图14.1 谈判区的标识 7．为什么在组织中综合谈判并未得到广泛应用? 答：综合谈判基于的假设是：即至少还存在一种处理办法能得到双赢的结果。 综合谈判并未得到广泛应用的原因是：这种谈判要想取得成功，必须具备一些条件。 (1)信息的公开和双方的坦诚；(2)各方对对方需求的敏感性：(3)信任别人的能力以及双方维持灵活性的愿望。由于在组织中常常达不到这些条件，因此，通常综合谈判并未得到广泛应用。8．男性与女性对谈判的看法有没有差异?如果有的话。差异在哪里?答：男性与女性对谈判的看法有差异，表现在：(1)由于男性与女性对于结果的看法持有不同的价值观，相比女性来说，男性进行谈判时结果更好。(2)女性对谈判的态度以及对自己作为谈判者的态度与男性有着明显差异。管理层的女性对谈判的预期表现出更低的自信，她们在谈判结束后对自己的成绩也更不满意，即使她们达到了与男性相似的成绩和结果。(3)相比男性，当女性对活动十分感兴趣时，她们可能会因为谈判的失败而过度责备自己。9．当美国人与集体主义文化(如日本和中国)下的人进行谈判时。可能会出现什么问题?答：谈判的文化背景显著地影响到谈判的准备程度与方式，所以美国人的谈判风格与集体主义文化是存在差异的。当美国人与集体主义文化(如日本和中国)下的人进行谈判时，可能会出现的问题：(1)美国人会感觉谈判对方不直接、太委婉；日本人会觉得美国人太咄咄逼人、傲慢、自大甚至言语粗鲁。这是由于美国自信心强，自我感觉良好，并且喜欢别人按他们的意愿行使事，喜欢以自我为中心；而集体主义文化的日本讲究礼仪，讲面子。(2)美国人对集体文化的日本人、中国人在谈判中要考虑其他方面的因素，如由政治关系所形成的利益共同体等表示不可理解；日本人觉得美国人谈生意就是直接谈生意，不注意在洽商中培养双方的友谊感情，而且还力图把生意和友谊清楚地分开，显得比较生硬。这是因为美国人讲究实际，注重利益；而集体主义文化的日本注重的是信任，信任是合作成功的重要媒介。(3)美国人认为日本人的决策时间很长，日本人在提出建议之前，还必须与公司的其他部分和成员商量决定，这个过程十分繁琐；而日本人认为美国人在谈判时缺乏耐心，急于求成。这是因为美国是一个高度发达的国家，生活节奏比较快，这使得美国人特别重视、珍惜时间，注重活动的效率。而日本人在谈判时注重的是耐性，日本人的耐心不仅仅是缓慢，而是准备充分、考虑周全，洽商有条不紊，决策谨慎小心，为了一笔理想交易，他们可以毫无怨言地等上两三个月，只要能达到他们预想的目标，或取得更好的结果，时间对于他们来讲不是第一位的。(4)美国人会感觉集体主义文化的日本人在谈判过程中决策方式很繁琐，还需要经过其他人的同意；日本人会感觉美国人都是谈判者独自做出决定，而不经过别人的同意。这是由于美国具有高度的个人主义，而日本的集体主义决定了他的决策要采取群体的形式。10. 为了提高你的谈判效果，你应作些什么工作？答：为了提高谈判效果，应做到以下工作：(1)以积极主动的态度开始谈判。研究表明让步倾向于得到回报并最终达成协议。因此，以积极主动的态度开始谈判——也许只是—个小小的让步，但它会得到对方同样让步的酬答。(2)针对问题，不针对个人。着眼于谈判问题本身，而不针对对手的个人特点。当谈判进行十分棘手时，应避免攻击对手的倾向。你不同意的是对手的看法或观点，而不是他个人。应做到把事与人区分开来，不要使差异人格化。(3)不要太在意最初的报价。把最初的报价仅仅看作是谈判的出发点。每个人都有自己最初的观点，它们可能是很极端、很理想化的，仅仅如此。(4)重视赢一赢解决方式。没有经验的谈判者常假定他们自己的获益必定来自对方的牺牲。但在综合谈判中情况并不一定如此，经常可以找到赢一赢解决办法。但是，零和的观念则意味着失去了双方都要获益的谈判机会。因此，如果条件许可，最好寻求综合的解决办法。按照对手的兴趣建构选择，并寻求能够使你和对手均成功的解决方法。(5)建构开放和信任的气氛。有经验的谈判者是个好听众，他们更多询问问题，更直接的关注对方的提议，更少防卫性，并避免使用能够激怒对手的词汇。二、讨论题1．你认为竞争和冲突不同吗?请解释。答：我认为竞争和冲突既有相同的地方也有不同的地方。冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。冲突的产生不仅会使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且还会影响正常的群体活动与组织秩序，对管理产生重大的影响。竞争，指的是目标不兼容，但某一方对目标之追求，不足以影响另一方目标之达成。像跑百米，只要遵守游戏规则，谁能以最短的时间，到达目的地，谁就争得冠军。所以选手之间是处于竞争状态。(1)冲突和竞争相同的地方，在于目标不兼容。冲突指的是某一方对目标的追求，不但足以影响另一方对目标之达成，而且正在发挥该影响力之中。以跑百米作例子，如果大家都非常守规则，则参赛者之间就是处于一种竞争状态；但是如果我推你一把，你踹我一脚，则参赛者之间就是处于冲突状态。其实，一种事件究竟是冲突还是竞争，要看规则怎么设计，以及规则是否被遵守。(2)冲突和竞争不同。冲突的对象是目标不同的另一方；竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。如果双方都能从他们的竞争结果中获益，那么竞争就狱可能变为冲突。例如，在工作单位里，如果符合标准就能晋升，没有名额限制，那么职员之间只有竞争而不会发生冲突。实质上，竞争和冲突的区别在于一方所采取的行动是否影响另一方目标的实现。这种区别表明，要想防止竞争演化为冲突，有效的管理策略是消除共同介入的机会。2．“参与是一种发现差异并解决冲突的最佳办法。”你是否同意这种观点?请讨论。答：我不同意这种观点。(1)参与可以满足尊重和友爱的需要，可以融洽人们之间的关系，但是，下级参与程度越高，冲突水平也越高。员工可能是参与越多，个体差异也越大。而且，仅仅参与决策并不等于所提建议必被采纳。如建议不被采纳，下级无权把自己的想法付诸实践。并且，造成冲突的原因很多，如沟通差异、结构差异、个体差异等。因此，解决冲突的办法要根据具体情况来选择。所以说，参与可以发现差异，但是他并不一定是解决冲突的最佳办法。(2)根据具体情况具体分析的原则，在分析造成冲突不同原因的情况下，解决冲突的最好方法有： 回避。有时采取回避措施，即从冲突中推出或者抑制冲突，是最好的冲突解决办法。对于一些微不足道的冲突，或者双方情绪极为激动并需要时间恢复平静的冲突，或者解决后可能招致不良后果的冲突，选择这一策略就十分有价值，也最为适当。②迁就。就是指把他人需要置于自己需要之上，从而达到维持和谐关系的目的。对于一些不太重要、无关大局的冲突，管理者可以采取迁就措施，这样做可以减少树敌、树立良好形象。应对一些非原则性的冲突或利益纷争较小的问题时，这一选择就十分有价值。 ③强制。指以牺牲对方利益为代价而满足自己的需要。在组织冲突管理中是指管理者运用职权解决争端。当管理者需要对重大事件做出迅速处理，并且处理方式可以忽略其他人的态度时，这种方式会取得很好的效果。 ④妥协。要求冲突双方都做出一定的有价值的让步。在劳资双方协商新的劳动合同时，常常采用这种方法。当解决冲突的时间较为紧迫，需要采取灵活变通的方法时，妥协往往是最佳策略。 ⑤合作。指冲突各方都能够满足自己的利益。在这种处理办法中，冲突各方之间公开对话，积极沟通并理解双方差异，对有利于双方的各种解决办法进行认真考虑。当客观上不存在时间压力，冲突各方都希望得到互利的解决方式，且问题十分重要不可能妥协折中时，合作是冲突处理办法中的最佳办法。3．描述一个你亲身经历过的功能失调的冲突情境。再描述一个你亲身经历过的功能正常的冲突情境。现在分析一下，在功能正常和功能失调的冲突中，冲突另一方是如何解释情境的。答：功能正常的冲突指那些支持了群体的目标，并能提高群体的工作绩效的冲突，其具有建设性。 功能失调的冲突指那些阻碍了群体的工作绩效，具有破坏性的冲突。 (1)功能失调的冲突情境。例如，公司准备提拔一个优秀的员工，委任以主任一职，在资历与经验方面，我和另一个同事都比较突出，但职位只有一个，此时我们之间就产生重冲突，为了达到自己的目的，我们可以说是明争暗斗，不但伤害了感情，还影响了工作，最后公司取消了这项决定。 在功能失调的冲突中，冲突的另一方的解释是：其认为自己才有资格任职，并下定诀心去争取这份职务，在此过程中他可以采用一些非常手段，只要他认为不违法就行，哪怕伤害了他人，触犯了道德问题。