组织行为学-15

2．“今天的管理要比20世纪初的管理更容易，因为在美国内战和第一次世界大战期间，发生了真正意义上的变革。”你是否同意这种观点?请讨论。答：我不同意这种观点。在美国内战和第一次世界大战期间确实发生了重大的变革，但是变革的结果使得影响管理的因素变得更复杂，也就是今天的管理要比20世纪初的管理更加具有难度。这个观点可以通过以下几个方面来证实：(1)文化方面的多元化、专业人员的数目增加以及许多新就业者技术水平的不足等劳动力性质的冲击，使得组织发生的变革，变革的结果对组织政策等方面都产生了影响。　　(2)变革后企业的经营权和所有权明显分离，企业规模逐渐扩大，而且开始向海外发展，形成所谓跨国公司。因此，对企业管理的难度也就加大了。(3)分散化办公给今天的企业界管理带来很多新问题，这就是管理跨度、管理难度的增大。这无疑又是对管理者素质和管理方式的一种挑战：管理者需要眼观六路、耳听八方。需要做千手观音、千眼观音；相应的管理方式也要从传统的“刚性管理”向现代的“柔性管理”过渡。(4)变革要求管理方法必须与时俱进。(5)管理对象素质的提高，要求与管理方法相适应。(6)经济发展全球化的发展趋势要求管理方法与世界接轨。(7)当代科学技术的快速发展，要求管理方法适时改进。3．所有的管理者是否都是变革推动者?请讨论。答：所有的管理者不一定都是变革推动者。因为变革推动者既可以是管理者，也可以是非管理者，可以是组织内的员工也可以是组织外的顾问，如组织外部的咨询专家。(1)是否是变革推动者不在于他的职位，而在于他做了什么。变革推动者所做的是：结构变革、技术变革、物理环境变革和人员变革。①结构变革涉及对权力关系、协调机制、工作的再设计及其他类似的结构变量的改变。例如，合并部门职责，精简纵向层次，拓宽控制跨度，从而使组织结构更为扁平，更少官僚性。②技术变革包括对工作过程、方法以及所用设备的调整。例如，引进新设备、新工具或新方法，以及实现自动化或计算计划。③物理环境变革包括对工作场所的位置和布局安排的改变，例如，推倒墙壁和隔板，采用开放的办公室设计，会使员工之间更容易交流。④人员变革涉及到对员工态度、技能、期望、观念和行为的改变。例如，通过沟通、决策和问题解决过程来改变组织成员的态度和行为。(2)在进行系统范围的巨大变革时，组织的管理者经常会聘请外部专家提供建议和协助。与组织内部的管理者相比，外部的咨询专家掌握最新的管理前沿知识，具备丰富的管理咨询经验，拥有广阔的管理分析视角，其最大优势是能够设计和提供解决方案。由于来自组织外部，他们对组织问题的认识将更为客观，其缺陷是对组织的历史、文化、作业程序、人事制度缺少足够的了解，同时由于无需承担组织变革的各种后果。因此，与内部人员相比，他们往往倾向于更为剧烈的变革。与之相比，组织内部的管理者由于身处组织环境中，熟知组织的历史传统和制度程序，并要与组织变革的后果相伴，因此，在决定变革的剧烈程度上，他们会更为谨慎和深思。同时，外部咨询专家在组织变革中主要充当的是顾问角色，其对变革的影响仅限于提供参与意见，真正的变革决策还需由管理者自行做出。可见，组织变革主要是由内部管理者发起并实施的，其他人员只是作为推动变革的辅助力量而存在。因此可知，管理者不都是变革的推动者，只要是从事变革活动的人员都可以看作是变革推动者。并且，在变革中，组织内部管理者是起主要力量的，而其他人员只作为辅助力量而存在。4．组织变革中的有关问题与第2章中学习理论的内容之间有什么联系?请讨论。答：学习理论的内容包括：经典条件反射理论——个体对那些通常并不产生反映的刺激做出回应；操作性条件反射理论——行为是其结果的函数，通过学习，个体获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东西；社会学习理论——个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察或聆听发生在他人身上的事情而学习。　　组织变革中的有关问题与学习理论的内容之间的联系：(1)组织变革中个体阻力源之一习惯，即个体是有习惯的，面对变革时，以惯常方式做出反应。例如，当工作部门要迁往另一个较远的办公楼时，个体的反应每天要早起了，并要马上寻找新的停车位。这与学习理论中的经典条件放射是一致的。(2)组织变革中学习型组织，即是一个不断发展其适应与变革能力的组织。这与学习理论中的社会学习理论是相对应的，是建立在该理论基础上的。学习型组织的特性：有一个大家认同的共同愿景；在解决问题和从事工作时摒弃旧有思维方式和常规程序；作为相互关系系统的一部分，成员们对组织的整个过程、活动、功能以及与环境的相互作用进行思考；人们之间坦率的相互沟通(跨越纵向和水平界线)，不必担心受到批评或惩罚；人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同愿景一起工作。5．你认为在工作中午睡一会儿可以被工作场所接受吗?你看到它有什么消极的方面？如果有，如何提高这种活动的效果?答：(1)我认为在工作中午睡一会儿可以被工作场所接受，这样做，对员工来说有一个休息的时间来放松大脑，使员工在紧张的工作压力中有所释放，其更有利于员工下午的工作效率，对员工长久的工作绩效也有一定的帮助。　　(2)在工作中午睡当然也有不利的方面，其消极方面是这种做法对员工的身体健康有害，每天中午在办公室坐着睡觉或枕着胳膊睡觉的员工则很大机会招来腰部和头部不适。有专家介绍说，人们坐在椅子上打盹时，不可能像上班时那样保持良好的坐姿，上部身躯难免会失去平衡，身体弯曲、斜靠或低头趴在桌子上午休等错误姿势都不同程度地影响着流入脑部的血液，长期使腰部扭曲，久而久之，就会引起腰肌劳损及头部供血不足。因此，对工作也造成一定的影响。　　(3)对于员工来说，千万不要因为中午时间短，就得过且过，一定要选择好午休打盹的休息方式。对此，公司可以提供一些较舒适的条件：①在条件允许的情况下，可以为员工提供一个专门可以午休的房间，让员工可以舒服的在床上午休。②如果条件不允许，也可以为员工提供一个安静的办公室环境，如让员工躺在沙发上睡觉，这样能使身体伸展开，放松地进入睡眠。没有合适的沙发也可以选择几把舒适的椅背调整为最低状态，然后靠在上面，腿尽量伸展开放在椅子上，就可以入睡了。注意睡觉时脑袋耷拉在椅子背上是不对的，因为这样可以造成头部血流量减少，不能达到午休的目的。所以最好在头后垫一些柔软的物品做枕头。腿放在椅子上，有利于腿及全身的血液循环，能够使下半身彻底放松，尤其是可以预防腿部静脉曲张的职业病。③醒后慢起。午睡醒来后，不宜马上站起身，应慢慢坐起来，活动活动，过几分钟再进入工作状态。这时你可以采取嗅觉提神法。一是可以喷一点香水、闻一闻带有薄荷、橘子、玫瑰气息的干花香袋，这样而起到提神醒脑的作用。二是可以咀嚼一些带有薄荷味道的口香糖，吃一点味道强劲的杏脯。三是可以重新泡杯茶，最好选用干花茶，看着漂浮在水中的各色花朵，悠悠的香气飘然前出，可以帮助恢复精力。三、团队练习：权力与变革的环境　　目的：　　1．描述在组织和人际关系当中，影响到权力差异的变革力量。　　2．理解在组织当中个体的权力对于技术变革、法律／政治变革、经济变革和社会变革的影响。　　情境：　　你的组织生产高尔夫推车并销售给各地的俱乐部、高尔夫课程班以及直接的消费者。你的团队的任务是，评估环境的变化如何影响到个体在组织中的权力。阅读以下五种情境，然后分别找出在各组织当中的5个人，他们的权力将会在该环境条件下增长得最快。男(M) 女(F)广告专家(M) 注册会计师(M) 产品设计师(M)财务总监(F) 总经理(M) 内部咨询师(M)安全分析员(M) 市场经理(F) 公关部专家(M)生产经理(F) 电脑程序员(F) 人力资鎏经理(F)公司培训师(M) 工业工程师(M) 化学家(M)1．在未来的2～18个月内，公司将开始推行电脑辅助的新型生产技术。2．政府立法制定新的联邦机动车排气标准。3．