照他认为恰当的方式来组织这项职务。衡量成就的标准是高的，而且是不能打折扣的。一个年青的、基本上没有训练和准备的外行要做到十分公正、完全没有偏向、维持公共秩序、保证道路上和村庄中的安全，维护宗教上和民间的和平。他必须通过说服、通过他本人的权威和出现来做到这一点。如果动用武力、例如叫军队来，那就被认为是一种失败。担任各个职务的人虽然部是些无名的人，但常驻印度的英国文职人员却有着高度的荣誉感，维持着高标准和使命感，渗透着高昂的情绪。 一个管理人员的职务应该以达到公司目标所必须做的一项任务为依据。它始终应该是一项真正的职务——一项对企业的成就做出明显可见的、尽可能是能加以衡量的贡献的职务。其范围和职权应该尽可能地大．而不是尽可能地小。管理人员应该由取得成就的目标而不是由其上司来指挥和控制。管理的职务需要一些什么，始终应该由实现公司目标所必须进行的活动和必须做出的贡献来决定。一个管理人员的职务之所以存在是由于企业面临的任务要求它存在——而不是由于其它原因。管理职务必须有其自己的权威和责任。因为，管理人员必须进行管理。 职务始终必须有经营管理的范围和大小。因为，一个管理人员是对企业的最终成果负有责任并做出贡献的人。因此，其职务始终应该有最大的挑战性，负有最大的责任，并做出最大的贡献。 在设计管理职务时常见的错误 没有一定的公式能保证设计出恰当的管理职务。但有六项影响管理人员和管理组织的效率的常见错误是可以避免的。 一、最常见的错误是把职务设计得太小，以致一个正常的人不能得到发展。任何一项管理职务往往是一个人的最终职务——即他往往在该职务上一直呆到退休。即使在一个迅速发展的组织中，这也是常规而不是例外。 高层的职务数量不可避免地要少于基层的职务数量。在组织中某一层次的十个人中至多只有两三个人能得到一次提升的机会。其余的人一般就留在原处。他们的职衔可能会提高，而且一般能得到较多的工资报酬，但一般不会在所做的工作方面有很大的变动。 如果一项职务被设计得太小，以致其承担者在少数几年中就能学会其中的各项事务，那么绝大多数管理人员就会感到失望、烦恼并不再认真地工作。可以说，他们就会“在工作岗位上退休”。他们将抵制任何变革、任何创新、任何新思想，因为，对于他们来讲，变革只能是变得更坏并威胁到他们的安全。他们了解得很清楚，他们实际上已不能再多做出什么贡献，所以他们十分不安全。 因此，应该把管理职务设计得使一个人能够在未来的多年中得到成长、有学习和发展的余地。一般讲来，把一项职务设计得太大不会造成很大的害处，因为这项错误很快就会被发现，并易于纠正。可是，职务太小却是一种不易发觉的慢性毒药，使个人和组织都麻痹起来。 所有的管理职务都应设计得能通过取得成就而获得满足，它们本身就应该包含有挑战和报酬。如果一项职务的主要满足在于获得提升，那么该项职务本身就失去了意义和作用。而且，由于管理职位上的人大多数不能实现提升的希望——这是从数字统计上得出的结果，而不是组织的策略——所以，无论在工资制度、成绩评价或管理人员培养方面把重点放在提升上是不聪明的。应该始终把重点放在职务本身上而不是放在更高一级的职务上。 事实上，很少有比下列现象更危险的事了，即一个组织经常地提升人员，以致把提升人员作为做好工作的一种公认的报答。正如任何热潮迟早会有个结束一样，当这股提升热潮结束时，整个团体必然会感到极为不满。那些提升得很快但还没有达到最高层的人会发现，挡在他前面的那些人并不比他们老多少，只不过由于偶然的机会进入本组织略早一些，就达到了最高层。那些在提升高潮达到顶点前后才进入组织的人，依据他们前辈的提升经历，期望自己将来也能提升，但必然会遭到失望。 纽约某些大商业银行就是一个极端的例子。当纽约的商业银行处于收缩而不是扩张时期的三十年代和四十年代，被银行业雇用的年青人很少。第二次世界大战结束后银行业再度扩展时，许多银行互相合并，如蔡斯银行和曼哈坦银行合并为大通银行，花旗银行和纽约第一国家银行合并为第一花旗银行。这些合并事实上使得管理人员多余了。但到五十年代初期， 在1929年以前进入银行业的人大批退休了，银行界开始雇用大批刚从大学和研究生院毕业的年青人。其中许多人在七、八年内就提升到了副总经理和高级副总经理这样收入多而职衔高的地位。换句话说，这些“新进者”中的大批人在三十岁以前就达到了他们的最终职位。但是， 这些职位虽然收入多而职衔高，其范围和职权却相当有限——这在很大程度上是由于这些年青人经验不多。当他达到四十岁时，他们便感到烦恼沮丧、玩世不恭，对职务和职务所提供的挑战已不再感到兴奋。 