5．对比虚拟组织与无边界组织的差异。答：虚拟组织是一种小型核心组织，主要的企业职能通过外包而来。无边界组织寻求的是削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工作团队。虚拟组织可以看成是无边界组织的一种形式。两者的具体差异为：(1)虚拟组织的主要企业职能外包，管理者的大量时间用于协调和控制外部关系，通常通过电脑网络进行联系；无边界组织是在一个功能正常组织中实现的授权的工作团队，使组织层次更为扁平化的组织。(2)虚拟组织是员工可以不顾时间、距离以及组织边界，利用计算机网络一起工作，迅速便利的共享知识，信息网络是虚拟组织的支柱，虽然规模小，但是可以发挥主要商业职能的核心组织。这种形式的组织决策集中化程度很低或者是根本不存在，具有很大的灵活性，能从组织外部寻找组织所需要的各种资源，执行开发、生产、销售等环节，把主要精力集中在自己最擅长的专业业务上，管理人员可以通过计算机网络来控制和协调外部的各种关系。无边界组织是减少命令链，对控制的跨度不加限制，取消了各种职能部门，代之以授权的团队(多功能团队)。在这种组织中，成员的等级秩序降到了最低点，可以围绕组织的工作流程来组织活动，还有利于打破组织和客户间的外在界限和地理障碍。6．哪类组织最适于创新战略?哪类最适于成本最小化战略?哪类最适于模仿战略?答：创新战略指的是在意义性和独特性上的创新，并环意味着一种表面上对过去形式做出改变的简单战略。组织类型属于有机结构，具有结构松散、工作专门化程度低、正规化程度低、分权化特点的组织最适合于创新战略。 成本最小化战略指组织实行严格的成本控制，限制不必要的发明和营销费用，压缩销售基本产品的价格的战略。组织类型属于机械结构，具有难制严密、广泛的工作专门化、正规化程度高、高度集权化特点的组织最适合于成本最小化战略。 模仿战略指的是组织试图充分利用创新战略和成本最小化战略这两种战略的优势，寻求风险最小化而利润最大化的机会的战略。组织类型属于有机结构和机械结构的融合，具有松散搭配、对于目前的活动控制较严，但对创新活动控制较松特点的组织最适合于模仿战略。7．归纳组织规模与组织结构之间的关系。答：组织规模指组织的人数。组织的规模越大，组织结构就会趋于复杂和规范化。两者的关系表现为：(1)随着规模的扩大，在管理者的管理幅度的约束下不可避免的需要分层，因此会形成多层次的组织结构。(2)随着组织规模的扩大，组织的关系更加复杂，协作也更加困难，因此需要对员工进行部门划分，形成多部门结构。企业发展的实践也证明，小规模的企业，容易形成有机式的组织；而随着组织规模的扩大，企业就会逐步形成机械式的组织。 例如，大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规模条例也更多。但是，这种关系并不是线性的，而是规模对结构的影响强度在逐渐减弱，也即随着组织的扩大，规模的影响力显得越来越不重要。 8．给出技术这一概念的定义并举例说明。答：技术指的是组织把投入转化为输出的方式，每个组织都至少拥有一种技术，反而把人、财、物等资源转化为产品或服务。例如，福特汽车公司主要应用装配线流程来生产汽车，而高校则可能运用大量的教学与指导技术。例如，常见的正规授课法、案例分析法、体验学习法和程序学习法等等。9．概述环境与组织结构之间的关系。答：组织所处的环境包括在组织外部可能对组织绩效造成潜在影响的各种机构和力量，其中典型的有供应商、客户、竞争者、政府管理机构和公众压力群体等等。环境与组织结构之间的关系主要表现在环境对组织结构的影响上：(1)环境对职务和部门设计的影响。组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题。社会分工方式的不同决定了组织内部的工作内容，从而所需完成的任务、所需设立的部门不一样。(2)环境对各部门关系的影响。环境不同使组织中各项工作完成的难易程度也不相同。同样在市场经济体制中，当产品求大于供时，企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模，增加新的生产设备或车间，企业的生产职能、生产部门会显得相对重要，而营销部门、营销人员则相对受冷落；当产品供大于求时，企业中的营销职能必然要加强，营销部门及营销人员就会受到重视。 (3)环境对组织结构的整体影响。外部环境是否稳定，对组织结构的要求也不一样。稳定环境中的经营，与之相应的设计为机械式组织；动荡环境中的经营，与之相对应的设计为有机式组织。 10．请解释“员工形成了组织结构的隐含模型”这种说法的重要意义。 答：其重要意义是： (1)表明员工自身的特点影响着组织结构中的要素，能对组织结构做出重要的解释，这比客观特点对员工行为的预测更有意义。 (2)根据此模型可以得出，组织结构变量和员工绩效水平与工作满意度之间自联系，不仅与员工的个体差异有关，还与员工对于同一客观特征的不同认识和看法有关。二、讨论题1．当今一个典型的大型组织与20世纪60年代同样规模的组织相比。它们的组织结构有什么不同？ 答：组织结构界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。管理者设计组织结构时，必须考虑六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规划。 随着社会的发展，组织结构也在发展，即使规模相同的企业，不同的时代也有不同的组织结构。当今一个典型的大型组织与20世纪60年代同样规模的组织相比，组织结构的不同处表现在以下几方面：(1)分厂制代替总厂制。即把规模庞大、产品众多的企业，或按产品，或按生产工艺，或按销售方式，分解成若干个各自相对独立的分厂，享有相应的权力，总厂对分厂进行目标、计划等管理。分厂之间是平等的、横向联系的关系。(2)分层决策制代替集中决策制。即各分厂或各独立经营的单位享有决策权，在总厂的整体目标指导下，按照自身的条件和特点进行决策，而不是由总厂进行包揽，改变过去那种集中统一的决策形式。(3)以产品事业部代替职能事业部。实行事业部制，是从金字塔型向大森林型发展的一种重要形式。它是按计划、开发、生产、销售、财务等职能部门进行划分。现在，国外许多企业在这个基础上进一步发展，实行按产品划分，建立产品事业部。实行按产品来划分事业部，不仅让各产品事业部去管生产，而且管产品规划、研究开发、市场销售，并且加强各事业部的独立核算，这就使得各事业部具有更大的自主权。(4)分散的利润中心制代替集中利润制。许多国家的企业把内部各部门按生产、销售特点划分为若干个利润中心，这种利润中心除承担一定利润任务外，可以依据自身情况进行独立的经营活动，成为一个相对独立的经营单位。这样，各个利润中心的建立，改变了过去那种只负责生产或销售，不负责盈亏，利润最后集中到企业总部才能反映经营的状况。(5)研究开发人员的平等制代替森严的等级制。大移型的组织结构还表现在企业内部研究开发人员与各级经营决策人员建立平等关系，可以在一起进行平等的、自由的讨论，而不是像金字塔型结构中等级森严，“官大一级压死人”。2．你认为大多数员工喜欢高度正规化吗?请通过证据支持你的观点。答：我认为大多数员工不一定都喜欢高度正规化。正规化指在组织内部，工作实行标准化的程度，其有自身的优点也有其缺点。一种工作 的正规化程度越高，它可以带来可预测性、秩序性和行量的一致，也意味着从事该工作的人 对于工作内容、工作时间、工作手段的自主权越低。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有大量的组织规章制度，有对于工作流 程的详尽规定，所以工作的标准化程度比较高，导致员工自行决定工作方式的权力比较小。3．如果你是一个矩阵结构中的员工，你认为这种结构有哪些优点?有哪些不足?答：矩阵结构是把按照职能组合业务活动，以及按照产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组)，从而形成纵向和横向管理系统相结合，形成矩阵的组织结构形式。矩阵结构的主要优点有：(1)有利于加强各职能部门之间的协作配合。通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，便于沟通信息、交换意见；同时，有关的职能人员参加了项目小组以后，承担着共同的任务和目标，整体观念得到了加强，这些显然能够促进职能之间的协作。(2)有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可根据完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一起，做到集思广益、各展其能，加之横向协调方面的优越性，有利于该项目任务的顺利完成。当更换另一项新任务时，又可灵活机动的根据新任务，需要什么样的人员，就调集什么样的人员。所以，这种组织结构能提高中层和基层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。(3)由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。(4)有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。由于市场竞争日趋激烈，企业获得成功的关键因素往往不止一个。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，注重质量、成本等因素，而产品部门则负有创新的使命。只要赋予他们相应的职极，通过沟通和协调，就能做到统筹兼顾，以保证全面实现企业的整体目标。矩阵结构的主要缺点有：(1)组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，小组成员来自各职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。(2)双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和下级单位的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解诀冲突的会议过多。 (3)机构相对臃肿，用人较多。 4．对于在“纯粹”的无边界组织中工作的员工(假设这种结构存在)，你会对他们碰做出什么样的行为预测?答：无边界组织指组织寻求的是削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工作团队。对无边界组织中工作员工的行为预测有以下几方面：(1)基于共享价值观念，破除等级制度，员工和上级是功能交错的团队，其自由度增大：(2)员工不再只是听命行事，他们将被赋予权力与义务。(3)员工在无边界组织中更具领导才能。因为，无边界组织非常重视各个层次员工包括战略管理等方面的培训与发展。也只有当这种领导能力被无边界组织各个层次的员工所拥有时，决策才能被准确而迅速的做出。(4)员工在这种组织中更加能专注于自己业绩的提高，而不一定非要进入组织的管理层。5．AOL买下了时代华纳，美国铝业买下了雷诺金属，雀巢收购了罗森一普瑞纳(Ralston Purina)，这些都是近来大型企业之间购并的例子，这是否意味着一个简单的道理。“小的就不够好”?在这种“适者生存”的战斗中是否是机械模型获胜？组织行为中的这种合并浪潮具有什么意义？答：(1)这并不意味着小的就不够好。小企业也有小的优势：①小企业不具备大公司的等级阶层，因而也就不具备浓厚的官僚政治色彩，而是更加灵活。它的反应速度较快，因为在“决定”和“执行”之间的距离相对较短。②创新是小企业的特点，这也是由于少了等级制度和官僚机构，而等级制度和官僚机构遏制了创新所需的无序状态。大约50％的新发明与小公司有关，创新不仅体现在产品开发方面，还体现在对提供服务的创造性上。③基于同样的原因，一家小企业可以提供给客户更个性化的联系，或者提供更个性化的产品和服务。因为小企业的员工和场地都较少，因此一般管理费用就较低，就能够提供更紧密的联系，在工作中就更有选择性。愿景和交流也能够更个性化。④恰当的关系是专业化的一种形式，因此一家小企业可以通过提供深度而非广度来突出其特色，也就是更高层次的特色和技巧，而不是大规模企业能够提供的数量。⑤小规模和独立的所有权能够更容易地转化为承担风险或偏离企业计划的愿望，这在公众所有的、经营目标是为投资者提供不断增加利润的企盘中是不太可能的。⑥小企业中的个人无法隐藏在巨大招牌或是公共关系的机器背后，也无法不引人注意地隐藏在企业园建筑群中的几百间小房间中的一间中。如果某人没有尽到职责，该做的事情没有做好，那么每个人都会知道，因此小企业错误的易见性和较小的容忍余地对个人效率和责任感提出了更严格的要求。(2)机械模型，其与官僚结构同义，其特点是广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络(主要是自上而下式的沟通)和基层员工几乎不参与决策。有机模型，其像无边组织，其结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作，组织正规化程度较低，拥有全面完整的信息网络(不仅有自上而下的沟通，还使用水平沟通以及自下而上的沟通)，员工高度参与决策过程。在这种“适者生存”的战斗中并不一定是机械模型获胜，也不一定是有机模型获胜。两者都有其优缺点，要根据企业的不同采用不同的模型，在适宜的条件下，二者都可能成为有效的结构形态。例如，机械模型在大型规模的企业中运作更容易成功，有机模型在小型组织以及非官僚结构的企业中更有可能获胜。只是在全球化、市场化和信息化三大时代大潮的背司下，组织结构总的发展趋势表现出非层级制的趋势，具体表现为扁平化、柔性化、分立化和网络化四个基本趋势。这个趋势与有机模型的结构特点正好符合，而一些机械模型中的官僚化特点正在减弱。(3)这种合并浪潮具有的积极意义：①并购提高了企业的整体价值；②合并重组对于企业的优化资源配置具有重要的作用。③通过并购重组，改善公司法人治理。其消极作用：①合并过程中常常忽略了人的管理，忽视了并购对企业员工的心理影响，从而影响了员工的效率。②合并会引起组织变革，引起组织文化的变化，如果处理不好就会影响到员工的共同价值观。三、团队练习：权威人物目的：了解人们对于权威的经验和感受。 时间：大约75分钟 程序：1．老师把班上同学根据家庭排行分成几个小组：独生子女组、“排行老大”组、“排行中间”组和“排行老小”组。如果某个小组人数太多可以再细分小组，使每组包括4～5名成员，这样成员之间能够更自由地交谈。2．所有成员都应谈谈他对于“权威人物的典型反应是什么”，重点描述产生这种反应的具体情境，个人与权威人物如何打交道(如对上司、父母、老师或教练的反应)。每个小组有25分钟时间写出本组与权威人物打交道的方式。一定要把小组成员的共同做法和不同做法区别开来。3．重复步骤2，但这次讨论的主题是，小组成员“作为一名权威人物具有哪些典型特点”?像步骤2那样列出各成员的观点。 4．各小组在全班面前分享他们的总体结论。5．全班讨论时着重以下几个问题：A．各组结果之间有哪些差异?B．这些差异的原因何在?C．个体对权威的反应方式与他们自己作为权威人物的特点之间有一定联系，使用什么样的假设可以解释这种联系?[思考题]权威人物具有的特点。答：权威人物不一定要有较高的地位，但是，权威人物的人格特点具有一定的相同性。(1)尊重人、关心人、乐于助人、一视同仁。(2)热忱、开朗、大方、自然、不虚伪、不造作、实实在在。 (3)真诚、坦率、讲信用、不开“空头支票”、不斤斤计较、不与人争功诿过。 (4)能自制忍耐、不过分动感情、不过分伤感情、能经得起挫折、能听进刺激的话，不与部属争高低。 (5)对上不卑、对下不亢。(6)表情丰富、兴趣广泛、有张有弛、不刻板。 四、道德困境：道德长官有用吗不少公司正在设立“道德长官”这一职位，以帮助员工处理道德困境。联合技术公司(L3nited Technologies Cotp，UTC)就是其中一家。该公司拥有很多知名的事业部，如奥的斯电梯公司(Otis Elevator)、航天发动机制造商Pratt & Whitney和空调业巨人开利公司(Carrier Corp)。 帕特里克·格那佐(Patrick Gnazzo)是UTC负责业务活动的副总裁，也是首席道德长官。格那佐有律师的培训背景，他负责公司的“服从与道德项目”，其中包括对遍布全球的160多名业务活动官员进行管理。这些官员的工作说明书上都扩充了有关道德监督的工作，他们帮助公司开展这项耗资240亿美元的道德／服从项目，该项目涉及183个国家的14．5万名员工。 格那佐尽量做得非常的平易近人。“我们在所有的时间里对我们所有的人说——打电话告诉我们，打电话，打电话。你可以发邮件，也可以写下来。我希望我的大部分时间用于提供建议，而不是进行事后调查(道德的问题)。”UTC鼓励任何层次的员工通过“对话项目”进行沟通，“对话项目”是一项覆盖全球范围的项目，它让员工提出质疑、提供建议、讲出抱怨。报告不良的秘密举动的疑点。自1986年开始实施起，这个项目收到了超过5万次的“对话信息”，其范围从常规的维护工作到针对公司效益的道德质疑。 与大多数大型组织一样，UTC也有一套道德原则，它的全部内容可以用喝一杯咖啡的时间读完。它覆盖了所有与公司有关的机构——客户、供应商、员工、股票持有人、全球范围的社区以及竞争对手。其基本内容是“不说谎、不欺骗、不偷窃。”格那佐及其下属的一项职责就是根据UTC的道德准则，了解活动的合理性，判断哪些是正确的活动。在这些准则的指导下，格那佐说，大多数道德问题很容易得以解答，并以此做出决策。但偶尔也当会有一天，我接到电话而且回答说：“对我来说这是一个新情况，让我考虑一下该怎么办。” 为什么在像UTC这样的组织需要一名道德长官，它的员工们需要一套道德准则?你认为UTC的业务活动长官们能给员工提供哪些效益？你认为有一间正式办公室而且有一群人专门负责道德活动，是否会减弱员工个体作出道德决策的责任？答：(1)像UTC这样的组织道德长官是使非常有用的，原因： ①与公司本身的特点有关，如不道，德的行为发生后对企业利益相关者影响的程度比较大。 ②道德长官的建立对企业会产生更多的益处。其可以检查员工是否遵守企业的道德标准；是否遵守包括各种法律法规在内的与经营有关的规章制度；帮助员工进行有关伦理道德与社会责任的教育工作。 (2)在一间正式办公室内有专门负责道德活动的人，如果负责的道德活动合理，就不会减弱员工个体道德做出道德决策的责任。 合理的道德改善活动，应该注意以下几点：①建立合理的企业道德标准。如重视契约；严守话誉；顾客至上；诚实经营；承担社会责任等。这些喾德准则既要相当具体以便让员工明白什么样的精神来从事工作、以什么样的态度来对待工作，也要相当宽泛以便让员工有判断的自由。 ③提供正式的保护机制。正式的保护机制可以使那些面临道德困境的员工在不用担心受到斥责的情况下自主行事。例如，组织可以任命道德顾问，当员工面临道德困境时，可以从道德顾问哪里得到指导。 五、案例分析 照章办事 当今的潮流离严格的规章制度越来越远，弹性与灵活成了一种新的教义。这些说法可能从总体来说是对的，但并不是每个管理者都认同。斯蒂文.罗宁(Stephen Reuning)尤其是一个突出道例子，他是新泽西一家招聘公司Diedre Moire的领导人。 应聘Diedre Moire公司的新员工必须抄写长达244页的操作规范协议——要用普通书写体书写三遍!该手册包括了公司期望员工所做的每一件事情——从如何向顾客问候，到在午餐时间如何落座，以及在员工办公桌上可以放什么不可以做什么。对新员工来说，养成这些抄写任务至少需要100个小时。完成之后，他们还需要通过一个关于该内容的长达12小时的口试。 罗宁热衷于对每一件事情形成文件。公司与18年前开始运营，时至今日，在他的电脑网略重已储存了长达45000页的资料。该公司员工使用的每一种流程、程序、产品、规格、信件、手册以及协议都要记录在案，并进行分类和储存，公司的任何成员都可以随时使用。 罗宁对于规则和控制的迷恋并不适于每个人。用罗宁的话说，当求职者被要求抄写协议时，一半人调头走向门口。而留下的人员当中，1年之后只有五分之一还在这里。一位在这里干了9个月的员工称，这家公司的结构化环境，比他在部队里接受的基本训练有过之而无不及。他说：“他们整个就是机器人。”那些留在这里并且收人为六位数的员工，都指出这里有一种令人舒适的工作效率。客户似乎也对其结果表示满意，他们喜欢经过良好而系统培训的员工，这些员工几乎能对所有问题做出回答。