其结果两者会争的不可开交，目标非但不能实现，还影响了同事的感情，伤了和气。(2)功能正常的冲突情境。例如，在一次考试的前几个月，老师对我们说，只要这次考试平均分在85分的同学都可以获得一份奖励。从这以后，同学们都拼命学习，努力取得好的成绩，希望能得到高分进入前十名。在这种情境下，同学们之间就存在冲突，但这冲的存在，使得班里的学习气氛提升了，班级的成绩也提高了。这个冲突就属于功能正常的冲突。在功能正常的冲突中，冲突另一方的解释是：其认为对方的存在不对自己构成什么威胁，只要自己的水平好，目标就可以达到，并且还可以同冲突的对方共同努力来达到目标，彼此互相帮肋从而双双方都受益。 4．假设一名加拿大人要与一名西班牙人针对合同进行谈判。加拿大人可能会面对什么问题?为了使谈判顺利进行。你能给她提出一些建议吗?答：(1)由于文化背景的不同，加拿大人可能面对的问题有：①加拿大人在谈判时随和、友善、讲礼貌；但是，西班牙人傲慢、不友善，有时甚至到了目中无人的地步。②加拿大人不拘繁礼；但是，西班牙人十分注重穿戴，不能看到穿戴不整的人坐到谈判桌上来。③英裔加拿大人常常希望迅速地称呼对方的名字，即使是对刚刚见面的人；但是，西班牙人不喜欢别人直呼自己的名字。④加拿大人有较强的时间观念，一般很准时；但是，西班牙人时间观念不是很强，可能会迟到几分钟。(2)为了和西班牙人谈判顺利进行，在谈判过程中应注意以下几方面：①在谈判之前尽可能多的收集对手的信息，不论是关于战略方面还是个性特质、文化差异方面。②在谈判过程中，尊重谈判对手、抱着诚意进入谈判角色，坚持不卑不亢的态度，提出合情合理的谈判条件，条款的提法易于为对方接受，并确保原则和立场不受损害，在条件允许的前提下，做出必要的、有限度的主动让步，尽可能专找双方均可接受的方案，会从根本上打破陷入困境的谈判格局，收到积极的、建设性的谈判效果。③在谈判中要尽量避免双方由于文化差异造成的冲突。例如，在与西班牙人谈判时，往往会很难适应他们的行为举止，因为他们的表现就仿佛他们是世界的主人或者是你居住的那个地方的主人。但既然这是他们的民族习惯，就不要妄想由你来充当“救世主”，而去改变他们，最好顺着他。总之，文化差异可能成为谈判的阻碍，为了使谈判顺利进行，要重视对方的民族文化。5．沃尔特．迪士尼公司的首席执行官迈克尔·埃斯纳盼望在他的企业内部激发冲突，但他同时希望与企业外部的各方保持最低限度的冲突——代理商、签约人、工会等等。这种冲突在水平上、功能正常／功能失调方面是什么样的?如何来管理这种冲突? 答：这种冲突在水平上是较低的，是可以调和的。但是，这种冲突属于功能失调的冲突，如果处理不好就会给公司带来不良的后果。 对于这种冲突的管理，可以采取以下步骤：(1)确定处理冲突的基本风格。在冲突处理中，每个管理者的基本风格是确定的，并且应该使管理者处理冲突的基本风格与这个冲突的情境保持协调一致，这样可以提高冲突管理的效果。在本例中的冲突处理的风格应该是具有稳定性和持久性。(2)谨慎选择需要处理的冲突。由于管理者的时间和精力是有限的，处理冲突的基本风格又是明确的，因而在管理过程中，对于冲突管理要有所侧重、有所选择。对于本例中的冲突侧重点是不要使引起内部冲突的素加大了企业外部的冲突水平。(3)认真评估冲突双方的内容。当管理者选择了某一冲突情境进行处理时，投入一定的时间和精力了解冲突双方的具体情况是非常重要的。在本例中重要的是需要了解冲突双方各自的利益是什么，引发内部冲突的因素是什么， 降低企业外部冲突的因素是什么。(4)深入了解冲突产生的根源。冲突产生有其自身发根源，深入了解这种根源对于解决冲突、化解矛盾有重要作用。冲突根源发现的越及时、越准确，越有利于提高冲突管理的总体绩效。在本例冲突的根源是激发内部冲突和降低外部因素冲突的矛盾点。(5)选择妥善的冲突处理办法。一般来讲，冲突处理的办法有五种：竞争、协作、回避、迁就、折衷。不同风格的管理者需要因时、因人、因势做出选择。在本例中的冲突，最好选用协作的方法，即使冲突各方都能够满足自己的利益，处理过程中，冲突双方之间公开对话，积极沟通并理解双方差异，对有利于双方的各种解决办法进行认真考虑。公司内部激发冲突是为了提高员工的积极性，增加竞争性，提高员工的绩效水平，从而使公司获得更多利润；企业外部限制冲突是为了减少与代理商、签约人、工会之间的矛盾，其目的是维护公司的利益。因此，这个冲突的双方的共同点是为了公司的利益。所以，在处理冲突时，要两者进行协作避免那些破坏公司利益的因素。如激励内部冲突的因素之一是通过增加工资、奖金、对个人和集体进行激励，这样可以增进竞争。但是，如果竞争的程度处理得不好，会使员工之间的冲突水平增大，与工会的冲突就会相应地增大。因此，竞争程度的控制就是十分重要的。 三、团队练习：谈判的角色扮演 设计这一角色剧的目的在于帮助你开发自己的谈判技能。把课堂分成两人小组。一个人扮演艾利克斯(Alex)，他是部门主管，另一个人扮演C．J．，他是艾利克斯的上司。情境：艾利克斯和C．J．都在俄勒冈州波特兰的耐克公司工作。艾利克斯负责—阶研究实验室，C．J．则是研究与开发部(R&D)的经理。艾利克斯与C．J．曾经是大学同学，都为耐克公司工作了6年以上，C．J．成为艾利克斯的上司已有2年之久。艾利克斯对他的一名下属——丽莎·罗兰德(Lisa Roland)的印象非常好。她年仅24岁，来这里工作了11个月，拥有机械工程硕士学位。她的第一年工资是年薪42 500美元。艾利克斯告诉她，根据公司政策，工作6个月后会对她进行一次初步的绩效评估，1年后会再进行一次全面的绩效评估。考虑到她的工作业绩，他告诉丽莎在全年的绩效评估之后，她的工资有望提高。在半年度的绩效评估中，艾利克斯对丽莎十分肯定。他用了很多时间谈她的优点：她的合作精神，实验室其他人都喜欢和她一起工作的事实，以及分配给她的项目她立刻做出了积极贡献。现在丽莎的第一年工作即将结束，艾利克斯又一次考察了她的工作绩效。他认为丽莎可能是R&D聘用的新员工中最出色的一位，他把她排在本部门11名员工的第三位。该部门员工的薪酬水平差异很大。比如，艾利克斯的基本工资是72 000美元，每年还可额外多得奖金6 000—10 000美元。部门另外11名成员的工资范围在35 400—61 350元之间，工资最低的是他最近聘用的一名拥有物理学本科学位的员工。艾利克斯排在丽莎之上的两个人的基本工资分别为57700美元和61350美元。他们都27岁，并分别在耐克公司干了3年和4年时间。艾利克斯部门的平均工资为51 660美元。艾利克斯的角色：你希望丽莎的工资有一个较大增长。尽管她很年轻，但她看来是部门中出色的后备军。你不想失去她，更重要的是，她知道部门其他人的工资水平，并认为自己的工资太低。一般来说，公司的工资增长水平为每年5％，但10％的增长也不是没有，甚至偶尔还有人增长了20％～30％。你所扮演的艾利克斯要能使C．J．批准给丽莎最高的工资增长额度。 C．J．的角色：你的所有主管都试图从你这里尽可能多的得到钱给自己的下属。你很理解这一点，因为你自己也曾经是一名主管。但你的上司却希望缩减开支，他希望你把新聘员工的工资增长率限定在5％一8％之间。事实上，他已经给所有经理和主管发了一份备忘录说明此事。当然，你的上司也非常看重公平，他会付给员工应得的报酬。你能肯定如果你的做法合情合理，他会支持你的任何薪酬建议。你的目标与缩减开支相一致，要把工资的增长尽可能控制在最低限度。 谈判：艾利克斯将要去见C．J．并讨论丽莎的工作绩效和工资调整问题。花几分钟时间想想这一练习的情境，并准备一种谈判策略。然后，用15分钟时间进行你的谈判。谈判结束后，在课堂上比较大家使用的不同策略，以及它们所得到的结果。 [思考题] 讨论谈判中的角色扮演。 答：谈判中一般存在5种角色。 (1)首席代表 任何谈判小组都有首席代表，他主要负责调动谈判资源。首席代表应该由具有专业水平的人员担任，但首席代表不一定是谈判小组中职位最高的。首席代表的责任是指挥谈判，安排谈判小组中的其他人尽自己的职责，需要时召集相应人员加入谈判之中，此外裁决与专业知识有关的事宜，比如决定是否有足够的财力支持公司并购的投标。 (2)白脸 白脸实际上是老好人，在谈判双方意见分歧较大，陷入僵局，谈判进行不下去的时候，白脸可以发挥“和事佬”的作用。白脸一般由被对方大多数人认同的人担当。白脸的责任是对对方提出的要求和观点表示理解，使双方不至于闹翻。