一家迅速发展的公司最好从外部聘请一些经过考验的老资格来担任重要的职位，以免本企业中年青的管理人员产生提升的期望，而几年以后又必然归于失望。 年龄平衡的重要性 为什么职务和职务结构必须避免集中在迅速提升上的另一条理由是，那样会造成年龄结构上的不平衡。年龄结构上年青人过多成年老人过多都会引起组织上的严重混乱。 管理结构需要连续性和自我更新。必须有连续性，以免突然地用新的、未经考验的人员大批地代替有经验的老管理人员。但又必须有足够的“管理新陈代谢”，以便能有新的思想和新的人物。一个由年龄相同的人组成的管理集团会遇到危机。但年龄全都较老的管理集团可能比年龄全都较轻的管理集团要好一些。至少危机出现并解决得较早。 二、比职务范围太小更糟糕的是不能算是一项真正的职务，而只是典型的“助理”的职务。 管理职务必须有特殊的目标和特殊的目的和职能。一个管理人员必须能做出能辨认出来的贡献，必须负有一定的责任。 但典型的助理并没有一种能做出贡献的职务。他并不负有责任，而且他的职能、目的和目标难于确定。他只是一个“助手”，上司认为他应该做什么，他就做什么，或者他能向上司“接受”些什么，他就做什么。这样一种职务使人败坏。担任这种职务的人或者成为一个滥用其同重要领导人物的关系的幕后操纵者，或者成为一个靠拍马屁向上爬的谄媚者。助手的职位也使得组织败坏。没有什么人知道助理的作用、职权和实际权力是什么。其他的管理人员一般都会奉承他、利用他，并在适当的时候把他挤走。 这并不是说要取消“助手”这一职衔——而是应该避免这种实际情况。 而且，指派一位青年管理人员担任这种特别的、细致的职务也是一种极好的训练。但最好有一定的时间限制，过了这段时间就回到平常的管理职务上去。 三、管理是工作，但它本身并不是一种需要占用全都时间的工作。在设计一项管理职务时，要把“管理”和“工作”即一个人的特殊职能成本身职务结合起来。一般讲来，管理人员应该既是一个管理人员又是一位专业人员。 一位管理人员应该有足够的事做，否则，他就会去做那些拿来应该由其下属去做的工作。人们通常抱怨管理人员不“放权”，就是由于管理人员没有足够的事做，因而想起了应由下属去做的哪些职务。而且，没有一个人自己的工作也是使人相当烦恼的——特别是那些在工作的习惯中成长起来的人。一个人没有自己的职务也并不太好，他很快就会失去工作质量感和对艰苦工作的重视，这样的管理人员很可能弊多利少。一个管理人员应当是一个“工作中的指挥”而不是一个“协调者”。 四、一个管理人员的职务应该尽可能设计得能由他自己及由他管理的单位中的人就能完成。如果把一个职务设计得要求不顾地开会、“协作”和“协调”，那是错误的。在一项职务、特别是管理职务中，无需安排很多的“人际关系”。管理职务本身的性质就已包含了非绝大多数人所能胜任的“人际关系”。而且一个人不能在同一时间又做工作，又搞人际关系。 另一个相当普遍——而且常常是不必要——的错误，是把一项职务设计得使其承担者要在旅行上花费很多时间。正如一个人不可能同时工作和开会一样，一个人也不可能同时旅行和工作。与同事、助手、下级、顾客和上级作面对面的个人会晤是极为重要的，无可代替的。但最好是每两年一次地花费较多的时间去会晤附属公司的经理和主要顾客，而不是“蜻蜓点水”——星期二离开纽约，在巴黎度过星期三，星期四又赶回纽约。这只是意味着有四天没有进行工作。因为，一个人在作过这种无益的企图同时在两地的努力以后，至少要有一天的时间来恢复才行啊! 五、任何时候都不应该把职衔用来作为一种报酬，更不能用来掩盖职能的缺乏。以职衔“代替职务”比以职衔“代替提升”更糟糕，也更普通。 美国和德国的大商业银行就有这种例子。在美国的大商业银行中，每一个人都必须是一个副总经理或至少是一个负责人。在德国的大商业银行中，每一个人都必须是一位经理先生。这是有道理的。银行的顾客，如一家小企业的首脑，除了银行中的一位负责人以外，不愿同其他人讨论他的财务问题。但这就产生了问题。这使得那些没有这种职衔的人(例如，由于他们的工作无需顾客密切联系)极为不满。而且，那些在早年就获得了副总经理这样高的职衔，而在以后的工作生涯中却还是处于无聊的日常工作中的人，也大为不满。 滥用职衔的原因之一已在第三十章中讨论过，即工商企业(以及政府机构)传统上把职能的标志(如市场研究经理)作为级别的标志。另一个原因是在许多工资制度中，每一级工资的幅度很狭窄。如果一个人由于工作有了成就而要增加工资，他就必须提升到一个似乎是不同而更高的职务才能使工资增加。