[问题]1. 罗宁建立的体系有没有优势?如果有的话。是什么优势?2．为什么他的体系有效果?这一体系的潜在问题是什么?3．你认为哪类员工适于在罗宁的体系中工作?答：1．罗宁建立的体系具有机械模型的特点，在特定的条件下其是有优势的：(1)通过建立权力层级制和具体的规章程序，此体系对大量人员的有序性和阻止权力的滥用提供了一个有效的方式。 (2)此体系提供了一种系统而合理的方法去组织和管理企业，避免因太复杂而不能使高层正确理解和处理的工作，这样就大大地提高了大型组织的效率和有效性。 2．罗宁建立的体系有效果，主要是与该企业的规模相适应，并且组织的目标可以通过雇佣受过高度培训的人员得以更好的实现。这一体系的潜在问题：(1)在这个体系中，规定没有变通的余地，即使事实与规定不符，也要遵守规定，这样会导致对事情的错误处理；(2)这种体系规则和控制程度大，很难提高员工的工作积极性和创造性；(3)扭曲个性结构，使职工变成阴郁、灰暗、屈从于规章制度的“组织人”。 3．传统型的员工会更适合于在罗宁的体系中工作。传统型的员工特点是：顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性、偏好规范、有序、清除明确的活动。这与罗宁对规则和控制的热衷的体系是匹配的。 15.3 拓展练习一、问答题1．区分决定组织结构的六个要素。答：组织结构指对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。组织结构的六要素：(1)工作专门化工作专门化指组织中的工作任务进一步划分成单独工作单元的程度。其实质是—个人无法完成整个工作，因而需要把工作分解成若干步骤，每一个个体完成其中一个步骤。其核心就是，每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。(2)部门化部门化指对工作单元进行和并的基础。在进行部门化时可以根据职能来进行，也可以根据组织生产的产品类型进行工作任务的部门化，还可以根据地域进行划分。(3)命令链 命令链指一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它明确指出谁要向谁报告工作。(4)控制跨度 控制跨度在很大程度上决定了一个组织要设置的层级和配备的管理者的人数。当其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率就越高。 (5)集权与分权集权化指组织中决策权集中于一点的程度。这个概念中只包括正式权威，即某个岗位所固有的内在权力；分权化指较低层级的人员参与做出决策的过程，或他们实际上拥有一定的决策自主权。(6)正规化正规化指在组织内部，工作实行标准化的程度。一种工作的正规化程度越高，意味着从事该工作的人对于工作内容、工作时间、工作手段的自主权越低。 2．解释官僚组织的特点。答：官僚组织主要依靠的是标准化的工作程序进行协调和控制的。官僚组织的特点：由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威，控制跨度窄，通过命令链进行决策。其主要优势在于：它能够以高效方式进行标准化的活动操作，并且对于中低层管理者的要求较低，也因此可以节约成本。其劣势：在官僚结构组织中，由于工作专门化会导致各部门之间相互冲突，有时职能部门的目标还会凌驾于组织的整体目标之上。而且，在官僚结构中过分关注与遵守规则，当某件事与规则不完全相符时，也没有变通的余地。3．什么是矩阵式组织结构?答：矩阵式组织又叫专业划分制组织结构，是一种混合组织结构，就是在同一组织机构中，把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式，这种组织形式既最大限度地发挥了两种组织形式的优势，又在一定的程度上避免了两者的缺陷。它是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。在做组织结构的选择时要考虑的因素主要是项目的规模和复杂程度。如果是中小型项目一般可采用合同管理员制组织结构，使管理工作简单化，因而在很大程度上简单就意味着高效；只有很大的综合性项目才考虑是否采用专业划分制组织结构，即矩阵式组织结构。(1)矩阵组织需要遵循的原则：①必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任，这个人通常即为项目经理；②必须同时存在纵向和横向两条通信渠道； ③要从组织上保证迅速有效的办法来解决矛盾； ④要有确切的通信渠道和自由交流的机会，无论项目经理之间，还是项目经理与职能部门负责人之间；⑤各个经理都必须服从统一的计划；⑥无论是纵向还是横向的经理(或负责人)，都要为合理利用资源而进行谈判和磋商； ⑦必须允许项目作为一个独立的实体来运行。(2)矩阵式组织方式的优点：①将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；②它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性； ③把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益。有利于攻克各种复杂的技术和管理难题，更加圆满地完成工作任务；④在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。(3)矩阵式组织方式的缺点：①在资源管理方面存在复杂性；②稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后还要回到原职能部门工作，容易使小组人员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响；③权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。 4．虚拟组织的特点。 答：虚拟组织，指当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。虚拟组织具有以下特点： (1)虚拟组织使得传统的企业界限模糊化。虚拟组织不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟组织，这些企业可能是供应商，可能是顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限，使企业界限变得模糊。 (2)虚拟组织具有流动性、灵活性的特点。诸企业出于共同的需要、共同的目标走到一起结盟，一旦合作目的达到，这种联盟便可能宣告结束，虚拟组织便可能消失。因此，虚拟组织可能是临时性的，也可能是长期性的，虚拟组织的参与者也是具有流动性的。虚拟组织正是以这种动态的结构、灵活的方式来适应市场的快速变化。 (3)虚拟组织是建立在当今发达的信息网络基础之上的企业合作。虚拟组织的运行中信息共享是关键，而使用现代信息技术和通讯手段使得沟通更为便利。采用通用数据进行信息交换，使所有参与联盟的企业都能共享设计。生产以及营销的有关信息，从而能够真正协调步调，保证合作各方能够较好合作，从而使虚拟组织集成出较强的竞争优势。(4)虚拟组织在运行过程中运用并行工程而不是串行工程来分解和安排各个参与企业要做的工作。虚拟组织在完成某一项目或任务时，项目或任务按照并行工程的思想被分解为相对独立的工作模块，促使承担分解任务的各方能够充分调动和使用他们的资源而不必担新核心技术或核心知识被泄露。并且各个合作模块可以并行作业，项目或任务的主持者可以用先进的信息通讯手段在其间不断地沟通与协调，从而保证各个工作模块最终的互相衔接。这样既缩短了时间，又节约了成本，同时还促进了各参与企业有效地配置自己的资源，以及虚拟组织整体资源的充分利用。(5)虚拟组织一般在技术上占有优势。由于虚拟组织是集合了各参与方的优势，尤其是技术上的优势而形成的，因此在产品或服务的技术开发上更容易形成强大的竞争优势，使其开发的产品或服务在市场上处于领先水平，这一点是任何单个实体企业很难相比的。 (6)虚拟组织可以看作是一个企业网络。该企业网络中的每个成员都要贡献一定的资源，供大家共享，而且这个企业网络运行的集合竞争优势和竞争力水平大于各个参与者的竞争优势和竞争力水平的简单相加。虚拟组织的上述特征，决定了虚拟组织具有较强的适应市场能力的柔性与灵活性，各方优势资源集中更催生出极强的竞争优势与竞争力。5．简述组织结构设计的主要步骤。 答：组织结构设计的主要步骤如下：(1)确定组织目标。组织目标是进行组织设计的基本出发点。任何组织都是实现其一定目标的工具，没有明确的目标，组织就失去了存在的意义。因此，管理组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。(2)确定业务内容。根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类，如市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、劳动人事等。明确各类活动的范围和大概工作量，进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。(3)确定组织结构。根据组织规模、生产技术特点、地域分布、市场环境、职工素质及各类管理业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取什么样的管理组织形式，需要设计哪些单位和部门，并把性质相同或相近的管理业务工作分归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的结构。(4)配备职务人员。根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对职务人员素质的要求，挑选和配备称职的职务人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。(5)规定职责权限。根据组织目标的要求，明确规掌各单位和部门及其负责人对管理业务工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。