白脸还有一个责任，是要给对方安全感，让白脸的行为看似放松警惕，在谈判中让步，但是让不让步不是白脸说了算，而是负责战略和战术的人说了算。 (3)红脸 红脸又叫黑脸，红脸的作用是让对手感到压力，也就是说让对手感到如果没有红脸这样的人，双方会达成一致的协议，没有红脸，谈判成功反而比较容易，有了他反而成为一个阻碍。红脸在谈判中的责任是在谈判较激烈或者对方来势较凶猛的时候使谈判中止或暂停，这样可以削弱对方提出的观点和论据，把对方的优势降低；红脸的另一个责任是胁迫对方尽量量曝露出他们的弱点。 (4)强硬派 强硬派的作用是在每件事情上都采取非常强硬的态度把简单的问题复杂化，让其他的组员服从他。强硬派的责任是采用延时战术阻挠整个谈判进程，允许他人撤回已经提出的报价；另外一个责任是观察并记录整个谈判的全过程，使谈判小组的注意力集中在谈判的目标上，避免跑题。 (5)清道夫 清道夫将所有的观点集中，作为综合体提出来。他的责任是设法使谈判走出僵局，比如强硬派把谈判延迟，或者停止，此时就需要清道夫把谈判带出僵局，因为谈判的目的不是闹僵，而是要达成共识，这是清道夫的责任之一。 清道夫的责任之二是防止讨论离题太远，这和强硬派有异曲同工之处。此外，指出对方论据中自相矛盾之处，削弱对方的优势，这也是清道夫的责任。 四、道德困境：在谈判过程中说谎和隐瞒是不道德的吗 在第10障中，我们讨论过沟通情境中的说谎问题。现在我们又回到说谎这一主题上，不过这次主要针对谈判过程。我们认为这一问题十分重要，因为很多人都觉得在谈判时说谎并没有什么不对。 有人说整个谈判的概念就建立在道德的流沙当中：为了成功，你必须欺骗。这是真实的吗?如果真的如此的话，一个人如何能够保持较高的道德标准，同时又能与老板、同事、下属、组织外的其他人、朋友、甚至是亲属进行日常的谈判? 我们可能会同意，在谈判当中赤裸裸的无耻谎言是错误的。至少大多数有道德的人可能会同意这一点。但是，对于其他一些小谎言却有着普遍的困境，为了能对自己最有利，删除一些事实，寻找一些借口，浓缩一些信息常常是必要的。 在谈判当中，什么时候谎言堪称为谎言呢?在实际生活当中，当夸大其辞、否认信息、忽略缺陷、或者对自己知道的事情佯称“不知”时，你把它视为说谎吗?当你称“这是我最后的报价，再没有什么可商量的余地了”(甚至是你已经摆出这种姿态)时，你认为这是说谎吗?假装屈从以做出有意义的让步是说谎吗?与其他的不道德活动不同，在谈判过程中，谈判者使用这类“谎言”的次数越多，越容易被人认为是强有力的、聪明的和机智的。 什么时候这些托词和欺骗超过了界限?在谈判时完全诚实和袒露自己的想法是否十分幼稚?还是说谈判的规则是惟一的——只要能增加获胜机会。任何战术都可以应用? 答：在谈判过程中说谎和隐瞒不能简单的归于不道德。 (1)①在谈判时，一些很明显的欺诈倒很少见。常见的是一些较轻微的谎言，有时还会在谈判时故意省略一些事实，回避一些话题。因为，在谈判中，一方面，期望能开展有原则的谈判，希望与对手在谈判过程中有理有节，并取得双赢的结果；另一方面，谈判意味着不能恪守道德，要想取得成功，有时候必须误导谈判对手。 ②在谈判时，可以隐瞒自己的缺陷，可以夸大给对方带来的收益，也可以在明明的情况下说不知道，这些都不算是撒谎，只算是商业智慧。同样，也可以在有让步余地况下，宣称某话题不容谈判，这也不是撒谎，而是一种显示实力的方式，还可以在仅作让步的情况下，称自己作了很大的退让，这是心理学的实际应用。老道的生意人可以娴熟地应用上述技巧，同时不会感到心理上的愧疚。 ③要注意，谈判时当然要坦诚相待，但这并不意味着要如实公布自己的所有信息。某些类型的人士可能道德感特别强，这些人不太适合参加商业谈判，他们可以做一些后台支持性的工作。 (2)谈判离不开谎言，某些谎言是可以接受的。下面是谈判中谎言问题的一些建议。 ①切记要注意自我防护、统观全局和保持警惕。既要留意你听到的信息，也要留意你没听到的信息。如果你在谈判时对某一问题怀有疑虑的话，一定要问出来，而且要提出开放式的问题，使对方不能仅用“是”或“不是”来应付。“人们做事时总要准备两套理由。一套是貌似合理的理由，另一套才是真实的理由。”所以，在谈判时一定要注意发掘对手的真实理由。 ②重视书面说明。一定要认真审核谈判对手给出的书面说明，在必要的时候，可以叫上律师一起审核。此外，你应告诉谈判对手，你会对书面说明的部分细节进行抽查。这样就能给谈判对手以心理上的威慑，使之不敢作弊。若有可能，也确实应该抽查一些细节。 ③正视谈判时的谎言。要意识到，有谈判就必然有谎言。如果你在平时也会偶尔撒谎，那你就很适合参加商业谈判。但如果你一直在道德上对自己有很高要求的话，可以想想i尼克松当年说过的话，以减轻自己的愧疚感。在因水门事件而接受调查时，尼克松说“我没有说谎，只不过在事后看来，我没有说实话。” 五、案例分析 在ThinkLink公司工作 马洛里·墨瑞(MaJlory Murray)没有太多的团队工作经验。作为一名刚从亚拉巴马大学毕业的学生，她的商业经历主要集中在个人项目和学业成绩上。没有任何信息表明，她在组织行为、市场研究以及战略结构等课程上有过团队工作的经历。当她来到ThinkLink公司面试时，并没有太多考虑过该公司大量使用跨文化工作团队这一事实。在现场面试中，她告诉面试考官和管理者，自己在团队工作方面的经验很少，但她同时说，她可以很好地与人相处，并认为自己会是一名有效的团队成员。遗憾的是，马洛里·墨瑞错了。 ThinkLink是一家位于佛罗里达州的教育软件公司，马洛里加入了该公司，并成为一名市场部的经理助理。她所在的部门为公司的高中课程主打产品进行市场营销，这些软件项目主要为了帮助学生学习代数和几何。马洛里的上司是林晨(市场部经理)，其他团队成员还有托德·施罗斯基(ToddSchlotsky)(高级程序员)、罗拉·韦罗(Laura Willow)(负责广告)、辛．特莱纳(Sean Traynor)(负责战略市场营销的副总裁)、乔茜·罗斯曼(Joyee Rothman)(公司创始人之一，目前在公司仅为兼职工作，曾经作过高中的数学老师，该项目的正式领导人)、哈罗·格雷(Harlow Gray)(教育顾问)。 工作了1周之后，马洛里开始认真考虑辞职问题。“我真不知道与这些人共事会这么难，他们都是一些固执己见和争强好胜的人。每一项决策似乎都是权力的争夺战。辛、乔茜和哈罗尤其是一些麻烦不断的人。辛认为自己的地位给了他一锤定音的权力；乔茜则认为她的意见应该占有更大的分量，因为她在公司创建时立下了汗马功劳；哈罗认为别人都不如他有知识，因为他为很多软件公司和学校社区做过顾问。哈罗是那种‘无所不知’的人。最糟糕的是，林是一个被动而安静的人。他很少在会议上讲话而且好像要回避任何冲突。” “令我工作最困难的是，”马洛里继续说道，“我没有量何具体的工作职责，似乎每一个人都可以打断我正在做的事，告诉我应该做什么。我们的团队中共6个成员，其中5个领导1个下属，这个下属就是我。” 马洛里所在的项目团队有最后期限，他们只剩下6周时间。根据时间安排，目前团队至少落后2周时间。每个人都意识到了这个问题，但似乎没有人能够解决。尤其对于马洛里来说，重大挫折还在于，林晨和乔茜都没有表现出任何的领导能力。林还有大量的其他事务缠身，乔茜似乎控制不了辛与哈罗这类具有强烈人格特点的人。 [问题] 1．从制造冲突的可能性方面，谈谈你对多功能工作团队的看法。 2．使用什么样的技术或翟序有助于减少多功能工作团队中的冲突? 3．如果你是马洛里。你可以做些什么来减少这一核心项目中的冲突?请详细谈谈你的看法。 答：1．多功能型团队指由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内(甚至组织之间)不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的阃题，协调复杂的项目。由多功能团队本身的特点决定，在此团队中制造冲突的可能性是多方面的。 (1)多功能团队中可能存在责权与分工不当造成矛盾：从而引起冲突。 (2)多功能团队是由多数人组成的，其中可能存在又的成员的个性、素质、品德不附合社会和团队常规的要求，不能为他人和团队接受，因而引起冲突。 (3)多功能团队的成员可能会因价值观不同、追求的目标和侧重点不一而引起冲突。有人重视质量，有人重视声誉，有人重视利润，有人重视组织目标，有人重视个人需要。 (4)多功能团队的成员可能由于知识经验的不同，对同一事物的看法不同，引起冲突。 (5)多功能团队中的成员由于来自不同的领域，在本身领域的岗位也不同，因此考虑的角度不同可能引起冲突。例如科室和车间，一是从专业考虑，一是从生产考虑。2．对于多功能团队的冲突问题，可以采取以下技术来解决：(1)调解法。此方法指冲突双方通过协商或谈判，订立—个协议或公约来解决冲突的办法。处理多功能团队中冲突的领导者是一调解者，首先应当充分倾听各方意见，了解情况，摸清分歧所在，然后分析各方意见的合理之处和共同之处。接着找寻更大范围内的共同目标和利益，并且提出建议，设法使各方协商，求同存异，实行妥协。最后根据新的目标拟定协议或公约，在领导的监督下共同执行。(2)互助法。此方法是冲突双方在第三者（专家和领导）的协助指导下，通过充分讨论来解决冲突的办法采用此方法，多功能团队要找一位精通业务的专家或领导参与，其次要创造一种能使各成员心平气和坐下来讨论问题的气氛。其步骤是，现在专家的参与下，各方充分提出自己的观点和依据，并加以分析比较，从而确定一个共同的认识基础。然后各方各自提出根据共同的认识，提出解决问题的方案，并由专家一起排列比较，最后从中选择或者归纳出最合理的方案予以实施。 (3)作为马洛里，可以采取以下步骤来减少这一核心项目有种的冲突。 在与乔茜进行沟通时，不仅要说出自己对整个团队工作情况的真实想法，还要说明工作任务的紧迫性，不单单是时间不多了，更重要的是现在团队的工作还处于落后的状态。同时，希望乔茜作为该项目的正式领导人，能发挥出自己的沟通与领导能力与其它员工进行此问题的讨论。 在得到乔茜的认同的情况下，与辛把事情的重要性说清楚。因为辛拥有的权力较大，不论什么决策的制定与执行，都应该经过辛的批准，他的作用就是一锤定音。只要得到了他的同意，冲突的缓和就有了保障。林作为市场部经理，虽然没有什么领导能力。但是，林是一个被动而安静的人，只要冲突的解决方法正确有效，他不会提出反对意见。在得到乔茜、辛的支持基础上，如果再得到林的支持，对其他顽固的员工就会造成一种权力压力。这样会减少一些极端化的冲突。 (4)最后，在前三项都实现的基础上，就可以让乔茜、辛、林制定出正确的项目计划，由于时间紧迫，因此就要采取硬性指示来下达命令。对于市场部经理林，由于其缺乏领导能力，而且又比较被动而安静，如果与她沟通，可能不会得到什么结果；作为负责战略市场营销的副总裁辛，他有些独断，认为自己的地位给了他一锤定音的权利，与他沟通的结果，可能还是辛自己认为的观点，不会有其他异议；对于罗拉、托德和哈罗，因其自身在此项目的实际权力较小，可以先不与其进行沟通。14.3 拓展练习 一、问答题 1.什么是冲突？ 答：冲突指人们由于某种抵触或对立状况而感觉到的不一致的差异。冲突与差异是否真实存在并没有关系。只要人们感觉到差异的存在，则冲突状况也就存在。冲突的两种情况是：一端为微妙、间接、高度控制的抵触；另一端为公开的活动，如罢工、骚扰和战争。对于冲突的理解有三种不同的观点：①传统的冲突观点。认为冲突是有害的，会给组织造成不利的影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，强调管理者应该尽可能避免和清除冲突。②冲突的人际关系观点。认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定会给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。③冲突的互动作用观点。这种观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。2．什么是谈判?答：谈判指双方或多方互换商品或服务并试图对他们的兑换比率达成协议的过程。谈判通常是在个人之间进行的，他们或者是为了自己，或者是代表着有组织的团体。因此，可以把谈判看作人类行为的一个组成部分。谈判的直接原因：参与谈判的各方有自己的需要，或者是自己所代表的某个组织有某种需要，而一方需要的满足又可能无视他方的需要。谈判双方参加谈判的主要目的：不能仅仅以只追求自己的需要为出发点，而是应该通过交换观点进行磋商，共同寻找使双方都能接受的方案。谈判有两种基本方法：零和谈判和双赢谈判，零和谈判指有输有赢的谈判，一方的任何收益恰恰是另一方所付出的代价，反之亦然；而双赢谈判指谈判结果找到一种双方都赢的谈判。谈判的重要性：市场经济是一种契约经济，一切有目的的经济活动和一切有意义的经济关系都要通过谈判来建立。管理者在谈判中要注意：理性分析谈判的事件；理解你的谈判对手；抱着诚意开始谈判；坚定与灵活相结合。3．企业组织内部冲突产生的根源与冲突的类型。答：(1)一般原因有三个：一是相互依赖性。如果一方的行动妨碍了另一方目标的实现，冲突就会发生。这是引起组织冲突的必要条件，而不是充分条件。二是彼此差异性。这种差异包括沟通差异，由于文化历史背景、语义、误解等造成的意见不一致；结构差异，各个层次、部门、单位的分化产生的不同看法；个体差异、各人社会背景、教育程度、阅历等的不同层次造成的价值观的不同。这是冲突形成的直接原因。三是内在机制不完善。内在机制不完善包括信息沟通不完善、资源的稀缺性、内部奖励制度不当、作为激励手段的竞争机制、外部环境发生变化以及特定事件等。不同层次冲突的产生都有其特殊的原因。可以分为个人内心冲突、人际关系冲突、团体内冲突和团体间冲突等四个层次。这四个层次冲突的原因是相互融合交织在一起的。一种原因可能同时导致两个或者所有冲突同时发生。①个人事心冲突的根源。这种冲突的根源来自外部。如，一个人被指派从事他力所不能及的工作，或者尽了最大的努力也无法完成他职位对他的要求，就会引发人们自身的压力与冲突；再如，一个组织不能够提供个人的发展机会，自身的建议经常得不到管理者认可时，也会引发冲突。②人际关系冲突的根源。人与人之间的冲突通常包括以下几个要素，如个性特征的羞异、个人在组织中的权力和地位受到威胁、组织文化导致的人们信念和价值观的差异等等。③团体内冲突的根源。如，一个领导者的领导风格直接影响到团体中其他变量，当领导者对下属区别对待时、当领导者经常改变任务结构、时间安排、程序或剥夺成员的某些权力时，都会引发冲突。再如团体规模的不断扩大和外部威胁不断减弱，等等，都会加大团体内的冲突。④团体间冲突主要来自于差异性和相互依赖，但冲突的强度却主要取决于各个子团体对某些稀缺资源的依赖程度。同时，管辖权不明也会导致团体间的冲突。(2)冲突的类型从不同的视角，有不同的分类方法，常见的有以下几种：①个人之间的冲突；②个人与组织之间的冲突；③组织之间的冲突；④组织内部的冲突；⑤垂直冲突；⑥横向冲突；⑦有害冲突：即功能失调的冲突，阻碍了组织实现目标，属于破坏性类型。⑧有益冲突：即功能正常的冲突，支持组织目标的实现，属于建设性类型。4．简述集体谈判的内容和谈判步骤。答：集体谈判是劳动者代表(通常为工会及其代表)为了维护和改善劳动条件、劳动待遇等而与管理者或雇主为明确双方之间的权力、义务关系而进行的协商和交涉活动。集体谈判是关于劳动条件和就业条件等的协商过程，所以，谈判标准的确定和实施以及谈判双方应履行的权力义务应是谈判的基本内容。一般来讲，集体谈判的内容可以分为以下三个方面：，(1)实质性规则。是指就业待遇，包括工资、工时、休假等可以转化为货币性的待遇。有关就业待遇的谈判，常常被看成是工会和集体谈判的主要目的。(2)程序性规则。是从管理权和决策权的运用方面进行谈判的内容。这一规则通过界定各类事项应如何处理以及资方、员工和工会各自的预期角色，为组织中劳资双方之间的关系提供某种确定性。(3)工作安排。集体谈判中对工作安排的详细规定主要同组织层次的谈判联系在—起。有关工作安排规范对于哪些是员工分内的工作，哪些不是其分内的工作，从而可以被员工作为正当的理由拒不执行资方(管理方)要求它们所做的工作做出认可性的规定。 谈判通常按照以下步骤进行： (1)劳资双方提出各自的要求；(2)双方削减各自的要求，以换取其他利益；(3)小组委员会调查，找出合理的解决方案；(4)双方达成非正式的解决方案；(5)双方签署正式协议。5．冲突的过程。 答：冲突过程划分为五个阶段：潜在的对立或失调、认知与人格化、行为意向、行为和结果。图14．2描绘了这一过程。 图14.2 冲突过程 6．对比建设性冲突与破坏性冲突的特点。 答：(1)建设性冲突对完成组织目标是有利的，也较容易处理。其特点： 冲突双方对实现共同目标都非常关心；②冲突双方乐于了解对方的观点、意见；③冲突双方以争论问题为中心；④冲突双方相互交换情况日益增加。