销售额下落，产业表现出收缩趋势。4．公司计划在接下来的12～18个月中开拓国际市场。5．美国平等雇佣机会委员会施加压力来达到组织高层男女人数的平衡，它威胁如果公司在高级管理层中过度由男性主宰，则会被曝光。程序：　　1.把班里的学生分为3～4个工作队。2．各团队认真阅读每一种情境，并找出在该外部环境条件下，权力将会增大的5名成员。　　3．团队针对以下问题进行讨论：假定5个环境变化向靖发生，现在，组织中的哪5位成员最有权力？　　4.20～30分钟后，每个团队派出代表在全班面前阐述他们的结论。从第一种情境开始讨论，一直到第五种情境，最后是“所有情况都出现”的情境。　 [思考题]1．描述在组织和人际关系当中，影响到权力差异的变l力量。2．理解在组织当中个体的权力对于技术变革、法律／政治变革、经济变革和社会变革的影响。　　答：1．所谓的权力差距是指人与人之间社会地位不平等的状况，是各种社会文化群体中普遍存在的现象。在组织和人际关系中，权力差距就是人们拥有领导权力不同的大小差别。通过上面的团队练习，可以知道影响权力差距的因素主要包括：(1)个人的自身素质的高低。一般来讲，个人的素质越高，拥有的权力(发言权)也就越高。实际上这也就是领导权力里面所讲的专长权，如果你在某一方面拥有专长，那么在一个领域你就拥有别人所不拥有的权力。(2)外部客观环境。拥有专长和具备高的素质，如果没有舞台和施展的空间也是不能获得高的权力的，只有自己的专长适合具体的客观环境时，其权利的增长速度才会加快。比如，在情境1中，公司将开始推行电脑辅助的新型生产技术，这时，电脑程序员（F）、公司培训师(M)、总经理(M)、生产经理(F)、安全分析员(M)等这五名人员的权力将会增加得最快，因为在这一活动中，必须得有他们担任主要角色。(3)另外受到组织自身其它因素的影响。比如组织文化，如果组织文化一种讲究团队合作与平等的文化，那么权力差距将会变小；如果组织文化是一种相互竞争进取的文化，那么权力差距就会拉大。还有比如公司在集权和分权的政策惯例，也会影响权力差距的大小，如果公司是高度集权的组织，那么权力差距会比较大，但是如果公司是讲究分权的组织，那么权力差距会适当缩小。另外权力差距的大小还受到外部经济、政治、法律和社会环境等宏观环境的影响。2．组织当中个体的权力同样受到技术变革、法律／政治变革、经济变革和社会变革的影响。在给出的五个情境中基本上包括了上述因素，可以逐一进行分析，如下：(1)情境1：在未来的2～18个月内，公司将开始推行电脑辅助的新型生产技术。这是技术变革，导致公司的相关技术人员的权力增加。(2)情境2：政府立法制定新的联邦机动车排气标准。这是政治法律变革，会使化学家和内部咨询师的权力增加。(3)情境3：销售额下落，产业表现出收缩趋势。这是经济方面的变革，这会使公司更加关注财务、生产和销售，这样就会使财务总监(F)、市场经理(F)、广告专家(M)等人员的权力增加。(4)情境4：公司计划在接下来的12一18个月中开拓国际市场。这个算是公司内部经济方面变革，会使内部咨询师、注册会计师等人员的权力增加。(5)情境5：美国平等雇佣机会委员会施加压力来达到组织高层男女人数的平衡，它威胁如果公司在高级管理层中过度由男性主宰，则会被曝光。这是社会方面的变革，会使公司中女性管理人员的权力增加，男性管理人员的权利略减。　 四、案例分析“9.11”事件余震的反应雪莉．希斯(Sheryl Hicks)并不是一个好报怨的人。如果她感到身体疼痛和不适，通常会一个人默默忍受。尽管她所在的公司——大西洋共同保险公司(Atlantic Mutual Insurance)给员工提供了援助项目——在工作场所中提供情绪与心理方面的支持，但她显然从没想到过要使用它，即使她内心十分忧虑。“他们都说她很保密，但谁真的知道呢?”希斯女士说，她是保险公司的行政助理。但是，2001年9月11日，雪莉·希斯的生活完全变了。她的办公室在纽约市百老汇130号，紧挨着世贸大楼。“我从我的33层的窗户里目睹了整个事件的经过。”　　希斯女士过去从没见过整栋高楼倒塌，也从没见过飞机冲向建筑物并彻底粉碎。她从来没有被汽油覆盖过全身，就像那一天她逃出来的样子。而且，她也从来没做过这么清晰的噩梦，让她一遍又一遍地重温9月11日这一幕。　　“我每次和别人交谈时，他们都希望我说一些具体的情况，而这使我感觉更不舒服’我非常气愤，在我的生命中，在很多人的生命中，以及在这个我生活了36年的城市里发生了这样的事情。”“9．1l”事件两周之后，希斯女士依然经历着严重的余震困扰。尽管她住在斯塔腾岛，而且公司的办公室也临时迁至新泽西的麦迪逊，但是，没有一个小时她不会闪回到9月11日那天的经历中。[问题]1．大西洋共同保险公司是否应该做些什么来解决“9·11”事件的余震影响?如果是，它应该做些什么?2．如果公司不提供任何正式的帮助措施来解决员工的愤怒与压力。你预期员工受到“9·11”事件不利影响的时间会多久?3．管理层是否应该为那些显然经受创伤的员工做些什么。不管员工自己是否承认和接受来自管理层的帮助?如果是。他们应该做些什么?4．安抚员工创伤的援助活动在什么程度上可能会越过界线。变成对员工隐私的侵犯?答：1．大西洋共同保险公司应该做些事来解决“9．11”事件的余震影响。具体方法为：(1)公司首先要使用合适的压力测试方法来了解公司员工的心理压力情况。(2)在了解员工压力情况下，要加强与员工之间的正式组织沟通，从中得到反馈，以此为依据对员工进行心理培训。(3)同时，解决员工压力和心理问题还可以用到EAP，也就是员工帮助计划，EAP是一个企业压力和心理问题的一揽子解决方案，围绕着职业心理健康，由专业的心理服务公司设计提供包括企业心理问题的调查研究、组织管理改进建议、宣传教育、心理培训、心理咨询等各个方面服务。2．如果公司不提供任何正式的帮助措施来解决员工的愤怒与压力，再加之员工个人也没有采取任何途径去解压，那么“9．1l”事件的影响将持续终身，不仅会影响到工作效率，严重的会对员工的身心健康都带来危害。3．管理层应该为那些显然经受创伤的员工做些事情。(1)公司可以单独与这些员工进行沟通，向这些员工提供压力管理的信息、知识。企业可为员工订有关保持心理健康与卫生的期刊、杂志，让员工免费阅读。(2)向员工提供保健或健康项目，鼓励员工养成良好的健康的生活方式。(3)公司可聘请资深专业人士为心理咨询员，免费向承受旺力的员工提供心理咨询，并为此保密。心理咨询为员工提供精神支持与心理辅导、帮助其提高社会适应能力、缓解心理压力、保持心理健康。　 4．在安抚员工创伤的援助活动中，如果把员工的压力源或压力状况在没有经过本人同意的情况下泄漏给别人，那么这样就是侵犯了员工的隐私权。　 员工本身就存在压力，在与之沟通过程中，员工的说话内容以及心理状态都是极其脆弱的，唯恐有其他的干扰和伤害，为员工保密室每个公司的责任，更不应该在倾听员工的内心世界时去打探别人的隐私。　 因此，在解决员工压力时坚决要注意不能侵犯员工的隐私。　19.3 拓展练习　　一、简答题　　1.组织变革的推动力量有哪些？　　答：组织变革的原因只要在于外部环境、内部环境和成员状况的变化。　　(1)外部环境的变化　　①技术的不断进步。在社会从农业经济向工业经济乃至知识经济的过渡中，技术变革的速度越来越快，对社会生产方式和社会生活方式产生强大影响，在不断改变着产品结构、生产技术、生产方式和公众的消费偏好。②价值观念的变化。随着社会的发展，人们的工作、生活质量逐步提高，社会的价值观念、个人行为的价值观念也在不断改变。③具体制度结构的变化。社会上不断出现新体制、新政策、新必读、新组织、以及新的管理原理和方法，也必须要影响到个人、组织以及地区性环境的变化。(2)内部环境的变化①决策失灵。组织决策经常出现错误，或决策过于迟缓，以致无法把握良好机会。②沟通阻塞。组织内意见沟通不良，上下级常常不能进行顺利、有效的意见沟通，以致造成活动失调、人事纠纷等严重后果。③机能失效。