同时，还要根据搞好业务工作的实际需要，授予各单位和部门及其负责人以相应的职权。 (6)联成一体。这是组织设计的最后一步，即通过确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间在信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运行，有效地实现组织目标的管理组织系统。 6．组织规模对组织结构有何影响?答：组织规模对组织设计具有明显影响，大型组织的结构较小型组织肯定要复杂的多。因为大型组织较小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分工，信息传输、收集及整理等也都是简单结构所不能承担的。一般来说，组织结构与规模成正相关关系，但边际相关度递减，也即规模达到一定程度后，对结构的影响程度将逐渐减弱。就组织规模与组织设计而言，企业本身的阶段性发展与组织设计具有相关性。美国学者J．托马斯·卡农提出了企业组织发展五阶段的理论，认为企业发展过程要经历“创业、职能发展、分权、参谋激增、再集权阶段”，指出：发展的阶段不同，规模不同，与之适应的组织结构也应有别。伴随组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织结构需要随之而经常进行调整。 (1)创业阶段 决策主要由高层管理者个人做出，组织结构相当本正规，对协调只有最低程度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。 (2)职能发展阶段 这时决策越来越多地由其他管理者做出，最高管理者亲自决策的数量越来越少，组织机构建立在职能专业化的基础上，各职能的协调需要增加，信息沟通变得更重要也更困难。(3)分权阶段组织采用分权的方法来对付职能结构引起的各种问题，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立“小企业”，使后者按创业阶段的特点来管理。但随之会出现新问题，各“小企业”成了大企业内部的不同利益集团，组织资源转移用于开发新产品的动力减弱，大企业与“小企业”的许多重复性劳动使费用增加，高层管理者感到对各“小企业”失去了控制。 (4)参谋激增阶段为了加强对各“小企业”的控制，大企业一级的行政主管增加了许多参谋助手。而参谋的增加又会导致参谋职能与直线职能的矛盾，影响组织中的指挥统一。(5)再集权阶段分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使高层主管再度集中决策权力。同时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能。7．组织结构的扁平结构与直式结构各有什么优缺点。 答：(1)组织结构的扁平结构，指通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员使团体组织紧凑而富有弹性。扁平化的组织结构是一种静态构架下的动态组织结构，其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。 扁平结构的优点：①由于管理层次较少，同高层结构比较起来，它的信息传递速度快、失真少；②便于高层领导了解基层情况；③管理费用少；④主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题。⑤主管人员领导较多的下属，工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，因而有利于他们在实践中磨炼，提高管理力，从而为培养干部创造良好条件。 扁平结构的缺点主要是：①领导人员的管理幅度大，负荷重，难以对下级进行深入具体的指导；②对领导人员的素质要求高，而且管理幅度大，要求就越严格、越全面，当缺乏这样的干部时只得配备副职从旁协作，这样，正负职之间的职责不易划清，还可能产生种种部协调的现象；③主管人员与下属结成较大的集体，固然有利于承当复杂工作，但同时，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。组织的扁平化时当代企业组织结构变化的一个重要的新趋势。(1)直式结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。 ①直式结构形式的主要优点是：a．由于按职能部门划分部门，其职责容易明确规定。 b．每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变。c．各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。 d．管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 ②直式结构也存在明显的缺点，主要是： a．横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，易产生本位主义、分散主义，造成许多摩擦和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。 b．适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且，妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性差。c．企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加之经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入行政事务之中，无暇深人研究和妥善解决生产经营的重大问题。d．不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，而且养成了注重部门工作与目标的思维方式的行为习惯，使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。二、论述题1．在组织结构中应体现信息沟通的哪些要求?答：信息沟通贯穿于管理活动的全过程。组织结构功能的大小在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。组织必须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系。体现在组织结构上，有六个方面的具体要求：(1)要通过明确工作内容和性质、职权和职责关系等，使每一个组织成员都能清楚地了解各自的信息沟通对象、内容、方式和渠道，并视之为职责范围内的事。(2)沟通渠道要短捷、高效。信息传递要借助于语言文字，由于个人表达、理解能力的差异以及加工整理中的偏差，往往造成信息传递失真，引起误解，而且信息传递路线越长，失真的概率也就越大，所以信息沟通的渠道要尽可能地短睫、高效。(3)信息必须按既定路线和层次进行有序传递。不论史上传还是下达，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意越过；否则，就会产生互相冲突的信息传递，损害某些层次的威信和权力，造成不必要的猜疑和摩擦。(4)要在信息联系中心设置称职的管理人员。在大型组织中信息沟通机构处于中心地位，它要求处于这一地位的管理人员具有综合能力，能按企业目标和经营战略的要求，对各种信息做出准确的识别和分析判断，并转化为相应的对策和措施。受个人知识能力的限制，很少有人能满足现代大型组织的要求。因此，必要时可配置专门机构和人员，协助管理人员承担此项工作。(5)保持信息联系的连续性。这要求组织设计把重点在职位上，即要因事择人，而非因人设岗。同时，组织还要建立任职者因故出现缺位时自动代理职务的制度。(6)重视非正式组织在信息沟通中的作用。共同工作会使人们形成一种独特的人际关系，它可以沟通正式组织所不能提供的信息，所以组织结构设计必须尊重非正式组织及其沟通方式。2．对比机械模型和有机模型的差异。答：(1)机械模型是综合使用传统组织设计原则的自然产物。传统组织坚持统一指挥结果，产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。而组织要保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高而更加缩小管理跨度，这样就形成了一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制，就会增加使用规则条例，并确保标准作业行为得到贯彻。机械模型的特点是：①任务被划分为独立的专业化部分。②职责范围受严格精确限定。③有明确的职权等级和许多程序规则。④有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层。⑤强调上级对下级的纵向沟通。⑥协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织(如职能型组织)。(2)有机模型是低复杂性、低正规化和分权化的，是一种分散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化和规则条例，所以是一种松散的结构，能依据需要迅速做出调整。有机模型的特点是：①员工围绕共同的任务开展工作。②权责范围在相互作用中不断修正。③职权等级和程序规则少。④有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中。⑤强调上下级双向的沟通及横向和纵向的沟通。⑥协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统(如矩阵型组织)。(3)两种模型使用条件的差异。机械模型和有机模型代表一个连续统一体的两个极端，它们之间实际上存在着无数的中间效率过渡状态。两种组织的适用条件有很大的差异。刚性一机械式组织适用如下一些条件：①环境相对稳定和确定，企业可以近于封闭的方式采运作。