(2)破坏性冲突不利于组织目标的实现，并且处理较困难。其特点：①冲突双方不愿意听取对方的观点意见；②冲突由意见的争论，转变为人身攻击为中心；③冲突双方对赢得自己观点的胜利最关心；④冲突双方互相交换减少，以致完全停止。7．群体冲突的常见后果。答：(1)在冲突群体内部造成的变化在竞争、冲突或外部威胁下的群体，会产生“同仇敌忾”、摒弃前嫌、一致对外的倾向，内部凝聚力增加。在威胁严重时，大家会感到需要一个坚定的领导，即使群体领导人变得作风专断，大家也能忍耐。大家会对群体的工作任务关心和热情起来，不能容忍懒散。对群体规范的顺从变得重要起来，会强调把群体目标置于个人目标之上，以示忠诚。(2)冲突群体之间的变化冲突会歪曲群体成员的认识，觉得“我们”就是比“他们”强，在单位里的作用和贡献比对方大。这只是认识的扭曲，其实未必真的如此。当这种认识扭曲的很严重时，就会加重对别人的错误的偏见，看“自己人”之间的差异比实际的小，看“咱们”跟“那帮家伙”的差异比实际的大。这类消极性冲突会导致群际沟通中断，进而殃及整个组织的绩效。群体冲突还会带来其他后果，但以上诸现象是最常见到。二、论述题1．有人说企业组织内最好减少冲突。试简评之。减少突方法有哪些?答：我认为这种说法并不完全正确。冲突可以分为功能正常的冲突和功能失调的冲突，而前者是支持组织的目标的冲突，属于建设性类型，冲突管理的一个方面就是要求管理者激发冲突，即在一些情境中增加冲突。(1)冲突指人们由于某种抵触或对立状况而感觉到的不一致的差异。冲突与差异是否真实存在并没有关系。只要人们感觉到差异的存在，则冲突状况也就存在。冲突产生的原因有：①沟通差异。由于文化和历史背景不同，语义困难、职解及沟通过程中的“噪音”的干扰，都可能造成人们之间意见不一致。沟通不良是产生种冲突的重要原因，但不是主要的。②结构差异。观察管理中经常发生的冲突，绝大多数是由组织结构的差异引起的。由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化，组织愈庞大、愈复杂，组织分化愈细密，组织整合就愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。 ③个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。这说明，由于沟通差异、结构差异和个体差异的客观存在，冲突也就不可避免地存在于一切组织中。从而，管理冲突的必要性突出出来。对于冲突的理解有三种不同的观点：①传统的冲突观点。认为冲突是有害的，会给组织造成不利的影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，强调管理者应该尽可能避免和清除冲突。②冲突的人际关系观点。认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定会给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。③冲突的互动作用观点。这种观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的。一些冲突支持组织的目标，它们属于建设性类型，可将其称为功能正带的冲突。而一些冲突则阻碍了组织实现目标，它们是功能失调的冲突并属于破坏性类型。功能正常和功能失调的冲突二者之间的分界并不清楚明确。没有一种冲突水平对所有条件都合适或都不合适。某种冲突的类型与水平可能会促进某一部门为达到目标而健康、积极的工作，但对于另外的部门，或同一部门不同时期，则可能是功能失调的冲突。管理者希望在组织或单位中创设一种环境，其中的冲突是健康的，不会走到病态的极端。冲突太多成太少都是不恰当的。管理者应激发功能正常的冲突以获得最大收益，但当其成为破坏力量时又要降低冲突水平。(2)管理者减少冲突的方法主要有：①谨慎地选择你想处理的冲突。管理者可能面临许多冲突。其中，有些冲突非常琐碎，不值得花很多时间去处理；有些冲突虽然很重要，但不是自己力所能及的，不宜插手；有些冲突难度很大，要花很多时间和精力，未必有好的回报，不要轻易介入。管理者应当选则员工关心、影响面大，对推进工作、打开局面、增强凝聚力、建设组织文化有意义、有价值的事件，亲自抓，一抓到底。对冲突事必躬亲的管理者并不是真正的优秀管理者。 ②仔细研究冲突双方的代表人物。是哪些人卷入了冲突?冲突双方的观点是什么？差异在哪里?双方真正感兴趣的是什么?代表人物的人格特点、价值观、经历和资源因素如何? ③深入了解冲突的根源。不仅了解公开的表层的冲突原因，还要深人了解深层的、没有说出来的原因。冲突可能是多种原因交叉作用的结果，如果是这样，还要进一步分析各种原因作用的强度。 ④妥善的选择处理办法。通常的处理办法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合柞。当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动、需要时间恢复平静时，可采用回避策略；当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略；当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方利益处理后，再慢慢做安抚工作；当冲突双方势均力敌、争执不下需要采取权宜之计时，只好双方都做出一些让步，实现妥协；当事件十分重大，双方不可能妥协，就经过开诚布公的谈判，采用对双方均有利的合作，或双赢的解决方式。2．试述冲突产生的原因和减少的方法。答：冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感觉到的不一致的差异。冲突与差异是否真实存在并没有关系。只要人们感觉到差异的存在，冲突状况也就存在。 (1)冲突产生的原因有： ①沟通差异。由于文化和历史背景不同，语义困难、误解及沟通过程中的“噪音”的干扰，都可能造成人们之间意见不一致。沟通不良是产生种种冲突的重要原因，但不是主要的。 ②结构差异。观察管理中经常发生的冲突，绝大多数是由组织结构的差异引起的：由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化；由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。为了本单位的利益和荣誉，不少管理者甚至把挑起这种冲突作为自己的职责，或作为建立自己威望的手段。几乎每位管理者都会经常面临着与同事或下属之间的冲突。 ③个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。 (2)管理者减少冲突的方法主要有： ①谨慎地选择你想处理的冲突。管理者可能面临许多冲突，其中有些冲突非常琐碎，不值得花很多时间去处理；有些冲突虽然很重要，但不是自己力所能及的，不宜插手；有些冲突难度很大，要花很多时间和精力，未必有好的回报，不要轻易介入。管理者应当选择员工关心、影响面大，对推进工作、打开局面、增强凝聚力、建设组织文化有意义、有价值的事件，亲自去抓，一抓到底。 ②仔细研究冲突双方的代表人物中哪些人卷入了冲落?冲突双方的观点是什么?差异在哪里?双方真正感兴趣的是什么?代表人物的人格特点、价值观、经历和资源因素如何? ③深入了解冲突的根源。不仅了解公开的表层的冲突原因，还要深入了解深层的、没有说出来的原因。冲突可能是多种原因交叉作用的结果，如果是这样，还要进一步分析各种原因作用的强度。 ④妥善地选择处理办法。通常的处理办法有五种：回壁、迁就、强制、妥协、合作。 1)当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动、需要时间恢复平静时，可采用回避策略； 2)当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略； 3)当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方利益处理后，再慢慢做安抚工作； 4)当冲突双方势均力敌、争执不下需要采取权宜之评时，只好双方都做出一些让步，实现妥协； 5)当事件十分重大，双方不可能妥协，就经过开诚布公的谈判，采用对双方均有利的合作或双赢的解决方式。 