最后，由于企业在传统上对提升到管理职位的机会有限制，于是发明出一些虚构的、听起来像是管理职位的职衔(如把一位老资格的采购员叫做材料计划协调员)，用来称呼一位有经验并有成就的专门人员，其实他仍是从事他一贯在做的工作。 应该遵守的规则是：对于第一流的工作，应该付给丰厚的报酬；至于职衔，则只有当一个人的职能、职位和责任改变以后才改变。3 职衔会使人产生期望。职衔意味着级别和责任。如果把职衔用作一种虚衔，即用来作为级别和责任的代替品， 就是自找麻烦。 六、最后，对那些“寡妇制造者”之类的职务应重新考虑并重新改组。在蒸汽机轮船发明以前的1850年左右，大帆船盛行的时期，每一家帆船公司有时都会有一只“寡妇制造者”这样的帆船。这种船常常会失去控制而使人死亡，但又没有人能找出其原因。当这种情形发生了几次以后，一位明智的帆船所有主就会使那条船不再使用而予以拆毁，尽管那条船可能花了大量投资，也必须这样做。否则，很快就没有人到他那里去做船长和水手了。 在许多公司中，有些职务会使一个接一个的人遭到失败，而又找不出原因。这些职务看起来似乎是合乎逻辑的，似乎结构得很好，似乎是能够干得好的——但却没有人能干得好。如果一项职务使得接连两个以前在其它职务上干得好的人失败了，那就应予改组。那通常就表示出，首先是这项职务有某些不恰当的地方，虽然这只是一种事后的认识。 一种典型的“寡妇制造者”职务是美国大公司中的国际副总经理职务。似乎没有人知道为什么这项职务做不好。但是，大多数情况是，担任这项职务的人接二连三地遭到了失败。其原因常常是由于公司的业务发展到了很大的规模，而“国际”方面的工作却仍处于重视不够的地位，因而不相适应(关于这点，见第五十九章)。这通常是事后才看出来，到了这项职务被改组并找到了一个适合于担任该职务的人以后，人们才看出这一点。 在许多消费品公司中(如宝碱公司)，都有一个高级销售经理和一个高级推销及广告经理，两者都是高层管理的成员。从逻辑上说，这两者应合并为一个职位。因为推销及广告是销售的一部分。但是，这些公司的经验却表明，如果把这两者合并为一个职位，常常会使人为难和遭到失败。其原因正如一个消费品经理人员指出的：“销售的目的在于推动物品，而推销的目的在于推动人。”这两项目的要求具有不同气质的人，他们对工作的看法不同，对自己和自己管理的单位应用不同的标准来衡量成绩。 “寡妇制造者”式的职务常常是由于偶然而造成的。往往由于某一个人把通常难于在一个人身上发现的两种气质特点结合在一起，因而创立了一种职务而且能胜任该项职务。换句话说，看起来似乎合乎逻辑的一项职务却是由于性格上的偶然巧合而不是由于真正的职能需要，而人的性格却是不能代替的。 职务结构和人的性格 职衔的滥用和“寡妇制造者”式的职务是同争论最激烈的管理职务和管理结构的一个问题紧密有关的。这个问题是：组织应该是有结构的，使职务适应于人?还是组织应该是“职能式”的，使人适应于职务? 这个问题虽然经常被提出，其实却是一个不成问题的问题。十分清楚，人必须担任职务，而职务也必须适应于人。我们的确必须设计出真正能适应于人的职务，使这些职务能满足人的需要、实现其期望。大公司中的“组织设计”将日益增加，即日益努力使职务适应于人，为人服务。 同时，组织结构无疑地必须是非人称的，并且以任务为中心。否则，就不可能有连续性并使人们能互相继承。如果职务是为个人而设计的，不是为某项任务而设计的，那么，当担任职务的人改变时，就要对职务重新设计了，但是，正如有经验的管理人员所了解的，不可能只对一项职务进行重新设计。这里存在着一种真正的“多米诺骨牌反应”，一种真正的连锁反应。对一项职务进行重新设计常常就意味着对几十种职务进行重新设计，调动有关的人员，牵动每一个人。 但有一个例外，对极为罕见的、的确是例外的人，可以不遵守这项规则。 通用汽车公司的设计者小艾尔弗雷德·斯隆坚决主张：职务必须是非人称的并以任务为中心。4但他作了一个例外来适应于本世纪的一个大发明家查尔斯·F·凯特林(Charles F．Kettering)。凯特林是一个极难对付的人，并且是一个不顾任何组织规则的人。但他的许多发明，从自动发动器到柴油引擎的重新设计，都极为重要。斯隆建议凯特林做一个独立研究人员，但凯特林却想做一个副总经理和“大企业家”。斯隆为他设置了这样一个职务。但一待凯特林退休，就把该职务重新设计——从“常驻的天才人物”改为一个大研究实验室主任。
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