②任务明确且持久，决策可以程序化。③技术相对统一而稳定。④按常规活动且以效率为主要目标。⑤企业规模相对较大。弹性一有机式组织适用如下条件：a．环境相对坏稳定和不确定，企业必须充分对外开放。b．任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程。c．技术复杂而多变。d．有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力。e．企业规模相对较小。 对两种模型的选择，依据的是每一种方案使用的条件，如不同的使用时间和地点，对组织的内部要求，以及外部环境。如果符合机械模型组织的适用条件，那么选择它将更为标准化从而更加有效率。 3．简述制约组织结构设计和选择的因素。 答：管理职务及其结构的设计是为了合理组织管理人员的劳动。而需要管理的组织活动总是在一定的环境中利用一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织设计不能不考虑到这些因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会要求与之相应的结构形式。总之，制约组织结构设计和选择的因素主要有：(1)战略。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。适应战略要求的组织结构为战略的实施，从而为组织目标的实现，提供了必要的条件。战略是实现组织目标的各种行为方案、方针和方向选择的总称。为实现同一目标，组织可在多种战略中进行挑选。战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的活动，从而影响管理职务的设计；战备重点的改变，会引起组织的工作重点以及各部门与职务在组织中重要程度的改变。因此要求各管理职务以及部门之间的关系做出相应的调整。(2)环境。任何组织作为社会的一个单位，都存在于一定的环境中，组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个不同的层次上：①对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的一个子系统。组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题。社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容，从而所需完成的任务、所需设立的职务和部门不一样。②对各部门关系的影响。环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度的也不同。同样在市场经济的体制中，当产品的需求大于供给时，企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模，增加新的生产线或生产车间，企业的生产职能就会比其他部门显得更为重要，而相对要冷落销售部门和销售人员；但是一旦市场供过于求，产品从卖方市场转变为买方市场，则营销职能会得到强化，营销部门自然就会成为组织的中心。③对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密；而多变的环境则要求组织结构灵活(称为“有机式管理系统”)，各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整，等级关系不够严密，组织设计中强调的是部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制。(3)技术。组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅会影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求；信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。技术对组织结构的影响，最明显的可能是作为经济组织的企业。现代企业的一个最为基本的特点是在生产过程币广泛使用了先进的技术和机器设备。由人制造的设备和设备体系有其自身的运转规律，这个规律决定了对运用设备进行作业的工人的生产组织。(4)规模与组织所处的发展阶段。规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素。适用于仅在某个区域市场上生产产品和销售产品的企业组织结构形态，不可能也适用于在国际经济舞台上从事经营活动的巨型跨国公司。组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的结构也需要随之而经常进行调整。4．如何创建无边界组织?答：(1)打破组织的垂直边界旧的垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引起的谨部等级制度，组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职位、职责职责和职权。无边界组织则突破了这种僵化的定位，权力下放到基层，让那些最接近事实并直接对事实的结果负责的人做出决策；职位让位于能力，只要绩效突出都能得得较高的报酬。在无边界组织中各个层级之间是互相渗透的，能够最大限度地发挥各自的能力。打破组织的垂直边界实质就是组织扁平化的过程，具体有以下方法：①权力分散化。在传统的组织中，决策由上层做出，然后由下层程序化的执行。这种高度集中的决策方式在相对稳定的环境中运行似乎良好，但现在企业面临的是迅速变化的环境，信息的层层传递将会延迟决策的时间，使企业难以做出迅速的反应，从而丧失竞争能力。在无边界组织中，上层充分授权给下属，使下属有一定程度的自主权，决策由那些最接近事实并直接对事实的结果负责的那些员工做出，这既增加了员工的参与感，提高了他们的积极性，又能够缩短从决策到执行之间的时间，并提高决策的准确性。②信息共享。高度集中的决策方式相对应的是信息但由上层几个人所拥有，分散化的决策方式则要求各个员工拥有足够的信息作为决策的基础，所以在无边界组织中，要求从高层到普通员工之间广泛的分享信息，也只有这样，员工才会做出与组织的目标和战略一致的决定。具体可通过Intranet、信息管理系统、ERP或数据交换系统等计算机网络工具来实现。③培养员工的领导能力。高度集中的决策方式只要求上层具有较强的决策能力，下层员工只需有狭隘的技术能力即可；分散化的决策方式则要求各个层次的员工都具备与决策相符和的领导能力。所以无边界组织鼓励员工做他所能够做的工作，而不被等级制度或工作描述所限定。无边界组织非常重视各个层次员工包括战略管理等方面的培训与发展。也只有当这种领导能力被无边界组织各个层次的员工所拥有时，决策才能被准确而迅速的做出。④建立基于绩效的薪酬体系。在传统组织中，薪酬体系主要以职位为基础，致使员工努力的目标的就是能更快的升迁。在无边界组织中，员工的薪酬主要是以员工的绩效为基础，而不管员工所在组织的层次，较低层次的员工只要绩效突出也能获得较高的报酬。这样员工就能专注于自己业绩的提高，而不一定非要进入组织的管理层。这减少了员工追求进入组织上层的源动力，从而从根本上打破了组织的等级。(2)打破组织的水平边界旧的水平边界主要是指企业按各个组成部分的职能不同而划分成的不同的职能部门，由于各职能部门都依据自身的特点行事，往往与其他部门发生矛盾和冲突。无边界组织则要突破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产和销售等各部门连为一体，形成统一的系统。正如杰克.韦尔奇提出的无边界组织GE一样“应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。”在这个过程中，我们应遵循以下几个原则：①一切以顾客为中心。企业存在的意义来源于创造价值，企业的生存与发展依赖于能否更好的满足顾客的需求。传统官僚体制中各职能部门总是各自为阵，似乎忘了企业存在的根本意义所在。而无边界组织要求各个部门总的目标就是从顾客的角度去理解他们的需要，尽量满足他们各种需求，对于不符合这一目标的行为将受到排斥。无边界组织还要求真员工都理解顾客的需求，并且加强与外部顾客的关系，以顾客的需求作为行动的准则。 ②用一个面孔面对顾客。无论组织多么复杂，产品线多么繁多，顾客需要的是一个简单、可信任的接触方式。但在传统的官僚体制中，顾客需要与组织的各个部门打交道，并且时常得到的信息和待遇有很大的差别，甚至相互矛盾。而在无边界组织中，无论什么时候、什么地点，生产、营销、维修等各职能部门的员工都拥有相同的顾客的信息以及相同的方式面对顾客，保证在顾客面前，企业是一个可信赖的整体。 ③组建多功能团队。要打破组织的水平边界，还可以通过组建过功能团队的方式来实现。这种团队按不同思想、不同专业和部门的员工按产品、市场或区域划分为若干具有相对独立性的单位，以拓展新地区、新领域、新业务的目的，最终达到优化企业的各种资源的运用，增进企业应变能力和提升企业整体竞争力。多功能团队最大的特征是在特定目标的基础上，集合了多种职能部门。例如施乐公司现在通过多专业交叉的团队参与整个工作流程工作，而不是围绕狭窄的职能任务来开发新产品，他们要参与整个过程。 ④分享知识。当多功能团队跨越组织的职能边界为顾客提供服务时，团队中的每个成员都获得大量的信息，拥有不同的经验和方法。无边界组织建立了相应的知识分享机制以分享其中的观念、信息和最好的方法。(3)打破组织的外部边界外部边界是指企业与供应商、顾客、竞争者、政府管制机构、社区等外部环境的分水岭。这些边界在传统企业中泾渭分明，使大多数企业与外部环境之间形成一种内外有别的关系，于是讨价还价、隐瞒信息就成了做生意必不可少的手段。无边界组织则把外部的围墙推倒，让企业与供应商、顾客、竞争者、政府管制机构、社区等外部环境融合，成为一个创造价值的系统，真正做到为顾客服务。具体的方法有： ①供应链管理。供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。