组织的主要机能不能发挥效率，或不能起到真正的作用，无法保证达到组织目标，组织成员的积极性无法充分发挥出来。④缺乏创新。组织墨守成规，因循守旧，难以产生新观念、新制度、新方式、以致阻碍组织目标的实现。　 (3)成员状况变化①组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于简单化、专职化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。②组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、人的尊严和责任行为基础，但组织却仍然只靠惩罚手段推动成员工作。　　③组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的奖惩、晋升等仍然有一定时滞，不能立即兑现。　 ④组织成员希望在工作中有相互影响，希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然等级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。　 ⑤组织成员希望或注重从组织中获得尊重、友谊、信任、真诚等情感的满足，但组织只强调任务是否完成，不注重人的情感。　 ⑥组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采用新的管理制度或管理方式，但组织领导仍然习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。　 2.阻碍组织变革的个体原因和组织原因。　 答：(1)个体阻力　 变革的个体阻力源来自基本的人类特征（如直觉、个性和需要）。　　①习惯。个体都是有习惯的，由于生活相当复杂，个体必须每天做出数百种决策。为了应付这些复杂性，个体往往依赖于习惯或程序化的反应。但是，当面对变革时，以惯常方式做出反应的趋向就会成为一种阻力源。②安全感。有较高安全需要的人很可能抵制变革，因为变革会威胁到他们的安全感。③经济因素。个体担心变革会降低收入，尤其当报酬和生产率密切关联时，因此，如果组织变革会使个人直接或间接的收入降低，人们就会抵制变革。④对未知的恐惧。因为变革所带来的后果是未知的，存在着成功和失败两种可能性，所以人们便对变革的前途产生怀疑和担心，形成抵制变革的心理。⑤选择性信息加工。个体在自己的知觉基础上塑造自己的世界，而且这个世界一旦形成就很难改变，为了保持知觉的完整性，个体会对信息进行选择性加工(指听自己想听的，而忽视对自己已建构的世界形成挑战，其就会抵制变革。(2)组织阻力①结构惰性，指组织拥有内在的机制保持其稳定性。当组织面临变革时，结构惰性就会充当反作用力，努力维持原有的稳定状态。②有限的变革关注。组织由一系列相互依赖的子系统组成，在变革时不可能只对一个子系统实施变革而不影响其他子系统。所以，在子系统中进行有限变革可能会因为更大系统的问题而遭受抵制变得无效。③群体惰性。即使个体想改变自己的行为，群体规范也会成为抵制变革的约束力。④对专业知识的威胁。组织模式的变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁，那么该群体就会抵制对他们造成影响的威胁。⑤对已有权力关系的威胁。任何决策权力的再度分配，都会威胁到组织长期以来已经形成的权力关系，那么这些权力关系就会成为变革的阻力。⑥对已有资源分配的威胁。组织中控制一定数量资源帮体，为了避免变革对他们所控资源的影响，常常变为变革的阻力。　 3．变革的内容包含哪些?答：(1)从组织结构方面着手进行改革从组织结构人手进行改革就是从一个单位内部的部分或整个组织来进行改革。①组织结构的变革涉及三个维度：复杂性，包括分工程度、协作方式、工作设计、管理宽度等；集权度，决策权的集中、分散程度；规范性，指通过规则和标准处理方式规范工作行为的程度。②整个组织规划的变革涉及：行政类型与系统组织规划变动，简单式、机械行政式、专业行政式、部门化的变革，矩阵组织结构的改革。③与组织结构有关的问题包括：报酬制度、工作表现评价制度、控制指挥系统的改革等。(2)从技术方面着手进行变革　　组织的技术水平指其把原料的投入转变成为产品的整个过程的能力。技术方面的变革的几个方面：设备的更新；工艺程序的改变；操作顺序的改变；信息沟通系统的改善；自动化等。(3)从人事方面着手进行改革从人事方面进行改革，就是改变组织成员的态度评价准则、作风、行为以及人与人之间的关系。这种方法假定人是推动改革或阻碍改革的主要力量，贯穿于这种方法中的一条线是组织成员之间的权力再分配。4．组织变革的七大步骤。答：一个组织内部优良的结构变革大体要经过这样七个步骤：(1)认识到进行变革的必要性变革的发动者事先对未来要有正确的预见，为了适应未来发展的形势需要积极主动制定组织变革的计划。对于这种变革的必要性要有充分的认识，并使尽可能多的人对将要进行的变革持积极的态度。对于被动消极式的变动也有一个认识的向题。要了解并掌握造成被迫变动的原因，如职工的不满抱怨，职工在工作中的士气低落，法律部门的指责，产品的滞销，工人罢工等等。　　(2)管理者对计划中的改革必须提出明确的目标例如是要维持还是扩大市场?是否要引入新的产品、服务项目?如何保持职工良好的道德，减少不稳定的因素?如何解决职工罢工问题?如何选择最佳的投资方案。因此，变革的目的要明确，要有一个正确的目标。(3)进行具体分析，确定要改革的问题例如，造成职工情绪低落不安定的因素可能有：工作条件差，工资太低，管理监督人员不好，或外单位工作的条件、待遇更优越，或职工对本单位许多事情都感到不满意，等等。一个单位的职工不安定的因素可能是要求进行改革的重要因素之一，但是，在这些因素中必须有一个主要的因素。只有找出其真正的原因，才能制订出正确的改革方案。(4)要正确地选择改革的方法例如，如果职工的不安定主要是由于工资低造成的，就需要建立一个新的合理的工资报酬制度；如果是由于管理监督人员表现不好的话，则要建立管理监督人员的培训制度。如果方法不对，势必会影响到改革的进行。(5)制定改革计划通过分析找出了重点，确定了方法以后，就要具体制定改革的计划，在制定计划时，要考虑到改革的具体步骤、所需的费用和代价、这种改革对其他部门可能带来的影响、职工对改革的认识以及所持的态度等等。(6)执行改革计划　 管理者要确保改革计划按照预定的设想进行。(7)评价总结改革结果随着改革计划的执行，管理者必须对改革的结果进行评价总结，看看变革是否得到了意想的效果，如果没有取得意想的效果，那么就应分析原因，采用其他措施。5．学习型组织的五个基本特征。答：学习型组织是在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织。学习型组织具有如下五个基本特征：(1)存在一个大家一致赞成的共同的愿景；(2)人们能够摒弃其原有的思考方式，以及解决问题或执行工作的标准规程；(3)组织成员们把组织的过程、活动、功能及其与环境的交互作用看成是一个相互联系的系统整体的一部分；(4)人们能够打破横向或纵向的界限。彼此公开地进行交流，而无须顾虑会受到批评或者惩罚；(5)为了一起工作以达成组织的共同愿景，人们能够升华其个人利益和牺牲部分的利益以服从组织的整体目标。6．如何使组织成为学习型组织?答：(1)建立政策。管理者必须使组织成员对于变革、创新和持续进步的信奉明确化，即通过战略设计、政策制定和规章制度的建立，使组织成员了解共同的愿景。(2)要重新设计组织结构。正式的组织结构会对学习型组织造成严重的妨碍。通过使结构扁平化，取消或者合并部门，以及增加矩阵小组等方法，可以强化人们彼此依赖的关系并有助于减少他们之间的界限。　　(3)组织成员们把组织的过程、活动、功能及其与环境的交互作用看成是一个相互联系的系统整体的一部分；　　(4)人们能够打破横向或纵向的界限。