3．试述冲突的传统观点、人际关系观点与相互作用观点之间的关系。 答：冲突是指由于某种抵触或对立状态而感知到的不一致的差异。差异是否真实存在并 没有关系。只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。此外，此定义还包含了极端的情况，一端是微妙、间接、高度控制的抵触状况；另一端则是明显、公开的活动。 (1)对于组织的冲突有着三种不同的观点。第一种观点是冲突的传统观点，这种观点认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调。第二种观点是冲突的人际关系观点，即认为冲突是任何组织无可避免的必然产物，但它并不一定会导致不幸，而是可能成为有利于组织工作的积极动力。第三种观点也是新型的观点即冲突的相互作用观点认为，冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效运行是绝对必要的。①传统观点。早期的看法认为冲突是不利的，并且常常会给组织造成消极影响，冲突成为暴力、破坏和非理性的同义词。由于冲突是有害的，因此应该尽可能避免。管理者有责任在组织中清除冲突。从19世纪末至20世纪40年代中期，这一观点一直统治着管理学的文献。②人际关系观点。人际关系的观点认为冲突必然而不可避免地存在于所有组织之中。由于冲突是不可避免的，因此应该接纳冲突。这一观点使冲突的存在合理化；冲突不可能被消除，有时它甚至会为组织带来好处。自40年代末至70年代中期，人际关系的观点在冲突理论中占据统治地位。③相互作用观点。当今的冲突理论为相互作用的观点。人际关系观点接纳冲突，而相互作用的观点则鼓励冲突。这一理论观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。因此，它的主要贡献在于，鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。冲突的好坏取决于冲突的类型，支持组织目标，能提高组织绩效的冲突是功能正常的冲突，反之就是功能失常的冲突。对待冲突的正确态度是激发功能正常的冲突，抑制功能失调的冲突。(2)冲突的传统观点、人际关系观点与相互作用观点之间既有共同之处也有区别。它们的区别表现在：①盛行的时间不同。传统观点盛行于19世纪末到20世纪40年代中期，人际关系观点盛行于20世纪40年代到70年代，相互作用的观点是当今流行的一种关于冲突的观点。随着时代的进步和发展，人们越来越接受冲突，鼓励冲突。②对待冲突的态度不同。传统观点认为冲突是组织机能失调，人际关系观点接纳冲突，相互作用的观点则鼓励冲突。③强调的重点不同。传统观点强调管理者应该尽可能避免和清除冲突，人际关系观点强调冲突在组织中存在的必然性和合理性，相互作用的观点强调管理者要鼓励有益的冲突。三者的共同之处在于都承认组织中存在冲突。4．论述如何进行有效谈判的实施。答：(1)确定谈判策略 - 谈判有两种基本方法：分配谈判和综合谈判。二者的区别见表14．1。表14.1 分配谈判与综合谈判谈判的特点分配谈判综合谈判可能的资源被分配的资源数量固定被分配的资源数量不定主要动机我赢 . 你输我赢 . 你赢主要兴趣朴素对立相互融合或相互一致关系的焦点短时间长时间 ①分配谈判。这种谈判过程最明显的特点是，在零和条件(有赢有输)下运作。也就是说，谈判一方所获得的任何收益恰恰是谈判对方所付出的代价；反之亦然。因此，分配谈判的实质是，对于一份固定利益谁应分得多少进行协商。在分配谈判中最常引用的例子是劳资双方对工资的谈判。因为谈判双方的利益此消彼长，因而谈判双方都表现出攻击性，并把对方视为必须击败的敌手。 图14．3描述了分配谈判的策略。甲、乙作为谈判双方，均有各自希望实现的目标点，也有自己的抵触点。抵触点表明最低可接受的水平，低于该点，谈判一方会中止谈判。双方抵触点之间的区域为和解范围。如果甲、乙双方的愿望有一定的重叠，就可能存在一个和解区域，在该区域范围之内，双方的愿望均能实现。 图14.3进行分配谈判时，作为谈判一方，战术目的应在于：尽量使谈判对手达到或接近你的具体目标。通常采取的办法是：在意志和心理上击溃对手，让对手感觉到接受你的具体目标是正确选择。②综合谈判。在综合谈判中，谈判双方的利益并不完全是此消彼长，客观上存在着利益共同增长的条件。因此，与分配谈判相比，综合谈判显得更为有效，且不容易引发争端，有助于双方建立长期的合作关系。但是，现实中的谈判很少是综合谈判。综合谈判虽然推动了谈判方的合作和互利，却极有可能损害到谈判方之外的其他群体。此外，综合谈判需要具备前提条件：公开信息、坦诚相待、尊重对方需要、信任对方和灵活的谈判愿望。现实中，许多组织文化和外部环境并不具有这样的特点。(2)阻碍有效谈判的决策偏见理论研究和工作实践表明，阻碍谈判方从谈判过程中争获益的决策有：一是即使一些活动和程序不再有效，谈判方仍然投入时间、精力、金钱进行谈判；二是谈判方常常以为他们的所得必定来自于对方的付出，事实上霍综合谈判中这种情况并不存在；三是过分关注最初提供的无关信息，致使谈判者量到固定看法的限制，从而不利于对信息质量和环境评估做出准确思考；四是谈判方容易受信息提供方式的影响，并常常过于依赖已有信息，却忽视了收集更多的资料；五是由于信息不对称现象的客观存在，谈判成功一方往往认为可以获得更多的利益；六是谈判方往往对于谈判过程拥有一定的期望，不愿意接受与期望相矛盾的其他信息，结果导致在谈判中过于自信，反而降低了谈判成功的可能性。(3)开发有效的谈判技能进行有效谈判，需要重点开发以下几方面的技能。①认真研究谈判对手的情况。在谈判过程中要尽可能眵地收集对手的信息，比如，谈判对手的战略目标是什么？在行业中处于怎样的地位？经营优势与劣势是什么?在谈判中最感兴趣的问题是什么?通常采取什么样的经营战略?通常面对的顾客群体有哪些?等等。收集这些信息有助于识别对手的行为，预测其在谈判中可能做出的反应，并按照对手的兴趣寻找有效的谈判途径。②谈判中要采取主动的态度。成功的谈判实践证明，尊重谈判对手、抱着诚意进入谈判角色，在谈判中坚持不卑不亢的态度，提出合情合理的谈判条件，条款的提法易于为对方接受，并确保原则和立场不受损害，在条件允许的前提下，做出必要的、有限度的主动让步，尽可能寻找双方均可接受的方案，会从根本上打破陷入困境的谈判格局，收到积极的、建设性的谈判效果。一般情况下，在谈判过程中适当的让步可能会得到相应的回报并最终达成协议。③使谈判能够着眼于问题本身。在谈判过程中，要客观地分析谈判的内容，认真辨别信息、数据的真伪，分析冲突事件的产生根源，以及可能给双方带来的利益或损失。在谈判中应始终保持清醒的头脑，要坚持对事不对人的原则，尽可能避免感情冲动和不理智行为。即使不同意谈判对手提出的条件，也不应该用过激的言行攻击对方。把谈判理解为—种商业合作行为而不是一种感情交流行为，是保证谈判过程能够顺利进行的基本要求。④不应当过于在意最初的报价。最初的报价只是传递一种愿意谈判的意向，这些报价往往是立足于本方利益而提出的，报价方一般会预料到对方的压价行为。在谈判过程中，报价与询价是一个不断循环的过程，谈判结束后的最终条款可能与最初报价相去甚远。这是谈判过程中经常遇到的情况。因此，采取坚定与灵活相结合的原则，既坚持本方的目标和要求，又能够灵活对待双方的最初意见，将从根本上有利于把握谈判的主动权。⑤能够接纳来自第三方的帮助。当谈判双方互不相让，陷入僵局时，应当求助于第三方。通常情形下，适合充当第三方角色的，往往是谈判双方均认可的组织。这些组织可能是专业从事调停、仲裁的机构，也可能是与谈判双方均有合作关系的另一方，它们能够出面帮助谈判各方取得和解，并促使双方最终达到协议。三、案例分析某网络公司某网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自2000年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50％以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。 该公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。 研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。 [思考题] 该公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决该公司存在的冲突？ 答：冲突是指一方(包括个体、群体和组织)认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。 对于本例中，该公司的冲突有：(1)该公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，称之为纵向冲突，它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：①权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有(充分的)权力维护自身的利益。②价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工(长时间)加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。③资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强：工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。如果情况长时间没有得到控制和改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保留下来。我实在想象不出更糟的情况，可能把企业关闭比这还好。如果管理者仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命运。解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，重新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。(2)各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突，它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。产生这种冲突的原因主要有：①任务相互依赖：由于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。它们的部门间关系是团队关系。②目标不相容：各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。解决的办法也是明显的，企业通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。目前稍有规模的企业都希望上ERP项目，充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力。不过，更根本的原因是目标不相容，各部门同属于一个企业，但未能看到企业的统一目标，而只是看到各自的绩效目标。企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。这样即使自身绩效达到最优，绩效评级也不会高。不过这种做法还有一个小问题，就是如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令人失望的。企业可以考虑对主管进行恰当的培训，实在不行就要考虑换人了。 (3)吴经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突。产生这种冲突的原因也是多种的，在这里有：①人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。盖洛普对此给出两种解释：其一与当事人的独特优势相关；其二与他们当经理的动机相关。②缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信任对方，越能互相合作。吴经理心胸狭窄，总是疑心别人超越自己，抢了自己的饭碗。这会极大的影响团队的凝聚力，导致团队效率低下。③归因失误：当个体的利益受到他人的侵害，他／她就会弄清对方为什么如此行动。如果确认对方是故意的，就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会很少。没有(良性)竞争就没有进步，如果错误把良性的竞争归因为恶性的竞争，就会出现各种误会和冲突。归因行为在很大程度上依赖于人格特质与行为动机，而且，归因失误还会导致信任程度减弱。吴经理的担心其实是不必要的。 在所有的这三点原因中，人格特质是最为关键的，如果吴经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的。所以，企业只好考虑换掉吴经理，但吴经理技术一流，是企业的明星员工，如果处理不当，将有可能把吴经理赶到竞争对手那。体面的解决替换吴经理所引起的问题有多种方法，企业可以试探他的工作动机，再结合盖洛普的优势识别器把握他的人格特质(用盖洛普的话就是“标志主题”)，设计合适的报酬机制来重新吸引并激励吴经理。 第15章 组织结构基础15.1 复习笔记 一、什么是组织结构 1．组织：指存在于特定社会环境中的一系列个体为实现某种目标，按照一定的等级秩序和结构方式建立起来的人群系统。 2．组织的要素： (1)组织的有形要素：实现组织预期目标所需实施的工作；确定实施工作的人员；确定必备的物质条件；确定权责结构。 (2)组织的无形要素：共同的目标；工作的主动性与积极性；良好的沟通网络和制度；和谐的人际关系；有效配合与通力合作。 3．组织结构：指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 设计组织结构时，考虑的六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规化。 (1)工作专门化：指在组织中工作任务被划分成若干步骤来完成的细化程度。 (2)部门化：指对工作单元进行合并的基础。 (3)命令链：指一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它明确指出谁要向谁报告工作。 (4)控制跨度：指决定了一个组织要设置的层级和配备的管理者的人数。 (5)集权化：指组织中决策权集中于一点的程度。这个概念中只包括正式权威，即某个岗位所固有的内在权力；分权化：指较低层级的人员参与做出决策的过程，或他们实际上拥有一定的决策自主权。 (6)正规化：指在组织内部，工作实行标准化的程度。一种工作的正规化程度越高，意味着从事该工作的人对于工作内容、工作时间、工作手段的自主权越低。 4．三种常用的组织设计形式： (1)简单结构 其特点：结构不复杂，部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一个人手中，正规化程度低，是一种“扁平式”的组织。 (2)官僚结构 其特点：由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威，控制跨度窄，通过命令链进行决策。 (3)矩阵结构 其特点：突破了统一指挥的框架，在矩阵结构中，员工有两个上司——职能部门经理和产品线经理。因此，它的命令链是双重的。 二、组织设计的一些新方案 1．团队结构：指管理层运用工作团队作为协调组织活动的核心方式时的结构。 特点：打破了部门界限，并把决策权下放到工作团队水平上，此结构形式要求员工既是通才又是专才。 2．虚拟组织：指当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。 特点：(1)虚拟组织使得传统的企业界限模糊化； (2)虚拟组织具有流动性、灵活性的特点； (3)虚拟组织是建立在当今发达的信息网络基础之上的企业合作； (4)虚拟组织在运行过程中运用并行工程而不是串行工程来分解和安排各个参与企业要做的工作； (5)虚拟组织一般在技术上占有优势； (6)虚拟组织可以看作是一个企业网络。 ． 3．无边界组织：指组织寻求的是削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工作团队。 