供应链管理则是指利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对供应链中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，形成最佳组合，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来了。供应链上各企业之间关系变得更加紧密，信息流通更加频繁，边界变得更加模糊。②战略联盟管理。战略联盟管理是指与其他有着对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门)，通过签订协议、契约而结成优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型组织，以达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标。战略联盟多为长期性联合与合作，加强了各企业之间的联系，战略联盟管理模糊了组缚和各联盟企业之间的界限。具体可采用技术许可证、供应协定、营销协定以及合资企业等多种形式。③虚拟化经营。虚拟化经营是指企业只保留规模较小，但具有核心竞争能力的部门，而以合同为基础依靠其他组织进行制造、分销、营销或其他业务的经营活动。虚拟化经营模糊了组织与合作伙伴之间的界限，或者说，企业不得不将供应商等其他组织纳入企业的范畴进行规划和经营。企业虚拟化经营时，关键是要掌握企业的核心功能，将企业有限的功能集中在附加值高的部门，在保持竞争优势的基础上注重品质、成本及周期等其他功能的平衡。具体可采用虚拟生产、虚拟设计、虚拟销售以及业务外包穹譬多种形式。④网络化经营。网络化经营是各种行为者之间基于信托、相互认同，互惠和互赠优先权等结成长期的关系网络，并随时间推移而强化组织交易的一种经营方式。它是关于社会或企业间各种要素的相互关系的一种网络化安排，它表现为社会或企业间关系的定型化。网络化经营所形成的结果——网络组织可看作是核心企业组织边界的扩展，或者看作核心企业组织的边界模糊。具体有小企业网络、电子商务、网上社区及企业集群等多种形式。(4)打破组织的地理边界地理边界或称国际边界，它是在跨国公司内区分文化、国家、市场的界限，实质是组织水平边界的一种特殊形式。地理边界的存在往往使得新方法、新思想局限于跨国公司的某一市场或区域内而难以传播。而在无边界组织中，跨国公司的地理边界慢慢被打破，不同国家的组织部门相互学习，跨国公司慢慢的与当地的文化相融合。打破跨国公司的地理边界可以通过以下几种方法：①制定全球化的战略和本土化的策略。无边界组织站在全球的高度，将全球视为一个市场，把具有相似需求的潜在购买群体归入一个全球细分市场，制定全球化的战略。但根据不同国家、不同地区在文化和风俗习惯等方面的独特性，对战略在各国家、各地区的执行做一些局部的调整，即实施本土化的策略。例如麦当劳在全球实施统一标准化的汉堡和薯条，但在不同地区的麦当劳又提供适合当地口味的不同食品。②建立全球化组织。全球化战略的实施必须有全球化的组织作为支持。全球化组织的形式具体有：像保洁、GE一样的国际间公司，它转移母公司的信息和资源以面对国外的市场；像菲利普、联合利华一样的国别公司，它根据每个国家的不同情况，几乎制定独立的计化，属于多中心导向；像可口可乐、爱立信一样的全球公司，将全球看作一个市场，由一个强有力的中心整合全球的资源，以满足全球市场的需求。③雇佣具有全球背景的高级管理人员。全球化的战略要求具有全球化思维的管理人员进行经营，雇佣具有全球背景的高级管理人员是适应这一要求的有效方法。全球管理人员比一般的管理人员素质更高，除了基本的管理技术，还拥有很强的语言能力和文化沟通能力。雇佣具有全球背景的高级管理人员，有利于突破国家和文化的界限，从全球的角度对组织的发展进行系统的思考和规划，从而打破组织的地理边界。④克服文化的差异性。文化的差异性几乎是跨国经营中最困难的一个问题。由于历史的原因，各个国家和民族都有各自的文化和风俗习惯，传统的跨国公司很容易忽略这种差异性，而造成跨国经营的失败。而无边界组织非常重视培养文化的敏感性，知道文化没有对错、没有好坏，仅仅不同而已。它尊重其他国家与民族的文化，并利用其差异性，建立起促进当地优秀经验和方法向跨国公司其他地区流动的传播机制，进一步打破了组织的地理边界。 5．虚拟组织优势何在?实现它的策略是什么?答：虚拟企业、虚拟组织代表未来组织发展的一种方向。虚拟组织指当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。(1)与传统的组织相比，虚拟组织具有如下的优势：①跨越空间限制。在传统模式下，物理空间的距离是难以克服的，生产、经营、服务都存在不可逾越的地域限制。但是“互联网没有国界”，这意味着企业通过互联网可以与世界上任何地方的任何供应商或客户进行贸易，市场空间将随着互联网无限延伸。所有企业都将面临着技术更新带来的挑战，也同样将获得全新的巨大商业机遇。 通过Internet，企业的业务处理数据都可以跨越地域的限制，企业对信息获得没有任何区域限制的障碍，可以进行群体范围的实时业务处理，进行全面的实时业务监督，自动进行基础数据的收集，减少了数据传递的人为中间环节，提高了数据准确度和处理效率。 ②超脱工作时间限制。企业采用的每周5天、每天8小时的工作制所进行的工作时间只有40小时，而每周的非工作时间却高达128小时，工作时间相比只占很少一部分。地球上不同的地区，存在着时区的区别，跨时区的地域同步工作由于存在时间差异的约束，带来了协同的困难。但由于互联网能够全天候工作，所以24×7不间断工作也就成了Internet时代的标准，商务活动可以随时进行，没有任何时间的限制。 ③速度优势。在信息时代，速度代表一切，快速的反应速度往往成为制胜的法宝。称为“信息高速公路”的互联网具有高速度数据传输能力，基于互联网的企业管理软件可以迅速传播企业的产品信息；可以迅速为客户提供服务；可以迅速了解竞争对手的信息，及时调整价格策略、产品策略；可以迅速搜集消费者的需求；可以迅速进行网上支付和结算。如此之多的活动都可以快速完成。 ④成本优势。基于互联网的企业管理软件可以实现许多业务活动的自动化，订单的自动搜集，采购集中执行等等，各分支机构的数据自动汇总到企业总部……由于软件的自动化处理，无疑会降低对人员的工作量要求，同时也降低了人力成本支出。 (2)虚拟组织采取的“虚拟”策略可以从三方面描述：市场、资源配置和组织知识。市场方面强调组织与客户交流；资源配置表现为从组织外部寻找自己不具有竞争优势的资源，与自己的核心能力有机融合；组织知识则侧重于组织利用内外部各种知识智力资源的能力。虚拟组织的建设是逐渐深化的过程，以上三方面的表现可分三阶段，第一阶段表现为组织内部工作单元的调整，第二阶段则上升到组织级别，第三阶段扩展跨多个组织，开始利用组织外的资源、专长促进自身的技术创新。①与客户交流。在工业经济时代，组织和客户的交互行为体现在从生产到顾客这条线上的产品分销，包括批发、零售、客户服务代理等。少量客户反馈会沿着这条分销路径反向传回提供产品和服务的组织，但往往不受太多重视。虚拟组织特别强调与客户直接交流，在生产组织和客户间建立了一条双向沟通渠道、向客户提供个性化的服务，利用网络技术缩小同客户的距离。第一阶段是为用户提供远程订购产品的服务。美国联邦快递公司开发了一种系统便于顾客在网上查询邮递货物的进展情况，极大地方便了顾客。第二阶段是满足客户动态个性化需求，根据用户特征、需求定制产品并发送。第三阶段是客户社区的建立。在工业经济时代，同类客户很难跨越时空联系；网络经济时代的电子客户社区成为信息收集、发送的中心。 ②资源配置。工业经济时代很多企业强调“小而全”、“大而全”，只要是需要的产品、零配件就尽可能自己集中生产。与此相反，虚拟组织更强调发挥自己的核心竞争优势，充分利用无形资产和智力资产，而从外界商业网中获取其它必要的生产资源。 资源配置的第一阶段是从外界采购部分模块。其前提条件是产品结构模块化。 第二阶段是与外界交互的业务过程。在保证控制权的情况下可从外界寻求人力、物力进行信息密集型处理，如会计做账、法律顾问、数据库分析等。随着专业公司数量的增长，这种外协将越来越普遍，在成本不高的情况下充分利用全社会的专业知识。 第三阶段是资源融合，着重于资源网的建设。公司不再是传统意义上产品与服务的组合，而是能力和关系的组合。虚拟组织要生存必须表现出独特的核心竞争力，这就要建立商业信息网络，在不占优势的情况下利用外部资源、能力，并与自身优势结合成为有机整体从而克服自身的不足。 ③智力资源。企业从职能部门的命令控制结构向基于信息和知识的组织转移，组织的效益将更大程度上来自智力资源而非以前常认定的经济规模。 第一阶段是提炼工作小组知识。社会分工将任务分解为多块、由不同小组执行，其效率是由在群组支持下的集成控制系统和管理来保证的。充分挖掘、规范化小组知识能提高小组成员的能力，也综合成为组织的一项知识资产。第二阶段是融合多个部门的知识使其成为整个组织的知识资产，管理有形、可编码的知识的同时综合个人经验。第三阶段是充分利用专业性社区知识。组织越来越多的在扩展网络中(包括供应商、客户等合作伙伴)融合知识、建设更为广泛的专业知识社区。在需要时很多公司从外界聘用相关专业人员，如律师、投资专家等。随着市场开放程度的增加，经济全球化的趋势越来越明显，产业分工国际化已是必然。虚拟组织正是顺应这种潮流产生的，每个组织都充分发挥自己的竞争优势，在其他环节能力有限而无法完成时将它“虚拟化”，从外界寻找合适的人力、物力等社会资源来实现。它特别强调知识对提升组织核心竞争力、创造价值的重要性，通过复杂的商业信息网络组织资料制造产品、提供服务；将组织内、外部资源连接成为一个和谐、有机的整体，增强组织信息获取的广度和深度，为员工提供虚拟的办公环境。这种企业组织和生产模式可克服空间和时间的局限性，保持集中和分散之间的合理平衡，具备系统优化组合和有效协调的优越性，同时降低了进入市场的成本和风险，提高了应变能力。虚拟企业、虚拟组织在诸多先进模式中越来越受到重视。6．试论企业组织结构变化的新趋势。答：随着经济的全球化和知识经济时代的到来，企业的组织结构也在发生深刻的变化。进入上个世纪末，在发达市场经济国家，企业的组织结构正在发生一些明显的变化。这些变化的新趋势主要有：(1)组织形式扁平化。