彼此公开地进行交流，而无须顾虑会受到批评或者惩罚；　　(5)为了一起工作以达成组织的共同愿景，人们能够升华其个人利益和牺牲部门的利益以服从组织的整体目标。　　6.如何使组织成为学习型组织？　　答：(1)建立政策。管理者必须使组织成员对于变革、创新和持续进步的信奉明确化，即通过战略设计、政策制定和规章制度的建立，使组织成员了解共同的远景。　　(2)要重新设计组织结构。正式的组织结构会对学习型组织造成严重的妨碍。通过使结构扁平化，取消或者合并部门，以及增加矩阵小组等方法，可以强化人们彼此依赖的关系并有助于减少他们之间的界限。　　(3)重新塑造组织文化。正如我们前面所提到的，学习型组织以冒险、公开和成长的组织文化为特征。组织文化的氛围应该通过其战略和行动来创造，管理者不仅应晓谕组织成员这些道理，而且必须以行动证明冒险却不怕犯错误是组织所期望的品质和行为，要鼓励各种形式的功能性冲突。这样，才能使新的想法、新的观点不断涌现，使组织具有持续的适应和变革能力。　 7．简述组织变革策略有哪些?答：组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。组织变革的策略主要包括三方面的策略：变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。变革的方针策略主要指：(1)积极慎重的方针。即要作好调查，做好宣传，积极推行。(2)综合治理的方针。即组织变革工作要和其他工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。组织变革的方法策略主要包括：(1)改良式的变革，这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。(2)爆破式的变革。这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以至根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。(3)计划式的变革。这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点：专家诊断，制定长期规划，员工参加。组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。常见的抵制现象有：(1)生产量，销售量和经济效益持续下降；(2)消极怠慢、办事拖拉等等；(3)离职人数增加；(4)发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多；(5)提出许多似是而非的反对变革的理由等等。组织变革阻力产生的原因在于人们害怕变革的风险，认为变革不符合公讨的最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来冲击。针对这些现象和原因，我们可以制定出一些应对变革阻力的策略。(1)做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见。(2)让员工参与到组织变革的决策中去。(3)大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才。(4)采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作生活和出路。(5)在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施。8．有哪些排除组织变革阻力的方法?答：组织变革泛指组织的目标、结构、人员、管理技术等方面的一切变化，它被认为是组织采纳的一个新构思或新行为，它可以是局部的、边际的调整，也可能是全局性，根本性的变化，甚至组织创新受挫后，恢复到原来的状态，也叫组织变革。组织变革是牵涉面广、工作量大、十分敏感而复杂的系统工作，必须进行全面的规划与设计。同时在组织变革的过程中也有种种的阻力，有反对组织变革的种种现象的存在。反对变革的原因有：人们由于历史的惯性；自身的地位和利益受到威胁；对未来的发展趋势认识不足；对发起变革的人抱有成见；心理上有障碍等原因。因此，在变革的过程中如何排除变革的阻力就是一个重要的问题。在变革前，应详细分析可能发生的各种问题，预先采取防范措施，从而为组织创造最佳的的变革环境与变革气氛。当组织变革的大政方针决定以后，策略和艺术就成为保证变革成功的重要方面了。排除变革阻力的具体办法有：(1)首先要找到阻力的来源以及人们反对变革的原因。只有这样，才能对症下药，制定相应的应对措施。(2)保持公开性，增加透明度。建立顺畅的信息流动与信息反馈机制，使组织成员清楚组织的困难与机遇，上下形成共识，增进变革的支持方与反对方的交流，保证反对者以及下属的意见及时传递到上层。(3)相互尊敬、相互信任。要吸引更多的人员共同参与变革的计划与执行，建立巩固的群众基础。(4)加强培训，提高适应性。通过教育培训用新知识充实组织成员，用新观念武装他们，使他们对改革的态度由被动变为主动。同时员工经过培训提高了工作技能和能力，对机构调整、人事变动的承受力增强，相应阻力就少了。(5)启用新人，辞退顽固分子。要大胆提拔富有创新精神的、有能力的、有魄力的中青年人才到领导岗位，而将那些顽固不化阻碍变革的应坚决辞退，但要注意面不能太宽，以免引起组织内的恐慌和震动。(6)注意策略，相机而动。变革要选准时机，把握好分寸，循序渐进，配套进行。(7)增加信心。组织变革的阻力可能来自于对变革失败后果的担忧。当经验显示变革有望成功时，阻力将减少。因此先试点，成功后将经验逐步推广会打消一些犹豫不决的人员的疑虑。9．简要评述一下组织与创新。答：企业组织要成功地开展竞争，就必须不断地创造新的产品或服务，对于企业来说，最重要的是要有一个能够激发创新力的组织。一般来说，有三类因素可用来激发组织的创新力。它们是组织结构，组织文化和组织的人力资源实践。(1)结构性因素：根据大量研究，我们可以总结出结构因素对创新作用的三个结论：①有机式结构对创新有正面影响。有机式结构因其纵向变异、正规化和集权程度低，从而可以提高组织的灵活性、应变力和跨职能工作的能力，从而使创新更容易得到采纳。②拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石。因为企业有了充足的资源才能投下巨资进行创新并承受失败的损失。③单位间的密切沟通有利于克服创新的潜在障碍。(2)文化因素：充满创新精神的组织文化通常具有如下特征：①接受模棱两可，过于强调目的性和创造性会限制人的创造性。②容忍不切实际，乍看起来不切实际的东西往往可能带来问题的创新性精神。③外部控制少，组织将规则、条例、政策这类控制减少到最低限度。④接受风险，组织员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。⑤容忍冲突，组织鼓励不同的意见。⑥注重结果甚于手段。提出明确的目标后，个人被鼓励积极探索实现目标的各种可行的途径。⑦强调开放系统。组织时刻监控环境变化并快速做出反映。(3)人力资源因素。有创造力的组织要积极的对员工进行培训，以保持其知识的更新；同时，它还给员工提高生活保障，以减少他们因犯错误而遭解雇的顾虑；组织应鼓励员工创新。10．简述企业组织发生变革的征兆。答：一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，企业必须及时进行组织结构的变革。组织结构需要变革的征兆有：(1)企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。(2)企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。