特点：成员的等级秩序降到了最低点，可以围绕组织的工作流程来组织活动，还有利于打破组织和客户间的外在界限和地理障碍。 三、为什么组织结构存在差异 1．机械模型 特点：广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络(主要是自上而下式的沟通)和基层员工几乎不参与决策。 2．有机模型 特点：结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作，组织正规化程度较低，拥有全面完整的信息网络(不仅有自上而下的沟通，还使用水平沟通以及自下而上的沟通)，员工高度参与决策过程。 3．创新战略 指在意义性和独特性上的创新，并不意味着一种表面上对过去形式做出改变的简单战略。组织类型属于有机结构，具有结构松散、工作专门化程度低、正规化程度低、分权化特点的组织最适合于创新战略。 4．成本最小化战略 指组织实行严格的成本控制，限制不必要的发明和营销费用，压缩销售基本产品价格的战略。组织类型属于机械结构，具有控制严密、广泛的工作专门化、正规化程度高随高度集权化特点的组织最适合于成本最小化战略。 5．模仿战略 指组织试图充分利用创新战略和成本最小化战略这两种战略的优势，寻求风险最小化而利润最大化的机会的战略。组织类型属于有机结构和机械结构的融和，具有松散搭配。，对于目前的活动控制较严，但对创新活动控制较松特点的组织最适合于模仿战略。 6．组织规模 组织规模指组织的人数。组织的规模越大，组织结构就会趋于复杂和规范化。 7．技术 指组织把投入转化为输出的方式，每个组织都至少拥有一种技术，从而把人、财、物等资源转化为产品或服务。 8．环境 组织所处的环境包括在组织外部可能对组织绩效造成潜在影响的各种机构和力量，其中 典型的有供应商、客户、竞争者、政府管理机构和公众压力群体等等。。 组织环境存在三个关键维度：容量、易变性和复杂性。 环境容量指环境中可以支持组织成长和发展的过程；易变性维度反映了环境的不稳定程 度；复杂性指环境各要素之间的异质性和集中化的状况。 四、组织设计与员工行为 组织结构的特点影响着员工行为，反过来员工自身的特点影响着组织结构中的要素，能对组织结构做出重要的解释。 五、组织设计应用 1．组织设计的原则 ①目标明确原则；②稳定性与适应性相结合的原则；③集权与分权相结合的原责权对等原则；⑤统一指挥原则。 2．影响因素 (1)组织战略；(2)组织规模；(3)技术；(4)环境。 3．部门设计的常用方法 (1)按照人数的多少设计部门；(2)按照时间划分部门；(3)按照职能划分部门；（4）按照产品标准划分部门；(5)按照地区标准划分部门。 六、传统企业组织结构的类型 1．直线式组织结构 每一级主管人员都不设参谋机构，向上级负责并直接指挥下级。 2．直线职能式组织结构在直线式组织结构的每一领导层中设置必要的职能管理部门，以协助该层次管理工作。 3．事业部制结构 按照企业生产的产品或各个不同市场建立的事业部。 4．矩阵制结构 在矩阵结构中，员工有两个上司——职能部门经理和产品线经理。 七、当代企业组织结构变化的新趋势 1．重心两极化 主要原因：市场环境的变化。 2．外形扁平化 主要原因：电子计算机和互联网络在企业生产经营中的应用。 3．运作柔性化 主要原因：外部环境变化以大大高于工业经济时代的变化数量级的速率变化。 4．整体形态创新 主要原因：市场变化快、技术进步快、产品研制开发难度加大。 15.2 课后习题讲解 一、简答题 1.为什么工作专门化并非提高生产率的不竭之源？ 答：工作专门化指在组织中工作任务被划分成若干步骤来完成的细化程度。工作专门化的实质是，一个人无法完成整个工作，因而需要把工作分解成若干步，每一个个体完成其中一个步骤。其核心就是，每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。工作专门化并非提高生产率的不竭之源，原因是：在某些工作领域，由于工作专门化而造成的“不经济”因素——表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等，超过了它带来的经济优势。这种情况下，通过扩大而不是缩小工作活动的范围，才可以提高劳动生产率。因此，通过让员工从事不同的工作，允许他们从事完整的工作，以及让他们加入到需要相互交换工作技能的团队中这些方式，会大大提高他们的产出和工作满意度，工作专门化并不是提高生产率的不竭之源。2．如果其他条件都相同，控制跨度宽和控制跨度窄哪一种更有效?为什么?答：控制跨度指一名主管可以有效指挥的下属数量，在很大程度上决定了一个组织要设置的层级和配备的管理者的人数。当其他条件都相同时，控制跨度宽比控制跨度窄更有效。原因如下：(1)其他条件相同，控制跨度窄的管理层次会比控制跨度宽的层次多，因而管理成本会大大增加。例如，有两个组织，都有4 100名基层操作员工。如果一个控制跨度为4，另一个为8，那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层，并且可以少配备800人左右的管理人员。如果管理者的平均年薪为50 000美元，则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省4 000万美元。显然，就成本来说，控制跨度宽的组织效率更高。(2)控制跨度窄使组织的垂直沟通更加复杂；并且，管理层次增多也会减慢决策速度，并使高级管理层趋于隔离状态。(3)控制跨度过窄容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。3．管理层可以采取哪些方式进行部门化?答：部门化指对工作单元进行合并的基础。管理层可采取五种方式进行部门化，具体如下：(1)根据职能划分部门，其适用于所有类型的组织。例如，一家制造业的管理者通过把工程、财会、生产、人事和采购方面的专业人员划分到不同部门中来组织工厂；一家医院拥有的职能部门可能包括研究部、护理部和财务部等等。(2)根据组织生产的产品类型进行工作任务的部门化。例如，宝洁公司就是这样组织它的产品线的。每一项主要的产品(例如，汰渍洗衣粉、帮宝适婴儿、纸尿裤、Charmin纸类卫生用品和品客暑片)都由一位高层经营者管辖，他对该产品的全球活动承担所有责任。 (3)根据地域进行划分。例如，就营销工作来说，可以根据地域分为东、西、南、北四个分区，实行分片负责。 (4)根据过程进行部门化。例如，假设你到一家州立机动车辆管理办公室去办理驾驶执照，在得到驾照之前，你可能要去好几个部门。在某个州，申领驾照必须经过三个步骤，每个步骤由一个独立部门负责：机动车管理部进行核查；执照部负责具体工作；财务部负责收费。 (5)根据顾客的类型进行划分。例如，微软公司最近围绕四类客户市场进行了重新组织：个体消费者、大型公司、软件开发商和小型企业。 在大型组织在进行部门化时，可能会综合运用上述介绍的各种方法。 答：(1)矩阵结构是一种流行的组织设计方案，是两种部门化形式的融合——职能部门化和产品部门化。矩阵结构最明显的特点在于，它突破了统一指挥的框架。在矩阵结构中，员工有两个上司——职能部门经理和产品线经理。因此，它的命令链是双重的。其优点：①当组织的各种活动比较复杂但又互为依存时，矩阵结构有助于各种活动之间的协调。②矩阵结构可以减少“官僚主义现象”——因为双重权威可以避免组织成员只忙于保护本部门利益而忽视组织整体目标的现象。③有利于对专业人员进行高效配置，实现规模经济的优势。其劣势：会带来混乱，使组织增加争权夺利的倾向，并给员工带来较大压力。消除了统一指挥后，模糊性会大大增强，这样就容易导致冲突。(2)当为了实现职能部门化和产品部门化的互补时管理层可以采用这种方式。职能部门化的主要优势在于把同类专业人员组织在一起，从而最大程度地降低了所需人员数目，在生产不同产品时可以实现具体资源的集中和共享。其主要不足在于，需要协调好不同专业人员之间的工作任务，使他们在预算范围内按时完成任务，而这是一件很困难的事。产品部门化的优势与劣势和职能部门化的优、劣势正好相反，它有利于专业人员之间的协调，使他们在预算范围内按时完成任务。另外，与产品有关的各种活动都有着清晰的职责范围。但是，它以活动和费用的重复为代价。此时，管理层采取矩阵结构可以扬二者之长，避二者之短。
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