目前许多企业组织结构已经开始由传统的金字塔型向扁平化方向发展。所谓组织结构扁平化，就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平型组织结构，使组织变得灵活、敏捷，提高组织效率和效能。形成组织形式上扁平化的原因主要有：计算机的广泛应用在某种程度上减少了对中层管理的需要；越来越多人认识到减少管理层次有利于提高信息传递效率；更多人认为通过扁平化组织结构能为顾客提供更好的服务；能够节约管理费用，降低企业成本。这种扁平化组织结构带来的优势是：①管理幅度增宽，管理层次缩减，职工积极性提高，更多地不是依赖上级而是需要自己在工作中做出决策。②信息流变得畅通。层次的减少以及新技术的采用，都会在很大程度上促进信息流畅通。③创造性、灵活性增强。信息流的畅通使企业能灵敏、快捷地对顾客需求做出反应，有助于增强企业的灵活性与创造性。④决策周期缩短。信息流畅通、分权加大、灵活性与创造性增强，都会缩短决策周期、提高决策质量。⑤士气和生产率有所提高。新的组织给职工的工作提供了最大限度的自由，给他们扩展了表演舞台，必然导致职工士气增长、企业生产率提高。⑥成本降低。管理层次和职工人数减少，工作效率提高，必然带来产品成本的降低。(2)组织结构团队化。许多企业正在摒弃垂直式功能化的组织结构，而转向以“团队”为核心的过程化组织模式。最为突出的代表是美国当今著名的微软公司，它的“团队化”组重结构效率高、创新强，成为世界高新技术企业的楷模。所谓“团队”就是让职工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和公司总体目标，以群体和协作的优势赢得组织的高效率。团队组合的类型一般有两种：一类是“专案团队”，其成员主要来自公司各单位的专业人员，为解决某一特定问题而组织在一起，例如新产品的开发、新技术的推广与应用，解决公司遇到的市场危机等而组成的团队。另一类是具体工作团队，主要从事日常业务工作，长期存在的“团队”的运作一般具有如下特征： ①目标明确。共同的、明确的目标是团队得以存在的基础。任何一个团队的成员都愿意为共同的目标而努力工作，缺乏明确目标的团队无法开展工作，自然也就无法存在。 ②界限不明。团队是由不同部门、不同技能的职工构成的，职工一旦进入团队后，就不再受原职能部门的管辖，而是依据团队的目标和工作标准自主开展工作，团队直接向总公司负责。③角色分工。有效团队的成员必须在清楚的组织框架中，做好角色定位和分工，每个成员均应清楚了解自己的定位与责任，团队中成员的角色有三种：a.以工作为导向的角色，主要任务是促成团队决策目标的实现，为此要主动分析观察、审时度势努力开展工作。b．以关系为导向的角色，主要任务是有效发展以团队为中心的各项组织活动，为此必须具备激励、交际、观察等能力。c．以自我为导向的角色，该角色往往注重自我价值目标的实现。④规模适中。团队成员的人数一般视任务的工作量而定，理想的规模应为3—7人，最多不能超过25人。规模过大不便于成员间沟通交流，影响团队成员主动性、积极性的发挥。任何团队的发展过程都必须经过初始组成——达成共识——正常动作——适时解散四个阶段，企业和组织的领导人应有这样的观念和思想准备。(3)组织规模精干化。西方许多企业的规模正在向适度或精干的方向调整，因为面对激烈的市场竞争，使下属的生产经营单位规模适当，既可发挥小企业“船小好掉头”的机动灵活的能力，又依托于大企业科研开发的雄厚实力。同大公司相比，这些公司的销售额很有限，仅在2～10亿美元，但同小出口商相比，活力却非常惊人。这种“小而实、小而活”的公司在竞争中也常有其独到之处，表现出较强的生命力。(4)组织发展创新化。西方企业在组织结构上的创新功能很强，许多跨国公司每5年至20年往往就要重新调整一次组织结构，尽管这种组织结构上的大变动会引起组织的振荡，带来一定混乱，但如不进行调整，也会因老的组织结构的僵化而引起很多问题。目前西方一些大公司，更侧重于公司组织结构能根据内部、外部环境重化的需要不断地自我更新。这种自我更新的好处是：适应外界环境和市场的变化，并保持长久的优势；能减少甚至排除由于组织剧烈变化所引起的摩擦。7．论述如何处理集权与分权的关系。答：每一个组织都要作各种决策，而且要相互协调。越所有决策都是由最高经营者一人做出的情况下，决策之间的协调是非常容易的。但是，这重决策方式并不适合于工作性质和内容复杂的组织，因为这会降低组织效率。经理不是精通一切的全才，他不可能对各项工作都做出正确的决策，此时，就必须将决策权限授予下级，让其分担决策责任。问题在于：各种决策权授予谁?授权程度如何把握?这是权限关系所要解决的两个问题。集权与分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则。集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。它的特点是：(1)经营决策权大多数集中于高层领导，中下层只有日常的业务策权限。(2)对下级的控制较多，如下级的决策要经过上级的审核。(3)统一经营。对于与外界发生关系的经营活动，如市场开发、产品开发、供销关系等，大多由上级控制。(4)统一核算。财务活动一般由上级管理。 集权的优点是：有利于集中领导，协调各部门之间的活动；有利于管理工作实行专业化，提高工作效率。集权的缺点是：限制了中下级管理人员的主动性和积极性的发挥；信息传递慢；企业缺乏适应性和灵活性。它适用于规模不大、经营内容比较单一、地区分布较集中的企。 分权是把企业经营管理权限适当分散在企业中下层的一种组织形式，它的特点是：(1)中下层有较多的决策权。(2)上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限。(3)在统一规划下可以独立经营。(4)实行独立核算，有一定的财务收支权力。分权主要有两种：①按管理的主要过程或职能进行分权，将供应、生产、销售等部门决策权力交给各部门的负责人。②按产品或按生产和销售的地区进行分权，各个部门可以实行独立经营，单独核算。企业上层仅保留最重要的少量权力，如投资、人事权力等。分权的组织形式大多数是采用按产品或地区划分的事业部形式。分权的优点是：有利于各事业部对所负责的产品或地区从计划、生产到销售进行统一管理，从而调动事业部的主动性、积极性，为基层领导者发挥才干和培养高层管理人员提供了条件；企业最高管理层摆脱了日常经营管理事务，可以集中精力研究企业的重大战略决策问题；各事业部对环境变化反应迅速，信息沟通快。分权的主要缺点是：易产生本位主义，相互协调困难，统一指挥与调度不够灵活；一些职能管理机构重复设置，管理费用增加。分权管理适用于规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的企业。集权与分权是相对的概念，没有绝对的集权或分权。由上可以看出，集权和分权的关系：集权和分权各有自己的优点和局限性，那么在进行组织职权设置时集权和分权的关系就不是二者必居其一的关系，因为集权和分权都不是绝对的，而是相辅相成的。任何组织都是既需要集权又需要分权。所以，集权和分权问题的关键在于分权的程度。这一程度可以从两个方面予以把握：一是分散决策项目的多少。分散决策项目越多，分权程度越高。二是分散决策的自由度。这指是自主决策，还是必须上报征得上级同意。总之，集权和分权都存在一个度的问题。这个度又受制于许多具体因素，诸如企业工作性质、组织战略、企业规模、企业传统等。 三、案例分析苏成糯米美食厂苏成本是某县的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的糯米甜品——苏家八宝饭。他自称是这绝技的第五代传人，早在清朝道光年间，他祖宗所创这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。他的父亲在解放初期还开着这祖传小饭馆，那时才十来岁的苏成已是常在店前店后帮忙干点活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。后来，苏成丢了锄把，又办起了“苏家店”，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到县城乃至省城去。接着，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了苏成糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味与优秀质量，牌子很快打响，不说本县，连省里许多市县都很畅销，市场上产品供不应求。苏成如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。奇怪的是，苏厂长似乎并未注意利用这大好形势去扩大纵深。他似乎并未想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都有供应。原因是苏成固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。苏成没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，绝不允许采取任何措施危及产品质量。他说顾客们期待着高质量，而且他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量。 苏成糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。当然还有一个财会科和一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。苏成坚持就凭苏家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。苏家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品也一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道。厂里高薪聘有几位品尝师，他们惟一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以苏家美食始终在努力保持着它固有的形象。 