(3)组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。(4)职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率、病、事假率增加等。当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。11．管理者的变革需要哪些力量?管理者能对什么进行变革?答：变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展需要的活动。组织的变革应达到动态平衡的目的。组织变革的具体目标有：①完善组织结构。②优化组织管理功能。③和谐组织的社会心理气氛。④提高组织效能。(1)管理者变革需要外部和内部两种限制力量。①外部力量带来变革需要的外部力量有多种来源：市场领域中新的竞争出现；政府法律和条例的修改；技术的变革；经济变化等。②内部力量内部力量可能最初产生于组织的内部运营，也可能产生于外部变化的影响；当管理当局重新制定或修订其战略时，通常会带来一系列的变化；新设备的引进是变革的另一种内部力量；员工的态度改变反过来也会引起管理政策和实践的变革。　 ③管理者作为变革推动者　 组织内的变革需要一种催化剂。把这种起催化剂作用的、承担变革过程管理责任的人，称作变革推动者。任何管理者都可能成为变革推动者。但变革推动者也可以是非管理者，特别是系统范围的大变革，内部管理当局经常会聘请外面的咨询人员提供建议和威胁。　 (2)管理者能对什么进行变革？其选择方案基本上有如下三种：结构、技术、人员。结构变革包括改变组织的复杂性、正规化、集权化程度、职务再设计及其他结构因素。技术变革包括工作过程、所使用方法和设备的改变等。人员变革则是指员工工作态度、期望、认知和行为的改变。①结构变革一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个加以变革。如通过提高分权化的程度，则可加快决策制定的过程。另一个方案是对实际的结构设计做出重大的改变。这可能包括从职能型向产品分部结构的转变，或重新考虑设计职务或工作程序等等。　　②技术变革　　管理者应对其用以将投入转换为产出的技术进行变革。企业内竞争的力量，或者新的发明创造，常常要求管理当局引入新的设备、工具或操作方法；自动化是以机械取代人力的一种技术变革；近年来最明显的技术变革来自于管理当局努力扩大计算机化的应用范围。　　③人的变革　　组织发展这一词汇虽然有时也用以泛指各类变革，但更通常地是侧重于借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。常见的组织发展方法包括敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设和组织发展等。贯彻这种变革方法的共同主线是，它们都设法带来组织人员内部或相互关系的改变。12．简述库尔特·卢恩(Kurt Levin)的三步骤变革过程。答：(1)变革指由于外部环境的变化，如竞争者不断推出新产品或服务，顾客产生新需要，政府对法规进行修改或者员工的需求发生变化等等，由于这些变化，管理者相应地调整计划、组织设计、决策制定等组织职能、结构或行为的过程。变革是组织的现实，对付变革是每个管理者工作中不可分割的部分。(2)变革过程中有两种不同的观点。我们可以用两个极为不同的比喻来说明变革过程。一种设想是组织是一艘在风平浪静的海洋中航行的大船，船长和船员们都清楚地知道他们正开往何处，因为他们以前已经作了多次这样的航行。只是偶尔遇到风暴时才会有变化出现，其他平静、可预见的旅程中尽可放心享受。另一种比喻是把组织看作是在不断出现嘲滩的湍急河流中航行的小木筏，筏上有半打的船工，但他们以前从未在一起出航，也完全不熟悉河流的构造，也不了解最终目的地，甚至情况可能更坏，他们得在漆黑的夜晚航行。在这种急流险滩的比喻下，变化就是一种自然的状态，对变革的管理因此是一个持续的过程。(3)直至最近，“风平浪静”观一直统治着管理的实践和研究者的思维。库尔特·卢恩的三步骤变革过程正是其最好的说明。按照卢恩的观点，成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以冻结，使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态。要打破这一平衡状态，解冻就是必要的。这可通过如下三个方式中的某一种来取得：①增强驱动力，使行为脱离现有状态；②减弱制约力，即妨碍脱离现有平衡状态重力量；③混合使用以上两种方法。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革。但仅仅引入变革并不能确保它持久。新的状态需要加以冻结，这样才能使之保持一段相当长的时间。除非增加这最后一个步骤，否则，变革就很可能是短命的，员工又会返回到原有的平衡状态中。因此，再冻结的目的就是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。(4)值得注意的是，卢恩的三个步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破。现状被破坏以后，就需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。这种观点对于本世纪50—60年代和70年代初期面临相对平稳环境的大多数组织来说，可能是适合的。但这种“风平浪静”观就当前管理者所面临的经营环境而言，已日益成为一种过时的描述方式。13．压力与工作绩效的关系。答：运动员和销售经理都可以利用压力的积极影响而取得最优的成绩，可城市大医院急救室的医护人员常常因忙于病人的生死而麻木，并导致绩效水平下降。可见没有哪—方面压力所带来的积极和消极的影响，能比压力与工作绩效关系更明显的了。　　压力从低到高的变化对工作绩效水平的影响是不同的。在低压力的情况下，人们事能不警惕，没有挑战性，工作绩效不能达到最好水平。压力达到中等水平时，它有助于刺激机体，增强机体的反应能力，就能改善工作绩效水平；这时候个体的工作会做得更好、更快，并且个体也更加具有工作热情。　　对任何工作任务来说，均存在一个最优的压力水平，过了这个点后工作绩效就开始变坏，在超过压力水平的情况下，职工会过分焦虑从而影响他们取得好的工作绩效。　　二、论述题1．现代信息技术发展对企业生产范式带来哪些变革?答：进人20世纪90年代以后，由于世界经济环境的发展变化，科学技术尤其是信息技术的突破性的进展和广泛的应用，市场竞争的日趋激烈和国际化，这使得企业管理学在管理思想、方法、手段和组织等诸多方面都有新的进展。企业生产管理领域的供应链管理、企业资源计划、6西格玛管理、敏捷制造、精益生产、计算机集成制造、大规模定制、界面管理、标杆管理、清洁生产等都是信息技术发展带来的影响。具体来说，现代信息技术发展对企业生产范式的变革表现在使企业生产管理追求柔性的模式创新。(1)生产管理方法的变革。订货点法是一种是库存量不低于安全库存的库存补充方法。依靠计算机技术的发展，订货点法进一步发展成为物料需求计划(Material Requirements Planning，MRP)，在此基础上，考虑到企业外部市场需求和企业内部生产能力、各种资源的变化，在MRP的基础上增加了能力计划和执行计划的功能，就发展成为闭环的MRP。闭环的MRP就成为一个完整的生产计划与控制系统。进人80年代，在闭环MRP的基础上制造资源计划(MR—PII)产生了，MRPII不仅涉及物料而且将生产、财务、销售、求术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统，成为一个广泛的物料协调系统。到了20世纪90年代，市场竞争日益激烈，消费者需求特征发生了巨大的变化，仅仅依靠一个企业的资源已经无法实现快速响应市场需求的目的，随着网络技术的发展，涵盖企业内外所有资源的供应链管理(SCM)、企业资源计划(ERP)、灵捷制造(AM)、大规模定制生产(MC)等管理模式相继产生。(2)库存管理模式的变革。企业以前采取的库存管理模式是准时生产制(JIT)(即采用看板系统和倒流水拉动方式的追求零库存的生产管理模式)和精益生产(LP)(表述通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等各方面的改革，使生产系统对市场变化做出快速适应，并消除冗余无用的损耗浪费，以求企业获得更好的效益量现代信息技术的发展针对大型自动化生产系统过于复杂、对上下游协作厂商要求高、需要巨额投资等问题，又创新出一种更依存于人、富有灵活性的制造模式——作业单元生产(cell production或cellular production)模式或细胞生产方式。所谓“作业单元”是指生产上能独杠完成整个产品的全部生产作业的一个组织单位，一个作业站配备有生产一类产品的全套设备和若干全能作业者。该模式采用率较高的行业是一般机械和电气机械，被认为具有缩短提前期、提高品种适应性、减少库存和节省人力等优点。(3)生产技术方面的变革。在MRP和JIT基础上发展起来的生产管理模式和技术，主要包括最优生产技术、约束理论和世界级制造等。最优生产技术是以色列科学家古德特博士在70年代发展的一种生产组织方式。它吸收MRP和JIT的长处，是以相应的管理原理和软件系统为支柱，以增加产销率、减少库存和运行为目标的优化生产管理技术。约束理论是在最优生产技术基础上进一步发展的理论。世界级制造是对现有优秀跨国企业生产管理经验的总结，这些经验被概括为一系列交互作用的原则，这些原则被认为将是下一个十年制造业的活动安排程序。总体上说，企业生产范式的变革应该能够在尽可能保持大规模生产管理模式的高质量、高可靠性和低成本的优势的同时，最大可能地提高企业生产制造的品种适应性、市场快速响应性，即“柔性”，实现成本更低、质量更高、品种更多、适应性更强的目的。这种发展趋势一方面是适应市场对制造业企业的交货期、适应性提出了更高要求的需要，另一方面也依赖自动化技术的发展，特别是信息技术、计算机技术、系统技术的进步，这具体包括计算机通讯、数据管理技术、传感器技术、专家系统及其开发工具、仿真技术等等。同时，包括学习型组织理论、作业流程重组理论等组织管理理论的创新，也为生产进行生产管理模式创新奠定了组织基础。2．试述影响成功变革的因素。答：组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在喉结，以适应客观发展的需要。引起组织变革的原因包括：①外部环境变化，如社会、经济、政治和文化等各个方面；②内部条件变化，如组织的目标、政策的改变，管理技术的变化、组织规模的扩张，管理人员的调整，组织文化的变化等。诱发组织变革的需要并决定组织变革目标和内容的主要因素有如下方面：(1)组织战略企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容做出调整，新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整、变革，以适应新战略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必然带来组织结构的更新。如果战略改变了，而组织没有做出相应的调整，那么组织不但不会有助于战略的顺利实施，反而会成为战略实施的障碍。因此，在进行组织变革时，一定要始终关注战略。企业战略可以在两个层次上影响组织结构：一是不同的战略要求开展不同的业务和管理部门的设计；二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而使各部门、各职务在组织中的相对位置发生变化，相应地就要求对各管理职务以及部门之间的关系做出调整，甚至改变组织成员的工作方式方法。(2)环境环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响因素。当今的企业普遍面临全球化的竞争和由所有竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对产品质量和交货期的愈来愈高的要求，这些都是环境动态性的表现。而传统的以高度复杂性、高度正规化和高度集权化为特征的机械式组织，并不适应企业对迅速变化的环境做出灵敏的反应。为了适应新的环境条件的要求，目前许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织，以使它们变得更加精干、快速、灵活和富有创新性。　　环境之所以会对组织的结构产生重大影响，是因为任何组织都或多或少是个开放的系统。组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展和变化必然会对组织结构的设计和变革产生重要多影响。　　(3)技术创新组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征产生相当程度的影响。在今天，信息技术的推陈出新，在传统非程序化决策向程序化决策的转化，以及组织内外部高强度的信息共享和交流的实践中，被作为一项组织原则提出来，但很难实现“集权与分权的结合”问题得到解决的途径。再从生产作业技术来看，组织将投入转换为产出所使用的过程和方法，在常规化程度上是各不相同的。越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织。反之，非常规的技术，要求更大的结构灵活性。计算机手段在生产作业活动中的更广泛、更深入的应用，促使生产技术由常规化向非常规化演进，相应地也促使管理组织结构变得更具柔性和有机性特征。(4)组织规模和成长阶段　　组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，这样，组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。组织变革伴随着企业成长的各个时期，不同成长阶段要求不同的组织模式与之相适应。例如，企业在成长的早期，组织结构常常是简单、灵活而集权的，靠的是领导人或合伙人的 领导魅力。随着员工的增多和组织规模的扩大，企业必须由创业初期的松散结构转变为正规、集权的，其通常的表现形态是职能型结构。而当企业的经营进人多元产品和跨地区市场后，分权的事业部结构可能更为适宜。企业进一步发展而进入集约经营阶段后，不同领导之间的交流与合作以及资源共享，能力整合、创新力激发问题日益突出，这样以强化协作为主旨的各种创新组织形态便应运而生。总之，组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式是各不一样的。管理者如果不能在组织步入新的发展阶段之际及时地、有针对地变革其组织设计，那就容易引发组织发展的危机。这种危机的有效解决，颇有领先组织结构的变革。　 3．工作中压力的管理策略。答：对于工作情景中的压力管理，应该从个体和组织两个层面入手。(1)个体的自我压力管理①情景性自我管理技能。这是指个体面临压力情景，减轻最初压力反应的技能。这种技能包括认知重构、运动和呼吸训练等。个体可以通过改变假设来缓解压力体验。比如面临意外的失败，想到失败可能会带来的种种后果，个体会感到很大的压力。如果能改变假设，把这次失败看成是工作中的一个小事件，或是成功过程中常见到一次挫折，心存感激地接受失败带来的教训以及不同的工作体验，多思考明天应如何做以取得成功，那么个体的压力体会就会减轻很多。