不久前，苏成的表哥陈郑回村探亲。他原在县城念中学，后来便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今早已是千万元户了。陈郑来访表弟苏成，对美食厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出苏成的观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化土拨展；各职能部门眼光只局限在本领域内，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他建议苏成彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但苏成对表哥的建议听不进去，反生反感。他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，争执不休，语转激烈。最后陈郑说苏成是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。苏反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥!”陈听罢拂袖而去，不欢而散。厂里干部聋职工对此反应不一：有人赞扬苏厂长有原则性；有人则认为他认死理、顽固不化。 [思考题]1．根据钱德勒的组织结构理论，苏家美食厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境？ 2．陈郑的产品型结构是怎样的?有何优缺点?答：1．根据钱德勒的组织结构理论便能发现，苏家美食厂采用的是一种职能制(或直线职能制)组织结构。它的优点是：(1)由于按职能划分部门，其职责容明确规定；(2)每个管理人员都固定的归属与一个职能结构，专门从事某一项职能工作，再此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性；(3)各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率；(4)管理权力高度集中，便于最高领导对整个企业实施严格的控制。总之，能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的控制。缺点是：(1)横向协调差；(2)适应性差；(3)企业领导负担重；(4)不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。总之，其缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规攥生产。 这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。 2.根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。陈郑建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果苏家美食厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改革原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目；它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向和横向的联系，使集权和分析很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是稳定性差，易于变化；由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。第16章 工作设计与技术16.1 复习笔记 一、工作场所中的技术 1．持续改进过程 持续改进方案对员工意味着员工将不再能够依赖自己先前获得的成绩和成功了。 对员工的积极意义为：管理层需要把员工视为产生创新想法的主要源泉。 对员工的消极意义为：由于失去了安于现状的工作气氛，参员工可能会感到工作压力与日俱增。 2．流程再造 (1)流程再造：是以信息化和知识化为基础，以市场为导向，以具有创造性的合作关系 为纽带，以大幅度提高效率和效益为核心，对企业工作程序进行关键性的重新设计和根本性 的变革创新，建立能够充分体现个人价值和团队精神的团队式组织，并层层扩大这种组织， 直到整个企业都按照新的原则构件起来，最终形成新型的企业组织的创新过程。 (2)流程再造的关键要素： ①组织的独特优势：指与自己的竞争对手相比，组织在哪些方面更具有优势。 ②评估核心的工作流程：指把材料、资本、信息、人力转化为顾客所看重的产品和服 务的过程，对组织取得独特优势具有明显增值作用。 ③进行横向的组织设计：意味着组织要推行交叉功能团队和自我管理团队，意味着组 织要着眼于流程而不是功能。 3．批量定制 优势：(1)批量定制对顾客和生产商都有利：顾客不必再妥协了，他们可以拥有自己想 要的产品，以符合个体的品味和需求；对厂家来说，它们令顾客更为满意。 (2)提高了生产效率。批量定制使得半成品和成品的库存量极少或根本没有；在货架和 陈列室中再也不会有过时的产品放在那里落灰了；对运营资本的要求却越来越少。 二、电子世界中的组织行为 1．电子商务 指电子商业中的销售部分。 2．电子组织 主要指的是电子业务在所有组织当中的应用，电子商务是电子业务的一个子集。 3．对个体行为的意义 对个体行为的影响表现在：动机、网上闲逛、道德等。 4．对群体行为的意义 对群体行为的影响表现在：决策、沟通、政治与网络。 5．电子组织对人际关系的影响 其对未来员工人际技能的开发有影响。其影响有下列几方面： (1)使得员工在网上用的时间更多，只有更少的时间用在真实的人际关系中； (2)对于内向型的员工和外向型的员工有着不同影响； (3)为一些员工之间相互交往带来了全新方式； (4)对人际技能的开发来说，不仅意味着有效的面对面互动能力，还包括通过电脑屏幕的书面文字与员工沟通友好、情绪、信任和领导的技能。 三、进行任务分析的理论框架 1.必备任务要素理论 内容：该理论使用以下六个任务特征来界定工作的复杂性：(1)变化性；(2)自主性；(3)责任；(4)所需知识及技能；(5)必要的社会交往；(6)可选择的社会交往。按照该理论，某项工作在这几个方面得分越高，其复杂程度就越高。 2．工组特征模型 由哈克曼与奥德海姆提出的，此模型用来界定任务特征以及理解它们与员工动机、绩效和满意感之间关系的主导框架。根据工作特征模型，任何工作都可以用下列五个核心任务维度来描述，其定义如下： (1)技能多样性：指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型的活动的程度。 (2)任务完整性：指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的作业的程度。 (3)任务重要性：指一项工作对他人的生活或工作的实际影响程度。 (4)工作自主性：指一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面，实际上提供了多大的自由度、独立性及自主权。 (5)反馈：指员工在完成任务的过程中，在多大程度上可以直接而且明确地获得有关自己工作绩效的信息。 3．社会信息加工模型 指当员工与其他人进行交往时，对其他人提供的社会暗示所做出的态度和行为。 四、工作空间设计 需考虑的因素：规模、布局、隐私和风水等。 (1)在办公室的规模方面，对每个员工占用面积的设计应不要太大，并且要具有舒适感、灵活性，从而增加员工的接近机会和团队精神。 (2)在办公室的布局上，员工和工作设施之间的距离要适当，能够使员工在一个正确的角度对视，来传达更为自然和非正式的关系。 (3)在办公室设计中尽可能减少门和墙，提供一个开放的办公设计，以提高灵活性和员工的协作性。 (4)风水指一个人周围环境的安排，应该与自然保持协调和平衡，是一个古老的中国系统。管理者应该规划建筑物和办公室的布局，以便利用气在工作场所中获得最大的优势和协调一致。 五、工作重新设计的备选方案 l．工作轮换 工作轮换：指让一名工人定期从一项任务轮换做另一项任务，通常这些工作处于同一水平，技术要求也十分相近。 工作轮换的优势在于：通过使员工的活动多元化，从而减少工作的枯燥性，提高员工的积极性；给公司带来间接好处，使管理者在安排工作、适应变革和填补职位空缺时就有了更多灵活性。其劣势：培训费用会提高，当员工在原有岗位上的效率已经带来了组织的经济效益时，把他轮换到一个新岗位上，会造成绩效水平的下降。 2．工作扩大化 工作扩大化：指工作的横向拓展，通过增加员工完成任务的数量和变化性，从而使工作本身更具多元化。 工作扩大化的优势是克服了由于工作过分专门化而造成的缺乏多样性的问题。 3．工作丰富化 工作丰富化：指工作的纵向拓展。 其优势是：增加了员工对于工作在规划、执行和评估方面的控制程度。以丰富化为特点的工作会有机结合各项任务，从而使工人从事一个完整的活动；增加了员工的自由度和独立性，增强了员工的责任感，并能及时提供反馈信息，使员工能够及时评估自己的绩效，并在必要时做出相应的修正。 六、可供选择的时间方案 1．弹性时间制 弹性时间制：指在符合一些具体限制条件的基础上给员工一定的自主权，使他们可以自由安排上下班时间。弹性时间制的好处很多，其中包括降低缺勤率、提高生产率、减少加班费用、减轻工人对管理层的敌对、减轻工作场所附近的交通堵塞状况、减少迟到现象以及提高员工的自主性和责任感，而这些又可能增强员工的满意感。 2．工作分担 工作分担：是长期非全日制工作方式中的一种，就是两个人共同分担某一全职岗位的职责与工作时间，包括薪水与待遇。 3．远程办公 远程办公：指员工可以选择不来公司上班，而是在家里办公。有事的时候通过电话或网络沟通，比如电子邮件、ICQ。16.2 课后习题详差
爱心猫粮1金币
南瓜喵10金币
喵喵玩具50金币
喵喵毛线88金币
喵喵项圈100金币
喵喵手纸200金币
喵喵跑车520金币
喵喵别墅1314金币