另外，当个体面临很大的任务挑战时，也可以通过运动放松和呼吸训练来减轻压力体会。②更新性自我管理技能。这是指个体在已经感觉到承期很大的压力时，如何从现存的精神、身体和情感的过分紧张状态恢复到乐观、放松心态的技能。这时，可采取自我建议、紧张减轻训练等措施。比如个体处于很大的任务压力中，整天觉得有许多事情需要做，但进展缓慢。此时不妨学习有效的时间管理，将任务根据紧急和重要两个维度分类，每天安排时间首先处理紧急且重要的事情，所有的任务根据其性质采取不同的处理方式，安排相应的时间。在这些时间里不能做打电话等琐碎的事情，以免整块时间被分割而不能完成原来安排的任务。按照正确的方法进行时间管理，相信任务压力会涮|很多。再比如，如果个体遭遇很大的人际压力，可以采取向好友倾诉等方法来缓解。总之，当个体处于高压力之中，不要坐以待毙，任凭压力摧残自己的心身，而应采取积极的态月进行并实施各种自我建议。只有减轻压力才能提高个体绩效。③防范性自我管理技能。这可以增强个体的适应能力，从根本上减少过度压力反应的机会。这些工具包括精神构想，运动调节等。个体应注意自身良好的心态和正确的人生价值观的培养。人的一生不仅要追求结果，更应注重过程的体验，从细微人手，追求过程的完美，结果往往会水到渠成。即使有暂时的挫折，也应该有乐观和健康的心态。同时，努力增强自身实力，如知识、技术、人际交往等技能，可有效减少因自身能力不足而体会到很大压力度可能性。(2)组织层面的压力管理组织应承担它在减轻工作情景中的压力和这些压力对员工的行为、情感、绩效方面的负面影响的责任和义务。①合理的人力资源配置。从组织因素看，降低压力水平的努力始于对员工的甄选。企业应确保选中的人员具有与职务要求相适应的能力。要是员工觉得工作超过其能力所及，那么他们势必要承受高水平的压力。同时，组织应识别员工的人力资源特点、职业锚类型和所处的压力环境，使三者能合理匹配，以提高员工的绩效。认知资源的有效利用与压力条件及个体其压力体会有直接的联系，而不同职业锚类型的个体其压力体会有所不同，因此在个体所处的不同职业锚阶段，或者针对不同的职业锚类型个体，进行不同的人力资源配置，或者采用不同的培训方法，这对于最大限度地利用个体的认知资源是十分重要的。管理锚的个体体会到的人际压力比较大，而在高压力情况下个体倾向于利用经验。因此，在管理职位上安排经验比较丰富的人，容易取得较好的绩效。或者对管理锚取向、但经验不足的个体，采用降低人际压力的培训方法，也有助于绩效的提高。竞争压力对管理锚类型智力与绩效的关系有正面作用，因此对这一类个体适度增加竞争气氛，有助于绩效的提高。②压力源管理。组织应关注、调查和分析员工体会到的压力及其类型，识别这些压力产生的根源及其相对重要性，拟定并实施针对性的压力减轻计划，最后评估计划的执行结果。在很多情景下，组织对于减轻员工的工作压力还是大有可为的。比如环境压力，主要是由于不良的工作条件造成的，如果一个车间的设备设施布置得太拥挤，员工有可能会感到压抑而产生厌烦情绪，降低工作绩效。组织可以通过改善设备的布置格局，播放背景音乐等措施的执行结果，以确保措施的有效性。　　③适应性培训。组织在分析员工的压力体会和压力类型后，既可以从上述压力源管理角度来缓解压力，也可以通过培训增强工作压力大承受能力来减轻员工的压力体会。对员工进行知识、技术、技能的培训来增强其对任务的胜任力，以减轻其对任务压力的体硷。另外，通过专家指导下的敏感性训练等，增加员工的沟通能力和人际交往能力，也可以减轻员工对人际压力的体会。4．试述管理组织变革与环境之间的关系。答：组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。运用系统环境互塑共生原理可分析企业组织变革的发生。按照这一原理，环境对系统有两种输入：资源和压力；系统对环境有两种输出：功能和污染。环境的输入直接塑造企业组织，这种输入的变化直接引发企业组织变革。对企业组织而言，环境对其资源输入主要包括人力资源、资本和自然资源；环境对其压力输入主要来自要素市场和商品(服务)市场上的竞争。如果企业所处的环境中资源丰富，或者是资本充裕，或者是劳动力资源丰富，那么企业就应当选择资源密集型的，或是资本密集型的，或是劳动力密集型的组织模式。当环境发生变化时，企业就需要相应地变革组织模式。同时，环境的压力也影响着企业组织模式的选择。如果在要素市场上存在着激烈的竞争，那么企业的组织结构必须比竞争者具有更高的要素利用效率。如果在产品（服务）的市场上竞争激烈，那么企业必须具备能够生产出更加符合市场需求的产品的组织结构。　　从系统科学的角度来讲，企业的输出同样对环境有塑造作用。当企业的输出对环境产生影响时，环境的变化进而会对企业产生新的输入，从而引发企业组织变革。企业的主要功能是向市场提供产品和服务，增加所有者权益以及向国家上缴税收。如果企业为市场提供了优质的产品和服务，企业市场占有率提高，那么就能够增强企业竞争优势，减轻竞争压力。如果企业是政府的税收大户，那么就能够从政府那里得到更多的支持和优惠。如果企业能够持续给企业所有者带来较高的投资回报率，那么就更容易吸引更多的资本。企业的功能输出有利于改善经营环境，进而减轻组织外部压力，促进企业组织的健康发展。相反，企业的污染则会恶化自身的经营环境对自然环境的污染，我们已有足够的认识。此外，还有其他类型的污染。企业不尊重员工，甚至侵害员工的安全和利益，那么将没有人到该企业工作，可以说企业污染了自身的人力资源环境。企业投资决策不合理，经常管理不善，不能实现资产的保值增值，就会失信于广大的投资者。企业将很难再获得更多的资金，可以说企业恶化了自身的融资环境。恶化了对环境会对企业产生新的压力，从而要求变革企业组织。　　概括起来，环境对企业的资源输入决定企业组织形式；环境对企业的压力输入制约着企业组织的选择；企业的功能输出有利于改善经营环境；企业的污染输出会恶化企业的经营环境。5．论述变革力量及对变革阻力的管理策略。答：组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新架构。(1)变革是由外部和内部两种限制力量的共同作用引起的①外部力量。如市场领域中新的竞争出现、政府法律和条例、技术、劳动力市场的波动、经济变化等企业经营环境的变化都是组织产生变革的外部力量。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然致使企业组织结构做出适应性的调整。②内部力量。除上述外部力量以外，内部力量也会形成对变革的需要。这些内部力量可能最初产生于组织的内部运营，也可能产生于外部变化的影响。当管理当局重新制定或修订其战略时，它通常会带来一列的变化。新设备的引进是变革的另一种内部力量。另外，员工的态度如日益增强的工作不满足感，可能会导致缺勤率上升，自动辞职增多乃至发生罢工。这些事件常常又会反过来引起管理政策和实践的变革。③管理者作为变革推动者。组织内的变革需要一种催化剂。把作为催化剂起作用、并承担变革过程管理责任的人，称作变革推动者。任何管理者都可能成为变革推动者。但变革推动者也可以是非管理者，比如，内部的职能专家或者外部的咨询人员，他们的技能都可能被用于变革执行过程。特别是系统范围的大变革，内部管理当局经常会聘请外面的咨询人员提供建议和协助。由于这些人来自于外部，他们将提供内部人通常缺乏的一种客观的认识。不过，外部咨询人员也常有一个缺陷，即对组织的历史、文化、作业程序和人事等缺乏足够的了解。外部咨询人员还经常倾向于主张比内部人更剧烈的变革。(2)对变革阻力的管理策略组织由于其惯性促使管理者反对改革现状，反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失，以及认为变革不是为了阻止的最佳利益。管理当局确定了有害的变革阻力以后，可以采取以下六种管理策略：教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作和强制。①教育与沟通。通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。这一策略假定，阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的沟通造成的。如果员工们了解到全部的事实，澄清了他们的错误认识，那么其阻力就会自然减退。教育与沟通可以通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等取得。如果阻力的根源确实在于不良的沟通，且劳资双方呈现一种相互信任、相互信赖的关系，那么这种策略会有效果的。但假如这些条件不存在，它就不可能成功。②参与。一个人要是参与了变革的决策，他就不容易形成阻力。因此，在变革决定之前，需要将持反对意见的人吸收到决策过程中来。假如参与者能以其专长为决策作出有益的贡献，那么，他们的参与就能在降低阻力、取得支持的同时提高变革决策的质量。不过，这一策略也有缺陷，即可能带来次等的决策，并耗费许多时间。③促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列支持性措施减少阻力。如果员工对变革的恐惧和忧虑很强，那么，提供员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等可能有助于促进他们的调整。这一策略与其他策略一样，也是有缺陷的。其中之一是消耗时间。另外，它的推动花费较大，且没有成功的把握。④谈判。变革推动者处理变革潜在阻力的另一方式是，以某种有价值的东西来换取阻力减低。比如，如果阻力集中在少数有影响力的个人中，可以通过谈判形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足。谈判作为一种策略，尤其在阻力来自于某权力源(如工会)时更为适用。但其潜在的高成本是不可低估的。这种策略还有一个危险，即一旦变革推动者为克服阻力而做出让步，他或她也就可能面临其他有权势者的勒索。⑤操纵与合作。操纵是将努力转换到施加影响上。如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言使员工接受变革等，这些都是操纵的实例。一个公司的管理当局可能威胁说，员工们要是不接受全面的工资削减方案，它就要关闭这家工厂。尽管实际上并无关闭工厂的打算，但这样说就是使用了操纵。合作是介于操纵和参与之间的一种形式。它通过“收买”反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。所以征求这些领袖人物的意见，并不是为了达成更好的决策，而是为了取得他们的允诺。操纵和合作这两种方法的使用成本相对不高，也便于力争得到反对派的支持，但其欺骗或利用的意图若被察觉，容易适得其反。一旦诡计被揭穿，变革推动者的威信也就可能一落千丈。⑥强制。即直接对抵制者使用威胁力和控制力。如一个公司管理当局真正下定决心，要是员工们不同意削减工资就关闭这家工厂。这时就是使用了强制策略。强制的其他例子包括调换工作、不予升职、负面绩效评估及不友善的推荐信等。强制的优点类类似于操纵和合作。但这一方法的主要缺点是，强制通常是不合法的，即便是合法的强制也容易被看成是一种暴力，从而有损变革推动者的威信。　 三、案例分析　百事可乐公司　　尽管百事可乐公司一直以发展迅速、竞争力强而自豪，但公司总裁Andrall E．Pearson最近仍为公司各级员工之间的勾心斗角而忧虑。调查表明，80％的公司员工曾经因工作不和而烦恼。许多员工抱怨他们没有得到关怀，不知道公司正在发生的事情，也没有入告诉他们工作绩效如何。　　在百事可乐公司，工作职责划分不太明晰，这导致内部竞争十分激烈。管理人员常常分配给员工太多的任务并要求按时完成。那些能够圆满完成任务的员工晋升很快，其他人则常常离职。平均来说，每人在一个职位上仅仅工作18个月。除离职率高外，管理层还过分强调短期效果。快速晋升的允诺吸引了不少有抱负的年轻人，但大多数人在百事可乐公司呆不久。大家都说，百事可乐公司有许多职位，但鲜有事业。　　Pearson要求各级主管给予下属更多的绩效反馈，并要求表现出对下属利益与成长的真正关心。公司今后将告知每位员工有关晋升的具体标准与途径，管理人员的晋升与工资也将部分取决于他们指导、培训下属的情况。此外，公司要求各级主管认真评估员工的绩效，及时反馈给员工，并详细解释奖金分配的依据。[思考题]1．百事可乐公司员工工作压力的来源有哪些?2．你认为Pearson总裁减轻员工工作压力的措施是否可行?为什么?答：1．从案例中，可以看出导致员工产生压力的来源有：(1)工作负担。这里主要是工作超载和时间压力的问题。如果员工被要求在不足够的时间内完成过多的任务量，就会导致压力产生。(2)角色冲突。面对不合理的工作要求，很多员工即使施展浑身解数也无法使得上司满意，这就会产生角色冲突。不合理的工作要求会使员工心灰意冷、毫无斗志、得过且过或者干脆另谋高就。(3)角色模糊。没有明确地向员工提出工作要求，员工就不能对自己的工作和责任有一个清晰地了解，这会使得员工在工作上带有一定的被动性，不利于员工的积极性发挥，也会使员工产生不安和困惑。(4)人际关系。公司内部的勾心斗角与恶性竞争会导致誓系疏远、误会产生，甚至会产生恶性的冲突，不但不利于个体的发展，对于整个组织的发展也是有害的。2．总的来说，Pearson的处理方向是正确的，但这并不代表实施的效果也同样会令人满意。具体原因如下分析：在上述所提及的四点主要的压力源中，人际关系这个励源是最为重要的。优秀经理深知，良好的关系提高生产率，通过良好的关系，他们就能对员工提出明确的要求和激励。关系不好，就会频繁发生误会。他为什么要我做这?他不知导这些目标有多难吗?他在乎吗?良好的关系帮助我们澄清误会，理清思想，不仅理解我们的工作有什么“内容”——目标、规则、要求——而且理解“为什么”。而无能的经理可以保持距离，生怕员工利用个人友谊图谋不轨。然而，优秀经理不仅要关心下属的工作情况，更要关心下属的个人情况。例如，一名有20年资历的广告公司员工说：我为数名魔鬼经理打工，我找不到其他词来形容他们。我曾辞掉一份高薪的工作，因为我的顶头上司太过分了。住在外地的父亲突发严重心脏病，我不得不停止手头所有工作，回去和母亲、姐姐一起照顾他。经理不断来电话，催问我多久回去。后来他居然把活快递到我手里——到医院!太过分了。我把活原样送回，狠狠地写上“我辞职”几个大字。后来我找到一份新的工作，对新上司一点也不了解。我刚工作了一年，突然，我母亲又得了重病。我想，“糟了，祸不单行。”但我错了。我一告诉经理，他就要我坐第一班飞机回家，费用由公司报销。他劝我放宽心，做一切该做的事，工作等回来再说。那是5年前的事，我曾一度认定，“管理者”没有好东西，是他帮我改变了看法。　　很明显的一点是，企业所依靠的是有能力的员工，而这些员工往往是不会因为所谓的物质条件优越性而忠于企业。而来自上司真诚的关怀能在一定程度上提高员工的敬业度。不少企业认为，如果员工的工作效率不高，至少远远达不到期望的要求，就把他们解雇掉。但这种做法明显是有问题的，如果不深人了解员工效率低下的原因，坏情况将继续困扰企业。一般说来，工作负担、角色冲突和模糊这些压力源是由于管理者的不善管理而导致的。所以，企业除了要对于员工进行绩效追踪，更要对管理者进行相关的评估，目前国际上较多企业采用“360度绩效评估体系” 来评估管理者，这样能够在一定程度上过滤掉不合适的管理者。　　Pearson的做法在很大程度上依拉与人员分配与安排的合理性。如果组织本身的人员结构就不合理，对应的岗位上也没有安排合适的人选，那么Pearson的做法就很有可能出问题，上面那位有20年资历的广告公司员工辞掉原来那份高薪的工作就是一个很好的例子。　　1天天读书网（www.book.d78i.com）整理